Modelos de Negocios

MODELOS DE NEGÓCIOS,
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO
©Professor Doutor Eduardo Maróstica

Definição
Este livro discute o conceito de modelo aplicado à administração,

com enfoque específico e muito bem delimitado. São tratados modelos de
negócio, de organização e de gestão, separando com clareza essas três
dimensões e com definições específicas. Essas dimensões não esgotam as
possibilidades do uso da palavra modelo em administração, já que é
possível falar em modelo financeiro, modelo de marketing, modelo de
relacionamento com o pessoal, modelo tecnológico e modelo societário.
Modelo de organização
Modelo de negócio
Modelo de gestão ou gerência
2 Modelos de negócios, organização e gestão

Objetivos
• Oferecer aos profissionais diretamente empenhados na administração

um instrumento de trabalho prático para criação, análise e reengenharia
de negócios.
• Oferecer a estudantes informações e conceitos que facilitem a
compreensão da complexa realidade dos negócios e da gestão,
ajudando-os em sua preparação para a prática profissional.
• Oferecer a professores de gestão uma estrutura que facilite a
transmissão de conceitos fundamentais da administração e dos negócios
aos seus alunos.
• Oferecer, por fim, a pesquisadores da gestão alguma referência,
proveniente de nossa experiência e de nossas ideias, que possa ser útil
para a construção teórica mais aprofundada e completa sobre o tema.

Fundamento
Para que haja um negócio, é fundamental existir:

• Mercado: ambiente no qual produtores e clientes (consumidores ou
usuários e agentes intermediários) permutam valores.
• Produtores: aqueles que produzem bens físicos ou virtuais e serviços.
• Produtos: bens físicos ou virtuais, ou serviços desejados.
• Empreendedores: quem assume riscos e implanta ou gerencia
atividades produtivas ou de intermediação, com finalidade de lucro.
• Investidores: aqueles que aplicam dinheiro no empreendimento, com
expectativa de retorno. Pode ser o empreendedor ou não.
• Consumidores ou usuários dos bens e serviços ofertados: pessoas ou
organizações.
• Intermediários: agentes de comércio que poderão perfazer a ligação
entre produtores e clientes.

Cenário ambiental da evolução dos modelos de negócios
Ondas de Transformação
Revolução Revolução Revolução da
Agrícola Industrial Informação
ATÉ 1750 DC 1750 1970

ERAS EMPRESARIAIS
Era da produção Era da Era da Competitividade Era
em massa eficiência qualidade 1990 2000
1920 1950 1970
MODELOS TRADICIONAIS NOVOS MODELOS DE GESTÃO

DE GESTÃO EM PRÁTICA ATUALMENTE NO FUTURO
• Administração • Administração • Administração japonesa • Administração
científica burocrática • Administração participativa holística
• Administração das • Outros • Administração empreendedora • Administração
relações humanas “modelos virtual
tradicionais” da
administração

Evolução da gestão empresarial
A gestão empresarial evoluiu, ao longo do século XX, em quatro eras

empresariais marcantes, a seguir descritas:
Linha do tempo
1 - Era da Produção em Massa (1920-1949)
2 - Era da Eficiência (1950-1988)
3 - Era da Qualidade - TQC (1970-1989)
4 - Era da Competitividade (a partir de 1990)

Evolução dos modelos de dministração (1903-2014)
AGILIDADE/PERSONALIZAÇÃO Adm. Virtual - 1992 - 2014

VALORES Adm. Holística - 1989 - 1992
INOVAÇÃO Adm. Empreendedora - 1986 - 1989
CONSENSO Adm. Japonesa - 1980 - 1986
PODER Adm. Participativa - 1976 - 1986
ESTRATÉGIA Adm. Estratégica - 1974 - 1981
SITUAÇÃO Adm. Contigencial - 1969 - 1974
RESULTADOS Adm. por Objetivos - 1950- 1965
SISTEMAS Adm. Sistêmica - 1940- 1950
NORMAS Burocrático - 1940- 1950
COMPORTAMENTO Comportamental - 1940- 1944
GRUPOS Humanístico - 1930- 1940
TAREFAS Científico - 1903- 1930

Evolução dos modelos de administração
Passado Presente Futuro

Clássica Funcional (1903 -1970) Empreendedora (1980 - 1995) Virtual Interativa (2000 - 2015)
(Rede)
Unidades Estratégicas de Celular/Negócios (1990 - 2000)

Negócios (1970- 1980)
UNID. UNID.
APOIO APOIO
UNID. UNID. UNID.

NEGÓ- NEGÓ- NEGÓ- (Teamworks)
CIOS CIOS CIOS

Evolução da administração
De Para Alteração
Sociedade
Sociedadeindustrial Sociedade
Sociedadeda
dainformação Inovação
industrial informação Inovaçãoeemudança
mudança
Tecnologia
Tecnologiasimples Tecnologia
Tecnologiasofisticada Maior
simples sofisticada Maioreficiência
eficiência
Economia Globalização
Globalizaçãoee
Economianacional
nacional Economia
Economiamundial
mundial competitividade
competitividade
Curto
Curtoprazo Longo
Longoprazo Visão
prazo prazo Visãodo
donegócio
negócioeedo
dofuturo
futuro
Democracia Pluralismo
Pluralismoeeparticipação
Democraciarepresentativa
representativa Democracia
Democracia participativa
participativa participação
Hierarquia Comunicação Democratização

Democratizaçãoeeempowerment
empowerment
Hierarquia Comunicaçãolateral
lateral
Opção Visão
Visãosistêmica
sistêmicaeecontingencial
Opçãodual
dualou
oubinária
binária Opção
Opçãomúltipla
múltipla contingencial
Centralização Descentralização Incerteza

Incertezaeeimprevisibilidade
imprevisibilidade
Centralização Descentralização
Ajuda
Ajudainstitucional
institucional Autoajuda Autonomia
Autoajuda Autonomiaeeserviços
serviços
diferenciados
diferenciados

O que é um negócio?
De acordo com diversos autores, negócio é um

arranjo racionalmente construído, por meio do qual
se busca satisfazer desejos do mercado e, em
decorrência disso, obter o lucro. É um aparato que
produzirá bens desejados, por um preço dado, em
condições aceitas pelo mercado.

Inteligência empresarial
Inteligência empresarial, ou Business Intelligence, é um termo do Gartner

Group. O conceito denota a capacidade de explorar informações
(normalmente contidas em um Data Warehouse/Data Mart), analisando-as
e criando percepções e entendimentos a seu respeito, o que lhes permite
tornar eficaz os processos de tomada de decisão.

Inteligência competitiva
Inteligência competitiva pode ser entendida como o conjunto de ações

sistematizadas de busca, análise e disseminação, com vistas à exploração
das informações úteis aos tomadores de decisão das organizações.

Inteligência antecipativa
As informações antecipativas são exteriores à empresa e permitem
antecipar certas alterações no ambiente socioeconômico empresarial. Elas
dizem respeito ao futuro, são informações de evolução, e possuem
características bem específicas: pouco repetitivas, incertas, ambíguas,
fragmentadas e contraditórias.

Inteligência humana
A palavra inteligência tem origem no Latim intellectus (de intelligere,

inteligir, entender, compreender). Composto de íntus, que significa
dentro, e lègere, recolher, escolher, ler (cfr. intendere).
Outras fontes consultadas apresentam a palavra inteligência também
originária do latim intelligentĭa, que, por sua vez, deriva de inteligere,
palavra composta por dois outros termos: intus, entre, e legere, escolher.
Logo, a origem etimológica do conceito de inteligência faz referência a
quem sabe escolher. Seguindo esse raciocínio, pode-se afirmar que a
inteligência permite ao ser humano ter a capacidade de seleccionar,
escolher as melhores opções na hora de solucionar uma questão, por
exemplo.

Inteligência financeira
Inteligência financeira é o conjunto de conhecimentos e conceitos, que

incluem o valor do dinheiro no tempo, controles e índices financeiros da
empresa, análise e comparação de investimentos, entre outros. Não se deve
confundir inteligência financeira com conhecimento de algumas fórmulas
financeiras. O fundamental é entender o significado dos índices, as relações
de causa e efeito e a aplicabilidade desses conceitos na gestão e melhoria
das finanças da empresa.
Finanças não consiste apenas na conferência e lançamento de dados
financeiros e bancários em planilhas e sistemas, mas, sobretudo, em saber
analisar e interpretar resultados que se traduzem em índices e indicadores
para tomada de decisões.

Inteligência tecnológica
Inteligência tecnológica é um sistema para detectar, analisar e utilizar
informações sobre eventos técnicos, tendências e, em geral, atividades ou
aspectos-chave para a competitividade da empresa com o propósito de se
obter uma melhor utilização da tecnologia.

Inteligência de Marketing
Inteligência de Marketing está em consonância com as atuais exigências

do mercado. Para isso, basta olhar para a evolução do Marketing nas
últimas décadas: do marketing de massa (com foco principal no produto
ou na campanha) evoluindo para a ação voltada ao marketing por
segmento (que procura atingir grupos, por meio das relações, semelhança
ou afinidades existentes entre os consumidores).
Investir em diferencial competitivo já é regra essencial nesse jogo
competitivo entre empresas e profissionais do mercado. O que garante o
diferencial competitivo é a forma como a empresa desenvolve a capacidade
analítica para monitorar e conhecer a dinâmica de mercado, entendendo as
mudanças, oportunidades e ameaças relevantes ao seu negócio.

