4º ENEPO - Encontro de estudos e pesquisas em organizações - 2008

MUDANÇA ORGANIZACIONAL: FORÇAS QUE IMPACTAM O

AMBIENTE ORGANIZACIONAL
1
Greice de Bem Noro
2
Eduardo Botti Abbade
3
Elio Sergio Denardin
4
Renata Coradini Bianchini

RESUMO
O presente estudo parte do tema relacionado às mudanças organizacionais e neste sentido torna-
se importante salientar que as organizações de hoje enfrentam um ambiente cada vez mais
dinâmico e mutável e para tanto, precisam continuamente se adaptar às novas situações se elas
quiserem sobreviver e prosperar (ROBBINS, 2006). Neste sentido, o presente estudo, teve como
objetivo geral estruturar um entendimento das principais mudanças organizacionais que
ocorreram em uma organização do setor financeiro da cidade de Santa Maria\/RS, bem como sua
influência no ambiente de trabalho. Para tanto, no que se refere à abordagem do problema a
presente pesquisa classifica-se como qualitativa a quantidade. No que se refere aos objetivos à
pesquisa, esta se classifica como exploratória e descritiva. Quanto aos procedimentos técnicos, a
pesquisa foi conduzida como um estudo de caso. Como resultado, observou-se que as forças que
estimularam as mudanças organizacionais relacionaram-se à natureza de trabalho, as mudanças
tecnológicas e as mudanças na arena internacional.

PALAVRAS-CHAVE: Mudança, organização, ambiente.

1. INTRODUÇÃO
De acordo com Chiavenato (2003), o mundo mudou muito ultimamente, e está mudando
cada vez mais. Por esta razão, fala-se muito em mudanças hoje, principalmente em mudanças
organizacionais que precisam acontecer nas empresas para que elas se mantenham ágeis e
competitivas. Segundo o mesmo autor, na realidade, fala-se muito de mudança nas empresas, mas
ainda se faz muito pouco a esse respeito. Muito discurso e pouca prática. Estamos no limiar do
terceiro milênio, mas nossas empresas ainda adotam modelos organizacionais típicos das décadas
de 30 a 50, que se encontram completamente ultrapassados e retrógrados. As empresas
geralmente encaram as mudanças como algo difícil, vago, ambíguo, desconhecido, árido,
complexo e incerto. Muitas delas não conseguiram ainda embarcar definitivamente em programas
consistentes de mudança organizacional porque não têm uma idéia nítida sobre como fazê-los

1
Mestre – greice@unifra.br
2
Mestre – eduardo@unifra.br
3
Mestre – eliosd@unifra.br
4
Mestre – renata@unifra.br
 3

acontecer e dar certo. Além do incrível desconhecimento, o temor da primeira experiência que,
sem sequer ter sido vivenciada, é percebida subjetivamente como algo inusitado, inviável e
passível de insucesso e fracasso.
No atual contexto, as organizações necessitam cada vez mais, ampliar e atualizar seus
conhecimentos, potencializar seus colaboradores, abraçar novos desafios para se manter e crescer
no mercado. O que é posto em causa não são simplesmente as mudanças no funcionamento, mas
sim as mudanças estruturais e processuais. Vive-se uma época em que ganha cada vez maior
relevo a necessidade de reinventar a empresa, conjugam-se neste sentido os novos valores
emergentes e a necessidade econômica (CHIAVENATO, 2003). Neste sentido, o presente estudo
parte do tema relacionado à mudança organizacional e teve como objetivo geral estruturar um
entendimento das principais mudanças organizacionais que ocorreram no ambiente de uma
organização de setor financeiro da cidade de Santa Maria/RS, bem como sua influencia no
ambiente de trabalho.
Para o autor Puri (2000), toda mudança, de uma forma ou de outra, é sempre um
fenômeno inevitável em qualquer organização, não há muito como escapar dela, mas, ao mesmo
tempo, a mudança é indispensável para contornar e impedir a estagnação. A maioria das
organizações esta ciente desse fato, sabe que para ter sucesso precisa mexer no presente, diante
de novas exigências, as organizações têm de pensar e agir de maneira nova, em de ser adaptáveis
e de mudar e realinhar suas estratégias. Neste contexto, cada empresa possui sua própria forma de
gestão, com características particulares, que é intimamente influenciada pelos princípios, crenças
e valores dos proprietários da organização, cabendo a cada uma definir de que maneira irá
implantar as mudanças.

2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL
De acordo com Daft (2006), em nenhuma outra época da história as empresas estiveram
sujeitas a tantas e tão profundas mudanças como essas que, presentemente, são obrigadas a
enfrentar.
Baseado no autor Robbins (2006), a administração da mudança é um desafio que esta
diante de toda a organização. O modo como às organizações administram a mudança, ou deixam
de administrá-la, será o que inevitavelmente distinguirá a vitória da derrota em um novo mundo
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ultracompetitivo. Os gerentes que conseguirem explorar a mudança poderão capitalizar as

