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A série ISO 9000 é concentração de normas que formam um modelo de gestão

da qualidade para organizações que podem certificar os seus sistemas de gestão da
qualidade através de organismos de certificação.
Foi elaborada através de um consenso internacional sobre as práticas que uma
empresa pode tomar a fim de atender os requisitos de qualidade do cliente. A ISO 9000
não fixa metas para serem atingidas pela empresa, a própria empresa é quem estabelece
as metas a serem atingidas.

História da ISO 9000

Antes da ISO 9000

Durante a Segunda Guerra Mundial ( Século XX ), as empresas Britânicas de

alta tecnologia apresentavam diversos problemas com a qualidade dos seus produtos, na
época muitas bombas acabavam explondindo dentro das empresas no momento da
fabricação ou no transporte. A solução adoptada foi começar a solicitar aos fabricantes
procedimentos de fabricos e ainda que fossem por escrito, por forma a garantir que
estavam a ser seguidos.
O nome desta norma era BS 5750, conhecida como uma norma de gestão,
porque além de especificar como se produzia também especificava como as empresas
geriam o processo de fabrico.
Em 1987, o governo britânico persuadiu a Organização Internacional de
Normalização ( ISO ) para adoptar a BS 5750 como norma padrão internacional. A BS
5750 tornou-se a ISO 9000.

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Versão 1987

ISO 9000:1987 tem a mesma estrutura da norma britânica BS 5750, com 3

modelos do sistema de gestão da qualidade, a selecção do modelo era baseada nas
actividades da organização;
- ISO 9001:1987 – Modelo da garantia da qualidade para projecto,
desenvolvimento, produção, montagem e prestação de serviços.
- ISO 9002:1987 - Modelo de garantia da qualidade para produção, montagem
e prestação de serviços.
- ISO 9003:1987 – Modelo de garantia da qualidade para inspecção final e
teste.

Versão 1994

ISO 9000:1994 modelo de garantia da qualidade, por meio de acções

preventivas, ao invés de inspecção final. Nesta primeira edição acabou tendo um
problema, pois as empresas acabavam criando e implementando os seus próprios
requisitos e acabaram gerando diversos manuais e procedimentos, e começaram a
burocratizar a ISO e criando muito papel. Algumas empresas adaptavam e
implementavam processos que podiam na prática atrapalhar o sistema da qualidade.

Versão 2000

ISO 9000:2000 combina as 3 normas 9001, 9002 e 9003 numa agora chamada
de 9001. Os processos de projecto e desenvolvimento são requeridos apenas para
empresas que de facto investem na criação de novos produtos. A versão 2000 procura
fazer uma mudança radical na forma de pensar estabelecendo o conceito de controlo de
processo antes e durante o processo.
A versão 2000 também exige o envolvimento da direcção da empresa, para fazer
a integração da qualidade dentro da empresa definindo um responsável pelas acções da
qualidade.

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Outro objectivo era melhorar o processo por meio de medição, indicadores para
medir a efectividade das acções e actividades desenvolvidas.
A principal mudança da norma foi a introdução da visão de foco no cliente.
Antes o cliente era visto como externo à organização, agora o sistema de gestão
da qualidade considera o cliente dentro do sistema da organização.
A qualidade é considerada como uma variável de multiplas dimensões e definida
pelo cliente.

Versão 2005

ISO 9000:2005 foi a única norma lançada no ano 2005, esta norma descreve os
fundamentos de sistema de gestão da qualidade, que constituem o objkecto da familia
ISO 9000, e define os termos a ela relacionados. É aplicável a organizações que querem
vantagens através da implementação de um sistema de gestão da qualidade;
organizações que buscam a confiança nos seus fornecedores.
As normas ISO 9001 e 9004 estão na versão 2000.

Versão 2008

ISO 9001:2008 a nova versão da norma ISO 9001 está em DIS ( Draft
Internacional Standart ) é apenas um rascunho, mas já podem ser considerada como
versão final da norma, pois em apenas alguns pontos foran identificados mudanças
significativas.
A nova versão da norma foi elaborada para ter mais compatibilidade com a
familia da norma ISO 14000 e as alterações realizadas deram maior compatibilidade
com as traduções e melhor entendimento e interpretação.

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Os diferentes tipos de normas

A norma NP EN 45020:2001 define norma como um documento, estabelecido

por consenso e aprovado por um organismo de normalização reconhecido, que define
regras, linhas de orientação ou caracteristicas para actividades ou seus resultados,
destinados à utilização comum e repetida, visando atingir um grau óptimo de ordem,
num dado contexto. As normas deverão ser baseadas nos resultados consolidados da
ciência, tecnologia e da experiência, visando a optimização de beneficios para a
comunidade.

As normas definem caracteristicas de bens ou serviços, tais como os níveis de

qualidade ou de eficiência, a segurança ou as dimensões. Deve registar-se que, embora,
normalmente, a sua aplicação não seja obrigatória, as normas têm hoje um papel
relevante nas relações industriais e comerciais. A utilização de uma marca de
conformidade com as normas dá, aos consumidores, uma determinada garantia de
qualidade dos respectivos bens e serviços.

Existem várias tipologias das normas:

a) A tipologia estrutural que estabelece a distinção entre norma de meios e norma
de resultados.
b) A tipologia funcional que distingue os diferentes tipos de normas consoante o
seu conteúdo
c) A tipologia administrativa que distingue as normas consoante a sua classificação
administrativa nas várias colecções de normas nacionais. Aqui inclui-se as
normas nacionais ( NP, BS, etc ), as regionais ( EN, etc ) e as internacionais
( ISO, IEC, etc )

Presentemente, o avanço da liberalização do comércio mundial e a interpenetração

dos vários sectores industriais levaram a uma inversão no sentido do
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desenvolvimento da actividade normativa, nos dominios de interesse geral. Assim,
os trabalhos de normalização sobre assuntos de interesse mundial são, normalmente,
desenvolvidos sob direcção da ISO e, quando apresentam interesse para a
normalização europeia, são acompanhados no seio do CEN. AS normas eleaboradas
a este nível são, posteriormente, adoptadas como normas nacionais, pelos
respectivos Organismos Nacionais de Normalização ( ONN ) e, finalmente,
consagradas nos procedimentos internos dos diferentes sectores industriais e
empresas.

A ISO ( Organização Mundial de Normalização ), criada em 1947, é uma

federação mundial de organismos nacionais de normalização de cerca de 130 países,
à razão de um organismo por país, tendo um caracter não governamental. A ISO
colabora estreitamente com a Comissão Electrotécnica Internacional ( IEC ) em
todos os assuntos de normalização electrotécnica.