Inteligência de Marketing
Jerome McCarthy – 1960 Diversos autores – anos 1990/2000
4 P’s Os outros 4 P’s
Produto (product) Personalização (personalization)
Preço (price) Participação (participation)

Ponto-a-Ponto (Peer-to-Peer: redes de
Praça (place) relacionamento, consumidores)
Promoção (promotion) Parcerias (partnership)
Raimar Richers - 1981

Os 4 A’s
Análise
Adaptação
Ativação
Avaliação
Profissionalização
2012
Robert Lauterborn - 1990 8 P´S
4 C’s
Cliente (Client - consumer wants and needs)
Custo (Cost)
Percepção
Conveniência (Convenience to buy)
Comunicação (Communication)
5 Ms e outros 4 Os

Processo administrativo
Resultados
Recursos
PLANEJAMENTO -Alcance de
-Humanos metas
-Financeiros -Melhoria de
desempenho
-Materiais CONTROLE ORGANIZAÇÃO
-Aumento de
-Informação capacidades e
recursos para
-Tecnologia DIREÇÃO metas futuras

Elementos do conceito de Administração
Recursos Recursos
materiais financeiros
PLANEJAMENTO
Atividades Utilização eficiente e Alcance de

administrativas eficaz dos recursos metas
CONTROLE ORGANIZAÇÃO
DIREÇÃO
Recursos de Recursos
informação humanos

Funções administrativas
Planejamento
Controle Direção
Organização

Principais decisões do processo de administrar
PLANEJAMENTO
Definição de
objetivos e recursos
ORGANIZAÇÃO
CONTROLE
Disposição dos
Verificação recursos
dos resultados em uma estrutura
DIREÇÃO
Realização dos
planos

Processo administrativo
PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE
 Estabelecer  Desenhar  Conduzir e  Medir o

objetivos e cargos e tarefas motivar os desempenho.
missão. específicas. empregados na  Estabelecer
 Examinar as  Criar estrutura realização das comparação do
alternativas. organizacional. metas. desempenho
 Determinar as  Definir posições  Estabelecer com os
necessidades de staff. comunicação padrões.
de recursos.  Coordenar as com os  Tomar as ações
 Criar atividades de trabalhadores. necessárias
estratégias para trabalho.  Apresentar para melhorias
o alcance dos  Estabelecer solução dos do
objetivos. políticas e conflitos. desempenho.
procedimentos.  Gerenciar
 Definir e alocar mudanças.
recursos.

Administrar é...
“interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los

em ação organizacional, PLANEJAMENTO
por meio do planejamento, organização,
direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas
e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar os objetivos da
maneira mais adequada.” (Chiavenato, 2000)
CONTROLE ORGANIZAÇÃO

Por que existe administração?
Padrão de vida REQUER Alto padrão de REQUER Alto nível de

satisfatório consumo produção per capita
REQUER Alta REQUER REQUER

Especialização Divisão de trabalho
produtividade
Troca de bens e
REQUER REQUER REQUER
serviços produzidos Vida em grupo Liderança
pelos especialistas
REQUER REQUER
Organização Administração

Níveis
Alta administração Estabelece os objetivos, política

ESTRATÉGICO
(Diretoria) e estratégias organizacionais.
Média Implementação das tarefas

TÁTICO administração administrativas, coordenação e
(Gerência) solução de conflitos.
Supervisão e Coordenação e execução das

OPERACIONAL execução – tarefas tarefas de todo pessoal
operacional.

Habilidades do administrador
Capacidade de utilizar conhecimentos,

TÉCNICAS métodos, técnicas e equipamentos para o
desempenho de tarefas específicas.
Capacidade e facilidade para lidar com

pessoas, comunicar, compreender suas
HUMANAS
atitudes e motivações e liderar equipes
de trabalho.
Capacidade de compreender a
complexidade da organização como um
CONCEITUAIS
todo e o ajustamento do comportamento
de suas partes.

Habilidades do administrador
Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos,

métodos, técnicas e equipamentos necessários para realização de
tarefas específicas por meio da experiência profissional.
Habilidade humana: consiste na capacitação e discernimento

para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e
motivações e desenvolver uma liderança eficaz.
Habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar

com ideias e conceitos abstratos. Essa habilidade permite que a
pessoa faça abstrações e desenvolva filosofias e princípios gerais de
ação.

Níveis x Habilidades
Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades de uma
organização, seja ela lucrativa ou não lucrativa.
Níveis administrativos Habilidades necessárias
Conceituais
Institucional Alta Direção (Ideias e conceitos
abstratos)
Humanas
Intermediário Gerência (Relacionamento
Interpessoal)
Técnicas
Operacional Supervisão (Manuseio de
coisas físicas)

Variáveis básicas da Administração
Competitividade
Tecnologia Pessoas
ORGANIZAÇÃO
Estrutura Ambiente
Tarefas

Principais teorias administrativas e enfoques
ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES
Tarefas Administração Científica – 1903 Racionalização do trabalho no nível operacional.
Teoria Clássica – 1916 Organização formal.

Teoria Neoclássica – 1954 Princípios gerais da Administração.
Funções do administrador.
Estrutura Teoria da Burocracia – 1909 Organização formal burocrática.

Racionalidade organizacional.
Múltipla abordagem:
Teoria Estruturalista – 1947 -Organização formal e informal.
-Análise intraorganizacional e análise interorganizacional.
Teoria das Relações Humanas – 1932 Organização informal.

Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.
Pessoas Teoria do Comportamento Estilos de Administração.
Organizacional – 1957 Teoria das decisões.
Integração dos objetivos organizacionais e individuais.
Teoria do Desenvolvimento Mudança organizacional planejada.

Organizacional – 1962 Abordagem de sistema aberto.
Teoria Estruturalista – 1947 Análise intraorganizacional e análise ambiental.
Abordagem de sistema aberto.
Ambiente
Teoria da Contingência – 1972 Análise ambiental (imperativo ambiental).
Abordagem de sistema aberto.
Tecnologia Teoria da Contingência – 1972 Administração da tecnologia (imperativo tecnológico).
Competitividade Novas Abordagens da Administração - Caos e Complexidade.

1990 Aprendizagem Organizacional – capital intelectual.
Os dez papéis do administrador
Papéis Papéis Papéis

Interpessoais Informacionais Decisórios
Como o Como o
Como o administrador administrador
administrador intercambia e utiliza a informação
interage: processa a nas suas decisões:
informação:
* Empreendedor
* Representação * Monitoração
* Solução de conflitos
* Líderança * Disseminação
* Alocação de
* Ligação * Porta voz recursos
* Negociação

Papéis do administrador
Papel do
Categoria Administrador
Atividades
Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a

Representação organização, acompanha visitantes, assina documentos legais.
Liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e

Interpessoal se comunica com os subordinados.
Mantém redes de comunicação dentro e fora da

Ligação organização, usa malotes, telefonemas e reuniões.
Monitoração Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,

mantém contatos pessoais.
Informacional Disseminação Envia informação para os membros de outras organizações,

envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos.
Porta-voz Transmite informações para pessoas de fora, através de

conversas, relatórios e memorandos.
Empreende Inicia projetos, identifica novas ideias, assume riscos,

delega responsabilidades de ideias para outros.
Resolve Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos
Decisorial conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças.
Alocação Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e

de recursos estabelece prioridades.
Representa os interesses da organização em negociações
Negociação com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos.
Competências duráveis do administrador
Conhecimento
Saber.
Know-how. Informação.
Atualização profissional.
Reciclagem constante.
Perspectiva Atitude
Saber fazer acontecer.

Saber fazer.
Comportamento ativo e proativo.
Visão pessoal das coisas.
Ênfase na ação e no fazer acontecer.
Maneira prática de aplicar
Espírito empreendedor e de equipe.
o conhecimento na solução
Liderança e comunicação.
de problemas e situações.

Competências duráveis do administrador
Habilidades
Conceituais
Conhecimento
(Saber)
Sucesso
Habilidades + Perspectiva Atitude = Profissional
Humanas
(Saber Fazer) (Saber Fazer Acontecer)
Habilidades
Técnicas

Primórdios da Administração
Época Autores Eventos

4000 aC Egípcios planejamento, organização, controle
(Construção da Pirâmide)
2600 aC Egípcios descentralização (Logística militar)
1800 aC Hamurabi controle escrito
600 aC Nabucodonosor controle produção, incentivo salarial
Sócrates (470 a.C. - 399 a.C.); Platão (429 a.C. - 347 a.C.); Aristóteles
(384 a.C. - 322 a.C.): a administração como habilidade pessoal
175 aC Cato (Roma) descrição de funções
1436 Arsenal Veneza contabilidade de custos
1437 Maquiavel política da administração (O Príncipe)
Francis Bacon (1561-1526): princípio da prevalência do

principal sobre o acessório.
Descartes (1596-1650): método cartesiano.
37 Modelos de negócios, organização e gestão Fonte: Chiavenato, Idalberto: Introd. à TGA, p. 2.
Antecedentes históricos da Administração
Influência dos
filósofos
Sócrates, Platão e Aristóteles;
Francis Bacon;
René Descartes.

Influência da
Igreja Católica
Hierarquia de autoridade;
Assessoria;
Coordenação funcional.

Influência da
organização militar
Princípio da unidade de comando;
Escala hierárquica;
Centralização do Comando e
Descentralização da Execução;
Princípio da Direção.

Influência da
Revolução Industrial
Fase I
Fase II

Administração científica
Destaque: Frederick Taylor (1903)

Ênfase: na tarefa
Termos mais utilizados:
– organização racional;
– divisão das tarefas;
– simplificação;
– especialização;
– tempos e movimentos.

Fundador da Administração científica
Frederick Winslow Taylor

1878 - Operário da Midvale Stell Co.
1885 - Promovido a engenheiro. 50 patentes de
máquinas, ferramentas e processos.
1911 - Publicação do livro Princípios da
Administração científica.

