Resistência à mudança e desenvolvimento organizacional

08/12/2021 14:19 Resistência à Mudança, Fator restritivo Desenvolvimento Organizacional
RESISTÊNCIA À MUDANÇA COMO FATOR

RESTRITIVO AO DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL – ESTUDO DE CASO EM
UM LABORATÓRIO DE ANÁLISES CLÍNICAS
Por Pâmela Thariele Silva de Souza - RC: 4113 - 30/09/2016
DOI: ESTE ARTIGO AINDA NÃO POSSUI DOI SOLICITAR AGORA!
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SOUZA, Pâmela Thariele Silva de [1], TEIXEIRA, Márcia Cristina [2]
SOUZA, Pâmela Thariele Silva de; e, TEIXEIRA, Márcia Cristina. Resistência à

mudança como fator restritivo ao desenvolvimento organizacional – Estudo de
caso em um laboratório de análises clínicas. Revista Científica Multidisciplinar
Núcleo do Conhecimento, Ano 1. Vol. 8. pp. 107- 143. Setembro de 2016. ISSN.2448-
0959
Contents [hide]
RESUMO
1. INTRODUÇÃO
2. TEORIA DE BASE
2.1 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
2.3 MUDANÇA ORGANIZACIONAL
2.4 PROCESSO DE MUDANÇA
2.5 RESISTÊNCIA À MUDANÇA
2.6 FONTES INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA
2.7 FORMAS DE RESISTÊNCIA
2.8 SUPERANDO A RESISTÊNCIA À MUDANÇA
2.9 GESTÃO DA MUDANÇA
2.10 IMPLANTAÇÃO DA MUDANÇA
3. PLANO OU DELINEAMENTO DA PESQUISA
3.1 DEFINIÇÃO DA ÁREA OU POPULAÇÃO-ALVO
3.2 PLANOS E INSTRUMENTOS DE COLETA
3.3 PLANO DE ANÁLISE DOS DADOS
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1 PESQUISA REALIZADA COM COLABORADORES
4.2 ENTREVISTA COM GESTOR DO LABORATÓRIO
5. CONCLUSÃO
6. REFERÊNCIAS
APÊNDICES
RESUMO
Em meio a um país globalizado e competitivo, as empresas precisam inovar e implantar
mudanças organizacionais que sejam bem-sucedidas. Este artigo apresenta um estudo
de caso objetivando fazer uma análise do ambiente organizacional da empresa objeto do
a d
estudo para verificar se há resistência à mudança e qual ferramenta o gestor utiliza para k J
https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/resistencia-a-mudanca#25-RESISTENCIA-A-MUDANCA 1/31
administrá-la. Propôs-se nessa pesquisa demonstrar a importância da comunicação do

gestor com os colaboradores no processo de implantação de mudanças e da necessidade
do gerenciamento da resistência à mudança para que a organização consiga atingir seus
objetivos e manter-se no mercado. Para alcançar os objetivos dessa pesquisa foi
aplicado questionário com os colaboradores e foi realizada uma entrevista com o gestor
da empresa, onde foi possível concluir através de dados da pesquisa que a melhor
estratégia para a organização é a realização de treinamentos para seus colaboradores
objetivando reduzir os impactos causados pela falta de preparação. Também se faz
necessário um líder responsável pelo acompanhamento das mudanças pretendidas pela
organização.
Palavras-chave: Mudança, resistência, organização, comunicação.
1. INTRODUÇÃO
As transformações do cenário atual e as inovações tecnológicas têm levado as
organizações a se adequarem a processos de mudanças como oportunidade de
crescimento. Uma vez que a empresa reconhece o papel positivo que a mudança pode
representar, cabe a ela refletir sobre a importância da mesma e quais impactos que a
resistência pode causar no desenvolvimento da empresa. Tal esforço poderia resultar no
desenvolvimento e na implantação de modelos e processos como ferramentas para
administrar as resistências às mudanças, visto que tais modelos podem proporcionar
estratégias competitivas para as organizações alcançarem seus objetivos e continuarem
sendo líderes no mercado.
Entretanto, percebe-se que a resistência por parte das organizações e de indivíduos por
elas compostas, pode provocar barreiras e dificultar a implantação de mudanças
organizacionais bem-sucedidas, portanto faz se necessário que a resistência não seja
apenas identificada, mas também gerenciada para que a organização consiga alcançar
seus objetivos.
Esta pesquisa foi aplicada com o objetivo de analisar se a resistência à mudança

organizacional afeta o desenvolvimento do laboratório de análises clínicas ,tendo como
objetivos específicos: apresentar conceitos de mudança organizacional, definições e tipos
de resistência à mudança, identificar através de referencial bibliográfico os principais
fatores de resistência à mudança e como ela pode afetar o desenvolvimento
organizacional, verificar ferramentas utilizadas pelo gestor da empresa para administrar
a resistência à mudança e propor ao gestor estratégias e modelos fundamentais para
implementação de mudanças.
O presente trabalho é relevante por trazer contribuições para a empresa alvo da

pesquisa e por apresentar modelos que permitirão identificar e lidar com a resistência ás
mudanças. Também servirá de apoio para discentes podendo aprimorar seus
conhecimentos sobre o tema. O estudo e a análise do tema tornam-se oportuno, pois as
ferramentas de gestão das mudanças que serão desenvolvidas no presente trabalho
poderão ser adotadas pelo gestor da empresa para que os resultados sejam atingidos da
maneira mais eficaz possível. A pesquisa poderá proporcionar à empresa conhecimentos
que ajudarão no gerenciamento de resistência às mudanças, podendo resultar em
a
vantagens competitivas para a organização.
d k J
2. TEORIA DE BASE
Esta etapa trata do embasamento teórico do artigo e fornece informações fundamentais
para compreender a importância da mudança para indivíduos e organizações. Mostrará
também como a resistência pode ser superada a fim de que o processo de implantação
de mudança seja bem-sucedido.
2.1 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Desenvolvimento Organizacional é o meio pelo qual as organizações conseguem se
adaptar às exigências do mercado e conseguir responder às mudanças (MOREIRA,
2012). Pode-se conceituar o DO como uma abordagem de mudança planejada cujo foco
principal está em mudar as pessoas, a natureza bem como a qualidade de suas relações
de trabalho. Em suma, o DO enfatiza a mudança cultural como base para a mudança
organizacional (CHIAVENATO, 1997 apud MOREIRA, 2012).
Chiavenato define DO como uma ferramenta cuja finalidade é “analisar a cultura

organizacional, mudar o comportamento e os valores, melhorar o clima organizacional e
os estilos gerenciais e consolidar tais mudanças para aumentar a eficiência da
organização como um todo, da equipe e do indivíduo” (CHIAVENATO, 2006, p.164).
Carranza (2012) por sua vez define Desenvolvimento Organizacional como mudança
planejada visando a eficácia e eficiência da organização. Tais mudanças podem ser da
cultura, da dinâmica e da estrutura organizacional. Através do DO é possível realizar
alteração do comportamento dos colaboradores, seus valores e atitudes, pois é
impossível realizar mudanças organizacionais sem que haja mudança na estrutura da
organização. Também é a finalidade do Desenvolvimento Organizacional avaliar o
impacto que as mudanças podem causar tanto no ambiente interno quanto externo.
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional pode ser definida como “sistema de crenças e valores
compartilhados que se desenvolve dentro de uma organização e orienta o
comportamento de seus membros. ” (MATOS, MATOS, ALMEIDA, 2007, p.255-256).
Percebe-se que cada empresa possui cultura própria, portanto para implantar mudanças
que serão permanentes é necessário atingir a cultura organizacional, pois ela pode
influenciar na percepção do colaborador aos processos de mudanças.
Silva (2008, p.43) define Cultura Organizacional da seguinte maneira:
A cultura organizacional é uma base sólida de princípios e ideais corporativos que

constituem na alma da empresa moderna. A cultura organizacional engloba um conjunto
de percepções, pensamentos e sentimentos comuns que destacam no ambiente de
trabalho, extrapolando os limites físicos da organização e influenciando o macro
ambiente no qual a empresa se insere. Nas economias ditas globalizadas, ela
representará também a forma como a empresa se relaciona com o mercado, e a maneira
que os colaboradores lidarão com as rápidas transformações do ambiente de trabalho.
a d k J
Desenvolver uma cultura de mudança é fundamental no processo de implantação de

mudança, pois sem a cultura é impossível obter resultados bem-sucedidos, mesmo que a
mudança seja bem planejada. (BREGION, 2013).
2.3 MUDANÇA ORGANIZACIONAL

