FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO: PERCEPÇÕES DAS

PERSPECTIVAS EM INDÚSTRIA DE VESTUÁRIO

Maria Loize de Oliveira Guedes

Graduanda em Administração (UFRN)
UFRN – Universidade Federal do Rio Grande do Norte
E-mail: loizeguedes@hotmail.com

Pio Marinheiro de Souza Neto

Doutorando em Administração
UFRN – Universidade Federal do Rio Grande do Norte
E-mail: souzaneto.pio@hotmail.com

RESUMO
Em função da oscilação e amplas tendências de produtos/serviços no mercado, o cenário torna-se mais competitivo
fazendo com que as empresas busquem estratégias que tragam resultados satisfatórios. No que diz respeito a
estratégia de produção, ela se compõe de planos e ações que possibilitam o direcionamento da organização com
decisões mais assertivas. Tais decisões estão atreladas as quatros perspectivas: top-down, buttom-up, exigências
do mercado e recursos de produção e, a partir delas, é possível prever o futuro da empresa. Desse modo, o presente
trabalho tem como objetivo identificar e analisar se a formação da estratégia de produção se apresenta eficiente
para atingir os propósitos de desempenho. Dessa maneira, foi necessário identificar os objetivos de desempenho
eleitos pela empresa; identificar o grau de influência de cada uma das perspectivas na formação da estratégia de
produção e o seu índice de eficiência na percepção dos gestores e dos colaboradores a fim de responder o grau de
influência de cada uma das perspectivas na formação da estratégia de produção da empresa. No que tange a
metodologia, esta pesquisa trata-se de um estudo de caso do tipo descritivo, aplicado e utilizando abordagem
quantitativa, pois expõe características da população estudado através de uma investigação de informações onde
ocorre o fenômeno e propõe resolver um problema. A coleta de dados se deu através da aplicação de um
questionário para dois grupos: área administrativa e gerente e os colaboradores da área de produção. Diante dos
resultados foi possível perceber que apesar da empresa possuir diretrizes de gerenciamento dos objetivos e
estratégias, tais informações não estão chegando como deveriam para os colaboradores. Fica evidente na maioria
dos casos que os dois grupos não possuem a mesma sincronia e, por isso, a estratégia de produção não é eficiente.
Portanto, fica claro que a estratégia de produção deve passar por mudanças para solucionar problemas com relação
a técnicas de relacionamento entre líderes e liderados, treinamentos, capacidade operacional, definição de novas
estratégias e ações que visem melhorias no ambiente organizacional e operacional que estão diretamente ligados
a produtividade e eficiência produtiva.

Palavras-chave: Estratégia de produção; Objetivos de desempenho; Capacidade Operacional.

 FORMATION OF THE PRODUCTION STRATEGY: PERCEPTIONS OF THE
PERSPECTIVES IN THE CLOTHING INDUSTRY

ABSTRACT
Due to the oscillation and broad product/service trends in the market, the scenario becomes more competitive,
causing companies to seek strategies that bring satisfactory results. As for the production strategy, it is composed
of plans and actions that make it possible to direct the organization with more assertive decisions. These decisions
are linked to four perspectives: top-down, buttom-up, market requirements, and production resources, and from
these it is possible to predict the future of the company. Thus, this work aims to identify and analyze whether the
formation of the production strategy is efficient to achieve the performance purposes. Thus, it was necessary to
identify the performance objectives elected by the company; identify the degree of influence of each of the
perspectives in the formation of the production strategy and its efficiency index in the perception of managers and
employees in order to answer the degree of influence of each of the perspectives in the formation of the company's
production strategy. In terms of methodology, this research is a case study of the descriptive type, applied and
using a quantitative approach, because it exposes characteristics of the population studied through an investigation
of information where the phenomenon occurs and proposes to solve a problem. The data was collected by applying
a questionnaire to two groups: the administrative area and manager, and the employees in the production area. In
view of the results it was possible to realize that although the company has guidelines for the management of
objectives and strategies, this information is not reaching the employees as it should. It is evident in most cases
that the two groups do not have the same synchrony, and therefore the production strategy is not efficient.
Therefore, it is clear that the production strategy must go through changes in order to solve problems related to
relationship techniques between leaders and subordinates, training, operational capacity, definition of new
strategies, and actions aimed at improving the organizational and operational environment that are directly linked
to productivity and production efficiency.

Keywords: Production strategy; Performance objectives; Operational capacity.

1. INTRODUÇÃO

Considerando que os cenários econômicos estão em constante evolução, as organizações

precisam adaptar-se às mudanças de mercado, principalmente no que diz respeito às demandas
dos clientes, tendo em vista frequentes alterações no ambiente organizacional e estrutural. Para
ter sucesso e sobrevivência é essencial que as organizações busquem novas estratégias que
resultem em melhorar o desempenho, sobretudo a produtividade. Desse modo, percebe-se que
as empresas precisam trabalhar a flexibilidade a fim de atualizar rapidamente suas estratégias
de produção com o propósito de se sobressair atualmente onde predomina um ambiente mutante
e de grande concorrência.
 No contexto histórico industrial ocorreram mudanças significativas no desenvolvimento
dos objetivos estratégicos que resultassem em vantagens competitivas expressivas.
Comparando o sistema de produção do início do século XX até os dias atuais, a produção
voltava-se à grandes volumes produzidos – produção em larga escala, o custo e a eficiência
eram critérios levados em consideração no processo produtivo. Conforme foram surgindo
demandas de produtos diversificados, o menor custo não era mais suficiente para manter a
lucratividade e a competitividade das empresas, pois os clientes começaram, por exemplo,
considerar a qualidade além dos preços nas mercadorias. Com o tempo, outros critérios, tais
como a inovação, a qualidade, a agilidade, a flexibilidade, o prazo, e o dinamismo foram ficando
em evidência, de tal modo que levou a concorrência mais significativa no mercado.
Desse modo, a formulação da estratégia de produção no ambiente organizacional
demanda participação de todos os níveis hierárquicos, a partir das diretrizes emanadas da
direção, ou perspectiva top-down; recorrendo aos conhecimentos dos colaboradores, ou
perspectiva bottom-up; traduzindo os requisitos valorizados pelo mercado, através da
perspectiva dos requisitos de mercado e finalmente, explorando as capacidades produtivas ou
observando a perspectiva das capacidades dos recursos da produção. Mesmo com algumas
variações, a estratégia de produção busca adaptar o sistema de gestão produtivo à nova realidade
mercadológica para que a empresa consiga flexibilidade na produção e ser eficiente ao reduzir
os custos operacionais.
A função produção se tornou uma ferramenta importante como fonte de vantagem
competitiva para as empresas, de forma que a estratégia da produção é capaz de direcionar os
negócios por meio dos objetivos e metas operacionais, desde que estejam alinhadas com os
objetivos amplos da organização, pois podem beneficiar-se em ter noção para onde estão
dirigindo-se e de como podem alcançar os objetivos, apesar de não planejarem todos os aspectos
de suas ações atuais ou futuras.
Considerando que o sistema de formação da estratégia do processo produtivo é amplo e
situacional a cada empresa, a temática foi escolhida pela sua relevância em contribuir com
novos parâmetros, conhecimentos, discussões que possibilitem novas perspectivas acerca da
estratégia de produção. Os resultados também podendo ser utilizadas e analisadas por outros
pesquisadores, em razão de evidenciar soluções que ajudam em situações semelhantes a servir
como base de estudos ou problemas relacionados, conforme relevância situacional de cada um.
Buscar à eficiência que se espera partindo das quatro perspectivas para formação da
estratégia de produção, contribui para melhoria da resposta as demandas da empresa. A partir
do que foi exposto acima o presente trabalho tem como objetivo geral identificar e analisar, na
percepção dos gestores e dos colaboradores, se a formação da estratégia de produção apresenta-
se eficiente para atingir os objetivos de desempenho, em uma indústria do seguimento têxtil,
localizada na cidade de Cerro Corá/RN, inserida no mercado a 11 anos. De forma mais
específica para atingir este objetivo, será identificar os objetivos de desempenho eleitos pela
empresa; identificar o grau de influência de cada uma das perspectivas na formação da
estratégia de produção da empresa e o seu índice de eficiência na percepção dos gestores e dos
colaboradores. Através deste estudo busca-se entender como ocorre a construção da estratégia
de produção e seu nível de eficiência no ponto de vista do gestor e dos colaboradores.
Sendo assim, é analisado o grau de influência das quatro perspectivas - top-down,
bottom-up, requisitos de mercado e capacidades dos recursos da produção, a fim de responder
a seguinte questão: Qual o grau de influência de cada uma das perspectivas na formação da
estratégia de produção da empresa?
Deste modo, o trabalho adota o estudo de caso como abordagem metodológica. Para a
coleta de dados foi aplicado um questionário com os colaboradores e sócios. No que tange a
estrutura, a princípio serão expostos os aspectos introdutórios. Logo após são apresentadas
contribuições teóricas contextuais da administração da produção e as perspectivas da estratégia
da produção. Em seguida o detalhamento da metodologia utilizada. Posteriormente são
expostos os resultados da pesquisa e finalmente as conclusões gerais.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Os negócios têm se deparado em constantes mudanças de cenários e, essa construção de

novas formas de se incorporar no mercado vem moldando ao longo do tempo. Segundo
Chiavenato (2005), o homem sempre produziu desde os tempos das cavernas e desde então, foi
descobrindo formas de produzir roupas, utensílios, ferramentas, armas para uso pessoal,
alimentar-se. Logo depois, começou trocar produtos com outros produtores ficando conhecido
como escambo e posteriormente comércio, como é conhecido até hoje. Após o surgimento da
moeda, o comércio se intensificou e a agricultura permaneceu sendo a atividade mais
importante na geração de recursos. Na idade média, em suas oficinas, os artesãos atendiam as
especificações dos clientes, estabelecendo prazos e preços para entrega de suas encomendas.
No século XVIII “a atividade humana foi sendo gradualmente substituída pela máquina,
e os artesãos que trabalhavam em suas oficinas foram engolidos pelas fábricas”
(CHIAVENATO, 2005, p. 16). Neste momento, com essa mudança ocasionada pela
industrialização, a produção dos artesãos entra em declínio em decorrência do surgimento das
fábricas e eles passam a ser operários, cada um com sua função e recebendo o salário de acordo
com sua produtividade ou por tempo no trabalho. Moreira (2009) mostra que o mundo sofreu
profundas transformações no seu modo de produzir com o advento da Revolução Industrial
ocorrida entre os séculos XVIII e XIX.