Administração científica: Taylor (1856-1915)
Conceito: deve-se à tentativa de aplicação dos métodos da ciência

aos problemas da Administração, a fim de aumentar a eficiência
industrial.
Métodos: os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas

da administração são a observação e a mensuração.
Seguidores da AC
Carl Henry Harrington Frank Lilian

Barth Gantt Emerson Gilbreth Gilbreth
1860/ 1861/ 1853/ 1868/ 1878/
1939 1919 1931 1924 1961

Administração científica: Taylor (1856-1915)
Males da época
1 - Vadiagem sistemática dos operários (redução da produção):
a) Medo de ser demitido.
b) Desperdício de esforço e tempo.
2 - Desconhecimento, por parte dos gerentes, das rotinas de trabalho

e, portanto, do tempo necessário para realizá-las.
3 - Falta de uniformidade dos processos de trabalho.

Princípios gerais da Administração científica
Seleção científica
do trabalhador
Tarefa mais compatível
com suas aptidões, buscando a
maestria através de
muito treino.

Tempo-padrão
O trabalhador deve produzir
no mínimo igual à produção-padrão
estabelecida pela gerência.
Pelo fato de o ser humano ser
naturalmente preguiçoso, devem
haver controles de produtividade.

Trabalho em conjunto
Conciliar interesses da alta
administração e funcionários.
Administração:
Baixo custo de produção
Funcionários: altos salários

• Gerentes planejam, operários executam.
• Divisão do trabalho.
• Supervisão.

Ênfase na eficiência
Existe uma única maneira certa

de executar uma tarefa.
(The best way)

Considerações acerca da Administração Científica
Enfoque mecanicista do
ser humano
Não somos máquinas ou meras
engrenagens no corpo de uma empresa.

$ $ $ Homo economicus $ $ $
Incentivo monetário é importante, mas não
é o suficiente. É necessário reconhecimento
do trabalho, incentivos morais e
autorrealização.

Abordagem fechada
Não se faz referência ao ambiente
como se fosse uma organização isolada
do mercado em que está inserida.

Superespecialização
do operário
Tarefas repetitivas e monótonas.
(Parafusador do lado direito do
capô dianteiro; repositor da engrenagem 57)

Exploração dos
empregados
Alienação, falta de legislação
trabalhista digna, proibição de
movimentos sindicais.

Divisão do trabalho na indústria
Uma pessoa, que realiza as cinco

fases necessárias na fabricação de
um produto, só consegue produzir
1 UNIDADE.

Divisão do trabalho na indústria
Cinco pessoas, cada uma especializada

na execução de uma das cinco
fases da fabricação, fabricam
10 UNIDADES.

Administração Científica
Estudo de Tempos e Movimentos (ETM)

1 - Procurar 10 - Utilizar
2 - Escolher 11 - Soltar a carga
3 - Pegar 12 - Inspecionar
4 - Transportar vazio 13 - Segurar
5 - Transportar cheio 14 - Esperar (inevitável)
6 - Posicionar 15 - Esperar (evitável)
7 - Preposicionar 16 - Repousar
8 - Unir 17 - Planejar
9 - Separar
Estudo da Fadiga Humana (EFH)
1 - Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa.
2 - Execução econômica dos movimentos úteis, do ponto de vista
fisiológico.
3 - Seriação apropriada aos movimentos.

Organização racional do trabalho
Seleção Plano de
científica do incentivo
trabalhador salarial
Tempos e Determinação Padrão de Supervisão Máxima

movimentos do best way produção funcional eficiência
Condições
Lei da Fadiga ambientais Lucros e
trabalho salários

Divisão do Trabalho e Especialização do Operário (DTEO)
Um operário Vários operários Vários operários

desempenha desempenham desempenham
a tarefa total. em paralelo em série partes da tarefa
partes da tarefa total.

Vantagens da divisão do trabalho
• Aumento da eficiência do operário.
• Admissão de empregados com qualificações mínimas e com

salários menores:
- Redução de custos com treinamento.
- Redução de erros na fabricação.
- Facilidade de supervisão.

Contribuição de Ford (1863-1947)
Aspectos da produção em massa:

Produtos em progressão planejada, ordenada e contínua.
Trabalhador recebe o trabalho, não vai buscá-lo.
Operação em elementos constituintes.
Princípios básicos:
Intensificação.
Economicidade.
Produtividade.

Princípios da Administração Científica
Planejamento.
Preparo.
Controle.
Execução.

Críticas
• Visão mecânica da administração.
• Superespecialização do operário.
• Abordagem incompleta da administração.
• Limitação do campo de aplicação.
• Aplicação exclusiva às organizações formais.

Henry Fayol (1841-1925)
Henri Fayol – Principal nome da Teoria Clássica

(1841, Constantinopla – 1925, Paris)
• Engenheiro de Minas.
• Fundador da Teoria Clássica.
• Administration Industrielle et Générale (Paris, 1916).

Teoria clássica da Administração
Destaque: Henri Fayol (1916)

Ênfase: na estrutura
Classificação das atividades da empresa:
– Funções técnicas, comerciais, de segurança, contábeis,
financeiras, e administrativas.
– Função administrativa paira sobre todas as outras.
– Consiste em prever, organizar, comandar, coordenar, e
controlar.

Abordagem clássica
Administração Ênfase
Científica Taylor nas
Estudos Empíricos Tarefas
Preocupa-se em aumentar a eficiência da empresa, por meio da

racionalização do trabalho.
Teoria Ênfase
Fayol na
Clássica
Estrutura
Preocupa-se em aumentar a eficiência da empresa, por meio de sua
organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em
bases científicas.

Funções básicas da empresa
Prever
Funções Organizar
Administrativas Comandar
Coordenar
Controlar
Funções Funções Funções Funções de Funções

técnicas comerciais financeiras segurança contábeis

Conceitos de Administração
Prever: Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da

empresa.
Comandar: Dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços

coletivos.
Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras

estabelecidas e as ordens dadas.

Abordagem clássica
estudos empíricos
• Tempos e
Movimentos
1. Período: 1903 • Organização
2. Período: 1911 Taylor Racional do
Trabalho (ORT)
• Superv. Funci.
Princípios:
• Planejamento; Críticas:
• Preparo; • Mecanicismo;
Ênfase nas • Comprovação
• Controle;
tarefas. Científica;
• Execução.
• Visão parcial da
organização;
• Campo de
aplicação.

Abordagem clássica
Taylor Fayol
Administração Teoria
Científica Clássica
Ênfase Ênfase
nas Tarefas nas Estruturas
Aumentar a eficiência Aumentar a eficiência da empresa, por

da empresa por meio do meio da forma e disposição dos órgãos
componentes da organização
aumento de eficiência
e das suas inter-relações estruturais.
ao nível operacional.

Teoria Clássica da Administração
Fayol (1841-1925)
Funções administrativas: Prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar.
Funções Administrativas
Funções Funções Funções Funções de Funções

técnicas comerciais financeiras segurança contábeis
Funções do administrador: previsão, organização, comando, coordenação e

controle.

Proporcionalidade da função administrativa
Funções administrativas Mais

• Prever; Elevados
• Organizar;
• Comandar;
• Coordenar;
• Controlar.
Níveis
Hierárquicos
Outras funções
não administrativas.
Mais
Baixos

Administração e organização
Para Fayol:
• Administração é um todo.
• Organização é uma de suas etapas.
Significados diferentes:
• Organização;
• Entidade social;
• Função administrativa.

Teoria clássica da Administração
14 Princípios Gerais da Administração
1 - Divisão do trabalho: especialização das tarefas.
2 - Autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens e esperar a
obediência; consequência natural da autoridade, ou seja, dever de
prestar contas.
3 - Disciplina.
4 - Unidade de comando: receber ordens de apenas um superior.
5 - Unidade de direção: um único plano para o conjunto de atividades
com o mesmo objetivo.
6 - Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses
gerais é que devem se sobrepor aos individuais.
7 - Remuneração do pessoal: justa.
8 - Centralização: concentração de autoridade no topo da hierarquia.
9 - Cadeia escolar: linha de autoridade do topo à base.
10 - Ordem: um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar.
11 - Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade pessoal.
12 - Estabilidade do pessoal: não deve haver rotatividade de pessoal.
13 - Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e trabalhar para o
sucesso dele.
14 - Espírito de equipe: harmonia e união.

Críticas
• Abordagem simplificada da organização formal.
• Ausência de trabalhos experimentais.
• Extremo racionalismo na concepção da administração.
• Teoria da máquina.
• A abordagem incompleta da organização.
• A abordagem de sistema fechado.

Teoria das Relações Humanas
Década de 1930
Ênfase: nas pessoas
Pressupostos:
– Incentivo econômico não é a única forma
motivadora
– O trabalhador não se comporta como um ser
isolado
– A especialização funcional não cria
necessariamente a organização mais eficiente

Abordagem humanística
• Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho:

predomina o aspecto produtivo (visão anterior).
• Adaptação do trabalho ao trabalhador: predominam os aspectos

sociais e individuais (visão atual).

Origem da Teoria das Relações Humanas
• Necessidade de se humanizar e democratizar a Administração.

• Desenvolvimento das ciências humanas.
• Ideias de John Dewey, Kurt Lewin e Elton Mayo.
• Conclusões da experiência de Hawthorne.

Experiência de Hawthorne
• Hawthorne Eletric Company.

• Iluminação e eficiência dos empregados.
• Fadiga.
• Acidentes no trabalho
• Rotatividade no trabalho (Turnover).
• Fator psicológico sobrepõe ao fator fisiológico.
• Condições psicológicas influenciam os operários.

Experiência de Hawthorne
Conclusões
• Nível de produção resultante da integração social.
• Comportamento social do empregado.
• Recompensas e sanções sociais.
• Grupos informais.
• Relações humanas.
• Importância do conteúdo do cargo.
• Ênfase nos aspectos emocionais.

Motivação
• Homem social e não homo economicus.

