XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO

Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.

PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO
PROGRAMA DE MENTORIA PARA
MELHORIA DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO: UM ESTUDO DE
CASO EM UMA EQUIPE DE MINI-BAJA
Juliana Cordeiro Fernandes Machado (UNIFEI )
jucomach@hotmail.com
Antonio Higino de Campos Cordeiro (UNIFEI )
antoniohccordeiro@gmail.com
Max Leandro de Araujo Brito (UNIFEI )
maxlabrito@yahoo.com.br

A gestão do conhecimento tem se tornado um tópico fundamental

dentro de organizações de diferentes portes. A busca pela manutenção
do know-how assim como a personalização de uma assistência aos
jovens talentos que acabam de ingressar no merrcado, favorece a
utilização de programas, como mentoring ou mentoria, que auxiliam a
evolução dos jovens talentos na carreia profissional. Diante esse
contexto, o artigo tem como objetivo propor um programa de mentoria
para melhoria da gestão do conhecimento na Equipe MountainBaja da
da UNIFEI - campus Itabira. Para isso, realizou-se uma revisão da
literatura sobre gestão do conhecimento e mentoria para embasar um
estudo de caso que resulta no desenvolvimento de uma proposta de
programa de mentoria. Como resultados o estudo revela que a
aceitação e adaptação dos envolvidos em relação à mentoria gera
impactos e repercussões no sucesso do programa, ou seja, contribuem
para o desenvolvimento de um ambiente organizacional equilibrado e
harmonioso. Por fim, conclui que através da proposição de programa
de mentoria é possível alcançar avanços a respeito da gestão do
conhecimento e consequentemente melhorias do desempenho da equipe
MountainBaja.

Palavras-chave: Baja. Gestão do conhecimento. Mentoria.

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1. Introdução

A experiência profissional é um fator primordial na maioria das organizações. No entanto,

competência e experiência podem não estabelecer correlação. E nesse contexto, investimentos
em capacitação, treinamento e desenvolvimento, principalmente aos jovens que acabam de
ingressar em seu primeiro trabalho, tem se tornado recorrente em diversas organizações. Além
disso, outros programas, que buscam deter dentro das organizações o conhecimento dos
indivíduos experientes tem sido comum no cenário empresarial. Tais iniciativas procuram
garantir a continuidade das operações nas organizações sem que haja alterações em níveis de
eficiência e qualidade.

Adicionalmente, em cenários onde a busca constante por novos talentos e a gestão do

conhecimento compõem uma rotina em ambientes empresariais, a aposta em programas que
facilitem o desenvolvimento profissional de ingressantes de forma mais rápida, acaba por
representar um meio de transmissão e manutenção da cultura e conhecimento dentro das
organizações. Dentre tais programas, que tem o intuito de promover a integração, adaptação,
desenvolvimento dos membros e intercâmbio do conhecimento, pode-se citar a mentoria.

A mentoria, de forma geral se caracteriza por um relacionamento estreito entre trabalhadores

mais experientes e aqueles menos experientes ou novatos. Essa relação muitas vezes ocorre de
forma natural e além do ambiente profissional. Entretanto, o planejamento e formalização de
tal programa dentro das organizações permite um aperfeiçoamento dessa prática com a
finalidade de melhorar a gestão dos recursos humanos. Vale ressaltar, por exemplo, que o
desenvolvimento profissional, quando proveniente de programas de mentoring (expressão
inglesa traduzida como mentoria), possibilita maior amplitude de aprendizado entre os
trabalhadores, que além da obtenção mais rápida do conhecimento, desenvolvem habilidades
antes não exploradas. E que, dessa forma a mentoria não se restringe apenas a novos
trabalhadores, mas também àqueles que almejam emergir em suas carreiras, se estabelecer ou
participar de processos de sucessão dentro de sua companhia.

Partindo da notoriedade que a mentoria tem assumido atualmente, o presente trabalho analisa
este conteúdo na realidade da Equipe MountainBaja, que é um projeto de extensão da UNIFEI

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- campus Itabira, visto que tal equipe enfrenta elevada rotatividade e dificuldades de
manutenção de conhecimento.