A sobrevivência das organizações depende da forma como as mesmas respondem às
mudanças em seu ambiente, pois para as organizações conseguirem atingir o sucesso é
necessário que elas possuam flexibilidade diante da nova realidade no mercado
globalizado. (BREGION, 2013).
Mudança Organizacional “é qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na

organização, decorrentes de fatores internos e/ou externos à organização que traz algum
impacto nos resultados e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho. ” (FARIA, 2000
apud SANTOS, 2009, p.21). Chiavenato (2003) afirma que o mundo se encontra em
constantes mudanças, portanto as organizações necessitam se adaptar em busca de
sobrevivência nesse ambiente dinâmico e competitivo. O autor também ressalta que a
mudança implica em ruptura e transformação, pois “ (…) a incapacidade de
transformação torna a organização ineficaz e a condena a extinção. ” (CERIBEL, MERLO,
2013, p.02).
A mudança organizacional tem por finalidade gerar transformações estrutural,

estratégica, cultural, tecnológica, humana entre outras. Essas transformações podem
causar impacto em partes ou na organização como um todo. (WOOD, 1995 apud
SANTOS, 2014, p.07). Percebe-se, portanto que a mudança pode proporcionar
alterações significativas na forma de pensar dos indivíduos sendo assim é possível
afirmar que seu foco é o desenvolvimento individual, pois através deste é possível
alcançar o desempenho organizacional.
No quadro 1 é possível identificar fatores internos e externos considerados como

causadores de mudança organizacional.
Quadro 1: Causadores de Mudança Organizacional
a d k J
Quadro 1: Causadores de Mudança Organizacional
Fonte: (BRESSAN, 2004, apud SANTOS, 2014, p.18)
2.4 PROCESSO DE MUDANÇA

Conforme Chiavenato (2010) a mudança é composta por três etapas:
1-Descongelamento: Considerada como a fase inicial que consiste no abandono de

ideias e práticas antigas, ou seja, mudança de padrões atuais de comportamento por um
novo. O descongelamento tem por finalidade fazer com que o indivíduo perceba a
necessidade de mudança. Sem o descongelamento a tendência é o que o colaborador
retorne aos padrões habituais de comportamento.
2-Mudança: É o processo de aprendizagem e descobertas de novas atitudes, valores e

comportamentos. Nessa etapa ocorre a identificação (o indivíduo percebe a eficácia da
nova atitude e a aceita) e a internalização (a atitude passa a ser parte do padrão normal
de comportamento). Durante essa etapa há o surgimento de ideias e práticas fazendo
com que as pessoas pensem e executem de uma forma diferente.
3-Recongelamento: Etapa final onde ocorre a estabilização da mudança. Seu propósito

é incorporar definitivamente as novas ideias e práticas. Consiste na incorporação padrão
aprendido à prática atual que passam a fazer parte do comportamento do indivíduo.
2.5 RESISTÊNCIA À MUDANÇA

“Uma das maiores descobertas mais bem documentadas nas pesquisas sobre
comportamento organizacional e de pessoas é que as organizações e seus membros
resistem à mudança” (ROBBINS, 2005, p.425). Bortolotti, Souza e Andrade (s/a)
afirmam que a mudança provoca resistência, por causa do medo do desconhecido. As
pessoas sofrem um processo de reação quando se deparam com a necessidade de
a d k J
mudança, principalmente quando ela vem acompanhada de um sentimento que ameaça

situações onde o indivíduo se sente seguro.
Uma das mais fortes reações das pessoas a mudança é o sentimento de perda aliado ao
conflito em aceitar algo novo. Mesmo quando a mudança parece apontar para melhorias
como promoção, expansão, etc., entre outras, este processo psicológico afeta a todos.
(SCOTT e JAFFE apud BORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, S/A, p.08).
Percebe-se que:
A resistência surge devido a alguns fatores inerentes ao processo de mudança e a

percepções individuais sobre as consequências da mudança. A impossibilidade de
conhecer o futuro, a dificuldade existente na transição entre o estado atual e o proposto,
a dificuldade dos funcionários em lidar com condições novas e complexas, além de
experiências negativas com mudanças anteriormente ocorridas fazem com que haja
receio em relação a mudar. (MOTA, 1997 apud CERIBELI, MERLO, 2013, p.06).
Em determinadas situações a resistência pode ser vista do ponto positivo, quando tem
por finalidade gerar discussões sobre decisões a serem tomadas resultando, portanto em
melhores escolhas. A resistência pode ser considerada negativa quando tende a dificultar
o progresso da organização. Em suma, a resistência a mudança como fonte crítica e
criativa é considerada um processo comum, mas a mesma se torna prejudicial quando
impede a concretização das mudanças na organização.
Chiavenato (apud FREITAS, 2010, p.17-18) ressalta que a resistência à mudança pode
ser consequência de aspectos lógicos, psicológicos ou sociológicos, a saber:
Aspectos Lógicos: a resistência lógica decorre do tempo e do esforço requerido para

uma pessoa se ajustar à mudança, incluindo novos deveres e tarefas que precisam ser
aprendidos. Estes são os reais custos impostos às pessoas. Quando se acredita que a
mudança será favorável no longo prazo para as pessoas, elas claramente se mostrarão
predispostas a pagar o investimento de curto prazo.
Aspectos Psicológicos: a resistência psicológica é “lógica” em termos de atitudes e

sentimentos das pessoas a respeito da mudança. As pessoas podem sentir medo do
desconhecido, desconfiar da liderança do gerente ou perceber que sua segurança no
emprego está ameaçada. Mesmo que a organização não creia que haja justificativas para
esses sentimentos, eles devem ser reconhecidos como reais.
Aspectos Sociológicos: a resistência sociológica é a “lógica” em termos de interesses

de grupos e valores sociais envolvidos. Os valores sociais são forças ponderosas, e
devem ser cuidadosamente considerados. Existem colizações política, valores sindicais
opostos e valores de diferentes comunidades que podem afetar o comportamento das
pessoas diante das mudanças. No nível de pequenos grupos, por exemplo, existem
colegas de trabalho que podem ser demitidos por causa de mudanças. As pessoas
podem indagar se a mudança é consciente em seus valores sociais ou se elas mantem o
espirito de equipe.
a d k J
2.6 FONTES INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS DE

RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Pode-se classificar a resistência a mudança em duas categorias, sendo a primeira a nível
individual e a outra á nível organizacional. (CERIBELI, MERLO, 2013).
Quadro 2: Principais Barreiras à Mudança Organizacional
Quadro 2: Principais Barreiras à Mudança Organizacional
Fonte: (BARON e GREENBERG, 1999, apud SOARES, 2007, p.51)
2.7 FORMAS DE RESISTÊNCIA

