2 - UFCD 7855 - Plano de Negócio - II

Plano de negócio – criação
de pequenos e médios
negócios.
UFCD 7855 – 50h
Carmen Colim
Algumas técnicas para criar e/ou testar ideias
2
• Brainstorming (geração de ideias aleatórias, a mais conhecida)

• Random word (palavra aleatória)
• Fraccionamento (geração de alternativas)
• Método da inversão ( olhar pelo lado oposto do problema. Inverter o
problema)
• Identificar problemas e analisar soluções

Algumas Ferramentas
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Algumas Ferramentas
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Algumas Ferramentas
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Algumas Ferramentas
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Algumas Ferramentas
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Algumas Ferramentas – Árvore do problema
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Conceito básico de negócio
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 Em economia, negócio é referido como um comércio ou empresa que

é administrado por pessoa(s) para captar recursos financeiros a fim de gerar bens
e serviços e, por consequência, proporciona a circulação de capital entre os
diversos setores. Em apertada síntese, podemos dizer que se entende por
negócio toda e qualquer atividade económica com o objetivo de gerar lucro.
 Etimologicamente e em um sentido mais lato, a palavra negócio deriva do latim e

quer dizer "a negação do ócio".
 a finalidade última de um negócio é criar um cliente.

Negócio vs sociedade
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Como resposta às
necessidades da
sociedade
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Empreendedorismo
12
 MINDSET DE EMPREENDEDOR
 CAPACIDADE DE IDENTIFICAR UMA OPORTUNIDADE
 FAZER ACONTECER COM MOTIVAÇÃO E CRIATIVIDADE
 Empreender é, acima de tudo, uma questão de atitude de alguém que preza a sua
independência e realização pessoal.
 Detetar uma oportunidade de negócio e possuir o conhecimento, criatividade e

iniciativa para, isoladamente ou em conjunto, enfrentar a incerteza e transformar essa
oportunidade em criação de valor, são as características fundamentais de um
empreendedor.
 “É capaz de identificar ideias inovadoras, que respondem a necessidades do mercado, e

tem as competências para transformar essas ideias em negócios de sucesso.” Comissão
Europeia
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RESUMO – Como surgem ideias de negócio
 Identificação de necessidades
 Observação de problemas ou deficiências
 Tendências e/ou importação de outros mercados
 Novas aplicações para produtos já existentes
 Imitação (não aconselhável a não ser que haja uma diferenciação
clara)
 Auscultar os nossos clientes, distribuidores, fornecedores, parceiros
 I&D – Investigação e Desenvolvimento
 Pode e deve = Experiência + paixão do empreendedor
Análise de uma ideia de negócio – potenciais clientes e
15 mercado (target)
 O mercado é sempre o melhor teste. Por exemplo, uma boa ideia de empresa
numa grande cidade pode não ser exequível numa pequena
vila ou aldeia, sendo a contrário igualmente verdadeiro.
 Uma nova empresa tem, de um modo geral, meios limitados e deverá,

portanto, visar um segmento de mercado bem definido. Este segmento
corresponde a um conjunto de clientes potenciais com características comuns
ou próximas, capaz de consumir os produtos ou utilizar os serviços da nova
empresa. Complementarmente, a adequação entre produto e mercado
deverá constituir uma preocupação constante do empreendedor.
 TARGET = Objetivos e Processos estratégicos de comunicação com o público-

alvo.
Avaliação e análise de ideias de negócio
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Descrição de uma ideia de negócio
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 O amadurecimento da ideia faz-se em dois momentos:
 A definição do negócio
 A determinação dos objetivos
 O Aperfeiçoamento é CONSTANTE = Um negócio é um processo

dinâmico.
54 Descrição de uma ideia de negócio
A definição do negócio – O empreendedor deverá responder:
 Qual é o negócio?  Qual é a sua vantagem sobre os seus