A Revolução marca o início da produção industrial moderna, a utilização intensiva de

máquinas, a criação de fábricas, os movimentos de trabalhadores contra as condições
desumanas de trabalho, as transformações urbanas e rurais, enfim o começo de uma
nova etapa da civilização (MOREIRA, 2009, p. 4).

Para Peinado e Graeml (2007, p. 55) quando ele também discorre sobre as
transformações ocorridas pela industrialização, aponta para “o aparecimento de um novo tipo
de organização, a empresa industrial, proporcionou a substituição do processo de produção
manual pelo processo de produção mecânica e fabril [...]”, reafirma quando ressalta da
necessidade que houve de utilizar novas técnicas gerenciais após o marco inicial do gerador da
administração da produção, a revolução industrial – fato ocorrido a partir da metade do século
XVIII, conhecido por causar grandes transformações como técnicas gerenciais de produção
especificas para a indústria.
Com o surgimento do novo modelo de trabalho, o aumento das indústrias trouxe também
novos problemas que, mais tarde, serviram de experiências e campo de pesquisa para os
pioneiros da administração, muitos dos que alcançaram o sucesso com base nas análises e
aplicação de métodos desenvolvidos por eles próprios dentro do ambiente produtivo.
Frederick Winslow Taylor, autor do clássico - Administração Científica, buscou mostrar
o aumento da eficiência ao nível operacional, analisando os tempos e movimentos nos processos
produtivos a fim de adotar um tempo padrão para obter o resultado desejado com o menor
desperdício de tempo, esforço e materiais. Corrêa e Corrêa (2006) também compartilha dessa
mesma opinião, pois o objetivo era descobrir os melhores métodos de trabalho e processos que
levasse a obter melhor produtividade com menor custo, conforme podemos observar no trecho
que segue:

Sua intenção era claramente ligada à eficiência: fazer mais produtos com menos
recursos. Isso em parte se justificava pelas condicionantes históricas da época:
mercados afluentes, como o norte-americano, requeriam quantidades crescentes de
produtos que fossem acessíveis a uma grande e crescente quantidade de pessoas
(CORREA; CORREA, 2006, p. 30).
 Além dos postulados sobre eficiência na produção, outras contribuições teóricas
contribuem com a área, como mostra Henry Ford quando trabalhou as noções de intensificação
da produção em tempo reduzido, bem como a economicidade e aumentou a produtividade com
as primeiras linhas de montagem. Isto permitiu uma produção de maior número de produtos no
menor tempo possível, não se preocupando apenas em melhorar a eficiência. Corrêa e Corrêa
(2006) mostra esse grau de mudanças das propostas de Ford ao afirmar que,

Henry Ford trouxe, em escala nunca antes tentada, para o ambiente industrial, os
princípios da administração científica – divisão do trabalho, escolha do trabalhador
certo para o trabalho, juntando-os com o princípio da intercambialidade de peças
produzidas automatizadamente em enormes quantidades -, e acrescentou a estes a
ideia de padronização dos produtos e de fazer produtos moverem-se enquanto estações
de trabalho ficavam estáticas (CORREA; CORREA, 2006, p. 32).

Outro importante teórico da administração foi Jules Henri Fayol, um engenheiro

considerado o pai da teoria clássica da administração, Fayol tem o mérito de apresentar as cinco
funções ou responsabilidades do administrador – planejar, organizar, dirigir, coordenar e
controlar.
Desde as ideias de Taylor, Fayol e Ford a administração vem sofrendo sucessivas
transformações e a administração da produção passou e ser um ramo da administração geral. A
administração da produção tem o objetivo específico de alcançar a eficiência e eficácia na
administração dos recursos físicos e materiais, possibilitando a empresa transformação de
matéria prima em produtos ou serviços, agregando valor aos mesmos.

2.2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Na empresa, administração da produção está relacionada com a atividade que o gerente

de produção tem ao gerenciar os recursos necessários para produzir produtos ou serviços.
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Sendo assim, baseia-se no gerenciamento dos
recursos e processos para produzir bens e serviços visando agregar valor na entrega final, para
atender as necessidades e/ou desejos dos clientes.
Para Chiavenato, a produção significa transformação de insumos em produtos ou
serviços. Na verdade, é um conjunto de atividades que proporcionam a conversão de um bem
tangível em outro que tenha uma utilidade maior ou mais específica (CHIAVENATO, 2005, p.
13) e mostra a sua importância ao afirmar
 Administração da Produção – AP utiliza recursos físicos e materiais da empresa:
máquinas, equipamentos, instalações, matérias-primas, prédios, ou edifícios e a
tecnologia indispensável para que todos esses ativos tangíveis possam ser integrados
em uma atividade conjunta e coordenada (CHIAVENATO, 2005, p. 12).

De acordo com Chase, Jacobs e Aquilano (2006), a Administração da Produção não se

interessa apenas na fabricação do produto ou fornecer um serviço, o sistema é mais complexo,
pois se preocupa com todo o sistema de transformação desde a fabricação de um bem tangível
ou intangível até chegada dele no mercado. Da mesma forma Moreira (2009), mostra que a
administração da produção se preocupa com planejamento, a organização, a direção e o controle
das operações produtivas, de maneira que alinhem todas as informações com os propósitos da
empresa. É por meio dela que as organizações controlam seus processos produtivos
transformando os recursos de transformação e transformados em produtos úteis para ao
mercado e, preferencialmente entregue valor para o consumidor. Desta forma, a administração
da produção é responsável pela eficiência do processo produtivo e pela execução da estratégia
de produção.

2.3 EFICIÊNCIA PRODUTIVA

Eficiência concerne em produzir de forma correta utilizando os recursos necessários da

melhor forma possível, sem gastar muito. Logo, é possível diminuir desperdícios, tempo e
custo. Para Chiavenato (2005, p. 13) “A eficiência relaciona-se com os meios – métodos,
procedimentos, normas, programas, processos etc. [...] executar corretamente a tarefa, aplicar
da melhor maneira possível os recursos da empresa.”. Percebe-se que à eficiência está
diretamente ligada a produtividade e racionalidade, uma equipe eficiente produz algo útil em
menos tempo e apenas com recursos necessários.
Na indústria, há fatores que influenciam na eficiência, como à racionalização na
determinação padrão dos trabalhos de tempos e métodos, manutenção das máquinas – manter
funcionando sem riscos para garantir que não haja perda de tempo. É preciso também ação do
planejamento e controle da produção (PCP) para não desencadear uma produção ociosa e evitar
desperdícios. Outro ponto criterioso é admitir pessoas qualificadas para o setor produtivo, haja
vista que tudo se resume na capacidade de fazer o correto com menos recursos possíveis e
entregar o produto no prazo determinado e com qualidade devida.
De acordo com Slack et al. (2013) eficiência demanda esforço na operação com intuito
de reduzir a complexidade no processo, custo e tempo do início ao fim de cada atividade – lead
time. Do contrário, quando não trabalhada corretamente na cadeia de operações, ocasiona erros
na qualidade, por exemplo, leva tempo para recuperar a produção perdida, provocando atraso
na entrega do pedido e, por sua vez, gera falta de confiabilidade e consequentemente afeta o
ambiente organizacional.
Slack, Chambers, Johnston (2002) mostra que os cinco objetivos de desempenho
possuem a mesma direção: satisfação de seus stakeholders. Ainda, classificam os objetivos da
seguinte maneira: o termo qualidade resume em “fazer as coisas certas”, em alguns casos é o
objetivo mais visível de uma operação, sendo propício influenciar insatisfação ou satisfação.
Qualidade está relacionada com redução de custos, quanto menor o nível de erro menor o tempo
gasto para corrigir, além de evitar desentendimentos e irritação entre o pessoal e gerência.
A rapidez na entrega do produto ou serviço ao cliente está relacionado a tomada de
decisão rápida, movimentação de materiais e informações internas da operação. Confiabilidade
requer entregar ao cliente o bem ou serviço como prometido dentro do prazo. Assim como a
rapidez, as partes envolvidas na operação precisam ser pontuais nos materiais e informações,
logo, a operação se mostra mais eficiente tendo em vista não precisará desviar a atenção das
atividades por falta de serviços confiáveis de outros envolventes. Flexibilidade é ter facilidade
em mudar a operação, seja no que fazer, como e quando. Este objeto apresenta quatro quesitos:
flexibilidade de produto/serviço – produtos e serviços diferentes; Flexibilidade de composto
(mix) – extensa variedade de produtos e serviços; flexibilidade de volume – quantidades
diferentes de produtos e serviços; e flexibilidade de entrega – tempo de entrega diferentes, seja
para antecipar ou prolongar entrega por solicitação do cliente. O custo em relação ao produto
ou serviço influencia no preço cobrado pelo consumidor. Quanto menor o custo para produzir,
menor é o preço a ser vendido e maior pode ser margem de lucratividade.
Diante das informações postas, é evidente que ser eficiente em cada um dos objetivos
de desempenho, corresponde atender um alto nível de desempenho na operação e atinge o nível
de satisfação do consumidor. A seguir trataremos das estratégias de produção, fatores esses que
estão diretamente relacionados a eficiência produtiva.

