GESTÃO DE PROJETOS DE

MUDANÇA
AULA 4

Profª Erika Gisele Lotz

 CONVERSA INICIAL
Seja bem-vindo à aula que tratará da mudança na esfera organizacional.
Vamos olhar para as forças presentes no ambiente externo da organização e o
modo pelo qual elas impactam nas mudanças do ambiente interno. Para tanto,
você irá conhecer os stakeholders e as áreas da organização impactadas por
eles; aprenderá sobre a cultura organizacional e a importância dela como
geradora de mudanças; diferenciará cultura de clima organizacional e
aprenderá sobre o estágio de prontidão a mudanças e de que modo os
gestores podem utilizar essas informações para empreender o processo de
mudança organizacional.

CONTEXTUALIZANDO
Será que o sucesso do passado assegura bons resultados no futuro?
Quais os elementos do ambiente interno são passíveis de mudança? Qual é o
papel da cultura organizacional no processo de mudança? A cultura
organizacional pode favorecer a mudança ou ser um fator de resistência a
elas? E o clima organizacional, pode sinalizar que existe o imperativo de
mudança no ambiente de trabalho? É possível utilizar as mudanças de modo a
fomentar a aprendizagem organizacional que promova a inovação e
competitividade? Essas são algumas reflexões com as quais você tomará
contato ao longo do estudo desta aula.
Por que as organizações mudam? Elas o fazem para ganhar ou para
não perder. Simples assim. Ganhar ou não perder em produtividade, ganhar ou
não perder em imagem, ganhar ou não perder em penetração e participação de
mercado, ganhar ou não perder em relações interpessoais; ganhar ou não
perder rentabilidade.
E tal relação de ganhos e perdas que envolvem o que mudar, como
mudar, quando mudar, por que mudar perpassa pela identificação das forças
que impulsionam as mudanças, entre as quais destacamos as forças do
ambiente externo (política, economia, demografia, legislação, entre outros) e o
reflexo dessas no ambiente interno da organização, estrutura, tecnologia, das
políticas internas, dos processos e das pessoas.

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 Outro aspecto a considerar é a habilidade de gestores para estimular,
engajar e manter comprometidos os colaboradores no processo de mudança.
O resultado da mudança está diretamente ligado às habilidades
comportamentais do gestor e também do estágio de prontidão a mudanças nos
quais se encontram os colaboradores. Portanto, identificar qual o estágio, ou
seja, nível de motivação a mudanças, permite identificar estratégias para
sensibilizar, estimular e engajar as pessoas no processo.

PESQUISE
A inovação tecnológica promove mudanças em processos, produtos e
serviços, extirpando do mercado as organizações que não as acompanhe.
Pesquise sobre empresas e produtos que ficaram de fora ou para trás na
corrida pela competitividade. Comece sua investigação visitando os sites a
seguir.
 <https://www.tecmundo.com.br/empresas-e-instituicoes/56240-perdidas-
tempo-10-grandes-empresas-estiveram-no-topo.htm>
 <https://conteudo.startse.com.br/mundo/felipe/7-empresas-gigantes-que-
morreram-nos-ultimos-anos-por-nao-inovar/>

TEMA 1 – POR QUE AS ORGANIZAÇÕES MUDAM?

Por que as organizações mudam? Será que o êxito, os feitos e os
sucessos do passado asseguram êxitos, feitos e sucesso no futuro? Se você
respondeu “não”, acertou! Tudo muda o tempo todo e tudo está em constante
transformação. E as organizações não são exceções à regra. Não há como
dormir em berço esplêndido embalado pelos êxitos do passado e acreditar que
serão sempre majestades e que terão assegurados mercados, rentabilidade e
sustentabilidade.
Mudanças em tecnologias, mercados (globalização), estratégias de
comercialização de produtos e serviços (virtuais), processos produtivos (cada
vez mais enxutos e otimizados), estrutura organizacional (cada vez mais
enxutas) e modelos de gestão (antes bastava apenas maximizar lucros, hoje a
responsabilidade social e ambiental são imperativos de uma gestão eficaz) são
apenas alguns exemplos de mudanças que assolam as organizações hoje. O
quadro a seguir apresenta um texto que corre nas redes sociais e ilustra o