Judson e Mendes (1996, 2001 apud BOTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s/a) relatam que a
resistência à mudança manifesta –se das seguintes formas:
1. Resistência Espontânea: a resistência espontânea possui as principais

características: reclamações constantes, absenteísmo, baixa de produtividade, relações
deterioradas com clientes e o aumento da retenção de informação.
2. Resistência Organizada: sua manifestação ocorre por meio de estratégia de

oposição. Essa oposição pode ser individual ou coletiva. Entre os principais exemplos
dessa resistência destaca-se: pedidos de reuniões, conflitos de trabalho e as
manifestações coletivas.
3. Resistência Racional: segundo os autores resistência racional são os receios

estabelecidos.
4. Resistência Irracional: baseada em emoções.
5. Resistência Ativa: considerada a forma mais fácil de ser identificada, por se tratar
de resistência explicita, no entanto, é a forma de resistência mais difícil de gerenciar,
pois o indivíduo se opõe contra a mudança proposta, pela razão de possuir uma opinião
formada, dessa forma acaba questionando a maneira de implantação de mudança.
6. Resistência passiva: é a forma mais sutil e que provoca efeitos negativos superiores
aos da resistência ativa. Sua finalidade é impedir que a implementação da mudança seja
realizada. Ela pode se manifestar através de manobras que causam impactos nas ações,
na diminuição do ritmo das ações relacionadas a mudança no aumento de atividades
a d
cujo foco é desviar o foco das pessoas bem como seu tempo. Essa resistência também k J
se caracteriza pela postura de apatia em relação ao trabalho, ou seja, o indivíduo não

procura soluções inovadoras para os problemas, demonstram falta de motivação e não
colabora com processo de mudança.
7. Retraimento Pessoal: pode se expressar através da diminuição do ritmo de

trabalho, baixa produtividade, dificuldade de aprendizado podendo levar o indivíduo a se
desligar da empresa.
8. Indiferença: leva o indivíduo a apresentar reação apática e perder o interesse pelo

trabalho e fazer apenas o que lhe é imposto, mas sem protestar. Ela dificulta a
compreensão da natureza da mudança.
9. Resignação Passiva: Considerada como reação de cooperação mediante pressão, ou

seja, o indivíduo necessita de ser supervisionado e controlado, isso significa que a
implantação da mudança não foi bem-sucedida podendo gerar retrocesso.
10. Cooperação Voluntária: reação almejada pelos agentes de mudança acontece

quando o indivíduo acredita e apoia a implantação de ideias e ações.
Já Maurer (1996, apud BORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s/a) complementa que a

resistência também pode se apresentar das seguintes maneiras:
Confusão: Forma de impedimento para o acontecimento da mudança;
Crítica imediata: Rejeição pela mudança antes da mesma ser detalhada;
Negação: Renúncia em aceitar que as coisas mudaram;
Obediência Maliciosa: O indivíduo simula em concordar com a mudança quando de

fato não está de acordo;
Acordo Fácil: Apresenta pouca resistência, mas impede a realização do que está
sendo concordado;
Deflexão: Causa mudança de foco;
Silêncio: Dificulta a maneira de lidar com a resistência;
Percebe-se que a resistência à mudança pode se manifestar de formas distintas,

portanto conhecendo suas fontes e causas é possível utilizar estratégias para superar a
resistência para que a mesma não seja fator de impedimento para o alcance dos
objetivos e desenvolvimento organizacional.
2.8 SUPERANDO A RESISTÊNCIA À MUDANÇA

A resistência é uma atitude contrária à mudança, provoca barreiras e dificulta a
implementação eficaz de mudanças organizacionais, portanto o primeiro passo para
implantar mudanças, qualquer que seja, é descobrir a resistência à mudança. Após a
descoberta da resistência o gerenciador da mudança precisa adotar estratégias para lidar
com essa resistência. (BORTOLOTTI, JÚNIOR, ANDRADE, 2011).
Robins (2005) sugere seis táticas que os agentes de Mudança podem utilizar para
a
enfrentar a resistência. d k J
1. Educação e Comunicação: A comunicação com os funcionários é um meio que pode

ser utilizado para minimizar a resistência, pois pressupõe-se que as fontes de
resistência são a falta de comunicação e informação. As discussões individuais,
memorandos, relatórios e apresentações em grupos são meios de comunicação que
podem ser utilizados nesse processo.
2. Participação: As pessoas tendem a resistir à Mudança quando não estão envolvidas

em sua decisão, portanto é necessário que os opositores sejam inseridos no processo
decisório, para que os mesmos possam contribuir de forma significativa. O
envolvimento poderá reduzir a resistência e trazer melhorias na decisão final.
3. Facilitação: Os esforços apoiadores devem ser utilizados pelos agentes de Mudança,

com intuito de reduzi-la. Esses esforços podem ser: aconselhamento e terapia,
treinamento e até mesmo licença remunerada, e são usados quando o indivíduo
apresenta reações como, medo e ansiedade.
4. Negociação: Esse método é utilizado quando a resistência vem de uma fonte

ponderosa. Nesse caso o agente de Mudança pode oferecer recompensas que
atendam às necessidades individuais dos opositores à mudança.
5. Manipulação e Cooptação: Considerada como influência disfarçada, implica em

induzir o funcionário a aceitar as mudanças, ou seja, são formas fáceis para obter
apoio dos adversários à Mudança e podem levar os agentes de Mudança perca sua
credibilidade caso os opositores percebam que estão sendo manipulados.
6. Coerção: É o uso de ameaças diretas sobre os resistentes, entre os principais

exemplos destaca-se: ameaça de transferência, perda de promoções, carta de
recomendação e avaliações negativas de desempenho.
2.9 GESTÃO DA MUDANÇA

Pode-se definir gestão de mudanças como um conjunto de técnicas e ferramentas cuja
finalidade é gerenciar o lado humano da mudança e reduzir o impacto das novas práticas
organizacionais nas pessoas para que os resultados sejam alcançados com eficácia.
(COELHO, 2012).
Um processo de mudança organizacional precisa estar bem estruturado para que o

gerenciamento da implantação seja bem-sucedido. Portanto faz-se necessário as
seguintes etapas (Kotter, 1997, apud CERIBELLI, MERLO, 2013):
1. Estabelecimento de senso de urgência;
2. Formação de pessoas com influência para liderar a Mudança;
3. Direcionamento de esforços de mudança e elaboração de estratégias que permitam a

concretização da Mudança;
4. Comunicação dos objetivos para os envolvidos no processo da Mudança;
5. Dar permissão ao funcionário quando for necessário e treiná-los para novas

responsabilidades;
a d k J
6. Desenvolvimento de projeto de mudança a curto prazo para que seja mantida a longo
prazo;
7. Consolidação de ganhos de mais mudanças;
8. Modificação da cultura organizacional;
Ainda segundo o autor é possível concluir que a eficiência é alcançada através da

flexibilidade dos agentes organizacionais e que os resultados previstos para o processo
são previsíveis.
2.10 IMPLANTAÇÃO DA MUDANÇA

Para que os programas de mudanças organizacionais sejam implantados com sucesso
não basta realizar mudanças apenas no ambiente de trabalho, se faz necessário também
uma mudança de atitude e no comportamento das pessoas, ou seja, o primeiro consiste
em mudança de comportamento individual, pois assim será possível realizar mudança no
âmbito organizacional. (CHIAVENATO, 2010).
A mudança planejada tem por finalidade capacitar a organização a se adaptar às

mudanças em seu ambiente e no comportamento de seus colaboradores. Os agentes de
mudanças são os responsáveis pelo gerenciamento e implantação de atividades de
mudanças, pois possuem uma visão de futuro que os demais não possuem. (BREGION,
2013). Chiavenato (2010) afirma que o agente de mudança é quem dá início ao processo
de mudança. É a pessoa responsável para fazer com que as mudanças ocorram na
organização.
3. PLANO OU DELINEAMENTO DA PESQUISA

O presente artigo foi delineado metodologicamente de forma qualitativa e quantitativa,
pois, conforme Roesch (2009) através do método quantitativo é possível utilizar dados
padronizados que permitem ao pesquisador realizar sua análise baseado no uso de
estatísticas. Já o método qualitativo por sua vez tem por finalidade fornecer análise mais
detalhada sobre as investigações, hábitos, atitudes, tendências de comportamento.
(MARCONI e LAKATOS, 2008).
A pesquisa também pode ser considerada exploratória, pois tem por finalidade
desenvolver, esclarecer conceitos e ideias e visa a formulação de problemas precisos ou
hipóteses que podem ser pesquisadas em estudos posteriores. Essa pesquisa consiste no
levantamento bibliográfico, entrevistas e estudos de caso. Geralmente são utilizadas
quando se pretende obter uma visão geral dos fatos (GIL, 2008).
3.1 DEFINIÇÃO DA ÁREA OU POPULAÇÃO-ALVO

Esta pesquisa foi realizada ao gestor da empresa juntamente com 11 funcionários, tendo
em vista que estes podem proporcionar informações relevantes para conclusão da
mesma.
a d k J
3.2 PLANOS E INSTRUMENTOS DE COLETA