2.4 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

A estratégia de produção pode ser entendida como o conjunto de planos, ações e

políticas como parte do processo de planejamento que gerencia os objetivos operacionais com
os da coordenação e visam dar sustentação à estratégia competitiva da empresa. Pode-se
confirmar essa ideia por meio da afirmação de Chase, Jacobs e Aquilano (2006), que
consideram à estratégia de produção como uma definição de planos e políticas afim de obter
vantagens competitivas a longo prazo por meio de uma estruturação de como utilizar melhor os
recursos da empresa. Corrêa e Corrêa (2006) também afirmam que uma estratégia causa
impacto na maneira de como a empresa irá se comportar no mercado, portanto, ao definir a
estratégia de produção é preciso prever como a empresa queira competir no mercado, no futuro.
A estratégia de operações para Slack et al. (2013), além de ser constituída por decisões e ações
vistas a longo prazo, os objetivos e as capacidades da operação fazem parte da estratégia, pois
contribuem para a estratégia global do negócio.
Fica claro que o planejamento é elaborado a partir de objetivos e metas definidos. Já a
estratégia de produção, segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 88) diz respeito ao
padrão de decisões e ações que definem o papel, os objetivos e as atividades da produção. Os
autores dividem a formação da estratégia em dois momentos distintos: o conteúdo, que envolve
decisões e ações específicas para estabelecer o papel, os objetivos e as atividades; e o processo,
que é o método usado para produzir as decisões específicas do conteúdo. (SLACK;
CHAMBERS; JONHSTON, 2002, p. 88). A forma como a empresa constrói a sua estratégia é
parte da estratégia geral da empresa e este estudo adotou o modelo proposto por Slack,
Chambers e Johnston (2002) com as quatro perspectivas da estratégia de operações, conforme
mostra a figura abaixo:

FIGURA 01: As quatro perspectivas da estratégia de operações

Fonte: Slack; Chambers; Johnston (2002)

 Para Slack, Chambers, Jonhston (2002), isoladamente nenhuma dessas perspectivas é
capaz de apresentar uma visão geral do que seja a estratégia de produção. Entretanto, juntas
oferecem uma ideia da relação de forças em jogo para construir o conteúdo da estratégia de
produção. Diante das definições postas, considera-se então que esta estratégia é um plano de
ações e decisões que define os objetivos a longo prazo e estes precisam estar atrelados às outras
funções administrativas, marketing, recursos humanos, setor financeiro etc., ou seja, que à
produção esteja alinhada com a intenção estratégica da empresa, a fim de obter vantagem
competitiva no mercado. Para isso veremos algumas perspectivas que permeiam as estratégias
de produção.

2.5 PERSPECTIVA TOP-DOWN

A estratégia de produção traz a perspectiva “cima para baixo” (top-down), está

associada ao que a empresa deseja que as operações façam. Uma empresa que deseja
permanecer no mercado precisa prever futuramente como a empresa deseja estar posicionada
no mercado global, econômico e social. Nessa vertente existe três níveis de estratégia. A
primeira é a corporativa, se preocupa em definir o rumo da organização denominando diretrizes,
no que deseja investir, como e onde alocar o dinheiro, ou seja, onde leva o negócio para visão
de futuro desejado. Em seguida, cada negócio citado no grupo corporativo precisa ter definido
também os objetivos, missão e como competir no mercado escolhido para atuar. Essas decisões
irão ajudar na forma como o negócio vai se colocar perante o seu mercado, em relação aos
concorrentes, aos consumidores e todos os aspectos que envolve o negócio. Por sua vez, o nível
funcional está ligado as ações práticas de cada função da organização para gerar resultados
esperados, a fim de contribuir para os objetivos da empresa. Neste caso, entram os projetos; as
possíveis mudanças nos processos; os planos de ação e tudo relacionado a parte prática que
segue em direção aos objetivos (SLACK; CHAMBERS; JONHSTON, 2002). A figura 02
demonstra a hierarquia estratégica das decisões na perspectiva de cima para baixo (top-down).

FIGURA 02: Perspectiva top-down da estratégia de operações.

 Fonte: Slack; Chambers; Johnston (2002)

2.6 PERSPECTIVA BUTTOM-UP

A estratégia de baixo para cima, diferentemente da anterior, dá oportunidade a empresa

formular estratégias com base na visão funcional. Leva em consideração às circunstâncias,
ideias e experiências diárias do nível operacional da empresa, ao contrário da estratégia de cima
para baixo, e é moldada ao longo do tempo enunciada de estratégias emergentes. Neste caso, a
estratégia da função toma por base fatos ao invés de posicionamento teórico e assim é capaz de
gerar algum tipo de valor, de contribuição, de diferenciação competitiva ou vantagem
competitiva que ajudará a progredir o negócio. É importante ressaltar que a vantagem
competitiva obtida através da formação da estratégia na perspectiva buttom-top dificulta a
reprodução por parte da concorrência, já que é baseada na experiência e capacidades da
operação. Por fim, a perspectiva de baixo para cima sugere moldar os objetivos e as ações
através das vivências diárias e da melhoria contínua e incremental (SLACK; CHAMBERS;
JONHSTON, 2002).

FIGURA 03: Perspectiva top-down da estratégia de operações.

Fonte: Slack; Chambers; Jonhston (2002)

2.7 PERSPECTIVA DAS EXIGÊNCIAS DO MERCADO

As empresas ao produzir e comercializar produto ou serviço para atender a demanda do

mercado consumidor precisa antes conhecê-lo, manter constantemente atualizada as
necessidades, gostos e desejos que mudam conforme o tempo, caso deseje permanecer no
comercializando. Apesar desses aspectos estarem relacionados ao marketing, faz parte também
da produção ter o entendimento dos mesmos para compreender os requisitos dos clientes e
alcançar os objetivos de desempenho, segundo Slack, Chambers, Johnston (2002) são
qualidade, fazer bem feito; rapidez é entregar o produto ou serviço no prazo; confiabilidade
refere-se entregar o que lhe foi prometido; flexibilidade está relacionado a habilidade de mudar
a desejo do consumidor; e custo se refere ao preço para produzir e preço final da venda.
Embora os cinco objetivos sejam os mais importantes e classificados cientificamente, a
organização pode ter outro objetivo caracterizado como mais importante, ou seja, nem toda
empresa classifica confiabilidade, por exemplo, mais relevante que as demais. Cada operação
demanda uma relação de prioridades. Segundo Slack, Chambers, Johnston (2002) o que define
um critério sobressair dos demais são dois fatores: as necessidades dos consumidores e os
concorrentes da empresa, ambos estão relacionados ao ciclo de vida do produto que mostra a
posição do produto ou serviço no mercado consumidor, como mostra na figura 4 logo abaixo:

FIGURA 04: Perspectiva das exigências do mercado da estratégica de operações.

Fonte: Slack; Chambers; Jonhston (2002)

2.7.1 Influência do Consumidor nos Objetivos de Desempenho

Sabe-se que um grupo de consumidor tem o “poder” de determinar como a empresa

pode fazer para atender as expectativas entregando valor ao cliente, seja na entrega rápida, no
custo, etc. O nível de importância de cada objetivo de desempenho é dado a partir das
necessidades dos clientes. Por exemplo, em relação aos objetivos de desempenho, caso a
clientela busque produtos ou serviços sem defeitos, então a produção irá focar na qualidade. Se
para o mercado entrega rápida é mais importante, consequentemente rapidez será prioridade. O
mesmo acontece com o preço baixo a ênfase será no custo, se o foco é confiabilidade, então
passará ser mais importante. Caso prefiram inovação ou maior variedade de produtos/serviços,
cabe a empresa flexibilizar-se em inovar antes do concorrente ou aumentar variedade na
produção. Segundo Slack, Chambers, Jonhston (2002), definem os aspectos exigidos pelos
clientes como fatores competitivos. A figura 5, logo abaixo, mostra relação entre os fatores
competitivos escolhidos a partir das necessidades dos clientes e os fatores de desempenho.
 FIGURA 05: Fatores competitivos diferentes implicam em objetivos de desempenho diferentes

Fonte: Slack; Chambers; Jonhston (2002)

2.7.2 Objetivos Ganhadores de Pedido e Qualificadores de Pedido

Para determinar o nível de importância dos fatores competitivos e qual priorizar na

produção leva em consideração os ganhadores de pedido, fator este que diferencia o produto ou
serviço das demais empresas. Atingindo este critério, seja preço, qualidade, confiabilidade ou
outro objetivo que a empresa tenha como objetivo de desempenho irá implicar em mais pedidos.
São considerados palavra-chave na tomada de decisão do cliente pelo cliente. Os qualificadores
estão abaixo dos ganhadores por serem fatores menos relevantes, para fazer diferença nos
aspectos de competitividade e ser considerado pelos clientes na compra do produto ou serviço
é preciso estar acima do nível de desempenho determinado pela produção. Abaixo do nível leva
a desqualificação da empresa pelo o cliente (SLACK; CHAMBERS; JONHSTON, 2002).

