Exemplo

Atividade TQM de uma Empresa de

Fabricação

1
10 8 6 4 2 0 No. de pessoas (%)

Administração
Serviço de Ecritório

Pesq. & Des. Desenho de Produtos Pesquisa e Des./Projetos

Desenvolviment
Pré-produção
Produtos
Experimentação
Trial manufacture Experiment
Projetos P.T. P.T / F.D.
Produção
F. Fabricação
Preparação
D. Fabricação J

Controle de Produção
50% P.C. Recebimento Entregas Processamento /
Fabricação
Processamento Montagem/ Inspeção Montagem
（ fábrica)
Inspeção
Q.C. Manutenção
Q.C. / Manutenção
Tarefa Especial Tech.
Preparação Desenvolvimento Outros
Outros Produção Produto Administração
Fabricação Total

100 80 60 40 20 0
2
Fig. 1.5 Organização
 Divisão de
Planejamento
Promoção de atividades de garantia de
Divisão de Dept. Qualidade qualidade para novos produtos, promoção de
Garantia de controle de qualidade
Qualidade Dept. Inspeção Inspeção produtos finais

Sede Div. Engenharia Garantia de qualidade de projetos

Regional Div. A
Dept. Controle Controle de novos
Div. Fabricação Produtos,
De Produção
Controle Produção
Dept. Engenharia Planejamento processo
process
Div. B Produção fixadores, ferramentas
ee inspeção
Dept. Inspeção
Peças Inspeção material entr

Dept. Fabricação1 Fabricação diária

Dept. Fabricação 2

3
Fig. 1.6 : Estrutura Organizacional de uma Sede Regional (Papéis)
 Sistema de Controle
de Qualidade de
Projetos Garantia de
・ Parâmetro Projeto Qualidade de
・ Tolerância Projeto Projetos
・ D.R.
・ FMEA, FTA
・ Teste de

Planejamento
confiabilidade
・ Controle pontos Projeto Ótimo
importantes Qualidade para
Sistema de Controle atender às
de Qualidade da necessidades do
Fabricação cliente
・ Projetos
・ Parâmetro Projeto
・ Tolerância Projeto
・ Invstigação
competência do
processo
Garantia da
Desenvolvimento do Projeto

・ FMEA Processo Qualidade de

・ Inspeção automática, Fabricação
dispositivos à prova
Técnicas de Produção

de erro
・ Rede QA
triagem, debugging
Fabricação

Teste de
confiabilidade
・ Controle pontos Criação de
importantes Projetos de
・ Círculos QC Qualidade Ótima
・ Avaliação de
habilidades
Fig.1.7 : Visão Geral das Atividades de Garantia de Qualidade

Sistema de Avaliação
de Controle de
Qualidade
Promoção de Atividades Consistentes de Garantia de Qualidade
Criação de Qualidade para Atender às necessidades dos Clientes

・ Diagnóstico QC
・ Reunião garantia
qualidade Garantia de
・ Reunião melhoria Qualidade do
4

auditoria de qualidade Atendimento

Pós-Atendimento
 Planejamento
Desenvolvimento.Projeto
Técnicas de
Produtos com produção
•projeto mais para criar produtos
com design mais

Técnicas de Produção
• adequado
apropriado
Produzir
produtos
atraentes com
Técnicas de
custos
produção para
atraentes
estabelecer um
Criar o sistema

Produção
sistema
de linha de
de produção
produção
eficiente
mais eficiente

Fig. 1.8 : Papel da Engenharia de Produção

5
 1 2 3 4 5 6 7

Planejamento e
Desenvolvimento
Projeto
Técnicas de
Produção
Instalações

Planejamento Desenvolvimento Produção

Projeto
Técnicas de
Produção
Instalações
Produção

6
Fig. 1.9 : Atividades Sistemáticas do Projeto até a Produção
 Metas

Desenvolvimento de técnicas de produção

de produtos com projetos ótimos

Redução do período de desenvolvimento

através transposição de elos

7
 Atividades Necessárias para a Garantia de
Qualidade
a) Controle de Qualidade do Projeto
* Função de Qualidade Confiável ・・・ Utilização de função
de Qualidade
* Projeto confiável ・・・ Especificações de parâmetros,
especificações de tolerâncias
* Garantia de qualidade confiável ・・・ Análise de projeto,
FMEA ,FTA, Ｃ ontrole dos pontos importantes

* Confirmação de qualidade confiável ・・・ Teste de

confiabilidade

8
b) Controle de Qualidade de Fabricação
* Criação de processos de fabricação confiáveis
・・・ Especificação de parâmetros, especificação de
tolerância, investigação da capacidade do processo
* Garantia de qualidade confiável
・・・ QFD Processo, FMEA processo, garantia de
qualidade durante todo o processo, controle dos
pontos importantes, teste de confiabilidade durante
preparação para produção
* 100% inspeção dos processos críticos
・・・ Testagem automática, dispositivos à prova de erros,
sistema de triagem, sistema de debugging
* Força de trabalho confiável ・・・ Círculos QC, avaliação
de habilidades 9
Projeto
Determinação das especificações
Determinação do fluxo de produção
Determinação das condições do processo de fabricação Processo de fabricação
Determinação das especificações de qualidade
Padrões operacionais Prensas
Padrões de inspeção Quadro de QC do Padrões operacionais bobinas
Processo Padrões operacionais corte
Padrões operacionais moagem
Padrões operacionais montagem

Tabela QC Processo
Process Nome Padrões de Padrões de Controle Contramedidas Comentári
No o Processo Fabricação de Qualidade do no caso de os
Processo anomalias

Padrões controle processo

Ferramentas de medição
Condições operacionais

Método de amostragem
Fixadores, ferramentas

Pessoas responsáveis

Pessoas responsáveis
Padrões operacionais

Padrões de inspeção
Pessoa responsável

Pessoa responsável
Características de
qualidade
máquinas
Registros

Registros
Padrões

10
Fig. 1.10 De QFD de Processo para Tabela de QC processo
c) Avaliação das Atividades de Controle de Qualidade

* Avaliação da qualidade do produto Reunião QA

(Avaliação do resultado)
Sistema Auditoria
• Avaliação da organização de
de Qualidade
Garantia de Qualidade
(Avaliação do processo de Diagnóstico QC
Garantia de Qualidade)

11
 Tabela 1.4 Sistema de Garantia de Qualidade
Quality Assurance
Passo Engineering Department Manufacturing Department
Department

Avaliação Requisitos
Engenharia
Planejamento

Preparação Função Qualidade

Produto

Planejamento Produto Especificações

Qualidade
Designação Controle Inicial
de Fabricação

Análise de Projeto Fase Zero/ Garantia de Qualidade Fase Zero

Produto/Protótip

Projeto Produção FMEA/FTA

Projeto

Auditoria Qualidade/ Pesquisa Tecnologia de

Protótipo Teste Confiabilidade Produção
Primeira Análise de Projeto/ 1a Reunião Garantia de Qualidade

Desenhos
Requisitos Departamento QC
Fabricação
12
 Sistema de Garantia de Qualidade (cont.)
Departamento Departamento
Passo Departamento Fabricação
Engenharia Garantia de Qualidade

Planejamento do Processo

Planejamento Máq. e ferramentas

Preparação do

FMEAProcesso
Especificações de
Produto

Inspeção Preparação de Máq. Tabela Controle

Ferramentas de Processo
QA. Network
Padrão
Operacional
Auditoria Estudo capacidade Treinamento
Qualidade/ Teste PilotProcesso
Production trabalhadores
Produção em

