GUIA DE BOAS PRÁTICAS DE

EMPREENDEDORISMO
E CRIATIVIDADE
 Ín d i c e
00. Nota introdutória

01. O setor da Pedra Natural

Cadeia de Valor
Necessidades e oportunidades do setor

02. Questões Chave do empreendedorismo

Empreendedorismo, o que é?
Será que posso ser empreendedor?
Será que se nasce empreendedor?
Quem é empreendedor, é-o para toda a vida?
Há só um estilo de empreendedores?
Em que contextos se expressa o empreendedorismo?
O que é um intraempreendedor?
Existem empresários não empreendedores?
O que define um empreendedor?

03. Auto diagnóstico de competências empreendedoras

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EMPREENDEDORISMO
E CRIATIVIDADE

04. Como criar e desenvolver novas ideias e negócios?

Cuidados a ter/erros a evitar
Ferramentas de criatividade
Porque é importante a Criatividade?
Quais as principais ferramentas de criatividade?

05. Ideias e oportunidades de empreendedorismo

5.1 Novas soluções
5.2 Comunicação e Marketing da Pedra
5.3 Tecnologias do Conhecimento
5.4 Design de novos produtos
5.5 Ideias de Turismo
5.6 Soluções de ambiente

06. Contactos úteis

07. Referências bibliográficas

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E CRIATIVIDADE
00. Nota introdutória
O setor da Pedra Natural está em forte transformação, mantendo um crescimento assinalável à
escala mundial. Em Portugal, onde existe uma larga tradição e considerável evolução científica e
tecnológica, este setor representa uma oportunidade de investimento e de percurso de vida para um
leque alargado de investidores e empreendedores.

Em 2014, o setor da Pedra Natural, em Portugal, afirma-se como o 8º exportador mundial,

vendendo para 116 países, com uma taxa de cobertura das importações que ronda os 800%,
representando um volume anual de negócios de 1,4 mil milhões de euros. Integra mais de 2500
empresas (de extração e transformação) e um volume de emprego de cerca de 24 mil trabalhadores.
Possui algumas das melhores empresas de transformação da Europa, está organizada em termos
associativos e possui um Centro Tecnológico de referência.

De acordo com o estudo recente levado a cabo pela ASSIMAGRA é convição dos stakeholders
(incluindo arquitetos, designers, estudantes e académicos) que “O setor das Pedras Naturais é
desafiante para empreender em várias áreas de negócio” e “tem grande margem de desen-
volvimento em design e inovação”.

Com efeito, há neste setor, uma elevada margem de progressão e desenvolvimento através da
incorporação de novas ideias de negócio – que podem ser produtos, processos ou formas de organi-
zação, entre outros. Esta ideia, contrasta com a afirmação habitual de que este é um setor conserva-
dor, fechado, individualista e pouco inovador.

A sua integração recente com o setor mineiro, no âmbito do Cluster dos Recursos Minerais, aumen-
tou a sua importância estratégica. Hoje, já é evidente a sua relevância para o desenvolvimento
sustentável dos territórios. Assim, atualmente, investir neste setor, com uma nova atitude, de
alcance global, representa uma boa oportunidade.

É, por estes motivos, um desafio aliciante para os melhores empreendedores.

01. O setor da Pedra Natural
Cadeia de Valor
A indústria da Pedra Natural possui uma cadeia de
valor que se estende desde a extração à manutenção
e assistência técnica, num processo que atravessa
diversas fases de transformação e se concretiza na
aplicação e utilização da pedra natural em diversas
formas, produtos e serviços.
A cadeia de valor é um conceito desenvolvido nos
anos 80 por Michael Porter que ainda hoje é fonte
fundamental do desenvolvimento das empresas e dos
negócios. É um conceito que pode ser utilizado
também para compreender os setores de atividade,
principalmente numa época em que a crescente
complexidade dos mercados e dos processos de
negócio tem levado as empresas a associarem-se em
«redes de criação de valor».
O esquema seguinte, adaptado da base inicial de
Porter, tenta representar as várias etapas de criação
de valor associadas à coluna dorsal do setor, a
indústria de extração e transformação de pedra
natural, juntando, também as áreas que com ela se
relacionam para gerar valor e criar as margens
económicas dos negócios.

Alinhamento, Articulação e Planeamento estratégico do Sector

(Entidades de Articulação)

Comunicação

Transformação Transformação Serviços e Manutenção

Logística de Comercialização e Assistência
Extração Aplicação em obra
Valor +
Primária Secundária Distribuição Técnica

Margem
Criatividade + Design + Inovação + Arquitectura e arte

Atividades de suporte à gestão empresarial

(Administração, Finanças, Recursos Humanos, Marketing, Qualidade e Tecnologia)

Investigação ciêntífica e Desenvolvimento Tecnológico

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Através deste esquema, pretende-se identificar as etapas/ segmentos principais

da cadeia de valor:

• A referência central são as atividades mais comuns: Extração; Transformação

(primária e secundária); Logística de (armazenamento e) distribuição; Comerciali-
zação; Serviços e aplicação; Manutenção e assistência técnica.

• Em torno destas, surgem as atividades de Comunicação (cada vez mais

relevantes) e as de Criatividade, Design, Inovação, Arquitetura e Artes que,
nos últimos anos, têm promovido o aparecimento de novos negócios e ideias de
negócio com maior valor acrescentado.

• A coluna vertebral (representada pelos segmentos principais da cadeia de

valor), associada com estas dimensões complementares de criação de valor,
transversais a todas as etapas estruturantes do setor, é responsável pela identi-
dade e pelas condições estruturais de desenvolvimento do setor.

• As dimensões complementares de criação de valor (Comunicação e Criatividade +

Design + Inovação + Arquitetura e artes plásticas) jogam um papel essencial na
valorização dos novos produtos e serviços que o setor pode oferecer a uma procura
cada vez mais exigente e requintada.

• As actividades de suporte à gestão, a investigação científica, o desenvolvi-

mento tecnológico e a concertação estratégica levada a cabo pelas entidades
de articulação do setor são os aspectos de enquadramento que permitem a
evolução do setor numa abordagem de alargamento crescente das áreas e oportu-
nidades de negócio.

