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Administrao
ALESSANDRA HENRIQUES FERREIRA
ANDR LUIZ PARREIRAS
ANDR RICARDO DE OLIVEIRA
CLAUDIO STAREC
DELSON FERREIRA
KELLY CRISTINA VIEIRA
LESLEY C. L. ATTADIA
LUCIA SILVA
MARCELO PEREIRA MARUJO
MARCIA MITIE MAEMURA
MARCOS FIGUEIREDO RODRIGUES
MURILO CARNEIRO
NELSON LUIZ FERNANDES BRAVO
RAFAEL ALTAFIN GALLI
ORGANIZAO
Comit editorial juarez jonas thives jr, marcos lemos e solange ferreira de moura
Organizadores do livro juarez jonas thives jr e solange ferreira de moura
Autores dos originais alessandra henriques ferreira, andr luiz parreiras, andr ricardo de
oliveira, claudio starec, delson ferreira, kelly cristina vieira, lesley c. l. attadia, lucia silva,
marcelo pereira marujo, marcia mitie maemura, marcos figueiredo rodrigues, murilo carneiro,
nelson luiz fernandes bravo e rafael altafin galli
Projeto editorial roberto paes
Projeto grfico paulo vitor fernandes bastos
Diagramao paulo vitor fernandes bastos
Superviso de reviso aderbal torres bezerra
Capa paulo vitor bastos
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por quaisquer meios (eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou
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I61
Introduo Administrao
144 p
1. Administrao. I. Ttulo.
cdd 658
Sumrio
1. Organizaes
Conceitos bsicos
Componentes das organizaes
Tipos de organizaes
Nveis organizacionais
4. Processo administrativo
Funes administrativas
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
Consideraes finais
5
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8
9
15
16
19
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25
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34
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37
37
38
40
47
48
50
58
60
64
66
69
72
74
Marketing
Finanas
Pesquisa & Desenvolvimento
7. Ambiente Interno
Liderana, poder e autoridade
Cultura e comportamento organizacional
Clima organizacional
Comportamento organizacional
Tomada de deciso
Negociao e conflitos
8. O administrador profissional
O campo privativo de atuao profissional
Histria da profisso
Profisso e carreira
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83
85
89
93
95
98
109
110
116
118
119
120
126
131
132
132
133
Organizaes
Organizaes
CONCEITO
Modus vivendi
Condio convivncia flexvel de
maneira que as partes se permitem,
mesmo diante de tanta contrariedade,
construrem constantemente novos
conhecimentos.
6 captulo 1
Conceitos bsicos
A Administrao, na contemporaneidade, carece de ser compreendida
como teoria do conhecimento diante de sua magnitude, uma forma de
adquirir mais informaes, saberes e conhecimentos, um meio e tambm um fim de conhecer a realidade e suas vrias generalidades que
tanto propulsionam nosso modus vivendi a empreender estratgias diferenciadas diante das constantes emergncias socioambientais (MARUJO, 2013). H tempos, a Administrao apresenta-se como rea de
atividade humana fundamental orientao da sociedade. A sociedade
humana necessita do constante norteamento da cincia da Administrao para sua melhor previso e, sobretudo, para o seu provisionamento
a fim de atender s necessidades da sociedade contempornea.
Este livro apresenta a Administrao como condio necessria e interdependente do mercado e da sociedade, a qual vem buscando diversificadas propostas mais responsivas para suprir as intensas e iminentes demandas globais e locais. Compreende-se como relevante
desafio para os profissionais, no apenas aos futuros profissionais de
Administrao, mas para todos os demais, o redimensionamento do
conhecimento sobre essa cincia que tanto se fez e, ainda, muito se faz
presente no desenvolvimento das organizaes (MAXIMIANO, 2007).
ainda muito comum, nos dias de hoje, uma grande parcela desinformada da populao acreditar que administrar coisa fcil,
algo que qualquer um pode fazer e ter sucesso. Isso porque quase
todas as pessoas desempenham, constantemente, tarefas de administrao. As pessoas diariamente administram a utilizao de seus
recursos, sejam eles financeiros, materiais, tecnolgicos, humanos
ou intangveis (conhecimento, tempo, espao), para atingir seus objetivos. Contudo, administrar organizaes diferente, no basta o
conhecimento emprico, superficial, para saber conduzir um grupo
de pessoas para atingir determinado fim. Exige uma variedade muito
maior de papis para levar a organizao a seus objetivos estabelecidos. Diferentemente do que uma minoria pensa, um bom administrador no nasce pronto. Inmeros casos de fracasso gerencial e
organizacional so em virtude desse pensamento de que administrar
fcil e que qualquer um pode faz-lo. Pesquisas realizadas pelo Sebrae sobre a mortalidade das empresas at 2004, apontavam que, de
cada 10 pequenas empresas abertas no Brasil, apenas duas sobreviviam at o quinto ano de vida. Isso equivalia a 80% de empresas falidas. As principais razes para esses fracassos eram a falta de conheci-
Organizaes
As organizaes fazem parte de nossas vidas, uma vez que existem para satisfazer as nossas necessidades. No h duas organizaes iguais. Um administrador bem-sucedido em
uma organizao pode no s-lo em outra, pois no existe uma nica maneira certa de
um administrador agir ou de conduzir.
Enquanto as organizaes eram de tamanho pequeno, no sofriam quase impactos do
ambiente externo e no apresentavam muitas dificuldades e desafios a enfrentar; administrar era considerado algo relativamente fcil. A partir do momento que seu tamanho e
complexidade aumentaram, que o ambiente no qual atua passou a ser mais exigente, que
o nmero de funcionrios aumentou e a competitividade ficou mais acirrada, surgiu a necessidade de que a Administrao fosse tratada como Cincia, assim, com o surgimento de
uma Teoria da Administrao, os dirigentes (gestores) teriam modelos e estratgias adequados a seguir para a soluo de seus problemas organizacionais.
Segundo Sobral e Peci (2008, p.4): As organizaes so grupos estruturados de pessoas
que se juntam para alcanar objetivos comuns. Podem ser formais ou informais:
ORGANIZAES
FORMAIS
ORGANIZAES
INFORMAIS
que pode ser provisrio ou no, como grupos para jogar futebol, vlei etc.
Toda organizao tem um propsito, uma finalidade, uma misso. a razo de sua
existncia. Para conseguir alcan-la, necessrio desenvolver uma estrutura com regras,
procedimentos, cargos, funes e responsabilidades, capaz de suport-la e lhe prover o arcabouo necessrio para atingir seus objetivos. As organizaes podem ser de vrios tamanhos e existem com a finalidade de fornecer todos os tipos de produtos e servios.
captulo 1
PESSOAS
INFORMAO
CONHECIMENTO
ORGANIZAO
OBJETIVOS
A partir das definies apresentadas anteriormente, podemos estabelecer alguns relacionamentos. Vamos pensar!
De acordo com Maximiano (2004b), o principal recurso das organizaes
RECURSOS
so as pessoas, as quais utilizam de recursos materiais espao, instalaes, mquinas, mveis, equipamentos e recursos intangveis, tais
como tempo e conhecimento.
OBJETIVOS
So esses rendimentos que permitem s pessoas adquirirem os bens e servios de que necessitam.
Para atender s expectativas dos clientes, as empresas (organizaes) precisam ser bem
administradas.
Ento...
A Administrao faz com que as organizaes sejam capazes de utilizar corretamente
seus recursos e atingir seus objetivos.
Tipos de organizaes
As organizaes podem ser lucrativas (empresas) e no lucrativas (Foras Armadas, Igreja,
Servio Pblico, Entidades Filantrpicas, Organizaes No Governamentais ONG etc.).
No caso dessas organizaes que no visam lucro, os objetivos para os administradores so
mais difceis de definir, como a efetividade de suas aes, a equidade e a justia. Entendese por efetividade quando os resultados alcanados de forma eficiente pela organizao
trazem impactos positivos para seus clientes que, na maioria das vezes, a prpria sociedade. Em outras palavras, no adianta construir uma ponte de forma eficiente (conforme
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Empresas
As empresas diferenciam-se das organizaes tradicionais, sobretudo, por visarem lucro.
Esto sujeitas s leis do mercado e sofrem constantemente as interferncias das variveis
do ambiente externo, precisando se adequar e se adaptar rapidamente a elas para que no
sejam afetadas negativamente.
Dimenso da organizao
Nas grandes organizaes, a preocupao do administrador com o planejamento muito
maior e formal do que nas pequenas organizaes, em que o planejamento mais informal, tendo em vista o escopo de sua atuao. As estruturas das grandes organizaes so
mais complexas e burocratizadas, alm de exigirem um sistema de avaliao e controle
mais sofisticado. J nas micro e pequenas empresas, em virtude do tamanho e escopo de
atuao ser bem menor, o administrador , por vezes, obrigado a acumular funes dos
diversos nveis hierrquicos.
Identificao do negcio
Afinal de contas, qual o verdadeiro negcio da empresa? Em um mundo em constante transio e mudana, no se pode ter ou manter um negcio sempre da mesma forma. O negcio precisa ser flexvel, mutvel, porm, consistente e com identidade. O negcio no
se resume ao produto ou servio que as empresas oferecem ao mercado, mas finalidade
maior que esse produto ou servio oferece para satisfazer s necessidades do cliente (consumidor). Logo, a definio do negcio depende do que o consumidor percebe, pensa, acredita e quer em determinado momento. um processo de satisfao do cliente e no um
processo de produo de produtos/ servios. Assim, preciso definir o negcio em funo
do mercado em que ele atua e no pelos seus produtos.
EXEMPLO
Antigamente, os proprietrios da enciclopdia Barsa definiam seu negcio
como Venda de enciclopdias (por produto), hoje seu negcio Distribuir
informao (por mercado).
Nveis organizacionais
O mundo que conhecemos hoje um mundo de organizaes que fornecem produtos
e servios para que a sociedade tenha suas necessidades e desejos atendidos. Essas necessidades surgem em inmeros momentos da vida das pessoas, sendo algumas delas:
captulo 1
Nvel organizacional
Todos os administradores desempenham as funes de planejar, organizar, dirigir e controlar, porm a intensidade dessas funes varia de acordo com o nvel hierrquico do gestor.
Por exemplo, um administrador do nvel estratgico ou institucional despende mais
tempo com o planejamento e organizao do que nos demais nveis (ttico ou gerencial e
operacional ou superviso).
Para lidar com os grandes desafios e mudanas do mundo atual, as organizaes se estruturam por meio de trs nveis que podem ser descritos como:
Este o nvel mais elevado da organizao. Nele so tomadas as
principais decises para o futuro da organizao. composto por
proprietrios, acionistas majoritrios e os altos executivos ou alto
escalo, formado por executivos das diversas reas, sendo o principal deles o Presidente ou CEO (Chief Executive Officer). Sua
NVEL INSTITUCIONAL
OU ESTRATGICO
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NVEL INTERMEDIRIO
OU TTICO
composto por profissionais de mdia gerncia com a responsabilidade de traduzir as estratgias definidas para o alcance dos objetivos, em planos de ao, que sero executados pelo nvel operacional. o grupo de pessoas que deve agir sempre que houver
um desalinhamento entre a execuo e os objetivos estabelecidos,
redefinindo aes e prioridades.
NVEL OPERACIONAL
PRESIDENTE
NVEL
INSTITUCIONAL
DIRETOR
SUPERINTENDENTE
GERENTE DIVISO
NVEL
INTERMEDIRIO
CADEIA ESCALAR
DE AUTORIDADE
GERENTE DEPARTAMENTO
CHEFE
NVEL OPERACIONAL
OPERAES OU TAREFAS
captulo 1
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CONCEITO
reas funcionais
So definidas pelo agrupamento de tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam (MAXIMIANO, 2004b, p. 28). Podem ser classificadas em (MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI Jr, 1998):
So as funes essenciais para o desenvolvimento da empresa. So elas:
PRINCIPAIS
Operao (produo, fabricao ou prestao de servio), Marketing (distribuio, vendas) e Finanas (aquisio e utilizao de fundos, oramento);
So atividades de suporte s funes principais, tais como: pessoas, contabilidade, compras, relaes pblicas, pesquisa e desenvolvimento, engenharia, manuteno e atividades jurdicas.
DE APOIO
Para Chiavenato (2004), cada nvel dentro da organizao tem como foco
sua realidade na busca de resultados, que variam em abrangncia com relao ao grau de incerteza e sua lgica de sistema aberto ou fechado, como
demonstrado na figura a seguir.
Nvel
institucional
ou estratgico
Nvel
intermedirio
ou gerencial
Definem os planos de ao
para o alcance de objetivos e
estratgias.
Mdia gerncia
Nvel
operacional
ou superviso
Lgica de
sistema aberto
INCERTEZA LIMITADA
Lgica de
sistema fechado
O grupo de nvel intermedirio ou gerencial merece uma especial ateno, pois enfrenta os desafios tanto do lado das incertezas quanto da maior racionalidade das rotinas e
procedimentos. Deste nvel exigem-se maior flexibilidade e capacidade de adaptao s
variaes externas para que causem poucos impactos ou perturbaes no nvel operacional, que no possui muita flexibilidade para mudana. Manter o equilbrio, absorver fortes
impactos e assegurar a operao no rumo estabelecido so grandes desafios dos administradores no nvel ttico-gerencial.
Nas organizaes, as pessoas no atuam isoladamente, mas por meio de interaes alinhadas com os objetivos comuns a toda a estrutura. O maior ou menor grau de interao
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tem grande influncia no resultado final dos planos e projetos executados. Segundo Chiavenato (2008), a colaborao entre as pessoas est relacionada s vantagens e satisfaes
que cada indivduo percebe na sua relao direta com o trabalho.
RESUMO
Nos trs nveis organizacionais apresentados, as pessoas esto continuamente tomando decises, sejam
relacionadas ou no ao trabalho que esto responsabilizadas nas suas funes. Sendo assim, pode-se
entender uma organizao como um local onde um complexo processo de decises programadas e no
programadas acontece e dita o rumo e a velocidade com que os objetivos sero alcanados.
captulo 1
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12
A Administrao
como campo do
conhecimento
CURIOSIDADE
Para muitos estudiosos de Administrao, a sua histria inicia-se na Sumria, em torno do ano 5000 a.C.,
quando os antigos sumerianos buscavam melhorias das formas de contornar situaes problemticas em
suas prticas cotidianas, assim exercitando a arte de administrar.
ATENO
Para tanto, pode-se dizer que foi a partir da Revoluo Industrial, com as grandes indstrias e seus imponentes maquinrios, que os problemas de Administrao surgem com mais evidncia e fora. Justamente
essas situaes indesejveis nas fbricas, referentes produo, passaram a ser objeto de insatisfao e,
consequentemente, de estudos para se buscar a melhoria contnua do processo de produo.
16 captulo 2
REFLEXO
Grande variedade de ideias e tcnicas da rea de Administrao tem suas origens na Antiguidade e sempre
esteve relacionada com a resoluo de problemas que as organizaes enfrentaram e continuaro a enfrentar.
Ao longo dos sculos, esses pensamentos evoluram at sua forma atual, adaptandose aos desafios de cada nova etapa. Passo a passo, as teorias administrativas ampliaram
seu enfoque: da preocupao com a tarefa do operrio no cho de fbrica at a focalizao
externa no contexto ambiental que envolve a organizao. Mais do que isso, a teoria administrativa cresceu devido constante mudana de paradigmas. H mudanas em todos os
tipos de ambientes (competitivo, tecnolgico, econmico, social), as quais levaram ao surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar as organizaes.
De acordo com Maximiano (2004a, p.41), paradigmas so modelos ou padres, que servem
como marcos de referncia para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes situaes.
Eventos como a Revoluo Industrial (sc. XXI), a Revoluo Digital (final do sc. XX) e a globalizao so fatores que influenciaram a mudana nos paradigmas da Administrao. Abaixo,
tem-se a confrontao entre os paradigmas tradicionais e os paradigmas do terceiro milnio.
PARADIGMAS TRADICIONAIS
Revoluo Industrial substituio e potencializao do trabalho humano por mquinas.
nfase na eficincia.
nfase na competitividade.
captulo 2
17
Como resultado desse processo, surgiram grandes corporaes de negcios. As organizaes sempre operaram em um contexto dinmico e complexo, sendo que, para lidar com
essas mudanas, as empresas desenvolveram novas tcnicas e conceitos. Nascia assim, a
moderna sociedade industrial e organizacional.
O momento atual
A sociedade moderna, no diferente das demais pocas, prossegue com indispensveis
avanos Administrao, especialmente por compreender tal condio como necessria
diante da consolidao do capitalismo e, ainda, devido s imensurveis e incontrolveis
disputas pela hegemonia global.
A ps-modernidade ostenta com veemncia a tecnologia e sua consequente profuso de
informaes como varivel imprescindvel para se manter consonante com a competitividade desenfreada e incontrolvel peculiar da mundializao, a qual deve incessantemente
buscar corresponder s emergenciais demandas do mercado progressivamente dinmico
para atender ao capitalismo.
REFLEXO
No existem pases desenvolvidos e pases subdesenvolvidos, e sim pases que sabem administrar a tecnologia e os recursos disponveis e potenciais e pases que ainda no o sabem (DRUCKER, 2001, p. 65).
REFLEXO
As instituies privadas ou pblicas, formais ou informais, com ou sem fins lucrativos, no existem por
conta prpria, mas para satisfazer uma necessidade exclusiva da sociedade, da comunidade ou do indivduo. Existem para cumprir uma finalidade social definida. No so fins em si, so meios para que as
necessidades sejam atendidas (DRUCKER, 2001, p, 97).
18 captulo 2
As empresas privadas, em geral, possuem administraes mais consistentes, uma vez que investem naqueles profissionais mais qualificados e em tecnologia. Tambm, essas empresas mantm continuamente
programas de profissionalizao, capacitao e qualificao dos seus
empregados em seus diversos nveis.
As organizaes do Terceiro Setor, apesar de sofrerem com o problema da falta de administrao, fator que vem mostrando as suas fragilidades e que se converte na principal causa de sua inrcia, pouco proporcionam de profissionalizao do seu pessoal.
CONCEITO
E-commerce
Trata-se da mais emergente modalidade
de comrcio que realiza todas as suas
transaes financeiras por intermdio
de dispositivos e plataformas eletrnicas, como computadores e celulares.
ATENO
Sinaliza-se que a necessidade da formao e da profissionalizao continuada passa a ser uma exortao para melhoria da qualidade dos servios e da prpria desenvoltura das organizaes para atenderem uma clientela cada vez mais informada e
consciente de seus direitos.
O conceito de Administrao
A prtica administrativa no nenhuma novidade. Nas sociedades primitivas, as expedies para a caa de grandes animais eram empreendimentos
coletivos. A necessidade de antecipar a rota da caa, o local de acampamento e a carga de suprimentos gerava uma situao que demandava de-
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cises de planejamento e diviso de trabalho. Podemos, ento, afirmar que essas expedies
foram os embries de empresas e seus lderes o modelo dos gerentes (MAXIMIANO, 2008).
As teorias ou escolas da Administrao, so mais atuais do que as expedies de caa
das sociedades primitivas, mas tm razes antigas, tendo sido originidas da inteno de
resolver problemas e atender s necessidades das pessoas.
O entendimento desse contexto muito importante, sobretudo quando lembramos que
a administrao um processo evolutivo e interativo, ou seja, tudo o que acontece hoje em
administrao est correlacionado, direta ou indiretamente, com os fatos e acontecimentos do passado e certamente ir influenciar os acontecimentos futuros (OLIVEIRA, 2009).
Para entendermos como ocorreu o processo de evoluo na forma de organizao das
empresas, precisamos conceituar as palavras administrao e organizao, que so usadas
com frequncia no nosso cotidiano.
Primeiramente, vamos conceituar o termo administrao. O quadro abaixo apresenta
algumas definies de diferentes autores.
A palavra administrao vem do latim: ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou
obedincia), e significa aquele que presta um servio a outro. No entanto, a palavra sofreu uma
radical transformao em seu significado original. Segundo Maximiano (2004, p.33), significa
um processo dinmico de tomar decises sobre a utilizao de recursos, para possibilitar a realizao de objetivos. Com o mesmo significado, encontramos tambm os termos manejo (que
vem do ingls management) e gesto (que vem do espanhol, gestin, e do francs, gestion). Uma
definio mais completa do termo dada por Sobral e Peci (2008, p.5):
De acordo com Maximiano (2004a, p. 26) o processo de administrar (ou processo administrativo) inerente a qualquer situao onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum
tipo de objetivo.
Wren (2005) afirma que administrar essencial para organizar empreendimentos e desenvolver
funes que obtenham de maneira efetiva a aquisio, a alocao e a utilizao de esforos
humanos e recursos fsicos para atingir alguma meta.
Oliveira (2009) afirma que Administrao o sistema estruturado e intuitivo que consolida um
conjunto de princpios, processos e funes para alavancar o processo de planejamento de situaes futuras e seu posterior controle, direo e avaliao, sendo que todas as aes devem ser
orientadas para os resultados esperados, buscando minimizar os conflitos interpessoais.
Bateman e Snell (1998, p.27) definem Administrao como o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais.
20 captulo 2
(Do latim administratione.) I. Ao de administrar. II. Gesto de negcios pblicos ou particulares. III. Governo, regncia. IV. Conjunto
de princpios, normas e funes que tm por fim ordenar os fatores
ADMINISTRAO
de produo e controlar sua produtividade e eficincia, para se obter determinado resultado. V. Prtica desses princpios, normas e
funes. VI. Funo de administrador; gesto, gerncia. VII. Pessoal
que administra; direo (Novo Dicionrio Aurlio, 1. ed.).
GERNCIA
Dicionrio Aurlio, 1. ed.) Gesto: (do latim gerentia, de gerere, fazer.) I. Ato de gerir. II. As funes do gerente; gesto, administrao. III.
Mandato de administrao (Novo Dicionrio Aurlio, 1. ed.).
ADMINISTRATIO
ADMINISTRATIONIS
governo. Francs: gouvernement, administration. Espanhol: direccin, gobierno. Ingls: management administration (Lexicon totius
latinitatis, Pdua, 1940).
I. Ao ou maneira de administrar; manejo (handling), direo ou controle. II. Habilidade para administrar. III. Pessoa ou pessoas que contro-
MANAGEMENT
MANEJO
PROCESSO
Consiste em uma sequncia de atividades interligadas que utilizam os recursos organizacionais para atingir objetivos.
captulo 2
21
COMENTRIO
No basta ser eficiente, se no
for eficaz
COORDENAO
Neste caso, a empresa utiliza com maestria seus recursos, reduzindo seus
gastos e evitando desperdcios, mas
no consegue atingir seus objetivos, ou
seja, todos os esforos foram em vo.
Quanto aos conceitos de eficncia e eficcia importante defini-los agora, tendo em vista que esto intrinsecamente ligados forma
pela qual os objetivos devem ser alcanados, ou seja, o alcance dos objetivos no pode ser de qualquer jeito, mas de forma eficiente e eficaz.
fazer a coisa de forma correta, utilizando
EFICINCIA
EFICCIA
SUCESSO EMPRESARIAL
ADMINISTRAO EFICIENTE
ADMINISTRAO EFICAZ
Reduzir os custos
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CONCEITO
Ser eficaz atingir os objetivos organizacionais.
Ser eficiente atingir os objetivos com um mnimo de perda de recursos, isto , fazer o melhor uso possvel
do dinheiro, de tempo, materiais e de pessoas.
CINCIA
ARTE
ADMINISTRAO
PROFISSO
Podemos notar que a Administrao pode ser considerada uma cincia ou uma arte,
mas o principal que ela resulta em uma profisso.
captulo 2
23
CONCEITO
Unidade
Nesta obra, deve ser entendida como a integrao necessria e interdependente que se funde em uma
nica condio para o desenvolvimento, tanto na prospeco do profissional quanto do organizacional,
constante e simultaneamente.
Sistmica
Refere-se condio atualmente necessria de se compreender as organizaes, ou seja, como um sistema orgnico, dinmico e interdependente. Pois, a prpria organizao compe esse sistema juntamente
com o mercado e a sociedade, para tanto so partes integrantes de um nico sistema que devem se retroalimentar de informaes e necessidades.
Complexa
Condio de se (re)pensar as organizaes como de sistema complexo ou orientadas pela Teoria da Complexidade (MORIN, 2013). Passa a ser um impeditivo simplificar os processos; logo, necessitando que
desprezemos os processos simples e comecemos a compreender que tudo deve ser pensado de forma
complexa, mas no complicada.
LEITURA
Leia mais sobre a questo de a Administrao ser considerada cincia e arte no artigo: Administrao
cincia ou arte? O que podemos aprender com este mal-entendido? De Pedro Lincoln C. L. de Mattos.
24 captulo 2
Desafios Administrao
Para que possamos entender qualquer processo de mudana e/ou reestruturao, primeiramente devemos pensar nas organizaes como organismos vivos, pelo fato de que so
criadas, idealizadas imagem e semelhana de ns, seres humanos, portanto apresentam
um ciclo de vida: nascem, desenvolvem-se, perpetuam ou morrem, isso depender de como
o processo ser conduzido. Essa a diferena entre o homem e a empresa.
captulo 2
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REFLEXO
O importante percebermos que nosso modo habitual de pensar e perceber no o nico possvel, nem
tampouco um que venha acontecendo h muito tempo. o modo pelo qual passamos a pensar, pelo qual
passamos a perceber (BARFIELD, Owen. History, Guilty and Habit. Wesleyan University Press, 1979, p.74).
Inicialmente, parafraseando Scrates: uma vida sem desafios no vale a pena ser vivida. O principal desafio da Administrao est no resgate do ser humano, porque antes
de qualquer premissa precisa-se de pessoas melhores. Acredita-se que pessoas melhores
tero percepes mais abrangentes e se tornaro administradores e gestores mais responsveis e comprometidos; assim, favorecendo as empresas e todo o horizonte profissional.
Em outra viso, a competio de todas as formas tambm se torna um fator assustador
e cada vez mais incontrolvel. O que precisa ser mais bem pensado e realizado no exterminar a competio, e sim fazer com que a competio no se desenvolva em detrimento
da cooperao. Pois, entende-se que a cooperao deve favorecer, mutuamente, a competitividade de maneira interessante s partes.
O desafio Administrao est na mudana de pensamento dos administradores e tambm da Administrao. Por isso, os administradores precisam entender melhor as novas
tendncias, logo proporcionando s empresas manterem-se contingentes para com essas
intensas mudanas.
REFLEXO
A reforma do conhecimento exige a reforma do pensamento. A reforma do pensamento exige um pensamento que possa religar os conhecimentos entre si, religar as partes ao todo, o todo s partes, e que possa
conceber a relao do global com o local, do local com o global. Nossos modos de pensar devem integrar
um vaivm constante entre esses nveis (MORIN, 2013, p. 184).
26 captulo 2
Da mesma forma, essa mudana deve acontecer nas instituies formativas, principalmente na formao inicial (graduao), em que as instituies devem procurar mostrar o quanto a Administrao necessria e abrangente, fator que demanda novas competncias e habilidades,
inclusive sobre outras reas do conhecimento.
Sob outro prisma, a economia global tem passado por constantes
mudanas (JOHNSON, 1993). A mesma situao tem ocorrido com as
empresas, as quais esto buscando maior flexibilidade para conviverem
com os seus instveis ambientes; desse modo, mudanas e perspectivas
refletem as transformaes ocorridas na economia.
Essa uma questo que vem problematizando todos os pases poltica e economicamente. Indiferentemente, os governos e as empresas
constantemente vm buscando alternativas para tentarem conviver melhor com tanta vulnerabilidade.
CONCEITO
Capital intelectual
Constitui a matria intelectual utilizada
para gerar riqueza, que o produto do
conhecimento. difcil identific-lo, distribu-lo de forma eficaz. Na economia atual
compramos e vendemos conhecimento,
no so mais os produtos e servios, puros e simples, nem mesmo os recursos
naturais os frutos de renda da economia, mas sim a inteligncia, a capacidade
mental utilizada para desenvolv-los.
ATENO
O problema da Administrao contempornea est, justamente, na ineficaz capacidade de manter interligadas todas as variveis da sociedade, assim provendo
um pensamento administrativo e/ou empresarial possvel de enfrentar com mais
naturalidade todos os desafios da complexidade do mundo real. As solues esto
muito menos em frmulas padres e/ou receitas nicas e absolutas; mas, sim,
em proposies multivariadas inovadoras em conformidade com diagnsticos mediante abordagens complexas, sistmicas e contingenciais que devem se tornar
comuns s organizaes.
Para Chiavenato (2003) a Administrao considerada uma criadora de novas oportunidades. Modernamente, percebe-se que a Administrao que produz e impulsiona o desenvolvimento econmico e social:
o desenvolvimento econmico e social o resultado direto e concreto da
Administrao (p. 613).
Na era da informao, os valores se invertem, o capital financeiro d
lugar ao capital intelectual, o qual passa a significar o indispensvel recurso s organizaes; assim, representando a sua maior riqueza.
Mudanas so premncias orgnicas para o desenvolvimento das
empresas. Porm, referem-se s mudanas poltica, cultural, tecnolgica e, acima de tudo, das pessoas, a fim de tornarem as empresas propensas a entenderem a importncia de estar, contingencialmente, buscando as novidades para adequ-las prpria empresa e vice-versa.
Na contemporaneidade, a Administrao se relaciona com o processo de expanso do capitalismo, com a crescente concentrao de
capitais e, ainda, com o aparecimento e disseminao das grandes corporaes, o que exige considervel capacidade efetiva de gerenciamento de recursos humanos, de tecnologias, dos sistemas de produo e
de distribuio das mercadorias.
captulo 2
27
28 captulo 2
Novas formas de organizao outro desafio, j que antes as empresas apresentavam estruturas hierrquicas em forma de pirmide, com poder controlador no topo e polticas e procedimentos rgidos; hoje, adotam uma forma mais enxuta e flexvel com capacidade para tomar
decises rpidas acerca dos negcios. As caractersticas destas empresas so: poucos nveis
gerenciais, maior nmero de subordinados ligados a um mesmo gestor, poucas normas e
regras, visto que se prioriza um modelo baseado em equipes autogerenciveis.
A globalizao trouxe para a economia mundial mais interdependncia, e isso impe desafios
e ajustes na gesto das empresas que fica rodeada de ameaas e oportunidades ao mesmo
tempo. Essa internacionalizao gera mudanas no comportamento organiza-cional, afetando as normas de trabalho e o padro de atitudes e leva consequentemente a ajustes nas
relaes de superviso, no modo e na tomada de deciso e na configurao das corporaes.
A sustentabilidade organizacional est ligada a uma mudana cultural a respeito das responsabilidades das empresas na sociedade, permeando os valores institucionais quanto responsabilidade social e s questes ticas. Dentro dessa perspectiva, os aspectos atitudinais
da liderana, os ajustes da cultura e as normas de conduta dos grupos fazem-se necessrios
criao de programas que envolvam as trs dimenses da sustentabilidade social, ambiental e econmica. A base de sustentao da empresa do futuro est vinculada ao equilbrio
das questes econmicas e sociais.
Consideraes finais
Pode-se concluir que a Administrao aliada informao busca seu modus vivendi para
enfrentar as constantes incertezas peculiares do mundo globalizado.
captulo 2
29
Essas indeterminaes variadas esto associadas instabilidade do mercado. Essa situao instvel e indesejvel do mercado faz com que a sociedade, orientada pelo mercado,
fique da mesma forma, sempre dependente e desestabilizada.
Numa pertinente retrospectiva, mergulhando na historicizao da Administrao, percebe-se que as tcnicas, as estruturas, as pessoas, os sistemas e a tecnologia se convergem e, especialmente, compreendem a unidade necessria e capaz de potencializar, tanto
Administrao quanto ao administrador, uma viso e decorrente capacidade proativa
para lidar com as frequentes transformaes.
Indiscutivelmente so muitos os desafios advindos da era da informao, no entanto
somente se tornaro contornveis, positiva e favoravelmente, quando forem entendidos
como precpuos aliados e, essencialmente, propulsores do desenvolvimento sustentvel
provedor de responsabilidade socioambiental to necessrio sobrevivncia do planeta.
Alm do mais, observa-se que as empresas vm buscando reorientaes para se manterem mais harmnicas com as tendncias do mercado global/local. Possibilidades essas
capazes de favorecer suas perspectivas, sobretudo por se manterem consonantes com as
expressivas variveis poltica, social, econmica, ambiental e cultural que tanto proporcionam um desenvolvimento mais sustentvel. Independentemente do setor (1, 2 e
3) a que pertencerem as empresas, a tica e o profissionalismo devem se converter no fator
essencial para seu desenvolvimento; assim, em procedentes condies possveis de proporcionar-lhes mais credibilidade e visibilidade.
Alm disso, as teorias da Administrao sempre corresponderam s problemticas das
organizaes; logo, proporcionando-lhes novas alternativas. Situao comum e no diferente s organizaes atuais, em que as variadas reas da Administrao integradas a outras reas de conhecimento continuam na busca incessante por inovaes.
Nessa mesma tica, acredita-se que os desafios da era da informao devem se convergir em alternativas providenciais para a Administrao frente ao delicado e suscetvel quadro atual, conjuntura que requer um alerta permanente no que se refere aos inesperados
acontecimentos globais.
Tem-se por certeza que a Administrao representa o eixo primordial e capaz de impulsionar o desenvolvimento mais qualitativo das empresas, as quais so dependentes de
um mercado voltil que convive, continuamente, com imensurveis desafios para o prprio
progresso da sociedade contempornea.
Finalmente, constatou-se que os fatos sempre denotaram que a Administrao fundamental prosperidade da sociedade. Atualmente, no diferente e, muito pelo contrrio,
a Administrao estabelece-se necessria e proativamente em todas as organizaes com o
objetivo de prover estratgias contingenciais imperativo diante dos desafios do mercado
e da sociedade global e local.
30 captulo 2
LEITURA
Acesse <http://www.journal.ufsc.br/index.php/adm/article/viewArticle/8064> e leia o artigo Os desafios
decorrentes das mudanas de cenrio e o perfil do administrador para o sculo XXI. O trabalho sugere caminhos a serem seguidos pelo administrador em relao s qualidades tcnicas e pessoais, aos problemas e
caractersticas organizacionais a serem enfrentados pelo administrador no sculo XXI.
Acesse <http://www.ufjf.br/mba_gep/files/2009/04/formacaode-admn-e-empregabilidade.pdf> e leia
o artigo Empregabilidade dos administradores: quais os perfis profissionais demandados pelas empresas?
O trabalho apresenta o perfil desejado de recm-formados em administrao demandados por grandes
empresas privadas.
captulo 2
31
13
Competncias
e papis
gerenciais do
administrador
Competncias do
administrador
Os administradores necessitam de certas competncias especficas para desempenho
de seus cargos, que variam de acordo com o nvel organizacional. Segundo Sobral e Peci
(2008): As competncias so definidas como o conjunto de conhecimentos, aptides e atitudes relacionados com o desempenho eficaz de um administrador.
Segundo Chiavenato (2007, p.69), as competncias fundamentais so as seguintes:
o saber acumulado pelo processo de aprendizagem, contudo precisa ser
CONHECIMENTO
til para ter valor. Aprender a aprender, aprender continuamente e compartilhar conhecimento fazem parte dessa competncia.
HABILIDADES
o saber fazer. Exigem uma viso ampla, sistmica e global da situao. Trabalho
em equipe, motivao e comunicao fazem parte dessa competncia.
o saber analisar cada situao. O administrador define exatamente o que,
JULGAMENTO
como, quando e por que fazer. Esprito crtico, ponderao e priorizao fazem
parte dessa competncia.
o saber fazer acontecer. Com ela, o administrador torna-se um formador de
ATITUDE
ATENO
Principais competncias: pesquisa realizada pelo Conselho Federal de Administrao (CFA), em 2011,
aponta como principais competncias que um administrador deve possuir as seguintes: identificao de
problemas, formulao e implantao de solues, enfrentar desafios e solucionar conflitos. Como atitudes
desejveis, sobressaem o comprometimento, o comportamento tico e o profissionalismo.
Habilidades do administrador
Para desempenho de seus papis, os administradores devero possuir certas habilidades.
Para Robert Katz (1955), existem trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa trabalhar com sucesso: tcnicas, humanas e conceituais.
Habilidades tcnicas
Consistem na capacidade do administrador para utilizar ferramentas, mtodos, tcnicas
e equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas especficas, por meio da expe-
34 captulo 3
AUTOR
Robert Katz
Robert Katz foi o responsvel por um dos
primeiros estudos a respeito das habilidades necessrias para se ter uma boa
Nvel institucional
ou estratgico
Nvel intermedirio
ou gerencial
Nvel operacional
ou superviso
Habilidade conceitual
RESUMO
A capacidade tcnica constitui-se uma das aptides necessrias para realizar tarefas especficas na organizao.
captulo 3
35
AUTOR
Chiavenato
O gerente usa sua capacidade conceitual para raciocinar por meio de abstraes.
O gerente usa sua capacidade analtica para perceber as relaes de causa e efeito e
Papel do administrador
REFLEXO
AUTOR
do trabalho do administrador:
As atividades do gerente so muito variadas (regulares, programadas e no programadas) e no obedecem sequncia racional das funes administrativas (pla-
Mintzberg
nejar> organizar>dirigir>controlar);
deve ter uma viso holstica e sistmica e, simultaneamente, ser capaz de analisar
situaes especficas;
da gesto corporativa.
se recebe verbalmente;
36 captulo 3
Portanto, para Mintzberg, os administradores, alm de planejar, organizar, dirigir e controlar tm muitas outras funes, outras responsabilidades gerenciais e desempenham vrios papis em cada organizao.
Segundo Mintzberg, os gerentes desempenham dez papis, divididos em trs amplas
categorias:
Papis interpessoais
Representam as relaes com pessoas de dentro e de fora da organizao: funcionrios,
chefes, diretores, clientes, fornecedores, acionistas etc. A sua natureza social, portanto
a principal tarefa do gestor relacionar-se com outras pessoas, exercendo muitas vezes a
figura do representante da empresa em diferentes situaes.
Os papis interpessoais incluem os de:
SMBOLO OU
REPRESENTAO
O gerente age como um smbolo e representa a organizao (relaes pblicas). Acompanha visitantes, assina documentos legais, fala
em pblico, comparece a solenidades;
LDER
ELEMENTO
DE LIGAO
(CONTATO)
No papel de lder ele contrata, treina e estabelece um ambiente propicio para o desenvolvimento dos membros de sua equipe. Por fim, no papel de contato, ele cuida do relacionamento com outras pessoas do ambiente externo da organizao.
Papis informacionais
Descrevem as atividades usadas para manter e desenvolver informaes, envolvendo a coleta, o processamento e a comunicao de informaes. Est relacionado com o processamento de informaes, em que o gestor pode exercer o papel do monitor que procura
informaes acerca do ambiente em que sua empresa est inserida e que possam ser teis;
medida que transmite e repassa a mensagem ele executa a funo de propagador; se ele
se posicionar para o pblico externo, ele ser o porta-voz.
Os trs papis informacionais desempenhados pelos administradores, segundo
Mintzberg, so:
captulo 3
37
MONITOR
nizao e seu ambiente de saber lidar com essa variedade de fontes de informao: revistas, relatrios, contatos pessoais, participao em eventos;
Responsvel pela disseminao interna da informao, seja ela externa
DISSEMINADOR
PORTA-VOZ
Papis decisrios
Envolvem todos os eventos e situaes que implicam a tomada de deciso. Compreende
quatro papis: o de empreendedor que d incio as mudanas, inovaes e novas estratgias empresariais. O solucionador de conflitos resolve as desavenas entre as pessoas dos
diversos nveis hierrquicos. O gestor de recursos toma decises sobre os recursos disponveis. O negociador representa a empresa em discusses acerca de acordos e negociaes.
Os quatro papis decisrios identificados por Mintzberg so:
O gerente identifica oportunidades de novos negcios e inicia e pla-
EMPREENDEDOR
neja mudanas para a melhoria da organizao. Inicia projetos, assume riscos, realiza reunies de brainstorming com os funcionrios,
entre outras iniciativas;
O gerente resolve situaes de distrbios que esto parcialmente
SOLUCIONADOR DE
CONFLITOS
ADMINISTRADOR
DE RECURSOS
NEGOCIADOR
38 captulo 3
RESUMO
CATEGORIA
INTERPESSOAL
INFORMACIONAL
INDICAO
PAPEL
smbolo ou representao
lder
subordinados.
elemento de ligao
monitor
disseminador
porta-voz
empreendedor
DECISRIO
solucionador de conflitos
administrador de recursos
negociador
EXEMPLO
Por exemplo, o administrador de uma pequena empresa dar mais importncia s aes para o exterior, de
modo a obter novas oportunidades de negcios, priorizando, assim, o papel de porta-voz.
J o de grandes empresas priorizaro as aes direcionadas para o interior, como a alocao de recursos
a equipes. Por outro lado, medida que o administrador sobe na hierarquia (nvel operacional > ttico >
estratgico), seu papel de lder diminui ao passo que o papel de monitor aumenta.
captulo 3
39
Atividades do administrador
Administradores
De acordo com Sobral e Peci (2008, p.6):
Os administradores ou gestores so os membros que tm como funo guiar as organizaes
de forma alcanar seu propsito.
Para atingir esses objetivos, eles decidem onde e como aplicar os recursos. Ento, nem
todas as pessoas que trabalham na organizao so administradores. Os administradores
coordenam as atividades de outras pessoas. So eles os diretores, gerentes, supervisores,
lderes de equipes.
J aqueles que s executam as tarefas que lhes so solicitadas no so administradores,
mas, sim, funcionrios, subordinados, trabalhadores, operrios, empregados ou, como
so chamados atualmente, colaboradores ou parceiros. Sobral e Peci (2008, p.4) ainda reforam dizendo:
Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso ou insucesso das organizaes
depende da qualidade de sua administrao. So os administradores que estabelecem objetivos e
guiam a organizao de forma a alcan-los. So tambm eles que preparam a organizao para
a mudana, procurando adapt-la a um ambiente cada vez mais dinmico e imprevisvel.
Como pode se notar pela citao anterior, em um mundo cada vez mais globalizado e
competitivo, principalmente por conta de ferramentas como a internet, primordial para as
organizaes que aspiram ao sucesso que os administradores sejam mais bem preparados e
atentos s diversas demandas advindas tanto do ambiente interno quanto do externo empresa. Essa competio muitas vezes desmedida e at mesmo destrutiva para se obter mais
fatias do mercado (marketshare) nos mostra que hoje no h mais espao para amadores.
REFLEXO
Mas, ento, como ficam os empreendedores que esto comeando o seu negcio?
Aqueles que no tiverem conhecimento e prtica em administrar tero de ter a humildade para pedir ajuda
aos rgos ou pessoas preparadas para tal (Cursos Superiores e Tecnolgicos de Administrao, Cursos
Superiores de Tecnologia em Gesto, Universidades em geral, Sebrae, Senai, Senac, Consultorias, profissionais da rea etc.), pois o percentual considerado de fracassos e falncias das empresas nos primeiros
anos do negcio d-se, principalmente, pela falta de preparo e conhecimento em administrar. Mesmo
aqueles que possuem tais conhecimentos precisam ser humildes e pedirem ajuda quando necessitarem.
Oliveira (2009), com base nesse contexto e em questes prticas das empresas, considera as seguintes finalidades da administrao:
Consolidar mecanismos que sustentem e facilitem o processo dos profissionais das empresas pensarem e agirem de forma otimizada.
40 captulo 3
Essa finalidade mostra que a empresa precisa saber ouvir as demandas do mercado para,
assim, atender a suas reais necessidades. Bons administradores precisam ter o conhecimento efetivo do negcio da empresa e conhecer tambm como aplicar as ferramentas administrativas que proporcionam a sustentao necessria ao sucesso do negcio.
Proporcionar mais qualidade ao processo decisrio e de estabelecimento de prioridades,
facilitando-os.
Essa uma finalidade bsica da Administrao. Todo administrador ter em sua carreira dois
grandes desafios: definir quais so as prioridades e tomar decises! As decises so a essncia da administrao e geralmente envolvem pessoas, oramento (dinheiro), compra e venda
(comercializao), negociaes e aes futuras (estratgia e planejamento). interessante
observarmos que administradores como Bill Gates e Henry Ford tambm so lembrados por
terem tomado decises que mudaram o comrcio, a indstria e a histria (CRAINER, 2002).
Identificar quem quem na empresa.
Quando aplicada de forma plena e adequada, a administrao permite identificar quais so
os bons profissionais das empresas. Dessa forma, a organizao poder planejar de forma
clara suas aes.
Estruturar o desenvolvimento de novos negcios, bem como consolidar vantagens competitivas para os negcios atuais e futuros das empresas.
A Administrao fornece ferramentas que possibilitam a anlise de novos negcios, permitindo
o estabelecimento de estratgias diferenciadas. O conjunto de instrumentos e ensinamentos
da administrao permite amplas discusses que proporcionam vantagens para as empresas.
Com essas finalidades em mente, podemos prosseguir com os ensinamentos da Administrao, bem como com o conhecimento das funes da administrao.
A Administrao, para Oliveira (2009), deve apresentar tambm quatro premissas:
Deve sustentar a constituio e a continuidade das empresas.
Organizaes bem administradas so importantes devido ao impacto sobre a qualidade de
vida da sociedade (MAXIMIANO, 2008). Trs elementos compem o trip de sustentao
das empresas, conforme apresentado na figura a seguir.
CONHECIMENTO DE ADMINISTRAO
captulo 3
41
Segundo Bateman e Snell (1998), a Administrao trata sobre como ajudar as empresas
a sobreviver diante de uma competio com outras empresas e a venc-la. O conhecimento
da Administrao permite s empresas alcanar sucesso e liderana nos negcios.
Sua aplicao deve estar sustentada pelo uso equilibrado da teoria e das prticas administrativas.
Segundo Ferreira (2000), teoria um conjunto de princpios fundamentais de uma cincia.
Os conhecimentos administrativos so produzidos pela observao e pela anlise crtica da
experincia prtica das organizaes e de seus administradores. H duas fontes principais
desses conhecimentos: a experincia prtica e os mtodos cientficos (MAXIMIANO, 2008).
O administrador deve ter domnio da teoria e da prtica: a teoria a base de sustentao do processo decisrio; por ser verstil, adapta-se s mudanas de circunstncias,
descobrindo novas possibilidades e combinaes; j a prtica esttica e desenvolve bem
o que conhece (OLIVEIRA, 2009).
Assim, podemos afirmar que importante o uso equilibrado entre teoria e prtica.
Sua qualidade est diretamente correlacionada ao estilo de atuao e ao nvel de conhecimento administrativo dos executivos e funcionrios das empresas.
Administradores competentes conhecem as metodologias e as tcnicas administrativas
e sabem aplic-las da melhor maneira, executando aes rpidas quando os problemas
aparecem, e so capazes de mudar assim que seja necessrio. O processo administrativo
adequadamente executado envolve ampla variedade de atividades. O Quadro 2 apresenta
algumas caractersticas que contribuem para uma administrao eficaz.
Sua correta aplicao deve estar baseada em modernas metodologias e tcnicas administrativas.
As metodologias e as tcnicas administrativas correspondem ao como as atividades devem
ser desenvolvidas e operacionalizadas (OLIVEIRA, 2009).
Podemos considerar seis princpios no estudo da Administrao (OLIVEIRA, 2009).
Ter aplicao e abrangncia universais.
Segundo Bateman e Snell (1998), os administradores so universais. As prticas administrativas podem e devem ser aplicadas em todo e qualquer tipo de organizao, em todos os
nveis e em todas as reas funcionais.
42 captulo 3
COMPETITIVIDADE
TECNOLOGIA
PESSOAS
ORGANIZAO
ESTRUTURA
AMBIENTE
TAREFAS
As principais variveis da administrao Chiavenato (2004, p. 55)
captulo 3
43
Saber que o foco da administrao so as pessoas que trabalham e/ou interagem com as
empresas.
Uma das maiores dificuldades da Administrao fazer com que todos os profissionais
envolvidos trabalhem para o bem comum e para os resultados comuns estabelecidos pela
empresa. Para tal, administradores precisam desenvolver habilidades de conduzir, motivar
e comunicar-se eficazmente com as pessoas que os circundam. A habilidade de se relacionar bem com diversos tipos de pessoas e trocar informaes com elas vital para uma administrao de sucesso (BATEMAN; SNELL, 1998).
LEITURA
Leia mais sobre a evoluo do pensamento administrativo em:<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/teoriasadministrativas-a-evolucao-emdecorrencia-das-necessidades/35538>.
REFLEXO
A organizao a maneira pela qual a sociedade consegue que as coisas sejam feitas. E a Administrao
a ferramenta, a funo ou o instrumento que torna as organizaes capazes de gerar resultados e produzir
o desenvolvimento (CHIAVENATO, 2003, p. 612).
ATENO
Com tal situao, as empresas multinacionais esto conseguindo maior efetividade global em detrimento
da diminuio de seus negcios somente centrados na exportao.
Circunstncia que propulsiona as estratgias peculiares dessas empresas, como: ampliao do poder de
operacionalizao, maior gerao de receita fora do pas matriz, credibilidade e consequente visibilidade da
marca, redimensionamento da cadeia de suprimentos e da empregabilidade local.
As empresas nacionais contam com uma experincia sobre crises, pois conviveram
muitos anos com trocas de moedas e contnuos ajustes econmicos, embora a dinamicidade do mundo esteja muito efervescente.
44 captulo 3
CONCEITO
Terceirizao
A terceirizao ou outsourcing uma
necessidade do atual mercado, por se
tratar de atividades com o intuito de
otimizar o custo e a constante melhoria
da qualidade de servios e/ou produtos.
Geralmente, utiliza-se para atividades
volumosas de empresas que tm significante potencial produtivo.
Quarteirizao
A quarteirizao emerge do processo
de terceirizao, ou seja, as atividades
que deveriam ser desenvolvidas por
uma empresa contratada passam a ser
ATENO
No se pode caracterizar um perfil ideal de empresa na atualidade. Porque as empresas atuais carecem de empreender estratgias para lidar melhor com tantas situaes problematizadoras da sociedade global. Mas, entende-se por obstinao
para sua prospeco, a imperiosa condio de ser mais criativa, crtica, inovadora,
resiliente e proativa.
captulo 3
45
REFLEXO
A prtica da Administrao exige o conhecimento da organizao inteira, permitindo a compreenso dos
reflexos que as decises e aes dos administradores tm sobre toda a organizao, uma vez que tais
decises so tomadas no topo, e se espalham de cima para baixo (DRUCKER, 2001).
46 captulo 3
14
Processo
administrativo
Processo administrativo
CONCEITO
Feedback
Funes administrativas
REFLEXO
Daqui a vinte anos, a empresa tpica ter pouca semelhana com a empresa indus-
comportamentos.
que dirigem e disciplinam seu prprio desempenho, por meio de feedback sistemtico de seus colegas, dos clientes e da alta administrao. Peter Drucker (O advento
Competitividade
AUTOR
Peter Drucker
Peter Drucker (1909-2005) foi um escritor, professor e consultor. Ele considerado o pai da Administrao moderna.
Peter Ferdinand Drucker nasceu em
A viso de Peter Drucker, considerado o pai da Administrao moderna, retrata uma nova organizao envolvida em uma concorrncia
sem fronteiras, disputando mercados com produtos e servios similares, preos equivalentes e margens cada vez menores. Esse cenrio desafiador fez com que as organizaes, de maneira geral, repensassem a
busca por diferenciais competitivos, ou seja, maneiras de tornar a concorrncia irrelevante. No mundo dos negcios, uma empresa considerada competitiva quando consegue se diferenciar em um determinado
mercado, aumentando a sua participao e conquistando mais e melhores resultados, isto , obtendo retorno e lucratividade acima da mdia.
Em resumo: competitividade ocorre quando uma empresa consegue se
colocar numa situao de vantagem diante de seus concorrentes, aumentando seu tamanho, sua participao no mercado e/ou sua lucratividade (CLARK & GUY, 1998).
ATENO
Em um ambiente competitivo cada vez mais turbulento, no basta ter uma vantagem
momentnea, preciso mant-la ao longo do tempo. Mais importante ainda que ela
seja sustentvel. Assim, para que uma vantagem competitiva possa ser sustentada
por um prazo mais longo, a empresa necessitar monitorar constantemente as variveis e os fatores que afetam sua competitividade, alm de inovar para se posicionar
de forma diferenciada dos seus concorrentes, isto , implementando estratgias que
no possam ser facilmente copiadas.
Administrar, como j foi discutido neste livro, pressupe a existncia de uma instituio a ser gerida, ou seja, uma estrutura organizacio-
48 captulo 4
O processo administrativo
AMBIENTE EXTERNO
Planejar
Organizar
Definir
Distribuir
Programar
ENTRADAS
Controlar
Avaliar
Alocar
SADAS
Realinhar
Dirigir
Liderar
Executar
AMBIENTE INTERNO
Figura 1 O processo administrativo e o ambiente organizacional
captulo 4
49
Planejamento
Planejar definir os objetivos e escolher o melhor caminho para alcan-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito para atingir o objetivo, quando o
plano (cada ao) deve ser colocado em prtica (os prazos), por quem (responsabilidades),
e quanto vai custar. Na prtica, planejar estabelece os objetivos da empresa, especificando
o caminho de como sero alcanados e os recursos necessrios para isso. Parte de um cenrio futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. o primeiro
dos subprocessos administrativos e serve de base para todos os demais.
Inicialmente, vamos conceituar a funo planejamento. O quadro a seguir apresenta
algumas definies na opinio de diferentes autores.
FUNO PLANEJAMENTO
De acordo com Oliveira (2009, p. 120), a metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar situaes atuais, de estabelecer resultados objetivos e metas a serem alcanados pelas empresas e de delinear aes estratgias para se alcanar estes
resultados, bem como de leis e normas polticas que servem de sustentao a esse
procedimento administrativo.
Bateman e Snell (1998, p.121) definem planejamento como o processo consciente e sistemtico de tomar decises sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma
unidade de trabalho ou uma organizao buscaro no futuro.
Para Fayol (1994, p. 65) planejar (prever) significa ao mesmo tempo calcular o futuro e
prepar-lo; , desde logo, agir.
Definies da funo planejamento
A funo planejamento tem uma importncia especial, pois ela est no incio do processo administrativo das empresas. Podemos identificar fatores que validam essa afirmao
(OLIVEIRA, 2009):
As empresas s conseguem consolidar a sua funo de organizao se, previamente, a funo
planejamento identificou para onde a empresa quer ir.
50 captulo 4
Os gestores s conseguem exercer a funo de direo se antes for definido o que a empresa quer alcanar e como seus recursos esto organizados.
As empresas s conseguem gerir e desenvolver seus funcionrios se, de antemo, so conhecidos os resultados a serem alcanados.
28%
41%
5%
26%
41%
28%
26%
5%
captulo 4
51
COMENTRIO
Estudo do Sebrae
A Pesquisa do Sebrae Sobrevivncia das empresas no Brasil, divulgada
em 2013, tomou como referncia as
empresas brasileiras constitudas em
2007. O estudo foi elaborado a partir do
processamento das bases de dados da
Secretaria da Receita Federal (SRF).
Esse relatrio analisa a taxa de sobrevi-
REFLEXO
no portal do Sebrae.
As falhas gerenciais podem estar relacionadas falta de planejamento na abertura do negcio o empreendedor brasileiro tem dificuldade
para avaliar fatores importantes para o sucesso do negcio, deixando
de verificar, por exemplo, a necessidade de ter um fluxo de caixa, a concorrncia, se existem clientes potenciais, posicionamento do negcio,
segmentao etc. Falhas que possivelmente acabaram provocando decises equivocadas.
O mais recente estudo do Sebrae atestou que a taxa de sobrevivncia
das empresas com at 2 anos de atividade passou para 75,6% em 2007.
Essa taxa foi superior taxa calculada para as empresas nascidas em
2006 (75,1%) e em 2005 (73,6%). A pesquisa revelou um novo perfil do
empreendedor brasileiro est se capacitando mais e se preocupando
em planejar melhor para enfrentar os desafios do mundo dos negcios.
importante entender que o administrador moderno precisa lidar com
trs tipos de planejamento como mostra a figura a seguir:
PLANO ESTRATGICO
PLANO TTICO
PLANO OPERACIONAL
52 captulo 4
Planejamento estratgico
o planejamento mais diretivo, capaz de mudar os rumos da organizao. definido e
aprovado pelos principais executivos da organizao. Envolve a tomada de decises sobre
os objetivos e estratgias de longo prazo, ou seja, uma metodologia administrativa que
permite estabelecer a direo a ser seguida pela empresa. Os planos estratgicos tm uma
orientao externa forte e envolvem as partes principais da organizao.
EXEMPLO
Retorno sobre o investimento para os acionistas, decises de abertura de novas unidades, de posicionamento estratgico do negcio ou outras definies estratgicas.
Um processo sistemtico de planejamento estratgico uma sequncia de anlises e decises que compreende as seguintes etapas (MAXIMIANO, 2008), mostradas abaixo.
ANLISE DO
AMBIENTE
DEFINIO DE
OBJETIVOS E
ESTRATGIAS
ANLISE DA
SITUAO
ESTRATGICA
ESTRATGIAS
FUNCIONAIS E
OPERACIONAIS
EXECUO E
AVALIAO
ANLISE DOS
PONTOS FORTES
E FRACOS
Planejamento ttico
O planejamento ttico transforma os objetivos e planos estratgicos mais amplos em objetivos
e planos especficos que so relevantes para uma parte especfica da organizao, geralmente
uma rea funcional, como marketing ou recursos humanos. o planejamento feito no nvel
departamental ou de unidade de negcio, tendo como metas: objetivos especficos dos departamentos ou objetivos gerenciais. Esses planejamentos focam as principais aes que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratgico (BATEMAN; SNELL, 1998).
EXEMPLO
Implementar um novo sistema de gesto e de vendas ou melhorar a qualidade de um produto e ou servio.
Oliveira (2009) afirma que o planejamento ttico fica no meio do campo, entre o planejamento estratgico (ataque) e o planejamento operacional (defesa). A figura a seguir apresenta uma sistemtica de desenvolvimento do planejamento ttico.
captulo 4
53
PLANEJAMENTOS TTICOS
MARKETING
PRODUO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
GESTO DE
PROCESSOS
PLANEJAMENTOS
OPERACIONAIS
RESULTADOS
FINANAS
PROCESSOS E
TECNOLOGIAS
RETROALIMENTAO E AVALIAO
Desenvolvimento de planejamentos tticos. Adaptado de Oliveira (2009).
Planejamento operacional
o planejamento de curto prazo e feito no nvel operacional.
O planejamento operacional identifica os procedimentos e os processos especficos solicitados nos nveis inferiores da organizao. Os gestores operacionais geralmente desenvolvem planos para perodos de tempo curtos e focalizam tarefas rotineiras, como lotes de
produo, roteiros de entrega, entre outras (BATEMAN; SNELL, 1998).
O planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico e deve conter, com detalhes (OLIVEIRA, 2009):
Os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implementao;
54 captulo 4
Os prazos estabelecidos;
EXEMPLO
Admitir profissionais de controle de qualidade ou consultores de vendas e incentivar o debate de novas
ideias que diminuam as falhas na produo ou que possibilitem o aumento nas vendas.
Normalmente, o planejamento operacional elaborado pelos nveis mais baixos da hierarquia, com foco nas atividades do dia a dia da organizao.
Segundo Oliveira (2009), traando um paralelo, podemos considerar que o planejamento ttico, em relao ao planejamento operacional:
Possui prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamentos operacionais.
REFLEXO
As questes estratgicas normalmente so amplas e atuam no longo prazo, causando mais impacto na eficcia de longo alcance da organizao em termos de como esta pode direcionar as necessidades de seus
clientes. Para se obter sucesso essas estratgias precisam estar alinhadas com a estratgia coorporativa.
As decises tticas direcionam eficientemente a programao dos insumos dentro das restries estratgicas estabelecidas anteriormente. J as decises referentes ao planejamento e ao controle operacional
so estreitas e de curto prazo, estando relacionadas a atividades como escala de trabalho, prioridades de
produo, entre outras situaes que esto fortemente vinculadas ao cho de fbrica.
Dentro de seus limites, uma operao deve atuar continuamente. Com isso, podemos afirmar que qualquer
captulo 4
55
operao produtiva requer planos e controle que possibilitem o gerenciamento das atividades, de modo a
satisfazer de forma contnua a demanda (FERREIRA, 2008).
PLANEJAMENTO
MERCADOLGICO
Plano de
preos e
produtos
TIPO
NVEL
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
ESTRATGICO
PLANEJAMENTO
FINANCEIRO
Plano de
despesas
PLANEJAMENTO
DA PRODUO
PLANEJAMENTO
DE RECURSOS
HUMANOS
Plano de
Plano de re-
capacidade
crutamento
deproduo
e seleo
Plano de
Plano de
Plano de
promoo
investimento
Plano de
Plano de
Plano de
vendas
compras
estoques
Plano de
distribuio
Plano de
pesquisas
de mercado
Plano de
fluxo de
caixa
Plano oramentrio
controle de
qualidade
Plano de
treinamento
PLANEJAMENTO
ORGANIZACIONAL
Plano diretor
de sistemas
Plano de
estrutura organizacional
Plano de
Plano de
cargos e
rotinas admi-
salrios
nistrativas
Plano
deutilizao
Plano de
demo de
promoes
obra
TTICO
OPERACIONAL
Plano de
informaes
gerenciais
Plano de
Plano de
Plano de
expedio
capacitao
comunica-
deprodutos
interna
es
56 captulo 4
mais uma questo de foco no futuro do que uma juno de planos e programas de ao. A
razo muito simples: o passado j se foi, e o presente est acontecendo (pouco se pode
alterar), por isso, com o futuro que o planejamento se preocupa.
O planejamento uma tcnica que procura definir de forma antecipada, estudada e efetiva
a alocao dos recursos disponveis da empresa ou da unidade.
O planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisrio, dando-lhe maior
6
7
O planejamento interativo. Ele envolve passos ou fases que se sucedem. um subprocesso do macroprocesso administrativo.
O planejamento possibilita, medida que executado, a avaliao e mensurao para
novos planejamentos com informaes e perspectivas mais assertivas.
O planejamento uma funo administrativa que interage e est intimamente relacionado
O planejamento uma tcnica de coordenao e integrao. O planejamento permite a coordenao, sincronizao e integrao de vrias atividades para o alcance dos objetivos definidos.
O planejamento uma tcnica de mudana e inovao. O planejamento uma das melhores maneiras de se introduzir mudanas em uma empresa, de forma previamente definida
e programada para o futuro. Aps examinar todas as alternativas possveis, o planejamento
deve produzir como resultado prtico um plano de ao, que uma etapa essencial entre o
planejamento e a sua implementao. Todos os planos tm um objetivo em comum: a pre-
10
captulo 4
57
CONCEITO
COMENTRIO
Organizao
Organizao
Organizao uma palavra que vem do grego, organon, que significa instrumento, utenslio ou aquilo com que se trabalha. O termo organizao apresenta duas referncias bsicas. Por um lado, a palavra utilizada para se referir a uma espcie de ordenamento, ao ou resultado de
organizar os processos ou organizar-se. Por outro lado, designa-se com o
termo de organizao, quele sistema desenhado para atingir satisfatoriamente determinados objetivos ou metas.
Nesse sentido, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os
recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer relaes entre eles e suas atribuies. As organizaes precisam ser organizadas para produzirem melhores resultados.
O processo de organizar aplica-se a qualquer conjunto de recursos,
como, por exemplo, a uma empresa organizada que tem uma estrutura
organizacional que identifica as responsabilidades, a autoridade e a comunicao entre seus colaboradores (FERREIRA, 2008).
Vamos conceituar a funo organizao: o Quadro 9 apresenta algumas definies na opinio de diferentes autores.
FUNO ORGANIZAO
De acordo com Oliveira (2009, p. 121), a metodologia administrativa que
orienta a capacidade de ordenao, estruturao e apresentao de um sistema, de um projeto, de um trabalho e dos recursos alocados, visando alcanar os resultados estabelecidos pela funo planejamento das empresas.
Bateman e Snell (1998, p.28) definem a funo organizao como aquela
que visa a reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros, fsicos, de
informao e outros necessrios ao atingimento dos objetivos.
Para Fayol (1994, p. 77), organizar uma empresa dot-la de tudo que
til a seu funcionamento: matrias-primas, utenslios, capitais e pessoal.
Definies da funo organizao. Elaborado pela autora.
58 captulo 4
Dependendo das circunstncias, a ordem das etapas poder variar. A Figura 11 apresenta as principais etapas do processo de organizao.
DEFINIO DE
RESPONSABILIDADES
ANLISE DOS
OBJETIVOS
DESENHO DA
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
DIVISO DO
TRABALHO
DEFINIO DE
AUTORIDADE
Autoridade significa que a pessoa tem o poder e o direito de tomar decises, dar ordens, prover
recursos.
captulo 4
59
Entretanto no basta alocar recursos. fundamental que as pessoas que fazem parte da
organizao se integrem (trabalhem em equipe), se comuniquem e se comprometam a atuar de forma coordenada para alcanar os resultados esperados, o que ser discutido a seguir.
Direo
Direo, execuo e liderana
Direo o processo de realizar atividades e utilizar recursos necessrios para atingir os
objetivos desejados. Dirigir faz com que os funcionrios executem o que deve ser feito. A
direo estabelece que as relaes hierrquicas estejam claras e definidas, ou seja, que a
forma como as equipes se relacionam, assim como o grau de participao e colaborao
que se espera de cada um para a realizao dos objetivos definidos, estejam explicitados.
O quadro abaixo apresenta algumas definies na opinio de diferentes autores.
FUNO DIREO
De acordo com Oliveira (2009, p. 211), essa funo da administrao cuida da capacidade e
habilidade de se supervisionar e orientar os recursos (humanos, financeiros, tecnolgicos, materiais, equipamentos) alocados nas atividades das empresas, visando otimizar o processo decisrio
direcionado ao alcance dos resultados estabelecidos nos planejamentos.
Para Fayol (1994, p. 26), dirigir conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando
obter as maiores vantagens possveis de todos os recursos de que ela dispe, assegurar a marcha das funes administrativas.
Para Bateman e Snell (1998), direo tratada como liderana, ou seja, estimular as pessoas a
serem grandes executores, dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionrios.
Definies da funo direo. Elaborado pela autora.
60 captulo 4
FOCO NOS
OBJETIVOS
ORIENTAO
PARA AO
AUTOCONFIANA
HABILIDADE NO
RELACIONAMENTO
HUMANO
Em si e na sua equipe. Lderes inseguros acabam tornando suas equipes inseguras tambm.
FLEXIBILIDADE
TOMADA DE
DECISO
BUSCA DA
EXCELNCIA
Ele cuida do negcio como se fosse scio e est voltado para a obteno de resultados. No individualista. Busca a eficincia, a eficcia, a produtividade e a qualidade. Consegue se automotivar e motivar
as outras pessoas pelos desafios e pelas recompensas.
VISO DO FUTURO
pirador, traz emoo para o local de trabalho, sem perder o foco nos
objetivos traados.
captulo 4
61
CONCEITO
PLANEJAMENTO E
ORGANIZAO
PROCESSO DE
DIREO
RESULTADOS
Stakeholders
Stakeholder um termo usado em diversas reas como gesto de projetos,
administrao e arquitetura de software
Aquisio e
Atividades
mobilizao de
realizadas
recursos
Fornecimento de
produtos
A lista pode ser muito maior, mas esses fatores e os seus impactos
no dia a dia das organizaes fazem do administrador que reunir tais
caractersticas, um verdadeiro lder. O maior desafio para qualquer lder
justamente trabalhar o processo de comunicao de forma integrada
para divulgar os objetivos, metas, estratgias e aes por meio de um ou
mais canais entre a empresa e seus diversos stakeholders (influenciadores ou partes interessadas).
importante registrar que no existe falta de comunicao nas organizaes, e sim m comunicao. Acredita-se que a comunicao se
confunde com a prpria vida: o ato de comunicar, que vem do latim comunicare, tornar comum, passa a ser uma necessidade bsica do homem e das empresas como regra geral, por ligar as equipes funcionais
aos valores, objetivos e estratgias com a cultura organizacional.
Em O Corpo Fala, Weil e Tompakow (1998) argumentam que impossvel no se comunicar. Os autores argumentam que o homem se comunica o tempo todo, principalmente por meio da comunicao no verbal,
que seria responsvel por mais de 90% da comunicao interpessoal. O
processo de comunicao seria formado por trs momentos simultneos:
7%
38%
Como voc diz, a maneira como fala seu tom de voz e sua infle-
55%
Se isso vale para pessoas, acredita-se que possa valer tambm para
organizaes.
Um fator importante a deficincia encontrada pelas empresas
para se comunicar internamente. A m comunicao interna apontada como uma das principais falhas que ocorrem nas organizaes. O
maior problema que, quando a comunicao falha, a primeira vtima
o comprometimento do funcionrio, afinal, como ele pode vestir a
camisa de uma organizao e ajud-la a alcanar suas metas e objetivos
sem saber onde ela quer chegar?
62 captulo 4
Uma pesquisa, que pode ser encontrada no livro O oitavo hbito de Stheven Covey, refora essa tese. O levantamento feito pelo Instituto Harris Interative com 23 mil empregados
em tempo integral de empresas americanas, nas mais diversas reas, constatou o seguinte:
40%
35%
30%
25%
20%
37%
15%
20%
10%
13%
5%
0%
Entendem
claramente
Entusiasmados
com as metas
Confiana e
colaborao
20%
17%
Comunicao
transparente
Confiam
plenamente
37%
Apenas 37% dos empregados disseram entender claramente o que sua organizao
20%
Apenas um em cada cinco estava entusiasmado com as metas de sua equipe e de sua
13%
Apenas 13% deles diziam ter relaes de grande confiana e intensa colaborao
17%
Apenas 17% sentiam que suas organizaes promoviam comunicaes diretas, obje-
20%
organizao, pois tinha uma viso clara sobre suas metas e as da empresa.
entre os departamentos.
RESUMO
Em resumo, papel da liderana dar a direo e propsito para a organizao e para as equipes. O maior
desafio de um lder de sucesso alcanar os trs Es (Eficincia, Eficcia, e Efetividade). Mas como
possvel saber se a empresa est realmente caminhando no rumo certo? o que vamos discutir a seguir.
captulo 4
63
Controle
O controle o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los. Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as aes executadas so as mais adequadas e esto alinhadas com o que
a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme o planejado, alm de minimizar os riscos.
Oliveira (2009) nomeia essa funo de avaliao e controle e a descreve como sendo a
metodologia administrativa que, por meio da comparao com padres preestabelecidos,
procura medir e avaliar o desempenho e os resultados das aes, com a finalidade de retornar com informaes aos gestores (feedback), de forma que estes possam corrigir ou reforar esse desempenho, para assegurar que os resultados estabelecidos pelo planejamento
sejam alcanados. Vamos conceituar a funo execuo e controle. O Quadro 20 apresenta
algumas definies na opinio de diferentes autores.
FUNO CONTROLE
Para Bateman e Snell (1998, 29), a funo controlar assegura que os objetivos sejam atingidos.
Ela pergunta e responde questo: Nossos resultados esto consistentes com nossos objetivos?
E faz ajustes quando necessrio.
Para Fayol (1995), em uma organizao, o controle consiste em verificar se tudo caminha de acordo com o programa adotado, as ordens dadas e os princpios definidos.
O controle a funo que objetiva a obteno de informaes sobre o desempenho organizacional para comparar o que foi realizado com o resultado planejado, verificar se esse
resultado est sendo alcanado, identificar desvios e corrigir o rumo. Por isso, o planejamento se torna insumo da funo controle, pois s se pode controlar o que foi planejado. O
controle composto de quatro grupos de atividades essenciais:
Definio de indicadores de desempenho alinhados com os objetivos identificados no planejamento;
Medio do desempenho;
Adoo de aes corretivas dos desvios negativos identificados, assim como de aes preventivas das causas desses desvios.
O processo de execuo e controle est ligado consecuo dos objetivos, sendo, ento,
o complemento dos processos de planejamento e direo.
Ele produz e usa informao para tomar decises. As informaes e decises permitem
manter o sistema orientado para a meta. A execuo informa:
64 captulo 4
ESTABELECER
PARMETROS DE
DESEMPENHO
MEDIR O
DESEMPENHO
COMPARAR
DETERMINAR
DESVIO
PARMETROS
DENTRO DOS
LIMITES
TOMAR MEDIDAS
CORRETIVAS
NO
SIM
CONTINUAR O
TRABALHO
Sistema de controle tpico. Adaptado de Bateman e Snell (1998).
O processo de controle fornece informaes e possibilita tomar decises sobre (MAXIMIANO, 2008b):
Quais objetivos devem ser atingidos pela organizao;
O desempenho da organizao em comparao aos objetivos preestabelecidos;
O que deve ser feito para assegurar a realizao dos objetivos;
A eventual necessidade de mudar o objetivo.
captulo 4
65
Ainda em relao ao controle, ele gera insumos que subsidiaro uma nova rodada de
planejamento, tornando o processo administrativo um ciclo que se repete sucessivamente.
Indicadores que mostram quando as empresas no vo bem so claros: queda de vendas, perda de participao de mercado, reclamao de clientes, retrabalho, entre outros.
No mundo empresarial, no falta informao, no existe escassez de conhecimento.
Falta ao, capacidade de sair da inrcia corporativa e aplicar aquilo que se sabe para obter
a to almejada vantagem competitiva sustentvel.
Consideraes finais
Como foi discutido neste captulo, o processo administrativo uma funo-chave na gesto
empresarial. O administrador precisa entender que esse conjunto estruturado de atividades inter-relacionadas, interdependentes e indispensveis a melhor forma de administrar, ou seja, de gerar mais e melhores resultados.
Na prtica corporativa, o processo administrativo utilizado para que os gestores/administradores possam ter uma viso sistmica da realidade da empresa, fornecendo informaes essenciais, sejam elas operacionais, tticas ou estratgicas, para auxiliar no processo
de tomada de deciso, em qualquer nvel organizacional. Esse um dos maiores desafios
do administrador do sculo XXI, minimizar os riscos do processo de tomada de deciso.
O processo administrativo no complexo, mas tambm no simples de ser trabalhado de forma efetiva em cada momento. Uma dura crtica que se faz ao profissional brasileiro, de maneira geral, que ele no planeja o suficiente e que improvisa demais. E o resultado um s: perda de competitividade para as organizaes e para o pas.
Da mesma forma que preciso planejar mais e melhor, organizao essencial para
executar os planos traados; o papel da liderana fundamental, mas tambm no basta
ter organizao adequada se no tiver uma direo para que o planejamento possa sair do
papel. Ao final do processo, indispensvel avaliar, mensurar e controlar tudo o que foi feito, isto , criar mtricas e indicadores para checar se o que foi pensado foi realizado como
se deveria e se existem aes corretivas a serem feitas.
As empresas, de maneira geral, esto deixando de ser apenas o local onde se faz, para se
tornarem, cada vez mais, os lugares onde se pensa. A produo se rende Era da Inovao.
Essa nova revoluo ou choque de gesto impacta todo o processo administrativo, por isso
papel do administrador planejar, organizar, dirigir controlar. Em resumo, o primeiro passo fazer um planejamento do que precisa ser feito, depois o administrador deve organizar
tudo, o terceiro passo agir, dirigir at alcanar o que foi planejado, e o ltimo passo controlar pra que no saia do plano combinado ou fazer os ajustes necessrios.
66 captulo 4
ATIVIDADE
Questes para reflexo e discusso em sala de aula:
1. Escolha uma empresa (de preferncia a que voc trabalha ou j trabalhou) e comente cada etapa do
processo administrativo.
2. O que um processo administrativo?
3. Por que to importante para um administrador conhecer cada etapa do processo administrativo?
4. Toda empresa deveria ter processos desenhados?
5. Como as empresas deveriam gerenciar seus processos administrativos
captulo 4
67
15
reas funcionais
da Administrao
reas funcionais da
administrao
Administrar aplicar o conhecimento ao.
Peter Drucker (2001)
ADMINISTRAO
FINANAS
INSUMOS
INFORMAES
ADMINISTRAO
PRODUTOS
OPERAES
RECURSOS HUMANOS
CLIENTE
MARKETING
SERVIOS
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
70 captulo 5
As funes organizacionais
COMENTRIO
OPERAES
Produo
Manuteno
Tecnologia
Engenharia
Utilities:
servios
gerais e
segurana
PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
Pesquisa e
inovao
FINANAS
Adm.
finaceira
Auditoria
Controladoria
Contabilidade
Tesouraria
RECURSOS
HUMANOS
Dimen. de
pessoal
Recrutamento
e seleo
Cargos e
salrios
Remunerao e
benefcios
Treinamento
e desenvol.
Gesto de
desempenho
Comunicao
interna
Compartilhar informaes e
experincias
Apesar de ser desejvel, o compartilhamento de informaes, conhecimentos
e experincias ainda apontado como
um dos maiores desafios organizacionais. Vrias pesquisas de clima organizacional feitas em grandes empresas
como Petrobras apontam que boa parte
das informaes e dos conhecimentos
existentes no compartilhada internamente. Isso se deve crena de que informao poder, quando, na verdade,
o entendimento deveria ser informao
poder fazer.
MARKETING
Inteligncia
competitiva
Vendas
Comunicao
integrada
Gesto de
marcas
Promoo
Publicidade
Relaes
Pblicas
Pesquisa
Atendimento
ao cliente
Responsabilidade social
captulo 5
71
Operaes/produo
A essncia de toda e qualquer empresa (indstria, comrcio ou prestadora de servios)
atender s necessidades de seus consumidores. Mas como isso ocorre nas empresas? As
empresas atendem s necessidades dos seus consumidores oferecendo-lhes um ou vrios
produtos, que assumem em vrios casos, a forma de bens ou de servios.
Toda organizao deve possuir uma rea funcional de operaes ou de produo. na produo que ocorre o processo dos insumos em bens ou servios que so entregues para os
clientes finais.
As tarefas dessa rea compreendem um ciclo de atividades produtivas que vo desde a determinao da quantidade de produtos a serem fabricados ou clientes a serem atendidos,
at a entrega efetiva dos produtos e servios (Maximiano, 2000).
a funo produo a responsvel pelas atividades e decises relacionadas produo e
entrega desses produtos.
A funo produo, em algumas empresas chamada de operaes, a rea central responsvel por reunir os recursos necessrios para se produzir os bens e/ou servios que sero destinados a atender aos consumidores.
Vamos definir a funo produo e operaes da seguinte maneira:
A Administrao da Produo e Operaes diz respeito quelas atividades orientadas para a
produo de um bem fsico ou a prestao de um servio.
Moreira (2004, p.1)
PROJETO
Projeto da produo de maneira geral;
Projeto dos bens e dos servios;
Projeto dos processos produtivos;
Estudo dos tempos;
72 captulo 5
PLANEJAMENTO E CONTROLE
Planejamento da capacidade produtiva;
Previso e planejamento da demanda;
Planejamento da produo;
Planejamento das necessidades de matrias;
Planejamento e controle de estoque;
Planejamento da cadeia de suprimentos;
Planejamento de projetos.
CONTROLE E MELHORIA
Controle da produo;
Qualidade;
Preveno de falhas;
Melhorias da produo.
captulo 5
73
COMENTRIO
Organizao baseada em
servios
importante registrar que o setor de
servios j corresponde a 67,3% do
PIB (Produto Interno Bruto) do Brasil.
A indstria responsvel por 26,9%
da indstria e a agricultura por apenas
ingls, quer dizer fazer certo na primeira vez. Essa deveria ser a misso
de qualquer organizao baseada em servios.
O planejamento das atividades de operaes e produo considerado um dos mais importantes das funes do administrador, porque
est diretamente ligado capacidade de atender as necessidades e expectativas dos clientes. muito comum empresas quebrarem ou serem
acionadas judicialmente porque foram incapazes de entregar o que
combinaram com seus clientes. Essa a principal queixa registrada pelos consumidores nos Procons do Brasil.
COMENTRIO
Procons do Brasil
Pesquisa realizada pelos Procons do
Rio e de So Paulo podem ser encontradas no site Portal do Consumidor.
COMENTRIO
Recursos humanos
Os seis subsistemas de RH so: Dimensionamento de Pessoal, Cargos
& Salrios, Recrutamento & Seleo,
Re
munerao & Benefcios, Treinamento & Desenvolvimento e Gesto do
Desempenho. Cada subsistema precisa
Jack Welch, considerado um dos mais admirados executivos e administradores do sculo passado por ter tornado a GE (General Eletric) uma
das maiores e mais valiosas empresas do mundo, dizia que no eram os
objetivos e nem mesmo as estratgias que levavam as empresas a atingirem seus resultados, e sim as pessoas. Essa a misso da rea funcional
de Recursos Humanos: encontrar as pessoas certas para os lugares certos, no momento certo, e a um custo adequado realidade da empresa.
de responsabilidade da rea de RH (Recursos Humanos) administrar todas as relaes da empresa com seus empregados, desde o recrutamento e contratao, passando pela remunerao e benefcios, pelo
desenvolvimento de competncias e habilidade necessrias a uma boa
atuao e at pela gesto do desempenho de cada empregado contratado ou terceirizado.
A economia global mudou, e para sobreviver nesse ambiente de alta
competitividade, as empresas perceberam que precisam de pessoas
mais qualificadas e preparadas, capazes de criar solues, dar respostas
precisas e aumentar a produtividade.
Atualmente, muitas companhias reconhecem a importncia do pessoal na realizao de seus objetivos. A administrao de RH, portanto,
deve equilibrar duas responsabilidades principais:
74 captulo 5
Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado s demais reas da empresa. O RH sozinho no toma decises: elas so tomadas em conjunto com os demais departamentos da organizao. Para que uma medida seja adotada, o RH precisa da colaborao
e da integrao de todos os demais departamentos.
A Administrao de Recursos Humanos uma rea extremamente sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Por isso, ela contingencial e situacional, dependendo da cultura existente nas organizaes e da estrutura organizacional adotada.
O setor de Recursos Humanos tem seis principais atribuies nas organizaes, como
pode ser visto na figura a seguir.
1. AGREGAR
6. MONITORAR
2. APLICAR
5. MANTER
3. RECOMPENSAR
4. DESENVOLVER
Seis funes principais da administrao de Recursos Humanos. Decenzo e Ronnins (2001, p. 5).
1
2
Processos de agregar pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. So as funes de recrutamento e seleo de pessoas.
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. So as funes responsveis pelas recompensas e pela remunerao de funcionrios.
captulo 5
75
ATENO
As organizaes que iro sobreviver no futuro cheio de incertezas sero aquelas que descobrirem como incentivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis, em todos os setores da
organizao. As organizaes que aprendem s sero possveis porque, no fundo, todos so aprendizes (Senge,
1999). No existem organizaes inteligentes, que aprendem sem que seus colaboradores aprendam.
A ideia da organizao que aprende (Learning Organization Senge, 1999) uma realidade
no cenrio globalizado. Mas importante registrar que no existem organizaes que aprendem no sentido de se ter todas as respostas certas. Na prtica, as organizaes, apesar do universo de informaes disponveis, so tomadas por uma inrcia que se origina, muitas vezes, no
fato de se saber muito e se fazer muito pouco com aquilo que se sabe (STAREC, 2011).
76 captulo 5
Hierarquia rgida
Organizao
Desenvolver a maneira
atual de fazer negcios
Misso
Autocrtica e centralizada
Liderana
Inspiradora e participativa
Domsticos
Mercados
Globalizados
Centralizada = Poder
Informao
Ferramentas para
desenvolver a mente
Tecnologia
Ferramentas para
desenvolver a colaborao
Homognea
Fora de trabalho
Heterognea multicultural
Equipes isoladas
Processos de trabalho
Equipes interfuncionais
Sobrevivncia e segurana
Expectativa do funcionrio
Desenvolvimento pessoal,
qualidade de vida e reconhecimento
Ferramentas para
desenvolver a mente
Tecnologia
Ferramentas para
desenvolver a colaborao
Homognea
Fora de trabalho
Heterognea multicultural
Equipes isoladas
Processos de trabalho
Equipes interfuncionais
Sobrevivncia e segurana
Expectativa do funcionrio
Desenvolvimento pessoal,
qualidade de vida e reconhecimento
Educao e treinamento
Para a organizao ter sucesso, isto , alcanar os resultados planejados, precisa lidar
com duas questes fundamentais: a primeira a externa, a mudana contnua do ambiente
competitivo, e a segunda deve ter ligao sistmica com a cultura organizacional: a necessidade de aprender sempre. Senge (1999) defende que esse aprendizado corporativo se d
por meio do desenvolvimento de cinco disciplinas:
MAESTRIA PESSOAL
MODELOS MENTAIS
Tem relao com o autoconhecimento, a necessidade de autodesenvolvimento e o aumento das responsabilidades para cada empregado.
Trata de como as pessoas influenciam e so influenciadas pela sua viso de
mundo e, em funo dessa viso particular, interagem e tomam decises.
Aborda as questes relacionadas com os objetivos e metas a serem alcan-
OBJETIVOS COMUNS
APRENDIZADO EM
GRUPO
PENSAMENTO
SISTMICO
O principal objetivo da rea de Recursos Humanos encontrar, atrair e manter as pessoas na organizao (MAXIMIANO, 2004 p.31). Entre as atividades mais importantes da
funo Recursos Humanos esto as seguintes:
DIMENSIONAMENTO DE
PESSOAL
CARGOS &
SALRIOS
captulo 5
77
RECRUTAMENTO
& SELEO
TREINAMENTO
& DESENVOLVIMENTO
AVALIAO DE
DESEMPENHO
dos resultados planejados. Com base em indicadores de avaliao de desempenho que muitas organizaes esto direcionando a participao nos resultados,
que uma prtica cada vez mais utilizada para recompensar aqueles empregados
que tiveram melhor desempenho.
CONCEITO
Domenico de Masi (1999) argumenta que os brain workers (trabalhadores do conhecimento ou mente de
obra) desempenham um papel central na Sociedade ps-industrial, marcada por cinco aspectos:
1) a passagem da produo de bens para a economia de servios;
2) a preeminncia da classe dos profissionais e dos tcnicos;
3) o carter central do saber terico, gerador de inovao e das ideais diretivas nas quais a coletividade
se inspira;
4) a gesto do desenvolvimento tcnico e o controle normativo da tecnologia;
5) a criao de uma nova tecnologia intelectual.
Mas foi Peter Drucker quem pela primeira vez usou o termo trabalhador do conhecimento num artigo na
dcada de 1960.
Marketing
As empresas, atualmente, esto passando por grandes transformaes que influenciam
diretamente em sua forma de gesto. Mudanas de ordem econmica, social, poltica e
tecnolgica esto provocando alteraes no comportamento do consumidor,nas formas
de concorrncia, nos processos administrativos,e a busca constante por inovaes e a
adoo de estratgias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao
passam a ser um desafio no cotidiano destas empresas.
78 captulo 5
Nesse cenrio, a gesto de marketing nas organizaes ganha mais importncia por estar relacionada com um personagem muito importante no
ambiente empresarial: o cliente. A Gesto de Marketing abrange todas as
atividades direcionadas para a satisfao das necessidades e dos desejos
do consumidor, e estes so satisfeitos com a compra de bens e servios.
A rea funcional do Marketing responsvel por criar e manter o relacionamento da empresa com o seu mercado, de maneira geral, e com
seus clientes de forma ainda mais especfica. Conhecer seu pblico
essencial para que as aes do Marketing sejam mais efetivas. Empresas
orientadas para o mercado, em geral, do muita importncia para as atividades da rea de Marketing.
importante ressaltar que no plano de negcios ou no processo
do planejamento estratgico os contedos e conceitos do Marketing
so muito utilizados.
Muitas pessoas referem-se ao marketing apenas como vendas e
propaganda, talvez pelo fato de as empresas que o utilizam estarem
constantemente divulgando seus produtos e suas marcas na mdia.
Entretanto, todas as situaes citadas acima envolvem marketing.
Assim, vendas e propaganda constituem apenas duas das muitas funes do marketing.
Existem inmeras definies e conceitos sobre o que marketing.
Segundo a AMA Associao Americana de Marketing (American
Marketing Association):
CONCEITO
Plano de negcios
O Business Plan ou Plano de Negcios
um documento essencial para o empreendedor avaliar as possibilidades,
oportunidades e riscos do lanamento
de um negcio, novo produto ou servio no mercado. Geralmente, o business
plan composto por trs partes: Plano
Operacional, Plano de Marketing e Plano Financeiro.
AUTORES
DEFINIES
Marketing so as atividades sistemticas de uma or-
RICHERS
(1986)
SEMENIK E
BAMOSSY
(1995)
captulo 5
79
CHURCHILL E
PETER (2000)
cesso de planejar e executar a concepo, a determinao do preo, a promoo e a distribuio de ideias, produtos e servios para criar trocas que
satisfaam metas individuais e organizacionais.
KOTLER E
ARMSTRONG
(2003)
Definies de Marketing
Evitando ameaas. Starec, 2014 adaptado da apresentao do Dr. Carlos Alberto Schneider, 2008
80 captulo 5
Posicionamento estratgico;
COMENTRIO
Outros 4 "Ps"
Definio de praa, canais, distribuio e logstica: desenvolvimento de canais de distribuio e gesto dos pontos de venda;
Como o principal objetivo conquistar e manter um bom relacionamento com seus clientes e com o mercado, os profissionais utilizam
o composto de marketing tambm conhecido como marketing mix. O
composto de marketing define a estratgia de marketing da empresa ao
trabalhar com decises sobre 4 ps: Preo, Praa, Promoo (comunicao) e Produto; e atualmente envolvendo outros 4 Ps: Pessoas,
Processos, Programas (so todas as atividades da empresa direcionadas
aos clientes) e Performance (resultado) (KOTLER, 2012 p.24).
Veja a seguir um descritivo de cada P do composto de marketing:
Definir as especificidades do produto a ser fabricado ou
servio a ser oferecido , provavelmente, uma das mais
PRODUTO
(PRODUCT)
PREO
(PRICE)
captulo 5
81
PRAA
(PLACEMENT)
PROMOO
(PROMOTION)*
cada dia mais pulverizada, as organizaes passaram a adotar o conceito da comunicao integrada de Marketing, o que quer dizer usar mdias combinadas para
fazer com que o cliente atual ou potencial saiba da existncia e das caractersticas
e diferenciais do produto e ou servio.
* O termo Promotion, em ingls, significa comunicao.
PESSOAS
(PEOPLE)
PROCESSOS
(PROCESS)
vidas para gerar relacionamentos de longo prazo com seus clientes e benefcios mtuos. Segundo Kotler (2012), processos levam a organizao a gerar
de forma criativa insights, ideias e inovaes em bens, servios e atividades
de Marketing.
PROGRAMAS
(PROGRAM)
PERFORMANCE
(PERFORMANCE)
Alm dos quatro novos Ps propostos por Philip Kotler, dois outros Ps, Posicionamento e Pesquisa, deveriam completar a lista:
82 captulo 5
POSICIONAMENTO
(POSITIONING)
PESQUISA
(RESEARCH)
na vida, impossvel tomar boas decises sem ter boas informaes e inovao,
pela necessidade das organizaes se reinventarem sempre para que possam
continuar competitivas.
Finanas
A funo financeira considerada uma das mais crticas e aparece de forma prioritria na
agenda de administradores e executivos pelo fato de ser a responsvel por apontar se os
resultados financeiros planejados esto sendo alcanados pela organizao. Os impactos das decises financeiras precisam ser avaliados, principalmente pela utilizao eficaz
dos recursos disponveis.
De acordo com Assaf Neto (2003), a rea financeira de uma organizao possui as quatro
seguintes funes principais:
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
CONTROLE FINANCEIRO
Dedica-se a acompanhar e avaliar todo o desempenho financeiro da organizao. Anlise de desvios que venham a ocorrer entre os resultados previstos e realizados e propostas de medidas corretivas necessrias so algumas das funes bsicas da controladoria financeira.
ADMINISTRAO DE ATIVOS
ADMINISTRAO DE PASSIVOS
Obteno de recursos financeiros e o gerenciamento de sua composio, procurando, assim, definir a estrutura mais adequada em termos de liquidez, de reduo de custos e de risco financeiro.
captulo 5
83
ATENO
Nos dias de hoje, muito difcil encontrar algum planejamento ou mesmo plano de ao sem ter um desdobramento financeiro. O ROI (do ingls return of investments), indicador que mede o retorno financeiro dos
investimentos (qualquer que seja o investimento), est muito presente no dia a dia corporativo. No mundo
corporativo, acionistas, executivos e administradores querem saber se o investimento a ser feito vai trazer
algum retorno para a organizao, qual esse retorno e em quanto tempo ele vir.
Como preo e qualidade dos produtos esto a cada dia mais similares entre concorrentes (como foi visto no captulo anterior) e as margens, de maneira geral, cada vez menores,
em funo do aumento da concorrncia obrigatrio pensar no planejamento financeiro
sempre que decises ou opes estratgicas precisem ser tomadas.
A administrao financeira no uma tarefa simples. Na realidade, bastante complexa, por abranger uma srie de outras funes e atividades. Decises de planejamento estratgico so afetadas principalmente pelas questes de investimento (em funo do fluxo de
caixa, do dinheiro disponvel depois dos pagamentos efetuados) e financiamento (identificando as opes de crdito).
misso da rea financeira gerar recursos para que a organizao consiga manter em
dia seus compromissos com impostos e tributos, pessoal e infraestrutura (custos fixos e
variveis), e ainda gerar caixa para financiar seus novos projetos ou aqueles que ainda esto
em andamento.
Em resumo, a funo finanas abrange decises de:
INVESTIMENTO
FINANCIAMENTO
ceira (banco ou financeira) fornece dinheiro ou crdito para a compra, locao ou leasing (espcie de aluguel com opo de compra) de um bem
previamente acordado.
mais interessante, do ponto de vista financeiro, lanar um novo produto/servio ou melhorar o atual?
De onde vir o dinheiro para o lanamento de um novo produto ou a abertura de uma nova filial?
84 captulo 5
CURIOSIDADE
O gnio da lmpada
Esse um bom negcio, em termos de retorno, para a empresa?
Encontrar as respostas para essas questes um dos grandes desafios da Administrao financeira. E para os administradores nas organizaes do sculo XXI, a inovao um dos grandes objetivos a serem
alcanados, como voc vai ver a seguir.
ATENO
No contexto atual da competitividade, em que a nica certeza a mudana, inovar
passa a ser uma questo de sobrevivncia para as organizaes. A sociedade mudou e continua mudando cada vez de forma mais intensa. As organizaes tentam se
adaptar aos novos e turbulentos tempos, as fronteiras desapareceram, novos mercados esto surgindo a todo instante, e os administradores precisam acompanhar e se
adaptar a essas mudanas radicais.
captulo 5
85
Consideraes finais
S sei que nada sei. Scrates
A frase de Scrates bem que poderia sintetizar a premissa de toda vantagem competitiva sustentvel, que est na capacidade de aprender mais rpido e colocar esses aprendizados em
ao antes que os seus concorrentes o faam (GEUS, 1997). A prtica corporativa atesta que
no basta inovar ou ter uma vantagem competitiva se essa inovao ou vantagem competitiva
no forem colocadas em prtica antes que os concorrentes o faam (STAREC, 2011).
No cenrio competitivo atual, as empresas simplesmente no competem mais com produtos ou servios. Cada vez mais a competio se dar com informao (DRUCKER, 2001),
ou com base nas possibilidades de aplicao do conhecimento em termos de melhoria de
produtos ou processos, o que se pode classificar de inovao (STAREC, 2011).
As organizaes perceberam a importncia da gesto para aprendizagem, com foco
na criao de conhecimento, na inteligncia aplicada e inovao nos negcios. Na realidade, o acesso informao j no o grande desafio da Sociedade da Informao e do
86 captulo 5
Conhecimento, mas sim a aplicabilidade da informao na gerao de novos conhecimentos, que, por sua vez, podem gerar melhorias nos produtos ou servios, ajudar a monitorar tendncias de mercado, identificar novas oportunidades de negcio e at mesmo
evitar ameaas competitivas (STAREC, 2011).
A nova organizao tem agora a misso de aprender a se reinventar mais rpido do que
seus concorrentes na busca por diferenciais competitivos sustentveis. E esse aprendizado
deve ser colocado em prtica tambm de forma mais rpida que os concorrentes. Essa
uma tarefa das mais difceis de ser alcanada no mundo corporativo. Por isso, hoje, mais
do que em qualquer outra poca, a educao est sendo construda em vrias frentes com
distintos objetivos como fruto da demanda da Sociedade.
As novas organizaes se caracterizam essencialmente pelo desafio de facilitar a comunicao da informao, o compartilhamento das melhores prticas e o incentivo aquisio/construo de novos conhecimentos pelos seus colaboradores. O sucesso desse modelo organizacional tem uma ligao direta com as facilidades propiciadas pela revoluo
tecnolgica, ao fazer com que as informaes se tornem mais acessveis o tempo todo.
Essa nova e desafiante fronteira da Administrao surgiu em funo dos avanos tecnolgicos que contaminaram de forma decisiva indivduos, organizaes, governos e sociedades. O advento da nova organizao s foi possvel a partir da constatao de que no existe
organizao sem pessoas e de que informao e conhecimento so as principais riquezas
da Sociedade do Aprendizado.
ATIVIDADE
Questes para reflexo e discusso em sala de aula
1. Como as reas funcionais devem atuar?
2. Qual a funo do Marketing?
3. O que faz a rea de operaes nas organizaes?
4. Qual o papel essencial dos Recursos Humanos?
5. Como a rea Financeira pode ajudar as demais a atingirem os resultados?
6. Por que importante para um administrador inovar?
7. Na sua empresa quais so as reas funcionais mais crticas?
8. Por que as reas funcionais precisam operar em sinergia?
9. Por que difcil compartilhar informaes e conhecimentos?
10. O que voc faria para incentivar a troca de informaes na sua organizao?
captulo 5
87
16
reas funcionais
da administrao
reas funcionais da
administrao
REFLEXO
Todas essas instituies necessitam de uma Administrao, rgo eficaz e ativo que faz com que haja
desempenho. Nenhuma instituio existiria sem Administrao. A Administrao a funo ou processo
especfico da instituio moderna, cujo desempenho determina o funcionamento e a prpria sobrevivncia
da entidade (GARRET; TACHIZAWA, 2006, p. 26).
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Definies
A seguir, apresentamos algumas definies de variados estudiosos sobre o ambiente organizacional, pois se entende que essa diversificada situao proporciona maior reflexo
sobre os ambientes e suas particularidades.
Para Megginson et al. (1998), o ambiente organizacional uma composio de variadas
foras externas que intervm no funcionamento e, consequentemente, influenciam na tomada de deciso das organizaes e so constitudos nos seguintes ambientes:
Compreende os fatores controlados internamente e direto da organizao, como
INTERNO
OPERACIONAL
quando colocada em funcionamento, como fornecedores, concorrentes, clientes e grupos de interesses especiais.
90 captulo 6
EXTERNO
Para Nonaka e Takeuchi (1997), a organizao vive se recriando e ao mesmo tempo destruindo o seu prprio sistema de conhecimento, logo encontrando novas alternativas de
criar, criticar e refletir com a inteno de refazer as suas diversificadas aes e atividades.
Consideram-se tais condicionantes fundamentais para promover com criatividade uma
gesto responsiva e mais eficiente diante das novidades da concorrncia e, em especial,
das expectativas de uma clientela mais esclarecida sobre a qualidade/preo, seus direitos,
melhor distribuio das riquezas e preservao/conservao do planeta.
O desenvolvimento da sociedade organizacional cria padres mais fragmentados e diferenciados
de crenas e prticas baseadas na sua estrutura ocupacional, mesclando os padres tradicionais
de ordem social em termos de ideias comuns, valores e crenas (MORGAN, 1996. p. 117).
As organizaes com seus ambientes interno e externo so capazes de proporcionar ao mercado suporte para sua desenvoltura e orientao da sociedade. Porque a
organizao como conjunto interativo de pessoas ou de organismos uma sociedade
(GARRET; TACHIZAWA, 2006, p. 26).
Os ambientes emergem da construo de aes realizadas atravs de grupos de indivduos e organizaes, pois cada qual procede ativamente com base nas suas prprias interpretaes sobre uma sociedade (ambiente) que , com efeito, orgnica e mutuamente
definida (MORGAN, 1996).
captulo 6
91
O ambiente interno microambiente deve levar em considerao todas as principais representaes e caractersticas do mercado onde a atuao da empresa mais convincente e onde sofre maiores influncias capazes de afetarem suas prprias decises.
Tal situao compreende a organizao nos seus diferentes setores e departamentos; assim, oportunizando a promoo de cursos de capacitao e formao profissional, reestruturao de modelos de gesto e outras aes capazes de personaliz-la.
Concebe-se que, a luz dessas circunstncias, ganham-se mais facilidades para a possvel insero de novos produtos e/ou servios, ou ainda, a possibilidade de redirecionar
mais rapidamente suas alternativas frente s demais organizaes e/ou tambm responder
mais prontamente ao mercado. Como afirma Schopenhauer, os mesmos acontecimentos,
ou situaes exteriores, afetam de modo diverso cada pessoa e, em igual ambiente, cada
um vive em um mundo diferente (2005, p. 86).
No concernente ao ambiente externo macroambiente , podem-se apreender informaes mais genricas sobre o mercado, as quais interferem nas organizaes, embora contribuam muito para se redesenhar o prosseguimento das atividades das organizaes.
Num outro aspecto, o ambiente externo tambm pode ser constatado por meio do
marketing. Para Kotler e Armstrong (2007, p. 58), a empresa e todos os seus participantes operam em um macroambiente mais amplo de foras que oferecem oportunidades
e impem ameaas.
As foras ambientais para esses autores so: demogrficas, econmicas, naturais, tecnolgicas, polticas e culturais.
As empresas e seus fornecedores, intermedirios de marketing, clientes, concorrentes e pblico
operam em um macroambiente de foras e tendncias que do forma a oportunidades e impem
ameaas. Essas foras representam fatores no controlveis que a empresa precisa monitorar e
aos quais precisa responder. Na arena econmica, as empresas e os consumidores so cada vez
mais afetados por foras globais (KOTLER, 2000, p. 160).
Para Kotler (1999) e Kotler e Armstrong (2007), as organizaes que mais investem em
capital intelectual possuem olhares diferenciados para os ambientes interno e externo de
seus negcios. Logo, reconhecem mais facilmente o ambiente e suas novas oportunidades
e ameaas, fatores que compreendem a relevncia do ambiente.
Em consequncia da apresentao e suas significativas contribuies, com base na
viso de vrios autores, considera-se o ambiente organizacional cada vez mais influenciado e afetado pela hipercompetitividade peculiar do neoliberalismo que vem afetando os custos, o crescimento da produtividade, a precariedade da empregabilidade e da
competio mais justa e responsvel.
Sendo assim, o ambiente que deve ser objeto de reflexes para sua melhor compreenso o ambiente real global e local dinmico em demasia e muito incompreensvel; ento, conhec-lo sempre melhor passa a ser uma condio importante s
estratgias das organizaes.
Nesse momento, registra-se a expressividade dos ambientes, objeto das reflexes anteriores, como alternativas indispensveis para as organizaes confrontarem informaes
com o intuito de converterem as ameaas do mercado em oportunidades.
92 captulo 6
Ambiente externo
Ambiente global e suas influncias
A era planetria construiu e desenvolveu uma realidade transcultural que associa as diferentes culturas em uma cultura mundial simultaneamente una e diversa (MORIN, 2013, p. 63).
O ambiente no decorrer do texto foi desenhado como sistmico e complexo com a inteno
de contribuir para se compreender melhor a organizao diante dos inmeros desafios globais.
O ambiente organizacional no est dissociado em hiptese alguma do ambiente global. Da, a necessidade de apresentar um panorama das tendncias globais e suas questes possveis de provocar interferncias diretas e/ou indiretas nos diversos ambientes,
tanto presente quanto futuro.
Toda essa explanao pretende tornar o ambiente organizacional mais integrado ao
ambiente global e local, sobretudo pela incondicional necessidade de pensar globalmente
para agir localmente (NFC, 1991).
captulo 6
93
REFLEXO
As fronteiras nacionais esto se tornando cada vez mais insignificantes na definio de fronteiras de negcios. Os avanos na tecnologia da comunicao e as redues s barreiras comerciais entre as naes
contriburam para a criao de uma aldeia verdadeiramente global (ROBBINS, 2006, p. 6).
Acredita-se que tal proposio torna-se uma premissa essencial para se demandar
aes mais agregadas para, com as mltiplas necessidades das organizaes frente s novas aes, consolidarem seus respectivos ambientes.
Em uma projeo real com o mundo atual, considera-se interessante mostrar de qual
sociedade se comenta nessa investigao: uma sociedade capitalista movida por estratgias que priorizam, pura e simplesmente, o desenvolvimento econmico a qualquer custo.
Essa tendncia de desenvolvimento est muito clara e, ainda, suas aes no se harmonizam com uma sociedade que respeita os seus distintos ambientes, sequer o ser humano.
A carncia de polticas globais mais responsveis vem ampliando as problemticas sobre
o crescimento desenfreado de ambientes e pessoas, especialmente nos grandes centros
urbanos, onde hoje se encontra quase 60% da populao do planeta (a previso da ONU
de que nas prximas duas dcadas esse percentual seja de 70%).
Atualmente, com uma populao global de aproximadamente 7,2 bilhes (previso de 9,6
bilhes em 2050) sinaliza-se, minimamente, um alerta sobre como a natureza ambiente
prover tantos recursos se o consumo se mantiver incontrolvel e insustentvel (ONU, 2014).
Parte-se desse cenrio preocupante para apresentar a poltica e a economia como fatores que mais problematizam o desenvolvimento sustentvel do planeta.
O ambiente vem sendo dominado pelo poder poltico-econmico, o qual somente se
condiciona ao seu autodesenvolvimento, logo desprezando e/ou colocando em um segundo (terceiro, quarto...) plano todas as demais condicionantes sociais to expressivas para
um desenvolvimento capaz de promover uma melhor qualidade de vida populao.
Julga-se necessrio esclarecer que, a partir desse momento, o desenvolvimento deve ser
progressivamente contemplado de forma que o poltico, econmico, social, ambiental e
cultural estejam associados, necessria e interdependentemente, ao global e o local; sendo
considerados, assim como os conhecimentos, a tecnologia e a inovao, como variveis
indispensveis para retroalimentar o processo.
REFLEXO
Os avanos podem ser feitos se a formao se libertar do mercado e no continuar refm dele. No ficar
muito distante do que se pratica no trabalho, mas tambm no ser dependente (MOTTA, 1998, p. 57).
Motta (1998) mostra que o ambiente de mercado , ao mesmo tempo, importante e perigoso, porque a aproximao necessria, embora a dependncia passe a se constituir em
um problema. Esses fatores denotam muito bem o quanto o ambiente cheio de situaes
indesejveis, mas que deve ser vivenciado em sua essncia, porm com maiores distines.
O ambiente nessa dimenso constitui-se em questo emergentssima que, antes de ser um
espao comum a todos, a base indispensvel para o desenvolvimento. Pois, converte-se em
questo potencialmente possvel criao de novos ambientes (organizacionais), em especial
94 captulo 6
Globalizao e competitividade
Um ponto importante da sabedoria de vida consiste na
proporo correta com a qual dedicamos a nossa ateno
em parte ao presente, em parte ao futuro, para que um no
estrague o outro. Muitos vivem em demasia no presente:
so os levianos; outros vivem em demasia no futuro: so
os medrosos e os preocupados. (SCHOPENHAUER).
captulo 6
95
REFLEXO
Em todo o mundo, existe a conscincia de que o ambiente uma questo sistmica, que envolve todas as
naes e o comportamento de cada pessoa. Praticamente, todas as necessidades humanas precisam ser
atendidas por algum tipo de produto ou servio que cobra um preo da natureza. Sem limites, a produo
de bens e servios acabar comprometendo a capacidade de renovao dos recursos naturais e a qualidade da vida. No extremo, a sobrevivncia da espcie humana ficar comprometida pelo atendimento de
suas necessidades (MAXIMIANO, 2007, p. 409).
Inicialmente, faz-se necessrio valorizar o ambiente global onde as fronteiras no representam mais limites e que o desenvolvimento das cincias, as diferenas polticas, sociais,
econmicas, ambientais, culturais e as tecnologias tanto nos proporcionam e nos fazem
cada vez mais entender a importncia do todo e de suas partes como uma unidade: ambiente.
Para Morin (2013), na contemporaneidade, o ambiente deixa de ser uma unidade unicamente territorial para ser entendido como uma realidade organizadora.
So com essas caractersticas e representaes ambientais que devemos comear a
compreender o ambiente mercado e sociedade que tanto se (re)orienta continuamente, assim contribuindo para se redimensionar a sociedade contempornea.
O ambiente organizacional, com base nessa dimenso, deve passar a ser o cenrio dos
fatos reais e tambm imaginrios e, especialmente, das necessidades capazes de promover o desenvolvimento do mercado e, consequentemente, da sociedade para um planeta
melhor para todos.
Evidencia-se que tal condio se relaciona com as proposies orientadoras apresentadas no Captulo 1, no que concerne, na contemporaneidade, se trabalhar em harmonia
com a viso sistmica e complexa , assim, ratificando a sua importncia para entender
melhor a dinmica do mercado e da sociedade.
Nesse aspecto, a cultura organizacional mostra-se como protagonista importante capaz
de promover criativa e criticamente as necessidades orgnicas s organizaes.
Em um profundo mergulho histrico na cultura, embora mostrando total atualidade e
sua conformidade com a nossa viso, para Tylor (1912), Cultura um todo complexo que
inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade
ou hbitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade (p. 46).
Na sociedade atual, a Cultura transfigura-se em um quesito extremamente significativo;
portanto, o que mais afeta os ambientes , justamente, a sua carncia e/ou ausncia. A cultura limitada um dos fatores que mais atrapalham o desenvolvimento das organizaes
e, certamente, dos pases.
A cultura organizacional, com base nos ambientes interno e externo, favorece o entendimento da importncia da transparncia no ambiente organizacional para as necessrias
polticas que precisam ser demandadas para atender um mercado extremamente competitivo e insustentvel.
O ambientalismo outra interessante ramificao que vem instituindo-se por meio de
diferentes movimentos (ambientalistas, estudantis, black blocks, rolezinhos etc.), demonstrando a magnitude da especialidade, inclusive por meio da tecnologia da informao, lanando novas concepes sobre a territorialidade.
96 captulo 6
REFLEXO
O chip de silcio e outros avanos na informtica alteraram permanentemente as economias mundiais e,
como em breve demonstraremos, o modo como as pessoas trabalham. A eletrnica digital, o armazenamento
tico de dados, os computadores mais poderosos e portteis que podem comunicar-se entre si esto mudando a maneira como a informao criada, armazenada, utilizada e distribuda (ROBBINS, 2006, p. 7).
O horizonte de ameaas e oportunidades ambiente global descortina-se nas infinitas influncias das polticas econmicas globais. Vem-se constatando que a sociedade
global com uma populao crescente passa a ser o maior bem da humanidade; todavia,
tambm a maior preocupao para os governantes.
Estrategistas internacionais mostram que o incontrolvel aumento da populao mundial, o qual se alia e igualmente redimensiona o consumo, da mesma forma incontrolvel,
converge-se em um dos maiores problemas ambientais do planeta.
O ambiente organizacional e suas expressivas questes mostram suas necessrias condies que favorecem a interao e, sobretudo, a compreenso dos contextos poltico,
econmico, social, cultural e ambiental que tanto proporcionam o acesso s informaes e suas novidades; contudo, sinalizam tambm a complexidade para lidar com uma
sociedade progressivamente globalizada e competitiva. Logo, considera-se o ambiente organizacional a proposio central comum subjacente Administrao.
O panorama que veremos no decorrer deste captulo oportunizar o entendimento sobre diversos posicionamentos tericos de renomados autores, em nvel nacional e internacional, seus distintos contextos relacionados ao ambiente organizacional e suas inmeras
necessidades intrnsecas ao desenvolvimento das organizaes.
Dessa maneira, teremos a possibilidade de dialogar com teorias e autores que construram suas referncias baseadas na prtica, condio que favorecer a maior compreenso
e, ainda, melhor visualizao e posicionamento mediante o dinamismo caracterstico do
mercado. Quanto mais dinmico o ambiente, maior a incerteza e mais provvel que a administrao desenvolva previses imprecisas (ROBBINS, 2006, p. 97).
REFLEXO
Inovao um tipo especial de mudana. Conquanto mudana se refira a tornar as coisas mais diferentes,
inovao diz respeito a uma ideia nova aplicada criao ou melhoria de um produto, processo ou servio.
Por isso, todas as inovaes envolvem mudana, mas nem todas as mudanas envolvem necessariamente
ideias novas ou conduzem a melhorias significativas (ROBBINS, 2006, p. 474).
Na era da informao, no poderamos deixar de tecer o fechamento trazendo s reflexes sobre o ambiente organizacional duas variveis to expressivas: mudana e inovao.
O pensar global faz com que as mudanas se convertam em reais necessidades para se promover aes norteadas por inovaes mais eficazes, eficientes e efetivas para com as constantes
demandas de um mercado extremamente competitivo. Espera-se que a competitividade se reoriente mais harmonicamente com a essncia da competitividade citada na sequncia.
captulo 6
97
A competitividade a nossa capacidade de produzir bens e servios que passem no teste da competio internacional, enquanto nossos cidados desfrutam um padro de vida que seja ao mesmo
tempo crescente e sustentvel (KRUGMAN, 1999, p. 6).
98 captulo 6
empresa (CCI, 2008). Eles devem estar voltados para o bem comum. Machado Filho (2006)
sugere que esses valores tenham padres mais altos que os estabelecidos por lei.
Dessa forma, o surgimento das chamadas prticas de responsabilidade social um dos
reflexos da compreenso empresarial quanto necessidade de se ter comportamento tico
nas organizaes.
A confiana da sociedade nas organizaes vem caindo. Nas duas ltimas dcadas, pode-se conferir a influncia cada vez maior de grupos na sociedade no combate poluio, na
proteo dos consumidores, no combate discriminao social e racial, dentre tantas outras
reivindicaes levadas adiante pelos chamados novos movimentos sociais. cada vez maior a
presso da sociedade e de seus grupos organizados junto ao poder pblico e aos polticos, direcionando mudanas nas leis e impondo modelos mais ticos de gesto pblica e empresarial.
A sociedade est, portanto, mais atenta ao desempenho das empresas quanto s suas
tarefas sociais, como proteo dos consumidores, sade e segurana, preservao dos recursos naturais, melhoria da qualidade de vida das comunidades onde se situam e onde
fazem negcios, bem como de seus funcionrios.
tica empresarial
Maria do Carmo Whitaker
Os lderes empresariais descobriram que a tica passou a ser um fator que agrega valor imagem da empresa. Eis a razo da crescente preocupao, entre os empresrios, com a adoo de
padres ticos para suas organizaes.
Sem dvida, os integrantes dessas organizaes sero analisados atravs do tica empresarial
pode ser compreendida como um conjunto complexo de princpios, normas, regras, condutas e
atitudes prticas que devem ser seguidos por todos em uma empresa para que se estabelea e
se pratique, no dia a dia da gesto e conduo regular dos negcios, um comportamento moral
exemplar que seja consciente do ponto de vista das decises e das aes no mercado comportamento e das aes por eles praticadas, tendo como base um conjunto de princpios e valores.
Da mesma forma que o indivduo analisado pelos seus atos, as empresas (que so formadas
por indivduos) passaram a ter sua conduta mais controlada e analisada, sobretudo aps a edio de leis que visam a defesa de interesses coletivos.
A credibilidade de uma instituio o reflexo da prtica efetiva de valores como a integridade,
a honestidade, a transparncia, a qualidade do produto, a eficincia do servio, o respeito ao
consumidor, entre outros.
Nessa dimenso tica, distinguem-se dois grandes planos de ao que so propostos como desafio s organizaes: de um lado, em termos de projeo de seus valores para o exterior, fala-se
em empresa cidad, no sentido de respeito ao meio ambiente, incentivo ao trabalho voluntrio,
realizao de algum benefcio para a comunidade, responsabilidade social etc.
De outro lado, sob a perspectiva de seu pblico mais prximo, como executivos, empregados, colaboradores, fornecedores, acionistas, envidam-se esforos para a criao de um sistema que assegure
um modo tico de operar, sempre respeitando a filosofia da organizao e os princpios do direito.
So muito pesados os nus impostos s empresas que, despreocupadas com a tica, enfrentam
situaes que muitas vezes, em apenas um dia, destroem uma imagem que consumiu anos para
ser conquistada. Multas elevadas, quebra da rotina normal, empregados desmotivados, fraude
interna, perda da confiana na reputao da empresa, so exemplos desses nus.
captulo 6
99
Da o motivo de muitas empresas terem adotado elevados padres pessoais de conduta para
seleo de seus empregados, cientes de que, atualmente, a integridade nos negcios exige profissionais altamente capazes de compaginar princpios pessoais e valores empresariais.
perfeitamente plausvel e absolutamente necessrio aliar lucros, resultados, produtividade,
qualidade e eficincia de produtos e servios, alm de outros valores tpicos de empresa, com
valores pessoais, tais como: honestidade, justia, cooperao, tenacidade, compreenso, exigncia, prudncia, entre outros.
Por essa razo, muitas empresas de respeito empreendem um esforo organizado, a fim de encorajar a conduta tica entre seus empregados. Para tanto, elegem princpios e valores que so
erigidos como baluartes da organizao.
Sob a gide desses postulados, implantam cdigos de tica, idealizam programas (hoje em dia
programas virtuais) de treinamento para seus executivos e empregados, criam comits de tica,
capacitam lderes que percorrem os estabelecimentos da organizao incentivando o desenvolvimento de um clima tico, alm de outras aes.
Nessa perspectiva, as empresas que se utilizam de todos estes instrumentos, conquistam um clima muito favorvel assimilao, por parte de todos os seus colaboradores, daqueles princpios
e valores, que pouco a pouco vo se disseminando por toda a organizao. Adquirem a conscincia de que a tica nasce de um imperativo, que emerge de uma convico interior, reclamando
coerncia entre os princpios defendidos e as atitudes tomadas.
Com efeito, a empresa que desenvolve programas de tica, preocupando-se com a criao e
desenvolvimento de clima tico no ambiente de trabalho, ter agregada sua imagem excelente
fator de competitividade.
Disponvel em: <http://www.eticaempresarial.com.br/artigos_eticaempresarial.htm>. Acesso
em: 16/03/2008.
100 captulo 6
captulo 6
101
ATENO
A noo de responsabilidade social empresarial decorre da compreenso de que a ao empresarial deve,
necessariamente, buscar trazer benefcios para a sociedade, propiciar a realizao profissional dos empregados, promover benefcios para os parceiros e para o meio ambiente e trazer retorno para os investidores.
A adoo de uma postura clara e transparente no que diz respeito aos objetivos e compromissos ticos da
empresa fortalece a legitimidade social de suas atividades, refletindo-se positivamente no conjunto de suas
relaes (INSTITUTO ETHOS apud MACHADO FILHO, 2006).
Sustentabilidade do negcio
Em primeiro lugar, preciso no confundir o que algum tempo atrs se chamava de
longevidade do negcio (sobrevivncia, perpetuidade) com o conceito atual de sustentabilidade do negcio.
Para o negcio ser sustentvel, a empresa precisa crescer e fazer com que parte da sociedade com o qual interage e tambm o meio ambiente cresam junto com ela. o que
chamamos de responsabilidade social da empresa.
O desenvolvimento sustentvel hoje um objetivo global. A sustentabilidade apoia-se
sempre em trs pilares, como mostra a figura 5:
Social
A
Econmico
D
B
Ambiental
A
B
C
D
Socioeconmico
Ecoeficincia
Socioambiental
Negcio Sustentvel
Econmico os resultados da empresa devem incluir, alm do lucro, ganhos ambientais e sociais; caso contrrio, sua imagem ficar arranhada;
Social respeito pelos direitos humanos, pela cidadania, pela soberania e pelo desenvolvimento econmico local;
Ambiental produo mais limpa e matrias-primas menos txicas, a fim de reduzir
o impacto ao meio ambiente.
Ao mesmo tempo em que representa um desafio, a busca pela sustentabilidade pode
representar novas oportunidades de negcios. A tendncia de os consumidores preferirem
produtos e servios sustentveis um exemplo disso.
102 captulo 6
Ambientalismo
O ambientalismo um movimento organizado que congrega cidados, empresas e agncias governamentais engajados, com a finalidade de proteger e melhorar o ambiente em que vivemos
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 526).
O ambientalismo e suas tendncias objetivam apresentar um panorama capaz de materializar a expressividade do ambiente organizacional comum da aldeia global (LEVY, 2000).
Ainda, apresentar que essa conjuntura contempornea afeta e interfere tanto nos contextos (formas) quanto nas necessidades humanas (contedos).
Em uma sociedade em que a conexo com o global converte-se em cena real, que a populao est mais esclarecida e conhecedora de seus direitos, empresas mais associadas s
altas tecnologias e governos mais acessveis, sinaliza-se a necessidade de governana em
que atores protagonizariam todas as propostas para o desenvolvimento.
Sob um foco mais abrangente, a geopoltica internacional nos dias atuais ratifica suas relaes diretas e indiretas com a poltica e com a economia nessa mesma perspectiva: mundial.
Apesar disso, precisa-se ancorar nestas variveis poltica e economia para se repensar nossas necessidades formativas, as quais nos propiciaro vivenciar e, por conseguinte, demandar estratgias mais ousadas s organizaes.
A sociedade capitalista vem priorizando tais variveis por serem possveis de promover
o crescimento e o progresso. Mas afinal, qual progresso se deseja alcanar?
Neste momento, considera-se muito pertinente diferenciar crescimento de desenvolvimento, especialmente no que se refere o progresso das diferentes sociedades.
Em geral, sem estabelecer parmetros com variveis especficas, pode-se entender que:
O crescimento visa a um aumento sem precedentes com foco em determinada questo.
J o desenvolvimento busca uma relao com certa(s) situao(es) a fim de favorecem
vrias outras. Para Furtado (1996), o desenvolvimento se relaciona tambm ao grau de satisfao das necessidades humanas.
Podemos resumir a evoluo da ideia de desenvolvimento, no ltimo meio sculo, apontando para
a sua complexificao, representada pela adio de sucessivos adjetivos econmico, social,
poltico, cultural, sustentvel... (SACHS, 2004, p. 37).
De agora em diante, passa-se a entender o ambiente como parte do todo, ambiente global,
que tanto integra e ao mesmo tempo integrado pelos diferenciados ambientes organizacionais.
Outro movimento na contracorrente das polticas atuais que vem ganhando muita fora nas ltimas dcadas, principalmente por aliar o ambiente sustentabilidade e que defende a importncia dos recursos naturais sobrevivncia do planeta, conhecido como
ambientalismo sustentvel.
Um nmero cada vez maior de empresas est adotando polticas de ambientalismo sustentvel
desenvolvimento de estratgias que no somente conservam o ambiente, mas tambm geram lucros
para a empresa. A sustentabilidade crucial, porm difcil (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 526).
captulo 6
103
Assim sendo, no se compreende na atual conjuntura o desenvolvimento de um ambiente organizacional que no esteja fundamentado na perspectiva da sustentabilidade
como condio provedora de responsabilidade socioambiental.
Para tanto, a sustentabilidade dever passar a ser entendida na seguinte dimenso:
A sustentabilidade na sociedade contempornea passa a ser uma incontestvel condio para o desenvolvimento das organizaes, do mercado e, consequentemente, da sociedade. Pois tal condio
precisa ser necessria e simultaneamente empreendida de forma a contemplar as variveis poltica, econmica, social, ambiental e cultural como promotoras de responsabilidade socioambiental
(MARUJO, 2013, p. 12).
certo da maior responsabilidade e comprometimento de todos com o ambiente. Dessa maneira, compreende-se que uma melhor harmonizao dos atores sociais cidados,
empresas, governos e terceiro setor torna-se fundamental para o benefcio das geraes
presente e futuras. Enfim, trata-se de um desafio especial para todos.
104 captulo 6
ATENO
Mais especificamente em 1938, foi criado o Departamento de Administrao Geral, centralizando as funes administrativas de todos os ministrios em um nico rgo. Assim surge a elaborao e verbalizao
do pensamento administrativo brasileiro (Enap, 2007).
captulo 6
105
seus diversos processos de produo, circunstncias que suscitaram o incio da profissionalizao do administrador nas organizaes.
Essa possibilidade provm do mais interessante dos recursos: o humano, que tem
como caracterstica promover, de fato e significativamente, as transformaes em distintos ambientes, dessa forma adequando-os s necessidades da organizao e do mercado
(MORGAN, 1996).
REFLEXO
Tanto o processo de construo de conhecimento quanto o seu produto refletem o desenvolvimento e a
ruptura ocorridos nos diferentes momentos da histria. Em outras palavras, os antagonismos presentes em
cada modo de produo e as transformaes de um modo de produo a outro sero transpostos para as
ideias cientficas elaboradas pelo homem (ANDERY, 2007, p. 13).
No Brasil, em meados do sculo xix, esta interessante e orgnica relao teoria e prtica vem favorecer a Administrao. Surgem as possibilidades das cincias administrativas redesenharem novos processos nas organizaes frente s suas variadas atividades,
pois essa sinergia sempre favorece a construo de novas prticas administrativas.
Na dcada de 1960, a Administrao se manifestou com carter mais cartesiano e burocrtico, de maneira que as questes administrativas se associaram com as questes polticas.
Nos anos 1980, observou-se uma Administrao voltada para o empreendimento, uma
vez que havia forte postura empreendedora no pas.
A cultura um fator bastante influente para condicionar a Administrao. Diante dessa
concepo, somos possuidores de valores expressivos, especialmente a criatividade, que
tanto proporciona redimensionar com mais distino necessidades organizacionais. Possivelmente, trata-se de uma condio diferencial para o desenvolvimento de novas aes.
Para Sobral e Peci (2008, p. 19), mesmo em contextos de adversidade cultural, existem
administradores aptos a guiar suas organizaes com eficcia e eficincia, e os brasileiros
demonstram isso.
ATENO
O ambiente nacional tem particularidades muito especficas que as organizaes tm de passar a conviver
com mais ateno. Essas diferenas se tornam desafios para se conservarem no mercado, porque so
fatores complicadores, como: intensa tributao, pouca possibilidade de financiamentos, burocracia etc.
106 captulo 6
taduais, Distrital e Municipais) mediante o descontentamento com as referidas administraes e suas respectivas atividades e aes profissionais,
ou melhor, em sua maioria pela ausncia e/ou deficincia das mesmas.
Da mesma forma, a Administrao Privada vem encontrando os
mesmos problemas, talvez com menor intensidade. A necessidade de
constante busca por melhoria do desempenho administrativo uma
constante e real necessidade.
Vale ressaltar que tal situao torna-se mais clara quando a iniciativa
privada passa a gerir empresas do governo e a mesma mantm-se inerte
e, muitas das vezes, at com menos eficincia e efetividade.
EXEMPLO
CONCEITO
Laranjas
O termo "laranja" designa, na linguagem popular, a pessoa ou empresa
que intermedeia transaes financeiras fraudulentas, emprestando seu
nome, documentos ou conta bancria
para ocultar a identidade de quem a
contrata. A criao de laranjas tem,
entre outras motivaes, o intuito de
escapar do pagamento de taxas, impostos e outros tributos oficiais.
Como exemplo pode-se citar as empresas das reas de transportes: rodovirio, fer-
CONCEITO
REFLEXO
Caixa dois
O termo caixa dois refere-se a recursos financeiros no contabilizados e no
Tal conjuntura intrnseca Administrao serve para mostrar que nem tudo que
e satisfatrio; mas, sim, que Administrao uma rea que deve ser objeto de
constante desenvoltura.
Infelizmente, algumas empresas privadas optam por caminhos escusos, muitas vezes bancando campanhas polticas a fim de se beneficiarem das administraes pblicas. Logo, visando ascenso, mas contrariando o senso tico-profissional que deve predominar nas polticas
organizacionais e, principalmente, nas Administraes Pblicas.
Nesse mesmo objetivo, algumas organizaes do Terceiro Setor, no
muito distantes das mencionadas situaes que ocorrem com as empresas privadas, tambm servem de laranjas para fazer o caixa dois para
campanhas e/ou investimentos estanques para fins eleitoreiros.
Essas so as administraes exemplos, mas que no devem ser em
hiptese alguma seguidas. Tais situaes vo de encontro aos princpios da Administrao e do seu Cdigo de tica, em conformidade com
o Conselho Federal de Administrao (cfa, 2014):
Art. 1 So deveres do Profissional de Administrao: I exercer a profisso com zelo, diligncia e honestidade, defendendo os direitos, bens e
interesse de clientes, instituies e sociedades sem abdicar de sua dignidade, prerrogativas e independncia profissional, atuando como empregado,
funcionrio pblico ou profissional liberal. (p. 10)
captulo 6
107
O momento torna-se propcio para confirmar que aes dessa natureza, antes de qualquer premissa, convertem-se em uma total falta de tica e responsabilidade profissional, a
qual afeta direta e indiretamente a todos.
Para Drucker (2001), a Administrao como um rgo da sociedade que deve ser capaz
de transformar os recursos disponveis, promovendo o progresso organizacional.
RESUMO
Observa-se que o panorama da Administrao no Brasil no muito diferente do restante do mundo. Diante da
atual conjuntura nacional pode-se perceber que as problemticas nos setores supracitados mostram semelhanas com as administraes globais.
108 captulo 6
17
Ambiente Interno
Ambiente interno
Liderana, poder e autoridade
Liderana
A liderana pode ser entendida como o processo de influenciar pessoas e equipes de forma
a direcion-las para o desenvolvimento de atividades. De acordo com Chiavenato (2000, p.
314), a liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio
do processo de comunicao humana consecuo de um ou mais objetivos especficos.
O lder, portanto, a pessoa que exerce tal influncia, a qual pode ter carter mais ou
menos centralizador (autocrtico). De acordo com Megginson,Mosley e Pietri Jr (1998, p.
377), os lderes podem ser classificados quando abordagem de sua atuao como:
Lderes autocrticos: chamados de autoritrios, tomam todas as decises, em vez de permitir a
seus seguidores que participem delas;
Lderes democrticos ou participativos: envolvem bastante os seguidores no processo de deciso. Usam o envolvimento grupal para estabelecer objetivos e para determinar objetivos e
estratgias bsicas e para determinar as funes dos cargos;
Outra forma de abordar a questo da liderana analisar o direcionamento do comportamento do lder, o qual pode ter dois tipos de orientao:
ORIENTAO
PARA A TAREFA
ORIENTAO
PARA PESSOAS
ser desenvolvido;
110 captulo 7
AUTORIDADE FORMAL
LIDERANA
Fundamenta-se em leis
Obedincia ao lder
Obedincia s regras
Atributo singular
Comparao das caractersticas da autoridade formal e da liderana. Adaptado de Maximiano (2004).
ATENO
Liderana diferente de AdministraoMuitas vezes, quando nos remetemos a um lder, estamos
falando de um administrador. Tal fato faz surgir um mal entendido quando se fala que liderar o mesmo que administrar. A liderana elemento componente da funo direo da Administrao, a qual
abrange muitas outras funes, tais como planejamento, organizao e controle. (Megginson, Mosley
e Pietri jr, 1998)
Poder
As pessoas tm certa averso natural ao poder (MARTINELLI, ALMEIDA,1997). Algumas
pessoas acreditam que o poder corrompe as pessoas. Outras, que as pessoas mudam quando detm algum tipo de poder.
Independente das opinies correntes: o fato que o poder um componente presente
em toda e qualquer negociao. O caso que sem poder, um grupo no consegue realizar
seus objetivos.
O poder um forte componente que explica uma srie de comportamentos dentro das
organizaes. Explica, tambm, de que maneira as partes se comportaro em uma negociao. Veremos nos prximos tpicos algumas abordagens sobre o poder nas organizaes,
entender como este poder constitudo. A compreenso das fontes do poder gera conhecimento e a descoberta de novos meios de se gerenciar este poder.
O poder pode ser definido como a capacidade de influenciar o comportamento de outro
indivduo no sentido de que faam algo que normalmente no fariam (ROBBINS, 2000 p. 404).
Dizemos que algum detm poder sobre outra quando esta pessoa possui algo que a outra
parte necessita. Quanto maior for esta necessidade,maior ser o poder de uma parte sobre a
outra. Ou seja: o poder basicamente uma relao de dependncia de uma pessoa sobre outra.
Alguns autores (ROBBINS, 2000; ROBBINS, 2005; WAGNER III; HOLLENBACK, 2003;
BLOCK, 2004; MATINELLI; ALMEIDA, 1998) apontam algumas categorias de fontes de poder. So essas fontes que determinam, afinal, como o poder constitudo:
captulo 7
111
PODER FORMAL
PODER COERCITIVO
Poder coercitivo
Poder de talento
Poder de recompensa
Poder de referncia
Poder Legtimo
Poder carismtico
Fontes de poder. Martinelli, Almeida (1997), Robbins (2000), ROBBINS (2005), WAGNER III; HOLLENBACK, 2003; Block, 2004
Poder formal
O poder formal constitudo, basicamente, pela posio que a pessoa ocupa dentro da
organizao.
Neste sentido, o cargo da pessoa pode conferir-lhe poder devido pessoa ter meios de
enquadrar outras dentro de um comportamento esperado por meio do uso do poder coercitivo (uso de ameaas para obteno de resultados), do poder de recompensa (quando a
pessoa tem o poder de recompensar comportamentos oferecendo, por exemplo, promoes) e o poder legtimo (o poder que a pessoa tem de usar e controlar todos os recursos da
organizao).
Um quarto tipo de poder formal o poder de informao. Fazendo uso desse tipo de
poder, o indivduo tem o controle das informaes da organizao.
Um exemplo de como o poder de informao utilizado pode ser visto no quadro a seguir:
O poder dos manuais de Lamborghini
A informao correta em mos habilidosas realmente geram uma importante fonte de poder.
Que o diga Ferruccio Lamborghini, o criador dos exticos (e carssimos) carros esportivos que
levam seu nome.
Lamborghini, durante a Segunda Guerra Mundial, estava em Rhodes com o exrcito italiano.
Seus superiores estavam impressionados com suas habilidades mecnicas, com seu talento
inacreditvel para consertar tanques e outros veculos que ningum mais conseguia consertar.
Depois de terminada a guerra, ele admitiu que seu talento devia-se, em boa parte, ao fato de
ter sido o primeiro da ilha a receber os manuais dos veculos, que decorou e depois os destruiu.
Tornou-se, assim, indispensvel a todos na ilha.
Poder pessoal
O poder formal reside nas caractersticas pessoais de cada pessoa. Assim, no necessariamente quem tem o poder formal (conferido pela organizao) tem o poder pessoal (caractersticas pessoais que geram poder sobre outras pessoas).
Em muitas situaes, um lder informal tem maior influncia sobre as pessoas do que
um lder formal. A histria do sindicalismo nos mostra claramente essa relao.
As fontes de poder pessoal so trs: o poder de talento (a influncia que a pessoa exerce
como resultado de uma especialidade), o poder de referncia (a admirao que outras pessoas tm sobre a pessoa).
112 captulo 7
Um tipo de poder muito especfico e atualmente em voga o denominado poder carismtico. O poder carismtico uma extenso do poder de referncia. caracterizado pela
conquista de pessoas por meio de caractersticas pessoais, assuno de riscos e capacidade
de ter comportamentos no convencionais motivadores.
Comunicao
A comunicao fundamental em qualquer atividade coletiva. Sem troca de informaes,
no h deciso nem organizao no grupo (MAXIMIANO, 2008). O quadro a seguir apresenta definies na opinio de diferentes autores.
Para Bateman e Snell (1998, p. 402), a comunicao a transmisso de informao e significado de uma parte para outra atravs da utilizao de smbolos partilhados.
Definies de comunicao
Oliveira (2009) afirma que devem ser consideradas algumas questes no sistema de comunicao das empresas:
O que, Como, Quando, Por que, Quanto deve ser comunicado?
O processo de comunicao compreende a transmisso de informao e de significados. Se no h transmisso de um, de outro no h comunicao.
Em qualquer processo de comunicao, existem os seguintes elementos: emissor, receptor, mensagem, canal de comunicao, rudos e feedback. A figura abaixo apresenta um
modelo geral do processo de comunicao.
MENSAGEM
TRANSMISSOR
CANAL DE COMUNICAO
RECEPTOR
RUDO
Um modelo do processo de comunicao. Adaptado de Maximiano (2008).
Existem alguns tipos de comunicao nas empresas: formal, informal, de cima para
baixo, de baixo para cima e horizontal.
captulo 7
113
Formal
A comunicao formal, segundo Oliveira (2009), planejada, facilitada e controlada. Ela
segue a corrente de comando na estrutura hierrquica da empresa. Ns estudamos as estruturas organizacionais no captulo anterior!
Informal
Este tipo de comunicao surge espontaneamente nas empresas, em reao necessidade de seus funcionrios, executivos e prestadores de servios. Ela poder ser ruim para a
empresa, quando permitir a propagao de muitos boatos, ou ser boa, quando facilitar a
ajuda entre seus membros (OLIVEIRA, 2009).
A comunicao informal pode ser administrada por meio de alguns cuidados. Primeiro,
se o gestor ouve uma histria que pode vir a gerar situaes desagradveis para a empresa,
ele dever conversar com as pessoas-chave envolvidas para obter os fatos. Em segundo lugar, sugestes para impedir esse tipo de situao (boatos) incluem: explicar coisas que so
importantes, mas no foram explicadas; dispersar a incerteza fornecendo fatos e trabalhar
para estabelecer comunicaes abertas e confiana ao longo do tempo. Em terceiro lugar,
neutralizar os rumores que j surgiram: desconsiderar os rumores caso sejam sem sentido;
confirmar abertamente quaisquer partes que sejam verdadeiras; fazer comentrios pblicos;
negar o rumor se a negao for baseada na verdade; garantir que as comunicaes sejam consistentes; selecionar um porta-voz com conhecimento adequado (BATEMAN; SNELL, 1998).
De cima para baixo
A comunicao de cima para baixo refere-se ao fluxo de informaes que parte dos nveis
mais altos da hierarquia da organizao, chegando aos mais baixos. Nesse caso, os funcionrios devem receber a informao que precisam para desempenhar suas funes. Um problema desse tipo de comunicao o fato de que, medida que as informaes vo passando de
cima para baixo atravs de vrios nveis organizacionais, muita informao se perde. A figura
a seguir mostra o percentual de perda de informao na comunicao de cima para baixo.
100% CONSELHO
63% VICE PRESIDENTES
56% SUPERVISORES GERAIS
40% ADMINISTRADORES DE FBRICA
30% SUPERVISORES
20% TRABALHADORES
Percentual de perda de informao. Adaptado de Bateman e Snell (1998).
114 captulo 7
Facilita a comunicao de cima para baixo medida que se torna uma via de mo dupla. Aqui, h um problema: como a comunicao de cima para baixo, medida que
as informaes vo passando atravs de vrios nveis organizacionais,muita informao
tambm se perde.
Horizontal
A comunicao horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho, porque muita informao precisa ser partilhada por pessoas da mesma hierarquia, ou entre
pessoas de diferentes departamentos. Esse tipo de comunicao tem vrias funes importantes (BATEMAN; SNELL, 1998):
Permite a partilha de informaes, a coordenao e a soluo de problemas entre as unidades.
LEITURA
A Associao Brasileira de Comunicao Empresarial ABERJE uma organizao que visa difundir o
conhecimento e as experincias profissionais relacionadas comunicao empresarial. No site da AERJE,
podem ser encontrados vrios artigos sobre como desenvolver adequadamente a comunicao empresarial. Acesse: <http://www.aberje.com.br/>.
captulo 7
115
ENTE ORGANIZACIONAL
AMBI
116 captulo 7
Nos dias atuais, para se construir uma cultura organizacional, precisa-se de um consistente processo de aprendizagem com base na teoria e na prtica, uma vez que envolve
a promoo, tanto de alterao quanto de incorporao, de conceitos e princpios. Logo,
deve-se primar pela cognio como fator delineador de todo processo formativo organizacional com o intuito de tornar a aprendizagem mais significativa e representativa mediante
a liberdade de se criar e inventar mais.
A organizao se recria destruindo o sistema de conhecimento existente e encontrando
novas formas de pensar e fazer (redesenhando) as coisas, de forma que se desenvolvam
mais consonantes para com suas necessidades diante da instabilidade comum do mercado
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A criao da cultura e a sua constante recriao passam a ser condies norteadoras para o
processo de aprendizagem organizacional. Para tanto, incorporando teoria, conceitos e princpios de maneira que essa circunstncia passe tambm a ser comum aos seus membros, impulsionando aprendizagem de nvel criativo, inovativo e reflexivo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A cultura organizacional fator preponderante na formao de seus componentes e da prpria organizao. a sua marca, a sua base para construo de um processo constitutivo capaz
de promover uma personalidade singular moldada com base em valores intangveis, como a
tica, a moral e o profissionalismo, atualmente to esquecidos na sociedade contempornea.
Igualmente, a cultura um interessante balizador capaz de proporcionar o alinhamento entre os ambientes, embora se compreendam Inter dependentemente, ainda que se converta em um fator que contribua para uma melhor aproximao dos variados ambientes
das organizaes.
REFLEXO
Hoje, espera-se que as empresas ajam como cidados responsveis. A sociedade espera que as corporaes, por exemplo, contribuam com as instituies beneficentes, apoiem programas comunitrios e adotem
polticas benficas ao ambiente. A responsabilidade social um bom negcio (ROBBINS, 2006, p. 9).
A organizao constitui a sua identidade por meio de suas atividades cotidianas profissionais, sociais e culturais tornando-se elementos fundamentais para nortear e manter-se propensa s mudanas.
Todo sistema social constitutivamente conservador, este se encontra em contnua mudana
estrutural devido perda de seus membros; incorporao de novos membros (com propriedades
diferentes); e mudana das propriedades de seus membros, que surgem de mudanas estruturais (MATURANA, 1998, p. 71).
captulo 7
117
CONCEITO
Modus operandi
Condies que, nas organizaes, designam a maneira de realizar variadas
atividades mediante certa padronizao
para o seu adequado funcionamento.
Administrar manter renovada a cultura organizacional. Em uma poca
de grandes transformaes, administrar a instabilidade demanda estratgia da empresa que corresponda a valores (cultura e filosofia empresarial), orientaes (polticas) e planejamento da ao (estratgias) (MATOS, 2008, p. 42).
Ainda para Maximiano (2007, p. 420), cultura organizacional compreende normas de conduta, valores, rituais e hbitos das pessoas de
uma organizao.
Em relao cultura organizacional, pode-se perceber diante de todas as exposies que so traos representativos que materializam os
conhecimentos e saberes das organizaes mediante seus ambientes;
por conseguinte, proporcionando personalizao de todas as suas atividades a partir de suas particularidades.
Clima organizacional
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que
ORGANIZACION
A
R
U
T
AL
existe entre os participantes de
CUL
uma empresa e est relacionaCLIMA
do com o grau de motivao de
seus participantes. Ele a qualidade do ambiente organizacional, que percebida ou expeO clima organizacional integrado Cultura
rimentada pelos participantes
e Ambiente organizacional.
da empresa e influencia o seu
comportamento. O clima trata
especificamente das propriedades motivacionais da organizao, ou seja,
daqueles aspectos internos da empresa que levam ao surgimento de diferentes espcies de motivao nos seus participantes (SAUAIA, 2008, p. 33).
O clima organizacional a materializao das infl uncias organizacionais. Caracteriza-se pela condio de ser, estar e vivenciar a cultura da
organizao; logo, (re)signifi cando-se por meio de seu modus operandi.
Sob um ngulo semelhante, o clima nas organizaes est fundamentado no ambiente vivenciado onde as diferenas peculiares do conENTE ORGANIZACIONAL
AMBI
118 captulo 7
Comportamento organizacional
De acordo com Lacombe (2005, p. 8), organizao um grupo de pessoas que se constitui de
forma organizada para atingir objetivos comuns. Dessa forma, a razo de existir de uma organizao servir a esses objetivos, que podem ser definidos como uma situao desejada,
que a organizao almeja alcanar.
Quando uma organizao atinge estes objetivos, dizemos que essa organizao eficaz.
Quando uma organizao utiliza seus recursos de maneira econmica, dizemos que essa
organizao eficiente.
Uma das vrias abordagens que contribuem para a melhoria da eficcia organizacional
o estudo do comportamento organizacional.
Robbins (2002, p. 6) define comportamento organizacional como um campo de estudos que
investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro
das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da
eficcia organizacional.
O comportamento tem certas causas, as quais esto relacionadas s necessidades das pessoas;
Todo trabalho d direito pessoa que o realiza de ser tratada com respeito e reconhecimento; e
captulo 7
119
EXEMPLO
Veja o caso do sentimento das pessoas. Muitas vezes, encontramos um colaborador mal-humorado, que
parece estar sempre brigado com o mundo. primeira vista, podemos concluir que este colaborador odeia
o trabalho que faz. Mas, aps uma conversa mais profunda com ele sobre sua vida particular e sobre as
suas expectativas em relao ao trabalho na empresa, podemos identificar que a causa do mal humor do
colaborador est relacionada com a sua vida particular, e no com o trabalho que realiza na empresa.
Assim, deve-se tomar cuidado para no generalizar concluses obtidas para determinado aspecto do comportamento humano e organizacional (ROBBINS, 2002).
Tomada de deciso
O processo decisrio
Tomamos vrias decises no nosso dia a dia: Qual restaurante ir noite? Para onde iremos
nas frias? Qual carro comprar? Onde estudar? Uma organizao pode ser compreendida
como um complexo sistema de decises em que alternativas so apresentadas para o melhor alcance dos objetivos definidos no seu planejamento. Todos os nveis da organizao
tomam decises diariamente. Os tomadores de deciso seguem preferncias e estudam a
melhor estratgia (melhor caminho) para pr em prtica sua deciso.
REFLEXO
Se existem alternativas, h uma deciso a ser tomada e mesmo quando existe apenas uma opo para a
resoluo de um problema, tambm uma deciso deve ser tomada: de seguir ou no adiante com a nica
120 captulo 7
AUTOR
Chester Barnard
O conceito de tomada de deciso foi introduzido no mundo da Administrao por Chester Barnard por volta de 1938, onde foi feita a distino entre decises pessoais e decises organizacionais. Mas creditada
a Herbert Simon, economista e psiclogo norte-americano, a origem da
Teoria das Decises, que ele concebeu para explicar o comportamento
humano nas organizaes.
Segundo Simon, a organizao um sistema de decises no qual cada
indivduo participa de forma consciente (racional) ou inconsciente por
meio de decises pessoais a respeito de alternativas racionais de comportamento e limitadas pela dificuldade de se obter informaes completas, elaborando, ento, estratgias reducionistas para a resoluo de problemas.
Henry Mintzberg, posteriormente, e contrapondo a abordagem do
processo administrativo de Henry Fayol, descreve os diferentes tipos de
tomadores de deciso com foco na rea gerencial, em que os gerentes
respondem com velocidade s variaes e mudanas no ambiente organizacional, ao invs de obedecerem a um processo sistemtico de execuo (CHIAVENATO, 2006; PECI e SOBRAL, 2008; MINTZBERG, 2010).
As decises podem ser conceitualmente definidas como uma escolha entre diversas alternativas possveis para que o administrador possa
alcanar uma nova situao desejada e, assim, resolver um problema ou
aproveitar uma oportunidade. Ao final da execuo, ou mesmo no seu
andamento, novos problemas ou oportunidades podem surgir e, assim,
realimentar (feedback) o processo para novas decises. Essas etapas esto visualizadas na figura a seguir.
AUTOR
Herbert Simon
Herbert Alexander Simon (19162001)
foi um economista estadunidense e pesquisador nos campos de psicologia cognitiva, informtica, administrao pblica,
sociologia econmica e filosofia. Recebeu o Prmio Nobel de Economia em
1978, pela sua "pesquisa precursora no
processo de tomada de decises dentro
IDENTIFICAO DO
PROBLEMA OU
OPORTUNIDADE
TOMADA DE
DECISO
EXECUO
ANLISE DO
RESULTADO
de organizaes econmicas".
CURIOSIDADE
FEEDBACK
Etapas do processo de deciso Adaptado de Maximiano (2004)
Deciso
A palavra deciso originada do latim
captulo 7
121
quando usamos a informao para aprofundamento e estudo de novos conceitos, comportamentos e/ou gerarmos hipteses para serem testadas e avaliadas.
A qualidade da informao e como ela circula na organizao podem trazer impactos
no desempenho, tanto positivos quanto negativos. Em uma poca de grandes incertezas,
a qualidade da informao, a velocidade com que circula entre os nveis organizacionais e
sua disponibilizao podem ser fundamentais para criar e manter uma vantagem competitiva perante concorrentes.
Para que os nveis executivo, gerencial e operacional tomem decises apropriadas e alinhadas com os objetivos definidos no planejamento organizacional, a implantao de ferramentas tecnolgicas de grande relevncia para o desempenho da organizao como um todo.
O sig (Sistema de Informao Gerencial) pode ser um grande aliado dos tomadores de
deciso se as informaes forem inseridas com qualidade e no tempo apropriado. Para
apoio na tomada de deciso dos atuais gestores, ferramentas como softwares de BI (Business Intelligence) esto cada vez mais presentes nas grandes e mdias corporaes. O grande desafio dos gestores transformar a informao em conhecimento (RODRIGUEZ, 2002).
MODELO CLSSICO
OU BUROCRTICO
MODELO
COMPORTAMENTAL
MODELO
NORMATIVO
O foco est no que deve ser feito. Utilizado para problemas re-
MODELO
RACIONAL
122 captulo 7
MARKETING
PRODUO
RECURSOS
HUMANOS
o de talentos?
Qual programa de treinamento de novas competncias pode ser desenvolvido para o prximo ano?
Qual estratgia seguir para a captao de talentos no mercado?
FINANAS
Riscos e incertezas
Risco pode ser definido como um acontecimento possvel, mas de difcil previso. A informao disponvel suficiente para que o administrador, por meio de tcnicas estatsticas,
modelos matemticos e at a sua prpria experincia, seja capaz de encontrar uma chance
probabilstica para que o evento acontea e, assim, elaborar planos de contingncia, tambm conhecidos como planos de continuidade de negcios, para situaes no desejadas.
Devido impossibilidade de se ter um conjunto de informaes completas sobre determinada situao, as empresas vivem constantemente sob o domnio das probabilidades,
que so resultados dos impactos das diferentes variveis que compem o ambiente competitivo de uma organizao.
Tipos de deciso
Como vimos antes, de acordo com as variveis dos ambientes externo e interno, do grau de
qualidade da informao disponvel, alm do nvel organizacional em que a deciso ser
captulo 7
123
tomada, podemos categorizar as decises em programadas e no programadas. Vamos definir melhor cada uma das duas.
Decises programadas
So aquelas em que se conhece muito bem o resultado esperado. Problemas enfrentados
anteriormente, cujas variveis so plenamente conhecidas no seu comportamento estatstico devido a sua recorrncia e os mecanismos de monitoramento e controle, so tambm
bem desenvolvidos. As aes de correo j esto predeterminadas e fica mais simples para
o administrador agir.
Quando determinado lote apresenta os seus produtos fora da conformidade esperada,
mecanismos de correo so acionados para eliminar o problema. No h gasto excessivo
de tempo, pois as definies de aes de correo j foram elaboradas. Quanto mais operacional for o nvel da deciso, mais a soluo ser padronizada em virtude do grande volume
de informao j armazenada e til para resolver a situao no desejada.
Um problema maior ocorre quando no h a descoberta da falha na produo, por
exemplo, e o produto vai para o mercado, conforme veremos a seguir.
EXEMPLO
Em 2013, um determinado produto da marca Ades, pertencente empresa Unilever, foi disponibilizado
para o mercado e, posteriormente, identificada a sua no conformidade com a legislao de sade pblica
brasileira, o que foi amplamente divulgado nas principais mdias do pas.
O problema rapidamente foi corrigido na linha de produo (nvel operacional), mas o arranho na imagem da
marca foi profundo. Nesse caso, decises no programadas tiveram de ser tomadas, para corrigir a mancha
na imagem e convencer o pblico consumidor de que h responsabilidade e segurana na fabricao de seus
produtos, mesmo com as indefinies sobre as reaes da imprensa em geral e dos habituais consumidores.
Decises no programadas
So tomadas para resolver situaes no padronizadas e, portanto, pouco frequentes e
que afetam de forma significativa a imagem e o futuro da organizao. Levam mais tempo
para serem tomadas, pois o melhor entendimento e anlise do problema ou oportunidade
podem demandar esforos no definidos e obteno de informao ainda no disponvel
dentro da organizao.
A maioria dessas decises acontece no nvel estratgico da organizao o e seu resultado afeta toda a estrutura da empresa. A partir do momento que o administrador alcana
responsabilidades mais elevadas e sobe no nvel hierrquico, mais decises no programadas so tomadas por ele.
Nas decises no programadas, o julgamento pessoal do administrador essencial para a
melhor escolha entre as alternativas, uma vez que nem todas as informaes esto disponveis.
ATENO
Faz-se importante ressaltar que so poucas as situaes em que existem certezas absolutas, assim como
total incerteza. Dessa forma, as decises programadas no eliminam completamente o julgamento do
124 captulo 7
gestor, assim como as decises no programadas tambm podem seguir alguns procedimentos e polticas
j estabelecidos na organizao.
CERTEZA
RISCO
NVEL
OPERACIONAL
NVEL
GERENCIAL / TTICO
PROGRAMADA
TIPO DE DECISO
INCERTEZA
NVEL
ESTRATGICO
NO PROGRAMADA
TOMADOR
DE DECISO
O foco est no que deve ser feito. Utilizado para problemas recorrentes
OBJETIVOS
CRITRIOS
ESTRATGIA
Qual caminho seguir para que os objetivos possam ser alcanados levan-
AMBIENTE
SITUACIONAL
RESULTADO
A resposta das aes que foram executadas levando-se em conta a estratgia elaborada.
O processo decisrio pode ser dividido em etapas, sendo que o desempenho de cada
uma delas vital para o sucesso dos resultados alcanados pela administrao. Deve ficar
claro que o final do processo decisrio pode desencadear novas oportunidades ou problemas que sero tratados em um novo ciclo de etapas.
captulo 7
125
IDENTIFICAO DO
PROBLEMA OU
OPORTUNIDADE
TOMADA DE
DECISO
EXECUO
ANLISE DO
RESULTADO
FEEDBACK
Etapas do processo de deciso. Adaptado de Maximiano (2004)
Negociao e conflitos
De acordo com Matos (2003), a negociao uma constante dentro da atividade gerencial.
Desde a estratgia s prticas operacionais, a negociao deve estar presente para que a
participao, a cooperao, a iniciativa e a criatividade surjam (MARTINELLI, 2002).
126 captulo 7
Fisher E Ury (1985): enxergam a negociao como um processo de comunicao bilateral com
o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta;
Steele, Murphy e Russill (1995): definem a negociao como o processo onde as partes se
movem de suas posies iniciais divergentes at um ponto no qual o acordo pode ser obtido; e
Barzeman e Neale (1998): negociao tomar as melhores decises de forma racional com a
finalidade de maximizar os interesses de ambas as partes.
No incio da dcada de 1980, a negociao tinha uma conotao ganha-perde (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997), na medida em que era vista como um processo de influncia
em relao ao comportamento da outra parte, atravs do uso do poder e da informao
(COHEN, 1980).
A ideia de negociao estava vinculada capacidade do negociador conseguir tirar vantagem e maximizar os interesses individuais.
De certa forma, existia uma postura competitiva entre os negociadores, fundamentada
pelo objetivo de vencer a negociao (MARTINELLI;ALMEIDA, 1997).
Consequentemente, as relaes negociais tinham como foco o curto prazo e resultados
imediatos, j que a parte que perdeu a negociao dificilmente estaria disposta a manter
contato e realizar novas negociaes, j que foi prejudicada uma vez e no gostaria de ser
lesada novamente (MARTINELLI, 2002).
No Brasil, essa viso ganha-perde de negociao pode ser expressa pelo jeitinho brasileiro, que uma caracterstica cultural formadora da capacidade de flexibilidade e adaptao do povo brasileiro, sendo muito positiva a princpio; no entanto, h um revs: o uso
recorrente do jeitinho acaba por causar uma certa averso a regras e a mincias, gerando
indisciplina mental e um comportamento excessivamente persuasivo para alcanar os interesses pessoais (COHEN, 2000).
captulo 7
127
Em um segundo momento, a negociao reconhecida como um processo de comunicao bilateral (FISCHER; URY, 1985) e satisfatrio para ambas as partes (ACUFF,1993;
BAZERMAN; NEALE; 1998).
Isso significa que a negociao passa a ser vista como um processo ganha-ganha, pautado pelo entendimento recproco das necessidades de cada uma das partes e por um esforo
conjunto para o fechamento de um acordo satisfatrio (STEELE; MURPHY; RUSSILL, 1995).
Observa-se uma mudana de foco na negociao, enfatizando o longo prazo, a obteno
de resultados compartilhados e a manuteno do relacionamento duradouro entre as partes (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Mitos da negociao
Por ser um conceito em formao e estar amplamente relacionado com a forma como as
pessoas se relacionam e como as empresas estabelecem seus acordos, verifica-se a existncia de vrios mitos em torno do tema negociao (MARTINELLI, 2002).
Este item tem como objetivo discutir e esclarecer os mitos mais conhecidos (SHELL, 2001):
Bons negociadores nascem bons negociadores: isto inexato; existem muito pou-
bons negociadores contam com a organizao no s para ajud-los a levantar as informaes necessrias para tecer um acordo otimizado, como tambm para dar suporte a
cada uma das etapas do processo de negociao.
Falamos de mitos sobre negociao. Mas quais so as condies essenciais para se negociar com xito? Eles esto sintetizados a seguir (MATOS, 2003):
128 captulo 7
PRECISAR NEGOCIAR
QUERER NEGOCIAR
SABER NEGOCIAR
De acordo com o autor, a motivao e o conhecimento so fundamentais para o processo de negociao. Saber decodific-los em linguagem inteligvel, em atitudes e comportamentos integrativos, condiciona o xito do processo. A vontade, o conhecimento situacional, a inteligncia, a atitude afetiva e a tecnologia de conversao criam o cenrio, o clima e
a ao para bons desempenhos e resultados. Assim, alm da conscincia das necessidades
e da vontade sincera de encontrar solues mutuamente satisfatrias, preciso o conhecimento especfico, uma metodologia para negociar.
Conflito
A palavra conflito vem do latim conflitu, que significa choque, embate, peleja ou, ainda, do
verbo confligere, que significa lutar (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). De acordo com Ferreira (2000) a palavra conflito, substantivo masculino significa: (1) Embate dos que lutam;
(2) Discusso acompanhada de injrias e ameaas desavena; (3) Guerra; (4) Luta, combate; (5) Coliso, choque: as opinies dos dois entram sempre em conflito; (6) Psiq. Penoso
estado de conscincia devido a choque entre tendncias opostas e encontrado, em grau
varivel, em qualquer indivduo.
O conflito, conforme citado por Thomas1 (1976 apud BATAGLIA, 2006), pode ser entendido como a percepo da existncia de incompatibilidades ou pontos de oposio entre as
partes envolvidas em um processo de deciso.
Ainda segundo Rubin, Pruitt e Kim (1994, p. 5), Conflito significa divergncia percebida entre as partes, ou crena de que as aspiraes correntes no podem ser atingidas
simultaneamente. Como interesses, entendem-se os sentimentos das pessoas sobre aquilo que desejvel. importante observar que nos processos de conflito os interesses so
expressos por aspiraes, ou seja, representaes comportamentais de coisas que as partes
envolvidas lutam por conseguir ou devem superar.
O conflito existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar seus
prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. O nascedouro do conflito se manifesta a partir das diferenas de
valores entre indivduos e seus pares, equipes de trabalho, dirigentes, sociedade, organizao e seus colaboradores.
Weeks (1992) prope que conflitos podem ter vis positivo ou negativo dependendo da
maneira com que se encara e lida com as caractersticas dos conflitos. Mais especificamente:
Como nossa diversidade humana, existem diferenas entre percepes, necessidades, valores,
poder, desejos, objetivos, opinies, e muitos outros componentes de interaes humanas. Dependendo da maneira com que lidamos com tais diferenas e desacordos, o conflito pode ser
positivo ou negativo (WEEKS,1992, p. 33-34).
captulo 7
129
Quando alternativas disponveis so compatveis com essas aspiraes, nenhum conflito experimentado. Quanto mais pobre o alinhamento percebido entre as alternativas
disponveis, mais severo o conflito (RUBIN; PRUITT; KIM, 1994).
Quanto maior a rigidez das partes em relao s suas aspiraes, mais o conflito difcil
de ser resolvido, e, portanto, considerado mais profundo (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Alternativas de soluo que atendam s aspiraes de todas as partes envolvidas no conflito
so chamadas de integrativas.
Dessa maneira, ao lidar com conflitos, para Weeks (1992, p.136-137) a preocupao
principal no excluir as diferenas entre as partes, mas sim:
O objetivo principal desses trs focos de reflexo , basicamente, no deixar que a mera existncia de pontos de vista diferentes entre as pessoas defina todo o relacionamento entre elas.
Na busca de melhorias na soluo de conflitos enfrentados, surgem diferentes abordagens: desde abordagens mais indiretas, como a manuteno de conflitos em nvel baixo
(ROBBINS, 2006) a abordagens mais diretas, como o uso da negociao na soluo de conflitos. E, em casos de evoluo e intensificao do conflito, o uso de terceiros na negociao,
por meio do sistema judicial vigente ou mtodos alternativos de soluo de conflitos, como
a arbitragem e a mediao.
A forma de enxergar um conflito est muito relacionada ao perfil psicolgico do lder
(ALBRECHT; ALBRECHT, 1995) e ao estilo de negociao utilizado por ele para solucion-lo
(MARTINELLI, 2002).
Como negociador eficaz, o lder precisa concentrar-se nas razes do conflito, ter objetividade no equacionamento dos problemas e saber interpretar o comportamento das pessoas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
Outro ponto importante que exercendo o papel de negociador, o lder deve facilitar as
relaes e o dilogo entre as partes envolvidas no conflito, incentivando a reflexo e mostrando que muitas vezes as posies assumidas entre as partes no so opostas, e sim, complementares (MELLO, 2003).
ATENO
Voc sabia que o gestor tem papel fundamental na gesto do conflito?
Se o gestor tem a postura de ignorar o problema ou supervaloriz-lo, a tendncia os funcionrios seguirem esse padro. Por isso, fundamental que o lder esteja preparado para lidar com situaes de conflito,
sem mascar-los.
130 captulo 7
18
O administrador
profissional
O administrador profissional
O campo privativo de atuao profissional
REFLEXO
A Administrao uma rea recente no Brasil, da dcada de 1950, quando outros profissionais como
advogados e economistas exerciam as atividades administrativas. Atualmente, o curso de graduao um
dos mais procurados, alm de contar com uma gama enorme de cursos de especializao e aperfeioamento em Administrao para atender a uma demanda crescente de outros profissionais que se veem
diante de necessidades mercadolgicas que requisitam este conhecimento de nossa rea.
Muito se fala da abrangncia do curso, isto fator positivo por se tratar de uma atuao que associa a
rea de humanas rea de exatas, alm de promover a interface entre processos, pessoas e estratgias,
viabilizando a sustentabilidade do negcio.
Histria da profisso
A fundamentao deste item foi retirada do site oficial do Conselho Federal de Administrao.
A entidade afirma que os cursos de Administrao no Brasil so recentes e datam de
1952, se comparado com o EUA que iniciaram a formao em 1881. O surgimento se deu
pela necessidade de desenvolvimento da formao social brasileira, na qual se tornou imprescindvel a presena de profissionais com a funo de controlar, analisar e planejar as
atividades corporativas.
Foi a partir de 1943 que surgiu a preocupao com as questes econmicas devido
industrializao do pas. O curso que estudava esta temtica era o Direito, mas em 1945 foi
proposta a criao dos cursos de Cincias Contbeis e Cincias Econmicas para atender
complexidade que havia atingido os negcios pblicos e as organizaes.
A expanso do ensino de Administrao ocorreu aps 1964, com a acentuao do processo de industrializao causado pela importao de tecnologia americana. Foram a Fundao Getlio Vargas (FGV) a Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de
So Paulo (USP) as primeiras instituies educacionais a oferecerem a referida formao.
Vale ressaltar que a FGV, desde 1948, mantm visitas em entidades americanas a fim de
conhecer as diferentes formas de estruturao dos cursos de Administrao. Foi em 1952
que Fundao instalou a Escola Brasileira de Administrao Pblica com o apoio da ONU
e da Unesco. Posteriormente, para atender aos empresrios, em 1954, com o apoio do governo federal e do governo estadual de So Paulo, implantou-se a Escola de Administrao
de Empresas de So Paulo com o primeiro currculo especializado na rea. Na dcada de
1960, iniciaram-se os cursos de especializao, em 1965 foi a vez do mestrado, em 1970, o
doutorado.
132 captulo 8
A Faculdade de Economia e Administrao da USP foi criada para atender interesses pblicos e privados causados pelo crescimento econmico acelerado, mas foram os cursos de
ps-graduao os primeiros a entrar em funcionamento, mesmo antes dos de graduao
em 1960 e 1963, respectivamente.
A dcada de 1960 foi marcada pelo avano das multinacionais e pelo crescimento das empresas estatais, por isso a necessidade de profissionalizao. Na sequncia, em 1965, ocorreu
a regulamentao da profisso e a expanso do curso para outras instituies de ensino.
Uma vez regulamentado a rea, surgiram os Conselhos Regionais de Administrao (CRAs)
com o objetivo de fiscalizar o desempenho da profisso e expedir as carteiras profissionais.
O Ministrio da Educao e Cultura (MEC) destaca a evoluo dos cursos de Administrao:
O impulso expanso dos cursos de
AT 1960
2 CURSOS;
Administrao ocorreu com participao
da rede privada de ensino superior, que,
1960
31 CURSOS;
na dcada de 1980, correspondia a 79%
dos alunos, com concentrao concen1970
247 CURSOS;
trao nas regies Sudeste e Sul.
oportuno enfatizar que a formao
1980
305 CURSOS;
dos administradores precisa contemplar
metodologias ajustadas s novas formas
1990
823 CURSOS;
de organizao. Precisam ser preparados
para atuar em associaes de bairro, co2000
1.462 CURSOS;
operativas, pequenas empresas e starups
o que requer combinaes entre as tcni2010
1.805 CURSOS.
cas consagradas e as inovadoras.
Profisso e carreira
LEITURA
Visitem os links abaixo para tomarem cincia das referidas leis:
<http://www.cfa.org.br/institucional/legislacao/leis/1965/Lei4769.pdf >
<http://www.cfa.org.br/institucional/legislacao/leis/1980/Lei6839.pdf >
captulo 8
133
rea estadual: foi assessor/consultor de vrios governos, como no rio de janeiro o cargo de
diretor da escola de servio pblico do ento estado da Guanabara (1966).
Foi colunista de vrios jornais, autor de vrios trabalhos sobre administrao e professor de
vrias faculdades.
No Conselho Federal de Administrao (CFA) foi eleito Conselheiro federal em 1977 e, assim
que assumiu, foi levado a vice-presidente, permanecendo at 1986, ano de seu falecimento, em
Porto Velho/RO. Na ocasio, encontrava-se no exerccio do cargo de Presidente do CFA. Era
mineiro de Ub, nascido a 22 de outubro de 1921.
Alm do patrono, outra referncia importante o Dia Nacional do Administrador, comemorado em 9 de setembro, devido assinatura da Lei n 4769 que criou a profisso em
1965. O dia do Administrador foi institudo em 1968, mas o juramento s foi consolidado
em 1978. Segue abaixo o juramento:
Prometo DIGNIFICAR minha profisso, consciente de minhas responsabilidades legais, observar o cdigo de tica, objetivando o aperfeioamento da cincia da administrao, o desenvolvimento das instituies e a grandeza do homem e da ptria.
134 captulo 8
mo, chegando a uma meta comum, atravs de uma exposio prvia de fundamentos, parte
das razes de um parecer (movimentao interna das flechas).
Em relao ao quadrado inscrito em outro quadrado: o quadrado inscrito destacado do
centro, isto , vazado, os vrtices verticais tentam encontrar o centro atravs de dobramento.
Outro objeto de importante representao o anel do administrador que tem como pedra a safira de cor azul escura, pois cor que identifica as atividades criadoras em que os
homens demonstram sua capacidade de construir refletindo para o aumento de suas riquezas, tendo em vista suas preocupaes no serem especulativas. Em um dos lados da pedra
safira, dever ser aplicado o smbolo da profisso do administrador.
A orao do administrador reflete os valores institudos pelo administrador Rui Ribeiro
de Arajo:
Senhor, diante das organizaes devo ter conscincia de minhas responsabilidades como
administrador. Reconheo minhas limitaes, mas, humildemente, junto com meus companheiros de trabalho busco o consenso para alcanar a soluo e tornar o trabalho menos penoso e mais produtivo; Senhor, despido do egosmo, quero crescer, fazendo crescer, tambm,
os que me cercam e que so a razo de minha escolha profissional; Senhor, ADMINISTRE o
meu corao para que ele siga o caminho do bem, pois a mim caber realizar obras sadias para
tornar as organizaes cada vez melhores e mais humanas.
Uma das carreiras que mais cresce no pas a de administrador. Para saber o nmero
de profissionais atuantes em nosso pas, veja a tabela abaixo que retrata dados de agosto de
2013 separados por estado e divididos entre pessoas fsicas e jurdicas.
PESSOAS FSICAS
AP
BA
CE
AC
AL
AM
DF
ES
GO
1.311
2.309
7.270
1.486
21.305
6.633
18.445
14.375
8.990
MA
MG
MS
MT
PA
PB
PE
PI
PR
3.747
36.924
3.746
5.153
7.324
2.468
6.231
3.654
17.161
RJ
RN
RO
RR
RS
SC
SE
SP
TO
41.629
4.429
3.458
1.910
20.847
18.843
2.202
61.135
4.270
TOTAL 333.265
AC
AL
AM
PESSOAS JURDICAS
AP
BA
CE
225
342
605
198
2.625
1.879
DF
ES
GO
1.484
2.187
949
MA
MG
MS
MT
PA
PB
PE
PI
PR
795
2.641
529
494
367
532
877
376
1.431
RJ
RN
RO
RR
RS
SC
SE
SP
TO
4.892
446
419
175
1.872
1.356
510
7.684
72
TOTAL
35.962
captulo 8
135
136 captulo 8
captulo 8
137
III - exigir justa remunerao por seu trabalho, a qual corresponder s responsabilidades assumidas a seu tempo de servio dedicado, sendo-lhe livre firmar acordos sobre salrios, velando,
no entanto, pelo seu justo valor;
IV - recusar-se a exercer a profisso em instituio pblica ou privada onde as condies de
trabalho sejam degradantes sua pessoa, profisso e classe;
V - participar de eventos promovidos pelas entidades de classe, sob suas expensas ou quando
subvencionados os custos referentes ao acontecimento;
VI - a competio honesta no mercado de trabalho, a proteo da propriedade intelectual sobre sua
criao, o exerccio de atividades condizentes com sua capacidade, experincia e especializao.
Vale destacar que para o exerccio o profissional conta com o registro profissional diferenciado para Administradores e Tecnlogos em Administrao. O Conselho Regional de
Administrao expede carteira de identidade profissional na cor azul para administradores
e verde aos tecnlogos.
Sendo assim, o campo de atuao do administrador : administrao de recursos humanos, organizao e mtodos, oramento, administrao de materiais, administrao
financeira, administrao mercadolgica, administrao de produo, segurana e sade
do trabalho.
O referido rgo informa que a atuao como profissional liberal ou celetista envolve atividades
privativas da profisso que so:
realizao de percias, arbitragens, assessoria e consultoria em geral, pesquisas, estudos, anlises, interpretaes, planejamento, implantao, coordenao e controle de trabalhos;
exerccio de funes e cargos de administrador (somente quando for bacharel em Administrao) do servio pblico federal, estadual, municipal, autrquico, sociedades de economia mista,
empresas estatais, paraestatais e privadas, em que fique expresso e declarado o ttulo do cargo
abrangido;
exerccio de funes de chefia ou direo, intermediria ou superior, assessoramento e consultoria em rgos, ou seus compartimentos, da administrao pblica ou de entidades privadas,
cujas atribuies envolvam principalmente, a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas
de administrao;
138 captulo 8
ATIVIDADE
Responda s questes abaixo e assinale a que mais aproxima de sua preferncia quanto estrutura organizacional. Ao final, some os pontos, em que discordo plenamente vale 1, discordo parcialmente vale 2,
estou indeciso vale 3, prefiro parcialmente vale 4 e prefiro plenamente vale 5.
1. Os objetivos so definidos somente pela cpula da organizao.
5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.
2. Os mtodos e procedimentos de trabalho so previamente especificados.
5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.
3. Apenas a alta administrao toma as decises mais importantes.
5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.
4. Minha lealdade conta mais que minha habilidade para executar o trabalho.
5. Prefiro plenamente.
4. Prefiro parcialmente.
3. Estou indeciso.
2. Discordo parcialmente.
1. Discordo plenamente.
captulo 8
139
140 captulo 8
captulo 8
141
ANOTAES
ANOTAES
ANOTAES