Confiabilidade
2a Revisão Projeto/ 2a Reunião Garantia de Qualidade
Massa

Avaliação Qualidade do
Produção em Massa (Estágio
Processo
Inicial)
3a Revisão Projeto/3a Reunião Garantia de Qualidade
Liberação do controle inicial de
fabricação
Auditoria
Produção em Massa (rotina) 13
Qualidade/Teste
Confiabilidade
 É interessante realizar design de parâmetro para garantir a confiabilidade
do produto
Características demanda

Características demanda

Características demanda
Ruído entre produtos Ruído externo Ruído por deterioração
(Variação das peças e materiais (Condições ambientais, como (Deterioração e desgaste
p/ produzir os mesmos produtos) temperatura, umidade, voltagem e por uso)
condições de uso

Variação dos itens Condições existentes Período especificado

1,B1 e C1, parâmetros estáveis de projeto para atender às características de demanda

Fig. 1.11 : Conceito de Parameter Design (Projeto de 14

Estabilidade)
 (Passo)
Desenvolvimento

Projeto Plano de teste de confiabilidade

*1 – Testar as
condições que levaram
Protótipos Reunião 0 DR, 0 QA ao fracasso. Checar a
aplicabilidade do
Teste de *1 produto em ambientes
Teste de confiabilidade produtos de uso.
confiabilidade
Planejamento do
Processo Primeiro DR, 1ª Reunião QA

Teste Produção
em massa

*2 *2 – Checar a confiabilidade
Teste Teste de confiabilidade dos produtos usando a causa de variações
confiabilidade produzidos em massa por fabricação
Produção em DR Secundário, Reunião QA
massa Secundária

Teste Teste de confiabilidade dos produtos

confiabilidade produzidos em massa
Processo
mudança de
projeto
15
Fig.1.12 : Estrutura do Teste de Confiabilidade
 Tabela 1.5 Reuniões QA
Planejamento Produto

1a Reunião QA • Planejar o produto que irá satisfazer os consumidores.

Projeto Produto
• Atingir metas de qualidade.
2a Reunião QA • Especificações de Qualidade Importantes
Projeto protótipo/ fabricação/
teste/ avaliação • Confirmação Qualidade do Projeto
• Avaliação do grau em que foram atingidas as metas de
3a Reunião QA qualidade
Preparação produção • Estipular critérios de controle de qualidade

• Garantir a capacidade da máquina e do processo

Teste produção/avaliação • Confirmação dos processos e métodos de inspeção
4a Reunião QA • Confirmação da qualidade de fabricação e da
capacidade do processo
Produção em Massa (estágio • Busca da qualidade de fabricação
inicial)
• Garantir a qualidade de materiais e peças recebidas
5a Reunião QA
• Confirmação qualidade novos produtos
Produção em Massa 16
 Plano de Produto

o de padrões de
Estabeleciment

Uso de informações sobre

qualidade

capacidade do processo
Projeto Produto
・ Div. Engenharia Produção
・ Div. Fabricação Equipamentos
・ Div. Controle Qualidade Teste Produto
・ Div. Fabricação
Pré-produção em
massa
Verificação da capacidade do
processo
Produção Estágio
・ Análise de causa e efeito Inicial
・ Melhoria do processo
・ Padronização, avaliação

QA do equipamento
Produção Estágio Produção normal
Equipamentos

Planejamento
Planejamento

Pré-Produção
Equipamento

Fabricação
Processo

Manutenção e
Ajustes
Projeto

Inicial
melhoria da
capacidade do
processo

Div. fabricação

Uso de informações sobre

capacidade do processo QA do produto
17
Fig. 1.14 : Estrutura de Verificação da Capacidade do Processo
 d+▲

RESULTADO DO ESTUDO SOBRE CAPACIDADE DO PROCESSO

d-▲ d d+▲ comprimento

Limites de tolerância

d-▲ d+▲
d 18
Fig. 1.15 Controlando as Variações das Características do Processo
 A

Tolerância
C

60m
B

× × ○
Desenvolver equipamentos
com alta capacidade Controlar o valor médio
de processo das variações
(b) Local de produção
(a) Engenheiros de projeto

Fig. 1.16 Papéis dos engenheiros de projeto e operadores de equipamentos

19
 FMEA Processo Construir qualidade de projeto no processo

Investigação para atingir metas

Estudo do processo
(testando as máquinas)
Especificação • Contramedidas para combater
Facility procurement
Projeto
problemas mostrados por FTA
Fabricação • Cálculo de confiabilidade

Investigação da capacidade Testar capacidade de quantidade e

do processo qualidade das instalações

Produção estágio inicial Modificação, ajuste e correção das

Antes da produção em massa instalações para produção estável

Transferir papel de manutenção Transferir para Divisão de Produção

p/ Divisão de Produção após treinamento sobre manutenção e
estabelecer organização PM

Fig. 1.17 Garantir a confiabilidade das 20

instalações de produção
 Quadro 1.6 PROGRAMA DE TREINAMENTO DE ENGENHEIROS
Funcionário Curso Conteúdo Horas/ Participante
s
ENGINEER TRAINING PROGRAM
Frequencia
Funcionário Curso • Conceitos de QC (H × Dia)
novo Introdutório • Estatística 8×1 Todos
• Análise de dados
Geral Curso Básico • Método Estatístico
QC • Fundamentos Design
Experimentos 7×8 400
• Fundamentos Engenharia
Confiabilidade
Criação Curso • Desenho fatorial
Experim. • Disposição ortogonal 7×8 90
• Projeto Parâmetro
Projeto Tolerância
Curso • Análise Dados Confiabilidade
Engenharia • Conceitos Projeto Confiabilidade 7×7 90
Confiabilidade • FMEA, FTA

Gerente Seminário QC • Métodos Taguchi

Auxiliar para Gerente 7×5 60
Auxiliar
Gerente Curso • Controle de Confiabilidade para
Engenharia Gerentes 6×3 4 21
Confiabilidade
 Quadro 1.7 PROGRAMA DE TREINAMENTO DO TRABALHADOR

Funcionár Curso Conteúdo Horas/ Partici-

io Frequen- pantes
cia
Funcioná- Curso • Consciência de Qualidade; (H × Dia)
rio novo Introdutório 5S(☆) 2.5 × 1 Todos
• Ciclo PDCA
• Atividades Círculo QC
Encarre- Treinamento • 7 Ferramentas de QC
gado QC para • Método de Estudo de
encarregados Competência de Processo 8×3 200
• Procedimentos para
Resolução de Problemas
Gerente Curso • Métodos para facilitar
Assistente Facilitador QC atividades Círculo QC 8×2 100
• Discussão em grupo

22
 1 2 3 10

A （ Obs)
100% verificação visual

B
dispositivos à prova de erro

C 100% verificação por mensuração

verificação visual aleatória

D
verificação aleatória por
mensuração
E

Fig.1.18 : Conceito da Rede QA 23

① Partindo do pressuposto de que o ciclo de vida do produto é
igual à vida das peças que o compõem
② Medição do ciclo de vida dos componentes e, finalmente
③ Reduzindo as variações do ciclo de vida das peças.

