02 GB-Definir

D M A I C
Estratégia Lean Seis Sigma

Etapa Definir
Etapa Definir
Sumário do Capítulo
Capítulo 2: Etapas Definir: Fazer o projeto correto
2.1. Seleção e Gestão do portfólio de projetos
2.2. Exemplos de projetos em áreas diversas
2.3. A etapa Definir
2.4. Estrutura do projeto
2.5. Mapa SIPOC: visão de alto nível do processo
2.6. Requerimentos do cliente e do negócio
2.7. Pareto: estratificação dos Ys
2.8. Cronograma do projeto
2.9. Análise de Resistências
2.10. Dinâmicas de equipes Lean Seis Sigma
2.11. Validação da etapa Definir
4
Escolha dos projetos
33
Questões sobre Seleção de projetos
• Como são os projetos Lean Seis Sigma?
• Qual é o escopo de um projeto Lean Seis Sigma?
• Quantos projetos deveriam ser identificados?
• Quais são os critérios para a seleção de projetos?
• Quais são os resultados que se podem esperar dos projetos?
34
Passos para a seleção de projetos ativos
• Identificação de metas estratégicas de melhoria (Diretrizes)

• Identificação de projetos de melhoria (kaizen, Lean Seis Sigma,
DFLSS, outras iniciativas)
• Seleção de projetos Lean Seis Sigma
 Uso de filtros
 Complexidade versus experiência
 Metas desafiadoras
• Análise dos projetos selecionados
 Adequação ao Lean Seis Sigma
 Apoio das pessoas chaves
 Chances de sucesso
34
Passos para selecionar projetos ativos Lean Seis Sigma
Lideranças Senior
Melhoria da margem Crescimento do Crescimento de
Plano Estratégico
operacional lucro acionista vendas
Patrocinador
A1. Defina metas estratégicas Desenvolvimento de Qualidade no Investir em TI
de melhoria (Diretrizes) novos serviços atendimento
Crescimento do market share
Controle da Produtividade Confiabilidade cadeia
sinistralidade
Desenvolvimento funcionários de suprimentos
Operacional
Belts Champions
Crescimento Aumentar 5% Reduzir 10% Desenvolver
Plano
A2. Defina metas estratégicas 20% das vendas rendimento do tempo ciclo do o produto
no nível Operacional nos mercados processo “X” processo chave “Z” até
chaves até 12/07 até 12/07 “Y” até 12/08 06/08
B. Identificar projetos potenciais:
ganhos rápidos, Lean Seis Sigma,
Projetos
outros (Ys)
Lista priorizada de Projetos

Não clara,
Sim não fácil
Solução clara Sim
Novo produto ou
e fácil? processo?
Clara, mas
não fácil
BB/GB Não BB/GB
Ações rápidas Outras iniciativas Lean Seis Sigma Design for Lean Seis Sigma
- Algo quebrado? - Iniciativas guiadas - Relações complexas - Novos produtos
C. Designe projetos LSS - faltando? - Técnicas conhecidas - Foco em processo - Novos processos
aos BB/GB (Ys, ys). Faça - indefinido? - Mudanças engenharia - Etapas NVA - Redesenho processos/
- não treinado? - Mudanças culturais ou - Redução da variabilidade produtos
Gestão do Portfólio de projetos regras - Eliminação de defeitos
- Requerem análises
D. Faça análise dos projetos:
- Adequação ao LSS
Projetos ativos conduzidos por BB, GB
- Apoio das pessoas chaves
- Chances de sucesso
35
Projetos Lean Seis Sigma
Kaizen
Lista priorizada de Oportunidades
Não clara, Inovação

Sim não fácil
Sim
Solução clara Novo produto ou
e fácil? processo?
Clara, mas Não

não fácil,
equipe
Ações rápidas Outras iniciativas Lean Seis Sigma Design for LSS
- Algo está quebrado? - Iniciativas guiadas - Relações complexas - Novos produtos
- Faltando? - Técnicas conhecidas - Foco em processo - Novos processos
- Indefinido? - Mudanças planejadas - Etapas que não agregam valor - Redesenho processos/
-Não treinado? - Mudanças de regras - Redução da variabilidade produtos
-Não sinalizado? - Eliminação de defeitos
-Posição inadequada? - Requerem análises
Oportunidades Kaizen k1, k2 Projetos ativos conduzidos por Belts

35
O caminho para o sucesso é progressivo...
O Lean Seis Sigma não é magia! Os BB/GB certos devem ser

treinados, devem dispor de tempo para praticar com projetos de
complexidade certa de forma que tenham sucesso
?
Mestres: autonomia total para desenvol-
vimento e difusão do Lean Seis Sigma
Domínio da
Impacto
metodologia
Aplicação
durante o
treinamento
Projeto aqui?
Experiência do BB/dedicação (equipe)
35
Análise dos projetos
• Os Belts podem fazer junto com sua equipe e/ou com o Champion/
MBB três análises para avaliar o projeto:
 Análise de adequação ao Lean Seis Sigma
 Análise Operacional para verificar apoio das pessoas chaves ao
projeto
 Análise de probabilidade de sucesso
36
Análise adequação ao Lean Seis Sigma
Se a resposta for Sim para pelo menos uma das três primeiras questões
e Sim para as duas últimas, o projeto será adequado ao Lean Seis Sigma.
O projeto trata uma questão crítica para a qualidade (CTQ)?
1 Sim  Projeto Lean Seis Sigma
Não  não é um projeto Lean Seis Sigma com foco estratégico
O projeto trata do crescimento da receita?
O projeto trata de redução de custo?
3 Sim Projeto Lean Seis Sigma
Pode ser completado em 3-12 meses?
Não  pare ou redesenhe
Está em jogo uma "geração de valor" adequada (50-80 kUS$/ano
de resultado operacional)?
Não  pare ou redesenhe
36
Análise de apoio das pessoas chaves
Analisar desvios extremos em relação ao requerido. No exemplo:
recursos do Lean Seis Sigma
Membros chaves para o Lean Seis Sigma Fraco Médio Forte

Patrocinador: executivo com autoridade de fazer acontecer OX
Campeão/Donos do processo: gerente responsável processo OX
Especialistas de diferentes áreas do processo. Maiores
talentos
X O
Quebrador de premissas – Pensadores criativos, advogados
do diabo
OX
Clientes e fornecedores chaves X O
Recursos Lean Seis Sigma (MBB/BB) O X
Executivos chaves/ Gerentes afetados pela solução OX
Recursos de IT/ Labo OX
Nível de comprometimento
O = Atual
X = Requerido
37
Análise probabilidade sucesso
Nota
Sim = 2
Nº Variáveis chaves de predição Parcial = 1
Não = 0
1 O projeto é de prioridade estratégica, alinhado com um grande Y 2
2 O nível de comprometimento na análise operacional (Tabela 2.2) é forte 0
3 Há motivos suficientes para mudar 2
4 Há um objetivo claro e mensurável 2
5 Há expectativa de um retorno significante 1
6 Estão disponíveis os membros chaves do time (vertical e horizontal) 1
7 Vários membros de equipe são talentos chaves e pensadores inovadores 2
8 Gerência disposta a comprometer os recursos críticos para a solução 2
9 O projeto pode ser concluído em 6-12 meses 1
10 Foi designado um líder Lean Seis Sigma de tempo completo (BB, GB) 0
Nota geral 13
Probabilidade de sucesso 0,65
Observações: notas individuais menores que “2” aumentam o risco
Probabilidade de sucesso:
Alta: 0,90-1,00
Média: 0,75-0,85
Baixa: 0,00-0,70
37
Idéias de projetos Lean Seis Sigma
Software
• Melhoria no atendimento de vendas on-line
• Diminuição de erros em software após liberação para o cliente
• Melhoria da estimativa das horas requeridas em projetos de software
Produtivo
• Robustez de processos (estabilidade e capacidade adequadas)
• Reduzir o tempo de mudança de produtos
• Reduzir o tempo de limpeza de linhas
• Aumentar a confiabilidade dos testes com intervenção manual
• Otimizar a disposição de equipamentos de teste em células de produção
• Reduzir a variabilidade na utilização da matéria prima para diminuição do
alvo
• Reduzir a perda de gás em refrigeradores
• Racionalizar a carteira de produtos (diminuir oferta)
• Melhorar o nível de RTY (rendimento) no balanceamento de turbos
• Redução de espessura de verniz em latas
38
Ciclo DMAIC – Definir
Etapa Objetivo Questão a responder
1. Desenvolver o Project Charter O que é importante para o cliente ou negócio?
2. Definir o mapa macro SIPOC Qual é a área foco?
D
3. Definir requerimentos cliente Quais métricas são importantes?
4. Analisar resistências Como facilitar a aceitação de mudanças?
5. Mapear o processo Como é o processo atual? Qual é o fluxo de valor?
6. Simplificar o processo Quais são as atividades NVA?
M 7. Planejar coleta de dados Que dados coletar para estudar causa-efeito?
8. Validar a medição As medidas são confiáveis/utilizáveis?
9. Calcular capacidade Quão bom sou hoje?
10. Analisar redesenho processo O processo está balanceado? Há gargalos?
A
11. Identificar causas raízes Quais fatores afetam o desempenho?
12. Pesquisa avançada de causas Quais fatores afetam o desempenho?
I 13. Encontrar as soluções. Pilotar Quais são as melhores soluções? Resultados?
14. Planejar a implementação Como aplicar as soluções selecionadas?
15. Desenhar novos controles O que deve ser feito para manter as melhorias?
C 16. Concluir implementação Como implementar e difundir melhores práticas?
17. Calcular nova capacidade Atingimos o objetivo?
40
Estrutura do projeto
• Embora a etapa Definir não seja considerada a mais complexa, é a
etapa chave para orientar a equipe do projeto
• A Estrutura de Projeto:
 Esclarece o que se espera da equipe
 Mantém a equipe focada
 Mantém a equipe alinhada com as prioridades da empresa
 Transfere o projeto do Patrocinador/Campeão para a equipe Lean
Seis Sigma
• É um documento vivo que pode ser revisado se aparecem novos
fatos durante o projeto
40
Processo para estruturação do projeto
Selecionar projetos chaves: Comitê Lean Seis Sigma
O Patrocinador/Champion fazem um esboço inicial do projeto
O time do projeto re-trabalha a Estrutura de Projeto até