Dessa forma, o presente artigo tem como objetivo propor um programa de mentoria para
melhoria da gestão do conhecimento na Equipe MountainBaja da UNIFEI - campus Itabira.
Para isso, realizou-se uma revisão da literatura sobre gestão do conhecimento e mentoria
como forma de embasar um estudo de caso que resulta no desenvolvimento da proposta de um
programa de mentoria.

2. Referencial Teórico

2.1. Gestão do Conhecimento

A competência está intimamente relacionada ao conhecimento. Visto que o conhecimento é o

que os indivíduos em uma organização sabem a respeito dos processos, produtos, clientes,
erros e acertos, ou seja, é um conjunto de informações construído por fatos, ideias, opiniões,
princípios, teorias e modelos. Nesse contexto tem-se a Gestão do Conhecimento (GC) como
um esforço sistemático que a organização desempenha para criar, utilizar, reter e medir o seu
conhecimento (SILVEIRA, 2004). Sendo que a GC abrange a criação de valor dos ativos
intangíveis de uma organização. (MONTANO; et al., 2001).

A GC inclui todos os aspectos relacionados com conhecimentos relevantes que afetam a

viabilidade e sucesso da empresa. Por outra ótica a GC ou "corpo de conhecimento" dentro da
empresa pode ser comparado com a vida de um organismo, onde tudo se comporta como
fluxos e funções que energizam, motivam e revitalizam a empresa de forma a manter a mesma
possível de funcionar (WIIG, 1997).

Ainda, GC pode ser entendida como qualquer conjunto intencional de práticas e processos
projetados para otimizar o uso do conhecimento, ou seja, para aumentar a alocação e
eficiência na área de produção de conhecimento, distribuição e utilização. (TALISAYON,
2013).

Adicionalmente, considerando a existência de dois tipos de conhecimento, o explícito (parte

estruturada e objetiva do conhecimento que pode ser facilmente armazenada e compartilhada,

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como por exemplo, normas e procedimentos) e o tácito (parcela não estruturada do

conhecimento, a qual não pode ser registrada ou transmitida facilmente, como por exemplo,
habilidades e macetes) a GC é aquela que tem o papel de facilitar a fluidez dos processos de
transformação destes conhecimentos em uma organização. Dessa forma, a GC se atenta não
apenas a infraestrutura para registro e organização de normas, dados e procedimentos, mas
também assume o papel de garantir condições ambientais de formação básica e motivação que
faça com que as pessoas reforcem a transformação entre os conhecimentos (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997; AMARAL, 2002).

Assim, a GC no ambiente organizacional contribui para o alcance dos objetivos da

organização, visto que para o desempenho de qualquer atividade há necessidade de
habilidades e conhecimentos das pessoas envolvidas. Ademais, a produtividade depende do
uso de métodos e técnicas em constante evolução que requerem experiência para sua
utilização, e nesse contexto a GC também permite que as experiências na aplicação de
ferramentas e as soluções adotadas para cada projeto sejam difundidas na organização.
(AMARAL, 2002).

2.2. Mentoria

As organizações têm procurado elementos que as ajudem a melhorar a sua posição

competitiva. Nesse aspecto, as questões relacionadas com a área de recursos humanos são de
grande valia e os gestores têm se interessado por práticas inovadoras para ajudar a
desenvolver o capital humano da empresa. Dessa forma, o desenvolvimento de carreira é um
esforço planejado da organização que integra estruturas, atividades pessoas e processos, com
o objetivo de alcançar flexibilidade na empresa e um bom desempenho organizacional.
(UTRILLA; TORRALEJA, 2012).

Um modelo de gestão que contribui para o de desenvolvimento de habilidades, conhecimentos

e competências fazendo com que os funcionários ocupam uma gama maior de postos de
trabalho e usufruam de forma mais eficiente dos seus recursos, é a mentoria. O modelo de
gestão de mentoria atua de forma direta na evolução pessoal e profissional do mentorado,
fazendo com que esse esteja mais capacitado para seu trabalho. Dessa forma, as empresas têm
buscado a mentoria como forma de influenciar pessoas no ambiente corporativo de forma a

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melhorar as competências humanas para alcançar os objetivos da organização (BELO;

ACCIOLY, 2015).