Melhoria da vida útil do produto

Fig.1.19 : Como usar os dados dos resultados dos 24
testes de confiabilidade
 Planejamento de Qualidade
Comissão Controle
de Qualidade

Garantir Qualidade
Melhoria de Qualidade
do Produto
Auditoria de Qualidade e Reunião Garantia de
Reunião para Melhorias Qualidade

Melhoria do Sistema TQM

Auditoria TQM Alta Gerência

Fig. 1.20 Participação da Alta Gerência no Sistema TQM

25
 Table 1.8 : Sistema de Avaliação do Controle de Qualidade

OBJETO CONTEÚDO DO DIAGNÓSTICO LOCAIS PARA AÇÕES

Qualidade do 1. Confirmação da qualidade antes da primeira Reunião QA

produto entrega (0, 1a, 2a, 3a)
(resultado) (novos produtos, mudanças de modelos).
2. Confirmação da qualidade após entrega
(promoção de contramedidas para combater Sistema de auditoria de
problemas de qualidade ocorridos no qualidade (Auditoria
mercado). para melhorias)

Organização 1. Organização do controle diário Verificação total da

controle (ex. Verificar padrões). qualidade
(processo)

2. Checar disseminação da política de

qualidade da empresa. Diagnóstico QC

3. Promover a solução de problemas

(ex. Atividades para economizar energia)
26
 Quadro 1.9 - MELHORIA GERAL DO SISTEMA TQM
AUDITORIA TQM PELA ALTA GERÊNCIA

Alvo • Auditoria focada no Progresso da Implementação e na Melhoria das

Iniciativas de Controle de Qualidade
• Intercâmbio entre pontos de vista da Alta Gerência e dos
Funcionários sobre QC de nível básico

Programa 1. Apresentação (60 Min)

① Plano de Melhoria de Qualidade/Abordagem/Prioridade
② Atividade de Melhoria de Qualidade
- Dept. QA
- Dept. Eng. Produto
- Dept. Mfg.
2. Auditoria on-site (60 Min)
3. Revisão e Discussão (60 Min)
Membro da Membros regulares: Presidente, Diretores, Gerentes e Executivos
Auditoria Sênior
Outros membros: Diretores e Gerentes Gerais

Todas as divisões de produtos (uma vez por ano)

Divisão a ser
27
auditada
 Reunião Promoção QC
Gerente Geral
• Decisão da política para atividades
Secretaria
do círculo QC
Gerente Fábrica • Planejamento atividades dos
Círculos QC.

Gerente Gerente

• Decisão sobre orientação para

Chefe Seção Chefe Seção Circulo atividades do círculo QC.
• Apoio aos sub-círculos e
mini-círculos

Líder Grupo Líder Grupo

• Consultoria escolha temas QC.

Sub-circulo • Resolução de grandes problemas
• Estudo métodos QC

Mini-circulo • Atividades para resolução de

Problemas QC
28
Fig.1.21 : Estrutura Círculo QC
 1. Formação círculos QC

(Equipe de Produção e 2. Plano anual atividades

Apoio)

Participação
Supervisor 3. Realizar atividades diárias Atividades fora
Círculo QC da empresa
◊ Estabelecer temas e metas
QC Círculo QC dentro
Secretaria ◊ Prática de atividades da reunião da
◊ Registro e soma de empresa
atividades
◊ Confirmação resultados
Divisão de
Cf. metas
Controle Diário

4. Apresentação QC
Avaliação Total
5. Avaliação e premiação
29
Fig.1.22 : Como realizar atividades do círculo QC
 Grupo Aquisição de Peças
1. Orientação Técnica
• Treinamento em Melhoria de Qualidade
Seminários
• Sessões Estudo QA
2. Orientação para Melhoria Organizacional
• Apoio ao Prêmio QC FIAT AUTO ou
Deming Prize
Fornecedores
• Orientação p/ atividades Círculo QC
• Auditorias de Qualidade Extensivas Peças processadas e
• Auditoria e Orientação aos Fornecedores Fabricação

Cooperativas
Empresas
Cooperadas
Grupo produtos

• Grupo Produtos realiza atividades de

Apoio QC e orienta os respectivos fornecedores
• Instruções sobre Qualidade Diária, Entregas
e Instruções Técnicas

30
Fig. 1.23 SISTEMA DE ORIENTAÇÃO AOS FORNECEDORES
 Table 1.10 ORIENTAÇÕES S/ ATIVIDADES TQM FORNECEDORES
Classificação Item
Grupo Produtos Dept. Aquisição de Peças e Funções Corporativas
Administração
Gestão Geral
Orientações aos Fornecedores, Prêmio FIAT AUTOQC

Qualidade
Orientações Melhoria de Qualidade
Auditoria QA p/ Processos Especiais
Inspeção e Monitoramento QA
Auditoria QA para peças muito importantes

Custo, Entregas Orientação TIE

Engenharia
Reunião Conjunta de Produção, Engenharia e Pesquisa

Segurança, Saúde
e Meio-Ambiente Auditoria e Orientações de Segurança, Saúde e Meio-Ambiente

Finanças Contabilidade, Finanças

Recursos Treinamento QC TIE, Círculo QC, Treinamento

Humanos Medições - Instrumentos

Treinamento
Gestão Engenharia
31
 3.2.2 Conceito fundamental de ‘error proofing’ (à prova
de erro humano)

Os seres humanos erram, por mais treinados que sejam. Em vez de

estabelecer um nível aceitável de erros e tentar mantê-lo, como nos ensina
o controle de qualidade estatístico, devemos desenvolver ferramentas
especiais – dispositivos à prova de erro – que vão alertar o operador para
aqueles defeitos facilmente corrigíveis, mas potencialmente
problemáticos, sem ter de parar a linha, instalando-os onde os operadores
tenham possibilidade de cometer erros.

Mesmo que certos erros raramente aconteçam, caso eles sejam

causados por alta de atenção, eles devem ser usados usando dispositivos à
prova de erro humano

32
 1. Criar métodos de trabalho que não admitam erros, independente de quem for
o operador.

2. Organizar as coisas para que, caso ocorra um erro, ele seja observado
imediatamente ou seu efeito seja neutralizado.

Erros humanos acontecem devido a:

• Erro ・ Produtos com defeito
• Compreensão equivocada Informação ou fora de Cai a
eficiência
• Percepção equivocada especificação
(qualidade)
• Avaliação equivocada ・ Diferenças qualidade
Homem Os custos
• Esquecimento Ocorrência (quantidade) sobem
• Distração de erros por
descuido ・ Prazos perdidos
• Falta de atenção Cai OEE
Máquina (entrega)
• Descuido
・ Gargalos
• Ambigüidade Redução do
Material (eficiência, custo)
• Leitura equivocada poder de
• Escrita equivocada
・ Acidentes (segurança) gestão

• Lembrar errado
etc.