Em certa medida, a combinação de todas as atividades associadas à cadeias de

valor, o aparecimento de novas empresas a operar no âmbito das dimensões
complementares e a densificação das relações de cooperação entre elas
(construindo uma rede colaborativa de criação de valor) poderá garantir a
adaptação constante do setor aos desafios da atualidade e a manutenção ou
acréscimo de competitividade do setor, que se reflete no crescimento do volume de
vendas (medido em toneladas) ou do seu valor de negócio (medido em euros por
metro cúbico de pedra extraída e/ou transformada).
Necessidades e oportunidades
do setor
É consensual a ideia de que o setor da Pedra Natural, em Portugal, possui matéria-prima e conhecimento
específico altamente especializado, sendo, por esse motivo, o segundo melhor produtor mundial per capita de
negócios com a pedra. Por sua vez, algumas empresas de equipamentos e de tecnologia de transformação
associadas ao setor afirmam-se como entidades de referência no panorama de concorrência global. Ou seja,
este setor possui as condições chave para se renovar numa base de concorrência à escala do
planeta.

Todavia, necessita de melhorar alguns aspetos da sua cadeia de valor, como sejam a capacidade de coope-
ração e de inovação. Em estudos recentes sobre o empreendedorismo no setor, são apontados pelas diversas
partes envolvidas como as áreas essenciais para o aparecimento de novos negócios, mais competitivos:

• o Design;
• o Marketing e
• a Engenharia Tecnológica
A estas áreas do conhecimento, devemos acrescentar as dimensões da criatividade, da arquitetura e das
artes plásticas como elementos fundamentais da inovação (estruturada) que acrescenta valor.

Um outro aspeto considerado fundamental para o desenvolvimento das empresas e do setor como um todo é
o da integração crescente das atividades de marketing e comunicação no processo de relaciona-
mento entre os produtores, os prescritores, os consumidores intermédios e os consumidores finais.
Sem a incorporação do conhecimento destas áreas nas atividades mais importantes da coluna vertebral do
setor, corre-se o risco de vender mais sem mais valor, ou seja com um maior esforço relativo, irrelevante.

Num contexto em que se verifica uma concentração excessiva de atividades nos segmentos da
cadeia produtiva com menor valor acrescentado, sobressai a importância da inserção das
dimensões complementares (comunicação e criatividade/design/inovação) como ferramentas
essenciais de geração de valor, de distinção entre produtos, serviços e concorrentes e de
criação de competitividade.
Com efeito, existe, neste setor, uma margem de evolução muito significativa associada à criação e incorpo-
ração de atividades e negócio de arquitetura, criatividade, design e comunicação específicos, a partir de uma
matéria-prima (nobre e, em certos casos, preciosa) que permite criar ambientes especiais e de bem-estar.
Esta realidade fica evidente nos projetos que ilustram este guia. No entanto, verifica-se a necessidade de
aumento da articulação das empresas com o sistema de produção científica e de inovação.

A inovação neste setor possui inúmeras oportunidades. Pode ser concretizada em diversas áreas, permitindo,
em muitos casos, o aparecimento de novas empresas especializadas nos domínios e dimensões da cadeia de
valor identificada no ponto anterior. A título de exemplo, identificamos aqui 20 áreas de potencial
inovação e criação de empresas ou negócios, geradoras de emprego e de maior valor acrescentado para
a Pedra Natural:

1. Desenvolvimento de sistemas e modelos de gestão;

2. Planeamento estratégico e operacional;
3. Avaliação de valor e definição de preços;
4. Gestão da informação;
5. Gestão da Qualidade;
6. Gestão Ambiental;
7. Gestão de Recursos Humanos;
8. Gestão dos processos de comunicação;
9. Aprendizagem e gestão do conhecimento;
10. Gestão do portfólio de produtos e clientes;
11. Design e inovação de marcas e de produtos;
12. Processos de compra e relações com fornecedores;
13. Gestão de parcerias e de relações com os stakeholders;
14. Engenharia de produção e desenvolvimento de equipamentos;
15. Logística de armazenamento;
16. Processos de empacotamento e embalagens;
17. Logística de distribuição;
18. Serviços de vendas (por grosso e a retalho);
19. Auscultação de clientes;
20. Suporte e serviços de apoio.
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02. Questões Chave
do empreendedorismo
Num tema já muito explorado na teoria, mas sempre atual nas práticas, existem diversas formas e
entendimentos muito diferentes sobre o que é o empreendedorismo. Por esse motivo, colocam-se
sempre diversas questões que importa esclarecer. É esse o esforço que iremos agora procurar
realizar através da resposta ás perguntas mais frequentes sobre o tema.

Empreendedorismo, o que é?
É realizar um esforço para concretizar um resultado. O pressuposto base é concretizar algo de
diferente do que existe, ou fazê-lo de forma diferente (pode ser uma empresa, um produto, um
processo,...). Empreendedorismo é também agregar valor, saber identificar oportunidades e
transformá-las em negócios lucrativos.

Será que posso ser empreendedor?

Quase todos podemos empreender! Temos as emoções necessárias para o efeito. Precisamos de
desenvolver as competências empreendedoras – o que se faz através de um plano pessoal de
desenvolvimento – e de criar ou encontrar o contexto favorável ao empreendimento. Não
depende da idade. Depende da vontade e do compromisso pessoal com um conjunto de objetivos.

Será que se nasce empreendedor?