sentir-se confortável
A Estrutura do Projeto volta ao Patrocinador/Campeão

para aprovação final
40
Estrutura de projeto (faturamento)
Projeto LSS Faturamento: Redução do tempo de ciclo e erros no faturamento
Produto/ Retorno projeto
Faturamento $ 800.000
Serviço (US$/ano)
Belt líder D. G. Departamento/Setor
P. C. B. (Diretor
Patrocinador Dono do processo E. A. (Contas a Receber)
Financeiro)
Champion R. B. (Vendas) Data inicial 9/2/04
MBB M. V. (Qualidade) Data final 16/6/04
DSO (Days Sales Outstanding = “(Contas a receber/Receita) x nº dias do período (90 ou 365)”  bom que
seja baixo)
41
Projeto LSS: Redução do tempo de ciclo e erros no faturamento
Caso do negócio Aumentar efetivo e capital de giro
Descrição do Um projeto LSS de redução de DSO (Days Sales Outstanding) identificou que os
Problema motivos dos pagamentos em atraso eram o “tempo de ciclo do processo de
faturamento” e os “erros cometidos”, os quais estavam em 2o e 3º lugar em ordem
de importância. Em uma amostragem realizada no mês de abril de 2004 o tempo de
ciclo foi de 54 horas (7 dias) com desvio padrão de 15,5 horas e a proporção média
de erros (erros/oportunidades) foi de 3,5% com desvio padrão de 7,9%.
Datas chaves Início: 9/2/04 Fim: 15/6/04
Escopo projeto Processo de faturamento desde a elaboração da fatura ao recebimento do pago. O

projeto não contemplará os ajustes de pagos realizados com os clientes.
Métricas (ys) Tempo de ciclo e erros nas faturas. DSO é uma métrica secundária
Objetivo Reduzir o tempo de ciclo de 7 a 2 dias (USL=16 horas) e os erros de faturamento a

2% (USL). Ao mesmo tempo o DSO será reduzido de 53 para 48 dias. Esta redução
de 5 dias no DSO resultará na liberação de 10MUS$ de capital de giro, resultando
em uma economia de US$800.000.
DSO (Days Sales Outstanding = “(Contas a receber/Receita) x nº dias do período (90 ou 365)”  bom que
seja baixo)
41
Projeto LSS: Redução do tempo de ciclo e erros no faturamento Dedicação
Equipe: Patrocinador: P. C. B. Diretor Financeiro
Champion: R.B Vendas
MBB: M.V Qualidade
BB: D. G. Vendas 60%
GB: R. T. Finanças 40%
R. S Finanças 20%
E. A. Contas a receber 20%
Ganhos do projeto A redução de DSO de 5 dias resultará na liberação de 10MUS$ de capital de giro,
(anualizado $) resultando em uma economia de US$800.000.
Benefícios para Os clientes receberão faturas mais exatas e no prazo, fazendo que seja mais fácil
clientes externos fazer negócios com a empresa.
Cronograma base Etapa Início
Definir 9/2/04
Medir 8/3/04
Analisar 1/4/04
Melhorar 16/4/04
Controlar 16/5/04
Monitoramento resultados 15/6/2005
41
Exemplo de uma Estrutura de projeto (logística)
Projeto Lean Seis Sigma: Redução de perda de produtos acabados

Produto Produto acabado Retorno (US$/ano) 400.000,00
Belt líder Eduardo Fonseca Departamento/Setor Distribuição
Patrocinador Ricardo Balboa (D. Superint.) Dono processo Eduardo Fonseca
Champion Rames Bustamante (D. Logística) Data inicial 05/12/02
MBB Consultor externo Data final 30/06/03
43
Projeto: Redução perda produto acabado
Informação Explicação Descrição
1. Caso negócio Ligação do projeto com a O projeto apóia as metas de aumento da
estratégia da empresa lucratividade da empresa através da redução de
gastos com perda de produtos acabados. Apóia
também o projeto de melhoria do Nível de Serviços
de Atendimento a Clientes.
2. Oportunidade Quais são as
oportunidades tratadas Nos meses de julho a outubro 2002 ocorreu uma
pelo projeto? perda de 1,5% do volume de vendas em caixas
físicas. O índice acumulado no período de
jan-out/02 foi de 1,1%, o que mostra uma
tendência de alta.
3. Meta Qual é a meta do projeto? A meta é reduzir em 30% a perda de caixas físicas
até 30/6/03.
43
4. Escopo Processos que serão A partir da saída do processo produtivo,
afetados pelo projeto. estocagem interna, movimentação e transferência,
Começo e fim do manuseio, até o momento de envio ao cliente, em
processo fundamental todas as unidades da empresa. Incluem-se os
produtos embalados em lata e PET 2L.
Apesar deste valor representar um pouco mais de
1/3 das perdas, a equipe considera que a tomada
de ações para redução nestas etapas irá refletir
diretamente nos outros 2/3, que são percebidas
nas etapas de manuseio e estocagem no cliente.
As etapas referentes ao planejamento de demanda
que ocasionem perdas de produtos por problema
de validade não serão contempladas no escopo
deste projeto, sendo tratadas no Projeto Supply
Chain.
43
5. Membros da Nome, setor e função Eduardo Fonseca (Chefe Distribuição)
equipe dos participantes Marcelo Souza (Chefe Manutenção Industrial)
Danielle Salles (Chefe Qualidade)
Luciano Rivas (Chefe Assistência Técnica)
Mariana Amaral (Divisão Brasil)
Cyro Furtado (Divisão Brasil)
Paulo Allende (Chefe Divisão Estoque Remessa)
Cristiano Garcia (Chefe Planejamento Operacional)
6. Benefícios Mencione os clientes Os clientes mais afetados são os distribuidores
para clientes finais e os indicadores do produto, como supermercados e bares, embora
externos chaves e benefícios que também possa afetar em menor medida ao
serão percebidos consumidor final. O projeto permitirá fortalecer a
imagem de nossos produtos, diminuindo a
insatisfação e custos adicionais para troca de
produtos. Um outro item que afeta o cliente é o
tempo de resposta para efetivar a troca. A
satisfação do cliente é medida periodicamente
através de pesquisas.
43
7. Agenda Etapas do DMAIC Início Planejado Início Real
Definir 05/12/2002 05/12/2002
Medir 23/12/2002 26/12/2002
Analisar 21/01/2003 21/01/2003
Melhorar 21/02/2003 20/02/2003
Controlar 21/04/2003 15/04/2003
Benefícios (rastrear por 01/07/2003 01/07/2003
12 meses)
8. Recursos Há alguma habilidade, Poderá ser necessária a contratação de serviços
requeridos equipamento, sistema, de TI para facilitar a implementação de controle,
etc. que seja necessário? a contratação de um estagiário para auxiliar na
manipulação de dados e a contratação de mão de
obra temporária para auxiliar na coleta de dados
referentes a perdas.
43
Itens do projeto
Cabeçalho
• Resumo dos principais indicadores do projeto:
 Produto
 Líder (Belt), Patrocinador, Champion, MBB, Dono do processo
 Retorno anual
 Datas de início e fim do projeto
Retorno do projeto
• Estimado pelo Departamento de Finanças
• Finanças deverá estar envolvida posteriormente no rastreamento dos
benefícios
45
Caso de negócio
Título
• Frase sucinta que pode ter relação com o objetivo
1. Caso do negócio
• Frase breve ligando o projeto com a estratégia da empresa
• Ligação do projeto com os principais indicadores estratégicos
45
Problema/Oportunidade
2. Oportunidades (problemas)
• Quais são os problemas em consideração?
• O time poderá contar com dados do problema?
• Quando e onde os problemas ocorrem?
• O problema está definido de maneira muito ampla ou restrita?
• Por que é importante fazer o projeto?
• Por que é importante faze-lo agora?
• Dados de benchmarking, UPL
• Magnitude da oportunidade?
45
Exemplos de descrição da oportunidade
Qual exemplo está melhor?
• Exemplo 1:
 Nosso processo de faturamento é ruim, os clientes pagam com
atraso
• Exemplo 2:
 Nos meses de maio a dezembro de 2004, 23% de nossos clientes
receberam as faturas com atraso e 30% do total de clientes já
cadastrados demoraram mais de 90 dias para pagar as faturas
 O monto de dinheiro envolvido corresponde a 30% das contas a
receber
45
Meta/Objetivo
• Quais são os objetivos específicos do projeto?