• Recompensas sociais, simbólicas.
• Ciclo motivacional:
Equilíbrio Estímulo ou
Necessidade
incentivo
Satisfação Comportamento ou Tensão

ação

Teoria da Motivação de Maslow

Necessidades humanas básicas
Desenvolvimento
intelectual e
AUTORREALIZAÇÃO espiritural
Status / Prestígio
Afeição
PSICOLÓGICAS
Pertença
Segurança
FISIOLÓGICAS

Liderança
• Autocrática – Democrática – Liberal.

• Excelência da liderança democrática.
• Padrão de liderança = características pessoais do líder + variáveis
(forças no administrador, nos subordinados e na situação).

Comunicação
• Troca de informações entre os indivíduos.

• Participar as pessoas de escalões inferiores na solução dos
problemas da empresa.
• Incentivar franqueza e confiança entre indivíduos e grupos na
empresa.

Organização informal
• Usos e costumes, tradições, ideais e normas sociais.

• Coesão ou antagonismo.
• Status.
• Colaboração espontânea.
• Oposição à organização formal.
• Padrões de relações e atitudes.
• Transcede a organização formal.

Críticas
• Oposição cerrada à Teoria Clássica.

• Visualização errada dos problemas de relações industriais.
• Concepção ingênua e romântica do empregado.
• Limitação do Campo Experimental.
• Parcialidade das conclusões.
• Ênfase nos grupos informais.
• Enfoque manipulativo das relações humanas.

Teoria Neoclássica
Década de 50 Princípios Básicos da

Organização
Ênfase: na tarefa + estrutura + pessoas,
ou seja, no ambiente  Divisão do trabalho,
especialização, hierarquia,
Características:
autoridade e responsabilidade
 ênfase na prática da Administração;
 reafirmação relativa dos postulados Centralização
clássicos; X
 ênfase nos Princípios Gerais da Descentralização
Administração.
Funções do administrador
 planejar, organizar, dirigir,
controlar.

Teoria Neoclássica
Administração por Objetivos (APO)

– Consecução dos objetivos e obtenção de resultados
– Planos estratégicos  planos táticos (departamentais) 
resultados  avaliação e retroação.
Decorrências:
– Tipo de organização: linear, funcional, staff, comissões.
– Departamentalização:
– funcional; DIRETORIA
– por produtos ou serviços;
– geográfica; Depto Depto Depto
– por clientela; Feminino Masculino Infantil
– por processos;
– por projeto.
Perfumaria Lingerie Modas

Funções do administrador
Planejamento;
Organização;
Direção;
Controle.

Eficiência e eficácia
Eficiência
É uma medida normativa da utilização dos recursos no processo.
Eficácia
É uma medida normativa do alcance de resultados.

Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios. Ênfase nos resultados.
Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas certas.
Resolver problemas. Atingir objetivos.
Salvaguardar recursos. Otimizar a utilização dos recursos.
Cumprir tarefas e obrigações. Obter resultados.
Treinar os subordinados. Dar eficácia aos subordinados.
Manter as máquinas. Máquinas em bom funcionamento.
Presença nos templos. Prática de valores religiosos.
Rezar. Ganhar o céu.
Jogar futebol com arte. Ganhar a partida.


Alcance dos objetivos pessoais

(promoção pessoal, carreira,
prestígio, maior salário)
Eficiência
Indivíduo
Eficácia
Alcance dos objetivos

organizacionais (produtividade,
redução de custos, lucro)
Barnard, Chester

Burocracia - 1947
Destaque: Max Weber Características:

Ênfase: no ambiente  Caráter legal e normativo.
Origens da burocracia:  Formalidade das comunicações.
 racionalidade;  Racionalismo e divisão do
 ética protestante. trabalho.
 Impessoalidade e hierarquia.
 Rotinas e procedimentos
padronizados.
 Meritocracia.
 Profissionalização.
 Especialização da administração.
 Previsibilidade.

Teoria da Burocracia – EUA
• buro = escritório / cracia = poder, ou seja, “Poder da

Administração”.
Max Weber (alemão): desenvolveu-se em 1940 em função dos

aspectos a seguir.

Teoria da Burocracia – EUA

Teoria Estruturalista – EUA (1947)
Estruturalismo é a teoria que se preocupa com o todo e com o

relacionamento das partes na constituição do todo, envolvendo os
aspectos internos e externos da organização.

Teoria Estruturalista
Destaques: Abordagem Estruturalista
 Levi-Strauss; Inclui:
 Karl Marx;  a organização formal e a informal, e suas
 Max Weber. inter-relações;
 o objetivo e o alcance dos grupos
Ênfase: no ambiente
informais e as relações de tais grupos
Origens: dentro e fora da organização;
 Teoria Clássica  os níveis mais altos e os níveis mais
X baixos;
 Recursos humanos  as recompensas materiais e as não
materiais;
 a interação da organização com o seu
ambiente;
 as organizações de trabalho e as de
natureza diferenciada.

Teoria Estruturalista
Apreciação crítica:
 Convergência de outras teorias.
 Ampliação da abordagem:
Indivíduo  grupo
Indústria  outras organizações
Teoria da crise e da mudança.

Teoria Comportamentalista
Década de 1950 Resgate da pirâmide de necessidades

(Maslow)
Ênfase: na tecnologia
Destaques: Autorrealização
 indivíduos;
Ego
 dimensão motivacional;
 homem administrativo. Sociais
Segurança
Fisiológicas

Behaviorismo
A Escola Behaviorista representa um desdobramento da escola de

Relações Humanas na medida em que a considera um avanço em
relação à rigidez da Administração Científica (Taylorismo), mas não
aceita a visão de que a simples satisfação do trabalhador, do ponto de
vista de suas condições psicossociais, resultaria em eficiência e maior
produtividade.

Behaviorismo
Enfoque (foco principal)

• Liderança;
• Aspectos de motivação;
• Conteúdo do cargo;
• Processo decisório.

Teoria Comportamentalista
• Conflito entre indivíduo e organização.

• Função da administração: compatibilizar objetivos
organizacionais com objetivos individuais.
FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGIÊNICOS

O trabalho, as rotinas; Condições de trabalho;
Autorrealização no trabalho; Administração da empresa;
Reconhecimento (prestígio); Relações com o supervisor;
Progresso na carreira; Benefícios/serviços sociais/salário.
Responsabilidade.

Teoria X e Teoria Y
McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar:

de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e
pragmática (à qual deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo
baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento
humano (Teoria Y).

Teoria X
É a concepção tradicional de administração e baseia-se em

convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano,
a saber:
• O homem é indolente e preguiçoso por natureza;
• Falta-lhe ambição;
• O homem é egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se,
em geral, aos objetivos da organização;
• Resiste às mudanças;
• A sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e
autodisciplina.

Teoria Y
• As pessoas não têm desprazer inerente de trabalhar.

• As pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da
empresa.
• As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões
de comportamento adequados e capacidade para assumir
responsabilidades.
• O homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas
também a procurar responsabilidade.

Teoria Z - OUSHI
• A sociedade e a cultura japonesa.

• A sociedade em rede no Japão.
• O acesso à cultura.
• Toyotismo (racionalização da força de trabalho, just in time e
produção flexível).
• Equipe / célula (manutenção/substituição) na medida; pequenos
lotes.

Teoria dos Sistemas
Qualquer entidade, conceitual ou física, composta de partes inter-
-relacionadas, inter-atuantes ou interdependentes.
Década de 1950 Componentes e características

de um sistema
Ênfase: na tecnologia.
 1. Insumos (entradas, inputs).
Fechados ou abertos.
 2. Processamento (througput).
 3. Exsumos (produto, output).
 4. Entropia.
 5. Homeostase (entropia negativa).
 6. Retroalimentação (feedback).
 7. Decomposição do sistema em
subsistemas.

Teoria dos Sistemas
A Teoria Geral de Sistemas (TGS) surgiu com os trabalhos do

biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e
1968.
É um conjunto de elementos ou componentes interdependentes
que interagem e produzem algum resultado.

Teoria dos Sistemas
Organização como Sistema Aberto
 Subsistema inserido em um sistema social maior, que o engloba,
composto de partes interdependentes.
Organização como Sistema Sociotécnico
 Subsistema Técnico:
– Infraestrutura física; E
T
AM
– Máquinas e equipamentos; IEN ESTRUTURA
BI
B
EN
– Tecnologia; AM s. técnico
TE
– Especificidades das tarefas.
INSUMOS EXSUMOS
 Subsistema Social:
– Pessoas / relações sociais; s. social
– Habilidades / competências; ESTRUTURA
– Necessidades / aspirações.

Desenvolvimento organizacional
Ênfase: na tecnologia Empowerment: mais poder aos

Mudança Organizacional Planejada: funcionários.
 mudança na estrutura; Pesquisa-ação:
 mudança na tecnologia;  diagnóstico;
 mudança nas tarefas  validação do diagnóstico com os

(produtos / serviços / clientes); participantes;
 mudança na cultura organizacional.  planejamento participativo;

 execução.

A década de 1960 provocou mudanças significativas no comportamento
das pessoas, principalmente nos segmentos mais jovens da sociedade.
Mercados se internacionalizavam; as atividades de marketing adquiriram
importância crescente e inovações tecnológicas faziam surgir novos
produtos, provocando o rápido desuso dos produtos tradicionais e
criando novos hábitos de consumo na população.
Ganhando vigor as exigências, autovalorização e desempenho de tarefas
estimulantes para a realização profissional do indivíduo.
As pressões ambientais afetavam as organizações.
O reconhecimento de que o homem organizacional não buscava tão-somente a
remuneração para a satisfação das suas necessidades levou as empresas a
propor um novo modelo de gestão que permitisse aos indivíduos a consecução
dos seus objetivos pessoais e, ao mesmo tempo, contribuísse
significativamente para que os objetivos organizacionais fossem alcançados.
Desenvolvimento Organizacional estuda o processo de mudança planejada
das organizações, que são entendidas como sistemas sociais complexos,
caracterizados por processos e estruturas. Assim sendo, o DO visa conciliar
metas e valores da organização com os das pessoas e grupos que atuam nela.