Há correntes distintas! Diversos autores defendem que o empreendedorismo é um instinto básico,
de origem genética, ligado à capacidade de sobrevivência e de desenvolvimento humano. É graças
a esse instinto que aprendemos a andar, a explorar ideias e a interrelacionar factos. A aprender.
Outros, defendem que são uma competência que se aprende a possuir. Tem um conjunto de traços
que podem ser desenvolvidos pela formação e pelos processos de treino. Desenvolve-se. Outros,
mais sábios, defendem ainda a ideia de que é as duas coisas! Baseia-se num instinto existente à
nascença, mas que, graças aos contextos de vida, à educação que se possui e às características dos
estímulos e dos ambientes se pode reforçar, especializar e desenvolver ou, simplesmente, fazer
desaparecer.
Quem é empreendedor, é-o para toda a vida?
Neste campo, não existem certezas! Há momentos e contextos de vida em que as pessoas são mais
empreendedoras do que noutros. Todavia, o treino sistemático de um conjunto de competências e a construção
de um modo específico de encarar a vida com «a atitude empreendedora», criam boas condições para que
as pessoas desenvolvam um conjunto sistemático de comportamentos planeados e pró-ativos que a predis-
põem ao sucesso no esforço de concretização de qualquer ideia ou projeto.

Há só um estilo de empreendedores?
Não. Existem muitos estilos ou perfis diferentes de empreendedores com a conjugação de múltiplas
variáveis ou competências de empreendedorismo. Consoante o contexto em que as pessoas se encontram,
assim se desenvolvem mais umas ou outras competências e comportamentos. De um modo geral defende-se
que há empreendedores forçados – os que, por exemplo, por motivo de desemprego, avançam para a
criação de uma forma alternativa de criar condições de sobrevivência financeira – e outros que o fazem por
vocação. Há sempre uma dupla influência do contexto e das características psicofisiológicas da pessoa.

Em que contextos se expressa o empreendedorismo?

Habitualmente, associa-se empreendedorismo e atitude empreendedora à capacidade e vontade de criar
empresas. Essa visão é redutora. O empreendedorismo é uma atitude perante a vida. Em qualquer
momento da vida, na escola, na atividade social, no emprego por conta de outrem ou na criação de negócios
próprios, existe espaço para atitudes empreendedoras. Muitas vezes, é o contexto que faz o empreendedor.
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O que é um intraempreendedor?
É uma pessoa que empreende num contexto organizacional que pertence a outros, mas com autonomia
e um conjunto de características que, conjugadas, definem um perfil de capacidade empreendedora.

Existem empresários não empreendedores?

Nas fases em que as empresas atingem a maturidade, na maior parte das situações, os empreendedores que
construíram o seu negócio para gerarem o seu próprio emprego ou uma renda segura tendem a desenvolver
comportamentos conservadores, passivos e abandonam as práticas empreendedoras e inovadoras que os
caracterizavam nas primeiras fases do negócio.

O que define um empreendedor?

Um conjunto de comportamentos e de características entre as quais se destacam habitual-
mente:
• Sentido de iniciativa;
• Planificação e organização;
• Capacidade de automotivação;
• Capacidade de assumir riscos calculados;
• Resiliência ao fracasso;
• Sentido de responsabilidade;
• Capacidades de comunicação e relacionamento;
• Criatividade e Inovação;
• Persistência e comprometimento;
• Proatividade, atitude resolutiva e sentido positivo;
• Energia, entusiamo e liderança.
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03. Auto diagnóstico de
competências empreendedoras
Um aspeto sempre importante refere-se ao estado de competências e capacidades que uma
pessoa possui para desenvolver um processo empreendedor, designadamente, em relação às
suas características pessoais e de atitude. Por isso, justifica-se fazer, de vez em quando, uma
revisão, um autodiagnóstico às competências de empreendedorismo. Por vezes, temos algumas
surpresas!

São diversas as abordagens de avaliação das competências empreendedoras. Neste guia, optámos
por adaptar abordagens propostas por outros autores, criando um diagnóstico base de competên-
cias empreendedoras a partir do de Dossier do Empreendedor, PEI – Projeto de Promoção do
Empreendedorismo Imigrante, ACIDI, 2013, em torno de 6 dimensões chave do indivíduo: Autoconfi-
ança; Iniciativa; Organização; Persistência/resiliência; inovação e cooperação.

É um instrumento que permite ao empreendedor (pouco ou muito experiente) situar-se em relação

às suas características fundamentais em aspectos estruturantes da atitude pessoal.
 Quadro de avaliação das competências base do empreendedor:

Medíocre Insuficiente Suficiente Bom

Não manifesto as Manifesto as Exponho ideias, Manifesto as

minhas ideias nem minhas ideias, mas mas reajo mal a minhas ideias,
Autoconfiança desenvolvo ações tenho medo de agir críticas. Desenvolvo defendo-as sem
sem orientação. e errar. Gosto de ações com agressividade.
seguir instruções. autonomia, mas Peço e aceito
gosto de seguir sugestões. Sou
regras. autónomo.
Não tomo a Tomo iniciativa
Iniciativa
iniciativa. quando me dão Tomo a iniciativa,
Tomo a iniciativa
instruções claras. antecipando e
por mim.
resolvendo
Não utilizo os problemas.
Organizo as minhas Organizo as minhas
recursos
Organização tarefas, mas sem Tenho definidos os
disponíveis nem tarefas num plano
um plano bem coerente, tendo em objectivos, as
estabeleço
definido. conta os recursos prioridades e um
prioridades de
acção. que posso plano de acção,
mobilizar. mobilizando
recursos variados.
Lido mal com os
Perante as Resisto às pressões
obstáculos e os Persisto nos meus
Persistência dificuldades, e contrariedades,
fracasso. Desisto objectivos em
e Resiliência desisto dos persistindo na ambientes
com facilidade dos
objectivos sem concretização dos
meus objectivos. desfavoráveis e de
procurar perceber o meus objectivos. grande incerteza.
que falhou.
Aceito experimen- Normalmente,
Gosto de seguir a tar novas formas de procuro novas
Inovação Tenho boas ideias,
norma e as regras, fazer para formas de fazer,
mas não as consigo
não sentido ultrapassar os novas ideias e
pôr em prática.
vontade de obstáculos. oportunidades.
descobrir novas Colabora com base
Procuro atingir os
formas de fazer. Trabalho em grupo na construção de
meus objectivos,
usando os outros e numa base de objectivos comuns
Desenvolvo as
Cooperação trocas e
minhas tarefas de os seus recursos, que criam
mas não consid- negociações de vantagem
forma isolada e
erando os seus vantagens mútuas. múltiplas para
individualista.
interesses. mim, para o outro