Normalmente, o trabalho de elaboração das normas internacionais é confiado às

comissões técnicas da ISO ( ISO/TC ) e suas subcomissões técnicas ( ISO/TC/SC
). Cada organismo membro, interessado num assunto para o qual foi constituida uma
comissão, tem o direito de se fazer representar nessa comissão. Organizações
internacionais, governamentais e não governamentais, em cooperação com a ISO,
participam também nesse trabalho.

Os projectos de normas internacionais ISO/DIS e ISO/FDIS adoptadas pelas

ISO/TC são submetidas aos organismos membros para votação. A publicação como
Norma Internacional requer aprovação de pelo menos 75% dos organismos
membros votantes. A ISO elabora normas desde 1 de Janeiro de 1972. Deve ser
registado que, entre 1951 e aquela data, os documentos normativos elaborados
tinham apenas o estatuto de recomendações ( ISO/R )

A ISO, para além da publicação de normas, promove a elaboração de outros

documentos normativos:

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- Especificações de acesso público ( ISO/PAS ) – documento normativo
representando o consenso, no seio de um grupo de trabalho ( WG ). Normalmente a
decisão de publicação de uma PAS é tomada no inicio dos trabalhos, ao mesmo
tempo que decorre a aprovação da proposta de um novo estudo.
- Especificação técnica ( ISO/TS ) – documento normativo representando o
consenso técnico, no seio de uma comissão ISO. A decisão da sua elaboração pode
ser tomada no começo dos trabalhos de uma TC/SC, com a aprovação de nova
proposta de trabalho
- Relatório técnico ( ISO/TR ) – documento informativo contendo informações de
um tipo diferente daquelas que são, normalmente, objecto de um documento
normativo. Os ISO/TR podem ser documentos inicialmente destinados a tornare-se
normas, mas que não obtiveram os níveis de aprovação requeridos ou simplesmente
documentos que descrevem as orientações da normalização em dominios
particulares.

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Processo de elaboração de normas e produtos ISO

Comporta 6 fases:

- Fase 1 – Proposição
Apresentação de propostas de novos assuntos de trabalho

- Fase 2 – Preparatório
Apresentação de projectos ( Drafts ) de trabalho:
AWI – Estudo aprovado ( Approved Work Item )
AWI Amd – proposta aprovada de emenda
AWI TR ou TS – Proposta aprovada de relatório técnico ou especificação
técnica
WD – Projecto de trabalho ( Working draft )
WD Amd – Projecto de trabalho de uma emenda
WD TR ou TS – Projecto de trabalho de um relatório técnico ou especificação
técnica.

- Fase 3 – Comissão
Exame e aprovação de projectos ( drafts ) de comissão com vista à sua
subcomissão como projectos de Norma Internacional ( DIS )
CD – Projecto de comissão ( Committee Draft )
CD Amd – Projecto de comissão de uma emenda
CD Cor – Projecto de comissão de uma corrigenda técnica
CD TR ou TS – Porjecto de comissão de um relatório técnico ou de uma
especificação técnica
DTR – Projecto de relatório técnico
PD Amd – Projecto de emenda proposta

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- Fase 4 – Inquérito
Distribuição dos projectos de Norma Internacional ( DIS ), pelos organismos
membros da ISO, para análise e votação
DIS – Projecto de norma internacional ( Draft Internacional Standard )
Damd – Projecto de emenda
FCD – Projecto de comissão final
FPDISP – Projecto final de perfil normalizado internacional proposto

- Fase 5 – Aprovação
Distribuição dos projectos finais de Norma Internacional ( FDIS ), pelos
organismos membros da ISO, para votação final
FDIS – Projecto final de norma internacional ( Final Draft Internacional
Standard )
FDAmd – Projecto final de emenda
PRF – Prova de uma nova norma internacional
PRF Amd – Prova de uma emenda
PRF TTA – Prova de uma avaliação de orientações tecnológicas
PRF TR ou TS – prova de um relatório técnico ou de uma especificação técnica
PRF Suppl – Prova de um suplemento

- Fase 6 – Publicação
Publicação de documentos normativos sob a forma de:
ISO – Norma Internacional
TR ou TS – Relatório técnico ou Especificação técnico

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Alguns aspectos de normalização europeia ( CEN ou

CENELEC )

O CEN ( Comité Europeu de Normalização ), criado em 1961, é uma

sssociação internacional de carácter cientifico e técnico composta pelos organismos
nacionais de normalização dos paises membros da união Europeia e de outros paises
europeus. Os membros do CEN e do CENELEC são igualmente membros da ISO e da
IEC.

A normalização europeia ( EN ) constitui um forum insubtituivel para organizar

e facilitar os contactos entre os diversos intervenientes económinoc na europa. Um dos
meios que dispõem o CEN e o CENELEC é constituido pela transposição para o nível
europeu das normas internacionais da ISO e da IEC. O CEN e o CENELEC promovem,
simultaneamente, a aplicação das normas internacionais nos diferentes paises.
Os trabalhos técnicos são executados, em geral, por Comissões Técnicas
( CEN/TC ), sendo a publicação de normas EN antecedida pela elaboração de
projectos de normas europeia ( prEN )

Alguns aspectos da normalização nacional ( IPQ )

O IPQ ( Instituto Português de Qualidade ), criado em 1986, é o organismo nacional

que gere e desenvolve o Sistema Português da Qualidade ( SPQ ) – enquadramento
legal de adesão voluntária para os assuntos da qualidade.

Cabe ao IPQ coordenar directamente ou com a colaboração de Organismos de

Normalização Sectorial ( ONS ) por ele reconhecidos, a actividade normativa
nacional. As normas portuguesas ( NP ) são, regra geral, elaboradas por Comissões
Técnicas de Normalização ( CT ), nas quais participam especialistas representando
todas as partes interessadas. O IPQ reconhece entidadas públicas e privadas ou mistas
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como ONS, em dominios especificos, proporcionando ás CTs o apoio necessário ao seu
regular funcionamento.

As normas portuguesas ( NP ) podem ser elaboradas directamente pelas CTs

ou resultar da adopção de normas regionais ou internacionais, com a elaboração das
respectivas versões portuguesas ( NP EN, NP EN ISO ou NP ISO )

Actualmente, a elaboração directa de normas portuguesas ( NP ), no seio das

CTs, apenas se justifica em dominios de interesse nacional. Neste âmbito, cada CT
começa por elaborar anteprojectos de norma ( aNP ) que, depois de aprovados pelo
organismo que constitui essa CT, são transformados em projectos de norma ( prNP ) e
sujeitos a inquérito público. Terminado o prazo de inquérito e caso os comentários
recebidos não obriguem a submeter um prNP a novo inquérito, o documento é enviado
ao ONN para aprovação e homologação.