Nesse contexto, mentoria pode ser definida como o ato de ouvir, aconselhar, influenciar,
ajudar na tomada de decisão e guiar indivíduos (VERGARA, 2010). Ou seja, um mentor é
uma pessoa que detém conhecimento e experiência para auxiliar outra pessoa menos
experiente (mentorado), a aprender algo que sozinha essa não conseguiria ou teria mais
dificuldade (SANTOS, 2007).

Adicionalmente existem dois tipos de mentoria: a mentoria natural (informal) e a intencional

(formal). A primeira ocorre de forma natural, isto é, sem planejamento, gerenciamento e
chega ao fim quando o mentorado sente-se em condições para desempenhar suas funções,
sendo que muitas vezes, esse tipo de mentoria nem é conhecida pela organização. Já a
mentoria intencional, é planejada e direcionada com início, meio e fim para promover
mudanças nos membros da organização (VERGARA, 2010).

Dessa forma, a mentoria fornece benefícios para mentores e mentorados e por consequência a
organização também é beneficiada (COSTA, 2007). Para os mentores, o relacionamento
proposto pela mentoria é uma oportunidade para utilização do seu potencial produtivo,
experiência e conhecimento, além de tais indivíduos poderem aprender novas coisas e se
reciclar. Já o mentorado, ao se relacionar com o mentor aumenta suas possibilidades de
avanço na carreira, de obter salários mais saltos e de alcançar maior satisfação na carreira. Por
fim, a organização é favorecida, pois através da mentoria futuros líderes são preparados, e os
mentorados tornam-se mais comprometidos e satisfeitos com a organização (BURKE;
MCKEEN; MCKENNA, 1994).

Segundo Kram (1985) a mentoria promove o desenvolvimento profissional e apoio

psicológico ao mentorado, pois esse é estimulado a desenvolver o senso de competência
profissional e autoestima necessária para alcance do sucesso na carreira. Além disso, a
mentoria possibilita ao mentor reconhecimento e respeito dos colegas e superiores, aumento
da criatividade e rejuvenescimento o que os torna mais satisfeitos com o trabalho. E dessa
forma, a organização alcança vantagens competitivas.

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Finalmente, vale ressaltar que conforme os diferentes tipos de programas de mentoring e a

diversidade de objetivos a serem alcançados por eles, é possível agrupá-los em quatro tipos:
integração (relacionado à integração do indivíduo ao mercado de trabalho), carreira (referente
ao desenvolvimento do indivíduo para o seu crescimento e adaptação dentro da organização),
sucessão (votado para a preparação do indivíduo para o processo de sucessão) e
empreendedorismo (visa desenvolver empreendedores na organização) (SANTOS, 2007).

Ainda, segundo Santos (2007) existem 4 premissas e 3 condições vistas como fatores-chave
para o sucesso em se estabelecer e manter o programa de mentoria de forma eficiente.

As premissas defendem que o programa de mentoria devem ter dois focos (mentor e
mentorado), que deve haver um processo de recrutamento para pré-selecionar os candidatos
ao programa e deixar claro os pré-requisitos necessários e os critérios para participação, que
tal programa deve admitir voluntários para apoiar os esforços da coordenação, que o
programa de mentoria deve oferecer o mínimo de treinamento para clarear os papéis a serem
trabalhados e finalmente nesse programa deve haver uma avaliação de forma mais direta
possível para verificar se os seus objetivos foram alcançados, o nível de satisfação dos
participantes e a qualidade do envolvimento com os orientados (SANTOS, 2007).

Já as condições, por sua vez, estabelecem que o programa deve garantir o intercâmbio de
conhecimento, que a organização deve ter recursos apropriados para que as obrigações e
reponsabilidades específicas do programa sejam desenvolvidas e que exista um líder para
alinhar a mentoria com a visão estratégica da organização e que o mesmo que promova o
valor da mentoria (SANTOS, 2007).

3. Metodologia

Um método pode ser considerado como um conjunto de processos pelos quais se pode
adquirir conhecimento de uma determinada realidade, elaborar determinado objeto ou
produzir determinados procedimentos ou comportamentos (OLIVEIRA, 1997). Dessa forma o
método de pesquisa é o dispositivo que o autor se baseia para desenvolvimento de um
trabalho e, portanto, para a geração do conhecimento (OLIVEIRA et al., 2014).