33
 Implementar “error-proofing” Bons produtos
(qualidade)
1. Fazer com que as coisas fiquem visíveis
2. Reduzir e eliminar o grau de liberdade de escolha (sem Volumes de produção
espaço para escolher algo errado) garantidos
3. Eliminar a intercambialidade (uso limitado, uso específico) (quantidade)
4. Funcionários confirmam verbalmente e mediante assinatura
Fornecimento Just-
5. Implementar conceito de “fool proof “ in-time (entrega)
6. Instalar lâmpadas e alarmes sonoros de alerta
7. Esconder itens desnecessários, utilizar check lists Trabalho sem
problemas
8. Instalar mecanismos de desligamento automático
(eficiência, custos)
9. Instalar mecanismos que não permitem o acionamento das Zero acidentes
máquinas, quando algo não está certo
(segurança)
10. Automação (programa, sequência) …fixa, não alterável pelo
programa e/ou sequência

Fig. 3.2 Implementar error proofing

Fool proof: Dispositivo à prova de erro
Fail safe: Dispositivo para evitar que aconteça o pior em caso de erro

34
3.4 O Próximo processo é o seu Cliente
Nunca enviar defeitos ou erros para o próximo processo

3.4.1 O que quer dizer ”o próximo processo é o seu cliente”?

 Processo anterior: qualquer processo que afete o nosso
trabalho. Geralmente se refere a processos anteriores ou acima
do nosso processo.
 Processo próprio: processo da nossa responsabilidade
 Próximo processo: qualquer processo afetado pelo nosso
trabalho. Geralmente refere-se a processos posteriores ao nosso.
“O próximo processo é o seu cliente” significa pensar em quem receberá
(o próximo processo) os bens ou serviços de nosso processo (the next
process) como cliente, passando apenas produtos ou serviços sem
defeitos. Para alcançar isto, cada pessoa precisa fazer o seu trabalho de
forma apropriada antes de passá-lo à pessoa responsável pelo próximo
processo.
35
3.4.3 O papel da inspeção

A fim de não fabricar produtos com defeito, é preciso inspecionar a fim

de evitar a reincidência de erros. Como mostra a Fig. 3.4, a inspeção pode
ser classificada em dois tipos. Não é preciso dizer que a inspeção deve
vir primeiro. Infelizmente, inspeção frequentemente tem outro sentido.

Inspeção
Inspeçãopara
paradetectar
detectaros
os
produtos
produtosdefeituosos
defeituosos
Inspeção
Inspeção
Inspeção
Inspeçãopara
paraevitar
evitaraa
reincidência
reincidênciade
deerros
erros

Fig. 3.4 O papel da inspeção

36
Os defeitos devem ser encontrados imediatamente após acontecerem. Para
isto, 100% da inspeção deve ser realizada teoricamente em cada processo
da linha. O problema é como fazê-lo de forma econômica.

A missão da inspeção não é selecionar os defeitos entre os produtos

perfeitos, mas eliminar os defeitos.

100% de inspeção deve ser realizada a fim de não produzir nenhum

defeito.

Cada trabalhador precisa ser um inspetor de controle de qualidade.

Se o trabalhador encontra um defeito, ele deve parar a linha e informar

o responsável pelo problema. A seção que produziu o defeito precisa tomar as
contramedidas imediatamente.

A causa do defeito deve ser buscada, perguntando POR QUE pelo

menos 5 vezes, e, em seguida, devem ser tomadas as contramedidas.

37
Fenômenos (resultado)

Perguntando “por que?” procure a causa

1ª causa real (tentando encontrar de forma lógica,
seguindo estes princípios)

2ª causa

Se forem tomadas 3ª causa As causas reais se

contramedidas neste tornam aparentes neste
estágio, o fenômeno não estágio
irá acontecer de novo 4ª causa
porque a causa real foi
eliminada
5ª causa

Repetir 5 vezes “por que”

Fig. 3.5 Desenvolvimento da Análise 5 “Por ques” 38
3. 4.4 Locais onde deve ser feita a inspeção
A inspeção pode ser classificada em dois tipos, de acordo com o
local onde ela é feita, como mostra a Fig. 11.

Antes
Antesdo
doProcesso
Processo
Inspeção
InspeçãodadaFonte
Fonte
Inspeção
Inspeção --- Prevenção de Defeitos
No
Noprocesso/
processo/ou
ouapós
após
Inspeção
Inspeçãode
deResultado
Resultado
--- Descoberta do Defeito
No processo
No próximo processo
Na inspeção da linha
Na inspeção final

Fig. 3.6 Classificação da inspeção de acordo com o local onde é feita

 Custo do Reparo

No processo

No próximo processo

Durante a inspeção na
montagem final

No mercado

Fig. 3.7 Custo do reparo 40

 Processament

Processamento

Inspeção
Inspeção

Inspeção
Inspeção
Processamen Inspeção
to

o
Apenas Inspeção da Processamento Processamento da
operação no Inspeção
processament + inspeção da operaçao do
processo somente
o operação neste processo anterior +
anterior + processo processamento +
processamento inspeção da
operação deste
processo

Fig. 3.8 Como inspecionar produtos em uma

linha
41
 1 2 3 10

A （ Notas)
100% verificação visual

B
dispositivo à prova de erro

C 100% verificação por medição

verificação aleatória através da visão

D
verificação aleatória através de
medição
E

Fig.3.9 : Conceito de Rede de QA 42

Inspeção na Fonte
•Inspeção na fonte indica a inspeção que detecta a causa de um erro antes
que ele aconteça e evita que ele ocorra. Por exemplo, para manter a linha
em andamento, todos os materiais devem estar corretos. Isto significa que
eles devem ser verificados totalmente antes de entrarem na linha para
evitar paradas. Esta é uma inspeção do tipo inspeção na fonte.
•Porém, em determinados casos, é difícil praticar a inspeção na fonte.
Então deve ser feita a inspeção de resultados. Isto significa a inspeção
feita após a produção, que pode ser chamada de inspeção para encontrar
defeitos.

Inspeção de Resultados
A inspeção de resultados pode ser classificada em 4 tipos, como mostra a figura. Para
encontrar um defeito, quanto mais cedo melhor, já que a contramedida pode ser
tomada mais facilmente. Assim, é de importância vital fazer a inspeção dentro do
processo logo após a operação.

Inspecionar todos os itens durante a inspeção final deve ser evitado. Os inspetores não
vão conseguir criar qualidade desta forma. O importante é que cada trabalhador crie 43
qualidade durante o seu trabalho.
3.4.5. Meios de inspeção
Existem basicamente dois meios de inspeção, como mostra a Fig. 13.
Uma vez que os seres humanos são sujeitos a erros, é sempre
preferível utilizar equipamentos físicos para inspeção.
Inspeção
Inspeçãopor
por
equipamentos
equipamentos

Inspeção
Inspeção

Inspeção
Inspeçãohumana
humana

Fig. 3.10- Classificação dos meios de inspeção

Como meio de inspeção, devem ser utilizados alguns

equipamentos.
7. Economia de Inspeção
Em usinagem de perfuratrizes, alargadores ou macho para abrir rosca, é de
conhecimento geral que o diâmetro do furo se fecha em proporção inversa ao
aumento no número de peças processadas.
Portanto, considerando esta característica de que a qualidade das peças muda
com o tempo, a inspeção por amostragem das peças na sequência de seu
processamento pode ter o mesmo desempenho da inspeção total.
Ou seja, se o 50º produto for aprovado pela inspeção, então os primeiros 49
produtos devem estar OK e se o 100º produto for aprovado, os produtos entre o
51º e o 99º devem estar OK. Mesmo que o 100º produto tenha defeito, verificando
do 51º até o 100º, será possível descobrir a fonte do defeito.
O método usual de inspeção por amostragem escolhe aleatoriamente alguns
produtos do lote para inspeção e, com base na estatística dos resultados, é feita
uma verificação de qualidade.
O número de peças trabalhadas entre uma inspeção e a outra é chamado de
intervalo de inspeção de qualidade ou número de inspeção de qualidade. Esse
intervalo deve ser determinado cuidadosamente pela vida útil das ferramentas.
Estrutura da Linha
O Controle de Qualidade também tem muito a ver com a estrutura da linha. Ou
seja, se a linha não for bem organizada, os produtos não serão fabricados de
acordo com a sequência de suas operações, mas misturados. Assim, se for
detectado um erro, é difícil detectar em que processo ele foi produzido. Nesse
sentido, em linhas únicas e em linhas paralelas, as peças devem ser
inspecionadas na sequência de seu processamento.