concorrentes? (na ótica dos seus clientes)
 Qual é o tipo de negócio? (Produção,
distribuição, retalho, serviço, …)  Como vai colocar no mercado os seus
produtos?
 Que produtos vai oferecer?
 Qual a imagem a transmitir?
 Quem são os seus clientes?
 Está satisfeito? (Neste momento o
 Quem são os seus fornecedores?
empreendedor deverá reler o que escreveu,
de modo a responder à questão com base
na consolidação de ideias)
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Determinar Objetivos
 Objetivos financeiros
 Objetivos de satisfação pessoal
 Objetivos fundamentais
 Objetivos secundários
 Objetivos a curto prazo
 Objetivos a médio e longo prazo.
 O Mais SMART possível!
Um negócio é viável se existe a probabilidade razoável de satisfazer os objetivos

de quem o cria!!
Objetivos/metas SMART – O que são?
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 Em gestão, os objetivos SMART são específicos, mensuráveis, atingíveis,
realistas e definidos no tempo. Definir objetivos de acordo com esta
metodologia ajuda a definir objetivos que inspiram as pessoas a lutar pelo seu
atingimento, orientando a ação para o que realmente importa fazer, não se
desperdiçando tempo e energia.
• S - Específicos (Specific): os objetivos devem ser formulados de forma

específica e precisa;
• M - Mensuráveis (Measurable): os objetivos devem ser definidos de forma a
poderem ser medidos e analisados em termos de valores ou volumes;
• A - Atingíveis (Attainable): a possibilidade de concretização dos objetivos
deve estar presente; estes devem ser alcançáveis;
• R - Realistas (Realistic): os objetivos não pretendem alcançar fins superiores aos
que os meios permitem;
• T - Temporizáveis (Time-bound): os objetivos devem ser definidos em termos de
duração.
Exemplos: SMART ou não SMART?
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 Aumentar as vendas da Kawasaki Vulcan S, em Portugal, no segmento das

mulheres motociclistas.
 Aumentar uma quota de mercado em 10%, na gama de produtos

cosméticos vendidos nos hipermercados para mulheres entre os 30 e os 45
anos, durante o 3º trimestre do ano.
 Diminuir em 50% os desperdícios resultantes de um método de fabricação

através da aquisição de tecnologias de reciclagem durante o próximo ano.
 Perder 5 kg por mês durante os próximos 6 meses, realizando caminhadas e

equilibrando a alimentação, através de alimentos com menos açúcar e
menos gordura.
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 O empreendedor vai ter necessidade de apresentar a sua ideia a diferentes

stakeholders, nomeadamente parceiros de negócio, investidores e potenciais
clientes. Uma apresentação adequada é um aspeto fundamental para
transmitir aos interlocutores a credibilidade da ideia de negócio. Dependendo
das circunstâncias, uma apresentação mais breve (“pitch” de curta duração -
3 minutos) ou mais detalhada (entre 5 a 20 minutos) pode ser adequada.
 A identificação de parceiros e stakeholders, a quem apresentar a ideia e com

os quais o empreendedor pretende relacionar-se, dita muitas vezes o sucesso
da transformação da ideia em
modelo de negócio, deste em plano de negócio e, por fim, em empresa.
Descrição de uma ideia de negócio - Comunicação
59 Qual a importância % dos seguintes elementos num pitch?
• Linguagem Corporal
• Pés
• Sorriso
• Mãos
• Volume
• Velocidade
• Palavras
• Conteúdo
• Estrutura
• Tom da voz
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Problema Solução Call to Action
 PITCH | Estrutura
 Abertura
 Captar a atenção da audiência
 Levar ao tópico (engagement)
 Corpo
 Ideia principal
 Subponto
 Material de suporte
 Conclusão
 Revisão ou sumário
 “Call to Action” ou frase memorável
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 PITCH | Conteúdo
 Gancho para captar a atenção (Introdução) 1 frase
 Define quem és (em relação ao projeto) 1 frase
 Descreve o que fazes 1/2 frases
 Identifica os teus beneficiários 1/2 frases
 Explica o que e diferente e único em ti e no projeto 1/2 frases
 Afirma o que queres que aconteça de seguida (conclusão) 1 frase
 Call to action
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 PITCH | Dicas
 Calma
 Nunca vires as costas
 Conta uma história
 Usa uma estrutura
 Sente a audiência
 Ouve as questões
 Pratica
 Sê criativo
 Sê tu mesmo
 Sorri
Descrição de uma ideia de negócio - PITCH
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https://www.youtube.com/watch?v=2b3xG_YjgvI
Quais as 2 maiores riquezas numa empresa?
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• AS PESSOAS / KNOW-HOW
• As pessoas fazem a diferença!
• Os RH fazem com que uma empresa tenha um desempenho