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 quanto empresas e segmentos ficaram rapidamente comprometidos e
obsoletos em virtude de mudanças tecnológicas, culturais e sociais.
 O Mp3 faliu as gravadoras;
 O Netflix faliu as locadoras;
 O Booking comprometeu as operações das agências de turismo;
 O Google faliu a Listel, páginas amarelas e as enciclopédias;
 O Airbnb está impactando diretamente as operações dos hotéis;
 O Whatsapp está comprometendo as operadoras de telefonia;
 As mídias sociais estão complicando os veículos de comunicação;
 O Uber está impactando diretamente nas operações dos taxistas;
 A OLX acabou com os classificados de jornal;
 O celular condenou ao declínio as revelações fotográficas com as
câmeras amadoras. (Autor desconhecido)
As mudanças no século XX foram maiores e mais aceleradas do que as
que ocorreram em todo o período da história. E isso promove um grande
desafio às organizações:
...não há mais tempo entre a ideia e a sua prática: o tempo é real,
instantâneo – há que se pensar e realizar, sob o risco de a ideia ser
ultrapassada em seu lançamento. O acerto tem que ser imediato, o
custo é alto, a concorrência é esperta, ágil e feroz. Para sobreviver
tem que mudar. É fácil entender a mudança depois que ela
aconteceu, mas aí já é passado, não há mais o que fazer. É preciso
antever,antecipar liderar as mudanças. Há que se perceber as
mudanças enquanto elas ocorrem e no mínimo acompanhá-las.
(Simoes, 2005, p. 18)
Mas o que impulsiona mudanças organizacionais? O primeiro passo
para esclarecer essa questão é compreender que as organizações são
sistemas abertos, o que significa que elas são impactadas e impactam
diretamente pelo ambiente externo em um processo infinito e cada vez mais
acelerado de intercâmbio. As mudanças organizacionais são deflagradas,
sobretudo, pelas forças presentes no ambiente externo. São elas que, em
grande medida, impactam o ambiente interno. Observe a figura a seguir.

Figura 1 – Sistemas abertos

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 O ambiente externo é composto por “elementos que, atuando fora de
uma organização, são relevantes para suas operações; incluem elementos de
ação direta e de ação indireta”, explicam Stoner e Freeman (1985, p. 46). O
ambiente externo pode ser dividido em dois substratos: o ambiente operacional
e o ambiente contextual.
O ambiente operacional é diretamente relevante para o alcance dos
objetivos da organização. Nele estão os grupos que influenciam diretamente as
atividades de uma organização, denominados stakeholders, que se dividem em
externos e internos.
Os stakeholders externos são grupos de indivíduos do ambiente
externo que afetam diretamente as atividades da organização. São eles: o
governo, os grupos de interesses especiais, os clientes, os concorrentes, os
fornecedores, as instituições financeiras, a mídia e os sindicatos de
trabalhadores. Os stakeholders internos, ou seja, de dentro da organização,
são os acionistas e colaboradores (Stoner; Freman, 1885).
O ambiente contextual engloba todos os fatores que existem fora dos
limites da organização, mas que independem da ação dela, tais como: fatores
políticos, sociais, econômicos, políticos e tecnológicos legais, que criam
cenários sobre os quais as organizações precisam antecipar tendências e agir
ou reagir.
Você sabia que as variáveis sociais são constituídas por três
categorias: a demografia, o estilo de vida e os valores sociais? As mudanças
demográficas são facilmente identificadas por meio da composição da
população, estrutura etária, emprego, status educacional, renda, entre outros.
Observe que o envelhecimento da população brasileira. Este impacta
nos hábitos de consumo, na oferta da mão de obra (a força de trabalho está
envelhecendo), molda mercados para novos produtos e serviços, apresenta
novas configurações de família, gera questões sociais que afetam diretamente
as organizações.
O estilo de vida é expresso por meio de comportamentos, hábitos,
padrões de consumo, valores, entre outros. Tomemos, por exemplo, que há
algumas décadas não tínhamos a participação massiva das mulheres no
mercado de trabalho nem o acesso facilitado à educação de camadas