Neste artigo foram utilizadas as técnicas de entrevista com o gestor e aplicação de
questionários com os funcionários. Roesch faz a seguinte observação:
Um projeto pode combinar técnicas desenvolvidas em um ou outro paradigma. Se se

tratar de coleta de dados primários, através de entrevistas, questionários, observação ou
teste, é importante especificar nesta seção a fonte dos dados (a população que será
entrevistada e os documentos que serão analisados), quando estes serão levantados e
através de que instrumentos (anexar os instrumentos, como roteiro de entrevistas ou
questionário). (ROESCH, 2009, p.128)
Através da entrevista com gestor foi possível obter, através de interrogatórios, dados
relevantes para a pesquisa e para a organização. Visto que a entrevista possibilita o
registro de observações como: aparência, comportamento e atitudes do entrevistado.
O questionário foi outro modelo adotado nesta pesquisa, pois é a forma mais utilizada
para coletar dados e permite medir com exatidão o que se deseja. Também é o meio
usado para obter respostas às questões logicamente relacionadas com um problema
central. O questionário aplicado com os colaboradores conteve perguntas abertas onde
foi permitido obter respostas livres e também perguntas fechadas, cuja finalidade foi
obter respostas mais precisas.
3.3 PLANO DE ANÁLISE DOS DADOS

Visto que na pesquisa quantitativa os dados são tratados de forma estatística, os dados
da presente pesquisa foram analisados através de tabulação eletrônica e gráficos do
Excel para interpretação dos questionários. Também foi utilizada na presente pesquisa a
análise de conteúdo que é uma técnica que “trabalha com o conteúdo, espera
compreender o pensamento do sujeito, através do conteúdo expresso no texto”.
(CAREGNATO e MUTTI, 2006, apud GERHARDT e SILVEIRA, 2009, p.86).
Para maior confiabilidade na pesquisa e na interpretação dos dados, foi utilizado o

método da triangulação de dados visto que sua utilização se faz necessária quando o
pesquisador utiliza dois métodos diferentes em uma tentativa de confirmar, validar ou
informar resultados dentro de um único estudo. Nesse modelo é possível utilizar
métodos quantitativos e qualitativos para integrar os resultados dos dois métodos
durante a etapa da interpretação (CRESWELL, 2007).
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
O laboratório em estudo, situado no estado de Rondônia, atua no ramo de análises
clínicas e possui atualmente doze colaboradores. Foi fundado em outubro de 1993, com
o objetivo de agregar uma opção segura em resultados de exames em análises clínicas.
Aos poucos, com a gestora e sua equipe passou a ser cada vez mais reconhecida pelos
padrões de qualidade obtidos nos resultados de exames gerando confiabilidade plena
perante os clientes.
a d k J
4.1 PESQUISA REALIZADA COM COLABORADORES

Foi realizada uma pesquisa sobre Resistência à Mudança Organizacional em um
laboratório de análises clínicas, objeto do estudo de caso. Para obtenção dos resultados,
foi aplicado um questionário com perguntas abertas e fechadas, para onze colaboradores
da organização em estudo. Os dados foram lançados em uma planilha, possibilitando
desta forma a verificação de uma forma mais clara dos dados obtidos onde foi possível
identificar: Dentre os respondentes 37% dos entrevistados concluíram o Ensino médio,
27% estão cursando ensino superior, 18% dos entrevistados não concluíram o ensino
fundamental, 9% concluíram o ensino superior e apenas 9% tem especialização. Quanto
ao sexo: 91% dos colaboradores são do sexo feminino e 9% do sexo masculino. Quanto
a faixa etária: 28% dos colaboradores tem de 31 a 35 anos, 27% possui acima de 51
anos,18% tem entre 36 a 45 anos os outros 18% têm até 25 anos de idade e os 9%
restantes têm entre 46 a 50 anos.
Gráfico 1 – Tempo de Serviço
Gráfico 1 – Tempo de Serviço
Fonte: Dados da pesquisa
No gráfico 1 foi possível identificar que 37% dos colaborardes tem até 5 anos de tempo
de serviço na empresa e que 63% dos colaboradores tem entre 5 a 15 anos. Percebe-se
através dos dados que os colaboradores estão acostumados com tarefas rotineiras e esse
fator tem gerado desmotivação e estagnação levando-os a caírem na zona de conforto.
Por estarem a vários anos na mesma empresa e desempenhando a mesma função os

colaboradores tendem a se opor contra as inovações propostas pela organização
executando apenas o que lhe é imposto. Também é comum que o profissional com vários
anos de empresa se torne inflexível e acredite que seu jeito de desempenhar as tarefas é
sempre o correto.
Foi questionado aos colaboradores quem são os responsáveis pelos processos de

mudanças organizacionais na empresa, foi possível identificar através das respostas que
os colaboradores foram unânimes ao responderem a alta administração, ou seja, a
gestão é responsável pela implantação de mudanças organizacionais. Através dos dados
coletados nota-se que os funcionários não têm autônomia para implantar algum tipo de
processo de mudança organizacional.
a d k J
Foi perguntado para os colaboradores se para mudar se faz necessário abandonar o

comportamento atual, através dessa pergunta os colaboradores afirmaram que para
vivenciar mudanças se faz necessário abandonar velhos costumes e hábitos adquiridos
ao longo do tempo. Também ressaltaram que a mudança deve ocorrer a partir do
princípio da inovação, e para isso é preciso liderança, foco e determinação. Segundo os
mesmos mudar implica em sair do círculo vicioso e aceitar o que está sendo proposto. Já
alguns funcionários afirmaram que não há necessidade de abandonar o comportamento
atual pois o jeito de ser eles não mudam. Nota-se através dessa declaração certa
resistência, pois toda mudança implica em abandono de comportamento atual e de
velhos hábitos adquiridos e está relacionada com transformações seja ela na vida
pessoal, numa estrutura, em uma metodologia ou processo.
Gráfico 2 – O processo de mudança é difícil para o colaborador
Gráfico 2 – O processo de mudança é difícil para o colaborador
No gráfico 2 verifica-se que mais da metade dos colaboradores concordam parcialmente,

sendo 55%, já 27% não concordam e apenas 18% concordam plenamente. Geralmente
as pessoas tendem a resistir à mudança devido a receios do passado, ou seja, alguma
mudança pretendida que se transformou em fracasso, também por causa do sentimento
de medo e incerteza que surgem quando o indivíduo se depara com mudanças, visto que
trocar o certo pelo incerto implica em um desafio a ser superado.
Gráfico 3 – Discordo de uma proposta de mudança quando não a compreendo
a d k J
Gráfico 3 – Discordo de uma proposta de mudança quando não a compreendo.
Segundo a pesquisa 55% dos colaboradores, ou seja, mais da metade concordam

plenamente, 18% concordam parcialmente e 18% ficaram neutros em relação ao
enunciado e apenas 9 % discordaram. É fundamental que a gestão consiga transmitir de
forma clara as estratégias necessárias para a implantação de mudanças e onde a mesma
pretende chegar pois dessa forma os colaboradores envolvidos conseguirão atingir os
objetivos esperado pela empresa.
Nota-se que 91% dos colaboradores concordam plenamente que para mudar é
necessário estabelecer o objetivo da transformação que se pretende alcançar, já 9% dos
entrevistados concordam parcialmente. O objetivo é fundamental e precisa ser
comunicado aos colaboradores pois a mudança sem planejamento e objetivos definidos
não será sucedida e não atingirá os resultados esperados.
Gráfico 4 – Aceitar uma mudança está ligado a um processo emocional
a d k J
Gráfico 4 – Aceitar uma mudança está ligado a um processo emocional.
Observa-se que 82% dos entrevistados concordam plenamente que aceitar uma
mudança está ligado a um processo emocional, seja na vida pessoal ou no ambiente de
trabalho, já 9% se mantiveram neutros e outros 9% não concordam que a mudança está
ligada a um processo emocional seja na vida pessoal ou no ambiente de trabalho. As
emoções negativas como o medo, raiva, tristeza, culpa, insegurança e as dificuldades
para compreender as mudanças são resultantes da resistência emocional.
Gráfico 5 – Mudar é um processo de dor ansiedade para as pessoas
Gráfico 5 – Mudar é um processo de dor ansiedade para as pessoas Fonte: Dados da pesquisa
Conforme os entrevistados 46% concordam plenamente e 36% concordam parcialmente,