de relevo, ou não…
• A CARTEIRA DE CLIENTES
• Angariada pelos RH, através da sua ação
• Demora muito tempo a angariar e é preciso manter

Fatores Chave de Sucesso
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Noção de oportunidade relacionada com o serviço a
66 clientes
 O que não medimos, não conseguimos gerir.

 Sistema Integrado de Gestão
 Plano de Qualidade
 O que conseguimos medir, podemos melhorar!

 Melhoria Contínua (Kainzen)
 O que queremos medir?

68 Formas de recolha de informação
 O que precisamos SEMPRE para qualquer tomada de decisão?

69 Direta ou primária
 Na pesquisa primária os dados recolhidos são especificamente para o seu

negócio e podem fornecer ideias e insights sobre as necessidades e
perceções dos clientes. Consegue-se estas informações através de
entrevistas, questionários e reuniões com grupos de potenciais clientes.
 Vantagens: precisão, exclusividade e confidencialidade

 Desvantagens: custo e rapidez
 Ex: Estudos da marca; Lançamento de novos produtos; Satisfação etc..

70 Indireta ou Secundária
➢ Pesquisa secundária, ou “pesquisa documental”, são dados já

recolhidos e trabalhados sem o fim específico de resolver o problema
indicado.
 Vantagens: custo e rapidez

 Desvantagens: falta de precisão, ausência de confidencialidade e de
exclusividade.
 Ex: INE, Marktest, OCDE, Ministérios e Dir. Regionais; Associações Setoriais;

Fundações, Universidades; Organizações profissionais, Revistas, Feiras,
Empresas especializadas (Nielsen, Deloite, MOPE, D&B)
71
Cultura DATA DRIVEN – O que é?
72 ➢ Uma metodologia que permite às organizações ter uma ideia mais precisa do
seu negócio, conferindo-lhes uma maior capacidade de aproveitamento de
oportunidades e de antecipação de tendências e problemas.
➢ Atualmente, no ambiente corporativo, isso é feito por meio de ferramentas

como Big Data, Inteligência Artificial e Machine Learning, para obter insights a
partir da recolha, cruzamento e interpretação de dados do mercado.
➢ Uma das diferenças fundamentais entre empresas data driven e organizações

tradicionais é o uso dos dados de forma integrada nos seus processos e
operações.
➢ Isso significa que as informações não ficam só armazenadas em computadores

individuais, mas são colocadas em um sistema centralizado – geralmente em
nuvem, para que todos dentro da empresa tenham acesso a qualquer instante.
➢ Dessa forma, os resultados dependem menos da produtividade individual de

cada colaborador e passam a se basear na inteligência coletiva, o que
garante mais agilidade à rotina empresarial.
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Estudo de Caso - Feedzai
80
 2018
 https://observador.pt/programas/o-meu-fracasso-antes-do-meu-sucesso/feedzai-
andamos-um-ano-nos-eua-sem-vender-nada-bolinha/
 2021
 https://observador-pt.cdn.ampproject.org/c/s/observador.pt/2021/03/24/feedzai-vale-
mais-de-mil-milhoes-de-dolares-e-e-o-quarto-unicornio-fundado-por-portugueses/amp/
 https://feedzai.com/blog/video-nuno-sebastiao-feedzai-bloomberg-technology/
 https://www.linkedin.com/company/oceano-azul-podcast/videos/
81 Tipo de informação a recolher - enquadramento
 Estratégia Empresarial – Gestão criteriosa dos recursos para criar Produtos

e Serviços com aceitação no mercado maior do que a da concorrência,
gerando assim aos clientes um maior valor que os competidores:
 O quê?
 Como?
 Porquê?
 Onde?
 Quando?
 Quanto?
 Por quem?
 Para quem?
 Por quanto?
Tipo de informação a recolher – Fontes de informação
82  Fontes de informação/estatísticas relevantes