A figura mostra um exemplo da melhoria do controle de qualidade. A linha tem

4 máquinas (1 a 4) no 1º processo, e todas as peças processadas por cada
máquina ficam misturadas e são transferidas ao 2º processo. Se for encontrado
um defeito na esteira rolante para o 2º processo, todas s peças devem ser
separadas entre peças perfeitas e com defeito.

Quatro máquinas devem ser pesquisadas para encontrar quais as que estão
produzindo defeitos. Quer dizer, vai dar muito trabalho. Então é melhor
alimentar apenas peças perfeitas para o 2º processo depois de passar por 100%
de inspeção. Para isto, precisam ser tomadas as seguintes medidas:

46
 Peças trabalhadas
N 1 máquina automática
shooter
1º processo
Esteira rolante
LS
N 2 máquina automática

1° processo máquina automática

bloqueador
N 3 máquina automática 2° processo
1° processo

N 4 máquina automática
1° processo

Fig. 3.11 Estrutura da Linha

47
-É colocado um bloqueador na extremidade do dispensador que transporta
as peças trabalhadas na frente da esteira rolante.
-O comprimento do dispensador deve ser o suficiente para colocar o
número suficiente de peças correspondente ao número da inspeção de
qualidade.
-Quando o número de peças no dispensador atingir o número de inspeção
de qualidade, a chave limite é ligada e a lâmpada à prova de erro é ligada
para enviar a instrução para a inspeção.
-Durante essa inspeção, a operação da máquina deve ser interrompida.
-O trabalhador vai até a máquina que enviou a instrução para inspeção, e
inspeciona a qualidade da última peça do dispensador.

48
- Se estiver OK, ele abre o bloqueador e deixa as peças serem
transferidas para o 2º processo.
-Se houver peças defeituosas, ele coloca o defeito de lado e restaura a
máquina ao estado normal.
-Ele fecha o bloqueador e dá partida na máquina.
-Em seguida ele escreve a causa do problema no formulário de
verificação.
Este método é bastante eficaz para peças pequenas, como parafusos e
porcas.

49
 O lote processado em cada processo pode ser totalmente
inspecionado, inspecionando a primeira e a última peça trabalhadas.

Esta regra funciona, desde que a operação padrão seja realizada de

forma rígida e o processo esteja estabilizado.

As causas latentes dos defeitos vão aparecer se o número de hora-

homem for reduzido. Geralmente a redução de horas-homem e a
melhoria da qualidade caminham de mãos dadas.

50
 DESTAQUES – USINAGEM DO MOTOR: LINHAS DE BLOCOS DE CILINDROS

PROCESSAMENTO USINAGEM MOTOR

CONCEITO DE LINHA

68 UNIDADES DE TRANSFERÊNCIA
•MANÔMETROS (INSPEÇÃO) DE LINHA
61 CENTROS DE USINAGEM
• DISPOSITIVOS DE CHECAGEM ESPECIAL ATRAVÉS DE
12 MÁQUINAS ESPECIAIS
QUEBRAS DE FERRAMENTAS
11 ROBÔS
• MARCAÇÃO E RÓTULOS PARA RASTREAMENTO
52 MÁQUINAS GENTRY
5 MÁQUINAS DE LAVAR
4 SISTEMA LUBRIFICAÇÃO/RESFRIAMENTO

POLíTICA DE CONTROLE DE PROCESSO

• PROCESSOS INTERNOS/PÓS E FOR A DA LINHA PARA

O CONTROLE DE CARACTERíSTICAS CHAVE
•MÁQUINAS AUTOMÁTICAS PARA TESTAR VAZAMENTOS
• CONTROLE AUTOMÁTICO FINAL DE PROCESSO
• SELEÇÃO DE ABERTURA DE CILINDRO E CHECAGEM DE
POROSIDADE

51
 3.5.3 Responsabilidade pela solução dos problemas
Quadro 3.1 5 níveis de melhorias
Definição Inter- * Inter- Problemas Ligeira- Simples
de funcional, funcional, difíceis mente
objetivos, urgente difícil difícil
metas e * Bem
planos difícil, mas
vale a pena

Gerente da
fábrica e equipe

Equipe do
projeto
AK
Gerente e equipe
de engenharia
MK
Encarregado
e equipe

Líder da
SK QK
equipe e sua
equipe
52
 3.5.4 Problemas da Gestão Tradicional

・ Administrar os meios de controle, ou fazer com que as coisas

caminhem da forma desejada

. Administrar significa todas as atividades necessárias para realizar as

tarefas de forma eficiente, atingir objetivos e atender às metas
estabelecidas

. A gestão mental força os trabalhadores a desempenharem suas funções

trabalhando muito.

. Com esse tipo de gestão, é impossível administrar toda a empresa de

forma eficaz.

・ Os defeitos ou falhas da responsabilidade dos trabalhadores do chão da

fábrica representam apenas ¼ ou 1/5 do todo.

・ A maioria dos erros é atribuída aos gerentes ou chefes. Com a gestão

mental, todas as responsabilidades de se produzir os defeitos e causar
falhas acabam sendo atribuídas aos operadores do chão da fábrica. 53
A gestão tradicional tem diversos problemas:
1. Gestão baseada em experiências e intuição e não em fatos e dados.
2. Várias teorias de gestão usadas são abstratas demais e nada práticas
3. As políticas de gestão tendem a ser baseadas apenas em idéias casuais
da alta gerência.
4. Não existem métodos analíticos ou métodos de gestão com base em
estatística.
5. O diretor, executivos, gerentes, supervisores e trabalhadores não têm
educação suficiente para tocar as coisas de acordo com as demandas da
empresa.
6. Todos os membros da empresa não participam na busca de meios de
atingir os objetivos e as metas da empresa.
7. Embora existam especialistas em cada disciplina, eles não cooperam
para resolver os problemas gerais da empresa.
8. Existe um forte espírito compartimentalista e os departamentos tendem
a lutar entre si pela autoridade.

54
3.5.5 Abordagem inovadora e de melhoria

・ Todas as funções podem ser classificadas em funções de

rotina e funções para melhoria e inovação.
・ Numa oficina, se todos estiverem engajados na produção de
itens em um cronograma fixo, mesmo sem produção de defeitos,
o custo não pode ser reduzido.

・ As funções diárias de rotina não cobrem todas as atividades

de nem resolvem os problemas de manter o atual nível de
qualidade e, ao mesmo tempo, reduzir os custos.

Existe uma necessidade de funções focadas

na inovação e na melhoria.

55
Quadro 3.2 Responsabilidade pela resolução de problemas

Divisão Cargo Trabalho

・ Managing director
Alta gerência Decisão
・ Diretor
estratégica
・ Gerente geral

Média gerência ・ Gerente Decisão

Gerente
・ Gerente de seçao tática

Supervisor
Gerente de
sub-seção
Baixa gerência ・ Transações
Encarrega ・ Supervisão
do

Equipe
Líder da equipe e Práticos Prática
trabalhador

56
Numa organização hierárquica, as pessoas do
nível mais elevado precisam ter um percentual de
inovação e melhorias.

Manter o estado atual é um vício que impede a

inovação e a melhoria.

Só as mudanças criam inovação e melhoria

57
 Inovação estrutural
Alta gestão
e
melhoria contínua

Média gestão

Gestão de
Baixa gestão Manutenção

Equipe (indireto)
Operador (direto)

Fig. 3.14 Responsabilidade pela

resolução de problemas
58
 Objetivos e metas claros devem ser Meta para se obter
estabelecidos com base numa boa uma margem
competitiva
Meta

perspectiva para o futuro da empresa.