oportunidades ilimitadas geradas por ela.
A mudança organizacional é o processo de modificar a organização existente a fim de
melhorar a eficiência da empresa, ou seja, o nível de alcance de seus objetivos (CERTO, 2003).
Para Chiavenato (2003), mudança é a passagem de um estado para outro, representa
transformação, perturbação, interrupção, fratura. Nas empresas, as mudanças estão ocorrendo a
todo instante. Do lado de fora, os clientes mudam seus hábitos de compra e de preferência,
fornecedores mudam características e preços das matérias-primas, prestadores de serviços
impõem diferentes condições e esquemas de trabalho, concorrentes mudam suas estratégias,
sindicatos iniciam novas reivindicações, o governo impõe alterações nas leis, e isto tudo nunca
acaba.
Do lado de dentro, os processos de trabalho precisam ser modificados, máquinas e
equipamentos são substituídos por novos, as matérias-primas são alteradas, os padrões de
qualidade sofrem melhorias, as pessoas precisam aprender novos conhecimentos e habilidades, os
produtos/serviços são desenvolvidos e melhorados, as estratégias são aperfeiçoadas, e isto tudo
também não acaba. Assim, toda empresa está sujeita a numerosos fatores externos e internos que
continua e incessantemente sofrem mudanças.

2.1 FORÇAS PARA A MUDANÇA

Segundo Robbins (2006), vive-se em uma “era da descontinuidade”. Nas décadas de 1950
e 1960, o passado representava um prólogo aceitável para o futuro. O amanhã era essencialmente
a extensão das tendências do ontem. Isso não é mais verdade. Choques econômicos vêm impondo
contínuas mudanças às organizações. O nível extremamente baixo de juros estimulou um rápido
aumento nos valores dos imóveis, o que ajudou a sustentar os gastos dos consumidores e
provocou um salto na demanda por serviços de construção civil, decoração varejo de móveis,
hipotecas e outros setores relacionados à moradia.
Na visão do autor Daft (2006), o aumento da competição significa também que as
organizações já estabelecidas precisam se defender tanto dos concorrentes tradicionais, que
desenvolvem novos produtos e serviços, como das empresas pequenas e empreendedoras, que
surgem com ofertas inovadoras.
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Destaca-se que, de acordo com Hanashiro et. al. (2007) o século XX apresentou inúmeras
transformações que afetaram os diversos segmentos da sociedade, as organizações e,
conseqüentemente, a gestão de pessoas.
De acordo com Chiavenato (2003) da mesma forma como o organismo humano sofre a
influência de fatores internos (como fome, sede, sono, frio, ansiedade etc), também as empresas
sofrem pressões internas que podem provocar mudanças. Além disso, para Pettigrew (1987) os
fatores capazes de precipitar mudanças organizacionais são basicamente extra-organizacionais,
ou seja, mudanças no ambiente de negócios e recessão econômica. No entanto, outros aspectos
também devem ser analisados em um processo de mudança: a inércia organizacional, as
mudanças da estrutura da organização e o ambiente em que esta se insere. Para Robbins, (2002),
os agentes de mudanças podem mudar basicamente quatro categorias, são elas: estrutura,
tecnologia, instalações físicas e pessoas.
Dentre as estratégias a serem adotadas e condições propícias para a mudança
organizacional, conforme Daft (2006) as forças para a mudança organizacional existem no
ambiente externo e interno da organização, e são elas: (1) Forças ambientais ou externas:
originada em todo o setor ambiental, incluindo, cliente, concorrente, tecnologia, força econômica,
e na arena internacional, aparentemente, possuem um maior impacto na cultura da organização,
na medida em que são pouco controláveis e afeta de forma incisiva a sobrevivência dos negócios;
(2) Forças internas: surgem das atividades e decisões internas, muitas vezes frutos das externas,
referem-se ao comportamento das pessoas da organização frente aos novos desafios. O quadro 01
resume seis forças específicas que estimulam a mudança:

FORÇAS EXEMPLOS
Natureza da força de trabalho Maior diversidade cultural
Envelhecimento da população
Muitos recém contratados com habilidades inadequadas.
Tecnologia Computadores mais rápidos, mais baratos e portáteis.
Compartilhamento de músicas on line
Pesquisas na área de genética humana.
Choques econômicos Ascensão e queda das empresas ponto-com.
Colapso no mercado de ações em 2000-2002.
Taxas de juros historicamente baixas.
Competição Concorrência globalizada.
Fusões e consolidações.
Crescimento do comércio eletrônico.
Tendências Sociais Salas de bate-papo na Internet.
Aposentadoria da geração dos baby boomers.
Expansão das grandes redes varejistas
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Políticas Internacionais Invasão do Iraque