11 e para terceiros.
Uma vez realizado um autodiagnóstico e concluindo-se
da predisposição para o desenvolvimento de um
processo empreendedor, que se pode realizar através
da criação de um projeto temporário, de um negócio,
sem estrutura empresarial, ou de uma empresa, torna-
se essencial desenvolver um percurso de estruturação
de ideias que pode ser concretizado em função de certas
perguntas e pequenos passos de criação de negócio, É
esse o tema do próximo ponto deste guia.
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04. Como criar e desenvolver
novas ideias e negócios?
O ato de empreender deve ser entendido como um processo estruturado para a concretização
de uma ideia que tem valor para os outros, um percurso de investimento pessoal, com uma
sequência lógica baseada no esquema que aqui se apresenta.

Competências
Ideia Financiamento/
e recursos
melhorada investimento
próprios Estudo da
pertinência
de mercado
Ideia Plano de negócio Negócio

Processo de desenvolvimento da ideia ao negócio

Este esquema, tem na base a convição que um bom negocio começa numa boa ideia, estruturada em
função de um modelo de negócio focado na criação de valor para o cliente, podendo ser desdobrado
nos seguintes aspetos essenciais :

• Depois de elaborado o autodiagnóstico de competências empreendedoras e de identificadas

as competências e os recursos próprios, baseados numa ideia que acreditamos que possa ser
valiosa para certos clientes específicos, devemos definir melhor as necessidades de mercado e os
aspetos que criam VALOR ACRESCENTADO, realizando um estudo de pertinência de mercado.
Ficamos, assim, com a posse de informação relevante sobre o potencial de negócio e com a ideia
afinada (melhorada) para aumentar a sua probabilidade de sucesso.
• Podemos então desenhar um plano para transformar a ideia num negócio, ou seja, podemos realizar um
Plano de negócio que, naturalmente, terá uma dimensão financeira que nos permitirá perceber a efetiva
viabilidade da ideia. Uma vez terminada esta etapa, podemos repensar o negócio ou concretizá-lo.

• Admitindo que o Plano de Negócios nos dá a indicação de que a ideia é viável, inicia-se uma nova fase do
processo, a agregação de recursos e busca de financiamentos.

Refira-se que, nem sempre, a concretização de um negócio implica a criação de uma nova
empresa. Muitas vezes, pode ser realizada no âmbito de uma outra estrutura organizativa
(com ou sem fins lucrativos). Esta é uma decisão crucial a tomar. Devido à crescente flexibili-
dade e volatilidade dos mercados, cada vez mais os empreendedores tendem a considerar a
hipótese de se associarem em rede.

Admitindo que a sua opção passa pela criação de uma empresa, destacamos desde logo a necessidade
de pedir apoio na elaboração de um Plano de Negócios. Esta ferramenta, elaborada com o apoio de
alguém que, à partida, não acredita na ideia, torna-se essencial para identificar e definir o modo de contornar
os riscos de empreendimento num negócio. É, também, um instrumento essencial para motivar possíveis
investidores ou parceiros.

Não sendo aqui o espaço para explicitar como se devem realizar planos de negócios – aliás, estão facilmente
disponíveis na internet vários modelos, existindo diversas entidades que apoiam na sua realização - considera-
mos importante dar indicações sobre a sua sequência lógica, identificando as temáticas e as questões
primárias que poderá colocar no desenvolvimento de um negócio neste setor. Mais adiante, apresentaremos
os contatos das entidades do setor que o poderão ajudar a esclarecer dúvidas sobre estes assuntos. No
esquema seguinte apresentamos os principais aspectos a ter em conta ao longo do processo.
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Competências empreendedoras

Produtos e serviços
que podemos vender CLIENTES OBJECTIVOS

Estudo da Volume de Comercial

Financiamento/
pertinência vendas
investimento
do mercado possíveis Comunicação

Estudo de Produção Licenciamentos

viabilidade Custos x
económica Proveitos
Organização e registos - contabilidade

Processo e conteúdos de um plano de negócios

• Relativamente às competências empreendedoras, admitindo que são sempre variáveis e que as podemos
desenvolver, depois de feita a auto-avaliação, justifica-se definir quais as áreas que temos de melhorar.
Esta informação não precisa de fazer parte do plano de negócios.

• Para se elaborar o plano de negócios, justifica-se, em primeiro lugar, perceber quais os produtos e
serviços que certos clientes querem (e podem comprar). Em relação a este aspeto, convém também
identificar de forma clara quais os objetivos e as prioridades do negócio que queremos/ achamos oportuno
montar.

• Depois de feito este esforço de focalização, podemos, em segundo lugar, estudar a pertinência e viabili-
dade efetiva do negócio, estimando o volume de vendas, avaliando os custos e proveitos e imaginando –
reproduzindo-o por escrito, por vezes, com o apoio de outras pessoas – as várias componentes identificadas
no esquema, sem esquecer a elevada importância dos aspetos legais (muito relevantes em algumas atividades
deste setor e os aspetos relativos aos financiamentos nas diversas fases de desenvolvimento da empresa.
Neste processo de organização e estruturação das ideias relativas à pertinência de mercado, - há um
conjunto de questões básicas que devem ser sempre consideradas:

• O que queremos vender?

• Quem quer comprar?
• Qual o esforço que terá de fazer?
• Quem serão os concorrentes?
• Quais os produtos/serviços específicos que iremos vender?
• Qual o preço médio a que os poderemos colocar no mercado, como, quando, em que
termos?
• O que podemos prometer? Qual o Valor Acrescentado que trazemos?
• Como nos poderemos diferenciar?
• Como iremos produzir o que iremos vender?
• Quem serão os nossos principais parceiros e fornecedores?
• O que poderemos negociar com eles?
• Quem faz o quê dentro do negócio? Onde? Quando? Com que meios?
• Quais o estatuto jurídico que iremos assumir?
• Quais os passos burocráticos a dar para legalizar o negócio?
• Como se irão registar as contas e cumprir os formalismos fiscais?
• Quais os serviços e apoios que iremos utilizar para desenvolver o negócio?