porém 18% não concordam que necessariamente a mudança esteja ligada a um
processo de dor e ansiedade para as pessoas. Através desse dado é possível validar que
a mudança está ligada a um aspecto psicológico (Chiavenato, 2010).
Também foi possível observar através dos dados que, 82% dos colaboradores concordam
plenamente que criticar e reprovar as mudanças é mais fácil do que tentar
comprometer-se com elas, sendo que 18% discordam parcialmente. Maurer (1996, apud
BORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, S/A) afirma que a crítica imediata é considerada uma
das formas de resistência à mudança que tem por finalidade causar rejeição pela
mudança antes da mesma ser detalhada.
Gráfico 6 – Meu ritmo de trabalho diminui quando existe alguma mudança no processo
a d k J
Gráfico 6 – Meu ritmo de trabalho diminui quando existe alguma mudança no processo.
Conforme dados do gráfico 6 foi possível constatar que 46% concordaram plenamente,
45% concordaram parcialmente e 9% acreditam que a implantação de mudanças não
interfere em seu ritmo de trabalho. Judson e Mendes (1996, 2001 apud BOTOLOTTI,
SOUZA, ANDRADE, s/a) relatam que a diminuição do ritmo do trabalho e a baixa
produtividade, quando o indivíduo se encontra em um processo de adaptação a
mudanças, ocorre devido ao retraimento pessoal que é uma das formas de resistência,
visto que a mesma pode dificultar o progresso da mudança na organização.
Gráfico 7 – Tenho medo do desconhecido
Gráfico 7 – Tenho medo do desconhecido.
Pode-se visualizar explicitamente através do gráfico 7 que 46% dos colaboradores
a d
concordam plenamente e 45% concordam parcialmente, em contraste 9% afirmam que
k J
não possuem medo do desconhecido. Conforme revela pesquisas sobre comportamento

organizacional as pessoas e as organizações tendem a resistir a mudanças pelo seguinte
fator: medo do desconhecido, pois trabalhar com algo que se conhece é mais cômodo
para o colaborador. Com a seguinte afirmativa: Aceitar uma mudança fica mais fácil
quando se sabe que os resultados serão positivos, todos os colaboradores concordaram.
Percebe-se através desse dado que o medo do desconhecido acaba se tornando um tipo
de barreira causando dessa forma certa resistência por parte da equipe dificultando
dessa forma o processo de implantação de mudanças na organização.
No que se diz respeito ao papel do líder na implantação e no gerenciamento de

mudanças nota-se que todos os colaboradores afirmam que o processo de transição de
mudanças fica mais fácil quando há um líder capaz de conduzi-la. Percebe-se através dos
dados obtidos que a liderança é fundamental para que as mudanças ocorram na
organização e sejam bem-sucedidas. O líder é a pessoa responsável pela implantação de
mudanças, pela comunicação aos colaboradores e pelo envolvimento dos mesmos, e
também pela motivação da equipe antes, durante e após o processo da implantação.
Verificou-se através do levantamento de dados que 37% dos entrevistados da empresa

concordam plenamente que quando um membro do grupo discorda da mudança os
demais tentam convencê-lo que a mudança será positiva. Esse fator demonstra que os
colaboradores possuem espírito de equipe e possuem comprometimento o que facilita
muito na motivação mútua e no alcance dos objetivos esperados com a mudança.36%
discordam plenamente, 18% permaneceram neutros e 9% concordam parcialmente.
Gráfico 8 – A cultura da organização prejudica o processo de mudança organizacional
Gráfico 8 – A cultura da organização prejudica o processo de mudança organizacional. Fonte: Dados da pesquisa
Visto que cada empresa possui sua própria cultura e que a implantação de mudanças
depende da cultura da organização e das pessoas que nela trabalham, foi questionado
aos colaboradores sobre a cultura da organização e se a mesma prejudica o processo de
mudança organizacional. Nota-se que 64% dos colaboradores concordam plenamente
que a cultura da empresa em estudo prejudica a implantação de mudanças, sendo que
a d
27% discordam plenamente e 9% concordam parcialmente. É fundamental que a
k J
empresa desenvolva uma cultura de mudança, pois sem ela é impossível obter
resultados bem-sucedidos mesmo que a mudança seja bem planejada (BREGION 2013).
Gráfico 9 – Toda mudança pretendida pela organização é comunicada aos colaboradores
Gráfico 9 – Toda mudança pretendida pela organização é comunicada aos colaboradores.
Através do gráfico 9, verifica-se que mais da metade dos colaboradores, totalizando 64%
afirmam que as mudanças pretendidas pela organização não são comunicadas a todos os
membros da equipe, já 18% concordaram plenamente e os outros 18% concordaram
parcialmente. Mediante os dados obtidos foi solicitado que os colaboradores explicassem
sobre a importância da comunicação antes, durante e após o processo de implantação de
mudanças. Segundo os mesmos a comunicação faz com que eles se programem para as
mudanças, pois sem ela a implantação não ocorre de forma sucedida. Afirmaram
também que ela é fundamental porque os colaboradores estarão atentos e preparados
psicologicamente para realizarem treinamento caso necessite.
Os colaboradores destacaram a importância do líder no processo de comunicação sobre

as mudanças bem como no compartilhamento de resultados. Conforme os mesmos
qualquer processo de mudança deve ser analisado e planejado e principalmente
comunicado de forma explicativa aos colaboradores visto que a comunicação permite
orientar os colegas e colaboradores sobre melhorias no ambiente de trabalho e de
melhores resultados no desempenho da empresa.
Todos os funcionários concordaram plenamente que para que uma mudança seja
implantada toda a organização precisa estar disposta a mudar, ou seja, a mudança tem
que vir de ambas as partes, desde o nível operacional até o gerencial, é preciso que haja
mudança de comportamentos de todos os envolvidos.
Dos entrevistados 91% concordam plenamente que na empresa, a implantação de uma

mudança acontece mesmo que os colaboradores não concordem com ela, e 9% dos
entrevistados concordam parcialmente. Esses dados revelam a falta de participação dos
a d
colaboradores durante o processo de decisão das mudanças organizacionais, visto que os k J
mesmos podem colaborar com ideias e soluções inovadoras para a empresa. A

participação do colaborador faz com que ele se sinta parte do processo e acaba
resultando em comprometimento com o que está sendo proposto pelo agente de
mudança.
Gráfico 10 – Quando sou comunicado em relação à implantação de mudança na

organização:
Gráfico 10 – Quando sou comunicado em relação à implantação de mudança na organização
Analisando o gráfico 10 é possível observar através dos dados as principais formas de

resistência a mudança por parte dos colaboradores da empresa. A situação hipotética
levantada: quando sou comunicado em relação à implantação de mudança na
organização, teve por objetivo identificar as principais formas de resistência à mudança
na organização em estudo, desta forma foi possível identificar que 37% dos
colaboradores sentem medo do desconhecido. Esse tipo de resistência está ligado a
aspectos psicológicos e é inerente ao ser humanos sendo considerado como algo normal.
Os indivíduos tendem a reagir diante de situações onde se deparam com a necessidade
de mudança, principalmente quando esta vem ameaçar sua zona de conforto, mas esse
medo precisa ser superado e não deve impedir com que as mudanças ocorram na
organização.
Já 18% responderam que ficam indiferentes quando são comunicados em relação à

implantação de mudança na organização. A indiferença é uma das formas de resistência
cuja finalidade é levar colaborador a perder o interesse pelo trabalho e fazer apenas o
que lhe é imposto, mas sem protestar, desta forma o colaborador não se envolve no
processo, dificultando desta forma a concretização das mudanças.
Apenas 9% responderam que discordam da mudança quando são comunicados sobre a

implantação das mesmas. Esse tipo de resistência é fácil de ser identificada e pode ser
considerada por resistência ativa, porém é um dos tipos mais difícil de ser tratada, pois
devido o colaborador possui opinião formada acaba opondo-se e criticando a implantação
e a forma como a mudança será realizada.
a d k J
Dentre os participantes da pesquisa, 9% admitiram que se sentem desmotivados quando

são comunicados sobre implantação de mudanças na organização. Essa desmotivação
está ligada a resistência passiva e provoca efeitos negativos superiores aos da
resistência ativa, pois o colaborador pode acabar diminuindo seu ritmo de trabalho e não
procurar por soluções inovadoras e nem cooperar com o processo de mudança
impedindo que a implantação da mudança seja realizada.
Já 27% disseram que acreditam e colaboram com a implantação de mudanças na

organização. Esse tipo de reação é considerado como cooperação voluntária e ocorre
quando o indivíduo acredita e apoia a implementação de ideias e ações relacionadas a
mudanças e é o tipo de reação almejada pelos agentes de mudança (JUDSON e MENDES
1996, 2001 apud BOTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s/a).
4.2 ENTREVISTA COM GESTOR DO LABORATÓRIO