Desafio de reduzir o
gap entre a meta e o
nível alcancável,
através de estratégia
de resolução de
Abordagem de problemas
Projeto

Abordagem de
Abordagem Resolução de
Analítica Problemas

Ano
Fig. 3.15 Abordagem Analítica e Abordagem de Projeto

59
Tabela 3.3 Comparações entre a Abordagem de Melhoria e a de Projeto
Abordagem de Melhoria Abordagem de Projeto
Redução no. de peças por alterações no
Redução dos custos materiais Eliminação de perdas e defeitos projeto; projetos visando custos reduzidos

Melhoria da Eficiência Melhoria operacional Sem operação

Automação Automação da operação individual Automação de todo o sistema

Setup Setup externo Sem setup

Depreciação equipamentos Melhoria da eficácia Equipamentos mais

baratos
Melhoria Qualidade Eliminação de variações Projeto que permite variações

Controle Qualidade Controle diário completo Gestão e controle em tempo real

Redução Defeitos Padronização das técnicas Projeto simples para usinagem

Redução tempos de operação Controle estoque pequenos lotes Produção fluxo por peça

Melhoria sistema ponto de reordenação

Redução do estoque Redução do estoque, JIT

Agilização do transporte Utilização de PCs, mão-de-obra Menos controle, menos transporte

60
Abordagem Inovadora: Papéis dos Gerentes e Gerentes de Seções

[Gerentes]
*Designar funções: (rejeitar as situações atuais)
*Estabelecer pontos de melhoria para o pessoal da linha:
responsáveis, treinamento necessário
*Monitoramento das melhorias
・ Nenhuma questão na apresentação.
“ Significa que o gerente não presta atenção às atividades
do dia a dia.”
・ Tentar não ajudar sem motivo.
・ Não ficar ‘xeretando’. Não dar instruções.
“ Delegar a resolução dos problemas.”
・ A maior alegria é conseguir.
・ Tentar elogiar as iniciativas das pessoas. Elas ficam mais
confiantes.

61
[Gerentes de Seção]

*Tentar mudar o clima.

*Tentar ampliar o know-how otido para buscar melhorias em toda a empresa
“ A maior sabedoria de um ser humano é utilizar a sabedoria
das outras pessoas.”
*Treinar e educar
Abrir os olhos das pessoas
Mudar as pessoas.

62
[Equipe]

*Participar das atividades de melhoria em vez de ficar passivos

“Deixar que alguém melhore a oficina para eles”.
*Começar com as “vozes do chão da fábrica.”
*Tentar responder “as vozes das pessoas do chão da fábrica” não
apenas “da boca pra fora” mas “na prática.”
*Tentar enxergar a verdade (alimentos frescos) e não as estatísticas
do passado (alimentos desidratados).
*Aprender com os próprios olhos: relatar os fatos.
*O ponto de partida é quando se pensa que não há jeito de resolver
o problema.

63
Abordagem da Melhoria: Encarregado e Trabalhadores

*Resolver os problemas através de melhorias

・ Facilmente, rapidamente, eficientemente e com custos reduzidos.
・ Três pessoas por grupo.
“ Caso houver opiniões divergentes, a decisão é tomada pela
maioria, 2:1.”
・ Não designar os problemas para as pessoas, mas as pessoas para
resolver os problemas. “Abordagem de grupos e não de indivíduos.”
・ Não se deve esperar novas opiniões das mesmas pessoas da
oficina. É necessária a participação da equipe, do pessoal de
manutenção e até mesmo dos gerentes.

64
Estabelecer uma constituição que abrange toda a empresa de tal
forma que as pessoas tenham uma boa capacidade de analise de
problemas e capacidade de solução de problemas.
・ O objeto real, o local real, o fato, o princípio e a teoria.

・ 5 S’s + Consistentemente (Shikkari), Persistentemente

(Shitsukoku) e “Precisamos acreditar”(Shinjiru).

・ Em um grupo onde se trabalha muito, a pessoa que não

trabalha chama atenção. Em um grupo que trabalha pouco,
alguém que trabalha muito chama atenção.

É importante que cada pessoa atraia atenção no sentido correto

da palavra.

65
3.5.6 A competência que se espera do gerente da Fábrica
Descoberta – formulação do problema

Contínuo Capacidade de resolver prob

Capacity
of analysis Capacity
to collect
Constancy information
Habilidade executiva

Vitality
Planning
ability

Resolução de problemas

Decision
Discernment

Concentrado

Positiveness

Understanding
oneself

Auto-controle
Leadership Resistance
to stress

Understanding
circumstances Understanding
Persuasiveness the others
Influência sobre o grupo

Influência sobre os outros Habilidade em relações humanas

66
 Capacidade de análise Enxergar os problemas, analisá-los e encontrar as causas e soluções.

Capacidade de coletar
informações Coletar as informações necessárias para resolver os problemas.
Capacidade para
resolver
problemas Habilidade de planejamento Sistematizar os processos necessários para resolver os problemas e estabelecer procedimentos concretos.

Para resolver os problemas, escolher contramedidas baseadas em prioridades ou no grau de importância

Discernimento
de sua implementação

Auto-compreensão Ouvir as opiniões das pessoas sobre si e aceitá-las.

Habilidade de manter a estabilidade mental e procurar resolver o problema, apesar das limitações de
Resistência ao stress
tempo e pressões de outras pessoas.

Entender os outros Ouvir as opiniões das outras pessoas, entendê-las e tentar cooperar.
Habilidade de
Relações Persuasão Comunicar as próprias opiniões de forma adequada e, se as pessoas tiverem opiniões diferentes,
Humanas tentar convencê-las a mudar
Entender as Entender rapidamente a situação que o grupo está enfrentando e o processo de desenvolvimento
circunstâncias Psicológico dentro do grupo, para dar feedback.

Estabelecer objetivos e regras para o grupo e direcionar o grupo, articulando as diferentes opiniões dos
Liderança
membros.

Atitude Positiva Ser o primeiro a agir em face de novos problemas e situações.

Tomar decisões rápidas e precisas apesar dos riscos envolvidos, quando não existem informações
Decisão
necessárias para se tomar uma decisão.
Habilidade
Executiva
Vitalidade Ao enfrentar os problemas, estabelecer alvos elevados e desafiar o grupo.

Constância Manter um nível alto e constante de atividades, através de processos de resolução de problemas.

67
3.5.7 Papéis dos Gerentes

A tarefa fundamental de cada gerente é desenvolver uma idéia

clara de sua pessoa e seu cargo e usar esse conhecimento para
identificar os problemas e como resolvê-los.

Na sociedade moderna, onde a tecnologia e as necessidades

dos clientes estão em constante mudança, fica muito difícil
para a alta gerência entender diretamente os problemas mais
sérios nos diversos setores das empresas. Os próprios gerentes
precisam identificar os problemas a resolver e buscar suas
próprias soluções. Eles precisam mobilizar suas equipes,
colegas, superiores e pessoas fora da empresa para buscar os
resultados desejados.