Abertura de mercados na China.
Guerra ao terrorismo após a tragédia de 11 se setembro.
Quadro 01: Forças que estimulam a mudança.
Fonte: ROBBINS, R. Comportamento Organizacional. São Paulo. Prentice Hall, 2005, p. 423.
No que tange ao processo de mudanças, as forças internas e externas se traduzem na
necessidade percebida de mudança dentro da organização, muitas pessoas não estão dispostas a
mudar, a menos que percebam um problema ou uma crise. Neste contexto, os gerentes são
responsáveis por monitorar as ameaças e as oportunidades no ambiente externo, assim como os
pontos fortes e fracos dentro da organização, para determinar se existe a necessidade da mudança.
Uma maneira de os gerentes sentirem a necessidade é quando há uma lacuna no desempenho,
disparidade entre os níveis de desempenho existentes e os níveis desejados. Eles tentarão, então,
criar um senso de urgência para que os outros na organização reconheçam e entendam a
necessidade desta mudança (DAFT, 2006).
No entanto, torna-se necessário que a organização tenha em mente a importância da
mudança planejada, tendo em vista que ela busca melhorar a capacidade da organização de se
adaptar às mudanças em seu ambiente e também visa mudar o comportamento dos funcionários
(ROOBINS, 2005). No entanto, hoje as empresas ainda falam em mudança intencionais ao invés
de mudanças orientadas para resultados, como é o caso da mudança planejada.
Para Daft (2006) depois que a necessidade da mudança foi percebida e comunicada, ela
precisa ser iniciada, esta é uma fase crítica da administração da mudança, o estágio em que as
idéias que atendem às necessidades percebidas são desenvolvidas, essas idéias podem ser
copiadas de um modelo já existente ou criadas para satisfazer a necessidade percebida. A cultura
criativa, os lideres de idéias, as equipes de novos empreendimentos e as incubadoras de idéias são
todos meios para facilitar o inicio e o desenvolvimento de novas idéias.
As mudanças organizacionais são conseqüências de elementos como a tecnologia, o
comportamento social e as instituições e estruturas. Para estes a maioria das organizações muda
em resposta às crises, sendo limitado o número de casos de atitudes proativas, (WOOD JR.,
2002).
bNa concepção de Certo (2003) o modo como os gerentes lidam com os principais fatores
que precisam ser considerados quando uma empresa está passando por mudanças determinará o
grau de sucesso desta mudança e, neste sentido, sempre que se pensar em mudança deve-se se
consideram os seguintes aspectos: (1) O agente da mudança: o indivíduo de dentro ou fora da
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organização que tenta modificar a situação nela existente; (2) Determinar o que deve ser mudado:
tendo como base as três classes de fatores: humanos, estruturas e pessoas. (3) O tipo de mudança
a fazer: a maioria das mudanças pode ser classificada em três tipos: tecnológicas; estruturais e
humanas; (4) Indivíduos afetados pela mudança: levando em consideração a usual resistência à
mudança e as maneiras possíveis para reduzir essa resistência e; (5) A avaliação da mudança:
Determinar se os passos tomados na realização da mudança devem ser modificados para
aumentar a eficiência da empresa, na vez seguinte em que forem utilizados.
Na visão de Daft (2006) os tipos de mudança organizacional são de tecnologia, produtos,
estrutura e cultura/pessoas, as organizações podem inovar em uma ou mais áreas, dependendo das
forças internas e externas para a mudança. No que se refere à mudança de tecnologia, ela esta
relacionada ao processo de produção da organização, são feitas para tornar a produção de um
produto ou serviço mais eficiente. Ainda segundo o autor, já com relação à mudança do novo
produto, é a mudança do serviço ou produto da organização, as inovações dos novos produtos
têm grandes implicações para a organização, porque elas geralmente são o resultado de uma
estratégia inédita e pode definir um novo mercado. Com relação às mudanças estruturais, estas
envolvem a hierarquia de autoridade, metas, características estruturais, procedimentos
administrativos e sistemas administrativos.
Para Certo (2003), as mudanças culturais/pessoais referem-se a uma mudança nos valores,
normas, atitudes, crenças e comportamento dos funcionários. Duas ferramentas específicas para
mudar as pessoas e a cultura são os programas de treinamento e desenvolvimento e o
desenvolvimento organizacional. O Treinamento e desenvolvimento são a abordagem mais
freqüente usada para mudar a atitude da organização.
Uma empresa poderá oferecer programas de treinamento para grandes grupos de
funcionários sobre assuntos como trabalho em equipe, diversidade, inteligência emocional,
círculos da qualidade, habilidades de comunicação e administração participativa.
Desenvolvimento Organizacional é a aplicação das técnicas da ciência comportamental para
melhorar a saúde e eficiência de uma organização por meio da sua habilidade de lidar com as
mudanças ambientais, melhorar os relacionamentos internos e aumentar o aprendizado e as
capacidades de resolução de problemas (DAFT, 2006).
Para Robbins (2000), o trabalho do gerente seria muito mais fácil se a maioria das pessoas
aceitasse a mudança, mas não é o que acontece. Uma das descobertas mais bem documentadas
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nos estudos sobre comportamento individual e organizacional é que as organizações e seus