• Quando devem ser atingidos?
• Como serão medidos?
• Os objetivos podem ser atingidos no prazo?

• Como os objetivos se relacionam com a satisfação dos clientes? E
com a estratégia?
• Toda meta bem determinada deveria ter um alvo e limites

relacionados à variabilidade do processo
46
Descrição do objetivo
• “Descreva a defasagem que o projeto pretende eliminar”
• Usualmente a meta é estabelecida conforme um dos seguintes critérios:
Critérios determinantes: Quando os clientes, acionistas ou legislação

têm exigências que não podem ser preteridas. Nesta situação é “fácil”
descrever o objetivo desejado
Critérios práticos: Quando usamos um misto dos seguintes

ingredientes para determinar a meta:
• Conhecimento técnico de metas factíveis
• Conhecimento de pilotos ou experiências realizadas no passado
• Conhecimento de processos similares (na própria empresa ou em
empresas similares)
• Análise criteriosa de dados históricos confiáveis
46
O objetivo para uma melhoria LSS deve exigir certo desafio, mas na medida
certa. Se não houver critérios determinantes se oriente pela seguinte idéia:
A partir de um histórico de pelo menos 12 meses (desejável) determine o valor
médio da situação atual (este ponto representará a condição de partida ou
“baseline”)
Métrica do tipo “quanto
menor, melhor”
Exemplo: tempo para
Atual (baseline)
completar uma tarefa
Tempo
(meses)
47
Usando algum dos critérios descritos estabeleça o valor de referência,
ou seja a melhor situação possível em processos similares (chame este
ponto de benchmarking)

menor, melhor”
Exemplo: tempo para
Atual (baseline)
O melhor (benchmarking
externo ou interno)
Tempo
0 (meses)
47
• Determine a meta pensando em uma melhoria de 30-70% partindo da
situação atual em relação ao valor benchmarking
• A meta deve ser possível de atingir em um prazo de 3-6 meses. A meta é
impossível?: reduza o tamanho da melhoria ou abrangência do projeto

menor, melhor”
Exemplo: tempo para
Atual (baseline)
n OK!
30-70% entre a
situação atual é “o Metas realísticas
melhor”
externo ou interno)
3-6 meses
Tempo
0 (meses)
47
A recomendação final:
• Evite metas muito passivas, ou seja pequena melhoria em um prazo muito
longo: não motiva ninguém!
• Evite metas muito agressivas: grandes melhorias em curto espaço de
tempo. Metas não realistas acabam com qualquer time!
menor, melhor”
Exemplo: tempo para Meta demasiado
Atual (baseline) passiva
30-70% entre a
situação atual é “o Metas realísticas
melhor” Meta muito
agressiva
externo ou interno)
3-6 meses
Tempo
0 (meses)
47
Como trabalhar
• Gráfico/Gráfico de séries Temporais\Simples  Elimine valores
extremos evidentes
• O processo é estável?
• Há valores extremos?
1 • Stat\Estatísticas Básicas\Exibir Estatísticas
Descritivas  média e desvio padrão
16
14
• Como determinar a 12 2
média desta região? 3 • Qual é a média?
10
• Parece um • E a variabilidade?
8
benchmarking
6
interno...
• Como determinar a 4
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96
meta?
• Reconheça estratos importantes e decida o tamanho da melhoria:

Selecionar pontos de dados – Dados\Subdividir a Worksheet
 Processo estável, meta menor é melhor  use Q1 como alvo ou como USL
 Processo estável, meta maior é melhor  use Q3 como alvo ou como LSL
• Meta possível para o desvio padrão  redução de 50%
Observação: As ferramentas do Minitab serão vistas no próximo capítulo

Exemplo de cálculo da meta
12 meses Alvo = Referência Média geral

LSL
18
16
1 18
16
14 14
12 • Processo não estável 12
10 • Período grande acima 10
8 da média 8
6 6
4 4
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96 1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96
Referência
18
16
2 18
16 Alvo
14 14
12 • Processo não estável 12
10 • Período pequeno acima 10
LSL
8 da média 8
6 6
4 4
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96 1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96
Média geral
Escopo
• Qual vai ser o processo que o time vai tratar?
• Quais são as fronteiras do processo? Começo e fim
• Os integrantes do time deverão ter relação com o escopo
• Há alguma restrição que o time deve considerar?
Para saber se o escopo é adequado: Podemos fazer o

projeto no prazo estabelecido?
48
A equipe
• Seleção e obtenção do comprometimento dos membros do time:
responsabilidades do Campeão, Black Belt e MBB
• Dedicação: Black Belts pelo menos 60-100% (sugerimos 100%),
Green Belts 40-60% e demais, pelo menos 20%
• Características importantes dos membros da equipe:
 Ter autonomia para tomada de decisão
 Disponibilidade de no mínimo 20% tempo para se dedicar ao
projeto
 Multiplicador na área
 Comprometido
 Bom conhecimento dos processos da área
• Especialistas e consultores podem ser acionados no momento
certo
48
Formação do time. Apliquemos já nesta semana!
O melhor time é aquele que tem integrantes com uma combinação
de papéis:
Papel Contribuição para o time

“Professor Pardal” Criativo, imaginativo. Resolve problemas difíceis
Pesquisador de recursos Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Contatos
Maduro, confiável. Esclarece metas, promove tomadas de
Coordenador
decisões, delega bem
Formador Desafiante, dinâmico, tem sucesso quando há pressão
Auditor Sóbrio, estratégico, perspicaz. Vê todas as opções
Cooperativo, moderado, perceptivo e diplomático. Ouve,
Trabalhador da equipe
constrói, evita atritos, calma as tempestades
Executor Disciplinado, confiável. Transforma idéias em ações práticas
Detalhista, meticuloso, ansioso. Procura por erros e omissões.
Finalizador
Termina no prazo
Especialista Obcecado a uma só causa, auto-motivado, dedicado. Provê
conhecimento e informações em fontes pouco usuais
49
Formação do time. Apliquemos já nesta semana!
Devemos ter no nosso time, pessoas de cada um dos grupos:
Grupo Papel
“Professor Pardal”
Pensadores / Resolução de
Especialista
problemas
Auditor
Coordenador
Pessoas / Relacionamentos Pesquisador de recursos
Trabalhador da equipe
Executor
Fazer / Ação Finalizador
Formador
49
Agenda
• Destaque o início e fim de cada etapa. Orientação = um mês para
cada fase
 Etapa Definir: usualmente a mais curta
 Etapa Medir: a mais longa
 Etapa Controlar: seu final deve coincidir com a data prevista no
objetivo do projeto
 Rastrear benefícios do Lean Seis Sigma durante um ano a partir da
conclusão do projeto
50
Recursos
• Há recursos que não estão disponíveis para o time?

• O pior: falta de dados confiáveis. Parar o projeto até a obtenção dos
dados?
• Quais os as restrições impostas ao time? Exemplo: o produto não
será fabricado nos próximos 6 meses. O produto é sazonal?
• Há conhecimento não disponível na empresa? Pode ser adquirido
externamente ou em outros sites?
• Há problemas de comunicação que devam ser abordados?
50
Avaliação do Project Chart - SMART
Specific Measurable Attainable Relevant Time-Based

Descrição Determinação Avaliação de Definir o Determinação
específica do dos critérios e viabilidade do impacto do do tempo
que será indicadores de objetivo, em projeto sobre requerido para
produzido ou medição termos de os resultados a conclusão
modificado custo/benefício das etapas do
e condições do projeto
negócio
O que será Como Quais os Qual o valor Quais as
observado saberemos que recursos que o projeto etapas,
quando o o objetivo foi disponíveis, gera para o objetivos
projeto for atingido com capacidade do acionista, parciais e
concluído? sucesso? processo e das cliente e prazos para
pessoas? viabilização da conclusão?
estratégia de
negócio?
51
Avaliação do Project Charter
• Impacto no negócio:
• Por que devemos fazer isso? Qual é o benefício?
• Como esse projeto se alinha à estratégia?
• Definição do problema:
• Qual é a “dor” que a organização ou o cliente está sofrendo?
• O que está errado ou não está funcionando adequadamente?
• Por que acreditamos que podemos gerar o valor proposto no
Impacto no negócio?
• Definição do objetivo:
• O que vamos desenvolver e entregar?
• Quais são as metas de melhoria?
51
Avaliação do Project Charter
• Escopo do projeto:
• Qual é a amplitude da iniciativa - começo e fim?
• Qual o nível de autoridade e delegação que possuímos?
• O que está fora do escopo do projeto?
• Cronograma:
• Quando vamos completar o trabalho?
• É realista?
• Seleção do time de trabalho:
• Quem são os membros da equipe? Quem precisa ser
envolvido? Quais são as áreas de trabalho? Quanto tempo
será dedicado por cada um ao projeto?
51
Teste de avaliação
1) Ligue com uma seta a questão da esquerda com o item da direita:
 Plano de atividades  Objetivo / Meta
 Descrição do histórico  Descrição do Problema
 Áreas relacionadas  Escopo
 Champion e Belt  Cronograma
 20% de redução do tempo ciclo  Equipe
2) No começo do projeto, o plano de trabalho pode ser estruturado de forma macro:

 Verdadeiro
 Falso
3) O objetivo do projeto deve ser definido:

 logo no começo do projeto e serve como um contrato que não pode ser mudado
 após a etapa Medir (momento no qual temos a visão real do problema)
 logo no começo e pode ser modificado durante o andamento do projeto a partir dos
conhecimentos adquiridos
52
Teste de avaliação
4) Dedicação sugerida para um GB
 10-20%
 20-30%
 40-60%
 100%
5) Dedicação sugerida para um BB

 10-20%
 20-30%
 40-60%
 100%
52
Exercício em classe
Objetivo
Aprender a julgar se uma Estrutura de Projeto foi bem redigida ou não
Tempo
10 minutos para a 1ª e 7 para as outras
Instruções
Em grupos próximos de 3 pessoas avalie os ingredientes das três
Estruturas de Projeto seguintes
Reconheça os itens positivos (se for algo realmente destacável) e os
itens que poderiam comprometer o sucesso do projeto
53
Projeto 1: Redução de perda de produto acabado
Data inicial: 01/01/03
Impacto no negócio: o projeto está relacionado com a diretriz de aumento da eficiência industrial. A
conclusão do projeto permitirá aumentar o faturamento da empresa.
Oportunidades: a perda total de materiais (todas as embalagens fabricadas pela empresa) no acumulado
2002 foi igual a 1,7% com tendência de aumento. Esta perda representa 2500 KR$. Nos históricos de 2000 a
2001 houve 3 meses seguidos com perdas inferiores a 0,7%.
Meta: reduzir perda de produto acabado em 30%, ou seja passar de 1,7% para 1,2% até 30/10/03.
Escopo: a equipe trabalhará com toda a linha de produtos a partir que o produto sai da fabricação até que
chega no depósito do cliente. Serão incluídos todos os outros Centros de Distribuição espalhados pela
cidade (e o CD ligado à Fábrica).
Equipe: Dedicação (%) Cronograma macro

Etapa
Champion Início Fim
Black Belt1 (líder) 20 Definir 1/01/03 15/01/03
Black Belt2 20 Medir 16/01/03 16/03/03
GB 10 Analisar 17/03/03 17/05/03
Integrante1 30 (I)Melhorar 18/05/03 18/08/03
I2 5 Controlar 19/08/03 30/10/03
I3 5
I4 20
I5 20
I6 10
I7 5
53
Projeto 2: Aumento do RTY de tintas líquidas
Caso do negócio: O projeto apóia as metas de aumento da produção da empresa e de redução de custos
Oportunidades: A média mensal do RTY (rendimento acumulado de 1a passagem) em 2004 foi de 92% para
as tintas líquidas produzidas na linha A. Há certas evidências de que o motivo é a deficiência no controle da
mistura da base e do verniz para formação do produto final (a tinta).
Meta: • Aumentar o RTY para 96% pela melhoria do controle da mistura do verniz e da base. Prazo final:
01/04/05
• Diminuir ao mesmo tempo a variabilidade do peso das latas de 2,5 kg (aumentar Cp de 0,4 para 0,8) até
30/06/05.
Escopo: Controle da mistura na linha A de tintas líquidas. As áreas envolvidas serão: Instrumentação,
Manutenção, Produção e todos os departamentos que sejam necessários para a correta implementação dos
métodos de controle.

Etapa
Patrocinador Início Fim
Champion Definir 1/01/05 15/01/05
MBB Medir 16/01/05 30/01/05
GB (líder) 50 Analisar 1/02/05 15/02/05
I2 20 Controlar 17/03/05 30/04/05
I3 20
I4 40
54
Projeto 3: Redução de horas extras para fechamento mensal
Caso do negócio: O projeto de redução de horas extras está alinhado com a diretriz de redução de custos
administrativos em 2%
Oportunidades: com base no histórico de 6 meses estimou-se o gasto de horas extras em US$50.000/ano.
A sobrecarga de trabalho gerado durante o fechamento usualmente prejudica a qualidade do trabalho, gera
insatisfação dos funcionários e em algumas situações atrasa o fechamento gerando não conformidades com
a Corporação.
Meta: Reduzir o gasto em horas extras em 50% até 30/4/05.
Escopo: As áreas que têm influência no processo são IT, Finanças, etc.

Etapa
Patrocinador Início Fim
Champion Definir 1/01/05 15/01/05
MBB Medir 16/01/05 15/02/05
GB (líder) 50 Analisar 16/02/05 10/03/05
I2 20 Controlar 16/04/05 30/04/05
I3 20
55
Mapa de alto nível
SIPOC
56
D
A
56
Mapa SIPOC: visão de alto nível do processo
Início: Emissão Fim: Pago

da fatura realizado
S I P O C
Pedido do Validar o envio
cliente
Determinar os
Requerimentos requerimentos da
Clientes da fatura do fatura
cliente Cliente
Departamento Elaborar a fatura • Fatura (correta

de vendas Sistema de ou incorreta) Contas a
faturamento receber
• Pagamento
Enviar a fatura
• DSO
Verificação do • Tempo de ciclo

envio Receber o pago • Nº erros
56
Como fazer o Mapa SIPOC
Os passos para a construção do mapa são:
• Definir o processo que será mapeado

• Estabelecer os pontos de início e fim do processo (fronteiras)
• Destacar 4-7 passos do processo
• Determinar as saídas do processo e os clientes
• Identificar as entradas do processo e os fornecedores destas entradas
• Validar o processo com os especialistas e com o Champion
56
Mapa SIPOC: Projeto P08
Início: injeção no Fim: Descarte água
poço no mar
FORNECEDOR ENTRADA PROCESSO SAÍDA CLIENTE
CLARIANT Desemulsificante Injeção de produto

MISTURA A PRODUÇÃO
PRODUÇÃO Gás químico
LABORATÓRIO/
AMOSTRA H2O livre RESULTADO
PRODUÇÃO
Sim
MISTURA A
Sistema de
PRODUÇÃO H2O + Óleo+
Aquecimento
Desemulsificante + Gas
Separador de Produção
PRODUÇÃO MISTURA A
H2O + ÓLEO
MISTURA B
H2O+Óleo+ Hidrociclone
Desemulsificante+ Anti- H2O + Óleo
incrustante
MISTURA C
H2O suja + VASO DE FLASH
Desemulsificante+ H2O + Óleo
Anti-incrustante
Óleo, BSW, Volume de

LABORATÓRIO (dia)/ H2O ÓLEO Descarte, TOG H2O
PRODUÇÃO (noite)
AMOSTRA
MAR REJEITO 55
descartada, % de
PRODUÇÃO
Desemulsificante
ÓLEO + SS-06
EXPORTAÇÃO
Desemulsificante
57

D
A
58
Requerimentos do cliente e do negócio
• O LSS ajuda no desdobramento da estratégia do negócio nos

processos da empresa
• Objetivo: maximizar o valor resultante da interação entre a
Empresa e as várias vozes que podem afetar o crescimento da
empresa
• Tarefa do Belt: é ouvir estas vozes e traduzi-las em variáveis
fáceis de medir
58
Requerimentos do cliente e do negócio
Tradução da voz do cliente em variáveis críticas:
1. Identifique as necessidades do cliente

2. Desenvolva medidas para quantificar as necessidades (CTQ). Estas
medidas devem ter definições operacionais claramente
estabelecidas
3. Determine alvos e especificações para os CTQs
58
Árvore de requerimentos. Alvos e especificações
Cada CTQ deve ter:
• Uma medida quantitativa para medir o desempenho da
característica
• Um valor alvo: nível desejado de desempenho
• Limites de especificação: limites de desempenho que o cliente
tolera
Satisfação do cliente
CTSS
CTQ CTC CTD
Critical To Service/
Critical To Quality Critical To Cost Critical To Delivery
Safety
• Pedido certo (tipo de pizza) • Cortesia • Não aumentar o custo • Tempo de atendimento
• Temperatura adequada
• 100% de atendimentos corretos • Funcionário atende ao • Custo inferior a • Tempo (min) = 15 ± 5

• Temperatura (ºC) = 75 ± 2 cliente conforme 15R$/pizza
procedimento
59
Árvore de requerimentos. Projeto Faturamento
Satisfação dos clientes
Serviço Qualidade Entrega

CTS CTQ CTE
O formato da fatura Não ter faturas A cópia em papel deve

deve atender o cliente duplicadas chegar por correio dentro
de 3 dias da recepção da
Erros nas faturas fatura eletrônica
USL = 2%
Emitir a fatura dentro de 2