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Assim, o método utilizado para o desenvolvimento do presente estudo foi o método

hipotético-indutivo, uma vez que nele a construção parte da observação de uma realidade
específica e a partir da análise desta realidade constroem-se novos conceitos, ou um novo
modelo (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).

Quanto à abordagem, trata-se de uma pesquisa qualitativa, que conforme Martins (2010)
considera a relação entre o sujeito e o mundo real, ou seja, essa abordagem trata de um
vínculo que não pode ser explicitado apenas em números. Ademais, a pesquisa qualitativa
possui caráter descritivo em que os autores buscam analisar e interpretar os dados de forma
indutiva e, portanto, não requer uso de estatísticas (NASCIMENTO et al., 2014).

Em relação aos procedimentos trata-se de um estudo de caso que possibilita conhecimento

aprofundado do objeto de estudo, além de apresentar um caráter prático na investigação de um
fato contemporâneo no contexto da vida real (YIN, 2001; TURRIONI; MELLO, 2012).

A unidade de análise do estudo é a Equipe MountainBaja, fundada no final de 2010, que é um

projeto de extensão da Universidade Federal de Itajubá – campus Itabira. Equipe que tem
como objetivo principal construir um veículo off-road do tipo mini-baja para participar das
competições de Baja SAE Brasil promovida pela SAE Brasil, derivada da SAE International.

Como etapas da pesquisa, tem-se que a princípio foi realizada a revisão da literatura sobre
gestão do conhecimento e mentoria. A seguir, foi executado o estudo de caso através um
diagnóstico inicial da análise de documentos da equipe, site institucional e aplicação de
entrevista indutiva com integrantes. Por fim, para concluir o estudo de caso foi desenvolvido
uma proposta de mentoria com base na realidade da equipe.

Segundo Marceau, Otis e Simard (1992), a estrutura lógica para programas de mentoria é
marcada por oito componentes: missão, foco, objetivos, tipo de iniciativas, entradas,
atividades de produção, saídas e impactos (Figura 1). Assim, com base nas premissas e
condições defendidas por Santos (2007) buscou-se estabelecer tais etapas como se segue:

Figura 1: Componentes de uma estrutura lógica para programas de mentoria.

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Fonte: Adaptado de Santos (2007).

A partir das etapas supracitadas, estabeleceu-se uma ordem de execução para o programa de
mentoria, de forma a orientar os membros no momento da implantação de tal programa.

4. Resultados

4.1. Diagnóstico

O programa Baja SAE é um desafio para os estudantes de Engenharia, promovido pela

Society of Automotive Engineers. Com essa proposta, a SAE tem como objetivo principal
disseminar conhecimentos e técnicas da Mobilidade. Dessa forma, essa entidade tem se
estabelecido como uma fonte de normas, padrões e estudos do setor aeroespacial e
automotivo, e, portanto, tem se tornado um alicerce para que estudantes que participam do
projeto se desenvolvam teórica e tecnicamente (SAE, 2016).

Atualmente, de acordo com informações obtidas pelo mailing (documento interno da equipe
que apresenta controle de pessoal), a Equipe MountainBaja conta com 26 membros. Tendo 1
Capitão, 3 Diretores, 4 membros do conselho e outros 18 membros alocados nas diretorias de
gestão (3 pessoas), eletrônica (3 pessoas) e mecânica (12 pessoas). Dessa forma, a Equipe
conta com a estrutura organizacional exibida na Figura 2. Nesse contexto, o Conselho julga
casos omissos ao Regimento Interno da Equipe e auxilia o Capital em decisões estratégicas. Já
o Capital, Diretores e Gerentes tem suas funções definidas em uma cartilha específica e
buscam juntamente com os membros aplicar conhecimentos adquiridos durante a graduação.

Ainda sobre o contexto da Equipe, vale ressaltar que a mesma propõem o desenvolvimento
dos integrantes no âmbito profissional de maneira a agregar profissionalismo, ética, pro-
atividade, comprometimento e responsabilidade aos mesmos de modo que esses detenham um
diferencial para o mercado de trabalho.