68
・ A primeira função em comum de todos os gerentes de empresas
é reconhecer os problemas e resolvê-los por iniciativa própria.
・ A segunda função que todos os gerentes têm em comum é
mobilizar as pessoas e colocar seus conceitos em ação.
・ O gerente mobiliza sua equipe para que as coisas aconteçam. Ele sempre
faz parte do trabalho sozinho, mas seu trabalho não é essencial para a
execução de suas idéias. Seu alvo principal é usar toda a potência de seus
funcionários para ajudá-los a atingir seu potencial para que os objetivos
sejam alcançados. O gerente deve ser um especialista em fazer com que
seus funcionários trabalhem bastante.
・ Porém para o gerente atingir seus objetivos dentro da organização, não
basta mobilizar os funcionários. É preciso mobilizar também os superiores.
・ Somente quando expressa suas idéias de forma convicente e ganha o
apoio de seus superiores, seus objetivos irão fluir. Ao mesmo tempo, o
gerente deve poder conversar com os gerentes de outras seções e assegurar
sua cooperação – ele precisa poder articular-se com os que estão no seu
nível, como também no nível inferior a ele.

69
 Posicionamento Estratégico
Satisfação
do Cliente WCM
-Qualidade Processo
-Pilares
-Custo
-Entrega

Perdas

O QUE ONDE COMO

QUEM ONDE

AÇÕES

70
Posicionamento estratégico objetivo

Objetivo e
Metas Análise

Objetivos e
Alta Gerência Análise do
meta do
primeiro nível
primeiro
nível
Primeiro nível

Segundo nível Objetivos e metas

do segundo nível

71
 Objetivos e metas da
empresa
Diretor Executivo
result
ado

Diretor solução result metas problemas

ado Verificar através de
resultados é
Gerente solução problemas responsabilidade da
result metas alta gerência.
ado

Gerente de Seção solução problemas

result metas Verificar as causas
ado dos problemas é
responsabilidade da
Gerente de sub-seção solução problemas baixa gerência
result metas
ado

Staff solução problemas

Fig. 3.16 Responsabilidade de gestão

72
・ Um mau resultado indica que existem problemas anormais
em algum ponto do processo de atingir os objetivos e metas da
empresa. Portanto, encontrar as causas reais do mau resultado
e controlar a situação faz com que o processo seja controlado
de forma adequada.

・ Os itens do processo que devem ser checados são chamados

de itens de controle.

・ Os encarregados devem manter de 5 a 20 itens de controle,

enquanto o pessoal da gerência até o Diretor Executivo da
empresa devem ter de 20 a 50 itens.
73
Diretor Executivo C

A alta gerência tende a

Diretor 1 2 3
não se conscientizar
totalmente do que os
3
gerentes de linha de
Gerente 1 2
frente estão fazendo. É
preciso que eles
Gerente da Seção 1 2 3 entendam o que está
ocorrendo de fato nos
dois degraus da escada
Gerente da Sub-seção 1 2 3 de cargos abaixo deles.
Os diretores precisam
enxergar pelo menos até
Staff 1 2 3
o degrau dos gerentes de
seção.
1 2 3 4

74
Nível do Gerente Geral
1. Custo primário
2. Despesas de fabricação
3. Produtividade de mão-de-obra
4. Valor adicionado/pessoa
5. Quantidade total de redução de custos
6. Total redução de pessoas
7. Total redução de estoque ($)
8. Virada de estoque
9. Número de reivindicações
10. Número de acidentes
11. Inovações na área
12. Número de invocações (registradas, resolvidas)

75
 Nível Gerente
1. Custos primários 9. Lead times de fabricação
2. Despesas de fabricação 10. Custos de manutenção
3. Produtividade de mão-de-obra 11. Número de sugestões
4. Valor total de redução de custos 12. Número de reclamações
5. Número redução de pessoas 13. Número de acidentes
6. Custos de rejeitos 14. Inovações e melhorias nas áreas
7. O.E.E. 15. Números de inovações e
melhorias (registradas, resolvidas)
8. Produção/hora

76
 3.5.8 Papéis dos encarregados

・ Os papéis dos encarregados são atender às

necessidades de volume de produção, garantir a
qualidade e melhorar o sistema de fabricação e a área
onde ele é responsável.

・ Para isto, a primeira coisa a fazer é organizar

o sistema e a área para que qualquer anomalia
possa ser visualmente identificada
imediatamente.

77
・ Para criar qualidade, é importante que os
trabalhadores sejam motivados a produzir
produtos de boa qualidade.
・ Por esse motivo, o encarregado deve ter um
contato pessoal com seus trabalhadores de
forma agradável para que eles trabalhem com
prazer e, se ocorrer problema com relação a
qualidade, ele deve ser informado para tomar
as contramedidas necessárias.

78
Para isto, os seguintes métodos devem ser utilizados:
1. 5 S’s (Seiri, organização; Seiton, arrumação; Seiso, limpo; Seiketsu,
limpeza; Shitsuke, disciplina)
2. Corredores retos
3. Limitar a altura das máquinas para uma melhor visualização
4. Determinar o número padrão de peças (ou produtos) e do trabalho em
processamento
5. Almoxarifados de materiais e peças padronizados
6. Usar o princípio FIFO (First In First Out)
7. Mecanismo de ‘paging’
8. Botão de parada da da correia transpordadora para cada operador da
montagem
9. Painel dispositivo
10. Área dedicada à armazenagem de produtos com defeitos.
79
 A missão do encarregado é manter a quantidade e a qualidade e
melhorar a linha.

1 Ele deve estar sempre atento à linha

2 Ele deve treinar seus funcionários e sucessores.
3 Ele deve ter uma visão mais ampla das coisas para ter um
julgamento total.
4 Ele não deve ficar sempre na linha, mas também não deve ficar
totalmente longe da linha.
5 Ele deve sempre tentar racionalizar
6 Ele deve tentar manter contato com os trabalhadores de forma
agradável, para que trabalhem prazeirosamente
7 Se acontecer um problema, ele deve ser informado e poder
eliminar a causa do problema.

80
Gerente de Sub-Seção ou Nível do Encarregado
1. Quantidade total de redução de
custo
2. Número redução pessoal
3. Custos de rejeitos
4. O.E.E.
* eficácia tempo
* eficácia desempenho
*índice defeitos
5. Produção/hora
6. Número de quebras de máquinas
MOBF
7. Número de pequenas paradas
8. MTTR
9. Melhorias: tempo de operação
de fabricação, tempo de set-
up, perdas de velocidade,
índice de defeitos, rendimento,
produtividade de mão-de-obra,
etc.
10. Número de melhorias
(registradas, resolvidas)
11. Número de sugestões
12. Número de reclamações,
número de defeitos e índice de
defeitos no processo
13. Número de acidentes
14. Índices de absenteísmo 81
 Nível do Líder de Equipe
1. O. E. E.
2. produção/hora
3. Número de quebras MTBF
4. Número de pequenas paradas
5. MTTR
6. Índice de defeitos do processo
7. Melhorias: tempo de operação de fabricação, tempo de set-up,
perdas de velocidade, índice de defeitos, rendimento,
produtividade de mão-de-obra, etc.
8. Consumo de óleo
9. Redução do tempo de checagem, tempo para troca de óleo e
limpeza
10. Número de sugestões
11. Número de LUPs
82
3.5.9 Papéis dos trabalhadores

* Se o trabalhador produz um item com defeito, ele precisa repará-lo, mesmo

que o defeito seja pequeno. Se ele causar problema, deverá resolvê-lo. (cf.
3.10.3)

* Se o reparo for insuficiente, devem ser tomadas contramedidas

imediatamente.