Desenvolvimento Organizacional é um esforço de longo prazo, liderado e apoiado pela alta
administração, para melhorar os processos de visão, envolvimento, aprendizagem e resolução
de problemas, através do gerenciamento contínuo e cooperativo da cultura organizacional -
com ênfase especial na cultura das equipes formais de trabalho e outras configurações de
equipes - utilizando o papel de consultor-facilitador, teorias e técnicas da ciência
comportamental aplicada, incluindo a pesquisa-ação.
A palavra-chave no DO é mudança. Se o ambiente tecnológico fosse estável e previsível, não
haveria pressões para mudanças. Se os objetivos organizacionais e individuais fossem
integrados, as necessidades de mudança também seriam menores.
Para tanto, cada funcionário passou a ser considerado como um ser dotado de ambições
complexas e mutáveis, com competências e capacidades específicas. A maior participação e a
realização dos trabalhadores foram estimuladas, gerando valores organizacionais voltados aos
ideais humanísticos democráticos.
Os diversos modelos de DO consideram basicamente quatro variáveis: meio ambiente;
organização; grupo; indivíduo.
O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de
mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança.

Sistemas mecânicos Sistemas orgânicos

 Ênfase individual.  Confiança e crença recíprocas,
 Relacionamento do tipo interdependência e
responsabilidade multigrupal.
autoridade-obediência.
 Participação e responsabilidade.
 Adesão à delegação e à
responsabilidade dividida.  Compartilhamento de
 Supervisão hierárquica rígida. responsabilidades.
 Solução de conflitos através de
 Solução de conflitos por meio
de repressão ou arbitramento. solução de problemas.

Clima organizacional x Cultura organizacional
Conceito de mudança
Mudar é romper uma situação vigente. Implica mover-se em direção a uma
meta, um ideal, uma visão de como as coisas deveriam ser, afastando-se
de condições, crenças e atitudes presentes.
Conceito de desenvolvimento
É um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si
próprio e à plena realização de suas potencialidades.

Fases da organização
Fase 1 – Pioneira.
Fase 2 – Expansão.
Fase 3 – Regulamentação.
Fase 4 – Burocratização.
Fase 5 – Reflexibilidade.

Teoria da Contigência
Década de 1970
Ênfase: ambiente e tecnologia
Contingência:
 Tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia = f (ambiente).
 Organização como um sistema orgânico.
Complexo inter-relacionamento entre as variáveis organizacionais

internas e destas com o AMBIENTE.

Ambiente geral
– Condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas,
demográficas, ecológicas, culturais.
Ambiente de tarefa
– Fornecedores, clientes, concorrentes, entidades reguladoras.
Impactos do ambiente.
Integração das teorias mecanicistas e orgânicas.
Integração de novos enfoques:
– Qualidade total; H. Adm.
– Reengenharia;
H. Social
– Readministração.
H. Econômico

Novos enfoques
Qualidade total:
“Agir de forma planejada e sistêmica para implantar e implementar
um ambiente no qual o aprimoramento seja contínuo e em que todas
as relações fornecedores/clientes da organização, sejam elas
internas ou externas, exista satisfação mútua.” (ISO 9000)
Reengenharia:
“A reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical
dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias
em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais
como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Esta
definição encerra quatro palavras-chaves: fundamental, radical,
drástica e processos.” (Hammer e Champy, 1994)

Novos enfoques
Readministração:
 Forma de gerir as organizações contemporâneas, de
tal sorte que consigamos organizações.
 Eficientes: produtivas.
 Eficazes: que atinjam os resultados.
 Efetivas:
– responsabilidade pública;
– ética em seu desempenho.
 Relevantes:
– indivíduos satisfeitos e recompensados com e pelo
que fazem (Caravantes e Bjur, 1995).

A palavra contingência significa algo incerto ou eventual. Refere-se a uma proposição que somente pode
ser conhecida pela experiência e não pela razão. Segundo a Teoria da Contingência, não existe uma única
melhor maneira de organizar as empresas.
Na visão contingencial as variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas
administrativas são variáveis dependentes.
Sistema mecanicista: Estrutura burocrática, centralizada, hierarquia rígida, interação vertical, normas e
formalidade. Sistema mecanicista é mais apropriado sob condições ambientais mais estáveis.
Sistema orgânico: Estrutura flexível, descentralizada, hierarquia mutável, interação lateral, confiança nas
comunicações. Sistema orgânico é mais apropriado para condições ambientais de mudança e inovação.
Ambiente: Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização ou sistema. Como o
ambiente envolve tudo além da organização, Hall prefere analisá-lo em dois segmentos: o ambiente geral e
o ambiente de tarefa.
Ambiente geral: É o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas organizações.
Constituído por: condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e
culturais.
Ambiente tarefa: É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o ambiente de operações
de cada organização, de onde ela extrai as suas entradas e deposita suas saídas. Constituído por:
fornecedores de entradas, clientes ou usuários, concorrentes, entidades reguladoras.

Diferenciação: É a divisão da organização em departamentos, cada qual

desempenhando uma tarefa especializada em um contexto ambiental
também especializado. Cada departamento tende a reagir unicamente
àquela parte do ambiente que é relevante para sua tarefa especializada.
Integração: Refere-se ao processo oposto, ou seja, ao processo gerado por
pressões do ambiente global da organização no sentido de alcançar unidade
de esforços e coordenação entre os vários departamentos.
Integração requerida e diferenciação requerida: À medida que os
sistemas crescem, diferenciam-se em partes e o funcionamento dessas
partes separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja
viável.
Assim, a empresa que mais se aproxima das características requeridas pelo
ambiente está mais sujeita ao sucesso do que a empresa que se afasta
muito delas.

Administração participativa
Grécia helênica – democracia
Prega a participação das pessoas no processo de tomar decisões

sobre diversos aspectos nas organizações.
LIDERANÇA – DISCIPLINA – AUTONOMIA

Social
Organizacional
Político
Gerencial ORGANIZAÇÃO Conhecimento
Ecologia
Tecnológico
Valorização do
homem

Abordagens administrativas
Administração Científica de Teoria da Burocracia de Weber

Taylor (tarefas) (estrutura)
 Estudo das rotinas produtivas e  Normas e regulamentos
seleção do trabalhador. garantem consistência.
U M
 Incentivo salarial e condições  Racionalidade
M O e formalidade
ambientais de trabalho. C Oda comunicação.
Ã O HADO
 Homem econômico. IZ A Ç F EC
 Impessoalidade e
G A N EM A profissionalismo.
R
O SIS T
Teoria Clássica de Fayol Teoria das Relações Humanas
(estrutura) de Mayo (pessoas)
 Divisão do trabalho gerencial.  Estudo da organização
 Funções administrativas e informal (homem social).
“técnicas”.  Motivação, liderança e
 Importância da coordenação comunicação.
administrativa.  Dinâmica de grupo e mudança
 Conceito de linha e staff. organizacional.

Abordagens administrativas
Teoria Neoclássica (estrutura) Teoria Cibernética e de Sistemas

Integração de conceitos clássicos (ambiente)
com pessoas e ambiente.  Sistema: entrada, processo, saída
Eficiência e eficácia organizacional. e retroação.
Administração por Objetivos  Organização como sistema aberto.
U M
 Subsistema técnico e subsistema
Teoria Estruturalista (Estrutura) M O
C O
social.
 Integração de conceitos da
Ã R TO sistêmica é a lente que a
O  Visão
Burocracia com pessoas e IZ AÇ ABE
A N M A teoria contingencial usará para
ambiente. RG ISTE interpretar as demais teorias.
O
 Análise Interorganizacional. S
 Visão positiva dos conflitos
organizacionais. Teoria NeoSchumpeteriana
Teoria Comportamental (pessoas) (tecnologia)
 Maslow e Herzberg: análise da
 Destruição criadora das inovações.
motivação.
 Importância do empreendedor.
 Estilos de administração: autocrático
 Evolucionismo: sobrevivência dos
e democrático.
 Homem administrativo.
melhor adaptados.

Administração japonesa – ênfase na competitividade
Shewhart
Shewhart
Deming
Deming
SIstema
SIstemaToyota
Toyotade
de Modelo
Modelojaponês
japonês
produção
produção de
deAdministração
Administração
Ford
Ford
Taylor
Tayloreeoutros
outrosda
da
Administração
Administração
Científica
Científica
Cultura
Culturajaponesa
japonesaorientada
orientadapara
paraoo
trabalho
trabalhodedegrupo
grupoeeaaeconomia
economiadede
recursos
recursos

Organização da produção: modelo de gestão japonês
1. Emprego vitalício.
2. Sindicalismo corporativo.
3. Recrutamento e promoção.
4. CCQ: pequeno grupo que, voluntariamente, executa atividades para
melhorar a qualidade e aumentar a produtividade da empresa.
5. Carreira: integração, treinamento e job rotation.
6. Kaizen.
7. Just-in-time (JIT) e kanban
pré-requisitos para implantação: tecnologia de grupo, layout celular e mão
de obra polivalente.
8. Conceito “5S” – housekeeping
Seiri – senso de utilização;
Seiton – senso de ordenação;
Seiso – limpeza;
Seiketsu – saúde (higiene);
Shistsuke – disciplina.