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ISO 9001:2000

1- Escopo (1.1 Generalidades)

A norma especifica requisitos do SGQ para:
� demonstrar a capacidade da organização de consistentemente fornecer produto que
atenda aos requisitos do cliente & requisitos regulamentares aplicáveis
� aumentar a satisfação do cliente através da aplicação eficaz do sistema, incluindo
processos para sua melhoria contínua e garantia de conformidade com os requisitos do
cliente e requisitos regulamentares aplicáveis
NOTA: Produto = produto pretendido para o cliente ou requerido
por ele

1.2 Aplicação
� Os requisitos são genéricos
� Os requisitos podem ser excluídos se não puderem ser aplicados, devido à natureza
da organização e a seu produto
� As exclusões devem:
*Não afetar a capacidade ou responsabilidade de fornecer produto conforme
*Ser limitadas à cláusula 7
(Cl.4.2.2 “detalhes & justificativa de qualquer exclusão a serem incluídos no manual da
qualidade”)
� Conformidade com a ISO 9001 não pode ser declarada, se as exclusões excederem o
que foi dito acima.

x3. Termos e definições

Produto = Resultado de processo
Nota : quatro categorias genéricas de produto:
• hardware
• software
• serviços
• materiais processados
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4.1 Requisitos Gerais

=> Estrutura e documentação
Estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ e continuamente melhorar sua
eficácia de acordo com a norma.
� Identificar os processos necessários para o SGQ
� Determinar a sequência e interação de processos
� Determinar os critérios & métodos para assegurar a operação e o controle eficazes
dos processos
� Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para dar suporte à
operação e à monitoração dos processos.

� Medir, monitorar e analisar processos

� Implementar ações necessárias para atingir os resultados planeados e a melhoria
contínua
� Gerenciar os processos de acordo com a norma
� Assegurar o controle de processos terceirizados e que afetem a conformidade do
produto
� Identificar o controle dos processos terceirizados dentro do SGQ
Nota: Os processos necessários ao SGQ incluem os processos da atividade de
gestão, a provisão de recursos, a realização e a medição do produto
Contém: Finalidade, escopo, interações, métodos, controles e indicadores, recursos.
Formatos comuns: Fluxograma, Mapa de processos, Matriz.

4.2 Requisitos de documentação

4.2.1 Generalidades
A documentação SGQ deve incluir:
� Política da qualidade
� Manual da Qualidade
� Objetivos da qualidade
� Procedimentos documentados requeridos pela norma (quais?)
� Documentos requeridos pela organização para assegurar os processos eficazes de
planejamento, operação & controle
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=> planos, cronogramas, relatórios, etc
� Registros da qualidade requeridos pela norma

4.2.1 Generalidades
Nota 1- procedimento documentado significa que ele deve ser estabelecido,
documentado, implementado e mantido
Nota 2- Extensão da documentação pode diferir devido a:
• Tamanho & tipo de organização (Ex.: actividades regulamentadas)
• Complexidade & interação dos processos (Ex.: alta tecnologia)
• Competência do pessoal (Ex.: melhor competência=maior simplicidade)
Nota 3 - A documentação pode estar em qualquer tipo de meio

4.2.2 Manual da Qualidade

O manual da qualidade deve incluir como mínimo :
O escopo do SGQ inclusive detalhes e justificativas das exclusões
� Procedimentos documentados ou referência a eles
� Descrição entre os processos do SGQ

4.2.3 Controle de Documentos

Procedimento documentado incluindo:
� Aprovação de documentos antes da edição
� Análise crítica e atualização conforme necessário
� Identificação das alterações
� Documentação legível e prontamente disponível
� Garantia das versões relevantes de documentos aplicáveis disponíveis nos locais de
uso.
� Identificação e distribuição controlada dos documentos de origem externa
� Documentos obsoletos tenham seu uso não pretendido evitado e sejam identificados,
se mantido para fins de informação ou histórico

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4.2.4 Controle de registos
� Registos devem ser estabelecidos e mantidos.
� Registos devem ser legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis.
� Procedimento documentado para controle da identificação, armazenamento,
protecção, recuperação, tempo de retenção e disposição dos registos da qualidade

5- Responsabilidade da Gestão de topo

5.1 Comprometimento da alta administração
5.2 Foco no Cliente
5.3 Política da Qualidade
5.4 Planejamento
5.4.1 Objetivos da Qualidade
5.4.2 Planejamento do SGQ
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação
5.5.1 Responsabilidade e autoridade
5.5.2 Representante da Administração
5.5.3 Comunicação interna
5.6 Análise Crítica pela alta administração
5.6.1 Generalidades
5.6.2 Entrada da análise crítica
5.6.3 Saída da análise crítica

5.1 Comprometimento da Gestão de topo

Fornecer evidência do comprometimento com o desenvolvimento, implementação e
melhoria do SGQ através da:
� comunicação da importância de atender aos requisitos do cliente a aos requisitos
estatutários e regulamentares
� estabelecimento da política e dos objectivos
� análises crítica pela Gestão de topo
� provisão de recursos

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5.3 Política da Qualidade

a) Apropriada aos objetivos da organização.
b) Comprometimento para estar em conformidade com & continuamente melhorar a
eficácia do SGQ.
c) Estrutura para estabelecer & analisar criticamente os objetivos da qualidade.
d) Comunicada e entendida dentro da organização.
e) Que seja analisada criticamente quanto à sua continuada pertinência

5.4.1 Objectivos da Qualidade

� estabelecer os objectivos da qualidade nas funções e níveis relevantes
� objectivos devem ser mensuráveis & consistentes com a política da qualidade
� incluem aqueles necessários para atender aos requisitos do produto {ver 7.1(a)}
� documentados { ver 4.2.1(a)}

5.4.2 Planeamento da Qualidade

� Planejamento do SGQ é realizado para atender aos requisitos citados em 4.1, bem
como aos objectivos da qualidade.
� A integridade do SGQ deve ser mantida quando alterações forem planeadas e
implementadas

5,5 Responsabilidade, autoridade e comunicação

5.5.1 Responsabilidade e autoridade
Funções e suas inter-relações, responsabilidades e autoridade devem ser definidas e
comunicadas dentro da organização

5.5.2 Representante da administração

Membro da administração que tem responsabilidade e autoridade (“delegado do SGQ”)
que incluem:
� assegurar que os processos necessários para que o SGQ seja estabelecido,
implementado e mantido
� relatar sobre o desempenho do SGQ incluindo-se as necessidades de melhoria

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� assegurar a promoção da conscientização das necessidades & requisitos do cliente
Nota: responsabilidade pode incluir a ligação com as partes externas em relação ao SGQ

5.5.3 Comunicação Interna

Assegurar apropriada comunicação dentro da organização em relação aos processos de
SGQ e a sua eficácia.
Instituir canais de comunicação para manter o pessoal devidamente informado sobre a
eficácia do SGQ

5.6 Análise crítica pela alta administração

5.6.1 Generalidades
Análise crítica do SGQ pela Gestão de topo a intervalos planeados para:
� assegurar a pertinência, adequação e eficácia do SGQ
� avaliar oportunidades de melhoria
� avaliar a necessidade de mudança no SGQ, inclusive da política & dos objectivos da
política
NOTA: Não exige procedimento documentado.