Para o desenvolvimento do Plano de Negócios, poderá utilizar algumas das ferramentas de

competitividade disponibilizadas na Plataforma INFOCOMPETE que está acessível em
www.infocompete.net. Nessa plataforma digital de apoio à competitividade das empresas do
setor da Pedra Natural, poderá encontrar ferramentas e informações relacionadas com as
dimensões da comunicação, da gestão de recursos humanos, dos processos de internacionali-
zação ou diversas matrizes de arrumação de ideias relativas ao marketing.

Recordamos também que a criação de uma empresa (passo organizativo posterior à criação da ideia de
negócio) corresponde a uma fase primária de um ciclo de vida que se inicia com a concretização do plano de
negócios na criação de uma empresa, iniciando um processo que tem, de acordo com a maioria dos autores,
5 etapas: Arranque, Desenvolvimento, Expansão, Maturidade e Declínio ou Morte. A figura seguinte, obtida
através da internet, pretende ilustrar o ciclo de vida das empresas.
 Arranque Desenvolvimento Expansão Maturidade Declínio

Controlo de Gestão
Iniciativa Visão Estratégia
Visão Estratégia Liderança
Perseverança Organização Foco
Mobilização Liderança Estratégia Controlo de Gestão
Liderança Rigor
Organização Organização
Foco

Ciclo de vida das empresas e dimensões determinantes do sucesso

Fonte: http://www.master-concept.pt/artigo3.htm

É nesta perspectiva que se deve equacionar a criação de uma empresa. Assim sendo, no plano de negócios
pode considerar-se a morte ou venda da empresa como uma etapa natural do processo. Sendo que, natural-
mente, a venda se justifica em período de expansão, como forma de melhor valorizar o processo de criação
empreendedora.
4.1 Cuidados a ter/ erros a evitar
Aquando da constituição de um novo negócio existem alguns riscos e erros básicos que importa evitar à
partida, principalmente quando se considera a possibilidade de entrar num sistema económico com o setor das
pedras naturais.

• O primeiro de todos prende-se com o desconhecimento e a falta de informação sobre o setor, as suas
redes, os seus atores e um conjunto muito vasto de indicações essenciais para o desenvolvimento do negócio.
Neste aspecto, salientamos a importância de se informar sobre as condições legais de licenciamento e
relativas às questões ambientais. Recordamos que estamos perante um setor altamente internacionalizado
e específico que exige conhecimento próprio.

• Em segundo lugar, alertamos para a precipitação e dispersão que, muitas vezes envolve a energia
empreendedora, reforçando-se com uma elevada desorganização, habitual na cultura e na prática empre-
sarial em Portugal. Neste setor, que, em determinados casos pode exigir avultados investimentos em tecnolo-
gia, o desconhecimento e a falta de planificação organizacional pagam-se bem caros.

• Mas, por outro lado, a falta de ambição e de capacidade de assumir o risco podem retirar ou esconder
oportunidades de sucesso que estão disponíveis durante algum tempo, nesta fase de mudança e transformação
das economias mundiais e dos hábitos de consumo. Importa também realçar aqui alguns dos problemas que
são mais visíveis nos setores portugueses que têm uma estrutura económica baseada nas pequenas e médias
empresas de origem e cariz familiar.

• Um outro erro habitual que existe na criação de negócios tem que ver com a atitude de isolamento e
individualismo, bem como a ausência de capacidade de articulação e colaboração em rede com outros parcei-
ros. Hoje em dia, neste (e noutros setores), este é um fator de perda de oportunidades de negócio e de competi-
tividade.

• A ausência de utilização das ferramentas de valor acrescentado (de marketing, design, comunicação e
criatividade) é outro dos erros que gostaríamos de deixar de ver cometer mais vezes. Devido a esta lacuna,
diversas empresas do setor têm perdido a sua margem de negócio e, nos casos mais graves, têm sido engoli-
das pelo mercado e pelas dívidas de investimento mal dirigidos.
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Ferramentas
de criatividade

Porque é importante a Criatividade?

A criatividade é essencial no empreendedorismo e ao empreendedor. A criatividade é a valorização de ideias
para a sua transformação em inovação empresarial é um elemento fundamental para diferenciar as empresas
e os seus produtos e serviços, constituindo-se como um fator competitivo essencial.

Ou seja o conceito de criatividade refere-se não só à criação da ideia mas também à sua concretização, ou seja,
enquanto processo inovador, diz respeito à aplicação prática nos mercados.

De acordo com Richard Florida na sua obra “The rise of Creative Class” a criatividade “é atualmente a fonte
decisiva da vantagem competitiva”, uma vez que “as novas tecnologias, as novas indústrias, a
riqueza e a prosperidade, surgem dela”.

As empresas globais, mais criativas e inovadoras, integram a criatividade na sua cultura organizacional, sendo
caraterizadas por uma utilização sistemática de perspetivas e técnicas criativas, que permitem alimentar o
processo contínuo de inovação e criação de ideias, distinguindo-se da concorrência, aumentando o seu valor e
as margens dos seus negócios.

Por sua vez, a maioria das empresas de Pedras Naturais ainda não se encontra neste estádio, de integração
permanente, dinâmica e sistemática de processos de criatividade, refugiando-se muitas vezes na concreti-
zação de soluções conservadoras com pouco poder de distinção e de geração de valor acrescentado.
Quais as principais ferramentas de
criatividade?
Existe um conjunto alargado de ferramentas e técnicas que facilitam o trabalho da geração de ideias de
negócio, que podem ser utilizadas para a geração de ideias num sentido mais geral ou ter um carácter mais
específico em função de necessidades a que se queira responder. A utilização destas técnicas, conjugada com
um ecossistema e empresarial favorável, deverá ser capaz de gerar ideias que se convertem em projetos e,
por sua vez, em produtos inovadores.