Administração japonesa
O Sistema Toyota de Produção
 Eliminação de desperdício (produção enxuta).
ELIMINAÇÃO
ELIMINAÇÃODE
DEDESPERDÍCIOS
DESPERDÍCIOS
RACIONALIZAÇÃO
RACIONALIZAÇÃODA
DA PRODUÇÃO
PRODUÇÃO
FORÇA
FORÇADE
DE JUST
JUSTIN
INTIME
TIME FLEXÍVEL
FLEXÍVEL
TRABALHO
TRABALHO
 Fabricação com Qualidade
FABRICAÇÃO
FABRICAÇÃOCOM
COM
QUALIDADE
QUALIDADE
CORRIGIR
CORRIGIRCAUSAS
CAUSAS UTILIZAR
UTILIZARCÍRCULOS
CÍRCULOS
FAZER
FAZERCERTO
CERTODA FUNDAMENTAIS
DA FUNDAMENTAISDOS
DOS DA
DAQUALIDADE
QUALIDADE
PRIMEIRA
PRIMEIRAVEZ
VEZ ERROS
ERROS

Diagrama de Ishikawa
CHECK-IN EQUIPAMENTOS
Atendentes Aviões velhos e

desinformados mal conservados
Overbooking Pouco espaço para

os passageiros
Reclamações
Reclamaçõesdos
dos
Por passageiros
passageirosda
Porque
queocorre
ocorreeste
esteproblema?
problema? AIR
da
AIRPINDORAMA
PINDORAMA
Bagagem
extraviada
Comida ruim
Atrasos
constantes
OUTRAS CAUSAS SERVIÇOS


Qualidade total
O processo deve conduzir a empresa a um enfoque na

qualidade, não só como conformidade do produto, mas
buscando também a satisfação do cliente e de seus
anseios.

PRÁTICA GERENCIAL DESCRIÇÃO
Equipes espontâneas autogerenciadas, visando

1. Círculos de Controle de
buscar soluções para problemas da área de
Qualidade (CCQs).
trabalho.
2. Controle de Qualidade Total. Assegurar a qualidade do processo.
Busca do consenso da equipe com o

3. Método “Rengi” de decisão.
comportamento individual.
4. Just-in-Time. Gestão de estoques, visando “puxar” a produção.
Programação e controle de produção pela própria

5. Kanban.
equipe, através de cartões ou papéis coloridos.
6. Kaizen. Filosofia para melhoria contínua.
Fabricação de produtos “customizados”, visando

7. Manufatura flexível.
atender nichos específicos de mercado.
Integração entre pequenas e grandes indústrias,
8. Keiretzu.
visando a especialização flexível.

Just in time
No momento preciso, no momento exato, produzir bens e

serviços exatamente no momento em que são necessários,
não antes para que não se transformem em estoque, e não
depois para que seus clientes não tenham que esperar.

Definição dos 5S
A abreviatura é proveniente dos cinco sensos:

1. Seiri – senso de utilização.
2. Seiton – senso de ordenação.
3. Seisou – senso de limpeza.
4. Seiketsu – senso de saúde, higiene e
padronização.
5. Shitsuke – senso de autodisciplina

Kaisen
Conceito da Administração japonesa que significa

aprimoramento contínuo, envolvendo todos os
funcionários de uma organização.
É um processo de melhorias contínuas, com bom
senso e baixos investimentos.

Kaisen

Método tradicional
Análise Decisão
MESES
Projeto
Implantação
Mudança

Kaisen
Análise Teste Mudança

Implantação
DIAS
GRUPO KAIZEN

Kanban
Sistema de Controle da Produção e dos Inventários, que

utiliza um sistema de cartões para puxar ou empurrar a
produção de acordo com a necessidade do cliente.

Kanban
Cartão Controle
Administração por Cartões


Exemplo de Kanban
Matéria-prima Torno TNL Montagem

peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n
Urgência Urgência Urgência
Atenção Atenção Atenção
Condições normais Condições normais Condições normais

de operação de operação de operação
7396-013
5 4 6 5 6 5 4 6 5 6 5 4 6 5 6 Descrição
QTE Cartões QTE Cartões QTE Cartões PINO VÁLV. DRENO
Qtde: 300 B.U.: 02
IMPORTANTE Classe: B QCC: 100
Cód. M. Prima: M03010016

Descrição: Barra Alum. 3651
Qtde: .810 Kg Local.:
Work Center: 014070406

Cód. Operação: 0000
PEÇA 02 Desc. Oper.: TORNO TRAUB

TNL
1/4
*014070406*

ISO – International Organization for Standardization
A Organização Internacional para Padronização (International

Organization for Standardization – ISO) é uma organização
internacional que aglomera os grêmios de padronização/normalização
de 148 países.
A Norma NBR ISO 9001:2000 é uma importante ferramenta para o
desenvolvimento empresarial (em qualquer ramo de atividade),
proporcionando e mantendo a competitividade às empresas.
As normas ISO 14000 – Gestão Ambiental foram inicialmente
elaboradas visando o “manejo ambiental”, que significa “o que a
organização faz para minimizar os efeitos nocivos ao ambiente
causados pelas suas atividades” (ISO, 2000).

Ciclo PDCA
VERIFICAÇÃO AGIR
4
Action
3
Check 1
Plan
2
Do
EXECUÇÃO PLANEJAMENTO

PNQ – Programa Nacional da Qualidade

O que é o PNQ ou FPNQ?
Prêmio Nacional da Qualidade ou Fundação para o Prêmio Nacional da

Qualidade.
A FPNQ foi fundada em 1991, por 39 organizações privadas e públicas de
renome nacional e internacional.

Objetivo do PNQ
“Disseminar a cultura de qualidade para alavancar as

organizações brasileiras, tornando-as efetivamente
competitivas.”

Origem do PNQ
De onde vem a ideia do PNQ?

Referências:
• “Prêmio Deming – Japão”, 1951;
• “Malcolm Baldrige National Quality Award – EUA”, 1987.

Modelo de excelência e pontuação

Empresas ganhadoras do PNQ
Ano Empresa(s) Vencedora(s)

1992 IBM - Unidade de Sumaré
1993 Xerox do Brasil (manufatura)
1994 Citibank - Unidade GCB (prestadora de serviço)
1995 Serasa (prestadora de serviço)
1996 Alcoa - Unidade de poços de Caldas (manufaturas)
Copesul (manufaturas)
1997 WEG - Unidade de motores (manufatura)
Citibank - Unidade CB (prestadora de serviços)
1998 Siemens - Unidade de Telecomunicação (manufaturas)
Caterpilar (grandes empresas)
1999
Cetrel (médias empresas)
2000 Serasa (grandes empresas)
2001 Bahia Sul (grandes empresas)

2002 • Gerdau Aços Finos Piratini, na categoria Grandes

Empresas.
• Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Porto
Alegre, na categoria Organizações sem Fins
Lucrativos.
• Politeno Indústria e Comércio S.A., na categoria
Médias Empresas.
2003 • Dana Albarus - Divisão de Cardans, Gravataí, na

categoria Grandes Empresas.
• Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, na

2003
categoria Médias Empresas.
• Belgo Juiz de Fora, na categoria Grandes
2004
Empresas.

2005 • Petroquímica União S.A. na categoria Grandes

Empresas.
2005
• Serasa S.A. na categoria Grandes Empresas.
2005 • Suzano Petroquímica S.A. na categoria Médias

Empresas.
Companhia Paulista de Força e Luz na categoria

2005
Grandes Empresas.
Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade na
2006
categoria Grandes Empresas.

Six Sigma
CUSTO DA NÃO QUALIDADE
Nível
Nívelda
da Defeitos
Defeitospor
por Custo
Custoda
danão
nãoqualidade
qualidade
qualidade
qualidade milhão (ppm)
milhão (ppm) (percentual
(percentualdo
dofaturamento
faturamentoda
daempresa)
empresa)
Dois
DoisSigma
Sigma 308.537
308.537 Não
Nãose
seaplica
aplica
Três
TrêsSigma
Sigma 66.807
66.807 25%
25%aa40%
40%
Quatro
QuatroSigma
Sigma 6.210
6.210 15%
15%aa25%
25%
Cinco
CincoSigma
Sigma 233
233 5%
5%aa15%
15%
Seis
SeisSigma
Sigma 3,4
3,4 <<1%
1%

99% é suficientemente bom ?
3.8-Sigma
3.8-Sigma 6-Sigma
6-Sigma
3,4 defeitos por
milhões de
99%
99% Bom
Bom 99.99966%
99.99966% Bom
Bom
oportunidades
• 20.000 artigos do correio • 7 artigos perdidos por hora

perdidos por hora
• 5.000 operações cirúrgicas • 1,7 operações cirúrgicas

incorretas por semana incorretas por semana
• 1 aterrissagem de • 1 aterrissagem de emergência

emergência por dia em 5 anos
• 200.000 prescrições de • 68 prescrições de receitas

receitas médicas erradas médicas erradas por ano
por ano

7

Administração estratégica – ênfase na competitividade
“Quando não se tem superioridade absoluta, deve-se produzir

superioridade relativa, por meio habilidoso dos recursos
disponíveis.”
(Clausewitz)

Definição
Igor Ansoff, considerado o pai do planejamento estratégico e da

administração estratégica, define estratégia como as regras e diretrizes
básicas para a tomada de decisão, que orientam o processo de
desenvolvimento de uma organização. Portanto, as decisões estratégicas
são aquelas que permitem à empresa se desenvolver e perseguir seus
objetivos da melhor forma, considerando-se suas relações com o
ambiente ao qual está inserida.

Planejamento estratégico
Pensando no Futuro
PRESENTE FUTURO
Quem são nossos clientes? Quem serão nossos clientes?
Como conquistamos nossos Como conquistaremos no

clientes hoje? futuro?
Quem são nossos Quem serão nossos
concorrentes? concorrentes?
Qual é nossa vantagem Qual será nossa vantagem
competitiva? competitiva?
Como obtemos nosso lucro? Como obteremos no futuro?
O que nos tornará únicos no

O que nos torna únicos?
futuro?