5.6.2 Entrada da Análise Crítica

Analisar criticamente o desempenho e as oportunidades de melhoria em relação a:
� resultados de auditoria
� retorno de informação do cliente
� desempenho do processo e conformidades do produto
� situação das ações preventivas e corretivas
� acções de acompanhamento das análises anteriores
� mudanças que poderiam afectar o SGQ
� recomendações para melhoria

5.6.3 Saída da análise crítica

Saída deve incluir acções relativas a:
� Melhoria da eficácia do SGQ e seus processos
� Melhoria do produto

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� Necessidades de recursos
Os resultados da análise crítica pela Gestão de topo devem ser registrados

6- Gestão de Recursos
6.1 Provisão de Recursos
6.2 Recursos Humanos
6.2.1 Generalidades
6.2.2 Competência, conscientização e treinamento
6.3 Infra-estrutura
6.5 Ambiente de Trabalho

6.1 Provisão de Recursos

Determinar & prover os recursos necessários para:
� Implementar, manter o SGQ e continuamente melhorar a sua eficácia
�Aumentar a satisfação do cliente

6.2 Recursos Humanos

6.2.1 Generalidades
Pessoal que executa trabalho que afeta a qualidade do produto deve ser competente com
base em educação apropriada, treinamento, habilidades e experiência.

Considerações sobre competência:

� Futuras demandas.
�Gestão antecipada e necessidades de substituição da força de trabalho.
� Alterações nos processos e equipamentos.
�Competências individuais necessárias.
� Requisitos estatutários e regulamentares, normas, directivas, etc..

6.2.2 Competência, conscientização e formação

� Determinar a competência necessária
� Prover formação ou tomar outra acção para atender a essas necessidades
� Avaliar a eficácia das acções tomadas

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� Assegurar que a equipa esteja consciente da relevância e importância de suas
actividades e da sua contribuição para atingir os objectivos
�Manter registos apropriados de educação, formaçao, habilidades e experiência

6.3 Infra-estrutura
Identificar, prover e manter a infra-estrutura necessária para atingir a conformidade do
produto. Infra-estrutura inclui, por exemplo:
� edifícios, espaços de trabalho & instalações associadas
� equipamentos, hardware & software
� serviços de apoio

6.4 Ambiente de Trabalho

Determinar e gerenciar o ambiente de trabalho necessário para atingir ao conformidade
do produto.

6.4 Ambiente de trabalho

Factores Humanos
• Métodos criativos
• Oportunidades para maior envolvimento das pessoas
• Regras de segurança e orientação
• Ergonomia
• Relação interpessoal, confiança, humor
• Instalações especiais para as pessoas

7- Realização do Produto
7.1- Planejamento da realização do produto
7.2- Processos relacionados ao cliente
7.3 -Projeto & desenvolvimento
7.4- Aquisição
7.5 -Produção & provisão de serviço
7. -Controle de dispositivos de medição e monitoramento
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7.1 Planeamento da realização do produto
O planeamento deve determinar conforme apropriado:
• Objetivos da qualidade e os requisitos do produto
O QUÊ FAZER?
• A necessidade de estabelecer processos, documentos e recursos específicos para o
produto
COMO FAZER?
• Actividades de verificação e validação e critérios de aceitação
ESTÁ BOM?
• Registos

7.2 Processos relacionados ao cliente

7.2.1- Determinação dos requisitos relativos ao produto
7.2.2 - Análise critica dos requisitos relativos ao produto
7.2.3 - Comunicação com o cliente
7.2.1 Identificação de requisitos relativos ao produto
A organização deve determinar:
• requisitos especificados pelo cliente, inclusive as atividades de entrega e pós-entrega
(É a transformação dos requisitos do cliente em especificações)
• requisitos não especificados, mas necessários para o uso especificado ou conhecido
(Ex.: itens de segurança, cortesia, manuseio, etc)
• requisitos estatutários e regulamentares relativos ao produto
• quaisquer requisitos adicionais

7.2.2 Requisitos de análise crítica relativos ao produto

Analisar criticamente os requisitos antes do comprometimento de fornecer produto e
assegurar que:
• Os requisitos do produto estejam definidos.
• As diferenças entre a oferta & contrato estejam resolvidos.
• A organização tenha a capacidade de atender aos requisitos.

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7.2.3 Comunicação com o cliente

Determinar e implementar arranjos eficazes para a comunicação com os clientes em
relação a:
• Informações sobre o produto
• Cotação, contrato e tratamento de pedido, inclusive alterações
• Retorno de informação do cliente, inclusive reclamação

7.3 Projecto e Desenvolvimento

7.3.1 Planejamento de projecto e desenvolvimento ( 4.4.1, 4.4.2 e 4.4.3)
7.3.2 Entradas de projecto e desenvolvimento ( 4.4.4)
7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento (4.4.5)
7.3.4 Análise Crítica de projecto e desenvolvimento (4.4.6)
7.3.5 Verificação de projecto e desenvolvimento (4.4.7)
7.3.6 Validação de projecto e desenvolvimento (4.4.8)
7.3.7 Controle das alterações de projecto e desenvolvimento (4.4.9)

7.4.1 Processo de Aquisição

• Assegurar que o produto adquirido atenda aos requisitos

• Tipo e extensão do controle dependem do efeito que o produto adquirido possa ter

sobre a realização do produto ou sobre o produto final

• Avaliar e selecionar fornecedores com base na capacidade deles de fornecer produto

conforme

• Estabelecer critérios para seleção, avaliação e reavaliação de fornecedores

• Resultados da avaliação e quaisquer ações necessárias devem ser registradosas

7.4.3 Verificação de Produto Adquirido

Estabelecer e implementar a inspeção ou outras actividades necessárias para assegurar a
conformidade do produto adquirido.