Para a coleta das informações através da pesquisa de campo, foi preparado um roteiro
de entrevista com o gestor da empresa com intuito de verificar se a resistência à
mudança afeta o desenvolvimento organizacional. A entrevista foi realizada da seguinte
forma:
Foi solicitado ao gestor que expusesse seu ponto de vista sobre quando uma empresa
deve provocar uma mudança organizacional, segundo o mesmo as organizações devem
estar sempre evoluindo no sentido de manter-se informada dos acontecimentos de
forma geral O objetivo ao pedir que o gestor dessa sua opinião foi identificar se a
empresa busca inovação e está em constante transformação. Percebe-se através da
opinião do gestor que a empresa reconhece a necessidade de evoluir constantemente e
de estar atualizada dos acontecimentos em todas as áreas. Também é notável a
preocupação do gestor em estar atualizado em relação a fatores tecnológicos e também
a concorrência, visto que segundo o mesmo foi o fator que determinou a necessidade de
mudar a força de trabalho da empresa foi:
“O próprio ambiente de trabalho que necessita estar a par da atualização tecnológica e

também do constante acompanhamento dos concorrentes que necessita mudar a força
de trabalho” (Gestor).
Observa-se através do relato do gestor que o mesmo reconhece o quanto é importante a

inovação tecnológica e acompanhamento da concorrência como causadores de mudanças
organizacionais. Visto que as organizações que quiserem se manter no mercado terão
que estar em constante aperfeiçoamento e buscando sempre estar atualizadas.
Perguntou-se ao gestor se a motivação para a mudança organizacional foi originada da

percepção pessoal, ou houve pressão externa por parte dos colaboradores e clientes ou
se originou do responsável pela Administração da empresa. Ele afirmou que a motivação
surgiu devido aos fatores pessoal e de pressão externa, visto que a participação em
congressos sempre orienta a percepção pessoal e a pressão externa vinda dos
concorrentes acaba impulsionando à mudança organizacional. A resposta do gestor
sinaliza que o fator que mais tem levado a empresa a buscar mudanças organizacionais
é a própria concorrência que faz com que o proprietário da empresa busque soluções
a d k J
inovadoras como estratégia para se manter no mercado onde a concorrência tem se

tornado cada vez mais acirrada.
Perguntou-se também se no processo de transição da mudança houve comunicação com

os colaboradores, o gestor afirmou que houve, mas através dessa resposta não foi
possível identificar com clareza o tipo de comunicação e se a mesma ocorre de forma
detalhada e se consegue atingir os objetivos, pois de acordo com os resultados obtidos
com o questionário aplicado com os colaboradores, a empresa tem falhado no seu
processo de comunicação em relação a implantação de mudanças. Verifica-se que mais
da metade dos colaboradores afirmam que as mudanças pretendidas pela organização
não são comunicadas a todos os membros da equipe, pode-se observar que há falhas no
processo de comunicação entre a administração e os colaboradores.
Novamente perguntou-se ao gestor se a mudança foi estruturada e planejada com a

equipe de gestores e colaboradores com intuito de descobrir se há a preocupação por
parte do gestor de envolver a equipe de colaboradores no processo de implantação de
mudanças, a resposta obtida foi a seguinte:
“De certa forma sim pois realizamos visitas aos nossos clientes informando as mudanças
ocorridas sempre estamos comunicando os funcionários das mudanças ocorridas e das
que ocorrerão” (Gestor).
Conforme o gestor há a preocupação de manter seus parceiros sobre as mudanças

ocorridas na empresa, por isso, o proprietário realiza visitas frequentes a seus clientes
para mantê-los informados sobre atualização dos preços, sobre inovações ocorridas na
empresa ou em determinado processo, mas ressalta-se novamente que não foi
detalhada a forma que é realizada a comunicação com seus colaboradores e como os
mesmos são inseridos no processo da mudança. Percebe-se através da entrevista com
os colaboradores que os mesmos sentem a necessidade de estarem inseridos no
processo de mudança, podendo dar sugestões de melhorias e exporem também seu
ponto de vista, tirarem suas dúvidas para entender o motivo da mudança e também
participarem não só da aplicação da mudança, mas também ter liberdade para fazerem
sugestões de mudanças inovadoras para o proprietário da empresa.
Perguntou-se quais os inconvenientes e dificuldades para cumprir o planejamento

estabelecido com a mudança, o gestor afirmou:
“Normalmente é a dificuldade de assimilação da mudança por parte da equipe

colaboradora” (Gestor).
Percebe-se através da fala do gestor que a falta de comunicação é o ponto crítico da

organização. Foi perguntado aos colaboradores se os mesmos recebem treinamento
quando há implantação de alguma mudança ou processo de trabalho e se o mesmo era
satisfatório, pode-se concluir que todos foram unânimes ao responderem que não e que
quando há mudanças na empresa ela apenas é aplicada, mas não há um tipo de
treinamento antes de sua aplicação.
Os colaboradores citaram que aprendem na prática com os erros e acertos e que quando
há alguma mudança apenas são comunicados sobre o assunto e aprendem na própria
a d k
prática do exercício do trabalho. Essas dificuldades de assimilação da mudança por parte J
dos colaboradores podem ser solucionadas com treinamentos, acompanhamento e

avaliação para que o colaborador esteja preparado e qualificado quando houver a
implantação da mudança evitando desta forma a ocorrência de erros e desperdício de
tempo.
Foi perguntado ao gestor se havia sido criada uma equipe para liderar o processo de
mudança e o mesmo respondeu que não houve a criação de equipe, houve apenas a
liderança da proprietária administradora da empresa.
Foi solicitado ao gestor para citar os principais desafios enfrentados na implantação da

mudança, o objetivo dessa pergunta é verificar se há resistência por parte dos
colaboradores e se a mesma é considerada um desafio a ser superado, mas através da
fala do gestor não é possível identificar em momento algum que ele considere a
resistência da sua equipe de colaboradores como um desafio na implantação de
mudanças e que seu maior desafio são os próprios concorrentes.
Então perguntou-se como a gestão enfrentou a resistência dos colaboradores em relação

à mudança. Segundo o gestor foi da seguinte maneira:
“De forma tranquila apenas motivando os colaboradores a saírem da zona de conforto”

(Gestor).
Conhecer a fonte de resistência é fundamental para conseguir adotar estratégias para

superá-la. É notável através da afirmação do gestor que ele admite que há resistência
por parte da sua equipe de colaboradores, mas que o mesmo não tem se apropriado das
estratégias utilizadas como por exemplo, a comunicação com os funcionários a
participação dos mesmos na decisão da mudança, a inserção dos opositores no processo
da mudança para que os mesmos possam de alguma forma contribuir de forma
significativa, a utilização de treinamentos, terapias e aconselhamentos caso a resistência
proceda de fatores psicológicos, remunerações e recompensas para aqueles que se
comprometerem no alcance dos resultados esperados com a mudança, e em casos onde
os colaboradores se oporem de forma a impedir a concretização da mudança o gestor
poderá utilizar os seguintes métodos: ameaças de transferência, perca de promoções ,
carta de recomendações e avaliações negativas de desempenho. Essas ferramentas se
utilizadas, farão com que a resistência seja minimizada (ROBINS ,2005).
Nesse caso sugere-se ao gestor que primeiramente estabeleça os objetivos que se

pretende alcançar com as mudanças e realize um gerenciamento da implantação de
Mudanças na organização, definindo um líder responsável pelo planejamento das
mesmas. O planejamento deverá conter o tipo de mudança pretendida, a data da sua
implantação e término, onde a mudança ocorrerá, quem será responsável pela sua
execução, as pessoas que serão afetadas pela mesma e os custos que a empresa obterá
com essa mudança.
Após a realização do plano de ação o líder deverá promover reuniões com os

