Inovação em modelos de negócio: o caso da Jundu

Business Refresh
Inovação Estratégica, do conceito à prática
MASTERCLASS
14/02/22
INVENTTA ACADEMY • BUSINESS REFRESH
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INVENTTA ACADEMY • APRESENTAÇÕES
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Sobre mim
_ Inventta • Sócio e CEO
_ 12+ anos de projetos de estratégia e inovação
Boticário • Whirlpool • Suzano • Votorantim • Kimberly-Clark • Braskem •
Merck • Basf • Bosch • Aurora • Saint Gobain • Concremat • Samsung •
John Deere • Unimed • Aché • Cargill • Natura • MCTIC • MDIC • ANPEI
_ FIAP • MBA Business Innovation • Professor em “Design e

Gestão de Organizações orientadas para o Futuro”
_ [2017-2018] Bosch • New Business Team • intrastartups em Agro
nos mercados Brasil e Argentina com foco em IoT
_ [2012] Capgemini Consulting (Paris) • Pesquisa Air France + KLM
_ Unicamp • Eng Controle e Automação
_ École Polytechnique • Grad + Master Engenharia da Inovação
_ UC Berkeley • Corporate Startup Accelerator Program
_ Mestrado Profissional FEA MPE • Corporate Venture Interno
INVENTTA • QUEM SOMOS
A Inventta é
pioneira entre as
consultorias de
inovação na
América Latina.
Desde quando a inovação começou a frequentar
as pautas estratégicas na América Latina nós
temos ajudado negócios a se reinventarem ou
desenvolver outros novos, com atuações no
Brasil e na Colômbia.
INVENTTA • NOSSA EXPERIÊNCIA
Já foram + de 300
grandes projetos
executados em
parceria com + de
100 organizações.
Em mais de 17 anos de atuação, com sede no

Brasil e na Colômbia, a Inventta já trabalhou com
as organizações mais admiradas em seus
segmentos ajudando-as a superar seus desafios
de crescimento e estratégia de futuro.
INVENTTA • NOSSOS CLIENTES
FONTE:
Nossos clientes
são referência em
liderança e
inovação! 11 das 15 dos
20 20
empresas setores
mais distintos que
Empresas com quem trabalhamos são destaques inovadoras atendemos
no ranking do Valor Econômico 2021 e se do Brasil da são liderados
destacam entre as mais inovadoras e líderes de lista do Valor por nossos
seus setores no Brasil. Econômico clientes.
são nossas
clientes
INVENTTA • NOSSOS SERVIÇOS
RESULTADO
VISÃO CRIAÇÃO EXECUÇÃO
ESTRATÉGIA GERAÇÃO DE OPORTUNIDADES IMPLEMENTAÇÃO
Estratégia de Programa Execução do PMO de

Planejamento Design
Inovação de Inovação Modelo de Projetos de
Estratégico Estratégico
Gestão Inovação
Estratégia e
Estratégia de Inovação Business Venture Execução
Transformação
P&D Aberta Design Building de Projetos
Digital
GESTÃO
Cultura e
Gestão da Gestão
Competência
Inovação Tecnológica
para Inovação
Inovação estratégica...
Inovação em
modelos de negócio...
Por que?
Fazer sempre hoje melhor que ontem

e amanhã melhor do que hoje...
Mas algo mudou...
Ciclos de negócios cada vez mais curtos

Uma empresa do S&P500 está sendo
substituída a cada 15 dias em média. Metade do
índice será substituído nos próximos 10 anos.
EXPECTATIVA DE VIDA MÉDIA DAS EMPRESAS NO ÍNDICE S&P500 (EM ANOS)

70
60
50
40
30
20
10
0
1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 2025 2030
Fonte: Standard & Poor’s

Um novo consumidor (e uma nova jornada de compra)

Valor de Valor de
mercado da mercado
AirBnb da Uber
85Bi dól, sem 90Bi dól,

imóveis sem carros
Valor de Valor de
mercado do mercado do
Facebook iFood
730Bi dól, sem +2Bi dól,

conteúdo original sem preparar
alimentos
ESSAS TENDÊNCIAS
TECNOLOGIAS NOVOS
APONTAM PARA O
TRANSFORMADORAS COMPORTAMENTOS
SURGIMENTO DE UMA
NOVA ECONOMIA, UM
NOVO MUNDO ONDE O
JEITO DE FAZER
NEGÓCIOS, FORMAR
TALENTOS,
COMPARTILHAR VALOR
E EXERCER A
LIDERANÇA DEVERÃO
NOVOS SER MUITO DISTINTOS
MODELOS DE DOS MODELOS E
NEGÓCIO PADRÕES VIGENTES.
Como isso está se
materializando?
Casos concretos
Estudo de Caso
2
1
Como criar novas

fontes de receita com
os ativos estratégicos
que temos em mãos?
Inquietação da
liderança (CEO):
“Nós não queremos
vender minério”
“Nós não podemos ter um

modelo mental de
commodity”
A JORNADA:
1. Engajamento: Envolvimento de toda a
liderança
2. Estratégia: territórios de oportunidade