2.7.3 Influência dos Concorrentes nos Objetivos de Desempenho

Este é outro fator de interferência no que diz respeito aos objetivos de desempenho.
Além de manter-se atualizado das necessidades dos clientes, também é levado em conta o nível
da concorrência. Se o concorrente se iguala ao seu nível no custo do produto ou serviço, a
empresa pode rever seus preços e continuar atendendo o seu cliente da mesma forma e ainda
pode atrelar outro objetivo de desempenho, por exemplo, a confiabilidade. Além do preço
acessível e melhor do que a concorrência, ainda adere confiabilidade e ganha mais credibilidade
no mercado consumidor. Segundo Slack, Chambers, Jonhston (2002, p. 96) “mesmo sem
qualquer mudança direta nas preferências de seus consumidores, uma organização pode ter que
mudar a forma como compete e, portanto, mudar a prioridade dos objetivos de desempenho que
espera de sua produção.”

2.7.4 Influência do Ciclo de Vida do Produto/Serviço nos Objetivos de Desempenho

O ciclo de vida do produto propõe as empresas comercializarem o produto da forma

correta e saber por quanto tempo o produto/serviço consegue permanecer ativo no mercado,
bem como o momento de investir e quando não. Slack et al. (2013, p. 76) definem os quatro
estágios do ciclo de vida dos produtos: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Entende-se que para cada estágio do ciclo de vida do produto/serviço necessita de uma
estratégia de operações. Logo abaixo podemos acompanhar na Figura 6 as quatros fases do
ciclo de vida do produto/serviço:

FIGURA 6: Ciclo de vida do produto/serviço

Fonte: Slack; Chambers; Jonhston (2002)

Fase de introdução refere-se à entrada do produto/serviço no mercado. Por ser algo novo
ainda há pouca demanda da mesma forma que há poucos concorrentes. As vendas ocorrem
lentamente e a empresa precisa ser flexível se preparando para devidas falhas ou mudanças que
podem ocorrer durante o projeto.
Fase de crescimento é o segundo estágio, o produto/serviço se familiariza, é quando os
investimentos iniciais começam ter retorno devido o resultado positivo, aceitação do
produto/serviço no mercado, aumento de vendas e, consequentemente na produção assegurando
a empresa manter-se comercializando. É também a fase que os concorrentes iniciam sua própria
produção e ocorre o aumento da competição, é o momento de manter os níveis de qualidade.
A fase da maturidade ocorre quando o produto/serviço já está se estabilizando no
mercado e atinge o nível mais alto na produção e nas vendas. É conhecida como saturação do
produto/serviço, é o momento que os concorrentes sobreviventes começam comercializar
opções similares com objetivo de reinventar e aumentar participação no mercado dessa vez o
preço e produtividade acaba sendo as preocupações na operação. Levando em consideração que
o produto ou serviço adotam uma padronização e o preço é um dos fatores entre a concorrência.
Por sua vez, o declínio, refere-se a fase que o produto ou serviço vai se despedindo
progressivamente do mercado à medida que empresa lança outro produto. Entende-se que os
clientes se atualizam em decorrência do novo mercado atualizado e o antigo perde valor, por
isso as empresas diminuem até parar a produção com um certo tempo, dando importância aos
novos projetos.

2.8 PERSPECTIVA DOS RECURSOS DE PRODUÇÃO

A última perspectiva está relacionada com os recursos que leva sustentar o desempenho
da empresa com o objetivo de impactar positivamente nos resultados a longo prazo através das
competências, habilidades dos recursos valorizados pela empresa. A seguir a Figura 7, ilustra a
perspectiva dos recursos de produção.

FIGURA 6: Perspectiva dos recursos de operações da estratégia de operações

 Fonte: Slack; Chambers; Johnston (2002)

Para Slack, Chambers, Johnston (2002) esta perspectiva é denominada visão baseada
em recursos (RBV – resource-based view). Implica dizer que fazer bom uso das competências
dos recursos os resultados virão positivamente elevar o nível de sucesso estratégico. Por isso, é
mais uma perspectiva que deve ser levada em consideração na formação da estratégia de
produção.

2.8.1 Restrições e Capacidades dos Recursos

Assim como todo negócio, cada empresa possui limitações e, estas devem ser levadas
em consideração na formação da estratégia de produção e na escolha do mercado que irá atuar,
de forma que reconheça as habilidades e competências dos recursos de produção da empresa,
satisfazendo as necessidades dos clientes de acordo com o que a empresa utiliza como meios
de produção. Não adianta se responsabilizar por uma determinada atividade se a própria
produção não demanda habilidade, conhecimento, máquinas e equipamentos adequados para
produzir, pondo em risco a posição no mercado (SLACK; CHAMBERS; JONHSTON, 2002).

2.8.2 Recursos e Processo da Produção

Entender as restrições e capacidades dos recursos na produção é parte importante para

tomar conhecimento do que tem de recursos e do que pode ser feito com esses meios, então
entender de que forma é utilizado. É ideal o conhecimento dos processos que fazem parte da
operação, tendo em vista que nela não é trabalhado apenas recursos tangíveis. Segundo Slack
et al. (2013, p. 77) apesar de não ser visível os recursos intangíveis, é parte também do
desenvolvimento das capacidades apropriadas na operação. O relacionamento entre fornecedor
e cliente, uso correto das tecnologias no processo de operação, cooperação da equipe no
trabalho em prol de desenvolvimento de novos projetos e integra todos os processos
mutuamente são alguns dos exemplos intangíveis valorizados nos processos.

2.8.3 Decisões Estruturais e Infraestruturais

Segundo Slack, Chambers, Johnston (2002) a estratégia de produção divide-se em

decisões estratégicas estruturais que está relacionada a atividade do projeto e forma de operação
produtiva; e decisões estratégicas de infraestrutura – relacionada com o dia a dia da produção,
influenciam a força de trabalho de uma organização, atividades de planejamento, controle e
melhoria.

3. METODOLOGIA

O objeto de estudo deste artigo é uma empresa do ramo da indústria têxtil localizada no
município de Cerro Corá/RN, região do Seridó do estado do Rio Grande do Norte. De acordo
com o método de definição proposto por Vergara (2007), esse estudo é classificado por dois
critérios: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins esta pesquisa é considerada
descritiva e aplicada, já com relação aos meios utilizados para a sua realização trata-se de uma
pesquisa de campo, realizada como estudo de caso. Pesquisa descritiva por, como mostra
Vergara (2007), expor características de determinada população ou fenômeno. Neste caso,
pesquisa aplicada por ser motivada pela necessidade de resolver um problema concreto
(Vergara, 2007) e descritiva por descrever como realiza-se a formação da estratégia de produção
de uma empresa do setor têxtil.
Quanto aos meios, o estudo apresenta-se como uma pesquisa de campo por trata-se de
uma investigação realizada no local onde ocorre o fenômeno (Vergara, 2007) e também pelo
critério utilizado por Lakatos (2003), que define a pesquisa de campo como uma linha de
investigação de informações para fins de validação ou descoberta de tais fatos, a partir de um
dado problema.
 Considera-se a pesquisa também como estudo de caso por harmonizar-se com as
características apresentadas por Yin (2001, p. 32) ao afirmar que “um estudo de caso é uma
investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da
vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente
definidos”.
A pesquisa utilizou a abordagem quantitativa, através das escalas de Likert distribuído
conforme demonstrado abaixo.
Para identificar, na percepção dos participantes, os objetivos de desempenho utilizados
na formação da estratégia de produção, foi utilizada uma escala de nível de importância.

1 2 3 4 5
Nada Importante Pouco importante Importante Significativamente Muito importante
Importante

Já quanto ao grau de influência das perspectivas na formação da estratégia de produção

foi mensurado por grau de concordância.

1 2 3 4 5
Discordo Discordo Indiferente ou Concordo Concordo
Totalmente Parcialmente Sem Opinião Parcialmente Totalmente
Formada

A coleta de dados foi realizada em forma de pesquisa censitária com os sócios e os

colaboradores da empresa objeto da pesquisa. Foi aplicado um questionário dividido em três
(03) partes com o objetivo de (1) traçar o perfil pessoal do respondente, (2) identificar as
percepções quando aos objetivos de desempenho adotados pela empresa e (3) Mensurar as
percepções quanto a importância das quatro perspectivas na formação da estratégia de
produção.

4. ANÁLISE DE RESULTADOS

Com a aplicação do instrumento de coleta de dados, obteve-se um indicativo das

percepções dos colaboradores e sócios acerca do processo de construção da estratégia de
produção da organização, ou seja, a forma de elaborar os planos para atingir os objetivos de
desempenho considerados importantes para a empresa. Procura-se dessa forma atender o
objetivo geral propostos neste trabalho, os quais serão discutidos a seguir.

4.1 PERFIL DO ENTREVISTADO

Inicialmente buscou-se analisar características sociodemográficas do público

participante da pesquisa. Dados como gênero, idade, escolaridade, renda familiar e setor de
trabalho foram considerados na primeira parte, conforme os dados da tabela abaixo:

Tabela 1 – Dados sociodemográficos dos participantes da pesquisa

Dados Especificações %
Masculino 38,80%

Gênero Feminino 55,10%

Não respondeu 6,10%
18 e 20 anos 2,00%
21 e 25 anos 22,40%
26 e 30 anos 26,50%
31 e 35 anos 32,70%
Faixa etária 36 e 40 anos 4,10%
41 e 45 anos 8,20%
46 e 50 anos 2,00%
51 e 55 anos 2,00%
Superior a 55 anos 0,00%
Ensino Fundamental Incompleto 14,30%
Ensino Fundamental Completo 4,10%
Ensino Médio Incompleto 12,20%
Escolaridade Ensino Médio Completo 59,20%
Ensino Superior Incompleto 4,10%
Ensino Superior Completo 6,10%
Pós-Graduação 0,00%
Até 01 salário-mínimo 63,30%
Entre 01 e 02 salários-mínimos 22,40%
Renda Familiar
Entre 02 e 03 salários-mínimos 12,20%
Acima de 03 salários-mínimos 2,00%
Gerência 4,10%
Setor de trabalho
Administrativo 4,10%
 Produção/Chão de fábrica 91,80%
Fonte: Dados da pesquisa, 2020.