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Quando a organização ou seu cliente propõe a verificação nas instalações do fornecedor,
a organização deve especificar nas informações de aquisição
* arranjos de verificação
* métodos de liberação do produto

7.5 Produção e provisão de serviço

7.5.1 Controle de produção e provisão de serviço.
7.5.2 Validação de processos para produção e provisão de serviço.
7.5.3 Identificação e rastreabilidade.
7.5.4 Propriedades do cliente.
7.5.5 Preservação de produto.

7.5.1 Controle de produção e provisão de serviço

Planejar e realizar a produção & a provisão de serviço sob condições controladas,
incluem, conforme aplicável:
a) disponibilidade de informações descrevendo as características de produto.
b) disponibilidade de instruções de trabalho - 4.9 (a)
c) o uso de equipamentos adequados - 4.9 (b)
d) disponibilidade e uso de dispositivos de medição & monitoração- 4.11(a)
e) implementação de monitoração e medição - 4.9 (d)
f) a implementação de atividades de liberação, entrega e pós- entrega- 4.10.4 & 4.15.6 e
4.19

7.5.2 Validação de Processos

Processos onde o resultado não é verificado e/ou quando as deficiências possam tronar-
se aparentes somente após a entrega, devem ser validados para demonstrar a capacidade
de atingir os resultados planejados. Arranjos devem ser estabelecidos para esses
processos incluindo, conforme aplicável:
critérios para análise crítica e aprovação dos processos
• aprovação de equipamentos
• qualificação de pessoal
• uso de métodos e procedimentos definidos
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• requisitos de registros
• revalidação

7.5.3 Identificação e rastreabilidade

• Quando apropriado, identificar o produto através de meios adequados em todo o
processo de realização (4.8)
• Identificar a situação com s relação aos requisitos de medição e monitoração (4.12)
• Quando a rastreabilidade for requerida, controlar e registar a identificação exclusiva
do produto (4.8- rastreabilidade)

7.5.4 Propriedade do Cliente

• Cuidado com a propriedade do cliente, enquanto estiver sob o controle da organização
u sendo utilizado pela organização.
• Identificação, verificação, proteção & salvaguarda da propriedade do cliente para
utilização ou incorporação.
• Qualquer propriedade que seja perdida, danificada ou julgada inadequada deve ser
registrada & relatada ao cliente.
Nota: a propriedade do cliente inclui a propriedade intelectual.

7.5.5 Preservação do Produto

• Preservar a conformidade do produto durante o processamento interno e a entrega final
ao destino pretendido
• Incluir identificação, manuseio , embalagem, armazenamento e protecção
• Isso se aplica às peças componentes de um produto

7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoração

•Determinar monitoração e medição a serem feitas & os dispositivos de medição e
monitoração necessários para fornecer a evidência da conformidade do produto
•Assegurar que a medição e monitoração sejam realizadas consistentemente com os
requisitos de monitoração e medição.
•Pertinência do software de medição/monitoração deve ser confirmada antes do uso.

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7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoração
• Calibrar ou verificar os dispositivos de medição e monitoração (DMM) em intervalos
especificados ou antes do uso, frente a padrões nacionais e internacionais. Quando tais
padrões não existirem, registrar a base de verificação.
• Ajustar ou reajustar, conforme necessário.
• Identificar para possibilitar a determinação da situação da calibração.
• Salvaguardar os DMM de ajustes que invalidem a calibração.
• Proteger os DMM contra danos e deterioração durante o manuseio, manutenção &
armazenamento
• Registrar os resultados de calibração
• Avaliar e registrar a validade dos resultados anteriores, quando o dispositivo for
encontrado fora de calibração

8- Medição, análise e melhoria

8.1 Generalidades
8.2 Monitoração/medição
8.2.1 Satisfação do cliente
8.2.2 Auditoria interna
8.2.3 Monitoração & medição de processos
8.2.4 Monitoração & medição do produto
8.3 Controle de produto não conforme
8.4 Análise de dados
8.5 Melhoria
8.5.1 Melhoria contínua
8.5.2 Ação corretivo
8.5.3 Ação preventiva

8.2.1 Satisfação do Cliente

• A organização deve monitorar a informação relativa à percepção do cliente no que diz
respeito a se a organização atendeu ou não aos requisitos do cliente.
• Os métodos para obter e utilizar essa informação devem ser determinados.

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8.2.2 Auditoria interna

Conduzir auditorias internas em intervalos planejados para determinar se :
* O SGQ está em conformidade com os arranjos planejados, com os requisitos da norma
e os requisitos da organização.
* O SGQ está eficazmente implantado e mantido.
Planejar o programa de auditoria considerando:
* situação e importância dos processos e das áreas
* resultados de auditorias anteriores
Definir os critérios de auditorias, seu escopo, freqüência e metodologias
Selecionar os auditores para assegurar objetividade e imparcialidade.
O auditor não deve auditar seu próprio trabalho.

8.2.3 Monitoração e medição de processos

• Aplicar métodos adequados para monitorar e, quando aplicável, medir os processos de
SGQ
� Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos de atingirem os
resultados planeados.
� Quando os resultados planeados não forem atingidos, correções e acções corretivas
devem ser tomadas para assegurar conformidade do produto.

8.3 Controle de produto não conforme

• O produto não conforme deve ser identificado e controlado para evitar o uso não
pretendido ou a entrega.
• Procedimento documentado para definir controlos, responsabilidade e autoridade.
• Quando a não conformidade for detectada após a entrega, tomar a acção apropriada.

8.2.4 Monitoração e Medição de produto

• Monitorar e medir as características do produto para verificar conformidade nos
estágios apropriados dos processos de realização, de acordo com os arranjos planejados.

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• Evidências de conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida. Os
registos devem indicar a(s) pessoa (s) autorizada (s) para liberação do produto.
• A liberação ou entrega não deve prosseguir até que todos os arranjos planeados
tenham sido satisfatoriamente concluídos, a menos que de outra forma aprovado por
autoridade competente e, quando aplicável, pelo cliente.