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 economicamente menos favorecidas da população. Esses aspetos impactam
diretamente em consumo, moradia, lazer, relações sociais, entre outros.
Os valores sociais, o conjunto de aspectos importantes para um grupo,
comunidade ou país, abrangem costumes, tradições, heranças, atitudes
sociais. Por exemplo, hoje, com o nível de informação que detemos, é
inadmissível qualquer forma de discriminação por gênero, raça, religião,
escolha afetiva...
As variáveis econômicas envolvem todo o ambiente econômico, dado
que as empresas fazem uso de recursos para produzir bens e serviços, e toda
essa transação ocorre no ambiente econômico geral que afeta cada fator de
produção. Ao tomar decisões, as organizações devem estar atentas aos
aspectos da econômica, por exemplo, inflação, desemprego, taxa de juros,
câmbio e ambiente político.
As variáveis políticas são de suma importância, dado que as
organizações operam em ambientes regulamentados por leis municipais,
estaduais e federais. Influências ideológicas, corporativas, novas tendências de
comportamento social e tecnologias interferem no ambiente político e
reconfiguram o mercado, trazendo ameaças e oportunidades.
As variáveis tecnológicas, de acordo com Charnov (2003), produzem
efeito importante nos negócios, pois as mudanças nesse ambiente são
rapidamente sentidas pelas empresas e impactam fortemente a inovação.
Imagine uma empresa altamente comprometida com um tipo de tecnologia, que
realizou elevados investimentos em máquinas, equipamentos e treinamento
dos colaboradores. De repente surge uma nova tecnologia muito mais
inovadora e mais barata. Isso coloca em cheque toda a sustentabilidade e
rentabilidade da operação da organização. O fato é que as empresas que não
conseguem se ajustar às mudanças tecnológicas estão condenadas.
Portanto, as empresas “que conseguem e manter fortes são aquelas que
têm a capacidade de acompanhar pari passu as mudanças constantes do
ambiente”, enfatizam Lacombe e Heilborn (2003, p. 419). É fundamental que as
organizações considerem esses ambientes e, especialmente, as mudanças
que neles ocorrem. Pois, ao planejar o futuro da organização, elas devem
considerar as diferenças culturais, bem como a ética de trabalho dos
funcionários, e a pesquisa possibilita aos gestores que antecipem a mudança
social em vez de apenas reagir a ela (Charnov, 2003).

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 “O novo contexto competitivo faz com que as empresas tenham que se
adaptar rapidamente às mudanças do ambiente, o que diminui cada vez mais a
distância entre planejamento e execução”, explica Andion (2002, p. 42). O
desafio enfrentado pelas organizações é, sobretudo de identificar as
mudanças, interpretá-las, planejar e agir de modo a assegurar a rentabilidade,
a competitividade e a sustentabilidade.

Curiosidade
“Evolução da tecnologia”, disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=eJTQGym1Hl4>. Acesso em: 17 jul. 2017.

TEMA 2 – MUDANÇAS NO AMBIENTE INTERNO: PARA ONDE OLHAR?

O ambiente interno é composto pelos elementos internos da
organização, a exemplo da estrutura organizacional, os processos, as
tecnologias, as políticas e as pessoas.