membros resistem a mudanças. De certo modo, essa resistência é positiva, pois proporciona certo
grau de estabilidade e previsibilidade no interior das organizações. Se não houvesse resistência, o
comportamento organizacional assumiria características de casualidade caótica. O autor destaca
que a resistência contra um plano de reorganização, por exemplo, ou uma mudança em
determinada linha de produtos pode estimular um debate saudável em torno dos méritos da idéia
e resultar em uma decisão melhor. Mas existe uma séria desvantagem na resistência à mudança:
ela impede a adaptação e o progresso.
Daft (2006), defende que para administrar com eficácia o processo de implementação, os
gerentes devem estar cientes dos motivos da resistência dos funcionários e se preparar para usar
técnicas que obtenham a cooperação deles. A resistência à mudança nem sempre aparece de
maneira padronizada. Ela pode ser aberta, implícita, imediata ou protelada.
A análise do campo de força é o processo para determinar quais forças impulsionam uma
mudança proposta e quais forças resistem a ela. Podem ser forças impulsionadoras que podem ser
vistas como ameaças ou oportunidades que proporcionam a motivação dentro da organização ou
ainda forças restritivas que são as várias barreiras à mudança, como a falta de recursos, a
resistência dos gerentes, ou habilidades inadequadas dos funcionários. Conforme as barreiras são
reduzidas ou removidas, o comportamento mudará para incorporar as mudanças desejadas
(DAFT, 2006).
Para Robbins (2006), as mudanças no interior de uma organização necessitam de um
catalisador, as pessoas que estimulam e assumem a responsabilidade pela administração do
processo de mudança são chamados de agentes de mudança. Gerentes que conseguem
desempenhar com eficácia o papel de agente de mudança são muito procurados e podem acelerar
sua ascensão para postos executivos. Para grandes programas de mudança, a administração
geralmente procura fora da organização as pessoas com experiência em promoção de mudança e
que não tem nenhum interesse envolvido no sistema corrente. Os indivíduos que podem
demonstrar liderança visionária e qualidades carismáticas possuem características adicionais que
as organizações associam a agente de mudança bem-sucedida.
Para administrar com eficácia o processo de implementação, os gerentes devem estar
cientes dos motivos da resistência dos funcionários e se preparar para usar técnicas que obtenham
a cooperação deles. A resistência à mudança é tão comum quanto a sua necessidade e nem
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sempre aparece de maneira padronizada (CERTO, 2003). De acordo com o mesmo autor, para
assegurar o êxito das mudanças necessárias, os gerentes precisam ser capazes de reduzir os
efeitos da resistência que tipicamente acompanha as mudanças propostas e em geral, a resistência
pode ser diminuída utilizando-se os seguintes parâmetros: evitar surpresas; promoção da
compreensão efetiva; criação de um ambiente propício à mudança e; a proposição de mudanças
provisórias.
Tendo em vista que, o ambiente não é estático, de que as habilidades e os talentos dos
funcionários não estão sempre atualizados e de que o a amanhã nunca será igual ao hoje, a
mudança organizacional mostra a sua necessidade em um mundo real e turbulento por natureza.
Neste contexto, os executivos, que são os principais agentes de mudança na maioria das
organizações, por meio de suas decisões e do modelo de seu comportamento, precisam dirigir a
mudança da cultura organizacional. Desta forma, as decisões, políticas e práticas dos executivos
poderão determinar o grau em que a organização aprende e se adapta aos fatores ambientais em
transformação (ROBBINS, 2005).

3. METODOLOGIA
De acordo com Gil (1999) a pesquisa tem como principal finalidade desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista a formulação de problemas mais
precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. A descrição da metodologia de
trabalho compreende a concepção do tipo de estudo que será realizado, bem como, a
identificação dos procedimentos de coleta, análise e interpretação dos dados (MARCONI E
LAKATOS, 1992).
Neste contexto, do ponto de vista metodológico, a pesquisa classifica-se como quali-
quantitativa, exploratória descritiva e desenvolvida como um estudo de caso em uma empresa do
setor bancário da cidade de Santa Maria. Este presente estudo caracteriza-se como uma pesquisa
qualitativa e quantitativa, onde os fatos foram observados, registrados em anotações e analisados.
Na investigação qualitativa há modos de questionamentos sistemáticos, enfocados a entender os
seres humanos e a natureza de suas interações com os outros e com seu contexto, e na pesquisa
quantitativa, o interesse está em fatos objetivamente detectados e observáveis, seja em sua
produção, seja em seu desenvolvimento (MATTAR, 1999).
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Nas pesquisas quantitativas, caracteriza-se pelo emprego de instrumento estatísticos,

tanto na coleta dos dados, quanto no tratamento dos dados. Este artifício é mais superficial na
busca do entendimento da realidade dos fenômenos, pois o mesmo preocupa-se com o
comportamento geral dos acontecimentos. Na qualitativa, o participante da pesquisa sempre
responde o que deseja, tem dados estatísticos.
Para tanto, visando o alcance dos objetivos a pesquisa se dividiu em duas fases: a
primeira, de caráter exploratório, na qual o estudo baseou-se nas informações coletadas por
pesquisas bibliográficas, literaturas disponíveis acerca do tema abordado. A segunda fase de
caráter descritivo utilizou-se primeiramente, de entrevista semi estruturada com o Gerente
Regional da organização responsável pelas informações necessárias no que tange as forças que
motivaram a mudança organizacional na empresa pesquisada. Após a pesquisa contou com uma
pesquisa quantitativa, através do desenvolvimento de um questionário com 13 perguntas fechadas
em grau de influência das variáveis de mudanças, de variou de 1 (pouca influência) a 5 (muita
influência). O instrumento foi aplicado a totalidade dos funcionários da organização objeto deste
estudo, num total de 10 colaboradores, tendo em vista o objetivo de detectar como as mudanças
os afetaram no seu ambiente de trabalho.
Após a coleta dos dados, os mesmos foram analisados quantitativa e qualitativamente, de
forma a obter um resultado consistente, embasado nos dados empíricos, bem como nas teorias
pesquisadas na primeira fase da pesquisa. O cruzamento dos dados faz-se necessário, à medida
que visa comparar a teoria com a prática.