[Esportes, Pets, dentre outros]
3. Ideação: criação de projetos com foco do

cliente [priorização Beach Sports]
• “Não posso entregar quadra de areia do

jeito que entregávamos antes”
• “Sistema, mais que produto”
Caso Jundu (JV Saint Gobain)
A JORNADA:
1. Engajamento: Envolvimento de toda a lidenraça
2. Estratégia: territórios de oportunidade [Esportes; Pets; dentre outros]
3. Ideação: criação de projetos com foco do cliente [beach sports]
“Não posso entregar quadra de areia do jeito que entregávamos antes”

“Sistema mais que produto”
4. Experimentação: 1ª quadra... 2ª quadra... Ajustes rápidos no BM

A JORNADA:


A JORNADA:


A JORNADA:


A JORNADA:
1. Engajamento: Envolvimento de toda a liderança

- “Não posso entregar quadra de areia do jeito que entregávamos antes”
- “Sistema mais que produto”

- App com CRM para ajudar os donos das quadras (ex: agendamento de aula)
- Ecossistema: marketplace com marcas parceiras e outros stakeholders
5. Execução ( Linha do Tempo ) :

2018 2019 2020 2021 2022
Ideia ~10 quadra, ~80 quadras ~300 quadras ~700 quadras

ECOSSISTEMA
A JORNADA:


Quanto custa a
tonelada de
areia como
commodity?
R$ 100,00
/ ton
Quanto custa a
tonelada de areia em
um negócio
específico para
Quadras Esportivas ?
R$ 800,00 +
/ ton
Caso
Bosch Agro
Caso Bosch + Basf/Bayer
• Ambição: ser líder global em IoT

• Estratégia 3S (sensores, softwares, serviços)
• Agro: território estratégico priorizado
• Seleção de dores e necessidades não atendidas
• Crop Science – líder em defensivos / herbicidas

• Driver de mercado: otimização da cadeia de valor
• Revolução Agtechs
• Pressão regulatória sobre os defensivos


Até 50% de perda de produtividade

Até 50% de perda de produtividade
Desafio: custo (5 a 10% dos insumos) + resistência + sustentabilidade


• Como capturar o máximo de valor da tecnologia / solução ?
• Como garantir que o produtor pague pela solução o quanto de fato ela vale ?
• Como garantir um entrada da solução mais rápida em um ambiente conservador ?
• Como criar vantagem competitiva difícil de se imitar ?
• Como explorar ao máximo o benefício da sustentabilidade ?
Venda de produtos defensivos

Venda de serviço de proteção de lavoura
Difícil compatibilidade com
o modelo de negócio atual • 100% da lavoura protegida
• Fee por hectare protegido
• Redução máxima do uso de produto
Por que é
importante
Tipos de Inovação (estrutura)

funções e atributos
básicos do produto
lógica de geração e
captura de valor
oferta estruturada e
seus componentes
cadeia de valor
e parcerias assistência aos
consumidores
CONFIGURAÇÃO OFERTA EXPERIÊNCIA

modelo de redes e estrutura processos performance sistema do serviços canal marca experiência do
negócio alianças chave de produto produto consumidor
interação do
diferenciação consumidor
dos processos com a marca
proprietários
garantir as como o valor é

melhores comunicado aos
pessoas consumidores
como a oferta
chega aos
consumidores
Tipos de Inovação (estrutura)
CONFIGURAÇÃO OFERTA EXPERIÊNCIA

modelo de redes e estrutura processos performance sistema do serviços canal marca experiência do
negócio alianças chave de produto produto consumidor
High
Low
Innovation Efforts
High
Low
FONTE: Doblin Group, Monitor Value Generation
We will focus on more than
just products. We want to
encourage our associates to
turn more of their attention
to new types of business
models.
Product innovations are

important, but alone won’t
be enough to ensure
company’s continuing
success?
Volkman Denner, Bosch Global CEO
O que é um Modelo de Negócio ?