- Melhorar
dias do envio do produto
(USL = 16 horas)
- Restrição
- Desejável
59
Árvore de requerimentos. Alvos e especificações
Projeto: diminuição da carga orgânica (média e variabilidade) de uma empresa para
eliminar a necessidade de paradas da fábrica por excesso de matéria orgânica
Satisfação dos Clientes
SSMA Qualidade Custo

CT SSMA CTQ CTC
Carga Orgânica deve ser Ações de melhoria não Melhorias devem
inferior a 7000 kgO2/dia devem prejudicar a ter pequeno
(USL) eficiência do impacto nos
tratamento, que deve investimentos
Limitação da variação da
ser > 80%
carga orgânica no periodo
de 24 hs, em 50 %. (A
média não pode ser
afetada por esta variação)
- Melhorar
As paradas de fábricas
devem ser informadas com - Restrições
antecedência de 1 semana,
para que de margem - Desejável
operacional para a ETE.
Empresa Tartaruga Express
60
Exercício
Objetivo
• Iremos iniciar o projeto LSS para a filial Tartaruga express
• A equipe com maior pontuação ganha o jogo!!!
Tempo para a tarefa = 30 minutos
Participantes:
• 1-3 equipes de 7-8 pessoas com:
 4 escreventes
 Um Transporte compartilhado
 Um Inspetor de qualidade
 Um Lançador
 Um Cronometrista
 Um Almoxarife
 Um Espaguete
60
Exercício (continuação)
Instruções:
• O jogo consiste em formar equipes de 4 pessoas (o número de pessoas
e de equipes depende do tamanho do grupo), dispostas em 4 postos de
trabalho. Numeramos cada posto de trabalho como I, II, III, … e cada
pessoa dentro da equipe como 1, 2, 3 e 4
• Cada equipe tem também 1 Inspetor de qualidade e 1 Lançador de
cartas
• Uma pessoa atua como Transporte
• Uma pessoa (instrutor) atua como inspetor de qualidade: verifica o
serviço e risca a palavra errada
• O jogo se inicia quando a 1a pessoa de cada equipe separa 5 postits no
posto I (colados) e escreve a palavra lEaN (Lean) na vertical em cada
folha. Observe que a palavra tem uma letra minúscula e a seguinte
maiúscula, em seqüência
• As três primeiras pessoas utilizam caneta da cor preta e o 4º utiliza uma
cor diferente que estará escrita no verso do último post-it
60
Exercício (continuação) :
A seguir chama o Transporte que deve passar o grupo de folhas à 2a
pessoa da Equipe no Posto II. A 2a pessoa escreve a palavra óLeO na
vertical à direita da palavra anterior
• A seqüência continua com as outras duas pessoas escrevendo as
palavras: cOnCoRrêNcIa e bRaSiL nos Postos III e IV
• Almoxarife: entrega para o 4º Escrevente a caneta da cor que ele
pedir
• No fim a 4a pessoa da equipe chama o Inspetor que verifica se as
palavras foram bem escritas, marca com um X as palavras com erros
• Lançador: após receber o post-it do inspetor, lança uma carta de
baralho sobre o alvo tentando acertar o centro dele. Marca num
flipchart colado no chão, a posição da carta
• Anotador: anota as pontuações dos grupos
• Demais participantes ajudam na medição dos tempos das tarefas
60
Posicionamento das equipes
Posto I Posto II ó
L
l 1 1 e
E 2 2 O
Almoxarife
l l ó
E E L
a a
N
a
N
e
O
N
Grupos
c
Posto IV Posto III O
b Transporte n
R 1 1 C
a ó ó o
2 2
l c l c
b O
L O L
E
e n R E
e n
C R
S
a C a a
O o O o
r
N R S N R
r i r
Ê
i
Ê
Inspetor qualidade Ê
n L n
C C
i i
n
A
L
A
C
i
A
1 2 s
Lançadores
61
• As palavras devem ser escritas alternando uma letra maiúscula e
uma minúscula:
• Lean, Óleo, Concorrências e Brasil
Escrevente
1 2 3 4
l ó c b
E L O R
a e n a
N O C S
o
R i
r L
Ê
n
C
i
A
s
61
Regras
• Os escreventes tem que escrever as palavras exatamente da forma
como esta no modelo. Caso esteja errado o controle de qualidade
irá reprovar o trabalho
• O 4º escrevente tem que escrever na cor certa, senão o inspetor irá
reprovar o trabalho. Ele também não poderá ter mais do que uma
caneta consigo, sempre que precisar de uma outra cor, ele precisará
devolver a caneta que tem ao Almoxarife
• O Almoxarife antes de entregar a caneta, joga um dado, verifica o
número e depois joga novamente o mesmo dado, tantas vezes
quanto o número registrado no 1º lançamento
• O lançador joga a carta segurando-a com dois dedos de uma altura
mínima de 1 metro de distância do chão e mede a distância ao
centro do alvo
• Trabalhar o mais rápido possível sem cometer erros
61
Exercício (continuação) - Resultados financeiros
Item Descrição Inicial Valor Outros

1 Palavra boa recebida pelo cliente 0 R$ 160,00
2 Post its usados (incluindo WIP) 0 R$ (200,00)
3 Palavra escrita WIP ou refugada 0 R$ (15,00)
4 Custo fixo (aluguel, luz, seguro, etc.) Cte. R$ (2.000,00)
5 Mão de obra por palavra (boa, defeituosa, WIP) 0 R$ (10,00)
Contribuição no resultado (R$) Antes R$
Observações
R$ 160 por cada palavra boa aceita pelo cliente (supostamente bem escrita)
R$ 200 por cada post-it enviado ao cliente ou WIP. Nota: devido às condições instáveis do
mercado, vai ser provável que todo o WIP seja refugado, se não for enviado na data devida
R$ 15 por palavra escrita devido ao gasto de materiais, tanto se for enviada ao cliente ou
permanecer como WIP
R$ 2.000,00 de custo fixo por um período de 10 minutos
R$ 10,00 de mão de obra, tanto se o produto foi enviado ao cliente ou ficar como WIP
62
Exercício em classe
Objetivo
• Treinar a elaboração de um project charter: Oportunidades e Meta
• Treinar a construção do SIPOC em um exemplo
• Reconhecer os requerimentos de clientes internos e externos
Instruções
1. Em grupos de 3-4 pessoas utilize um flipchart para construir o project
charter para o processo da Tartaruga Express. O objetivo do negócio é obter
um lucro R$20.000 (a direção da empresa deseja manter os custos de cada
post-it <R$270,00). Por outro lado o cliente deseja receber 80 post-its no
período de 10 minutos e deseja reduzir seus estoques e para isto deseja que
cada post-it seja entregue em até 45” depois do pedido. Pela última rodada
você já tem o histórico do processo: WIP, tempos, Eficiência do processo,
número de funcionários, post-its entregues, número de erros (e rendimento),
problemas diversos do layout, etc. Capriche na descrição da oportunidade.
2. Construa o SIPOC do processo da Tartaruga Express. Reconheça as fronteiras
inicial e final deste processo.
3. Construa a árvore de requerimentos dos clientes internos e externos. Leve
em conta as vozes do cliente e negócio e a planilha de custos.
63
Pareto: estratificação dos ys
Princípio de Pareto
• Situações quando uma equipe LSS trabalha no projeto:
 O escopo do projeto é reduzido e bem manejável: OK!
 O escopo inicial parece manejável, mas quando se coletam
dados o problema torna-se extremamente complexo: o quê
fazer?
• Raciocínio de equipe eficiente: quais são os segmentos ou estratos
naturais do “Y”. Tipo de cliente, produto, tipo de serviço, máquina,
tipo de perda, etc. Os esforços deveriam ser direcionados nos
estratos com maior potencial
• Projeto realizado por uma fábrica de refrigerantes. Objetivo inicial:
reduzir em 30% a perda de caixas físicas (produto acabado):
refrigerantes, cerveja, água mineral, chá, sucos e energéticos
64
Escopo do projeto “Perda de produto acabado”
(início do projeto)
Manuseio
Estocagem
Produção Transporte Estocagem Distribuição Cliente
Latas Movimentação Latas

Movimentação
PET 2L PET 2L
Fábrica Fábrica CDs
Escopo Inicial
Fábrica e CDs
PET e Lata
65
Diagrama com estratificação das perdas
Perda de Produtos
(Y)
TIPO PERDA Danificado Validade Vencida Variação Características

Qualidade (Produção)
LOCAL Fábrica Distribuição Devolução Previsão Volume Carbonatação Brix