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

A primeira parte da presente análise partiu do objetivo de identificar as forças que
motivaram e as mudanças ocorridas no ambiente organizacional de uma empresa do setor
financeiro da cidade de Santa Maria/RS. Para tanto, um formulário foi desenvolvido e aplicado
em forma de entrevista ao Gerente da Unidade pesquisada. A segunda parte partiu do objetivo de
realizar uma pesquisa com os colaboradores para detectar como as mudanças afetaram o seu
ambiente de trabalho. Visando o alcance do objetivo proposto um questionário foi desenvolvido e
aplicado a totalidade dos colaboradores da empresa estudada.

4.1 AS MUDANÇAS OCORRIDAS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

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De acordo com os dados obtidos, no que tange as forças para mudança, observou-se que,
com relação às mudanças relacionadas à força de trabalho, as principais variáveis que afetaram a
empresa relacionam-se com a constatação de que muitos recém contratados não possuem as
habilidades adequadas a um bom desempenho do trabalho, tendo em vista que este fator pode
influenciar no não alcance dos objetivos organizacionais. Outro importante ponto observado com
relação as mudança na força de trabalho refere-se ao significativo as principais variáveis que
afetaram a empresa relacionam-se com o aumento de sobrecarga de trabalho, o que acaba
gerando um dos grandes problemas que hoje afeta diretamente o desempenho dos trabalhadores,
o estresse.
A próxima variável relacionada às forças que influenciaram as mudanças no ambiente de
trabalho da organização referiu-se às mudanças tecnológicas e, de acordo com o gerente da
unidade, as mudanças tecnológicas estão presentes principalmente nos processos que foram
totalmente ou parcialmente automatizados, na utilização de sistemas informatizados em constante
mudança e na necessidade de capacitação de todos os colaboradores na área de informática.
Já no que se refere às mudanças no ambiente econômico, de acordo com o entrevistado o
tema que mais influenciou as mudanças na organização referiu-se às mudanças na arena
internacional e nacional advinda da globalização, o que ocasionou o nascimento de clientes cada
vez mais exigente. Esta variável relaciona-se diretamente às mudanças ocorridas nas expectativas
dos clientes, os quais estão cada vez mais informados e exigindo maior qualidade e melhor preço,
além da busca por produtos e serviços personalizados. Dentre outros motivos para o crescimento
das expectativas dos clientes, encontra-se a facilidade que os mesmo possuem ao alcance das
informações, como por exemplo, o crescimento do comércio eletrônico e a busca por maior
conveniência e facilidades de acesso a suas necessidades.
Estas variáveis anteriormente descritas, as quais estão diretamente ligadas às mudanças
ocorridas no ambiente sócio cultural da organização, acabam ocasionando o nascimento de
tendências sociais, tais como a utilização da internet pela maioria das classes, o crescimento da
responsabilidade social e ambiental e a atenção para a qualidade de vida da população e
principalmente no ambiente de trabalho. Neste contexto estas forças, estão intimamente ligadas
ao aumento da competição, relacionada à concorrência globalizada, o que gera a necessidade da
utilização de estratégias competitivas adequadas às mudanças advindas do ambiente.
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Diante das forças identificadas até então, de acordo com o gerente da unidade, as
principais mudanças geradas na organização em estudo relacionadas à parte física da empresa
foram: novas instalações, advindas do estudo de novos arranjos físicos; à necessidade da
utilização de modernas máquinas e equipamentos, além do aprimoramento de processos e método
de trabalho, visando o desenvolvimento de produtos e serviços de qualidade que satisfaçam seus
clientes. Já na parte estrutural, as principais mudanças ocorridas na organização relacionam-se a
utilização de novas redes de comunicação/canais, principalmente eletrônicos. Por fim, as
principais mudanças comportamentais ocorridas, relacionaram-se com as novas tarefas e
atividades que nasceram das mudanças no ambiente, o que gerou a atenção dada à necessidade
das relações interpessoais e sociais, devida ao aumento do trabalho em equipe, e ao conjunto de
conhecimento, habilidades e atitudes necessários para o desenvolvimento de competências
individuais, visando à integração destas às competências organizacionais.
Depois de identificadas as principais forças que impulsionaram as mudanças e as
principais mudanças ocorridas, procurou-se analisar de que forma estas mudanças foram
implementadas. Neste contexto, de acordo com o gerente da unidade, observou-se que todas as
mudanças ocorridas foram implementadas de forma planejada. Neste sentido, primeiramente a
organização procura monitorar continuamente as ameaças e oportunidades no ambiente externo à
organização, como também identificar seus pontos fracos e pontos fortes e, se identificada às
necessidades de mudança é realizado o planejamento para a implementação das mudanças
necessárias. Durante o processo de mudança os gerentes possuem papel fundamental e procuram
agir como agentes de mudança, auxiliando e gerenciando o processo, tendo em vista que deve ser
levada em consideração a usual resistência à mudança e as maneiras possíveis para reduzir essa
resistência. Durante a implementação, é continuamente realizada a avaliação do processo de
mudança, à medida que buscam determinar se os passos tomados na realização da mudança
devem ser modificados para aumentar a eficiência da empresa, na vez seguinte em que forem
utilizados.