O que não é um Modelo de Negócio ?
Estratégia... ... Escolhas de como competir em mercados, incluindo o modelo de negócio.
“É como a empresa
... Faz parte do modelo de negócio, que vai além do modelo de receita.
ganha dinheiro”...
Business Plan... ... Estratégia do negócio e expectativas financeiras para próximos anos
Business Case... ... Caracterização de projeto para suportar a tomada de decisão
Business Model
... Ferramenta para representar um modelo de negócio. Há outras.
Canvas...
O que é um Modelo de Negócio ?
Um modelo de negócio descreve

a lógica de como uma organização
cria, entrega e captura valor.
Alexander Osterwalder
1. Triângulo Mágico (University of St Gallen / BMI Lab)
O QUE oferecemos ao
nosso cliente?
• Valor e benefícios O QUE
entregues
• Produtos e serviços
Proposta QUEM são nossos

de valor clientes-alvo?
• Segmentos de clientes
• Perfis de clientes
caracterizados
QUEM
Cadeia Modelo
de valor de receita
COMO POR QUE

COMO criamos o valor POR QUE o modelo de
que entregamos? negócio é rentável?
• Configuração da cadeia de valor • Fontes de receita
• Recursos e competências • Estrutura de custos
• Rede de parceiros e • Rentabilidade
ecossistema
Inovação em Modelos de Negócio
Business Model Innovation (BMI):

O QUE
[Def. Genérica]
Proposta
de valor Transformação significativa da lógica de
geração e captura de valor da organização.
QUEM
Cadeia Modelo
de valor de receita
[Def. Específica]
COMO POR QUE Alteração em 2 ou + elementos do modelo de
negócio anterior (O que, Quem, Como, Por que)
Caso Uber
Taxi: Taxi:
• Transporte para uma localização específica. • Pessoas que necessitam de um meio de
transporte rápido e para curtas distâncias.
• Pode ser encontrado em pontos específicos, sob
demanda ou nas ruas. • A maioria nos centros de cidades,
O QUE aeroportos e pontos de interesse.
Proposta
de valor
QUEM
Cadeia Modelo
de valor de receita
COMO POR QUE
Taxi: Taxi:
• Taxi necessita de licença para operar. • Tarifas altas para entregar margem mesmo com
ineficiências operacionais.
• Centro de operações para fornecer informações
sobre as solicitações de viagens.
Caso Uber
Taxi: Taxi:
• Transporte para uma localização específica. • Pessoas que necessitam de um meio de
transporte rápido e para curtas distâncias.
• Pode ser encontrado em pontos específicos, sob
demanda ou nas ruas. • A maioria nos centros de cidades,
O QUE aeroportos e pontos de interesse.
Uber:
Uber:
• Transporte sob demanda, pagamento mais fácil
e mais transparente. Proposta • Mesmo passageiro dos táxis.
de valor
• Aplicativo de fácil uso, pagamentos integrados, • Não quer pagar ou esperar por um serviço
rastreamento e serviços para o consumidor. com taxas maiores e menor qualidade.
QUEM
Cadeia Modelo
de valor de receita
COMO POR QUE
Taxi: Taxi:
• Taxi necessita de licença para operar. • Tarifas altas para entregar margem mesmo com
ineficiências operacionais.
• Centro de operações para fornecer informações
sobre as solicitações de viagens.
Uber:
Uber: • Plataforma enxuta deixa os custos em baixo nível.
• Plataforma com motoristas independentes com seus carros • Divisão de lucros que beneficia o motorista
e passageiros que estão precisando de um meio de transporte. (~80% -> Motorista e ~20% -> Uber)
• Não possui veículos
Pilares do Business Refresh
Ferramentas práticas
Teoria no Interação com

ponto certo perguntas e respostas
Visão de líderes que Como funciona

aplicam na prática no dia-a-dia:
exemplos e casos
Business
Refresh
Inovação Estratégica,
do conceito à prática
Turma 5 – Inscrições abertas

07, 14, 21, 28/03 e 04/04
Casos reais abordados na formação
CASO CASO CASO CASO

ZÉ DELIVERY O FUTURO EMBRAER X SUPER QUADRA
DA BELEZA eVTOL JUNDU
PROGRAMA DAS AULAS

PROGRAMA DAS AULAS

PROGRAMA DAS AULAS

5 PASSSOS PARA A DISRUPÇÃO
SENSIBILIZAÇÃO VISÃO DO CRIAÇÃO DE EXPERIMENTAÇÃO AMBIDESTRIA

MERCADO / NOVOS BMs DE NOVOS BMs ORGANIZACIONAL
CLIENTE
[ alinha ] [ enxerga ] [ cria ] [ valida ] [ sustenta ]
AULA 1 AULA 2 AULA 3 AULA 4 AULA 5

Por onde navegamos...

Inovação Future Thinking
Disruptiva
Design Thinking Corporate

Venture
Lean Startup & Venture Building

Customer Dev.
Modelagem Cultura de
de negócios Inovação
Experimentação Ambidestria
(MVP, PoC) Organizacional
30% OFF
“BUSINESSREFRESH30”
VÁLIDO ATÉ AMANHÃ PARA PARTICIPANTES DA MASTERCLASS
CAMPINAS
+55 19 3289 0353
academy@inventta.net
www.inventta.net/academy

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Business Refresh

Inovação Estratégica, do conceito à prática

_ FIAP • MBA Business Innovation • Professor em “Design e

Em mais de 17 anos de atuação, com sede no

Estratégia de Programa Execução do PMO de

Fazer sempre hoje melhor que ontem

Ciclos de negócios cada vez mais curtos

EXPECTATIVA DE VIDA MÉDIA DAS EMPRESAS NO ÍNDICE S&P500 (EM ANOS)

Fonte: Standard & Poor’s

Um novo consumidor (e uma nova jornada de compra)

85Bi dól, sem 90Bi dól,

730Bi dól, sem +2Bi dól,

Como criar novas

“Nós não podemos ter um

2. Estratégia: territórios de oportunidade

3. Ideação: criação de projetos com foco do

• “Não posso entregar quadra de areia do

Caso Jundu (JV Saint Gobain)

1. Engajamento: Envolvimento de toda a lidenraça

2. Estratégia: territórios de oportunidade [Esportes; Pets; dentre outros]

3. Ideação: criação de projetos com foco do cliente [beach sports]

“Não posso entregar quadra de areia do jeito que entregávamos antes”

4. Experimentação: 1ª quadra... 2ª quadra... Ajustes rápidos no BM

Caso Jundu (JV Saint Gobain)

1. Engajamento: Envolvimento de toda a lidenraça

2. Estratégia: territórios de oportunidade [Esportes; Pets; dentre outros]

3. Ideação: criação de projetos com foco do cliente [beach sports]

“Não posso entregar quadra de areia do jeito que entregávamos antes”

4. Experimentação: 1ª quadra... 2ª quadra... Ajustes rápidos no BM

Caso Jundu (JV Saint Gobain)

1. Engajamento: Envolvimento de toda a lidenraça

2. Estratégia: territórios de oportunidade [Esportes; Pets; dentre outros]

3. Ideação: criação de projetos com foco do cliente [beach sports]

“Não posso entregar quadra de areia do jeito que entregávamos antes”

4. Experimentação: 1ª quadra... 2ª quadra... Ajustes rápidos no BM

Caso Jundu (JV Saint Gobain)

1. Engajamento: Envolvimento de toda a lidenraça

2. Estratégia: territórios de oportunidade [Esportes; Pets; dentre outros]

3. Ideação: criação de projetos com foco do cliente [beach sports]

“Não posso entregar quadra de areia do jeito que entregávamos antes”

4. Experimentação: 1ª quadra... 2ª quadra... Ajustes rápidos no BM

3. Ideação: criação de projetos com foco do cliente [beach sports]

4. Experimentação: 1ª quadra... 2ª quadra... Ajustes rápidos no BM

5. Execução ( Linha do Tempo ) :

Ideia ~10 quadra, ~80 quadras ~300 quadras ~700 quadras

Caso Jundu (JV Saint Gobain)

1. Engajamento: Envolvimento de toda a lidenraça

2. Estratégia: territórios de oportunidade [Esportes; Pets; dentre outros]

3. Ideação: criação de projetos com foco do cliente [beach sports]

“Não posso entregar quadra de areia do jeito que entregávamos antes”

4. Experimentação: 1ª quadra... 2ª quadra... Ajustes rápidos no BM

Caso Bosch + Basf/Bayer

• Ambição: ser líder global em IoT

• Crop Science – líder em defensivos / herbicidas

Caso Bosch + Basf/Bayer

Caso Bosch + Basf/Bayer

Caso Bosch + Basf/Bayer

Desafio: custo (5 a 10% dos insumos) + resistência + sustentabilidade

Caso Bosch + Basf/Bayer

• Como garantir um entrada da solução mais rápida em um ambiente conservador ?

• Como criar vantagem competitiva difícil de se imitar ?

• Como explorar ao máximo o benefício da sustentabilidade ?

Venda de produtos defensivos