As ferramentas mais comuns de geração de ideias, inovações e competitividade, utilizadas pelas empresas
mais competitivas da atualidade são o Benchmarking para aprenderem de forma sistemática e o Design
Thinking como a base da criação de novas ideias, produtos, serviços e processos, que aumentam o Valor da
experiência vivida pelo consumidor quando utiliza um determinado serviço ou produto.

A criação de ideias de negócio e a inovação no setor podem ser incentivados também através de ações como,
por exemplo:

- Realização de concursos e feiras de ideias

- Informação e formação técnica aos cidadãos
- Criação de eventos e de um centro internacional de inovação
- Realização de visitas de benchmarking com a empresas de outros setores
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05. Ideias e oportunidades
de empreendedorismo
Tendo, até agora, criado um panorama genérico sobre o setor e o processo empreendedor, importa
agora ilustrar o que falámos anteriormente, apresentando um conjunto de processos de empreende-
dorismo que têm acontecido no setor durante os últimos anos e que, eventualmente, poderão fortalecer
e inspirar o espírito de empreendedorismo e inovação que pretendemos desenvolver com este guia.
Assim sendo, apresentamos seguidamente as ideias e oportunidades que já foram transformadas em
projetos e iniciativas de sucesso.
5.1 Novas soluções
Projeto 1: 1º Concurso de Ideias
Criativas “ Ideias de Pedra”
Empresa/ entidade promotora: ASSIMAGRA
Ano: 2015
Descrição da ideia:

. Promoção de um concurso de ideias, dirigido a jovens entre os 18 e os 35 anos, de forma a promover o

surgimento de ideias inovadoras de projeto, produto e/ou serviço que, utilizando a pedra natural contribuam
para o desenvolvimento de empresas ou melhoria dos espaços (publicos e privados).

. Este projeto foi apoiado pelo COMPETE no âmbito do SIAC (Sistema de Incentivo a Ações Coletivas).

Valor acrescentado/Tipo de inovação:

. Incorporação de processos de empreendedorismo, sobretudo jovem, no setor das pedras natuais permitindo
o desenvolvimento e apropriação de novas ideias e a criação de valor.

Resultados:

. Registaram-se 39 ideias a concurso com jovens de diferentes universidades do país e com diversas
formações, salientando-se a arquitetura e o design. As propostas tiveram um bom nível de inovação, havendo
muitas com potencial para serem desenvolvidas pelas empresas.
 Projeto 2: Inovstone –
Novas Tecnologias para
a Competitividade da Pedra Natural
Empresa/ entidade promotora: CEVALOR
Ano: 2010 a 2013
Descrição da ideia:

. O Projeto Mobilizador InovStone teve como objetivo o desenvolvimento de Novas Tecnologias para a
Competitividade da Pedra Natural, respondendo às necessidades do Eixo para a Competitividade do Cluster da
Pedra Natural através da Inovação Tecnológica e Produtiva.

. Este projeto envolveu um consórcio de 15 entidades, empresas de pedra natural, empresas de equipamentos
e entidades do Sistema Científico e Tecnológico e foi apoiado pelo COMPETE no âmbito do Sistema de
Incentivos ao I&DT .

Valor acrescentado/Tipo de inovação:

. O projeto pretendeu desenvolver soluções estruturadas em PPS (Produto/Processo e Serviço), que permitis-
sem dotar as empresas do Cluster da Pedra Natural de tecnologia indutora de dinâmicas de inovação, não só
ao nível do produto, mas também ao nível do processo, e ao mesmo tempo que lhes permita inovar ao nível
da oferta de produtos para o mercado.

Resultados:

. Desenvolvimento de 12 soluções tecnológicas “lean” a nivel de: inovação no Processo Extrativo; Inovação na
Valorização de Pedra Natural; Inovação ns Micro-Empresas; Inovação Valorização do Património Histórico.
5.2 Comunicação
e Marketing da Pedra

Projeto 3: Stone PT
Empresa/ entidade promotora: ASSIMAGRA
Ano: 2014 (em desenvolvimento)
Descrição da ideia:

. O “StonePT” – a marca da Pedra Portuguesa, surge no âmbito de um projeto, lançado através de uma
parceira entre a ASSIMAGRA e o Instituto Superior Técnico. Com base em critérios bem definidos, a StonePT
certifica as características físico-mecânicas, vitais para os correctos tipo de aplicação e dimensionamento de
cada tipo de pedra.

. Como complemento voluntário, certificam-se três sub-marcas que aumentam a credibilidade da empresa
para o exterior, nas áreas da Saúde e Segurança no Trabalho, do Ambiente e da Gestão.

Valor acrescentado/Tipo de inovação:

. Reconhecimento da pedra poprtuguesa no mercado internacional como um produto com elevado valor
acrescentado, propiciando o desenvolvimento de uma estratégia de comunicação e marketing comum para o
setor.

Resultados:

. Possibilita das empresas utilizarem formas mais eficazes de comunicar com os clientes.
 Projeto 4: Atelier de I&D
– Centro de Arte em Pedra
Empresa/ entidade promotora: MARFILPE
Ano: 2014
Descrição da ideia:

. A criação do Centro de Arte em Pedra resultou da perspetiva de integrar as atividades de inovação e

desenvolvimento da empresa, num espaço único onde todo o universo da pedra é apresentado ao público, nas
suas diversas dimensões e aplicações.

. Esta unidade resulta de uma parceria com a Galeria Bozart, reunindo num mesmo espaço um atelier de
escultura, design e outras actividades artesanais, tendo também à disposição dos clientes e comunidade
científica da região um laboratório de ensaios físicos e mecânicos às pedras e uma galeria de exposições com
mediateca.

Valor acrescentado/Tipo de inovação:

. Valorização do produto e dos desperdícios. Progressão na cadeia de valor.