colaboradores para apresentar os objetivos da organização com a implantação da
mudança e os ganhos obtidos com a mesma, após a comunicação é necessário que o
líder de oportunidade para os colaboradores estarem fazendo sugestões e também
esclarecendo possíveis dúvidas para que não haja falha no processo de comunicação.
a d k J
Realizada a comunicação e certificado que os colaboradores estão conscientizados dos

objetivos é o momento de fazer a implantação da mudança, seja em uma área
específica, ou determinado serviço, até que ela se estenda a toda organização.
Recomenda-se que a mudança seja implantada aos poucos, pois o líder poderá estar
fazendo o acompanhamento juntamente com o gestor, caso surja falhas é possível
corrigi-las.
O treinamento é fundamental nesse processo pois tende a reduzir a resistência que

surge pelo fato do colaborador não se sentir preparado para a execução da mudança. O
líder poderá adotar as seguintes ferramentas como: palestras, elaboração de material
explicativo, reuniões para esclarecimento de dúvidas, estágio, vídeo aulas. O
treinamento em determinados casos de mudanças deverá ser realizado antes, durante e
após sua implantação.
O líder também deverá fazer acompanhamentos constantes e regulares, com intuito de

identificar dificuldades que possam surgir durante o processo, para estar corrigindo as
falhas. A avaliação também é uma ferramenta importante e permite que os resultados
sejam analisados em um certo período de tempo. O líder deverá estipular o período em
que estará realizando essa avaliação seja semanalmente, ou a cada quinze dias, o ideal
que a avaliação seja feita a curto prazo, pois o líder poderá em alguns casos estar
redirecionando suas ações caso encontre falhas e obstáculos.
Após a implantação definitiva da mudança é necessário que o líder realize outra reunião
com o gestor e os colaboradores para que o mesmo possa dar feedback necessário para
informar se os objetivos foram alcançados e para compartilhar os resultados da
mudança.
5. CONCLUSÃO
Esta pesquisa teve como objetivo principal analisar se a resistência à mudança
organizacional afeta o desenvolvimento do laboratório de análises clínicas. Observou-se
que a empresa busca por inovação e procura estar à frente da concorrência. Percebeu-se
que os funcionários admitiram apresentar resistência quando são deparados com
situações que ameacem sua zona de conforto.
Dado o exposto, percebeu-se que atualmente há falhas no processo de comunicação

gestor-colaborador durante a implantação de mudanças, que contribuem para
solidificação da resistência por parte da equipe colaboradora, pois os mesmos,
reconheceram a importância da comunicação na empresa, principalmente como forma de
conseguir traçar objetivos a serem alcançados com as mudanças propostas pela gestão.
Foi identificado que o treinamento durante a aplicação de mudanças, acaba não

ocorrendo no laboratório, esse fator tem sido uma das causas de resistência, pois o
treinamento contribui para preparação do funcionário para executar as mudanças
propostas pela empresa, e para que os mesmos aprendam a lidar com os receios e com
a incerteza que surgem durante o processo da implantação.
Acredita-se por fim que o presente estudo tenha atingido seu objetivo e contribuído para
a organização alvo da pesquisa de campo, pois através dele foi possível identificar a
a d k
resistência por parte dos colaboradores e falta de comunicação por parte da gestão no
J
processo de implantação de mudanças. O presente estudo proporcionou ao gestor

ferramentas e sugestões para que o mesmo possa administrar a resistência no âmbito
organizacional, que resultarão em vantagens competitivas para a empresa.
6. REFERÊNCIAS
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BORTOLOTTI, Silvana Ligia Vicenzi. ; SOUZA, Rosely Antunes de. ; ANDRADE, Dalton
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ensino superior.2013. 79 f. Monografia – Faculdade Cenecista de Capivari-FACECAP Curso
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2012.
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abrangente da moderna administração das organizações; 7. ed.rev. e atual.- Rio
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CHIAVENATO, Idalberto, Administração Geral e Pública; 6. Ed.reimp. Rio de Janeiro:

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CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas
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COELHO, Naira Cenachi, Gestão de Mudanças:desenvolvimento e implementação de

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FREITAS, Flávio Ozório de., Cultura organizacioanal e sua relação com a

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k J
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Gil.4.ed.-São Paulo:Atlas,2002.
LAKATOS,Eva Maria ,Metodologia Científica/Eva Maria Lakatos,Marina de Andrade

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Métodos de pesquisa/[organizado por] Tatiana Engel Gerhardt e Denise Tolfo

Silveira;coordenado pela Universidade Aberta do Brasil-UAB/UFRGS e pelo Curso de
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SEAD/UFRGS.-Porto Alegre:Editora da UFRGS,2009.
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teórica, 2014.106 f. Dissertação (Mestrado) – Escola Brasileira de Administração Pública
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SANTOS, Marco Antônio Pires Camargo, Maturidade de processos organizacionais:

um estudo em uma indústria multinacional do setor de soldagem, 2009.96f.Dissertação
(Mestrado) – Universidade FUMEC.Faculdade de Ciências empresariais.
SILVA, Walter Franco Lopes da, Benefícios e Serviços; Curitiba: IESDE Brasil S.A,
2008.
SOARES, Helena Teixiera Magalhães, Mudança organizacional e seus impactos no

comportamento dos individuos em uma organização do terceiro setor, 2007.169
f. Dissertação (Mestrado) –Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo.
APÊNDICES
a d
Questionário aplicado com os colaboradores do laboratório
k J
1. Nível educacional alcançado:
1. ( ) Ensino Fundamental incompleto
2. ( ) Ensino Fundamental completo
3. ( ) Ensino Médio incompleto
4. ( ) Ensino Médio completo
5. ( ) Superior incompleto
6. ( ) Superior completo
7. ( ) Especialização
2. Tempo de serviço na empresa
1. ( ) até 5 anos
2. ( ) de 5 a 10 anos
3. ( ) de 10 a 15 anos
4. ( )de 15 a 20 anos
5. ( ) mais de 20 anos
3. Sexo:
1. ( ) masculino
2. ( ) feminino
4. Idade:
1. ( ) até 25 anos
2. ( ) de 26 anos a 30 anos
3. ( ) de 31 a 35 anos
4. ( ) de 36 a 45anos
5. ( ) de 46 a 50 anos
6. ( ) acima de 51 anos
5. Quais são os responsáveis pelos processos de mudanças organizacionais na

empresa na qual trabalha? Ou seja, quem participa do processo de implantação
de uma nova estrutura ou de um novo processo?
1. ( ) A alta administração
2. ( ) Todos os funcionários da empresa, independente do cargo ocupado
3. ( ) Qualquer pessoa que possua plena autoridade e poder
6. A transição de uma situação “velha” para uma situação “nova” é difícil para o
colaborador.
a d k J
1. ( ) Concordo plenamente
2. ( ) Concordo parcialmente
3. ( ) Neutro
4. ( ) Discordo plenamente
5. ( ) Discordo parcialmente
7. Quando discordo de uma proposta de mudança, ou não a compreendo bem,

normalmente me sinto confuso e questiono se as mudanças são mesmo
necessárias.
3. ( ) Neutro
8. Aceitar uma mudança está ligado a um processo emocional, seja na vida

pessoal ou no ambiente de trabalho.
3. ( ) Neutro
9. Aceitar uma mudança fica mais fácil quando se sabe que os resultados serão
positivos.
3. ( ) Neutro
10. Mudar é um processo de dor ansiedade para as pessoas.
3. ( ) Neutro
a d k J
11. É mais fácil criticar e reprovar as mudanças do que tentar me comprometer

com elas.
3. ( ) Neutro
12. Meu ritmo de trabalho diminui quando existe alguma mudança no processo.
3. ( ) Neutro
13. Tenho medo do desconhecido, prefiro trabalhar com o que já conheço.
3. ( ) Neutro
14. O processo de transição de uma situação “velha” para uma situação “nova”
fica mais fácil quando há um líder capaz de conduzir a mudança.
3. ( ) Neutro
15. Na nossa organização, quando o grupo discorda da mudança, ninguém se