* A operação padrão deve assegurar 100% de qualidade. (cf. 3. 11)

Se os trabalhadores seguirem rigidamente a operação padrão, não serão

produzidos itens com defeitos. Portanto, se forem encontrados, defeitos, isto
indica que:
1. Os trabalhadores não estão seguindo a operação padrão
2. material ou peças erradas
3. Máquinas, equipamentos, moldes ou fixadores quebrados.
Portanto, é possível simplificar a causa dos defeitos.
83
 Qual é o conhecimento necessário ao trabalhador médio?

1. Principais pontos do trabalho

2. Critérios de julgamento
3. Verificar os resultados do trabalho
4. Dados sobre o projeto dos principais equipamentos
5. Princípios operacionais do equipamento
6. Gestão de equipamentos com base nos princípios
operacionais (pontos chave)
7. Funções das principais peças e manter a precisão
8. Método de mensurar a precisão

84
9. Métodos para substituição de peças e check-up
10. Métodos para ajustes
11. Métodos de controle e sistema
12. Detecção e tratamento das anomalias

★ Se as informações forem desorganizadas e o treinamento não

for completo, a falta de conhecimento dos funcionários terá
como resultado:
・ Ações e trabalho incorretos
・ Suposições incorretas sobre as causas e ação corretiva
ineficaz ・ Agravamento dos problemas existentes

85
 3.6.2 Exemplo: Livro Máquina

As quebras de equipamentos não ocorrem

abruptamente, a não ser que forem causadas por erro
humano. Os equipamentos quebram quando um
componente quebra.
Existe um sintoma antes de acontecer a quebra. O
problema a ser tratado é como detectar o sintoma de
forma econômica.
Identificar o componente que vai conduzir à quebra
antes que ele quebre é a grande questão (entre os
diversos componentes do equipamento)

86
 Identificar !

Fig. 3.17 Como especificar?

 O problema é como detectar o componente de forma
econômica
 Isto requer uma análise profunda dos dados referentes a
quebras.
87
•Ladrão esperto primeiro procura o
cliente e depois furta.

• O mau ladrão vai furtar primeiro e depois

procurar clientes.

88
(1) Classificação das máquinas em AA, A, B e C.
Nota: Classificação das máquinas e/ou áreas em
AA, A, B e C difere, dependendo do assunto. Ou seja,
AM, PM e QC e seu nível d econtramedidas. Ou seja:
reativo, preventivo e proativo.

Reativo Preventivo Proativo

Dinheiro (perda) Risco (probabilidade x possível perda de $)

89
(2) Livro máquina com classificação dos componentes
em A, B e C.
A : Quando este componente quebra, a máquina
quebra.
B : Mesmo que este componente quebre, seu
impacto é limitado.
C : BM pode ser uma boa solução sem problema.

90
(3) Mensurar o tempo entre duas quebras
consecutivas
 Falha inicial -- projeto fraco, erros dna
fabricação, falta de manutenção
 Falhas ocasionais -- erros humanos
 Falha por desgaste -- manutenção profissional

Fig. 3.18 Curva de índice de quebras 91

Fig. 3.20 Livro Máquina 92
Fig. 3.20 Livro Máquina (continuação)
93
 Exemplo

Contato com
departamentos 187 EWO
Especificar a relacionados
padronização de
marcas e o
fornecimento do CAUSA RAIZ DE QUEBRAS DISTRIBUIÇÃO
armazém Padrões AM
30%
LUP

25% 28%
27%
Rever
procedimento
20%
s de PM

15% Treinamento 18%

Gestão de
AM+PM “Equipe AM ”
10% 13%

8%
5% 7%

0%
Efeitos externos Erros devido à Projeto Manutenção Operações não Falta de
Peças Sobressalentes Falta de Fraco Insuficiente Realizadas de forma Condições
Qualidade/Falta conhecimento adequada Básicas

Fig. 3. 21 Investigação com base no resultado de EWO

94
 5 Pontos Chave para
Resolver os Problemas
GEMBA Ir até o local
GEMBUTSU Examinar o objeto
GENGITSU Checar fatos e números
GENRI Consultar a teoria
GENSOKU Seguir o padrão
operacional
Fig. 3.23 Princípio 5G
95
 3.7.2 Exemplo : Análise de Custos – Matriz C

Graph 1 LOSS TYPE analysed by Process step

450

400 Storage
Furnace
Total Losses are € 1,944k
Cooling
350
Cleaning
Other
300 Core making
Moulding Line
Other
250

200

150

100

50

0
Breakdown and Changeover Machine process Planned Material process Warehouse Material Start-up Machine Start-up Measurement & Trimming Transport
stop maintenance adj

Fig. 3.24 Gestão por fato – Matriz C 96

 Entrada Saída
Matriz MQ

Máquina – Controle Material

* Materiais

Controle entrada Processo

Características de
qualidade Modalida
materiais * Máquina (espec., tolerâncias) de
Cm, Cmk “ “
“ “ defeito
* Método
Padrões de
SOP Inspeção
* Homem Controle por Causas
QC item 1
Controle por resultados
Sem erros
Nível controle QC item 1
humanos
Método medição Nível controle

Método amostragem Método medição

formato, etc. Método amostragem

formato, etc.
Fig. 3.26 Controle de Processo 97
 3.9.2 Estudo de Caso : Exemplo de Melhoria e
Controle do Processo de Produção
Em termos gerais, quando o controle de qualidade é feito na fábrica, um método de controle
adequado precisa ser aplicado, dependendo da natureza e da condição do processo de
fabricação. De forma semelhante, o procedimento aqui demonstrado nem sempre se aplica a
qualquer fábrica, sem alteração. Este exemplo é caracterizado pela aplicação de um gráfico de
controle e a melhoria pode ser feita usando outros métodos e gráficos.
(1) Esboço do processo de produção: Exemplo de controle de qualidade aplicado à
fabricação de embalagens de borracha. Este exemplo se baseia em registros de
controle reais.
(i) Padrão do produto. O produto aqui citado é uma embalagem de borracha
cujo padrão são as dimensões da Fig. 3.27. O padrão especifica a tensão,
dureza, etc., além das dimensões.

Fig. 3.27
98
 (-Cont.)

(ii) Esboço do método de fabricação. Este produto é fabricado colocando uma

certa quantidade da borracha composta crua em uma forma de aço e
aquecendo e vulcanizando com uma prensa.
(iii) Fatores que influenciam na qualidade. Os principais fatores que
influenciam a tensão e a dureza são a composição da borracha crua, e a
temperatura e tempo de vulcanização. Quanto às dimensões, o diâmetro é
determinado pelo molde, enquanto a altura que envolve dispersão é
influenciada pela quantidade de borracha colocada no molde e a pressão
durante a colocação. Isto é causado pela necessidade de fazer a
vulcanização colocando borracha em excesso e permitindo que ela seja
forçada para fora pela pressão da prensa.
(2) Escolha do valor característico. Os defeitos às vezes são causados por tensão e
dureza inadequadas, como também falhas, mas a maioria é causada pela falta de
conformidade dimensional em termos de altura. Por esse motivo, resolveu-se
considerar a altura como assunto de investigação aqui, deixando os outros itens
sob controle em separado.

99
 (-Continuação)
(3) Análise da Situação Atual As alturas foram medidas em 1286 produtos recentes e
o resultado obtido está demonstrado na Fig. 3.28.

Fig. 3.28
Os itens a seguir foram esclarecidos através do histograma da Fig. 3.28.
(i) O centro de distribuição dos produtos é próximo de 9.14 mm, que é
aproximadamente 0.06 mm menor do que o centro do valor especificado de
9.20 mm.
(ii) Isto demonstra que muitos produtos estão com uma altura muito baixa.
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