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Adicionalmente, ao analisar a estrutura da Equipe MountainBaja (Figura 2) e informações

colhidas atravéz de entrevistas indutivas com membros percebeu-se que mesmo com uma
estrutura organizacional pequena, existe pouca comunicação efetiva, havendo uma limitação
para troca de conhecimento e experiência sobre questões relacionadas à competição e já
vivenciadas pela equipe. Ademais, como a equipe apresenta uma rotatividade elevada e uma
GC ainda ineficiente aspectos referentes à sucessão dos integrantes da Equipe é um obstáculo
para que os objetivos de competitividade da mesma sejam alcançados.

Figura 2: Organograma da Equipe MountainBaja.

Fonte: Dados da pesquisa (2016).

Por sua vez, as entrevistas revelaram que os principais problemas da Equipe estão
relacionados ao desenvolvimento de habilidades e capacitação dos membros para a sucessão
dos cargos bem como a rotatividade existente na equipe.

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Assim, por meio dos discursos dos entrevistados endossa-se que a mentoria é uma importante
ferramenta para a Equipe. Contudo, vale ressaltar, que para que seja alcançado resultados
positivos para os membros e para a organização como um todo é necessário que os envolvidos
no processo estejam comprometidos e focados. Sendo que, o comprometimento e foco dos
participantes, contribuirão para a formação de laços harmoniosos entre mentores e
mentorados e consequentemente proporcionará uma maior eficácia no processo de
transmissão de conhecimento e de informação.

Ademais, existe um consenso entre a visão dos entrevistados e entrevistadores de que medida
em que se percebe a aceitação e adaptação dos envolvidos em relação a mentoria, é possível
perceber que os impactos e repercussões esperados sejam alcançados, estabelecendo assim,
um novo ambiente organizacional formado por recursos humanos motivados e capazes de
executar suas funções em elevados níveis de qualidade. Nesta perspectiva, defende-se que os
mentorados também serão responsáveis pela manutenção do conhecimento frente a uma
rotatividade que, por consequência dessa nova atmosfera criada, acredita-se que apresentará
uma menor ocorrência.

Portanto, depois de todas as constatações sobre carências existentes na equipe, propõe-se a

mentoria como programa ideal para a integração, adaptação, desenvolvimento dos membros e
intercâmbio do conhecimento na equipe visando um maior desempenho dos membros e
melhor resultado no produto desenvolvido.

4.2. Proposta de programa de mentoria

4.2.1. Missão

Segundo Santos (2007) estabelecer a missão de um programa é uma iniciativa para

compreender a razão pela qual esse programa está sendo desenvolvido. Assim, sugere-se
como missão para o programa de mentoria da Equipe: auxiliar questões relacionadas ao
processo de sucessão da equipe (estabelecendo a mentoria de sucessão) e reduzir a
rotatividade dos membros melhorando sua satisfação no trabalho (instaurado a mentoria de
carreira).

4.2.2. Foco

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O foco do programa é uma situação problema que requer mudanças e ações (SANTOS, 2007).
Ou seja, o foco se caracteriza por ocorrências insatisfatórias em que é necessário a definição
de objetivos para a sua resolução. Assim, como foco para o programa de mentoria na Equipe
MountainBaja propõem-se: identificar talentos que tenham potencial de liderança além de
definir um plano de carreira para os mesmos, aprimorando as competências e habilidades
necessárias para equipe.

4.2.3. Objetivo

O objetivo do programa deve estar intimamente ligado ao foco com o intuito de atendê-lo.
Portanto, recomenda-se como objetivo do programa: Desenvolver competências gerenciais
nos membros, como por exemplo liderança, senso de análise, planejamento, comunicação,
influência e motivação, além de promover e estimular o potencial de crescimento dos
mesmos.

4.2.4. Iniciativas

Os tipos de iniciativa referem-se às ações fundamentais para alcance dos resultados finais, ou
seja, estão relacionadas com a eficiência do programa. (SANTOS, 2007). Neste aspecto,
sugere-se que os mentores que tem o intuito de auxiliar os mentorados são diretores e gestores
que estão inseridos na equipe há um tempo considerável (e, portanto, já possuem experiência
naquele setor) ou aqueles que estão em estágio final da carreira. Por sua vez, os mentorados
são os membros que se efetivam na equipe após o processo seletivo ou aqueles membros que
já estão na equipe, mas buscam desenvolvimento de novas habilidades, comportamentos e
atitudes com a finalidade de aperfeiçoar sua atuação na equipe.