2.1 Estrutura
Estrutura organizacional é a

definição dos órgãos, dos seus nomes, dos seus níveis, das suas
chefias e suas respectivas atribuições; das relações formais entre
eles; das autoridades e responsabilidades de cada um e da forma
como se coordenam e comunicam as pessoas na organização.
(Lacombe, 2004, p. 141)
Ela é representada pelo organograma. A estrutura organizacional pode
sofrer mudanças em virtude de diversos fatores, entre os quais destacamos: as
mudanças tecnológicas, o comportamento do consumidor, as novas
oportunidades de negócios e o cenário político econômico.
As mudanças tecnológicas podem refletir na redução ou aumento do
número de colaboradores. Quando isso ocorre, a estrutura organizacional
passa por um rearranjo ou então redesenho, tendo em vista a extinção ou o
aumento de setores. O comportamento do consumidor, sobretudo na
significativa elevação das compras pela internet, pressiona criar setores para
atender a demandas do comércio eletrônico e as demandas online. A
globalização e internacionalização dos negócios geram oportunidades de
atuação em mercados internacionais, requerendo áreas para dar suporte a
essas operações. Períodos de crise ou instabilidade econômica e política

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 podem levar as empresas ao downsizing, “redução planejada do número de
empregados e de níveis hierárquicos com o objetivo de diminuir os custos e
aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organização”, explica Lacombe
(2004, p. 117).
Em síntese, toda a produtividade é afetada de maneira vital pela
estrutura de organização e pelo equilíbrio entre as diversas atividades. A
estrutura organizacional por si só não produz desempenho, mas a ausência
dela leva a uma organização deficiente, o que dificulta sensivelmente seu
desempenho e a performance, mesmo que exista excelência de cada gestor
individualmente (Drucker citado por Lacombe; Heilborn, 2003, p. 339).

2.2 Processos
Processo é a “ordenação das atividades de trabalho no tempo e no
espaço, com começo, meio e fim e inputs (entradas) e outputs (saídas)
claramente identificados e quase sempre atravessando as unidades
organizacionais” (Lacombe, 2004, p. 254).
Os processos são conjuntos de atividades realizadas em sequência
lógica, de modo a gerar resultados. Os processos podem ser registrados em
fluxogramas, ou descritos passo a passo em documentos de procedimentos
operacionais ou manuais de procedimentos ou ainda em protocolos,
dependendo do ramo de atividade.
Imagine que uma empresa tenha optado por descontinuar a participação
em mercado externo ou por descontinuar a prestação de um serviço ou a oferta
de um produto. Por consequência dessas decisões, os processos relativos a
tais atividades serão descontinuados. E a extinção desses processos provoca
diversas mudanças. O efeito dessa descontinuidade pode impactar nas
pessoas que neles atuavam. A empresa se verá às voltas de realocar aquele
pessoal, ou treinar para que desenvolvam outras atividades ou, ainda, caso a
empresa não consiga absorvê-los em outras áreas, terá de desligá-los da
organização.
Acompanhando o raciocínio, imagine que 90% das vendas ocorram em
lojas físicas e 10%, em comércio virtual. Com a crescente popularização de
ferramentas de pagamentos seguros (que elevam o nível de confiança em
transações virtuais e o exíguo tempo de que dispõem para dedicar a compra de
determinados produtos), os consumidores passem a aderir às compras virtuais.
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 Essa empresa passa a ter processos em relação a vendas virtuais, que incluem
todo o processo de distribuição, logística, segurança, entre outros. Em outras
palavras, a venda exigiu mudanças nos processos.
Outra situação emblemática que influencia na mudança de processos é
aquela gerada por fatores econômicos e políticos. Imagine uma empresa que
importa grande parte das matérias-primas que utiliza para fazer os produtos.
Agora imagine que ocorra uma mudança na política cambial e, em decorrência
da alta do dólar, elevando o custo de produção e tornando o produto final
pouco atraente ao mercado consumidor. Tal situação também demandará
mudanças nos processos, dado que a área de compras irá buscar
fornecedores internos, nacionais, de modo a substituir matéria-prima e/ou
componentes importados por nacionais. Observe que existe aí uma mudança
de processo, pois, em vez de comprar do mercado internacional com todos os
processos alfandegários, passará a desenvolver fornecedores no mercado
nacional. Portanto, alteram-se as políticas, alteram-se também os processos,
de modo a atender à nova operação. O contrário também é verdadeiro, pois,
quando o mercado internacional se torna atraente em virtude do preço do dólar,
as empresas que passarem a trazer matérias-primas e mercadorias deverão
criar processos de modo a atender a requisitos estabelecidos pela legislação
de comércio internacional.