8.4 Análise de dados

• Determinar, coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a pertinência e
eficiência de SGQ e avaliar onde melhoria contínua do SGQ possa ser feita.
• Dados oriundos de medição e monitoração e outras fontes relevantes
• Analisar dados para fornecer informações sobre:
• satisfação do cliente
• conformidade em relação aos requisitos do produto
• características do processo, produto e suas tendências, inclusive oportunidades para
acção preventiva
• fornecedores

8.5 Melhoria
8.5.1 Melhoria Contínua
A organização deve continuamente melhorar a eficácia do SGQ através do uso de:
• política da qualidade
• resultados da auditoria
• análise de dados
• acções corretivas
• acções preventivas
• análise crítica pela alta administração

8.5.2 Acção Corretiva

A organização deve tomar acções para eliminar as causas de não conformidade para
prevenir a repetição.
Acções corretivas apropriadas ao impacto do problema.
Procedimento documentado deve definir os requisitos para:

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• analisar criticamente as não conformidades ( inclusive as reclamações de cliente)
• determinar as causas das não conformidades
• avaliar a necessidade de acção corretiva
• determinar e implementar a ação necessária
• registrar os resultados da acção tomada
• analisar criticamente a acção corretiva tomada

8.5.3 Acção Preventiva

As organizações devem determinar a acção para eliminar as causas de não
conformidades potenciais para prevenir a ocorrência.
Ações apropriadas ao impacto do problema potencial
Procedimento documentado deve definir os requisitos para:
• determinar as não conformidades potenciais e suas causas
• avaliar a necessidade de acção preventiva
• determinar e implementar a acção necessária
• registrar os resultados da acção tomada
• analisar criticamente a acção tomada.

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DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE

(Quality Function Deployment)
É um processo sistemático para priorizar e traduzir necessidades dos clientes em
acções apropriadas, a cada estágio, desde a pesquisa e desenvolvimento até a venda e
distribuição

O QFD permite os seguintes benefícios:

· redução do tempo de desenvolvimento (bem ou serviço);

· redução do número de mudanças de procjeto;
· redução das reclamações de clientes;
· redução de custos/perdas associadas;
· redução dos problemas e mal-estar entre funcionários;
· aumento da comunicação entre funções/áreas;
· aprimoramento das especificações;
· maior vantagem competitiva sobre concorrentes.

O QFD usa os conceitos de Engenharia Simultânea e Trabalho de Equipas

Multifuncionais rompendo as barreiras entre departamentos

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ETAPAS NO QFD

REQUISITOS DO CLIENTE
(A Voz do Cliente)

REQUISITOS DE PROJECTO
Características Substitutas de Qualidade

CARACTERÍSTICAS DAS PEÇAS

Determinar Características Criticas das Peças

OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
Determinar Parâmetros Críticos de Processo

REQUISITOS DE PRODUÇÃO
Determinar Requisitos Críticos de Controle

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DADOS DO CLIENTE
Uma das melhores maneiras de entender as necessidades declaradas e não
declaradas dos clientes é ir ao local onde estes usam o produto e observar as suas
reacções de satisfação e insatisfação.

Técnicas que podem ser utilizadas:

• Observação directa
• Filmagem
• Gravação
• Entrevista direta
• Conversa informal
• etc.

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A CASA DA QUALIDADE

A casa da qualidade é obtida pelo cruzamento da tabela dos requisitos do cliente (ou
da qualidade exigida) com a tabela das características de qualidade, como ilustrado na Figura
abaixo. O resultado obtido deste cruzamento é, portanto, o triângulo “A” e a aba “C” que
compõem a tabela dos requisitos dos clientes. O triângulo “B” e a aba “D” compõem a tabela
das características de qualidade. O quadrado “Q”, interseção das duas tabelas, é denominado
”matriz de relações”.

A Q C

A casa da qualidade pode ser definida como a matriz que tem a finalidade de executar
o projecto da qualidade, sistematizando as qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes por
meio de expressões linguísticas, convertendo-as em características substitutas e mostrando a
correlação entre essas características substitutas (características de qualidade) e aquelas
qualidades verdadeiras. Pela definição dada acima, percebe-se que a casa da qualidade funciona
como um sistema. A entrada desse sistema é a voz do cliente, na forma de expressões
linguísticas. O processo pode ser claramente visto como o conjunto das três actividades
relacionadas a seguir: a sistematização das qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes; a
transformação das qualidades exigidas pelos clientes em características de qualidade
(características técnicas ou características substitutas); e a identificação das relações entre as
qualidades verdadeiras e as características de qualidade. A saída do sistema consiste nas
especificações do produto, ou seja, no conjunto de características técnicas do produto com suas
respectivas qualidades projetadas essa forma, pode-se entender que a tabela dos requisitos dos

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clientes (horizontal) é a entrada da casa da qualidade e a tabela das características de qualidade
(vertical) é a saída do sistema.

Matriz
Correlações
Características Grau Avaliação Qualidade
Qualidade Importância Clientes
Metas-Alvo Planejada

Plano Qualidade
Interno Empresa

Índice Melhoria
Nossa Empresa
Concorrente X
Concorrente Y

Peso Absoluto
Peso Relativo
Necessidades

Ponto Venda
Requisitos
Clientes

Futuras
Cliente

Matriz de
Relações Geral

Peso Absoluto
Peso Relativo
Nossa Empresa Avaliação
Concorrente X
Concorrente Y Técnica
Dificuldade Técnica
Qualidade Projetada
Peso Corrigido Absoluto
Peso Corrigido Relativo

Os requisitos dos clientes são as expressões linguísticas dos clientes convertidas

(qualitativamente) em necessidades reais. Devem ser obtidos, em pesquisas de mercado
e em publicações técnicas.

Identificação do grau de importância - Cliente. Consiste na identificação do grau de

importância que os clientes dão a cada requisito. Normalmente é obtido directamente com os
clientes, que atribuem uma “nota” a cada requisito. Essa nota obedece uma escala numérica
pré-determinada, que segundo AKAO (1996), pode ser relativa ou absoluta. A escala é relativa
quando o cliente indica a importância de cada requisito em comparação aos demais. A escala é
absoluta quando o cliente analisa a influência de cada requisito na sua decisão de compra do
produto, sem compará-lo com os demais.

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A pesquisa com escala relativa é mais fácil para o cliente quando há poucos requisitos a serem
comparados, mas torna-se complicada quando o número de requisitos é maior. Nesse caso, é
melhor optar-se por uma escala absoluta.

A avaliação competitiva do Cliente é uma pesquisa de mercado quantitativa que busca

identificar como os clientes percebem o desempenho do produto actual da empresa, em
comparação com os principais concorrentes. A utilização do produto actual da empresa
justifica-se pelo alto grau de conhecimento que a equipa deve ter sobre aquele produto.
A equipa deve saber exactamente qual é o seu desempenho e quais são as suas
características que determinam esse desempenho.

A voz dos clientes deve ser transformada em características de qualidade. As

características de qualidade são características técnicas, ou características substitutas,
para o produto final. A análise dessas duas afirmações leva a percepção que as
características de qualidade são os requisitos dos clientes (ou qualidades verdadeiras)
transformadas em características de projecto (características substitutas). Tais

características de projecto, têm que ser mensuráveis por definição .