 A internet é um meio privilegiado de acesso a informação, onde estão disponíveis
não só bases de dados nacionais como internacionais.
 As principais fontes de informação estatística oficial em Portugal que poderão ser
úteis na elaboração de planos de negócios são:
 INE – Instituto Nacional de Estatística: www.ine.pt
 GEE – Gabinete de Estratégia e Estudos - https://www.gee.gov.pt/pt/
 Rede comum do conhecimento - http://www.rcc.gov.pt/
 IEFP – Instituto de Emprego e Formação Profissional (MEE):
www.iefp.pt/estatisticas/ MercadoEmprego/Paginas/Home.aspx
 Pordata - Base de Dados Portugal Contemporâneo: www.pordata.pt
 Banco de Portugal: www.bportugal.pt/pt-PT/Estatisticas/Paginas/default.aspx
 AICEP – Portugal Global: www.portugalglobal.pt
 CASES – Cooperativa António Sérgio para a Economia Social www.cases.pt
Tipo de informação a recolher – Fontes de informação
 Fontes de informação/estatísticas relevantes
83  Existem também inúmeras fontes de estatísticas a nível internacional, que permitem análise
comparativa entre Portugal e outros países, e que possibilitam também o contacto com
indicadores de potenciais mercados de internacionalização das empresas nacionais (e.g.,
para indicadores de crescimento populacional, PIB, emprego, dívida dos Estados,
indicadores de saúde,…).
 Alguns exemplos:
 Eurostat: epp.eurostat.ec.europa.eu
 Banco Central Europeu: www.ecb.int/stats
 Portal Europeu das Pequenas Empresas: ec.europa.eu/small-business
 OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Economico
 UN - Nações Unidas: data.un.org • Banco Mundial: data.worldbank.org
 EIU - Economist Intelligence Unit: www.eiu.com
 Eurobarómetro (análise da opinião pública na UE): ec.europa.eu/public_opinion
 Doing Business (Banco Mundial) (Ambiente de Negócios): www.doingbusiness.org
 World Trade Organization: www.wto.org
 World Tourism Organization: unwto.org
 World Economic Forum
Conceitos de estratégia | concorrência
 CONCORRÊNCIA
 Porquê, abordar a concorrência?
 Pela simples razão que, se esta não existisse, não haveria necessidade de
estratégia.
 A rivalidade competitiva é um processo incansável de luta pela capacidade de
uma empresa encontrar e manter uma dada vantagem.
 Luta pelo lucro, que ocorre não apenas entre rivais, mas também entre a
empresa e os seus clientes, fornecedores, produtos ou serviços alternativos, e
potenciais novos concorrentes.
85
Planeamento Estratégico – o que analisar?

Conceitos de estratégia | concorrência
 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
 Consiste na obtenção e análise de dados, com o objetivo de ajudar a empresa a
lidar com a dinâmica da concorrência, avaliando as intenções e as capacidades
dos concorrentes.
 CONCORRÊNCIA DE SOMA NULA vs CONCORRÊNCIA ESTRATÉGICA