Resultados:

. Fomentar a ligação às universidades através do laboratório de I&D;

. Mostrar as potencialidades do universo da pedra e ligação à arquitetura e à arte;
. Dar a conhecer a pedra e tudo o que lhe está associado.
5.3 Tecnologias do Conhecimento
Projeto 5: Infocompete
Empresa/ entidade promotora: Ester – Associação para a Formação Tecnológica no Setor das
Rochas Ornamentais e Industriais
Ano: 2014
Descrição da ideia:

. A plataforma infocompete é um sistema integrado de informação para as PME’s, embora com particular
incidência nas empresas de Rocha Ornamental e Industrial. Disponibiliza informação, formação à distância e
recursos para o desenvolvimento de competências (individuais e coletivas) de competitividade. Este projeto
teve o apoio do INALENTEJO.

Valor acrescentado/Tipo de inovação:

. Disponibilização de recursos de competitividade de fácil manuseamento e acessibilidade.

Resultados:

. Acesso a informação qualificada em tempo útil em www.infocompete.net.

 Projeto 6: Newtechstone Lab
Empresa/ entidade promotora: CEVALOR
Ano: 2015 (em desenvolvimento)
Descrição da ideia:

. Transformação da Nave Escola do CEVALOR num Laboratório de Novas Tecnologias e Produtos da Pedra
Natural, constituindo-se como uma Unidade do Sistema Regional de Transferência de Tecnologia do Alentejo.

. O Projeto contempla a aquisição das tecnologias de corte mais inovadoras, para que este Laboratório seja
também um veículo de demonstração tecnológica ao nível da inovação de processos.

Valor acrescentado/Tipo de inovação:

. Desenvolvimento do potencial competitivo do setor e das empresas através da criação de produtos

inovadores e com alto valor acrescentado.

Resultados:

. Projeto em desenvolvimento com a experimentação e criação de novas soluções tecnológicas e de produto.

5.4 Design de
novos produtos

Projeto 7: Design e arte urbana – Eco – Quiosque Lanterna

Empresa/ entidade promotora: ASSIMAGRA
Ano: 2013
Descrição da ideia:

. Atividade desenvolvida pela ASSIMAGRA com a participação da Faculdade de Arquitetura de Lisboa e do

Gabinete de Arquitetura “Jorge Cruz Pinto + Cristina Mantas” que visou o desenvolvimento 5 projetos de
mobiliário urbano (banco de jardim, bica de água, papeleira, candeeiro/caixa de luz e um quiosque) completa-
mente inovadores e diferentes, que compreendem os conceitos desenvolvidos através das alvenarias
estruturais e dos módulos laminares de pedra residual por utilizando os materiais existentes nas escombreiras.
Uma das maquetes desenvolvidas para mobiliário urbano foi o eco-quiosque lanterna.

Valor acrescentado/Tipo de inovação:

. Conceção e design de novos produtos;

. Aproveitamento de resíduos.

Resultados:

. Desenvolvimento de protótipo do eco-quisosque

lanterna, colocado em Vila Viçosa.
 Projeto 8: Novas abordagens
– Formas de Pedra
Empresa/ entidade promotora Formas de Pedra
Ano: 2014
Descrição da ideia:

. Utilizaçao da matéria-prima não comercializável em bloco, com toda a sua excelência, na produção de peças
com design, com dimensionamento proporcional aos grandes espaços e relacionadas com o uso hoteleiro e da
habitação.

Valor acrescentado/Tipo de inovação:

. Conceção e design de novos produtos;

. Aproveitamento de resíduos.

Resultados:

. Conceito e posicionamneto diferenciador;

. Alargamento da cadeia de valor.
Projeto 9: Novas abordagens
– Pedra d’Ouro
Empresa/ entidade promotora Pedra d’Ouro Design Thinking
Ano: 2013
Descrição da ideia:

. PEDRA d’Ouro Natural Design Thinking® é uma marca registada em Portugal que surgiu como resultado da
investigação, apresentada como tese de doutoramento na Universitat Politècnica de Valencia (UPV, 2012), sob
o tema intitulado ‘La capacidad de diálogo entre la Piedra Natural y el Ser Humano para el diseño y desarrollo
de nuevos productos’.

. Os produtos destinam-se ao mercado de uso doméstico, particular ou hoteleiro, havendo uma forte aposta no
design, na inovação, na tecnologia e na adaptação ás necessidades de mercado.

Valor acrescentado/Tipo de inovação:

. Forte aposta no design e na criação e desenvolvimento de produtos inovadores a partir da pedra natural e da
sua combinação com outros materiais nobres como, madeiras exóticas e fibras naturais do Amazonas.

Resultados:

. Empresa com um conceito e posicionamento diferenciador. Alargamento da cadeia de valor.

GUIA DE BOAS PRÁTICAS DE
EMPREENDEDORISMO
E CRIATIVIDADE
 5.5 Ideias de Turismo
Projeto 10: Hotel da Pedra
(Marmoris Hotel& Spa)
Empresa/ entidade promotora: Ezequiel Francisco Alves
Ano: 2013
Descrição da ideia:

. Hotel único no Mundo, um verdadeiro museu dedicado ao mármore, sendo propriedade de uma família que
há várias gerações trabalha nesse negócio. Localizado em Vila Viçosa, uma histórica vila alentejana que é um
dos centros mundiais do mármore, o hotel ocupa um antigo lagar.

. Integra um “Stone Spa” escavado numa antiga pedreira onde é possível observar as paredes originais.

Valor acrescentado/Tipo de inovação:

. Integração entre a pedra natural e o desenvolvimento turistico.

Resultados:

. Criação de melhores condições de visitaçao e de instalação de clientes. Promoção da Pedra Natural.

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 Projeto 11: Rota
Tons de Mármore
Empresa/ entidade promotora: Turismo do Alentejo, Entidade Regional de Turismo gerido pela
Spira – revitalização patrimonial lda, empresa
Ano: 2013
Descrição da ideia:

. A Rota Tons de Mármore assente num conjunto de parcerias entre entidades, industriais e comerciantes
locais, convida o visitante a conhecer o universo estranho, agreste e profundamente misterioso do mundo do
mármore alentejano, através do desenvolvimento de 5 rotas distintas onde é possivel vivenciar experiên-
cias diferentes e conhecer o “mundo” do mármore.