As metas-alvo tem dois objectivos. O primeiro é determinar se as características da

qualidade são mensuráveis.
O segundo é indicar qual o tipo de raciocínio que leva à fixação do valor ideal para cada
característica de qualidade

Matriz de correlações
É o tecto da casa da qualidade. Esta matriz cruza as características da qualidade entre si,
sempre duas a duas, permitindo identificar como elas se relacionam

Matriz de relações.
Esta matriz é a interseção da tabela dos requisitos dos clientes com a tabela das
características de qualidade, não sendo, portanto, um dos elementos da segunda.

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CUSTOS DA QUALIDADE

Os custos da qualidade - classificação dos custos da qualidade (o quê?)

Existe alguma discrepância entre os autores, no que concerne a classificação dos custos
da qualidade, cinco classificações:

Primeira classificação (vide, por exemplo, Robert Fey & J. M. Gogue):

• Custos da prevenção (ou da conformidade): são os custos com recursos humanos e

materiais que têm por objectivo prevenir falhas/defeitos/anomalias; ou, por outras
palavras, que têm por objectivo permitir que tudo saia bem à primeira vez. Exemplos:
formação dos
trabalhadores; manutenção do equipamento.
• Custos da detecção (ou da avaliação): são os custos com recursos humanos e
materiais
relacionados com ensaios e inspecções destinados a verificar se a qualidade está a ser
mantida ou, por outras palavras, destinados a detectar falhas. Podem ser:
• da detecção interna - avaliação da qualidade/detecção de falhas em bens, serviços e
processos, no interior da organização;
• da detecção externa - avaliação da qualidade/detecção de falhas em inputs (matérias,
mercadorias e serviços) recebidos do exterior da organização.
• Custos das falhas (ou dos defeitos ou, ainda, das anomalias): são os resultantes da
incapacidade de um produto para satisfazer as exigências da qualidade ou, por outras
palavras, são os custos adicionais que a organização tenha e os proveitos que deixe de
ter, por causa das falhas. Podem ser:
• das falhas, interno - resultantes da incapacidade de um produto para satisfazer as
exigências
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da qualidade, antes do seu fornecimento; por exemplo, reparação de defeituosos e
inspecção dessa reparação;
• das falhas, externo - resultantes da incapacidade de um produto para satisfazer as
exigências da qualidade, após o seu fornecimento; por exemplo, pagamento de
indemnizações devido a um serviço mal prestado ao utente ou perda de um cliente por
insatisfação do mesmo face ao bem vendido/serviço prestado pela empresa.

Segunda classificação (vide, por exemplo, Robert Fey & J. M. Gogue);

• Custos da gestão da qualidade engloba os custos:

• de funcionamento do Departamento da Qualidade;
• das actividades de qualificação;
• da elaboração dos métodos de avaliação/detecção;
• da avaliação/detecção;
Reportando à classificação anterior, estão aqui considerados os custos associados à
prevenção e à detecção.
• Custos das falhas.
• Custos da não-qualidade - abrange os custos da detecção e das falhas.

Terceira classificação (vide, por exemplo, Lesley & Malcolm Munro-Faure):

• Custos da prevenção
• Custos da não-qualidade (ou, da não-conformidade) - abrange os custos da detecção e das
falhas.

Quarta classificação (vide, por exemplo, Oriol Amat);

• Custos da qualidade - abrange os custos da prevenção e da detecção, ou seja, os

necessários para assegurar que o produto seja fornecido de modo a satisfazer as
necessidades dos utilizadores e que os trabalhadores não se sintam desmotivados por
razões ligadas à qualidade do seu trabalho.
• Custos da não-qualidade - custo das falhas.

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Quinta classificação (vide, por exemplo, Yves Peyraut);

• Custos da prevenção.
• Custos da função qualidade - custo da detecção.
• Custos das falhas.

Em Portugal, existe a Norma Portuguesa (NP 4239) - bases para a quantificação dos
custos da qualidade, de 1994, que classifica os custos da qualidade em:

1. Custos de prevenção e de avaliação

1.1. Custos de prevenção
1.2. Custos de avaliação
1.2.1. Avaliação interna
1.2.2. Avaliação externa
2. Custos das falhas
2.1. Falhas internas
2.2. Falhas externas
A norma supracitada contém, ainda, explicações claras e pertinentes relativas às várias
rubricas de custos.
Independentemente das classificações supracitadas ou de quaisquer outras, é importante
salientar que os custos da qualidade são detectáveis ao nível das várias categorias de
custo sistematizadas pela contabilidade analítica de exploração.

Para quê calcular os custos da qualidade?

Como calculá-los? Quem os deve calcular?

O cálculo dos custos da qualidade tem por finalidade reduzi-los globalmente e, deste
modo, contribuir para optimizar os custos da organização. Reportando ao espaço euro-
atlântico e ao período que decorre desde o final dos anos 70 até ao presente, esta
optimização é essencial para a sobrevivência de um número crescente de empresas,
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confrontadas com a dificuldade em aumentar os proveitos ou, até, em mantê-los; devido
ao facto de se verificar, cumulativamente:
• um menor crescimento da produtividade e consequentes restrições nos aumentos
salariais; logo, na procura interna;
• uma acréscimo da concentração do rendimento nacional;
• a manutenção de uma procura insuficiente por parte da generalidade da população dos
países menos desenvolvidos economicamente.

O cálculo dos custos da qualidade deve, necessariamente, integrar-se num sistema

global de gestão da qualidade: sem enquadramento, dificilmente haverá apuramento
credível dos custos. Para além do sistema referido, o cálculo dos custos da qualidade
(ex-post e ex-ante) obriga à existência de:
• sistema de contabilidade, geral e analítica;
• documentação técnica e comercial (por exemplo, do serviço de assistência pós-venda,
em relação às reclamações);
• inquéritos internos e externos (por exemplo, procurando resposta à pergunta: porque
razão deixou de ser cliente?).

O Departamento Financeiro deve ser a entidade responsável pelo cálculo dos custos da
qualidade.

Haverá, todavia, que instruir este departamento sobre os esquemas de relevação que
ponham em destaque o relacionamento entre custos e qualidade; o que exige capacidade
de diálogo e, consequentemente, conhecimento mútuo das questões em causa: da parte
do Departamento Financeiro, sobre o tema “qualidade” e, especificamente, sobre os
custos que lhe estão associados; da parte de outros intervenientes, sobre o sistema de
informação contabilística existente na organização.