 Soma Nula, é uma forma de rivalidade em que só se ganha se alguém perder,
mesmo que seja o cliente ou o fornecedor. Ex setor dos cuidados de saúde nos EUA,
em que cada ator no sistema ganha, não por aumentar o valor para o paciente,
mas por retirar valor a algum outro ator dentro do sistema (médicos, hospitais,
seguros,…). Os custos são reduzidos ao serem empurrados para outros da cadeia de
valor.
 Concorrência estratégica, um estilo de concorrência de soma positiva, em que as
empresas ganham (e obtêm uma rentabilidade superior), criando valor único para os
seus clientes. Esta é uma forma de concorrência em que ambas as partes ganham
(win-win), porque beneficia empresa e clientes.
Conceitos de estratégia | estratégia
 O que é ESTRATÉGIA?
 Pode-se chamar estratégia a qualquer plano ou programa…
 Mas, segundo Porter, uma boa estratégia, aquela que resulta num desempenho
económico superior, é outra coisa bem diferente, é o antídoto para a
concorrência.
 Remete para o conjunto de opções integradas que definem como a sua
empresa vai conseguir um desempenho superior face à concorrência.
 Uma boa estratégia, é aquela que irá resultar num maior retorno do capital
investido face à média do setor.
 Estratégia competitiva # estratégia empresarial
Conceitos de estratégia | cadeia de valor
 O que é CADEIA DE VALOR?
 Remete para o conjunto de todas as atividades distintas que uma empresa realiza na
criação, produção, marketing e entrega de um produto ou serviço.
 É uma ferramenta básica para a compreensão da vantagem competitiva, uma vez
que todos os custos têm origem nas atividades da cadeia de valor e toda a
diferenciação possível é criada por essas atividades.
➢ A cadeia de valor deve ser à

medida para oferecer uma
determinada proposta de
valor.
Conceitos de estratégia | análise swot
 A Análise SWOT é um sistema simples de analise. Visa

posicionar ou verificar a posição estratégica de uma
determinada empresa no seu ramo de atuação. Devido a
sua simplicidade metodológica, pode ser utilizada para
fazer qualquer tipo de análise de cenário ou ambiente,
desde a criação de um site à gestão de uma
multinacional.
 Alguns objetivos:
• Síntese das análises internas e externas
• Ambiente interno (Forças e Fraquezas) – integração e
padronização dos processos, eliminação de redundância
e foco na atividade principal.
• Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) –
fiabilidade e confiança nos dados, informação imediata
de apoio à gestão e decisão estratégica e redução de
erros.
89
Conceitos de estratégia | criação e proposta
de valor
 CRIAÇÃO DE VALOR
 Processo pelo qual as organizações transformam um conjunto de
elementos em produtos e serviços que valem mais do que a simples soma
desses elementos. Esta é a origem essencial de um desempenho superior.
A estratégia é uma questão de definir como qualquer organização irá
criar um valor único para os clientes que escolheu como alvo.
 PROPOSTA DE VALOR
 Trata-se do elemento central da estratégia e que define o tipo de valor
que a empresa vai criar para os seus clientes. A proposta de valor
responde a 3 questões: “Quais são os clientes que vai servir?”, “Quais são
as necessidades que vai preencher?” e “Qual o preço relativo que vai
cobrar?”.
Conceitos de estratégia | posicionamento e
vantagem competitiva
 POSICIONAMENTO
 Refere-se à escolha de uma proposta original de valor por parte de uma empresa
contra um conjunto específico e relevante de rivais do setor. A procura de uma
boa estratégia passa por encontrar um posicionamento único, o “lugar” em que
se quer estar no setor.
 VANTAGEM COMPETITIVA
 Este conceito está intimamente ligado aos fatores económicos da concorrência:
uma empresa tem vantagem competitiva se a sua rentabilidade for
sustentadamente superior à dos seus concorrentes. Essa vantagem poderá advir
de preços mais altos, de custos mais baixos, ou da combinação das duas coisas.
As diferenças no preço relativo ou nos custos relativos surgem devido às
diferenças nas atividades desenvolvidas.
Conceitos de estratégia | estrutura do setor e
cinco forças
 ESTRUTURA DO SETOR
 Retrata as características económicas e tecnológicas elementares e subjacentes
a um setor, que formam o ambiente concorrencial em que a estratégia deve ser
definida. É por aqui que deve começar a análise, para entender o ambiente
competitivo e o potencial de rentabilidade do setor.
 CINCO FORÇAS de Porter