Quanto ao gênero, observa-se a predominância das mulheres no quadro de participantes

da pesquisa com 51,1% de representatividade, enquanto homens representa somente 38,8% do
total e 6,1% não responderam. É notório a inserção feminina cada vez mais explícita no
mercado de trabalho rompendo padrões sociais da mulher apenas a serviço do casamento, agora
priorizando estudo e carreira profissional (BRUSCHINI; LOMBARDI, 2000). A faixa etária
dos entrevistados, mostrou que cerca de 83,60% têm idade até 35 anos.
Com relação ao nível de escolaridade, observou-se que cerca de 59,2% tem ensino
médio completo, 14,3% possuem somente o ensino fundamental incompleto, e que 12,2% não
concluiu ensino médio. É pertinente salientar que aproximadamente 10% dos participantes da
pesquisa já tiveram a oportunidade de frequentar uma instituição de ensino superior.
Os participantes da pesquisa sinalizaram que a grande maioria tem renda familiar de até
um salário-mínimo (63,3%) e que somente 02% têm renda familiar superior a 03 salários-
mínimos.
Ao analisar a distribuição dos colaboradores nos setores da empresa foi observado que
mais de 90% atuam no setor de produção/operações e que o corpo administrativo e a gerência
representam 4,1% cada um.
Diante dos dados coletados através da aplicação de questionários, é possível observar a
predominância de um perfil correspondente em sua maioria, do sexo feminino, está entre à faixa
etária de 31 a 35 anos, possui ensino médio completo, tem renda familiar de até 01 salário-
mínimo.

4.2 OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA EMPRESA

Os principais elementos para formação da estratégia da produção é definir os objetivos

de desempenho, levando em consideração as particularidades de cada negócio. A importância
ao estabelecer os critérios, também está relacionada com eficiência das tomadas de decisões
quanto a função produção e sua estrutura (BARROS NETO; FENSTERSEIFER; FORMOSO,
2003). Entende-se que ao adotar critérios claros na escolha dos objetivos de desempenhos, a
organização, além de controlar o desempenho, potencializa as suas chances de alcançar bons
resultados.
 Para identificar os objetivos de desempenho, dada sua relevância para formação da
estratégia de produção, os colaboradores e sócios classificaram os critérios através da escala
Likert para mensurar o grau de importância. A seguir é apresentado em tabela a percepção da
produção e em seguida outra tabela evidenciando a visão da gerência e setor administrativo, a
fim de comparar e verificar se há disparidade ou não na classificação dos critérios.

Tabela 2 – Importância dos objetivos de desempenho (produção/chão de fábrica)

Objetivos 1 2 3 4 5
Qualidade 17,7% 11,1% 17,7% 15,5% 37,7%
Rapidez 15,5% 11,1% 20,0% 37,7% 15,5%
Confiabilidade 13,3% 20,0% 28,8% 26,6% 11,1%
Flexibilidade 15,5% 35,5% 15,5% 15,5% 17,7%
Custo 35,5% 22,2% 17,7% 4,4% 20,0%
Fonte: Dados da pesquisa, 2020.

Na visão dos colaboradores, o nível de importância dos objetivos de desempenho

relacionados ficou classificado como: 1 – Custo; 2 – Flexibilidade; 3 – Confiabilidade; 4 –
Rapidez e 5 – Qualidade.
Este cenário mostra que é verdadeiro o posicionamento de Barros Neto, Fensterseifer e
Formoso (2003) ao afirmarem que apesar de haver outros critérios a serem levados em
consideração, o custo ainda aparece como uma vantagem competitiva na produção, uma vez
que é eficiente produzir mais com menos recursos, sendo capaz elevar a produtividade. É
importante salientar que o fato de priorizar um ou dois objetivos, já que a produção ter
dificuldade em atender todos igualmente, depende do mercado que está inserido, e do fator
competitivo que se deseja eleger como diferencial ante a concorrência.
Para Skinner (2007) mesmo quando a redução dos custos é almejada como prioridade,
não significa que os demais critérios não sejam vislumbrados e que dependendo da concorrência
esta situação pode mudar ou priorizar mais um critério, com intuito de não deixar de ser distinto
das demais empresas no mercado.
A tabela 3 apresenta à visão dos sócios e corpo administrativo também com relação ao
nível de importância dos objetivos de desempenho. No nível mais importante há equilíbrio entre
dois objetivos - custo e rapidez. Nos demais níveis de importância, observa-se também que para
os gestores, existe um certo grau de indefinição quanto a importância dos objetivos de
desempenho a serem priorizados na estratégia da empresa.

Tabela 3 – Classificação dos objetivos de desempenho (gerência e administrativo)

Objetivos 1 2 3 4 5
 Qualidade 0,0% 25,0% 25,0% 25,0% 25,0%
Rapidez 50,0% 0,00% 25,0% 25,0% 0,0%
Confiabilidade 0,0% 25,0% 50,0% 25,0% 0,0%
Flexibilidade 0,0% 25,0% 0,0% 25,0% 50,0%
Custo 50,0% 25,0% 0,0% 0,0% 25,0%
Fonte: Dados da pesquisa, 2020.

Diante dessa constatação, é notório que a gerência e o pessoal administrativo não

possuem conhecimentos das prioridades dos objetivos de desempenho da empresa. A falta de
objetivos definidos pode ocasionar resultados indesejáveis, por exemplo, não atingir metas e
por consequência não conseguir atender demandas dos stakeholders. Por isso, é fundamental
que os gestores passem a tomar decisões que orientem seus liderados, os quais serão
direcionados a atender as exigências das partes interessadas, de modo que se estabeleça os
objetivos de desempenho e resultados bem-sucedidos (ROMAN; ERDMANN, 2013). Logo, se
posicionar no mercado estrategicamente favorece um ambiente organizacional competitivo
sendo possível prevê o cenário a longo prazo.
Segundo mostram os dados, os colaboradores do processo produtivo indicam saber com
clareza os propósitos de desempenho que a organização prioriza no seu planejamento, mas esta
percepção pode ser incorreta já que, segundo a pesquisa, não existe nitidez na percepção
daqueles que têm a missão de gerenciar os destinos da organização.

4.3 PERSPECTIVAS DA FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Planejar estrategicamente como a empresa deve dirigir suas ações e recursos, bem como,
suas operações, permite enxergar o presente e idealizar no futuro o que pretende atingir através
dos objetivos. É um plano que consiste em direcionar aos objetivos a longo prazo.
Para identificar o grau de influência das perspectivas na formação da estratégia de
produção da empresa foi utilizado como método a escala Likert para mensurar o grau de
concordância com questões relacionadas ao cotidiano da dinâmica operacional e de
planejamento da organização.
A tabela 04, apresenta a percepção dos colaboradores da produção com relação a
perspectiva top-down, ou seja, com relação as diretrizes do que a administração central (a
empresa) deseja que as operações façam, uma visão de cima para baixo:

Tabela 04 – Perspectiva de cima para baixo (top-down) - (produção/chão de fábrica)

Perspectiva top- Discordo Discordo Concordo Concordo
Indiferente
Down totalmente parcialmente parcialmente totalmente
A empresa ouve todos
os diretores quando da
formação da 8,8% 24,4% 15,5% 46,6% 4,4%
estratégia de
produção.
Na empresa os
colaboradores
participam das 44,4% 22,2% 15,5% 13,3% 4,4%
decisões de
planejamento.
Você tem
conhecimento dos
critérios utilizados
17,7% 8,8% 20,0% 40,0% 13,3%
pela empresa para
escolher a forma de
produzir.
Na empresa é somente
a direção que
4,4% 8,8% 17,7% 24,4% 44,44
determina as
mudanças.
Fonte: Dados da pesquisa, 2020.

A importância em ouvir o colaborador permite identificar falhas e solucioná-los

rapidamente evitando problemas mais graves e, ao mesmo tempo manter insights. Na primeira
afirmação da tabela, embora 51% ao concordarem de alguma forma que todos os diretores são
ouvidos e participam das decisões de planejamento, somente 4,4% dos colaboradores
concordam totalmente com esta afirmação. Desta forma, 48,70% não têm a mesma percepção
e é importante salientar que a grande maioria concorda só parcialmente com a assertiva.
Aos serem questionados sobre a participação dos colaboradores nas decisões de
planejamento da empresa, a maioria tem a percepção de que isto não ocorre (44,4%) e ou ocorre
só parcialmente (22,2%). Somando os dois primeiros níveis de discordância o resultado chega
ser 66,66%. Em comunicação interna entre os líderes e liderados, o colaborador com sua
percepção e grau de conhecimento prático, pode oferecer sugestões de melhorias que
influenciem na produtividade da equipe. A falta do envolvimento do funcionário, pode gerar
complicações no decorrer do andamento das operações.
Segundo Melo,
[...] entender a importância da Comunicação Interna em todos os meios
hierárquicos, como um instrumento da administração estratégica é uma
exigência para se atingir a eficácia organizacional. Compreender a
importância desse processo de comunicação para que flua de forma eficiente,
no momento oportuno, de forma que seja atingido o objetivo pretendido, é um
desafio para as organizações (MELO, 2006, p. 2).
 Quanto ao conhecimento pelos colaboradores acerca dos critérios utilizados para definir
a forma de produção, 40% dos colaboradores concorda parcialmente ter algum conhecimento
dos critérios utilizados pela empresa para escolher a forma de produzir. Ao conhecer estes
critérios, os colaboradores podem auxiliar com o seu saber e seus conhecimentos para melhoria
das operações, pois sem conhecimento fica inviável progredir com eficiência. Segundo
Gonzalez, Martins (2017) o conhecimento organizacional é uma importante vantagem
competitiva para as empresas atualmente. É relevante levar em consideração que o
conhecimento organizacional é uma arma poderosa, pois permite desenvolver ações de
melhorias e criatividade para novos caminhos.
Na última afirmação da tabela, trata de quem orienta as ações de mudanças na
organização e neste caso 44,44% concorda totalmente que as mudanças são feitas somente pela
direção e 24,4% também concorda parcialmente com esta visão. A mudança organizacional é
entendida como uma adequação às exigências do mercado, causada pela influência do ambiente
externo ou do ambiente interno e os colaboradores podem contribuir muito para manter a
competitividade da empresa e consequentemente, para a satisfação dos clientes.