O que é estratégia?
Objetivos
Estratégia 1 estratégicos
(visão)
Estratégia 2
Ambiente
futuro
Ambiente
atual
Estratégia n
Ponto de
partida

O que é estratégia?
ESTRATÉGIA DIREÇÃO
Sem estratégias Com estratégias

Sem alinhamento Com alinhamento

A estratégia?
Estratégia Missão
Metas
Obj Ind PA Resp
Onde S
estamos? Para onde vamos?

Como seremos?
Como Valores
Visão
estamos?

Administração estratégica

Empresa holística – ênfase na competitividade
Meio ambiente
• Rápidas transformações.
• Volume de conhecimento.
Características
• Global, sem limites.
• Baseia-se em valores, que caracterizam uma cultura.
• Fim de associações com interesses diversos aos da empresa.
• Fim das estruturas de cargos/feudos; não existem mais “donos” da
seção.
• A concorrência de preço é substituída pela fidelidade, desde que gere
satisfação.

Troca
Planejamento # Intuição
Organização formal # Flexibilidade
Chefia # Liderança
Controle # Valores
Concepção: Organização não é apenas um conjunto de ativos

estruturados.
Missão: Bem definida, conhecida por todos.
Valores: Constituem a representação da empresa.
Cultura: Os trabalhadores possuem a mesma cultura (globalidade),

existe uniformização, facilidade para atuar sem divergências e conflitos.

Administração empreendedora – ênfase na competitividade
Palavra-chave: inovação.
Druker: mudança, exploração de oportunidade.
Entrepreneurship: ação do empreendedor na construção de um
negócio.
Intrapreneuring: aplicar o espírito empreendedor onde as melhores
pessoas estão (grandes empresas).

Empreendimento e empreendedor
Entrepreneurship é a ação do empreendedor na construção de um

negocio.
O empreendedor é aquele que conquista um pedaço do mercado de
grandes empresas complacentes, burocratizadas, com falta de ação
inovadora.
O espírito empreendedor é o grande responsável pela criação de
negócios de sucesso.
A arrogância e a ignorância de alguns administradores são
inadequadas para um gerenciamento eficaz.

Administração virtual – ênfase na competitividade
Corporação virtual: uso maciço de novas tecnologias.
1º ciclo: agrícola;
2º ciclo: industrial;
3º ciclo: informação;
4º ciclo: bioeconomia.

Resgatando o trabalho de alguns autores
Tofler, Davis e Davidson identificam quatro ciclos ao todo:
• 1º ciclo: economia agrícola;
• 2º ciclo: economia industrial;
• 3º ciclo: economia da informação;
• 4º ciclo: bioeconomia.

Resgatando o trabalho de alguns autores
• Informação em tempo real.

• Davidow & Malone - produto virtual instantâneo/sob medida.
• A corporação virtual: liderar mudanças, atualização CTE, rica
comunicação etc.

Variáveis básicas da Administração
Competitividade
Tecnologia Pessoas
ORGANIZAÇÃO
Estrutura Ambiente
Tarefas

Tópicos importantes
Análise SWOT: Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, a

SWOT Analysis estuda a competitividade de uma organização segundo
quatro variáveis: strenghts (forças); weaknesses (fraquezas); oportunities
(oportunidades) e threats (ameaças).
Forma clássica de análise SWOT
 Strenghts Forças
 Weakness Fraquezas
 Opportunities Oportunidades
 Threats Ameaças

Tópicos importantes
Benchmarking: Segundo Internacional Benchmarking Clearinghouse

(IBC), o Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida
e comparação das práticas de uma organização com as das líderes
mundiais ou do mercado, no sentido de obter informações que possam
ajudar a melhorar o seu nível de desempenho.

Business Inteligence
DADOS
B I
Ouro !!!

Brainstorming
O Brainstorming (“tempestade de ideias”) é um procedimento

que estimula a criatividade.

Balanced Scorecard - BSC
Perspectivas
financeiras
Perspectivas Perspectivas
do cliente internas
Aprendizado &
crescimento

O que é um Balanced Scorecard?
Formulação da Implementação da estratégia
estratégia
Interna
Externa
Cenários
 Forças e
Tendências fraquezas
setoriais  V
Competênc I
ias
Desdobrament Agenda S
Concorrência  Estrutura
o de objetivos
organizacio estratégica Ã
nal
estratégicos
O
Oportunidades  Processo
e ameaças decisório
 Identidade
/ cultura
Regulamentaçõ
es
Orçamento Plataforma
“ano 1” de
Indicadores
capacidades
Feedback Real
estratégico Meta Controle
$
estratégi
co
175 Modelos de negócios, organização e gestão Q1 Q2 Q3
CEO – Chief Executive Officer (Chefe do Setor Executivo)
É um termo anglo-saxão para designar a pessoa com a mais alta

responsabilidade ou autoridade em uma organização:
Presidente / Principal executivo / Superintendente / Diretor-Geral

CEO
B o a rd Determina limites, metas e

objetivos.
(p ro p rie tá rio)
C E O Elabora estratégias para atingir

os resultados esperados.
(e xecu tivo che fe)
S ta ff Responsável pela organização

e controle da equipe
(e q u ip e de a sse sso re s) operacional.

Exemplo de futuro CEO
Mineiro, 29 anos, casado, pai de Nicolas, recém-nascido.

Destaque: Mineiro, 29 anos, casado, pai de Nicolas,
recém-nascido.
Empresa atual: Caenge, construtora de Brasília
Desafio: Assumir a gestão global de uma empresa.
Hobby: Participa de uma confraria com amigos que
curtem culinária e vinhos.
FOCO PARA VIRAR PRESIDENTE

Com apenas 23 anos, o engenheiro Marcelo Miranda assumiu a área financeira da
construtora Andrade Gutierrez. Ao sair, viajou para os Estados Unidos para se
especializar em gestão e avaliação de empresas em Harvard. Aos 29 anos, acabou de
realizar o sonho de ser pai . "Estou bem na vida pessoal e profissional", afirma. Também
comemora os resultados como diretor da Caenge, construtora de Brasília. "Modernizei a
gestão financeira da empresa, reduzindo o custo financeiro em mais de 50%", explica.
"Gostaria de ser CEO um dia para me desafiar a liderar uma empresa buscando equilíbrio
entre crescimento, resultados e desenvolvimento das pessoas. É um grande desafio, mas
acredito que carreira também é planejamento, e é para isso que me preparo, passo a
passo."

As seis forças competitivas de Porter
Estado

O que é CRM?
CRM (Customer Relationship Management): O conceito do CRM é

conhecer cada cliente individualmente, buscando um tratamento
diferenciado a cada um deles.

O que é PRM?
PRM (Partner Resolutionship Management) é uma metodologia usada

para ajudar na gestão de um relacionamento de interesses mútuos com
outras empresas, como co-propriedade de marcas, produtos e patentes,
parceria etc.

Desenvolvimento sustentável
Modelo de desenvolvimento que leva em consideração, além dos fatores

econômicos, aqueles de caráter social ecológico, assim como as
disponibilidades dos recursos vivos e inanimados, as vantagens e os
inconvenientes, a curto, médio e longo prazos, de outros tipos de ação.

Downsizing
Aplicado à gestão, significa a redução radical do tamanho da empresa

geralmente através do delayering (redução dos níveis hierárquicos) ou da
venda de negócios não estratégicos. As empresas ganham flexibilidade e
perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes.

E-commerce
Operacionais
Gerenciais
Suprimentos Rec. Humanos

B2B
Industrial SIG Financeiro

B2C
Comercial Controladoria
B2G

Curiosidades
• B2b: Business to Small Business

• B2BOL: Business to Business On-Line
• B2G: Business to Governament
• C2C: Costumers to Costumers
• Licitação eletrônica: e-procurement
• Mercados eletrônicos: e-marketplaces
• Pagamento eletrônico: e-payment
• Atendimento eletrônico: e-fullfillment

Empowerment
É um conceito de gestão associado ao trabalho de Rosabeth Moss

Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review.
Segundo a autora, as empresas que dão mais poder e autonomia aos
seus trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para competir
a longo prazo.

E-learning
Cada vez mais as tecnologias são utilizadas em benefício da

aprendizagem, e a Internet talvez seja o mais importante canal deste
processo de informações e conhecimentos. Não há dúvida de que a
Internet minimizou distâncias e derrubou muitas fronteiras até então
existentes, passando a ser um meio fascinante para promoção da
educação e do treinamento a distância.

Endomarketing
É toda e qualquer ação de marketing voltada para a satisfação e aliança

do público interno com o intuito de melhor atender aos clientes externos.
Antes de vender um produto para seus clientes, as empresas precisam
convencer seus funcionários a comprá-lo. O Endomarketing surge como
elemento de ligação entre o cliente, o produto/serviço e o colaborador.

ERP – Enterprise Resource Planning

Integrações do ERP

Franquias
O Sistema de Franchising é uma metodologia de expansão, utilizada por

uma empresa (empresa Franqueadora) que detém o know-how
(experiência), uma marca forte reconhecida e um histórico de sucesso na
venda de determinado produto e/ou serviço.

Holding
Empresa que administra e coordena diversas outras empresas em

outros segmentos ou não.

ISO – International Organization for Standardization
A Organização Internacional para Padronização (International

Organization for Standardization – ISO) é uma organização
internacional que aglomera os grêmios de padronização/normalização
de 148 países.
A Norma NBR ISO 9001:2000 é uma importante ferramenta para o
desenvolvimento empresarial (em qualquer ramo de atividade),
proporcionando e mantendo a competitividade às empresas.
As normas ISO 14000 – Gestão Ambiental foram inicialmente
elaboradas visando o “manejo ambiental”, que significa “o que a
organização faz para minimizar os efeitos nocivos ao ambiente
causados pelas suas atividades” (ISO, 2000).