 Este quadro de referência explica as
grandes e sustentadas diferenças de
rentabilidade entre setores e o nível
de competitividade de um mercado.
Este é o primeiro passo para pensar
sobre estratégia.
Conceitos de estratégia | cinco forças
Porquê o modelo das 5 forças?
Para Porter a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da

abrangência das regras da concorrência que definem a atratividade de uma indústria.
O modelo apresenta os atores envolvidos (concorrentes, fornecedores, compradores,
novos concorrentes e produtos substitutos), como eles se relacionam e como influenciam
o sucesso dos negócios.
As 5 Forças de Porter mostram que existem muitas outras forças além da rivalidade entre
os concorrentes. Por isso, é importante adotar esse modelo para mapear todos os fatores
setoriais que impactam na empresa.
Ao identificar essas forças na indústria, a empresa pode se preparar para se defender ou

influenciá-las a seu favor. A intenção é encontrar uma posição estratégica na indústria
que fortaleça o negócio no cenário de competitividade.
Portanto, a análise setorial é também um embasamento necessário para definir a

estratégia competitiva da empresa, ou seja, como ela vai enfrentar as forças do
mercado e definir seu posicionamento estratégico.
➢ Força 1: Rivalidade entre concorrentes
A rivalidade entre os concorrentes tende a ser a primeira força que percebemos quando
fazemos a análise externa. Diante das opções do mercado, os consumidores podem optar por
uma ou outra opção, dependendo do preço e do benefício que as empresas oferecem.
Portanto, existe sempre uma disputa pelo consumidor entre os competidores de um setor.
O nível de concorrência é influenciado por diversos fatores. Estes são os principais fatores que
aumentam a rivalidade entre os players:
• Concorrentes numerosos e semelhantes em tamanho e potência;
• Crescimento lento da indústria;
• Produtos muito semelhantes, sem diferenciação;
• Custos fixos ou de armazenamento altos;
• Barreiras de saída elevadas, como custos fixos de saída, barreiras emocionais e restrições
governamentais.
Esses fatores tendem a levar as empresas a baixar os preços para manter a sua
competitividade. Se o consumidor não percebe a diferenciação, se os custos são altos, se é
difícil sair do mercado, as empresas mantêm-se a competir pelo preço para atrair clientes,
mesmo que possam ter baixo retorno por isso.
Por outro lado, se houver menos rivalidade no seu setor (com menos concorrentes ou produtos
mais diferenciados, por exemplo), é mais fácil obter lucro. Podem praticar preços mais altos,
porque o consumidor tem menos opções para escolher e menos poder de negociação.
➢ Força 2: Poder negocial dos fornecedores

Este determina o quanto a sua posição no mercado fica nas mãos de quem fornece matéria-
prima e mercadorias. Dependendo da sua força no setor, os fornecedores podem aumentar os
preços ou reduzir a qualidade do que oferecem e pressionar a rentabilidade das empresas — ou
elas aumentam o preço final ao consumidor, ou reduzem seus ganhos. Todos sempre querem
vender mais, com os menores custos e os preços mais altos.
Tornam-se mais fortes quando:

• são poucos e vendem para muitos compradores;
• não concorrem contra produtos substitutos;
• o setor não é essencial para os fornecedores;
• a mercadoria é um input importante para os compradores;
• A mercadoria é diferenciada e gera custos de mudança aos compradores;
• são uma ameaça de integração a jusante.
Nesses casos, os fornecedores têm maior poder de negocial, porque perder o cliente não vai
significar um grande impacto para o seu negócio. Por outro lado, se o comprador perder o
produto do fornecedor, vai sentir o impacto na qualidade dos seus produtos e nas vendas.
➢ Força 3: Poder negocial dos clientes

Esta é mais uma força que atua no setor e determina o seu nível de competitividade.
Quanto maior for o poder de negociação dos clientes, mais eles podem pressionar os
vendedores a baixarem o preço ou aumentarem a qualidade do seu produto.
Querem sempre comprar mais, mas pagar menos, colocando os concorrentes uns contra os outros
na disputa pelo mercado.
Os clientes aumentam o seu poder quando:

• são poucos e compram grandes volumes;
• os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação;
• os produtos que compram representam uma parcela significativa dos seus custos;
• os custos de mudança de fornecedor são baixos;
• têm lucros baixos;
• a mercadoria não é importante para a qualidade dos produtos dos clientes;
• não ajudam o comprador a economizar;
• são uma ameaça concreta de integração a montante.
Nesses casos, os clientes tendem a querer negociar para baixar os preços ou podem migrar para
outros fornecedores sem que isso impacte na sua vida ou no seu negócio.
A competitividade também tem a ver com o grupo de consumidores a quem vendemos — ou
seja, com a definição do público-alvo.
➢ Força 4: Ameaça de novos concorrentes
Para novos concorrentes entrarem no mercado, alguém vai ter que perder espaço…
Essa ameaça, porém, depende da reação dos concorrentes atuais e das barreiras de entrada.
As empresas tendem a manter o preço baixo, na intenção de desmotivar os novos concorrentes. É
como se os atuais se unissem contra o novo inimigo. As barreiras de entrada no setor podem
dificultar a entrada de novos negócios e, assim, reduzir o nível de competitividade do setor.
Estas são as principais barreiras de entrada apontadas por Michael Porter:
• economias de escala, que forçam a entrar em grande escala ou aceitar uma desvantagem de
custo;
• diferenciação do produto, que força os investimentos para superar a fidelidade do cliente;
• necessidades de capital, que forçam a fazer grandes investimentos em pesquisa e
desenvolvimento (P&D), instalações, publicidade etc.;
• desvantagens de custo independentes de escala, como a curva de aprendizagem, tecnologia
proprietária e acesso às melhores fontes de matéria-prima, que forçam a aumentar custos;
• acesso aos canais de distribuição, que impede a distribuição de novos produtos e força a
adotar canais próprios de venda;
• política governamental, que pode regulamentar a entrada em mercados específicos, como
hospitais ou geração de energia.
➢ Força 5: Ameaça de produtos substitutos

A competitividade do seu mercado é influenciada também por quem não faz parte dele.
A ameaça dos produtos substitutos mostra que precisamos de ter atenção também nas empresas
de outros setores, que vendem produtos que podem substituir os nossos, ou seja, que satisfazem a
mesma necessidade ou desempenham a mesma função que o nosso produto — e, nesse caso,
podem impactar diretamente o seu negócio.
Esses produtos podem pressionar a rentabilidade da indústria como um todo ou forçar a

adaptação das suas estratégias.
➢ Força 6: Complementares
Posteriormente foi incluído as alianças estratégicas ao modelo de Porter, como a 6ª força.
Essa força representa a atuação dos complementares. Essas empresas vendem produtos que
beneficiam os produtos do setor quando são usados ou vendidos em conjunto.
Estas parcerias de produtos que se complementam, podem tornar uma empresa do setor mais
competitiva e incitar a rivalidade entre os concorrentes.
E exemplos?
100
 Os fornecedores de produtos alimentares
 têm alto ou baixo poder negocial junto das cadeias de

distribuição?
 e no setor das pequenas mercearias?
E exemplos?
101
 Quando vamos comprar um computador a uma loja
 Quem tem mais e menos poder negocial, nós ou a loja?

 e se for uma empresa a comprar 200 computadores?
E exemplos?
102
 No mercado das tecnologias/internet das coisas (Microsoft,

Google, Cisco, Amazon, etc…) como será a ameaças de novos
concorrentes?
 Alta ou baixa?
E exemplos?
103
 As “carnes vegetais” são uma fraca ou forte ameaça de

substituição à carne tradicional?
 Ainda não tendo volume de venda capaz de pressionar os preços das

indústrias de carne, já pressionam para uma adaptação na produção.
 Não é por acaso que os gigantes já estão a investir na produção à base
de plantas — hambúrgueres, salsichas, etc. — para absorver essa
procura e enfrentar essa ameaça.