Valor acrescentado/Tipo de inovação:

. Montagem de um projeto que envolve 5 municipios, e um conjunto alargado de entidades publicas e privadas
tendo em vista a Promoção da atividade industrial e da região que a acolhe. Desenvolvimento do turismo
industrial sustentado nas potencialidades das pedreiras e do mármore.

Resultados:

. Desenvolvimento de um novo produto do touring cultural do Alentejo;

. Incremento do número de visitantes da região.
5.6 Soluções
de ambiente
Projeto 12:
Projetos de sustentabilidade ambiental
da indústria extrativa/Exploração
Sustentável de Recursos no Maciço Calcário Estremenho
Empresa/ entidade promotora: ASSIMAGRA/ICNF
Ano:2013/2015
Descrição da ideia:

. Desenvolvimento de 5 Planos Integrados (PL e PARP) e de 5 Estudos de Impate Ambiental, envolvendo 100
pedreiras, em cinco nucleos de exploração (Codaçal, Pé da Pedreira, Cabeça Veada, Portela das Salgueiras e
Moleanos), localizados numa área de Parque Natural, que abrange os concelhos de Porto de Mós, Santarém
e Rio Maior.

Valor acrescentado/Tipo de inovação:

. Melhoria da competitividade e gestão eficiente dos recursos. Processo colaborativo e concertado entre os
vários atores no território.

Resultados:

. Gestão racional da extração de massas minerais. Recuperação de áreas degradadas. Correta gestão dos
resíduos da extração. Minimização dos impates ambientais.
 Projeto 13: Pedreira de Vila Viçosa
Empresa/ entidade promotora: Câmara Municipal
de Vila Viçosa/Universidade de Évora/Solubema
Ano: 2012
Descrição da ideia:

. Transformação de uma pedreira desativada num anfiteatro vocacionado para acolher concertos de música e
canto lirico. Estreou com o criação teatral de âmbito europeu “Divina Comédia”, tendo já sido desenvolvidos
vários espetáculos ao ar livre.

Valor acrescentado/Tipo de inovação:

. Recuperação ambiental de pedreira. Promoção do setor e da região. Interligação entre a atividade extrativa e
o turismo.

Resultados:

. Recuperação de pedreira para novas utilizações. Promoção dos municípios e da região. Novos visitantes.
Valorização do recurso.
GUIA DE BOAS PRÁTICAS DE
EMPREENDEDORISMO
E CRIATIVIDADE
06. Contactos úteis
Agência Nacional de Inovação - ESTER - Associação para a formação
http://aninov.pt tecnológica no sector das rochas
Rua de Sagres, 11, 4150-649 PORTO ornamentais e industriais
T.+351 226 167 820 – F. +351 226 185 406 http://ester-etp.pt
Estrada Nacional 4 - Km 158, Apartado 48 -
Balcão Portugal2020 -
EC de Borba, 7151-912 Borba
https://www.portugal2020.pt/Portal2020
T.+351 268 891 510 - F.+351 268 891 529
Balcão do empreendedor - e-mail: geral@ester-etp.pt
https://bde.portaldocidadao.pt/evo/landingpa
IAPMEI, I.P. - Agência para a Competi-
ge.aspx
tividade e Inovação - http://www.iapmei.pt
ASSIMAGRA – Associação Portuguesa Estrada do Paço do Lumiar, Campus do
dos Industriais de Mármores, Granitos e Lumiar - Edifício A, 1649-038 Lisboa
Ramos Afins. T.+351 213 836 000 - F.+351 213 836 283
http://www.assimagra.pt info@iapmei.pt
assimagra@assimagra.pt
VALORPEDRA -
Sede - Largo do Rossio, Edifício S.Pedro,
http://www.valorpedra.com
Escritório nº5, 2480-314 Porto Mós
Estrada Nacional n.º 4, km 158 - Apartado
T.+351 244 49 18 03 - F.+351 244 49 18 12
48, 7151-912 Borba
Rua Aristides de Sousa Mendes, 3-B,
T. +351 268 891 510
1600-412 Lisboa
Email geral@valorpedra.pt
T.+351 21 712 19 30 - F.+351 21 712 19 39
Estrada Nacional nº 4, km 158. EC de Borba, StonePT – Marca da Pedra Portuguesa
Apartado 48 -7151 912 Borba https://www.stone-pt.com
Rua Aristides de Sousa Mendes, 3B,
CEVALOR - Centro Tecnológico da
1600-412 Lisboa
Pedra Natural de Portugal - http://cevalor.pt
T.+351 21 712 19 30 – F.+351 21 712 19 30
Sede - Estrada Nacional n.º 4, km 158 -
Email: stonept@assimagra.pt
Apartado 48, 7151-912 Borba
info@stone-pt.com
T.+351 268 891 510 – F. +351 268 891 529
Delegação norte (LNEG) - Rua da Amieira
S/N - 4465-021 S. Mamede Infesta, Porto
T.+351 224 954 245
Tlm. +351 926 402 405
Email: geral@cevalor.pt
GUIA DE BOAS PRÁTICAS DE
EMPREENDEDORISMO
E CRIATIVIDADE
 07. Referências bibliográficas
Beyond – negócio e sociedade em transformação, Raich e Dolan, Bnomics, 2008

Criação e gestão de micro empresas e pequenos negócios, Horácio Costa, Lidel, 1998

Criar modelos de negócios, Osterwalder e Pigneur, D. Quixote, 2011

Criar uma empresa de sucesso, Eduardo Cruz, Sílabo, 2003

Dossier do empreendedor do projeto PEI, ACIDI, 2014

Inovação e Gestão em PME, Vitor Corado Simõs, GEPE, 1997

Marketing das PME para totós, B. Findlay Schenck, 2005

Mercator, Pedro Dionísio e outros, 6ª edição, 1996

O futuro da gestão, Gary Hamel, Harvard Business School Press, 2007

Projeto de investimento de PME – elaboração e análise, António Cebola, Sílabo, 2011

Coordenação e elaboração: Acompanhamento: Design Gráfico:

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