4.2 PESQUISA COM OS COLABORADORES.

Visando detectar em que grau as mudanças influenciaram no seu ambiente de trabalho, foi
realizada uma pesquisa com os colaboradores da organização em estudo e para tanto um
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questionário com questões fechadas foi estruturado e aplicado a 100% dos funcionários da
empresa pesquisada.
No que se refere ao perfil dos colaboradores pesquisados 70% são do sexo feminino e
30% do sexo masculino. Este fato vem a confirmar uma das maiores tendências de hoje, o
aumento da participação da mulher no mercado de trabalho. No que tange a idade dos
participantes da pesquisa, 50% dos pesquisados possuem até 25 anos de idade e os outros 50%
dos entrevistados de 26 a 35 anos. Diante dos dados percebe-se que a maioria dos colaboradores
são jovens, o que confirma a inserção do jovem no mercado de trabalho. Com relação ao tempo
de empresa dos pesquisados, 30% dos colaboradores estão na empresa a menos de um ano, 30%
de 1 a 3 anos, 10% de 3 a 5 anos e 30% acima de 5 anos, neste sentido percebe-se um alto índice
de colaboradores com pouco tempo de empresa.
As tabelas 01 referem-se as variáveis relacionadas às mudanças físicas no ambiente de
trabalho. Com a variável 01 buscou-se identificar o grau de importância atribuído pelos
pesquisados às mudanças ocorridas nas instalações da organização estudada.

Tabela 01: Variáveis relacionadas as mudanças físicas no ambiente de trabalho

VARIÁVEL Grau de influência Percentual
Var 1 1 0
Mudanças nas Instalações da empresa 2 0
3 0
4 20
5 80
Total 100
Abstenções 0
100,0
Var 2 1 0
Mudanças nas Máquinas e equipamentos 2 0
3 0
4 20
5 80
Total 100
Abstenções 0
100,0
Var 3 1 0
Mudanças nos processos e métodos de 2 0
trabalho 3 40
4 10
5 50
Total 100
Abstenções 0
100,0
Var 4 1 0
Mudanças nas exigências de produtos e 2 0
 14

serviços 3 40
4 10
5 50
Total 100
Abstenções 0
100,0

Com base nos dados relacionados a variável 01, 20% dos colaboradores indicaram que as
mudanças nas instalações tiveram influência média no seu trabalho e 80% indicaram que as
mudanças nas instalações tiveram muita influência no seu trabalho. Após buscou-se identificar o
grau de importância atribuído pelos pesquisados às mudanças ocorridas em máquinas e
equipamentos na organização estudada. Observou-se que 20% dos colaboradores responderam
que as mudanças em máquinas e equipamentos ocorrem com média influência, 80% dos
colaboradores responderam com muita influência. A empresa precisa se adaptar com novas
máquinas e equipamentos para melhor atender a exigência do cliente que esta diante do um
mundo globalizado. Posteriormente buscou-se identificar o grau de importância atribuído pelos
pesquisados às mudanças ocorridas nos processos e métodos de trabalho. Segundo os dados
obtidos, 40% dos colaboradores responderam que o grau de influência em relação às mudanças
nos processos e métodos de trabalho foi indiferente, 10% com grau médio e 50% com muita
influência. Essas informações confirmam a teoria de Robbins (2006), a nova organização
necessita redesenhar todos os processos. Em seguida, buscou-se identificar o grau de importância
atribuído pelos pesquisados as exigência de produtos e serviços. Analisando os dados obtido,
40% dos colaboradores responderam que as mudanças nas exigências de produtos e serviços
tiveram grau indiferente, 10% com média influência e 50% com muita influência. Estas
informações confirmam a teoria de Robbins (2006), onde o sucesso das empresas em longo prazo
só pode ser alcançado mediante a satisfação do cliente, e ter clientes satisfeitos exige produtos e
serviços que atendem as suas necessidades. Estas informações da tabela 01, vêem ao encontro da
teoria onde os administradores enfrentam novos desafios na modelagem e manutenção de
culturas corporativas fortes e adaptativas por causa das mudanças no local de trabalho e nas
exigências por parte dos clientes no atendimento e produtos oferecidos.
As variáveis apresentadas na tabela 02 relacionam-se com as variáveis atraladas às
mudanças no sistema lógico no ambiente de trabalho. Na tabela 08 buscou-se identificar o grau
de importância atribuído pelos pesquisados às mudanças na missão, valores, da cultura.
 15

Tabela 02: Variáveis relacionadas as mudanças no sistema lógico no ambiente de trabalho.