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Algumas questões complicadas na determinação dos custos da qualidade

Exemplos de custos adicionais ou proveitos perdidos, decorrentes do factor “qualidade”,

cujo cálculo é mais exigente em termos do sistema de informação organizacional:

• acções no âmbito da qualidade executadas ocasionalmente por trabalhadores não

pertencentes ao Departamento da Qualidade;
• repartição de salários referentes a mão-de-obra indirecta;
• perda de clientes efectivos;
• perda de clientes potenciais, devido à falta de prestígio dos produtos ou ao atraso na
colocação dos bens nos pontos de venda;
• custos financeiros adicionais ou proveitos financeiros perdidos devido a existências
insuficientes, excessivas ou obsoletas, por erros na previsão da procura; a créditos
excessivos, por incapacidade de seleccionar os clientes;
• horas extraordinárias, motivadas por falhas;
• lay-out excessivo, decorrente do mau planeamento da actividade.

Cumulativamente, é necessário ter em atenção os seguintes aspectos:

• não é considerado custo de detecção/avaliação os ensaios integrados no normal
processo de fabrico; assim como a pesquisa de defeitos em lotes rejeitados, a qual
integra o custo das falhas;
• não é considerado custo das falhas o custo dos defeituosos que sejam
tecnologicamente impossíveis de suprimir; assim como o custo das reparações
imputáveis aos fornecedores;
• deve deduzir-se ao custo das falhas o valor do material incluído nos bens defeituosos
que possa ser reaproveitado.

Em princípio, a fim de evitar complicações eventualmente insanáveis, o custo das falhas

deve ser imputado ao segmento da organização (secção homogénea, por exemplo) no
qual foram detectadas e reparadas essas falhas; o que pode causar algum mal-estar nesse
segmento... Paralelamente, há que identificar a causa das anomalias e o segmento da
organização responsável pelas mesmas; e, se aquele que detecta as anomalias devolver
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os bens defeituosos para o responsável por esses defeitos, então é a este último
segmento da organização que se deve imputar o custo.

Atenção, também, aos desperdícios/resíduos/refugos/defeituosos e aos métodos

utilizados pela contabilidade analítica para a valorização dos mesmos; pois,
especialmente se estes componentes da produção forem extraordinários, haverá aqui,
com elevada probabilidade, custos da qualidade.

Finalmente, defrontamo-nos com a questão dos custos intangíveis e dos custos

economicamente inevitáveis.
Custos intangíveis são uma realidade que também existe na gestão da qualidade, quer
por serem impossíveis de calcular quer por os custos de cálculo serem superiores aos
próprios custos intangíveis. Ora, no custo das falhas estão frequentemente presentes os
custos intangíveis. Por exemplo:
• pode ser impossível ou muito dispendioso medir o impacto negativo sobre a fidelidade
de um cliente, decorrente de um mau serviço que a empresa lhe prestou;
• e como medir - pelo menos, em condições de custo aceitáveis - os clientes perdidos na
sequência do atraso na colocação dos bens nos pontos de venda, motivado pelo mau
funcionamento do serviço de distribuição?
Por seu turno, os custos economicamente inevitáveis são os custos de montante inferior
ao necessário para os eliminar. Se os intangíveis são aceites como não apuráveis, os
economicamente inevitáveis devem ser apurados.

Relação entre custos da qualidade

Objecções à análise tradicional dos custos da qualidade

Tradicionalmente, quando as organizações superam a fase do desinteresse face ao tema

“qualidade” passam para uma outra fase em que a preocupação com este tema se esgota
no despoletar de ensaios e inspecções destinados a verificar se a qualidade pretendida se
mantém. O custo da detecção aumenta, mas verifica-se diminuição do custo das falhas
internas e externas: os ensaios e a inspecção bloqueiam a saída de bens, ou a prestação
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de serviços, defeituosos e, inclusive, o seu avanço ao longo do processo produtivo e o
consequente acréscimo de elementos de custo.
Posteriormente, se as organizações continuarem a evoluir neste domínio, entram numa
outra fase em que assumem uma clara atitude preventiva. O custo de prevenção
aumenta, mas verifica-se diminuição do custo das falhas internas e externas, bem como
do custo da detecção: existindo prevenção, não só se reduzem as falhas como, também,
se dispensa trabalho de detecção.
A relação entre o percurso evolutivo de cada um destes custos e a evolução do custo
total da qualidade é objecto de polémica.
A análise tradicional dos custos, quer a curto quer a médio/longo prazos, considera a
existência de um decréscimo do custo médio até um determinado valor mínimo,
representativo de uma quantidade produzida considerada como optimizadora dos custos.
Porquê? No curto prazo, porque o aumento da quantidade produzida vai “diluindo” os
custos fixos; no médio/longo prazo porque o aumento da quantidade produzida acresce
a possibilidade de divisão do trabalho com o consequente aumento da eficiência laboral
(notar o pressuposto “taylorista” que está subjacente a este raciocínio), bem como a
possibilidade de utilização de outros equipamentos cujo rácio produtividade/custo é
mais elevado.
Ultrapassando esta quantidade produzida que minimiza o custo médio, este começa a
aumentar.
Porquê? No curto prazo porque a “diluição” dos custos fixos característicos de uma
dada capacidade instalada é mais do que compensada pelo acréscimo dos custos
variáveis (por exemplo, com o pagamento de horas extraordinárias); no médio/longo
prazo por deseconomias de escala derivadas da quebra da eficiência de gestão. A
aplicação da lógica tradicional, com as necessárias adaptações, aos custos da qualidade,
traduz-se na construção de um gráfico em que, a um acréscimo da curva representativa
do somatório dos custos de prevenção e de detecção corresponde um decréscimo da
curva representativa do custo das falhas. Atendendo à inclinação das curvas
supracitadas, num determinado ponto verifica-se o valor mínimo do custo total da
qualidade. Na perspectiva dos custos, esse ponto corresponde ao nível óptimo de
qualidade.

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A esta análise contrapõe-se a denominada análise dinâmica, que admite a possibilidade
de um permanente decréscimo do custo total da qualidade (será um decréscimo até ao
custo zero?). Este raciocínio fundamenta-se no pressuposto, segundo o qual o aumento
do custo de prevenção é mais do que compensado pela consequente diminuição dos
custos de detecção e das falhas - logo, o custo total da qualidade diminui
permanentemente e, inclusive, a implantação de uma cultura de qualidade na
organização permite que, a partir de certa altura, o próprio custo da prevenção também
diminua. Assim, a cada vez maior satisfação das necessidades do utilizador e a
progressiva melhoria da imagem social da organização é compatível com uma
permanente redução do custo total da qualidade.

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