(y3) vendas (y5) (y6) (y7)
(y4)
EMBALAGEM Lata PET Lata PET
(y1) (y2)
65
Gráfico de Pareto
• Vilfredo Pareto (1848-1923): sociólogo italiano observou que em
geral a maioria dos bens ficava concentrada nas mãos de um
número reduzido de pessoas
• Princípio de Pareto: 20% das fontes (poucas e vitais) causam 80%
de qualquer problema (muitas e triviais)
• Inventado por Juran, utilizado para priorizar problemas
• Categorias que têm a maior contribuição para focar os esforços de
melhoria:
 Idealmente o princípio de Pareto será mantido: poucas
categorias são responsáveis por grande parte do problema
 Se o princípio de Pareto não se mantém (barras semelhantes),
procure outra forma de olhar os dados
66
Regra Nº 1, 2 e 3: priorizar, priorizar, priorizar
a) Pareto x tipo de perda b) Pareto x Local
75
80
60
58,5
60 45,1
% 45
40 30
30
23
20 13 15
5,5 4 3,8 3,2 2,7 2,5 2,4 1,7 4,6
0 0
Danificado Validade Fabricação/ Outros Fábrica CDp CD2 CD3 CD4 CD5 CD6 CD7 CD8 Outros
Qualidade
Tipo de Perda Local
c) Perda x apresentação c) Perda x apresentação

75 68 Fábrica 75 CDP
57,6
60 60
45 45
% %
30 30
13,7 14,2
15 15 4,7 5,7
9,4
4,2 3 2,9 2,5 1,7 4 3,2 3,8 1,4
0 0
Lata PET 2L Lata c Ps PET 600 Pc PET 1,5 Outros Lata PET 2L Lata c Ps Água Pc PET 1,5 Outros
Apresentação Apresentação
69
O que é “Perda de produtos”?
• A primeira questão que o time deve responder: qual é/quais são os
ys do projeto? Validar o escopo
• Perda de produto não é uma métrica de baixo nível. Os Black
Belts não sabem trabalhar com este tipo de métrica
Perda de Produtos
(Y)
TIPO PERDA Danificado Validade Vencida Variação Características

Qualidade (Produção)
LOCAL Fábrica Distribuição Devolução Previsão Volume Carbonatação Brix

(y3) vendas (y5) (y6) (y7)
(y4)
EMBALAGEM Lata PET Lata PET
(y1) (y2)
Redução do escopo
68
Projeto Faturamento: Estratos significativos
• A partir de uma amostragem de 210 pagamentos em atraso

(coletados durante o 2º semestre de 2003) foram determinados os
seguintes motivos:
Pagamento em atraso
Ajuste do valor Tempo de ciclo Mercadoria Erros nas Mercadoria Problema do

com o cliente da fatura errada faturas quebrada caixa do cliente
67
Pareto dos estratos significativos
• Foco do projeto: Tempo de ciclo e Erros nas faturas
67
Intro ao Minitab
71
Treinamento no Minitab: Planilha e criação do projeto
• Software para Lean Seis Sigma e outros projetos de melhoria.

Ferramentas estatísticas para todas as fases de seu projeto
• Tem StatGuide e ReportPad para entender e comunicar os resultados
• Desenvolvido em 1972 para ajudar a ensinar conceitos de estatística
básica, o Minitab é agora usado em mais de 4.000 faculdades e
universidades no mundo inteiro
• Amplamente usado nos negócios, oferecendo ferramentas exatas
e fáceis de serem usadas para controle de qualidade, DOE, análise
de confiabilidade e estatísticas gerais
• Usado em 80 países no mundo inteiro; desde empresas pequenas até
as 500 empresas da revista Fortune incluindo Ford, GE, Motorola, 3M,
Honeywell International, General Motors, DuPont
71
Planilha e criação de projeto
Resultados
Planilhas
Gráficos
Abrir ou salvar arquivos Ajuda para
Novas planilhas Copiar Botão últimas
ReportPad Resultados
Novos projetos Colar mágico!! análises gráficos
Salvar
projeto
Selecione para
marcar valores
Janela de
valores
marcados
Resultados
numéricos
Planilha
71
Planilha e criação de projeto
Produtos defeituosos em duas linhas de produção (11/12 a 11/21/00)
Data Linha 1 Linha 2

12/11/2000 1 2
13/11/2000 1 0
14/11/2000 2 1
15/11/2000 1 2
16/11/2000 4 1
17/11/2000 2 1
18/11/2000 1 3
19/11/2000 1 0
20/11/2000 1 1 • Entrar dados
• Visualizar lista de planilhas
21/11/2000 1 5
• Mudar nome de planilha: Reclamações x Unidade
• Salvar como Reclamações.mpj
• Colocar comentário em planilha e coluna
• Editor/Propriedades da Worksheet/Descrição
• Editor /Propriedades da coluna/Descrição
• Adicionar outra planilha
72
Exercício em Classe
Objetivo
Praticar a criação de projetos no Minitab e a entrada de dados na planilha.
Instruções
a) Comece um novo projeto Minitab e abra o arquivo Excel “ANOVA CHIPS.xls”.
Os dados são peso de chips de PET de um novo processo de extrusão. Os
técnicos querem diminuir a variabilidade do peso para evitar problemas de
degradação com o cliente.
b) Copie as colunas de dados da planilha Excel (incluindo nomes de colunas). Cole
em um novo projeto Minitab, colocando o cursor na célula cinza da primeira
coluna (acima da célula C1)
c) Nomeie a planilha (clique no ícone da planilha e depois no nome da planilha):
”Peso de chips”.
d) Coloque comentários nas colunas (Editor\Coluna\Descrição…) e na planilha
(Editor\Worksheet\Descrição…)
e) Visualize os comentários da tabela e colunas
f) Salve o projeto como “ANOVA chips.MPJ”. Pressione “Arquivo\Salvar projeto
como...”
76
Pareto no Minitab
• Causa Efeito+Pareto.mpj
77
Exercício em Classe
Objetivo
• Praticar a utilização do procedimento para construção do gráfico de
Pareto no Minitab
Instruções
• O arquivo: “Pareto Tartaruga.MPJ\Pareto erros” tem 5 tipos de erros
observados em 3 Lojas da Tartaruga Express para dois produtos
• Elabore um gráfico de Pareto para avaliar defeitos em função de Loja e
Produto. Utilize o procedimento: “Stat\Ferramentas de Qualidade\
Gráfico de Pareto...”
• Crie um diagrama de árvore com a estratificação do y
• Há algum padrão na frequência de defeitos? Como esta análise pode
ajudar na melhoria da qualidade?
• Um grupo fará apresentação dos resultados
79
D
A
80
Cronograma do projeto - Gantt
Plans are of little importance, but planning is essential.
Winston Churchill
Plans are nothing; planning is everything.

Dwight D. Eisenhower
A good plan, violently executed now, is better than a perfect plan

next week.
George S. Patton
80
Cronograma do projeto - Gantt
Projeto Redução de perda de produto acabado Equipe projeto
Departamento
(dono processo) Distribuição Função Nome Cargo/Dpto Tel
Início 2/12/02 Champion Rames Bustamante RB Dir. logística
Fim 26/9/03 MBB Consultor externo MID MID
Benefícios 9/03 até 9/04 BB/líder Eduardo Fonseca EF Chefe Distribuição
Time Marcelo Souza MS Chefe Manut. Ind.
Time Danielle Salles DS Chefe Qualidade
Time Luciano Rivas LR Chefe Assist. Tec.
Time Mariana Amaral MA Corpore
Time Cyro Furtado CF Corpore
Time Paulo Allende PA Chefe Estoque
Time Cristiano Garcia CG Chefe Planej. Op.
Início do projeto (mês/ano)  dez/02 Previsto

Data última revisão 28/5/2003 Previsto validação
Realizado
dez/02 jan/03 Responsável

ID Etapa Tarefa
s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 Champion MBB BB Equipe Coordenação
1 D Validação Estrutura do Projeto-Champion X X X Champion
2 D Treinamento da equipe de projeto X BB
3 D Confirmação de escopo X X X X BB
4 D Diagrama de árvore dos y's X BB
5 D Mapeamento de processo - SIPOC X, convidados BB
6 D Análise de resistências e riscos do projeto X X BB
7 D Validação etapa Definir - Champion/MBB X X X BB
8 M Treinamento da equipe de projeto X BB
9 M Mapeamento de processo - Fluxograma X MS, LR, PA BB
10 M Análises preliminares de dados de perdas (y) X MS, LR, MA BB
11 M Adequação do escopo X X BB
12 M Compilar e avaliar dados coletados em auditorias de trocas
13 M Análise de ganhos rápidos
14 M Determinar desempenho atual - Nível Sigma. Revisão de metas
15 M Validação etapa Medir - Champion/MBB X X X BB
16 A Treinamento da equipe de projeto X BB
17 A Avaliar literatura dos fabricantes de latas - Latasa/Rexam DS DS
18 A Priorizar "x's" para estudos de Causa-Efeito X Equipe BB
19 A Desenhar folha de amostragem de causas de perdas X PA, CG, MS BB
20 A Visita técnica da equipe à fábrica e depósitos X Equipe BB
21 A Visita técnica do fabricante de latas DS, LR DS
22 A FMEA X Equipe MS
23 A Análise de causas de perdas de latas X Equipe BB
24 A Validação etapa Analisar - Champion/MBB X X X BB
25
26
I
I
Treinamento da equipe de projeto
Implementação de ações de ganhos rápidos