VARIÁVEL Grau de influência Percentual
Var 5 1 10
Mudanças na missão, valores e cultura da 2 10
empresa 3 20
4 0
5 20
Total 60
Abstenções 40
100,0
Var 6 1 0
Mudanças nas soluções e objetivos da 2 0
organização 3 50
4 30
5 10
Total 90
Abstenções 10
100,0
Var 7 1 0
Mudanças nas estratégias da empresa 2 40
3 20
4 20
5 10
Total 90
Abstenções 10
100,0

Segundo tabela 02, 10% dos colaboradores responderam que a mudança na missão,
valores e da cultura nada afetou no seu trabalho, 10% afetou pouco, 20% indiferente, 20% muita
influência no trabalho e 40% não responderam. Após buscou-se identificar as mudanças ocorridas
nas possíveis soluções de problemas, principalmente relacionados aos objetivos organizacionais.
De acordo com os dados obtidos, 50% dos colaboradores responderam que a influência das
mudanças nas soluções e objetivos foi indiferente, 30% com média influência, 10% muita
influência e 10% não responderam. Com a exigência do mercado de novos produtos e serviços
fica explicita a necessidade de mudanças nas soluções e objetivos da empresas, e estas não
podem gerar perda de rendimento, precisam ser absorvidas pelos colaboradores de modo
imediato. Posteriormente buscou-se identificar o grau de importância atribuído pelos pesquisados
às mudanças nas estratégias organizacionais. Como pode ser visto na tabela 02, 40% dos
colaboradores responderam que as mudanças nas estratégias organizacionais influenciaram pouco
no seu trabalho, 20% influência indiferente, 20% média influência, 10% muita influência e 10%
responderam que não houve mudanças neste item. Diante da concorrência globalizada cria-se a
necessidade de adotar novas idéias ou novos comportamentos para organização.
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As vaiáveis observadas na tabela 03 relacionaram-se as variáveis ligadas às mudanças

estruturais ocorridas no ambiente de trabalho. Na primeira variável apresentada na tabela 03
buscou-se identificar o grau de importância atribuído pelos pesquisados as mudança nos cargos,
redução de níveis hierárquicos.

Tabela 03: Variáveis relacionadas às mudanças estruturais ocorridas no ambiente de trabalho

VARIÁVEL Grau de influência Percentual
Var 8 1 20
Mudança nos cargos, redução de níveis 2 10
hierárquicos 3 10
4 20
5 10
Total 70
Abstenções 30
100,0
Var 9 1 10
Mudanças que geraram diferentes estruturas 2 10
organizacionais 3 30
4 10
5 10
Total 70
Abstenções 30
100,0
Var 10 1 0
Mudanças nas novas redes de 2 40
comunicação/canais 3 20
4 40
5 0
Total 100
Abstenções 0
100,0

Analisando a tabela 03 20% dos colaboradores responderam que nada influenciou no seu
trabalho as mudanças nos cargos, redução de níveis hierárquicos, 10% pouco influenciou, 10% as
influencias foram indiferentes, 20% média influência, 10% muita influência e 30% responderam
que não houve mudanças neste item. Após buscou-se identificar o grau de importância atribuído
pelos pesquisados às mudanças que geraram diferentes estruturas organizacionais. Conforme os
dados obtidos, 30% dos colaboradores responderam que não houve mudanças que geraram
deferentes estruturas organizacionais, 70% porem responderam que houve mudanças sendo 10%
nada de influencia, 10 pouca influencia, 30% influencia indiferente, 10% com média influencia e
10% com muita influencia. As variáveis 8 e 9 vem de encontro com a teoria de Daft (2006), onde
quase todas as mudanças de como a organização são administradas recaem sob a categoria de
mudança estrutural. Posteriormente buscou-se identificar o grau de importância atribuído pelos
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pesquisados às mudanças nas novas redes de comunicações / canais. Baseando-se nos dados
obtidos, ressalta-se que 40% dos colaboradores responderam que as mudanças nas redes de
comunicações/ canais influenciaram pouco no seu ambiente de trabalho, 20% que as influencias
foram indiferentes e 40% responderam que as influencia foi de grau médio. Muitas são as
maneiras de comunicação, é necessário selecionar os canais de comunicação para intensificar a
eficácia da comunicação.
As variáveis apresentadas na tabela 04 relacionaram-se as variáveis atreladas às mudanças
comportamentais ocorridas no ambiente de trabalho. Na variável 11 buscou-se identificar o grau
de importância atribuído pelos pesquisados às mudanças nas tarefas e atividades.

Tabela 04: Variáveis relacionadas as mudanças comportamentais ocorridas no ambiente de

trabalho.
VARIÁVEL Grau de influência Percentual
Var 11 1 0
Mudança nas tarefas e atividades 2 40
3 10
4 20
5 30
Total 100
Abstenções 00
100,0
Var 12 1 10
Mudança nas relações interpessoais e sociais 2 0
3 20
4 30
5 10
Total 70
Abstenções 30
100,0
Var 13 1 10
Mudanças nas atitudes de pessoas, 2 40
conhecimentos e hanilidades 3 20
4 10
5 20
Total 100
Abstenções 0
100,0

