Curso On-line | Leanstart 1

Gestão e Liderança Lean

Aula 3: Como pensa e age um líder Lean?

Data: 12 de Janeiro de 2021

Abertura | Uma questão importante 2

! Atenção! Você está entrando em uma zona segura kaizen. Não existe pergunta besta, e você jamais terá o
seu conhecimento julgado ou menosprezado.
 Abertura | Pontos Centrais da Aula 1 3

Sistema de gestão baseado no princípio do ganha-ganha com foco na criação de valor

para o cliente nal e a eliminação de Mura, Muri e Muda utilizando o método cientí co.

Princípios

Melhoria Contínua e Respeito pelas Pessoas

Gestão Lean Objetivos Chave

• Criar valor para os clientes

• Equilíbrio/Harmonia

• Crescimento estável e de longo prazo

• Inovação

Processos, Métodos, Ferramentas

• 5S
• Analise P-Q
• Takt Time
• A3
• Hoshin Kanri • TPM

• Just-in-Time • QFD
• Mapas de Fluxo de
• Kaizen • Trabalho Padronizado
Valor

• Grá co de • Controle Estatístico de • Gestão Visual

Porcentagem de Carga
Processo
• Células de Trabalho

Data: 12 de Janeiro de 2021

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Abertura | Pontos Centrais da Aula Anterior 4

“O mundo já tinha mudado, de uma época em que a indústria podia vender tudo que
produzisse, para um sociedade a uente onde as necessidades materiais são satisfeitas
rotineiramente. Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a
não ser que nos coloquemos dentro dos corações dos nossos consumidores, cada um dos
quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de
verdade o sistema de produção multi-tipo, em pequenas quantidades.”

Sr. Taiichi Ohno | Ex-executivo da Toyota e “pai” do Sistema Toyota de Produção.

Mercados competitivos demandam a produção de baixos volumes e alta variedade, com a maior qualidade, o
menor custo e o menor Lead Time.

Data: 12 de Janeiro de 2021

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Abertura | Pontos Centrais da Aula Anterior 5

A dependência de volume para redução de

custos é irrelevante quando reduzimos os
Custo por Unidade

desperdícios

Volume Anual (em mil unidades)

Data: 12 de Janeiro de 2021

Curso On-line | Leanstart 6

Hora de Pensar 1
O que é liderança?

Data: 12 de Janeiro de 2021

O que é liderança? | John Maxwell: O líder como um in uenciador 7

“Liderança é in uência - nada mais, nada menos.”

Sr. John Maxwell | Autor renomado no assunto

Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008)

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O que é liderança? | Peter Drucker: O líder como um criador de seguidores 8

“A única de nição de líder é alguém que tem seguidores.”

Sr. Peter Drucker | Um dos consultores mais famosos e in uentes da história

Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008)

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 O que é liderança? | Warren Bennis: o líder como o centro de tudo 9

“Liderança é a função de conhecer a si mesmo, ter uma visão bem comunicada, construir
con ança entre os colegas e tomar ações efetivas para desenvolver o seu potencial de liderança.”
Sr. Warren Bennis | Consultor pioneiro nos estudos sobre liderança

Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008)

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 Curso On-line | Leanstart 10

Hora de Pensar 2
As de nições que vimos para liderança, são boas?

Data: 12 de Janeiro de 2021

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 O que é liderança? | Exemplo de falha nas de nições tradicionais de liderança 11

“Liderança é a função de conhecer a si mesmo, ter uma visão bem comunicada, construir
con ança entre os colegas e tomar ações efetivas para desenvolver o seu potencial de liderança.”
Sr. Warren Bennis | Consultor pioneiro nos estudos sobre liderança

Nas quatro empresas acima, as lideranças eram in uentes, tinham a con ança dos colegas, conseguiam comunicar
sua visão e tomaram ações para realizar todo o seu potencial de liderança.

Apesar disso, as quatro empresas citadas acima foram pegas em fraudes, violando o Respeito pelas Pessoas e a
Melhoria Contínua.

Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008)

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O que é liderança? | O problema de não dizer como fazer
“Liderança é in uência - nada
mais, nada menos.”
Sr. John Maxwell | Autor renomado no
assunto
“A única de nição de líder é
alguém que tem seguidores.”
Sr. Peter Drucker | Um dos
consultores mais famosos e in uentes
da história
Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008)
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“Liderança é a função de
conhecer a si mesmo, ter uma
visão bem comunicada,
construir con ança entre os
colegas e tomar ações efetivas
para desenvolver o seu
potencial de liderança.”
Sr. Warren Bennis | Consultor
pioneiro nos estudos sobre
liderança
Nenhuma das três de nições (e da maioria delas)
deixa claro o que um líder deve fazer, ou como
deve se comportar para conseguir Melhoria
Contínua.
 O que é liderança? | Bob Emiliani: Uma de nição aprimorada para conseguir uxo 13

“Crenças, comportamentos e competências que demonstram respeito pelas pessoas, que

motivam as pessoas, melhoram as condições do negócio, minimizam ou eliminam a
politicagem organizacional, garantem a utilização efetiva de recursos e eliminam confusão e
retrabalho.”

Sr. Bob Emiliani | Praticante e pioneiro nos estudos de liderança Lean

A de nição aprimorada é especí ca e prática.

Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008)

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Como pensa um líder Lean?

Aula 3: Como pensa e age um líder Lean?

Data: 12 de Janeiro de 2021

Como pensa um líder Lean? | Movimento não signi ca trabalho 15

Trabalho útil
10% Atividades que aumentam custo,
mas agregam valor ao produto.

20%
Desperdício Desperdício
Atividades que apenas aumentam Atividades que apenas
custos, mas são necessárias por aumentam custos.
regulamentos, ine ciências, etc. 70%

Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008)

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Como pensa um líder Lean? | Movimento não signi ca trabalho 16

Dentro das empresas, na maior parte do tempo, Pessoas, Materiais e Equipamentos estão sendo desperdiçados de alguma
forma.

Pessoas Materiais Equipamentos

10% 10% 10%

20% 20% 20%

70% 70% 70%

Na maioria dos casos, não precisamos de mais recursos: estamos apenas desperdiçando aqueles que já temos.

Fonte: The New Manufacturing Challenge - Kiyoshi Suzaki (1987)

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Como pensa um líder Lean? | Movimento não signi ca trabalho 17

Líder Tradicional Líder Lean

90% dos movimentos dentro de um processo

Acelera esse serviço! Não me interessa como
não são trabalho. Preciso de sua ajuda para
você vai fazer, só me interessa estar pronto o
construirmos a combinação mais segura e
mais rápido possível.
com o menor esforço para este momento.

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Líder tradicional que não se interessa pelo trabalho, com foco
apenas em resultados. Despreza e não aprecia a inteligência
das pessoas. Gera baixa moral e baixa produtividade no
ambiente de trabalho, que posteriormente, serão encaradas
como culpa do liderado.
Líder Lean entende que a duração de um processo é
consequência do próprio processo; respeita a inteligência do
seu companheiro que é o especialista no trabalho, apoiando e
direcionando para que ele mesmo crie o próprio padrão.

Fonte: Leanstart (2021)

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 Como pensa um líder Lean? | Fatos e Dados 18

1. Observa o trabalho, “vai ver” quando os problemas aparecem e toma decisões baseadas em fatos.

現場 Genba: o local real. “Sempre que lidamos com problemas, muitos fatores estão inter-
relacionados. Não importa o quão grande seja o nosso intelecto ou quão extenso seja o nosso
conhecimento, se o conhecimento não está amarrado com a realidade, nós simplesmente
caremos mais confusos, talvez até resultando em hipóteses totalmente diferentes para resolver o
mesmo problema.”

現物 Genbutsu: a coisa real. “Coisa” representa produtos, peças, máquinas, materiais, etc. “Se
há um problema com nosso produto, precisamos ver a ‘coisa real’ com nossos próprios olhos
para entender a natureza real do problema, ao invés da interpretação de alguém. Se realmente
nos importamos com a satisfação do cliente e com a eliminação de desperdícios, não devemos
debater sobre os problemas longe do problema real.”
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現実 Genjitsu: o fato. “Visitando o local real, observando a coisa real, precisamos conferir cada
causa potencial com fatos.” Dados não são o su ciente para uma gestão e resolução de
problemas e caz.

Fonte: The New Shop oor Management - Kiyoshi Suzaki (1993)

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Como pensa um líder Lean? | Sobre horizonte de ganhos 19

2. Pensam no longo prazo. Eles não sacri cam o longo prazo para garantir ganhos de curto prazo.

Exemplo clássico de pensamento contrário

Comprar altos volumes de um material, mesmo sem demanda con rmada, por causa de descontos para compras em
alta quantidade.

Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008) / Leanstart (2021)

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Como pensa um líder Lean? | Sobre melhoria do negócio e pessoal 20

3. Focam na melhoria contínua, e não em atingir um estado de nitivo.

Exemplo clássico de pensamento contrário

Empresas que avaliam a jornada Lean com base em quais ferramentas ou técnicas foram implementadas.

Como age um líder Lean em relação ao seu aprendizado sobre Lean

Como alguém que quer dominar a prática de um novo instrumento musical ou um novo esporte: mesmo praticando todos os
dias, atingir um nível iniciante ou intermediário neste conhecimento pode levar um tempo considerável. Não existe ponto nal
na busca pela maestria, já que ela deve ser conservada e aprimorada para sempre.

Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008) / Leanstart (2021)

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 Como pensa um líder Lean? | Sobre Melhoria do Negócio 21

Foco no Cliente
A sequência SQDC representa a ordem de prioridade: a Segurança das pessoas vem antes de Qualidade, Qualidade vem antes de
Entrega no prazo e Entrega no prazo vem antes de Custo.

A Moral da equipe é resultado da boa gestão e do uso de seus talentos para vencer os desa os de entregar todas as metas de SQDC.

S Q D C M
(Segurança) (Qualidade) (Entrega) (Custo) (Moral)

Necessidade dos Necessidade dos

Colaboradores - Necessidades Básicas de todo Cliente Externo e Interno: Colaboradores -
Clientes Internos Clientes Internos
Segurança: 1. Qualidade: funcionalidade, serviço, etc.
Moral:
2. Entrega: entrega no prazo, Lead Time, etc.

Condições adequadas 3. Custo: custos operacionais, custo total, etc. Ambiente de trabalho
de trabalho, preservando agradável e que valorize
sua saúde física e Não adianta a entrega de produtos com Custo baixo, mas fora do prazo. Da mesma e realize seu potencial
mental. forma que não adianta a Entrega no prazo, e com Custo baixo, mas de produtos humano.
que não atendam ao padrão de Qualidade. E ao nal, não adianta entregar nenhum
dos três, ao custo da Segurança das pessoas.

Fonte: The New Shop oor Management - Kiyoshi Suzaki (1993)

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Como pensa um líder Lean? | Sobre seu conhecimento 22

4. Sentem prazer em desa ar suas visões e em aprender coisas novas.

Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008)

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Como pensa um líder Lean? | Sobre privilégios 23

5. São pessoas humildes e com pouco interesse em privilégios.

Exemplo clássico de pensamento contrário

Liderança da empresa que não almoça no mesmo refeitório que o restante dos empregados e vagas exclusivas de
estacionamento.

Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008) / Leanstart (2020)

Como pensa um líder Lean? | Sobre o Lean 24

6. Sabem que o Lean é um sistema de gestão baseado no ganha-ganha e que deve ser praticado desta forma.

Lean que você estuda na Lean que você estuda por

Leanstart aí

X
Respeito
Melhoria Melhoria
pelas
Contínua Contínua
Pessoas

Real Lean: um “espelho” do sistema Fake Lean: interpretações fáceis e

aprendido pela Toyota. convenientes.

Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008)

Como pensa um líder Lean? | Sobre pessoas 25

7. Sabem que as pessoas devem ser respeitadas.

“O Sr. Brito disse ao público da escola de negócios de Stanford que dos 85.000 empregados,
apenas 200 a 250 ‘são realmente os que fazem a diferença.’ Ele disse que a InBev não se desculpa
por tratar de forma diferente quem faz a diferença.”

Sr. Carlos Brito | Fonte: “InBev’s Chief Built Competitive Culture”, M. Mo ett, The Wall Street Journal (2008)
Ex-CEO da AmBev

Será que os outros 84.750 empregados da InBev estão se sentindo respeitados e motivados ao saber que não
fazem a diferença?

Fonte: Real Lean: Volume Four - Learning the Craft of Lean Management - Bob Emiliani (2008)
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Como pensa um líder Lean? | Sobre pessoas 26

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nota, maior pontuação no
Nascemos com a motivação
trabalho. Elas levam todos a
intrínseca, autoestima,
jogar para ganhar, e não por
dignidade, cooperação,
diversão. Elas destroem o
curiosidade, prazer em
prazer em aprender, o prazer
aprender. Estes atributos
em trabalhar, a inovação.
estão em maior intensidade
Motivação extrínseca
no inicio de nossas vidas,
(resignação completa às
mas são gradualmente
pressões externas)
destruídos e esmagados
gradualmente substituem a
pelas Forças da Destruição.
motivação intrínseca,
autoestima e dignidade.

Tempo

Fonte: The New Economics - W. E. Deming (1993)

Como pensa um líder Lean? | Sobre os clientes 27

8. Cliente em primeiro lugar

Quando acontece um erro no atendimento ao cliente (produto ou serviço), devemos priorizar o cliente, e não a
empresa. Se há prejuízo, a culpa é do nosso processo, e não dele.
Case Lexus
Para garantir uma rodagem suave e de qualidade distinta, os pneus para os modelos da Lexus eram do tipo macio. Mas
devido ao peso do carro, acontecia um desgaste prematuro, e o índice de reclamações da marca subiu de 1 para 5%. A
marca enviou um pedido de desculpas para todos os proprietários e ex-proprietários afetados, junto com um cupom de
500 dólares.

“O modo como você trata o cliente quando não lhe deve nada, como você trata alguém que não
pode se defender - esse é o teste de nitivo de caráter.”

Sr. Jim Press | Ex- COO da Toyota

Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008) / Toyota Way - Je rey Liker (2003)
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Como pensa um líder Lean? | Sobre decisões 28

9. A gestão Lean não é um sistema de “ou isso, ou aquilo” (trade-o s). Ela é como todo o negócio é melhorado.

“Just-in-Time, produtividade, custo e transferência da carga para a terceirização; a julgar pela

lógica comum, acredita-se que todos esses aspectos estejam cheios de aspectos contraditórios.
Devemos quebrar esse muro da lógica comum e fazer com que esses pontos mutuamente
contraditórios coexistam através do que hoje chamamos de ‘fuga da lógica’.”

Sr. Taiichi Ohno | Ex-executivo da Toyota e “pai” do Sistema Toyota de Produção.

Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008) / Manual Interno STP Toyota (1973)
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Como pensa um líder Lean? | Sobre a função de um negócio 29

10. Tem um propósito corporativo bem de nido.

Assim como um ser humano precisa de ar para viver, uma empresa precisa de lucro para viver. Mas um ser humano não existe
simplesmente para respirar. Lucro é consequência de cumprir um propósito, e não um bom propósito. Propósito em uma
empresa dá sentido ao trabalho do indivíduo e é vital para o alinhamento.

Propósitos de soma-zero, como por exemplo, “maximizar o retorno ao acionista” ou “nosso propósito é fazer dinheiro” são
inconsistentes com o Respeito pelas Pessoas e levam a desperdícios, sobrecargas e variações.

Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008)

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Como pensa um líder Lean? | Sobre a importância de um negócio 30

11. Levam os negócios a sério, como uma atividade de grande importância para as pessoas e que não deve ser
tratado de forma trivial.

“[...] Se produtos fabricados utilizando o precioso tempo dos funcionários são vendidos com
desconto ou por quase nada, isso signi ca que o dono da empresa roubou o irrecuperável
tempo de seus funcionários. Se você rouba dinheiro ou bens, você vai para a cadeia. Mas nada
acontece quando você rouba o tempo dos seus funcionários. Bens você pode comprar, tempo
não. Os presidentes de empresas não podem esquecer que estão emprestando tempo de seus
funcionários.[...] os presidentes de empresas não devem roubar o tempo de seus funcionários.
Eles podem até dizer ‘Não reclame. Eu estou pagando seu salário’. Mas isso ainda é abuso. Os
Sr. Kikuo Suzumura
| Ex-Toyota e um dos
salários não saem do bolso dos donos. Os salários só podem ser pagos porque os funcionários
discípulos diretos do estão trabalhando para a empresa.”
Sr. Taiichi Ohno
Fonte: NPS - New Production System - JIT Crossing Industry Borders (1988), pág. 125.

Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008)

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Como pensa um líder Lean? | Sobre a jornada Lean 31

12. Hard Skills e Soft Skills do Lean estão interconectadas e trabalham em conjunto.

Errado Certo

Comportamentos Comportamentos Comportamentos

Comportamentos
de Liderança de Liderança de Liderança

X
de Liderança Lean
Tradicional Tradicional Tradicional

“Muro” “Muro” “Muro” +

Práticas Ferramentas do Práticas Ferramentas do
Convencionais Lean Convencionais Lean

Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008)

Curso On-line | Leanstart 32

Como age um líder Lean?

Aula 3: Como pensa e age um líder Lean?

Data: 12 de Janeiro de 2021

 Como age um líder Lean? | Eliminando desperdícios de comportamento 33

Líder Lean Líder Tradicional

Comportamentos que Não Agregam Valor mas são

Comportamentos que Agregam Valor (Úteis) inevitáveis ou necessários (por sermos humanos) Comportamentos de Desperdício

Humildade Fofoca Culpar

Calma Pensamento de Curto Prazo Politicagem

Sabedoria Ignorância Confusão

Paciência Inconsistência Inconsistência

Objetividade Pensamentos Negativos Expectativas desconhecidas

Equilíbrio Viéses Vingança

Con ança nas pessoas Estereótipar Elitismo

Os comportamentos do líder tradicional violam o Respeito pelas

Os comportamentos do líder Lean facilitam o uxo
Pessoas, bloqueando o uxo de material e informações e a
de material e informações e a melhoria contínua.
melhoria contínua.

Fonte: Practical Lean Leadership - Bob Emiliani (2008)

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