Documentação do Projeto.xls
X
X LR, PA, MS, DS

BB
MS
27 I Plano de ação para implementação de melhorias - outras X LR, PA, MS, DS BB
81
Resistências ao projeto
83
Análise de Resistências
• É o componente mais despercebido/ ignorado pelas organizações
• Tratado adequadamente pode gerar as mudanças mais rápidas e
dramáticas no nível sigma dos processos
E=QxA
• E = Eficácia da implementação
• Q = Qualidade da estratégia e metodologia
• A = Aceitação cultural do Lean Seis Sigma
• Muitas organizações focam especialmente a parte Q:
Q A E
9 x 2 = 18 Máximo = 100
Melhoria na técnica Þ 9,5 x 2 = 19 Efeito baixo!
Tratamento de resistências Þ 7 x 7 = 49 Estamos no caminho!
83
Gerenciamento de resistências
• O LSS envolve mudanças radicais, rápidas e com descontinuidades
• Uma causa importante de fracasso é a falha na aplicação de princípios
básicos de administração de mudanças
• Administração de mudanças: “processo de alinhar as pessoas e a cultura da
organização com as mudanças na estratégia de negócio, estrutura
organizacional e sistemas”
• Os blocos de resistência sempre acompanham as grandes mudanças
Já tentamos e não A dinâmica da área

Não temos tempo... deu certo comercial é diferente (ou
marketing, ou TI, ou P&D,
O meu gestor não ou labo, ou transporte, ou
dá suporte... Por que eu se o manutenção, ou compras...)
outro não faz?
83
Lean Seis Sigma requer de mudanças
“A única pessoa que gosta de

mudanças é um bebê molhado”
Identificar fontes de resistências às mudanças
Dois grupos chaves:
Âmbito micro: integrantes do time de projeto
Âmbito macro: Membros chaves da organização, incluindo fornecedores e clientes
“Campeões”
50%
5% 20% 20% 5%
Fortemente Moderadamente Ajudam para Fazem
Neutrais
contra contra que aconteça acontecer
Resistem ativamente Acolhem favoravelmente

Vão com a corrente
à mudança a mudança
84
Análise de integrantes chaves
• A equipe deveria desenvolver uma estratégia para influenciar os
componentes chaves e move-los da posição atual para a posição
desejada
• Mensagem para o Champion e Belt: não fiquem passivos
esperando “o que vai dar”... (lembre do cachorro morto...)
Fortemente Moderadamente Apóia Apóia
Membro chave contra contra
Neutral
moderadamente fortemente
Gerente executivo O X
Vice presidente produção O X
Gerente da qualidade O X
VP de vendas O X
Finanças O X
IT O X
RH O X
Posição atual = O
Posição desejada = X
84
Análise de integrantes do grupo - GRIP
O time conhece claramente as metas e

resultados que devem ser obtidos no
Goals curto/médio e longo prazo
O time conhece e concorda sobre os

Roles integrantes do time e sobre as
responsabilidades de cada integrante
O time tem uma compreensão
Process compartilhada sobre como devem
trabalhar juntos
O time possui o nível de

relacionamento, confiança, franqueza,
Interpersonal participação e comportamento
necessários para ser um time de sucesso
85
Questões chaves 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Propósito macro X
Entendemos e concordamos na nossa missão e
resultados desejados (visão)
Clientes e requerimentos X
Conhecemos quem são as pessoas chaves
afetadas pelo projeto, o que eles querem e porque
este projeto é realmente necessário
G
Metas e resultados X
Identificamos metas específicas e mensuráveis
relacionados com os objetivos do negócio
Definição do escopo do projeto X
Entendemos/concordamos com o que foi
incluído/excluído no escopo e tarefas. O escopo
foi estabelecido
Papéis e responsabilidades X
Temos definido e concordamos com nossos
papéis, responsabilidades, habilidades requeridas
e recursos para o projeto
R
Autoridade e autonomia X
Está claro o grau de autoridade e delegação de
responsabilidades que o time tem para ter
sucesso no projeto
86
Questões chaves 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Fatores críticos de sucesso X
Conhecemos e estamos focando os fatores
chaves necessários para atingir as metas do
projeto
Plano e atividades X
Temos um plano efetivo de ação a seguir que
inclui as tarefas certas, claramente definidas e
P designadas
Monitoramento e medição X
Temos um processo efetivo de monitoramento e
medidas específicas para medir o avanço e as
metas
Agenda X
Temos definido a agenda do projeto e
conhecemos as fases e marcos chaves
“Concordância operacional” do time X

Compartilhamos expectativas e formas de
trabalho sobre como o time vai trabalhar
I Relações interpessoais no time X
As relações dentro do time são as requeridas, há
franqueza, confiança, participação e
comportamentos desejados para um time
saudável e produtivo
86
Exemplos de GRIP de duas equipes
G-Propósito G-Propósito
I-Relações100% I-Relações100%
G-VOC/VOB G-VOC/VOB
80% 80%
I-Concordância I-Concordância
60% 60%
G-Metas G-Metas
40% 40%
P-Agenda 20% P-Agenda 20%
0% 0%
G-Escopo G-Escopo
P-Monitoramento P-Monitoramento
R-Papéis R-Papéis
P-Plano P-Plano
R-Autoridade R-Autoridade
P-Fatores sucesso P-Fatores sucesso
Equipe não tão boa Equipe boa
87
Lançamento da equipe
A agenda do encontro pode ser realizada em uma reunião de 4 horas:
• Trabalho prévio
• Introdução: 30 min
• Treinamento LSS: 60 min
• Estabelecer as regras básicas: 25 min
• Estabelecer Papéis e Responsabilidades: 25 min
• Estabelecer Plano de Feedback periódico entre a equipe: 20 min
• Fechamento: 30 min
 Designar as tarefas a serem feitas
 Levantar os pontos fortes e preocupações da reunião
• Acompanhamento posterior, ata da reunião
• Evento de lançamento da equipe
Lancamento do projeto LSS.ppt
88
Revisões durante o andamento do projeto
• Consultas imediatas pelo telefone/internet: o projeto não pode
parar
• Semanal: Ficha balanço
• Semanal: reunião de 30’ com o Champion: atrasos nos projetos,
problemas nos projetos. O MBB resolve problemas técnicos
• Quinzenal: Suporte técnico com MBB: verificar a aplicação da
metodologia
• Mensal: Apresentação dos projetos (10 minutos x projeto). A
Gerência identifica problemas e bloqueios aos projetos
• Mensal: depois das apresentações o Comitê discute o andamento
do programa
• Mensal: enviar os indicadores atualizados no 1º dia útil
• Validação de passagem de fase: aprovação do MBB e Champion
Documentos úteis para os Belts
• Documentação do projeto.xls: planilha para documentar o projeto.
• Guia Apresentacao LSS.ppt: modelo para documentar o projeto no
power point.
• Relatorio semanal LSS.ppt: envio de status semanal do projeto
para o Coach.
• Diretrizes para fechamento projeto.ppt: dicas para saber quando
pode ser concluído o projeto.
• Monitoracao projeto apos fechamento.ppt: apresentação
resumida para acompanhar a métrica principal 12 meses.
Ficha balanço
D M A I C Posicione o sinal Ficha Balanço
 de checagem na
etapa certa
Ações Realizadas Sucessos
• Usar fonte Arial 14
• Não é necessário o preenchimento dos quatro
campos. Seja sucinto! Preencha aqueles campos
que podem ser de interesse para o Champion,
MBB, executivos
Obstáculos e ações corretivas Próximas etapas
Apagando uma Envieeste

Envie estearquivo
arquivo atualizado
atualizado todafeira
toda sexta sexta-feira
para: para:
carinha aparecem • O Champion
as outras O Champion.
•• O instrutor: carlos.domenech@midomenech.com.br
• O instrutor: manoel.telhada@midomenech.com.br
Cumprimento Análise Chance

do Cronograma: e Conclusão: de Sucesso:
Logo da empresa Projeto LSS: Redução de custo de materiais Belt líder: João Alves da Costa 12/08/06
Validação da etapa Definir
Etapa Passo Descrição Questão a ser respondida
O quê é importante para o cliente
1 Desenvolver Project Charter
ou negócio?
Definir o Mapa macro do
2 Qual é a área de foco?
processo
Defini
r Selecionar os requerimentos do Quais itens devo melhorar? Quais
3 cliente. Priorizar estratos são as “partes do processo” mais
significativos significativas?
O que pode ser feito para facilitar a
4 Analisar resistências
aceitação de mudanças?
Tarefas que devem ser realizadas pelo Belt, o Champion e o Master BB:
1. Preencher o termômetro da etapa Definir
2. Responder uma lista de verificação
3. Documentar o projeto e apresentar um resumo da etapa
89
Termômetro da etapa Definir
D M A I C
15,5 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0
Total 15,5
Etapa Definir Etapa Medir Etapa Analisar Etapa Melhorar Etapa Controlar
Itens obrigatórios Status Itens obrigatórios Status Itens obrigatórios Status Itens obrigatórios Status Itens obrigatórios Status
Título do Projeto/
Sim Fluxograma do processo Não Análise do Lay-out Não TPM Não Formulário trabalho padrão Não
Patrocinador/Campeão
Otimização do VSM (Takt-time,
Descrição do problema Sim Mapa funcional Não Não FTA dos itens mais críticos Não Seqüência de atividades Não
Fluxo puxado, etc.)
Escopo Sim Pareto dos CTQs Não Desenho do Mapa Futuro Não Kanban Não Gerenciamento Visual Não
• Sim, foi completado Restrições
Métricas (y)
Sim
Sim
Mapa de variáveis (IPO)
Diagrama Causa-Efeito
Não
Não
Priorização das variáveis x’s
FMEA
Não
Não
5S - todos os sensos
Lean estendido
Não
Não
5S - Autodisciplina e Auditoria
Manutenção/ Confiabilidade
Não
Não
Baseline, UPL (entitlement) Sim Matriz Causa-Efeito Não 5 Porquês Não Plano de ensaio - DOE Não Padronização/ Documentação Não
• Completado em parte Objetivo Sim Mapa VSM (Lean)
Cálculo dos tempo de ciclo e