compromete com ela.
3. ( ) Neutro
a
5. ( ) Discordo parcialmente d k J
16. A cultura da organização, ou das pessoas que aqui trabalham, prejudica o

processo de mudança organizacional
3. ( ) Neutro
17. Toda mudança pretendida pela organização é comunicada a todos os

membros da equipe.
3. ( ) Neutro
18. Para que uma mudança seja implementada toda a organização precisa estar
disposta a mudar.
3. ( ) Neutro
19. Para mudar é necessário estabelecer o objetivo da transformação que se

pretende alcançar.
3. ( ) Neutro
20. Em nossa organização, a implantação de uma mudança acontece mesmo

que os colaboradores não concordem com ela.
a d k J
3. ( ) Neutro
21. Quando sou comunicado em relação à implantação de mudança na

organização:
1. ( ) Fico reclamando constantemente, diminuo meu ritmo de trabalho.
2. ( ) Sinto medo do desconhecido
3. ( ) Discordo da mudança e tento convencer a equipe que ela não será necessária.
4. ( ) Sinto me desmotivado e não colaboro com a implantação da mudança proposta
5. ( ) Fico indiferente(não concordo e nem discordo), prefiro não me envolver no

processo
6. ( ) Finjo concordar com a mudança quando realmente não estou de acordo.
7. ( ) Acredito, aceito e colaboro para que o processo da mudança seja implantada.
22. Para mudar é necessário abandonar o comportamento atual? Dê sua

opinião.
_____________________________________________________________________
23. Qual a importância da comunicação no processo de implantação de

Mudanças?
_____________________________________________________________________
24. Quando há implantação de alguma mudança na Organização os

colaboradores recebem treinamento? O treinamento é satisfatório e cumpre
com os objetivos?
_____________________________________________________________________
25. Na organização há uma pessoa responsável para avaliar se a mudança

implantada está ocorrendo da maneira esperada?
_____________________________________________________________________
Questões para entrevista com gestor
a d k J
1. Em sua opinião, quando uma empresa deve provocar uma mudança organizacional?
2. Qual o fator que mais determinou a necessidade de mudar a força de trabalho na

Organização?
3. A motivação para mudar foi originada da percepção pessoal, ou houve pressão

externa (colaboradores e/ou clientes) ou solicitação da alta administração?
4. Houve comunicação no processo de transição?
5. A mudança foi estruturada e planejada com a equipe de gestores e colaboradores?
6. Quais os inconvenientes e dificuldades para cumprir o planejamento estabelecido?
7. Foi criada uma equipe para liderar o processo de mudança?
8. Foi criada uma equipe para liderar o processo de mudança?
9. Quais os principais desafios enfrentados para implementar a mudança?
10. Como a gestão enfrentou a resistência dos colaboradores em relação à mudança?
11. Quais as estratégias adotadas para superar as barreiras encontradas?
12. Dentre as seis táticas que os agentes de Mudança podem utilizar para enfrentar a
resistência escolha a que melhor se adeque para eliminar a resistencia em sua
organização:
( ) Educação e Comunicação
( ) Participação/envolvimento
( ) Treinamentos, aconselhamentos, terapias licença remunerada caso o colaborador

apresente reações como medo e ansiedade.
( ) Negociação: ofertas de remuneração e recompensas
( ) Manipulação e Cooptação: induzir o colaborador a aceitar as mudanças
( ) Coerção: ameaça de transferência, perda de promoções, carta de recomendação e

avaliações negativas de desempenho.
[1] Acadêmica do 7° período do curso de Administração do CEULJI/ULBRA. E-mail:

autor@nucleodoconhecimento.com.br
[2] Especialista, Professora Mestre do Curso de Administração do CEULJ/ULBRA. E-mail:

autor@nucleodoconhecimento.com.br
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Pâmela Thariele Silva de Souza
a d k J

Resistência à mudança e desenvolvimento organizacional

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Resistência à mudança e desenvolvimento organizacional

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08/12/2021 14:19 Resistência à Mudança, Fator restritivo Desenvolvimento Organizacional

RESISTÊNCIA À MUDANÇA COMO FATOR

DOI: ESTE ARTIGO AINDA NÃO POSSUI DOI SOLICITAR AGORA!

SOUZA, Pâmela Thariele Silva de [1], TEIXEIRA, Márcia Cristina [2]

SOUZA, Pâmela Thariele Silva de; e, TEIXEIRA, Márcia Cristina. Resistência à

administrá-la. Propôs-se nessa pesquisa demonstrar a importância da comunicação do

Palavras-chave: Mudança, resistência, organização, comunicação.

Esta pesquisa foi aplicada com o objetivo de analisar se a resistência à mudança

O presente trabalho é relevante por trazer contribuições para a empresa alvo da

2.1 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Chiavenato define DO como uma ferramenta cuja finalidade é “analisar a cultura

2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

Silva (2008, p.43) define Cultura Organizacional da seguinte maneira:

A cultura organizacional é uma base sólida de princípios e ideais corporativos que

Desenvolver uma cultura de mudança é fundamental no processo de implantação de

2.3 MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Mudança Organizacional “é qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na

A mudança organizacional tem por finalidade gerar transformações estrutural,

No quadro 1 é possível identificar fatores internos e externos considerados como

Quadro 1: Causadores de Mudança Organizacional

Quadro 1: Causadores de Mudança Organizacional

Fonte: (BRESSAN, 2004, apud SANTOS, 2014, p.18)

2.4 PROCESSO DE MUDANÇA

1-Descongelamento: Considerada como a fase inicial que consiste no abandono de

2-Mudança: É o processo de aprendizagem e descobertas de novas atitudes, valores e

3-Recongelamento: Etapa final onde ocorre a estabilização da mudança. Seu propósito

2.5 RESISTÊNCIA À MUDANÇA

mudança, principalmente quando ela vem acompanhada de um sentimento que ameaça

A resistência surge devido a alguns fatores inerentes ao processo de mudança e a

Aspectos Lógicos: a resistência lógica decorre do tempo e do esforço requerido para

Aspectos Psicológicos: a resistência psicológica é “lógica” em termos de atitudes e

Aspectos Sociológicos: a resistência sociológica é a “lógica” em termos de interesses

2.6 FONTES INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS DE

Quadro 2: Principais Barreiras à Mudança Organizacional

Quadro 2: Principais Barreiras à Mudança Organizacional

Fonte: (BARON e GREENBERG, 1999, apud SOARES, 2007, p.51)

2.7 FORMAS DE RESISTÊNCIA

1. Resistência Espontânea: a resistência espontânea possui as principais

2. Resistência Organizada: sua manifestação ocorre por meio de estratégia de

3. Resistência Racional: segundo os autores resistência racional são os receios

4. Resistência Irracional: baseada em emoções.

se caracteriza pela postura de apatia em relação ao trabalho, ou seja, o indivíduo não

7. Retraimento Pessoal: pode se expressar através da diminuição do ritmo de

8. Indiferença: leva o indivíduo a apresentar reação apática e perder o interesse pelo

9. Resignação Passiva: Considerada como reação de cooperação mediante pressão, ou

10. Cooperação Voluntária: reação almejada pelos agentes de mudança acontece

Já Maurer (1996, apud BORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s/a) complementa que a

Confusão: Forma de impedimento para o acontecimento da mudança;

Crítica imediata: Rejeição pela mudança antes da mesma ser detalhada;

Negação: Renúncia em aceitar que as coisas mudaram;

Obediência Maliciosa: O indivíduo simula em concordar com a mudança quando de

Deflexão: Causa mudança de foco;

Silêncio: Dificulta a maneira de lidar com a resistência;

Percebe-se que a resistência à mudança pode se manifestar de formas distintas,

2.8 SUPERANDO A RESISTÊNCIA À MUDANÇA

1. Educação e Comunicação: A comunicação com os funcionários é um meio que pode

2. Participação: As pessoas tendem a resistir à Mudança quando não estão envolvidas

3. Facilitação: Os esforços apoiadores devem ser utilizados pelos agentes de Mudança,

4. Negociação: Esse método é utilizado quando a resistência vem de uma fonte

5. Manipulação e Cooptação: Considerada como influência disfarçada, implica em

6. Coerção: É o uso de ameaças diretas sobre os resistentes, entre os principais

2.9 GESTÃO DA MUDANÇA