Com relação aos dados relacionados a variável 11, 40% dos colaboradores responderam
que as mudanças nas tarefas e atividades influenciaram pouco no seu trabalho, 10% responderam
que a influencia foi indiferente, 20% media influencia e 30% muita influencia. Toda mudança
gera alterações nas tarefas e atividades, sendo necessário os colaboradores se adaptarem ao novo
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processo. Com a variável 12 buscou-se identificar o grau de influência atribuído pelos

pesquisados às mudanças nas relações interpessoais e sociais. Como pode ser visto na tabela 04,
30% dos colaboradores responderam que não houve mudanças nas relações interpessoais e
sociais, 10% responderam que ocorreu mudanças mas nada influenciou no seu trabalho, 20% que
as influencias foram indiferentes, 30% a influencia foi média e 10% muita influencia. Após com
a variável 13 procurou-se identificar as o grau de mudança ocorrida no que tange as atitudes das
pessoas, conhecimentos e habilidades necessárias ä sua profissão. Analisando os dados obtidos,
10% responderam que as mudanças nas atitudes de pessoas, conhecimentos e habilidades nada
influenciaram no seu trabalho, 40% que pouco influenciou, 20% que as influencias foram
indiferentes, 10% media influencia e 20% muita influencia.
Na tabela 03 e 04 observa-se a importância das mudanças culturais e pessoais, segundo
Daft (2006), o treinamento e o desenvolvimento são abordagens importantes para mudar a atitude
das pessoas e a cultua corporativa.
De acordo com os dados obtidos na presente pesquisa pode-se observar que as variáveis
que mais mudaram no ambiente de trabalho na visão dos pesquisados, das quais pode-se destacar:
mudanças físicas relacionadas às instalações, máquinas e equipamentos, processos e métodos de
trabalho e exigências de produtos e serviços. Mudanças estruturais tais como de novas redes de
comunicação/canais, tarefas e atividades. Ressalta-se também que, as variáveis que menos
mudaram, dais quais se pode destacar: as mudanças lógicas relacionadas à missão, valores e
cultura. Mudanças estruturais tais como cargos, redução de níveis hierárquicos e estruturas
organizacionais e mudanças comportamentais com base nas mudanças nas relações interpessoais
e sociais.

5. CONCLUSÃO
As organizações necessitam cada vez mais, ampliar e atualizar seus conhecimentos,
potencializar seus colaboradores, tendo em vista a necessidade de sobrevivência no atual
contexto. Neste contexto, o presente estudo que partiu do tema relacionado ao processo de
mudança organizacional como fator chave para o desenvolvimento, teve como objetivo geral
estruturar um entendimento das principais mudanças organizacionais que ocorreram em uma
organização do setor financeiro da cidade de Santa Maria/RS, bem como sua influência no
ambiente de trabalho.
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Neste sentido, e visando o alcance do objetivo proposto, primeiramente identificaram-se

as principais forças que motivaram as mudanças organizacionais acontecerem para a organização.
Como se podem identificar tais forças relacionou-se, no que tange a natureza do trabalho, a
existência de muitos recém contratados que não possuem as habilidades adequadas a um bom
desempenho do trabalho, ao aumento de sobrecarga de trabalho/ estresse. Com relação às
mudanças tecnológicas, estas se mostraram presente principalmente nos processos que foram
totalmente ou parcialmente automatizados, na utilização de sistemas informatizados em constante
mudança e na necessidade de capacitação de todos os colaboradores na área de informática. Nas
mudanças estruturais destaca-se à utilização de novas redes de comunicação/canais,
principalmente eletrônicos. Por fim, as principais mudanças comportamentais ocorridas,
relacionaram-se com as novas tarefas e atividades que nasceram das mudanças no ambiente, o
que gerou a atenção dada à necessidade das relações interpessoais e sociais, devida ao aumento
do trabalho em equipe, e ao conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes necessários para o
desenvolvimento de competências individuais, visando à integração destas às competências
organizacionais.
Posteriormente, observou-se que todas as mudanças ocorridas foram implementadas pela
organização de forma planejada. Neste sentido, primeiramente a organização procura monitorar
continuamente as ameaças e oportunidades no ambiente externo à organização, como também
identificar seus pontos fracos e pontos fortes e, se identificada às necessidades de mudança é
realizado o planejamento para a implementação das mudanças necessárias. Durante o processo de
mudança os gerentes possuem papel fundamental e procuram agir como agentes de mudança,
auxiliando e gerenciando o processo, tendo em vista que deve ser levada em consideração a usual
resistência à mudança e as maneiras possíveis para reduzir essa resistência.
Visando identificar as variáveis que mais mudaram e influenciaram no trabalho na visão
dos pesquisados pode-se destacar como principais mudanças físicas, as ocorridas nas instalações,
máquinas e equipamentos, processos e métodos de trabalho e exigências de produtos e serviços.
No que se refere às mudanças estruturais, destaca-se as novas redes de comunicação/ canais e
tarefas e atividades.
Diante do estudo realizado, observou-se que a empresa tem procurado adequar-se às
mudanças necessárias, visando à necessidade de se atualizar e se manter no mercado,
confirmando a tendência mundial, na qual a mudança é inevitável. Sugere-se que a organização
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possa estender este estudo a todas as suas unidades de Atendimento, no intuito de identificar o
posicionamento de seus colaboradores para desta forma, poder adequar o planejamento
organizacional e as necessidades de mudanças às necessidades de seus colaboradores. Estas
informações poderão ajudar a organização, não apenas na redução da resistência de seus
colaboradores as necessidades de mudanças, como também ao alcance dos objetivos
organizacionais, através do maior comprometimento de sua equipe.

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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