Não Fluxograma de análise Não Fatoriais completos Não Treinamento para autocontrole Não
Riscos de não fazer projeto Sim Não Plano de ação FMEA Não Fatoriais fracionários Não Auditorias Não
Lead Time
• Não foi completado ainda

Identificar oportunidades de
Equipe Sim Não Definição do problema Não Superfície resposta Não CEP (xs vitais e ys criticos) Não
melhorias no VSM
Análise de Ganhos rápidos
Ganhos ($) Em parte Não Plano de amostragem Não Caminho de subida rápida Não Planos OCAP Não
(NVA, 7 desperdícios)
Gráficos
Cronograma macro MAIC Sim 5S - Iniciação Não Não Otimização várias respostas Não Matriz de Controle Não
• Não se aplica ao projeto

(Box-plot, multi-vari)
Ferramentas para solução
Estrutura projeto Sim Objetivo coleta dados Não Não Ensaios de confirmação Não Implementação de soluções Não
(Tabelas, dados atributos)
Comparação
Chance de sucesso Sim Definições operacionais Não Não Desenho de especificações Não Monitorização longo prazo Não
(ANOVA, teste t)
Fontes de variação Causas raízes identificadas
Assinatura Campeão/Finanças Não Plano amostragem Não Não Não Gerenciamento de processo Não
(Componentes de variância) (DOE)
SIPOC Sim Plano estudo RR Não Relação (Regressão) Não Critérios de seleção de soluções Não Difusão melhorias Não
Árvore dos CTQs Sim Melhoria medição Não Interpretação de resultados Não Geração de Soluções Não Quadro processo e clientes Não
Verificação ganhos/
Gráfico Gantt Em parte Check-list medição Não Análise de Soluções evidentes Não Seleção de soluções Não Não
Finanças
Mapa de raciocínio Em parte Coleta de dados Não Análise da evolução do projeto Não Análise Custo/Benefício Não Documentação projeto Não
Validação Campeão Não Capacidade - Normalidade Não Causas raízes identificadas Não Validação de soluções Não Avaliação equipe Não
Confirmação de metas
Análise de Resistências Não Capacidade - Estabilidade Não Análise de resistência Não Não Reconhecimento da equipe Não
e ganhos
Índices de capacidade Não Documentação etapa Não Plano piloto Não Apresentação projeto Não
Determinação baseline Não Validação Campeão Não Execução do piloto Não Validação Campeão Não
Eficiência do processo Não Análise do Piloto Não Encerramento Não
Redefinição de metas
Não Plano de implementação Não
e ganhos
Análise de resistências Não Cronograma de implementação Não
Documentação etapa Não Gerenciamento de riscos Não

Estratégia de relaciona-mento/
Validação Campeão Não Não
comunicação
Documentação etapa Não
Validação Campeão Não
90
Lista de verificação
Resultados da etapa:
 Project Charter
 Análise de chances de sucesso
 Mapa SIPOC
Etapa Definir  Requerimentos VOC, VOB
 Estratificação dos ys – Pareto
D
D M
M A
A II C
C  Cronograma
  Mapa de raciocínio
 Papéis e responsabilidades - RACI
 Análise de integrantes chaves
 Análise de integrantes do grupo - GRIP
 Documentação
 Validação com o Champion/MBB
Questões para refletir:
 Qual é o problema ou oportunidade que está sendo considerada?
 Por que trabalhar neste projeto e não em outro?
 O projeto tem ligação com a estratégia da empresa?
 Qual é o escopo do projeto?
 A abrangência do escopo parece adequada?
 Qual é o objetivo específico que estamos tentando atingir?
 A meta é atingível com os recursos designados e no tempo estabelecido?
 As pessoas chaves para o projeto foram envolvidas?
 Como minimizará possíveis resistências?
 Há algum plano de comunicação?
 Foram realizadas as análises do projeto (chances de sucesso)?
 O projeto está no prazo? Se não estiver, o que será feito para tirar o atraso?
 A equipe está treinada e motivada?
 Quais são os aprendizados da etapa Definir?
 Quais são os próximos passos?
91
Sumário do Capítulo
Capítulo 2: Etapas Definir: Fazer o projeto correto
2.1. Seleção e Gestão do portfólio de projetos
2.2. Exemplos de projetos em áreas diversas
2.3. A etapa Definir
2.4. Estrutura do projeto
2.5. Mapa SIPOC: visão de alto nível do processo
2.6. Requerimentos do cliente e do negócio
2.7. Pareto: estratificação dos Ys
2.8. Cronograma do projeto
2.9. Análise de Resistências
2.10. Dinâmicas de equipes Lean Seis Sigma
2.11. Validação da etapa Definir

02 GB-Definir

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D M A I C

Estratégia Lean Seis Sigma

• Identificação de metas estratégicas de melhoria (Diretrizes)

Lista priorizada de Projetos

Lista priorizada de Oportunidades

Não clara, Inovação

Clara, mas Não

Oportunidades Kaizen k1, k2 Projetos ativos conduzidos por Belts

O Lean Seis Sigma não é magia! Os BB/GB certos devem ser

Membros chaves para o Lean Seis Sigma Fraco Médio Forte

Selecionar projetos chaves: Comitê Lean Seis Sigma

O Patrocinador/Champion fazem um esboço inicial do projeto

O time do projeto re-trabalha a Estrutura de Projeto até

A Estrutura do Projeto volta ao Patrocinador/Campeão

Escopo projeto Processo de faturamento desde a elaboração da fatura ao recebimento do pago. O

Objetivo Reduzir o tempo de ciclo de 7 a 2 dias (USL=16 horas) e os erros de faturamento a

Projeto Lean Seis Sigma: Redução de perda de produtos acabados

• Quais são os objetivos específicos do projeto?

• Os objetivos podem ser atingidos no prazo?

• Toda meta bem determinada deveria ter um alvo e limites

Critérios determinantes: Quando os clientes, acionistas ou legislação

Critérios práticos: Quando usamos um misto dos seguintes

Métrica do tipo “quanto

Métrica do tipo “quanto

• Reconheça estratos importantes e decida o tamanho da melhoria:

Observação: As ferramentas do Minitab serão vistas no próximo capítulo

12 meses Alvo = Referência Média geral

Para saber se o escopo é adequado: Podemos fazer o

Papel Contribuição para o time

Devemos ter no nosso time, pessoas de cada um dos grupos:

• Há recursos que não estão disponíveis para o time?

Specific Measurable Attainable Relevant Time-Based

2) No começo do projeto, o plano de trabalho pode ser estruturado de forma macro:

3) O objetivo do projeto deve ser definido:

5) Dedicação sugerida para um BB

Equipe: Dedicação (%) Cronograma macro

Equipe: Dedicação (%) Cronograma macro

Equipe: Dedicação (%) Cronograma macro

Início: Emissão Fim: Pago

Departamento Elaborar a fatura • Fatura (correta

Verificação do • Tempo de ciclo

Os passos para a construção do mapa são:

• Definir o processo que será mapeado

FORNECEDOR ENTRADA PROCESSO SAÍDA CLIENTE

CLARIANT Desemulsificante Injeção de produto

Óleo, BSW, Volume de

1. Desenvolver o Project Charter O que é importante para o cliente ou negócio?

• O LSS ajuda no desdobramento da estratégia do negócio nos

1. Identifique as necessidades do cliente

• 100% de atendimentos corretos • Funcionário atende ao • Custo inferior a • Tempo (min) = 15 ± 5

Satisfação dos clientes

Serviço Qualidade Entrega

O formato da fatura Não ter faturas A cópia em papel deve

Emitir a fatura dentro de 2

Satisfação dos Clientes

SSMA Qualidade Custo

Item Descrição Inicial Valor Outros

Produção Transporte Estocagem Distribuição Cliente

Latas Movimentação Latas

TIPO PERDA Danificado Validade Vencida Variação Características

LOCAL Fábrica Distribuição Devolução Previsão Volume Carbonatação Brix

c) Perda x apresentação c) Perda x apresentação