Just in time
No momento preciso, no momento exato, produzir bens e

serviços exatamente no momento em que são necessários,
não antes para que não se transformem em estoque, e não
depois para que seus clientes não tenham que esperar.

Definição dos 5S
A abreviatura é proveniente dos cinco sensos:

1. Seiri – senso de utilização.
2. Seiton – senso de ordenação.
3. Seisou – senso de limpeza.
4. Seiketsu – senso de saúde, higiene e
padronização.
5. Shitsuke – senso de autodisciplina

Joint venture
Associação de empresas, não definitiva, para explorar

determinado negócio, sem que nenhuma delas perca sua
personalidade.

Kaisen
Conceito da Administração japonesa que significa

aprimoramento contínuo, envolvendo todos os
funcionários de uma organização.
É um processo de melhorias contínuas, com bom
senso e baixos investimentos.

Kaisen

Método tradicional
Análise Decisão
MESES
Projeto
Implantação
Mudança

Kaisen
Análise Teste Mudança

Implantação
DIAS
GRUPO KAIZEN

Kanban
Sistema de Controle da Produção e dos Inventários, que

utiliza um sistema de cartões para puxar ou empurrar a
produção de acordo com a necessidade do cliente.

Kanban
Cartão Controle
Administração por Cartões


Exemplo de Kanban
Matéria-prima Torno TNL Montagem

peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n
Urgência Urgência Urgência
Atenção Atenção Atenção
Condições normais Condições normais Condições normais

de operação de operação de operação
7396-013
5 4 6 5 6 5 4 6 5 6 5 4 6 5 6 Descrição
QTE Cartões QTE Cartões QTE Cartões PINO VÁLV. DRENO
Qtde: 300 B.U.: 02
IMPORTANTE Classe: B QCC: 100
Cód. M. Prima: M03010016

Descrição: Barra Alum. 3651
Qtde: .810 Kg Local.:
Work Center: 014070406

Cód. Operação: 0000
PEÇA 02 Desc. Oper.: TORNO TRAUB

TNL
1/4
*014070406*

Learning organizations
A organização passa a se adaptar aos colaboradores, fazendo uso de

suas ideias para transformá-las em recursos para a empresa.

Disciplinas das organizações que aprendem
System Thinking
Pensamento Sistêmico
Team Learning
Personal Matery
Aprendizagem em equipe
Domínio Pessoal
Mental Models
Shared Vision
Visão Compartilhada Modelos Mentais

Monopólio
Uma empresa que é única vendedora de um produto que não tem

substitutos próximos.

Matriz BCG

Market share
Do inglês, market significa mercado e share, divisão ou quota. A

expressão pode ser ainda traduzida como participação no mercado e
designa a fatia de mercado detida por uma organização. Sua medida
quantifica em porcentagem a quantidade do mercado dominado por uma
empresa.

Representação: quota de mercado
27% 30%
Produto A
Produto B
Produto C
Demais Produtos
20%
23%

Outplacement
As empresas que prestam serviços podem ser procuradas por profissionais

que não estão recolocados no mercado. O serviço também pode ser
contratado por empresas para atenuar os impactos de demissões e para
caça de talentos.

Outsourcing
Contratar empresas externas para fornecer recursos e serviços é

denominado Outsorcing ou Terceirização, sendo uma extensão natural da
iniciativa de enfatizar as competências centrais. As organizações podem se
concentrar em suas vantagens e comprar tudo o mais externamente.
Qualquer coisa pode ser alvo legítimo de terceirização.

Plano de negócios
É um instrumento que visa estruturar as principais concepções e

alternativas para uma análise correta de viabilidade do negócio pretendido,
proporcionando uma avaliação antes de colocar em prática a nova ideia,
reduzindo, assim, as possibilidades de se desperdiçarem recursos e
esforços em um negócio inviável.

Ciclo PDCA
VERIFICAÇÃO AGIR
4
Action
3
Check 1
Plan
2
Do
EXECUÇÃO PLANEJAMENTO

PNQ – Programa Nacional da Qualidade

O que é o PNQ ou FPNQ?
Prêmio Nacional da Qualidade ou Fundação para o Prêmio Nacional da

Qualidade.
A FPNQ foi fundada em 1991, por 39 organizações privadas e públicas de
renome nacional e internacional.

Objetivo do PNQ
“Disseminar a cultura de qualidade para alavancar as

organizações brasileiras, tornando-as efetivamente
competitivas.”

Origem do PNQ
De onde vem a ideia do PNQ?

Referências:
• “Prêmio Deming – Japão”, 1951;
• “Malcolm Baldrige National Quality Award – EUA”, 1987.

Modelo de excelência e pontuação

Qualidade total
O processo deve conduzir a empresa a um enfoque na

qualidade, não só como conformidade do produto, mas
buscando também a satisfação do cliente e de seus
anseios.

Qualidade de vida
São aqueles aspectos que se referem às condições gerais da vida individual

e coletiva: habitação, saúde, educação, cultura, lazer. alimentação etc.

Reengenharia
Michael Hammer, ex-professor do MIT, é considerado o pai desta teoria

inovadora e radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema no artigo publicado
em 1990 pela Harvard Review. Para os autores, a reengenharia significa um
redesenho radical dos processos de negócio com o objetivo de obter
melhorias drásticas em três áreas: nos custos, nos serviços e no tempo.

Six Sigma
CUSTO DA NÃO QUALIDADE
Nível
Nívelda
da Defeitos
Defeitospor
por Custo
Custoda
danão
nãoqualidade
qualidade
qualidade
qualidade milhão (ppm)
milhão (ppm) (percentual
(percentualdo
dofaturamento
faturamentoda
daempresa)
empresa)
Dois
DoisSigma
Sigma 308.537
308.537 Não
Nãose
seaplica
aplica
Três
TrêsSigma
Sigma 66.807
66.807 25%
25%aa40%
40%
Quatro
QuatroSigma
Sigma 6.210
6.210 15%
15%aa25%
25%
Cinco
CincoSigma
Sigma 233
233 5%
5%aa15%
15%
Seis
SeisSigma
Sigma 3,4
3,4 <<1%
1%

99% é suficientemente bom ?
3.8-Sigma
3.8-Sigma 6-Sigma
6-Sigma
3,4 defeitos por
milhões de
99%
99% Bom
Bom 99.99966%
99.99966% Bom
Bom
oportunidades
• 20.000 artigos do correio • 7 artigos perdidos por hora

perdidos por hora
• 5.000 operações cirúrgicas • 1,7 operações cirúrgicas

incorretas por semana incorretas por semana
• 1 aterrissagem de • 1 aterrissagem de emergência

emergência por dia em 5 anos
• 200.000 prescrições de • 68 prescrições de receitas

receitas médicas erradas médicas erradas por ano
por ano

7

Responsabilidade social
É uma forma de conduzir os negócios da empresa de tal maneira que a

torna parceira e co-responsável pelo desenvolvimento social.

Terceiro Setor
O Terceiro Setor é constituído por organizações sem fins lucrativos, que

geram bens e serviços de caráter público. É composto pelo governo,
indústria e entidades que atuam em processos de facilitação e
melhoramento da sociedade. Ex: ONG’s.

Truste
Empresas detentoras de toda uma cadeia, desde a matéria-prima até o

acabamento da mercadoria.

UEN’S Oportunidades
Análise
externa
5
1 2 Ameaças 4
Visão Missão 3 FCS´s Obj Ind

Metas
P.A. Resp
Pontos
fortes
Análise
interna
Pontos
6 fracos
UN1 UN2 UN3

Vantagem competitiva
Michael Porter demonstrou que as empresas bem-sucedidas obedecem

padrões definidos de comportamento que podem ser resumidos em três
estratégicas genéricas de vantagem competitiva sobre os concorrentes:
• foco;
• custos;
• diferenciação.

Workaholic
"Não perdi nada, apenas a ilusão de que tudo podia ser meu para sempre."

Acabou?
Para cada variável e seus componentes existem metodologias,

abordagens e, às vezes, os famosos pacotes ou receitas prontinhas
para implantação, além dos modismos que nem sempre dão bons
frutos. Mas, repassados alguns dos elementos vitais ao
gerenciamento do negócio, fica a pergunta:
E se tudo isso tem sido trabalhado e mesmo assim os
resultados não são os esperados?

Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: McGrraw-Hill do Brasil,
1985.
_____. Iniciação a Administração Geral. 3.ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
_____. Introdução á Teoria Geral da Administração. São Paulo: Campus, 2000.
_____. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São Paulo: McGrraw-Hill, 1987, v.1.
CROSBY, Philip. Integração, qualidade e recursos humanos para o ano 2000. São Paulo: Makron Books.
DRUCKER. Peter F. Prática da administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 1981.
FERREIRA, Antonio Ademir . Gestão empresarial de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 1998.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru . Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2001.
MORAES, Anna Maris P. Iniciação ao estudo da administração. 2.ed. São Paulo: Makron Books, 2001.
PREDEBON, José. Criatividade, abrindo o lado inovador da mente. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1998.
STONER, James A .F. Administração. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
TOMASKO, Robert M. Rethinking, Repensando as corporações. São Paulo, Makron Books.
WOOD JÚNIOR, Thomaz. Gurus, curandeiros e modismos gerenciais. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
Sites
www.admnet.org.br
www.gold.com.br/cra-mg
www.poliedro.com.br/cra-df
www.clockworktec.com.br/contetocombr/dicas.htm
www.rae.com.br

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Preço (price) Participação (participation)

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