4.2.5 Entradas

Conforme Santos (2007) o propósito de se definir as entradas é a possibilidade de se

identificar os recursos usados direta ou indiretamente durante o programa para implantação
das iniciativas propostas. Assim, no caso da equipe MountainBaja aponta-se os recursos
disponíveis como os de natureza humana que incluem toda a equipe executora do projeto.

4.2.6 Atividades de Produção

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As atividades de produção fazem referência ao processo de gerencia e administração do

programa, e dessa forma estão relacionadas com a forma de transformar as entradas em saídas
(SANTOS, 2007). Portanto, em uma esfera global, propõem-se planejar e promover
treinamentos sobre assuntos de interesse da equipe para todos os membros que ainda não
tenham tal qualificação, recrutar e selecionar mentores e mentorados e a relação dos pares,
além de organizar, apoiar e avaliar as ações de mentoria.

4.2.7 Saídas

As saídas são identificadas por meio de indicadores de natureza qualitativa ou quantitativa,

podendo ser um banco de mentores e de mentorados e a relação de pares combinados. Vale
ressaltar que tais indicadores devem avaliar exatamente o que se propôs anteriormente
(SANTOS, 2007). Assim, para o programa em questão os critérios estabelecidos como
indicadores podem ser: número de mentorados aprovados no processo seletivo e efetivos na
equipe, número de mentorados auxiliados em operações de sucessão, número e tipo de
atividades promocionais.

4.2.8 Impactos e repercussões

Finalmente, os impactos e repercussões vão refletir os benefícios ou consequências que

resultaram do programa de mentoria implantado. Ou seja, o quanto os efeitos convergem com
a missão, foco e objetivos do programa. (SANTOS, 2007). Assim, os impactos e repercussões
que almeja-se alcançar em consonância com os critérios estabelecidos são: redução nos
índices de rotatividade e insatisfação dos membros, desenvolvimento de competências e
habilidades nos membros que são necessárias para a equipe além de êxito nas promoções a
cargos gerenciais por meio de recrutamento interno e/ou externo.

5. Considerações Finais

Ao final do estudo pode-se inferir, com base na revisão da literatura e da aplicação da

pesquisa, que a aceitação, adaptação, colaboração e comprometimento dos membros é de
suma importância para o sucesso efetivo do programa de mentoria. O sucesso depende da
maneira com que os membros interpretarão o propósito da mentoria, sendo que, uma ação
contrária a tais pontos pode representar um obstáculo para atingir os objetivos do programa.

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Assim, conforme a abordagem realizada nesse artigo e frente a todos os possíveis benefícios
que podem ser obtidos com o programa, a mentoria representa uma ferramenta de grande
poder para as organizações, sendo responsável diretamente por mudanças internas
significativas, e indiretamente por impactos externos positivos.

Nesse contexto, após propor um programa de mentoria para melhoria da gestão do

conhecimento na Equipe MountainBaja da UNIFEI - campus Itabira, conclui-se que a
mentoria pode contribuir para melhorar o desempenho da equipe MountainBaja, vez que uma
equipe que é constituída por um grupo de pessoas satisfeitas com suas funções, envolvidas em
um meio de alta disseminação de conhecimento e de fácil comunicação entre os setores,
consegue agregar maior valor a seus produtos e/ou serviços atingindo assim seu mercado
alvo.

Como proposta para trabalhos futuros têm-se a busca por implantação e acompanhamento de
programas de gestão, como a mentoria, para auxiliar no desenvolvimento de veículos mini-
baja, por novas abordagens e técnicas de GC, bem como novos modelos de referência que
possam difundir informações e capacitar os membros para emergirem na equipe e
participarem de ações relacionadas a sucessão.

Finalmente, ao examinar o modo como esses conceitos podem ser efetuados na prática em
projetos de extensão dentro de universidades, possivelmente haverá colaboração para outras
universidades que possuem projetos do mesmo caráter. Além de, motivarem outras
organizações a utilizarem essas práticas como forma de alcançar os seus objetivos e maior
competitividade no mercado.

6. Referências

AMARAL, Daniel Capaldo. Arquitetura para gerenciamento de conhecimentos explícitos sobre o processo
de desenvolvimento de produto. Tese de Doutorado USP. 2002.

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