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Plano de negócio – criação

• Brainstorming (geração de ideias aleatórias, a mais conhecida)

• Identificar problemas e analisar soluções

 Em economia, negócio é referido como um comércio ou empresa que

 Etimologicamente e em um sentido mais lato, a palavra negócio deriva do latim e

 a finalidade última de um negócio é criar um cliente.

 FAZER ACONTECER COM MOTIVAÇÃO E CRIATIVIDADE

 Detetar uma oportunidade de negócio e possuir o conhecimento, criatividade e

 “É capaz de identificar ideias inovadoras, que respondem a necessidades do mercado, e

 Uma nova empresa tem, de um modo geral, meios limitados e deverá,

 TARGET = Objetivos e Processos estratégicos de comunicação com o público-

 O amadurecimento da ideia faz-se em dois momentos:

 A determinação dos objetivos

 O Aperfeiçoamento é CONSTANTE = Um negócio é um processo

A definição do negócio – O empreendedor deverá responder:

 Qual é o negócio?  Qual é a sua vantagem sobre os seus

 Objetivos de satisfação pessoal

 Objetivos a curto prazo

 Objetivos a médio e longo prazo.

 O Mais SMART possível!

Um negócio é viável se existe a probabilidade razoável de satisfazer os objetivos

• S - Específicos (Specific): os objetivos devem ser formulados de forma

 Aumentar as vendas da Kawasaki Vulcan S, em Portugal, no segmento das

 Aumentar uma quota de mercado em 10%, na gama de produtos

 Diminuir em 50% os desperdícios resultantes de um método de fabricação

 Perder 5 kg por mês durante os próximos 6 meses, realizando caminhadas e

 O empreendedor vai ter necessidade de apresentar a sua ideia a diferentes

 A identificação de parceiros e stakeholders, a quem apresentar a ideia e com

Problema Solução Call to Action

• As pessoas fazem a diferença!

• Os RH fazem com que uma empresa tenha um desempenho

• Angariada pelos RH, através da sua ação

• Demora muito tempo a angariar e é preciso manter

 O que não medimos, não conseguimos gerir.

 O que conseguimos medir, podemos melhorar!

 O que queremos medir?

 O que precisamos SEMPRE para qualquer tomada de decisão?

 Na pesquisa primária os dados recolhidos são especificamente para o seu

 Vantagens: precisão, exclusividade e confidencialidade

 Ex: Estudos da marca; Lançamento de novos produtos; Satisfação etc..

➢ Pesquisa secundária, ou “pesquisa documental”, são dados já

 Vantagens: custo e rapidez

 Ex: INE, Marktest, OCDE, Ministérios e Dir. Regionais; Associações Setoriais;

➢ Atualmente, no ambiente corporativo, isso é feito por meio de ferramentas

➢ Uma das diferenças fundamentais entre empresas data driven e organizações

➢ Isso significa que as informações não ficam só armazenadas em computadores

➢ Dessa forma, os resultados dependem menos da produtividade individual de

 Estratégia Empresarial – Gestão criteriosa dos recursos para criar Produtos

82  Fontes de informação/estatísticas relevantes

Planeamento Estratégico – o que analisar?

 CONCORRÊNCIA DE SOMA NULA vs CONCORRÊNCIA ESTRATÉGICA

 Pode-se chamar estratégia a qualquer plano ou programa…

➢ A cadeia de valor deve ser à

 A Análise SWOT é um sistema simples de analise. Visa

 CINCO FORÇAS de Porter

Para Porter a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da

Ao identificar essas forças na indústria, a empresa pode se preparar para se defender ou

Portanto, a análise setorial é também um embasamento necessário para definir a

➢ Força 2: Poder negocial dos fornecedores

Tornam-se mais fortes quando:

➢ Força 3: Poder negocial dos clientes

Os clientes aumentam o seu poder quando:

Estas são as principais barreiras de entrada apontadas por Michael Porter: