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EMPREENDEDORISMO
E GESTÃO DA INOVAÇÃO

Anderson R. Oliveira

O empreendedor é aquele que destrói a ordem

econômica existente através da introdução de
novos produtos e serviços, pela criação de novas
formas de organização ou pela exploração de
novos recursos e materiais.

Joseph Schumpeter

Empreendedorismo e gestão da inovação

 56

EMPREENDER
é o ato de realizar sonhos,
transformar ideias em oportunidades
e agir para concretizar objetivos,
gerando valor para a sociedade.
José Dornelas

Empreendedorismo é o processo pelo qual indivíduos com ideias inovadoras perseguem

oportunidades mesmo sem ter a totalidade dos recursos de que necessitam para aproveitá‐las.
A essência do comportamento empreendedor é a identificação de oportunidades e a criação
de ideias úteis e inovadoras para transformá‐las em realidade.

Ireland, Hitt e Sirmon

TIPOS DE EMPREENDEDORES

 EMPREENDEDOR NATO
Nascido com forte inclinação para o empreendedorismo.
 EMPREENDEDOR SERIAL
Tem como principal motivação abrir empresas e vendê‐las quando o
negócio alcança um patamar mais estável.
 EMPREENDEDOR HERDEIRO
Aquele que herda um negócio da família e passa a dirigi‐lo.
 EMPREENDEDOR CORPORATIVO
Trabalha para empreender dentro de uma corporação.
 EMPREENDEDOR SOCIAL
Dedica‐se a empreendimentos voltados a contribuições sociais.

Adaptado de Almeida et al. – Empreendedorismo e desenvolvimento de novos negócios

Empreendedorismo e gestão da inovação

 57

CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR

 SONHA GRANDE
Têm ambição e capacidade de enxergar longe.
 TEM BRILHO NO OLHO
Tem paixão pelo que fazem
e por isso fazem mais e melhor.
 BUSCA INOVAR
Sabe que para se diferenciar não
adianta fazer igual ao concorrente.
 FAZ ACONTECER
Tem capacidade para executar com excelência.
 TEM INTEGRIDADE
Trabalha com transparência,
responsabilidade e profissionalismo.

Fonte: Endeavor Brasil

CONTRIBUIÇÕES DOS
EMPREENDEDORES DE ALTO IMPACTO

 REVOLUCIONAM INDÚSTRIAS
E O MEIO EM QUE ATUAM
 GERAM RENDA E OPORTUNIDADES
DE TRABALHO
 PROPORCIONAM MOBILIDADE SOCIAL
 INSPIRAM AS PRÓXIMAS GERAÇÕES DE
EMPREENDEDORES DE ALTO IMPACTO

O grande motor da mudança é o empreendedorismo.

Nada é mais importante para alavancar o desenvolvimento de um país.
Beto Sicupira
Fonte: Endeavor Brasil

Empreendedorismo e gestão da inovação

 58

CLIENTES E OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO

CENTRALIDADE
DO CLIENTE
CUSTOMER CENTRICITY

Colocar o cliente no centro de todas as decisões

tomadas pela a empresa com o propósito de
gerar o máximo valor para ele.
Esse processo é potencializado pela captação, análise e gestão da imensa
quantidade de informações a respeito dos clientes, atualmente disponíveis.
A gestão dos dados e informações torna mais efetiva a tomada de decisão.

Adaptado de: Sandro Magaldi e José Salibi Neto – Estratégia Adaptativa

ELEMENTOS PARA O SUCESSO DO NEGÓCIO

COMUNICAÇÃO

OPORTUNIDADE RECURSOS

PLANO DE
NEGÓCIOS
AJUSTE E
EQUILÍBRIO
CRIATIVIDADE LIDERANÇA

EQUIPE

INCERTEZAS CONTEXTO DE MERCADO

FUNDADOR
Fonte: Jeff Timmons – New Venture Creation ‐ Babson College

Empreendedorismo e gestão da inovação

 59

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO
INTRAEMPREENDEDORISMO
é o processo pelo qual um indivíduo ou um grupo
de indivíduos, associados a uma organização existente,
criam uma nova organização ou instigam a renovação
ou inovação dentro da organização existente.

POSSIBILIDADES PARA O
EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

CORPORATE VENTURING INTRAPRENEURSHIP

(Para fora da organização)
 Novo negócio partindo de uma
organização já estabelecida
 Crescimento e spin‐off
 Novos negócios derivam das
competências essenciais
 Prática da inovação com foco em
novos produtos ou novos mercados
(Para dentro da organização)
 É o empreendedorismo aplicado
dentro da organização
 Cultura de inovação e melhoria
 Gestores e funcionários estimulados
a atuar como donos
 Inovação com foco no rearranjo
da cadeia de valor

Empreendedorismo e gestão da inovação

 60

FASES DO PROCESSO EMPREENDEDOR

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4

IDENTIFICAR A PLANO DE CAPTAR OS GERENCIAR

OPORTUNIDADE NEGÓCIOS RECURSOS O NEGÓCIO

Criação e abrangência Conceito do negócio. Fontes de Estilo de gestão.

da oportunidade.
Ganhos estimados e
riscos envolvidos na
oportunidade.
Maturidade do setor e
Barreiras de entrada.
Posição dos
competidores.
Equipe de gestão. financiamento. Atenção aos fatores
Mercado e Infraestrutura críticos de sucesso.
competidores. requerida. Alinhamento da
Dimensionamento dos equipe.
Marketing e vendas.
custos com equipe. Execução da estratégia
Estrutura e operação.
Recursos para projetos Sistemas de controle
Plano financeiro. e inovação. e indicadores.
Fornecedores chave.

Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd ‐ Empreendedorismo

Entendo porque com frequência os criadores de grandes

negócios são pessoas admiráveis. Não porque já eram
admiráveis, mas porque o processo de criar os impeliram
a se tornarem admiráveis.

Steve Jobs

Empreendedorismo e gestão da inovação

 61

EFFECTUATION
ou abordagem efetiva, é um processo dinâmico e criativo que visa o desenvolvimento de novas ideias em
um ambiente empreendedor sem a necessidade de um plano de negócios.

Surge como alternativa à abordagem causal, tradicionalmente ensinada onde é preciso

formular um plano de negócios para desenvolver uma oportunidade de mercado, elaborando
estratégias, previsões e o calculo de estimativas, bem como estudos de viabilidade.

Fonte: Profa. Saras Sarasvathy – Virginia University

PRINCÍPIOS DO EFFECTUATION

 PÁSSARO NA MÃO:
Quem é você? O que você sabe fazer? Quem você conhece?
 PERDA TOLERÁVEL:
Quais são suas limitações financeiras? Qual o número mínimo de clientes para a
sobrevivência? Quais itens mínimos precisam ser obtidos para colocar a ideia de pé?
 COLCHA DE RETALHOS:
Que parceiros poderiam agregar na cocriação do seu negócio?
Que colegas da sua rede de contatos poderiam contribuir com sua empresa?
 LIMONADA:
Que possíveis situações adversas poderiam colocar em risco seu negócio?
Como poderia se antecipar a tais problemas, transformando‐os em oportunidades?
 PILOTO DE AVIÃO:
Esteja no controle do seu negócio e siga alerta para os obstáculos a contornar e para
as mudanças de trajetória necessárias ao longo da viagem.

Fonte: Profa. Saras Sarasvathy – Virginia University

Empreendedorismo e gestão da inovação

 62

DESIGN THINKING
é uma abordagem de inovação centrada no ser humano,
que se baseia nas ferramentas do designer para integrar as
necessidades das pessoas, as possibilidades da tecnologia e
os requerimentos para o sucesso de um negócio.
Tim Brown

FASES DO PROCESSO DESIGN THINKING

1 2 3
IMERSÃO IDEAÇÃO PROTOTIPAÇÃO

DESCOBERTA CRIAÇÃO TESTE

Na primeira fase do Design
Thinking, a equipe do projeto
mergulha no contexto para
ampliar o entendimento sobre as
diversas perspectivas e pontos
de vistas envolvidos. As
informações obtidas são
organizadas e submetidas à
análise e síntese.
Geração de ideias para o desafio
proposto, por meio do uso de
ferramentas para fomentar a
criatividade e gerar múltiplas
hipóteses de solução, alinhadas
com o contexto e com as
necessidades implícitas e
explicitas dos envolvidos.
É o momento de tirar as ideias
do papel. Por meio do protótipo
será possível testar, aprimorar e
validar as ideias levantadas na
etapa de ideação. É o momento
em que as ideias ainda abstratas
ganham forma, e podem ser
lapidadas.

Fonte: Tim Brown – Design thinking

Empreendedorismo e gestão da inovação

 63

MAPA DA EMPATIA

O exercício da empatia é a base para um processo de design centrado no

ser humano. Para empatizar, é preciso observar, engajar‐se e mergulhar.

METODOLOGIA LEAN STARTUP

é o movimento que modifica a forma como
novos produtos são construídos e lançados.

OS TRÊS PILARES DA METODOLOGIA:

 PENSAMENTO LEAN
Processos enxutos
 DESENVOLVIMENTO COM CLIENTES
Validação de hipóteses
 MENTALIDADE ÁGIL:
Mais simples, barato e rápido.

Fonte: Eric Ries – A startup enxuta

Empreendedorismo e gestão da inovação

 64

APRENDIZAGEM VALIDADA
O QUE DE FATO OS CLIENTES QUEREM

HIPÓTESE DE VALOR

 Testar se o produto de fato oferece valor aos clientes no momento

em que eles o utilizam.

HIPÓTESE DE CRESCIMENTO
 Testar como novos clientes descobrirão um produto ou serviço.

Fonte: Eric Ries – A startup enxuta

LOOP DE FEEDBACK
CONSTRUIR | MEDIR | APRENDER

IDEIAS

3. APRENDER
Pivotar ou persistir 1. CONSTRUIR
Converter ideias em
produtos (MVP)

PRODUTO
DADOS

2. MEDIR
Observar como
os clientes respondem

Fonte: Eric Ries – A startup enxuta

Empreendedorismo e gestão da inovação

 65

PRODUTO MÍNIMO VIÁVEL

MINIMUM VIABLE PRODUCT (MVP)

Um MVP é como uma versão beta de um produto,

desenvolvida de forma ágil e econômica para ser
apresentada ao seu público‐alvo e receber feedbacks.

É uma versão do produto que permite uma

volta completa do ciclo Construir‐Medir‐
Aprender, com o mínimo de esforço e o
menor tempo de desenvolvimento.

Fonte: Eric Ries – A startup enxuta

Um otimista vê uma oportunidade em

cada calamidade. Um pessimista vê uma
calamidade em cada oportunidade.
Winston Churchill

Empreendedorismo e gestão da inovação

 66

QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

ASPECTOS E TENDÊNCIAS

 BIG DATA + ANALYTICS ALGORITHMS

 INT. ARTIFICIAL (AI) + MACHINE LEARNING
 INTERNET DAS COISAS (IOT)
 BITCOIN E BLOCKCHAIN
 VEÍCULOS AUTÔNOMOS
 IMPRESSÃO 3D EM ESCALA
 INTEGRAÇÃO HOMEM ROBO
 BIOTECNOLOGIA
 MEDICINA AVANÇADA

Fonte: A quarta revolução industrial – Klaus Schwab

INOVAÇÃO é o esforço para criar mudanças

propositadas e focadas no potencial
social ou econômico da empresa.

INOVAÇÃO ≠ INVENÇÃO ≠ DESCOBERTA

 Inventamos o que não existia antes
 Descobrimos o que já existia antes,
embora para nós desconhecido

Empreendedorismo e gestão da inovação

 67

ELEMENTOS DA EQUAÇÃO DA INOVAÇÃO

INOVAÇÃO = Criatividade + Estratégia + Implementação + Lucro

Nova Alinhamento Viabilidade Valor

Ideia da ideia à técnica e agregado
estratégia operacional

QUATRO VERTENTES
PARA A INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

INOVAÇÃO NO MODELO DE NEGÓCIOS

INOVAÇÃO EM PRODUTOS E SERVIÇOS

INOVAÇÃO EM PROCESSOS INTERNOS

INOVAÇÃO EM GESTÃO ADMINISTRATIVA

Empreendedorismo e gestão da inovação

 68

CRIAÇÃO DE VALOR NO PRESENTE E NO FUTURO

A inovação melhora as operações

existentes, mas também pode viabilizar
novos produtos e modelos de negócios.

MOTOR 1
Melhoria dos produtos
e processos atuais.
 Satisfação dos clientes já atendidos
 Fortalecer as competências atuais
 Práticas de melhoria contínua
 Mitigação de riscos
Fonte: Consultoria Bain & Company
MOTOR 2
Novas soluções
e novo modelo de negócios
 Acesso à novos clientes e mercados
 Desenvolver novas capacidades
 Criatividade e metodologias ágeis
 Experimentação e tolerância ao
erro

O QUE É CRIATIVIDADE

A criatividade está relacionada ao processo ou

capacidade de gerar ideias. Pode ser aplicada em
diversas situações, como na arte, no humor, na
solução de problemas e nos negócios.

Empreendedorismo e gestão da inovação

 69

ELEMENTOS DA CRIATIVIDADE

C = f a( Co, i , A )
Onde:
a = Atitude
C = Criatividade
Co = Conhecimento
i = Imaginação
A = Avaliação

Fonte: Dra. Ruth Noller – Creativity formula

PENSAMENTO PENSAMENTO
DIVERGENTE CONVERGENTE
Quais são as
necessidades?

Ampliar opções e Objetividade

explorar novos e capacidade
caminhos... analítica...

Quais os
Quais são as critérios de
possibilidades? escolha?

Empreendedorismo e gestão da inovação

 70

INOVAÇÃO DISRUPTIVA
é o fenômeno pelo qual uma inovação transforma um setor
por meio da introdução de simplicidade, conveniência e
acessibilidade, especialmente em mercados onde a
complicação e o alto custo são a realidade.

A inovação disruptiva influencia a trajetória de adoção e uso de algum

tipo de produto ou serviço, fazendo‐a se desviar do curso previsível.

Fonte: C. M. Christensen – O dilema da inovação

MENSURAÇÃO
POSSÍVEIS MÉTRICAS PARA AVALIAR O PROGRESSO

 Traz uma proposição de valor diferente.

Diminui a performance, mas agrega
INOVAÇÃO DISRUPTIVA
novos valores. Geralmente é mais
simples, barata e conveniente.

 Melhora a performance de um produto,

INOVAÇÃO
processo ou serviço já existente, de
SUSTENTATIVA
forma incremental ou radical.

Fonte: C. M. Christensen – O dilema da inovação

Empreendedorismo e gestão da inovação

 71

INOVAÇÃO DISRUPTIVA descreve um processo pelo qual um

produto ou serviço começa por aplicações simples, na parte inferior de um
mercado e, progressivamente, se move para cima no mercado, acabando por
deslocar ou eliminar empresas já estabelecidas.

Fonte: C. M. Christensen – Curva S de adoção tecnológica

Durante a próxima década, três de cada quatro

empresas enfrentarão o desafio de suas vidas
corporativas: redefinir seu core business.
Chris Zook ‐ Unstoppable

Empreendedorismo e gestão da inovação

 72

TRÊS ELEMENTOS DE UM
SISTEMA DE INOVAÇÃO

Estratégia de Pleno alinhamento com a

estratégia da empresa e suas
inovação competências essenciais.

Processos, modelos e métodos

Modelo de gestão aplicados desde a geração da
da Inovação ideia até sua implementação.

Sistema de Método para avaliação das

ideias e propostas por meio de
Avaliação critérios e indicadores

PREMISSAS PARA
UM SISTEMA DE INOVAÇÃO

 Alinhar a inovação à estratégia da empresa

 Liderar os rumos e as decisões de inovação
 Criar indicadores e
recompensas para a inovação
 Integrar a inovação à operação do negócio
 Neutralizar os anticorpos organizacionais
 Equilibrar criatividade e criação de valor
 Cultivar uma rede de inovação que vá
além das fronteiras da empresa

Adaptado de: Davila, Epistein e Sheldon – As regras da inovação

Empreendedorismo e gestão da inovação

 73

FUNIL DA INOVAÇÃO

Funil da Inovação (Stage‐Gate) é uma

abordagem para analisar a viabilidade e
o potencial das ideias e gerenciar o
processo de inovação.

Ideias elegíveis para se tornarem projetos inovadores

precisam passar por uma série de etapas até se
consolidarem como produtos no mercado.

Fonte: Robert G. Cooper – Perspective: The Stage Gate idea‐to‐launch process

Teste de Estudos de Preparação do Teste de

conceitos viabilidade / protótipo e mercado
Plano de definição do
negócios processo
MERCADOS NOVOS E ATUAIS
NOVAS IDEIAS

IDEAÇÃO PESQUISA DESENVOLVIMENTO COMERCIALIZAÇÃO

Empreendedorismo e gestão da inovação

 74

INOVAÇÃO FECHADA INOVAÇÃO ABERTA

Adaptado de: Henry Chesbrough – Open Innovation

INOVAÇÃO FECHADA

Processo de limitar o conhecimento ao uso

interno da empresa e não fazer uso de
pesquisas e inovações externas.
PREMISSAS DESTA MODALIDADE DE INOVAÇÃO:
 Se criarmos mais e melhores ideias do que os concorrentes, nós
venceremos.
 Se descobrirmos uma inovação, conseguiremos introduzir no mercado
primeiramente.
 Os melhores talentos em nosso campo trabalham em nossa empresa.
 Devemos controlar nossa propriedade intelectual para que nossos
concorrentes não lucrem com nossas ideias.

Empreendedorismo e gestão da inovação

 75

INOVAÇÃO ABERTA

Buscam‐se ideias fora da empresa, realiza‐se a

criação colaborativa e o desenvolvimento junto
com organizações externas.

PREMISSAS DESTA MODALIDADE DE INOVAÇÃO:

 Se fizermos o melhor uso de ideias externas e internas, nós venceremos.
 Não precisamos originar a pesquisa, a fim de lucrar com ela.
 Devemos encontrar e reter conhecimento de pessoas talentosas de fora de
nossa organização.
 Podemos lucrar com o uso de nossa propriedade intelectual por outros e
explorando a propriedade Intelectual de outros.

TRAÇOS DAS CULTURAS INOVADORAS

CENTRALIDADE DO CLIENTE

PROPÓSITO TRANSFORMADOR

SONHO GRANDE (BHAG)

MINDSET ÁGIL

Empreendedorismo e gestão da inovação

 76

PAPEL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

TRANSIÇÃO RUMO A UMA NOVA CULTURA

 Estabelecer uma
visão de futuro clara
 Engajar a todos em
torno de um propósito
 Patrocinar sistemas e
processos de inovação
 Construir redes de inovação
ao invés de hierarquias

PAPEL DE RECURSOS HUMANOS

NA TRANSIÇÃO RUMO A UMA NOVA CULTURA

Instrumentos de área de RH para a consolidação da cultura:

 SELEÇÃO COM FIT CULTURAL
 GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
 UNIVERSIDADE CORPORATIVA
 COMUNICAÇÃO E ENDOMARKETING
 POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO E CARREIRA
 IDENTIFICAÇÃO DE EMBAIXADORES DA CULTURA

Empreendedorismo e gestão da inovação

 77

PAPEL DOS LÍDERES E GESTORES

NA CONSOLIDAÇÃO DE UMA CULTURA INOVADORA

 FORMAR UMA EQUIPE

Combinar talento e diversidade
 INSPIRAR E ENGAJAR AS PESSOAS
Unir a todos em torno de um propósito
 ESTABELECER METAS
Criar um senso de urgência
 CRIAR UM AMBIENTE FAVORÁVEL
Prover segurança psicológica
 REMOVER BARREIRAS
Viabilizar o avanço das ideias e propostas
 PROVER FEEDBACK
Para o alinhamento e desenvolvimento

Quando as suas ações inspiram as

pessoas a sonhar mais, aprender mais e
realizar mais, você é um líder.

John Quincy Adams

Empreendedorismo e gestão da inovação

 78

MATERIAL COMPLEMENTAR

ESTUDOS DE CASO

ESTUDO DE CASO: PIXAR

 A Pixar é a grande pioneira tecnológica na animação computadorizada. Anos de pesquisa levaram ao lançamento
de Toy Story, o primeiro longa de animação totalmente computadorizada. Nos anos seguintes vieram, Vida de
Inseto, Nemo, Monstros S.A., Os Incríveis, Ratatouille, WALL∙E, Carros, Up, Valente, Viva e Divertidamente.
 Segundo Ed Catmull, presidente da Pixar, “talentos são o segredo para criar um negócio bem sucedido. Encontrá‐
los não é fácil. Igualmente difícil é fazer talentos trabalharem bem juntos. Isso exige confiança e respeito.”
 “Procuramos criar um clima que promova relações de confiança e libere a criatividade de todos. O resultado é
uma comunidade vibrante onde todos sentem pertencer a algo extraordinário e na qual suas conquistas tornam
o grupo um ímã para indivíduos de talento.”
 “A Pixar é uma verdadeira comunidade. Acreditamos na importância de relações duradouras e temos uma série
de crenças básicas: busque indivíduos criativos, aposte alto neles, dê a todos liberdade e apoio e crie a seu redor
um ambiente no qual possam receber um feedback honesto.
 A competência essencial da Pixar é a Criatividade. Para fomentar a criatividade coletiva, é preciso dar autonomia
às equipes de projeto e cultivar cultura e processos que incentivem o trabalho colaborativo e o apoio mútuo.
 Durante a produção, deixamos decisões operacionais nas mãos dos líderes do filme e não questionamos nem
interferimos em suas escolhas.
 Uma liderança forte é crucial para o sucesso nesse modelo de trabalho. Para a Pixar, o papel da gerência não é
impedir que as pessoas corram riscos, mas ajudá‐las a se reerguer em caso de erro. Ninguém deve ter medo de
dizer a verdade.

Empreendedorismo e gestão da inovação

 79

ESTUDO DE CASO: EASY TAXI

 Tallis Gomes, fundador da empresa, conta como surgiu a ideia. "Eu voltava de um evento para Startups e precisava de um
táxi em uma noite chuvosa. Então liguei para cooperativa e disseram que em 10 minutos o taxi chegaria. Passaram‐se 40
minutos e nada. Liguei de volta e falaram que não tinha táxi... Naquela época, eu planejava criar um aplicativo de
monitoramento de ônibus, mas mudei de ideia e decidi investir no aplicativo de taxi."
 “No início, criei a plataforma quase manualmente. Peguei uma página pronta na internet, com um formulário para pedido
de táxi. Eu recebia os pedidos, entrava no Google Maps, achava os pontos de táxi, pedia o carro, ligava para o cliente e
avisava o número do carro e o nome do taxista. Vi que funcionava e fui procurar os sócios de tecnologia. Eles construíram
a plataforma para celular.”
 O Rio de Janeiro foi o mercado teste para a Easy, e o aplicativo foi lançado em agosto de 2011. Durante o primeiro ano, a
empresa conseguiu adquirir mais de 5.000 motoristas e 200.000 usuários.
 Um dos primeiros desafios foi mudar a cultura dos taxistas. A maioria dos motoristas usava o rádio (Nextel) e
pouquíssimos possuíam celular com internet. “Eu comecei a ir aos churrascos com os taxistas, joguei bola com eles,
comecei a ficar amigo dos taxistas que eram chefes de ponto. E aos poucos, fomos os convencendo que valia a pena usar o
Easy Taxi.”
 O próximo desafio era fazer com que os passageiros usassem o aplicativo, gerando corridas para os taxistas. “Fui para
porta de hotéis apresentar o aplicativo para os turistas, principalmente estrangeiros. O pessoal ficava maravilhado. Diziam:
‘Não sabia que tinha isso no Brasil!’ Eu apresentava o aplicativo, de domingo a domingo, e começou a dar resultado.
 O negócio rodou mais de um ano sem investidores até chamar a atenção do fundo de investimentos Rocket, que comprou
70% da Easy Taxi em 2012. Esse primeiro investimento permitiu expandir para outros países. Dois anos depois, a empresa
já estava operando em 35 países, contando com mais de 500.000 motoristas e 10 milhões de usuários cadastrados.

ESTUDO DE CASO: 3M
 Para a 3M a inovação se consolida quando as ideias criam valor, impactando o resultado do negócio. Como dizia um
antigo CEO da empresa: “Pesquisa é transformar dinheiro em conhecimento. Inovação é transformar o conhecimento
em dinheiro.”
 A maior parte da inovação 3M é inspirada pelo cliente, resultado de seu modelo em que equipes buscam entender
com profundidade as necessidades e tendências de cada mercado, trazendo ideias de projetos.
 A inovação é resultado de um sistema, composto por muitos ingredientes que interagem e se complementam. É
necessário um sistema robusto para equilibrar estratégias, processos, recursos, políticas, competências e métricas
para a inovação.
 Não há uma área específica que centraliza o processo de inovação. No Brasil, temos cerca de 40 unidades,
segmentadas por mercados como saúde ocupacional, hospitalar, papelaria, odontologia, entre outros. Cada uma delas
conta com uma equipe focada em entender e atender as necessidades de cada segmento.
 Utilizamos a metodologia do Funil da Inovação, que permite a análise, priorização e endereçamento das ideias e
propostas. A taxa de ideias que sobrevivem e são bem‐sucedidas é inferior à faixa de 20%.
 Trabalhamos com indicadores para mensuração dos esforços de inovação. O principal indicador é o NPVI, New Product
Vitality Index.
 O ingrediente principal para uma organização inovadora é sua cultura, extremamente influenciada pela atitude de
seus líderes. Temos um alicerce cultural, com valores que movem a todos para transformar o mundo positivamente,
com ética e engenhosidade.
 Alguns dos traços de nossa cultura são a delegação de responsabilidades, a fácil comunicação entre os níveis
hierárquicos, a tolerância ao erro de descoberta, o gosto pelo risco e pela diversidade.

Empreendedorismo e gestão da inovação

 80

ESTUDO DE CASO: NUBANK

 O Nubank, fundado em 2013 é hoje a maior fintech da América Latina. Em 2014, lançou seu cartão de crédito com a bandeira
Mastercard. Em 2017, lançou sua conta digital, a NuConta, sem a cobrança de taxas, como já acontecia com o cartão. No final
de 2018, se tornou uma startup unicórnio, alcançando uma valorização de US$ 1 bilhão de dólares.
 A ideia surgiu após uma péssima experiência do CEO, o colombiano David Vélez, ao tentar abrir uma conta em um banco. Toda
a burocracia, demora e dificuldades do processo, o levaram a perceber que os brasileiros precisavam de uma solução para
facilitar suas vidas no setor financeiro.
 Logo no início, os fundadores estabeleceram como propósito: lutar contra a complexidade para empoderar pessoas. Sua
missão, desde o princípio, foi levar alternativas simples e eficazes de serviços financeiros para os consumidores brasileiros,
capazes de libertá‐los das altas taxas e complexidades do mercado financeiro nacional.
 A cultura do Nubank também é sustentada pela diversidade e pela liberdade que todos possuem para participar da operação,
apontando inconsistências, erros e propondo melhorias em produtos e processos.
 Na equipe há profissionais formados em diferentes áreas, que vão de filósofos, biólogos, engenheiros ambientais e até pilotos
de avião. Também há representantes de 25 nacionalidades.
 Sem agências, lojas ou qualquer outro ponto físico de contato com os clientes, o atendimento da empresa se tornou uma
referência. O objetivo inicial do pessoal de atendimento é que o cliente não precise deles. “Damos todas as ferramentas
necessárias para que o cliente resolva tudo sozinho”.
 “Então, quando ele busca um contato pessoal, é porque teve algum problema. Somos uma empresa 100% digital, mas o
atendimento precisa ser extra humanizado”, afirma Cristina Junqueira, cofundadora.
 “Na maior parte das vezes, o cliente só quer resolver seu problema e ir embora. Mas, se percebemos que há abertura para ir
além, buscamos o ‘WOW”, ou fator surpresa, que ocorre quando o cliente tem uma experiência única”. O time envia cartas
escritas à mão, poemas, fotos e até dicas de viagem.

CASO: SPOLETO
 Em 1992, Eduardo Ourivio e Mário Chady criaram um sofisticado restaurante de culinária contemporânea chamado Guilhermina Café
no Rio de Janeiro. Apesar das filas de clientes, a gestão financeira era uma catástrofe. Depois da falência, os sócios buscaram
aperfeiçoar a gestão dos números.
 Em 1997, Ourívio foi a Miami visitar um amigo que tinha um restaurante onde personalizava omeletes no café da manhã e massas no
almoço. Quando voltou, criou um pequeno stand para testar novas receitas de massas no mesmo modelo. Havia ali uma oportunidade:
pessoas que se alimentam fora de casa, que não têm muito tempo, mas que desejam uma refeição de qualidade, rápida e em conta.
 Eles passaram a trabalhar para combinar a velocidade de fast‐food com a qualidade de restaurante, possibilitando a personalização do
prato pelo cliente. Tudo isso, servido por um chef que prepara diversas opções entre massas, molhos e ingredientes, tudo ao gosto do
freguês. A primeira loja do Spoleto foi inaugurada em 1999. Em 2001 surgiram as primeiras franquias da marca.
 Em 2004 buscaram ajuda especializada para a expansão e internacionalização do negócio. Em uma parceria com os responsáveis da
rede Domino's, assinaram um acordo para entrar com o Spoleto no México, enquanto auxiliavam a rede em sua expansão no Brasil. Em
2007 inauguraram o primeiro restaurante na Espanha, em 2012 na Costa Rica e em 2013 nos Estados Unidos.
 “O motivo pelo qual ainda somos líderes no mercado de culinária italiana é porque estamos sempre procurando inovar para trazer,
principalmente, o melhor custo‐benefício ao consumidor. Procuramos sempre ouvir o cliente para melhorar continuamente a
experiência Spoleto”, explica Eduardo.
 Além de olhar os números com atenção, Mário e Eduardo trabalham para conferir maior eficiência à organização. Eles criaram o grupo
Trigo, proprietário do Spoleto que possui também as redes Domino’s Pizza e Koni Store. O grupo engloba a controladora das lojas
próprias, a gestão das franquias das três marcas, uma distribuidora e duas fábricas, compondo uma plataforma de food service.
 Os dois pilares de gestão do grupo são: formar pessoas talentosas e expandir o negócio para que elas encontrem espaço para crescer.
“Para não perder talentos é preciso dar oportunidade para que eles cresçam. Para tornar isso possível, é preciso crescer sempre”,
afirma Mário.

Empreendedorismo e gestão da inovação

 81

CASO: PETZ
 Falhas na administração combinadas a uma condição macroeconômica desfavorável levaram à quebra da “Super Brasil”,
uma atacadista de produtos de beleza com 10 anos de mercado. Essa experiência foi vivenciada pelo empresário Sérgio
Zimmermann, Fundador da rede PETZ.
 “Quando o negócio dá errado, a atitude mais comum do empresário é procurar culpados. Em vez de fazer isso, eu fui
estudar, fazer especializações fora do país. Procurei criar uma distância entre o fracasso do negócio e a minha vida
pessoal. Muitos empresários não conseguem fazer essa separação”.
 Alguns meses depois do Super Brasil fechar, ele foi atrás do palpite de um cunhado que produzia xampu para cachorro
no quintal de casa. Ele costumava dizer que o segmento de produtos para cães iria crescer muito. O primeiro contato de
Zimmermann com esse mercado ocorreu em uma visita a uma loja da rede Cobasi, que hoje é sua maior concorrente.
 “Se havia mercado para uma loja dessas nas zonas oeste e sul da cidade (a Cobasi possuía 3 lojas na época), por que não
abrir outra para atender clientes das zonas leste e norte?” Foi assim que nasceu a Pet Center Marginal no mesmo local
onde funcionava seu antigo Atacado. “Procurei os fornecedores e eles me ofereceram rações e acessórios para eu
começar o negócio.”
 Na percepção de Zimerman, o mercado brasileiro voltado a pets é menos afetado pela crise. “O cachorro passou a ser
membro da família. Com crise ou sem crise, por mais que a família diminua os gastos, ela não corta a comida do
cachorro.”
 “Logo no início, passamos a abrir a loja 24h, algo inédito no setor. Oferecemos em um mesmo espaço tudo para os
animais, alimentos, medicamentos, acessórios e serviços veterinários. Fizemos propaganda da loja em canais específicos
e contratamos um adestrador e seu tigre para passear dentro da loja, ... isso gerou uma repercussão enorme na mídia.”

CASO: PETZ (Continuação...)

 A população de cães no país é de 52 milhões enquanto a de crianças com até 14 anos é de 45 milhões. Na visão de
Zimerman, a população de cães deve crescer nos próximos anos. O negócio passou a evoluir tão bem que em 2013 a sua
rede chamou a atenção de um fundo de investimento norte‐americano que hoje é sócio da rede. Com a entrada do novo
sócio, a Pet Center Marginal passou a se chamar Petz.
 Zimerman afirmou: “conversei com diversos fundos de investimento percebi que há diferentes tipos: existe o fundo que
entra no seu ônibus, senta no banco do passageiro e não está nem aí para onde você dirige. Ele apenas torce para que você
lhe proporcione retorno ao investimento. O segundo tipo entra no seu negócio, te arranca do volante e toca a empresa,
pois ele acha que faz isso melhor do que você. O terceiro tipo é aquele que entra no ônibus, senta do seu lado, deixa você
dirigir e compartilha com você a condução da empresa. Esse foi o que eu escolhi.” Em 2013, o fundo Warburg Pincus
comprou 50,01% das ações da empresa, trazendo um amplo plano de expansão e mudança de conceito.
 “Até 2025 queremos ser reconhecidos mundialmente como o melhor ecossistema do segmento pet. Esse ecossistema
engloba serviços de dog training, dog walker, dog sitter, hotel, day care, laboratório de exames veterinários e plano de
saúde. A aquisição de empresas que já fazem isso é uma possibilidade, mas também podemos começar do zero ou fazer
parcerias.”
 A Petz dispõe de um e‐commerce e atua em alguns marketplaces com opção de entrega em domicílio ou retirada na loja.
Além disso, a empresa é parceira e criadora de alguns programas sociais voltados a animais. Adote Petz: espaços dedicados
à adoção de cães e gatos. Coleção Bichos: uma parceria com a Editora Mol, a maior editora de impacto social do mundo.
Eles também arrecadam dinheiro para ONGs que cuidam de animais abandonados

Empreendedorismo e gestão da inovação

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RESULTADOS DA PESQUISA

EMPREENDEDORISMO
NO BRASIL

Fonte: GEM – Global Entrepreneurship Monitor (2020)

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PESQUISA – EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

Fonte: GEM – Global Entrepreneurship Monitor (2020)

PESQUISA – EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

Fonte: GEM – Global Entrepreneurship Monitor (2020)

Empreendedorismo e gestão da inovação

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PESQUISA – EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

Fonte: GEM – Global Entrepreneurship Monitor (2020)

SOBREVIVÊNCIA EMPRESARIAL
 Mortalidade das empresas MEI = 29%
 Mortalidade das microempresas 22%
 Mortalidade das empresas de pequeno porte = 17%

Fonte: Pesquisa Sebrae 2020 – realizada com base em dados da receita federal.

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