Tabela 5 – Perspectiva de cima para baixo (top-down) - (gerência e administrativo)

Discordo Discordo Concordo Concordo
Perspectiva top-Down Indiferente
totalmente parcialmente parcialmente totalmente
A empresa ouve todos os
diretores quando da
0,0% 25,0% 0,0% 25,0% 50,0%
formação da estratégia de
produção.
Na empresa os colaboradores
participam das decisões de 0,0% 50,0% 25,0% 25,0% 0,0%
planejamento.
Você tem conhecimento dos
critérios utilizados pela
0,0% 0,0% 0,0% 50,0% 50,0%
empresa para escolher a
forma de produzir.
Na empresa é somente a
direção que determina as 25,0% 0,0% 0,0% 50,0% 25,0%
mudanças.
Fonte: Dados da pesquisa, 2020.

Ao analisarmos a percepção da gerência e pessoal administrativo em relação a

perspectiva top-down na formação da estratégia de produção, observa-se que 75% concordam
de alguma forma de que todos os diretores são ouvidos na formação da estratégia. Com outra
visão somente 25% discordam de forma parcial com esta assertiva. Esta interpretação não é
muito diferente da dos demais colaboradores, mas é importante salientar que todos na
organização devem ter a oportunidade de contribuir para a construção da estratégia
organizacional. Assim, no planejamento estratégico é relevante a participação de todos, pois
este planejamento vai além da ligação entre os setores, o que faz com que as ações fluam
sinergicamente e a comunicação entre eles tenham o mesmo foco.
Quanto aos colaboradores participarem das decisões de planejamento 50% discorda
parcialmente de que isto aconteça na empresa. Ao olhar para análise da mesma afirmação na
percepção dos colaboradores da produção, percebe-se que não tem muita diferença entre as
percepções dos dois grupos, o que leva a acreditar no baixo envolvimento dos colaboradores
no planejamento da empresa.
Na terceira assertiva, os números mostram que 50% concordar parcialmente e 50%
concordar totalmente em ter conhecimento dos critérios utilizados pela empresa para escolher
a forma de produzir. Esta situação é salutar, já que quando todos tem conhecimento dos critérios
utilizados na escolha da forma de produzir é possível melhores resultados operacionais.
A quarta assertiva, trata de quem determina as mudanças na empresa, onde 50% afirma
concordar parcialmente, 25% concordam totalmente com a afirmação de que somente a direção
é responsável por estas mudanças. Neste critério não existe muita diferença entre a percepção
do pessoal da produção e do pessoal da gerência e administração.
A próxima perspectiva a ser analisada é a perspectiva Buttom-up que estão relacionadas
as contribuições do operacional com a formação da estratégia de produção através das
circunstâncias, ideias e experiências diárias do nível operacional da empresa, ou seja, a
contribuição de baixo para cima:

Tabela 6 – Perspectiva de baixo para cima (buttom-up) - (produção/chão de fábrica)

Discordo Discordo Concordo Concordo
Perspectiva buttom-up Indiferente
totalmente parcialmente parcialmente totalmente
O colaborador apresenta
sugestões sobre a forma
17,7% 4,4% 4,4% 48,8% 24,4%
de desenvolver suas
atividades.
O tempo de experiência
no serviço é fator de 8,8% 22,2% 24,4% 24,4% 20,0%
respeito na empresa
Os erros da produção são
discutidos e avaliados em
11,1% 31,1% 4,4% 37,7% 15,5%
conjunto entre gerentes e
colaboradores.
Os colaboradores são
consultados acerca das
necessidades de 20,0% 28,8% 4,4% 33,3% 13,3%
treinamento e
capacitações.
Fonte: Dados da pesquisa, 2020.
 Conforme tabela 6, na percepção dos colaboradores, 48,88% concorda parcialmente e
24,4% concordam totalmente que o colaborador apresenta sugestões sobre a forma de
desenvolver suas atividades. Ouvir o colaborador demonstra importância com ele e ajuda-o
confiar mais na empresa, além de poder ainda, aproveitar as habilidades.
Barbosa e Valdisser (2017, p. 46) afirmam que “[...] é recomendável que as empresas
adotem um sistema de recepção de sugestões, e que demonstrem receptividade nas sugestões e
ideias manifestadas.”. Cabe ressaltar que estar em contato com o funcionário é fundamental
para o desenvolvimento corporativo, possibilitando criar confiança, motivação, incentivar e
explorar suas habilidades e visar soluções de problemas, viabilizando alta produtividade.
No que tange a assertiva - “o tempo de experiência no serviço é fator de respeito na
empresa” aproximadamente um quarto (24,4%) dos colaboradores não tem uma opinião
formada sobre o fato e é importante perceber que 44,40% concordam de alguma forma com
essa afirmação. O tempo de experiência de acordo com essa percepção, ainda não consolidado
como fator de respeitabilidade na empresa.
Na próxima afirmativa “os erros da produção são discutidos e avaliados em conjunto
entre gerentes e colaboradores” é perceptível a formação de dois grupos distintos. Um com
53,2%, dos colaboradores que concordam totalmente (15,5%) ou parcialmente (37,7%) com
assertiva e outro grupo formado por 42,2%, daqueles que discordam totalmente (11,1%) ou
parcialmente (31,1%). Diante desses resultados é possível constatar que, possivelmente, a
gerência faz uso deste método somente em alguns casos e/ou com alguns colaboradores. Não
existe um processo institucionalizado para estas situações e desta forma, os erros podem
continuar ocorrendo, ocasionando problemas de produtividade e/ou qualidade.
A quarta e última assertiva refere-se à consulta aos colaboradores acerca das
necessidades de capacitação e treinamento e neste caso também é perceptível a formação de
dois grupos distintos. Um concorda parcialmente (33,3%) ou totalmente (13,3%) de que são
consultados a respeito das necessidades de capacitação e outro grupo que no sentido oposto
discorda parcialmente (28,8%) ou totalmente (20%) da assertiva.
Neste caso também existe a necessidade de instituir canais de recebimento das sugestões
e/ou solicitações de capacitação e estabelecer um momento para discursão em grupos sobre esta
pauta, abrindo oportunidade de cada um defender suas ideias e avaliar a viabilidade das
propostas:
Tabela 7 – Perspectiva de baixo para cima (buttom-up) - (gerência e administrativo)
Discordo Discordo Concordo Concordo
Perspectiva buttom-up Indiferente
totalmente parcialmente parcialmente totalmente
O colaborador apresenta
sugestões sobre a forma
0,0% 0,0% 0,0% 25,0% 75,0%
de desenvolver suas
atividades.
O tempo de experiência
no serviço é fator de 0,0% 25,0% 0,0% 25,0% 50,0%
respeito na empresa
Os erros da produção são
discutidos e avaliados em
0,0% 25,0% 0,0% 25,0% 50,0%
conjunto entre gerentes e
colaboradores.
Os colaboradores são
consultados acerca das
necessidades de 0,0% 25,0% 25,0% 25,0% 25,0%
treinamento e
capacitações.
Fonte: Dados da pesquisa, 2020.

Na tabela 7, discorre sobre a perspectiva buttom-up, na percepção da gerência e setor

administrativo e 75% concorda totalmente que o colaborador apresenta sugestões sobre a forma
de desenvolver suas atividades, e 25% concorda parcialmente. Esta visão é mais otimista que a
percepção dos colaboradores da produção onde 22,1% discordam, totalmente (17,7%) ou
parcialmente (4,4%) e não se reconhecem apresentando sugestões de melhorias dos processos.
Neste caso é recomendável mensurar se os colaboradores não apresentam suas sugestões porque
entendem da importância da sua contribuição e/ou devido não acreditarem que serão adotadas.
Na próxima afirmativa “O tempo de experiência no serviço é fator de respeito na
empresa” apresentou um cenário onde 75% da gerência e pessoal administrativo concordaram
de alguma forma com a assertiva e somente 25% discordou parcialmente. Entre as duas
percepções existe uma lacuna (gap) de entendimento. Se a assertiva é considerada verdadeira
para o pessoal da gerência/administrativo, não é percebido por 31% dos colaboradores.
Na seguinte afirmação “Os erros da produção são discutidos e avaliados em conjunto
entre gerentes e colaboradores”, obteve os mesmos resultados da assertiva anterior, 50%
concorda totalmente, 25% concorda parcialmente 25% discorda parcialmente. Os números
expressam existir paridade no entendimento da gerência/administrativo com a percepção dos
colaboradores, embora os números da direção sejam mais otimistas. É aconselhável a
institucionalização de procedimentos organizacionais permanentes para debater as ocorrências
de erros e a busca coletiva das consequentes soluções. Este pode ser um diferencial para a
melhoria da produtividade e da qualidade dos processos.
Na última assertiva que avalia a percepção acerca da consulta aos colaboradores sobre
as necessidades de capacitação e treinamento, os números revelam uma total diversidade de
percepções com quatro grupos de 25% com opiniões discrepantes que vão do “discordo
parcialmente” ao “concordo totalmente”. Diante do quadro, existe uma falta de alinhamento de
informações ou decisões entre os próprios gestores.
A próxima perspectiva remete às exigências do mercado o qual está relacionada com os
desejos, necessidades, explanação dos objetivos de desempenho e stakeholders – o mercado
propriamente dito:

Tabela 8 – Perspectiva das exigências do mercado - (produção/chão de fábrica)

Perspectiva das Discordo Discordo Concordo Concordo
Indiferente
exigências do mercado totalmente parcialmente parcialmente totalmente
A empresa observa as
demandas dos clientes na
0,00% 17,77% 6,66% 26,66% 48,88%
sua estratégia de
produção.
A empresa acompanha o
desempenho dos
6,66% 13,33% 15,55% 28,88% 35,55%
concorrentes junto ao
mercado.
O colaborador sabe os
objetivos de desempenho 15,55% 6,66% 13,33% 37,77% 26,66%
escolhidos pela empresa.
A empresa procura
entender o que os
8,88% 2,22% 13,33% 13,33% 62,22%
clientes/mercado
valorizam.
Fonte: Dados da pesquisa, 2020.

Ao serem questionados acerca da observação das demandas dos clientes, 48,88%

concordam totalmente e 26,66% concordam parcialmente com esta visão. Todo mercado tem
demanda a ser atendida e, observá-las é um trabalho contínuo e cauteloso, em que a empresa é
capaz de prevê essa demanda para o planejamento das operações futuras.
De acordo com Santos et al. (2018) entender o funcionamento da demanda requer foco
e conhecimento do mercado constantemente, pois é de extrema importância para tomar decisões
que leve a satisfação dos clientes ao atender suas expectativas, assim permitindo a organização
priorizar os objetivos internos e estar sempre qualificando os colaboradores para entenderem
dos processos.
No que tange a assertiva “A empresa acompanha o desempenho dos concorrentes junto
ao mercado”, neste caso 35,55% concordam totalmente com esta afirmação. Além do cliente,
o concorrente é também importante para a empresa e, visa-lo faz parte da estratégia de
planejamento, quanto ao diferencial da empresa em relação a concorrência.
 Para Gianesi e Corrêa (1996) para ser mais competitivo é ideal que se conheça os
critérios de desempenho dos concorrentes e assim será possível de comparar com os da
organização e assim possibilitar um destaque em relação a concorrência. Promover melhor
desempenho em relação a concorrência garante que a organização consiga estar sempre à frente
no mercado, bem como a maximização das definições estratégicas.
Quanto a próxima e penúltima afirmação, embora 64,43% concordem de alguma forma
que o colaborador sabe os objetivos de desempenho escolhidos pela empresa, somente 26,66%
concordam totalmente. A maioria concorda só parcialmente com a assertiva e é importante
observar que 35,54% não têm a mesma percepção. Este resultado confirma que os
colaboradores da área operacional não têm certeza dos critérios definidos pela empresa, visto
que, de acordo com a análise dos objetivos de desempenho da tabela 3, não existe evidência
dos objetivos atribuídos pela empresa. A partir disso, é notável a necessidade de um estudo dos
objetivos de desempenho a serem priorizados pela empresa aumentando assim o nível de
produtividade e engajamento entre as equipes.
Quanto a última assertiva, no que diz respeito se empresa procura entender o que os
clientes/mercado valorizam, três quartos concordam de alguma forma com essa afirmativa
(75,55%) e cabe ressaltar que a maioria concorda totalmente (62,22%). O mercado atual vive
de tendências por isso é importante considerar os critérios do mercado ao planejar suas ações e
ter ciência das pretensões para com o ambiente externo.
A próxima tabela remete a mesma perspectiva, sendo desta vez, de acordo com os sócios
e setor administrativo. O propósito é comparar as duas percepções com finalidade de identificar
diferença de ponto de vista:

Tabela 9 – Perspectiva das exigências do mercado - (gerência e administrativo)

Perspectiva das Discordo Discordo Concordo Concordo
Indiferente
exigências do mercado totalmente parcialmente parcialmente totalmente
A empresa observa as
demandas dos clientes na
0% 0% 25% 0% 75%
sua estratégia de
produção.
A empresa acompanha o
desempenho dos
0% 0% 0% 50% 50%
concorrentes junto ao
mercado.
O colaborador sabe os
objetivos de desempenho 0% 0% 0% 50% 50%
escolhidos pela empresa.
A empresa procura
0% 0% 0% 25% 75%
entender o que os
 clientes/mercado
valorizam.
Fonte: Dados da pesquisa, 2020.

No que se refere a primeira assertiva desta perspectiva, um quarto (25%) não possui
opinião formada quanto a observação às demandas dos clientes na estratégia de produção e 75%
concordam totalmente. As duas percepções possuem resultados equiparados, já que 75,54% dos
colaboradores concordam de alguma forma com a afirmação.
No que tange a seguinte afirmação “A empresa acompanha o desempenho dos
concorrentes junto ao mercado” o resultado mostra 50% concorda totalmente e 50%
parcialmente com esta visão. A concepção dos colaboradores é divergente dado que, 35,54%
não possui a mesma visão.
No que condiz se o colaborador sabe os objetivos de desempenho escolhidos pela
empresa, o resultado referente a gerência e o setor administrativo é muito positivo em relação
aos dos colaboradores, pois 50% concordam totalmente e 50% concordam parcialmente com
essa visão. A visão dos colaboradores da produção diverge do outro grupo quando questionados
sobre o conhecimento acerca dos objetivos de desempenho da produção.
Quanto a última assertiva no que diz respeito se a empresa busca entender o que o
mercado e clientes valorizam, nesse caso 75% concordam totalmente e 25% parcialmente com
esta percepção. De alguma forma os dois possuem uma concepção semelhante já que 75,55%
dos colaboradores também concordam de alguma forma.
A última perspectiva a ser analisada diz respeito aos recursos de produção, corresponde
a todos os elementos utilizados no processo produtivo e capacidade produtiva, capaz de elevar
o desempenho da empresa e impactar positivamente nos resultados através das competências e
habilidades dos recursos providos pela empresa:

Tabela 10 – Perspectiva dos recursos de produção - (produção/chão de fábrica)

Perspectiva das Discordo Discordo Concordo Concordo
Indiferente
exigências do mercado totalmente parcialmente parcialmente totalmente
As habilidades e
competências dos
colaboradores é levado
6,66% 13,33% 4,44% 31,11% 44,44%
em consideração na
escolha da estratégia de
produção.
Na escolha da estratégia
de produção é
20,00% 13,33% 8,88% 35,55% 22,22%
considerado a capacidade
operacional das
 máquinas e
equipamentos.
Os processos produtivos
da empresa são
atualizados de acordo 4,44% 4,44% 6,66% 44,44% 40,00%
com as necessidades dos
clientes.
A empresa prevê e
monitora o desempenho
13,33% 2,22% 4,44% 26,66% 53,33%
operacional dos
colaboradores.
Fonte: Dados da pesquisa, 2020.

A primeira assertiva está relacionada as habilidades e competências de os colaboradores

serem levadas em consideração ao pensar a estratégia de produção, diante disso 44,44%
concordam totalmente e 31,11% concordam parcialmente com esta visão.
Dar abertura aos colaboradores utilizarem às competências e habilidades pessoais
juntamente com os da organização é possível gerar benefícios para ambos, isto quando
utilizados de forma adequada. Podendo assim, mensurá-las e alcançar os objetivos da empresa
(NASCIMENTO; ALVES, 2015). Aproveitar a capacidade do colaborador na estratégia de
produção ajuda impulsionar o negócio para atingir metas e elimina obstáculos.
Com os equipamentos e máquinas funcionando corretamente durante o processo
produtivo, minimiza o tempo de paradas não programadas, bem como se ganha um melhor
aproveitamento do tempo para se produzir mais. Desta forma, a próxima assertiva está
relacionada com a capacidade operacional das máquinas e equipamentos, apesar de 57,77%
concordar de algum modo, tão somente 22,22% concorda totalmente com esta afirmação.
Ainda, 42,21% não têm a mesma concepção e cabe ressaltar que a maioria concorda só
parcialmente com a afirmativa. A capacidade operacional das máquinas é fundamental para o
funcionamento e preparo dos produtos, portanto, mantê-las em um bom estado evita
interrupções durante o processo produtivo. Nesse caso, vale considerar que é uma empresa de
confecção e precisa do melhor funcionamento das máquinas.
No que tange a afirmação “Os processos produtivos da empresa são atualizados de
acordo com as necessidades dos clientes”, dos colaboradores 44,44% e 40% concordam
parcialmente e totalmente, respectivamente. Atualizar os processos produtivos como demanda
os clientes contribuem em não favorecer erros que podem ser previstos e produzir com
qualidade baixa. O entendimento do produto a partir do projeto baseado nas necessidades dos
clientes é importante, pois elimina principalmente retrabalhos posteriormente e a perda de custo
do produto quando refeito (GONZALES; TOLEDO; OPRIME, 2012). Vale salientar que
refazer um produto, principalmente no setor de confecção, perde a qualidade já que passou pela
máquina anteriormente e de certa forma o produto não fica como deveria, por isso é importante
compreender as necessidades do cliente, principalmente entender como produto que vai ser
confeccionado no chão de fábrica.
Na última assertiva questiona-se: “A empresa prevê e monitora o desempenho
operacional dos colaboradores”, a maioria concorda totalmente (53,33%) e 26,66% concordam
parcialmente. Ao serem avaliados eficientemente, os gestores podem acompanhar o
desenvolvimento, conhecer os pontos fortes e de melhoria, assim, podendo ajudar desenvolvê-
los além de passar mais confiabilidade e deixa-os desafiados e produtivos.

Tabela 11 – Perspectiva dos recursos de produção - (gerência e administrativo)

Perspectiva das Discordo Discordo Concordo Concordo
Indiferente
exigências do mercado totalmente parcialmente parcialmente totalmente
As habilidades e
competências dos
colaboradores é levado
0% 0% 0% 0% 100%
em consideração na
escolha da estratégia de
produção.
Na escolha da estratégia
de produção é
considerado a capacidade
0% 0% 0% 0% 100%
operacional das
máquinas e
equipamentos.
Os processos produtivos
da empresa são
atualizados de acordo 0% 0% 0% 0% 100%
com as necessidades dos
clientes.
A empresa prevê e
monitora o desempenho
0% 0% 0% 50% 50%
operacional dos
colaboradores.
Fonte: Dados da pesquisa, 2020.

De acordo com essa percepção, na primeira assertiva, todos concordam, ou seja, 100%
- que as habilidades e competências dos colaboradores são levados em consideração na
estratégia de produção. O resultado mostra bastante positivo em relação a concepção dos
colaboradores, já que 31,11% concordam parcialmente e, a maioria dos colaboradores 44,44%
a concordam totalmente.
Na próxima e segunda afirmativa – “Na escolha da estratégia de produção é considerado
a capacidade operacional das máquinas e equipamentos” o resultado também mostrou bastante
positivo em relação a visão dos colaboradores. Enquanto, nesta percepção 100% concordam
totalmente, na tabela 10 que consta da opinião dos colaboradores operacionais 57,77% concorda
de alguma forma com esta visão e 42,21% não tem o mesmo ponto de vista.
No que diz respeito a atualização dos processos produtivos de acordo com as
necessidades dos clientes, 100% concordam totalmente com esta visão. O resultado se
assemelha ao dos colaboradores, em que, 84,44% concordam de alguma maneira com a
afirmativa.
Na última assertiva, referente ao monitoramento operacional dos colaboradores, 50%
concordam totalmente com esta assertiva e se assemelha com a visão dos colaboradores, em
que 53,33% concordam totalmente também.
Olhando para a visão dos sócios e setor administrativo nas duas últimas perspectivas,
de mercado e de recursos, os resultados são bastante positivos e, de alguma forma, todos desse
setor têm uma visão semelhante. No entanto, quando comparado com os demais colaboradores
percebe-se divergência de ideias ou falta de posição em alguns aspectos entre líderes e
liderados.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O planejamento das operações produtivas elaborado conforme as diretrizes da empresa,

permite gerenciar os objetivos operacionais através dos planos e ações que visam explanar e
guiar estrategicamente para o futuro, como a empresa deverá realizar suas operações em todos
os setores e, não somente na produção propriamente dita, a fim de se tornar competitiva no
mercado.
Toda empresa almeja o sucesso e para isso, planos de ações e decisões permeiam no
ambiente interno no decorrer do dia a dia. Alinhar essas informações pode não ser simples e é
necessário ter cautela ao tomar as decisões, além de exigir visão, para onde e como pode ser
feito e direcionar as partes envolvidas.
A pesquisa apresentada trouxe informações relevantes abrindo possibilidades de a
direção da empresa aprimorar a forma de percepção e elaboração da estratégia de produção.
Isto servira de base para mudar ou formar outras estratégias, bem como, adotar novas formas e
técnicas de trabalho que viabilize o desenvolvimento da organização como um todo.
As informações analisadas neste trabalho tiveram como objetivo identificar e analisar
se a formação da estratégia de produção se apresenta eficiente para atingir os objetivos de
desempenho. A pesquisa trouxe a metodologia de analisar as visões dos sócios e pessoal do
setor administrativo separadamente dos colaboradores da produção, permitindo compreender
que existem visões convergentes e divergentes e que é necessário ações de alinhamento e
esclarecimento acerca das estratégias adotadas.
Diante das informações expostas na perspectiva top-down foi identificado que a
participação dos colaboradores é relativamente baixa no envolvimento que compõe os
processos da organização e também dos diretores nas decisões de planejamento. De certo modo,
se evidencia, de acordo com as duas percepções, que somente o corpo diretivo determina as
mudanças na empresa.
A empresa precisa adotar práticas de relacionamento e engajamento entre líderes e
liderados a fim de facilitar a comunicação nos processos dentro da organização além de
possibilitar melhorias no processo produtivo e demais situações corriqueiras no ambiente
organizacional. A participação de todos tende desenvolver as habilidades dos profissionais, com
treinamentos, capacitações, ouvir sugestões, sugerir melhoria operacional. Dessa maneira,
possibilita motivar e incentivar se sentirem satisfeitos no ambiente de trabalho, aumentando as
chances de alta produtividade trazendo soluções e resultados satisfatórios.
Na perspectiva de baixo para cima (buttom-up) percebe-se divergência de
posicionamento entre o pessoal da direção e dos colaboradores. Diante disso, podemos
considerar que a direção pode está passando as diretrizes para os colaboradores, mas não está
sendo percebido pelo pessoal ou não está chegando da maneira correta e isso pode estar
causando problemas nos processos dentro da organização e pode tardar ou não obter resultados
desejáveis na produtividade.
Colocar em prática os métodos anteriores sugeridos vai aumentar as chances de as
informações chegarem mais precisas e eficientes aos colaboradores e consequentemente
aumentar o índice de produtividade. Se ainda não é prática da empresa, pode-se criar uma rotina
de reuniões, definir objetivos claros e precisos, focando em cada ponto a ser tratado e
procurando melhorias em conjunto, entre colaboradores e diretores, bem como priorizando a
eliminação ou redução de problemas que estão influenciando/afetando na produtividade no
geral.
No que concerne as exigências do mercado as duas percepções em alguns casos
concordam entre si, mas já em outras se divergem, como é o caso da terceira afirmação
relacionada com o conhecimento do colaborador em relação aos objetivos de desempenho
escolhidos pela empresa, foi identificado de acordo com o pessoal da produção que eles não
têm certeza dos objetivos definidos pela organização enquanto que para a direção os objetivos
estão de alguma forma explícitos para os envolvidos. Outro ponto divergente na mesma
perspectiva se refere acompanhar a concorrência no mercado,
 Nesse caso, a direção precisa deixar claro para os colaboradores quais os objetivos
eleitos como prioridade, já que são eles que move a operação para atingir metas dentro e fora
da organização. Outra sugestão é analisar como está posicionado os concorrentes se isto ainda
não é prática comum da empresa.
Quanto aos recursos emanados na última perspectiva é perceptível diferenças de ideias
entre as duas visões, os sócios e pessoal do administrativo demonstram ter uma percepção bem
positiva acerca da forma como são utilizados os recursos produtivos, principalmente no que se
trata da capacidade operacional das máquinas e equipamentos.
É importante que se priorize uma tenção aos recursos produtivos, que para esta empresa
é indispensável, já que para produzir é necessário todos estarem com suas máquinas aptas e em
pleno funcionamento. É necessário se atualizar no meio mecânico, com máquinas cada vez mais
eficientes e que estejam dentro dos padrões da empresa e assim contribuam com o desempenho
e performance da produção. O funcionamento adequado dos recursos operacionais é essencial,
assim como os colaboradores suas capacidades e habilidades são vistos como parte fundamental
no processo produtivo, tendo em vista que é preciso ser rápido no manuseio das máquinas para
produzir com eficiência para atingir metas diárias e mensais a cumprir com o compromisso de
entregar o produto ao cliente.
Na formatação da estratégia de produção, como afirmam Slack, Chambers, Johnston
(2002), é imperioso que as quatro perspectivas precisam ser trabalhadas juntas para ter ideia da
força do conteúdo que se compõe de planos e ações com intuito de dar visão de futuro a
empresa. Logo, analisadas cada uma das perspectivas os resultados trouxeram pontos que
precisam ser revistos, portanto, sugere-se praticar outros métodos de ações de melhoria dentro
do ambiente organizacional com o propósito de alcançar melhores resultados.
Ao analisar a classificação dos objetivos de desempenho foi identificado que de certa
forma os objetivos não estão claramente perceptíveis para os colaboradores ou de algum modo
chegou até eles diferentemente do que foi definido pela gerência.
Dessa forma, é imprescindível que os objetivos de desempenho sejam discutidos,
analisados e avaliados com toda a equipe de colaboradores, tanto no momento da sua adoção
quanto no momento da sua revisão. Estes procedimentos permitem e viabilizam elevar o nível
de comprometimento da equipe, e consequentemente melhorar o desempenho dos profissionais
e a eficiência produtiva, potencializando as chances de alcançar bons resultados.
Portanto, ao serem apresentadas aos gestores o estudo discutido neste trabalho pode
promover mudanças de hábitos e de planejamento nos processos em decorrência da
identificação de possíveis problemas apontados ficando explícito que estratégia de produção
não se apresenta eficiente para atingir os objetivos de desempenho, em função de divergências
de ideias e posicionamentos entre a direção e colaboradores. Fica claro que os dois possuem
objetivos diferentes. Em estudos futuros propõe-se estudos de métodos para alinhamento de
planejamento estratégico e avaliação dos indicadores de eficiência e de desempenho.
6. REFERÊNCIAS

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