2.3 Tecnologia
Tecnologia é

a aplicação sistemática do conhecimento científico ao processo

produtivo e inclui todo o conjunto de conhecimentos, técnicas,
métodos, produtos equipamentos e materiais que podem ser usados
de forma combinada tendo por finalidade a satisfação das
necessidades humanas , pela transformação de insumos em produtos
e serviços. (Lacombe, 2004 p. 298)
As mudanças das tecnologias nas organizações podem ser observadas
sob dois prismas fundamentalmente: aqueles voltados para processos
produtivos e os voltados para os sistemas de informações gerenciais, que
remetem aos sistemas de inteligência informacional. E o importante disso tudo
é que as organizações se mantenham dispostas a mudar a tecnologia e estar
muito atentas ao ambiente externo de modo a aproveitar as oportunidades e,
assim, reduzirem as ameaças.

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 Há uma evolução tecnológica, e novos equipamentos estão sendo
desenvolvidos a passos largos e adquiridos por concorrentes de modo que
estes estão produzindo mais com menos. Estão elevando a produção,
aumentando a participação de mercado e colocando em risco a outra
organização.
Outro ponto a destacar é a tecnologia da informação, que teve um
crescimento fantástico com a união dos eficientes e eficazes sistemas de
telecomunicações e a transmissão de dados feita por eles. Essa evolução/
inovação continua com os diversos sistemas de gestão integrados, que
também evoluem em diversos tipos de sistemas, que também são escolhidos
pelas organizações em função de suas necessidades.
Para exemplificar, ainda hoje existem organizações que operam com
sistemas desatualizados em relação ao que existe no mercado ou
desatualizados em relação à concorrência. Essa situação obviamente exigirá
mais cedo ou mais tarde a troca do sistema de gestão integrado para uma nova
realidade – pressionando para que a empresa, em alguns casos, mude os
softwares de gestão e, em outros casos, tenha que mudar até mesmo o
hardware, base tecnológica física. Tal mudança trará consigo toda a
necessidade de aporte de recursos, dado que isso requer investimentos,
treinamento em novos sistemas, divulgação aos clientes sobre os novos
sistemas.

2.4 Políticas
Políticas são um

conjunto de declarações escritas a respeito de intenções da

instituição em relação a determinado assunto. As políticas indicam o
conjunto sistemático de meios e a forma desejados para atingir os
objetivos principais. Proporcionam as linhas mestras para orientar
tanto as decisões mais importantes quanto a formulação de objetivos
setoriais e as normas. As políticas por vezes podem também ser
chamadas de diretrizes. (Lacombe, 2004, p. 245)
As empresas adotam diferentes políticas, tais como políticas
socioambientais, políticas de gestão de pessoas, entre outras.
Com a crescente exigência de legislações voltadas às questões
socioambientais, assim como os reclames e a vigilância social, as empresas
buscam atuar com responsabilidade social, princípio segundo o qual as

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 empresas devem não apenas primar por lucratividade, mas contribuir para o
bem-estar da sociedade.
Assim sendo, articulam políticas de modo a patrocinar mudanças no
ramo de atividade em que atuam para que suas operações gerem empregos,
fortaleçam valores e aspectos sociais e culturais e preservem o meio ambiente
natural. Passam assim a ofertar produtos e serviços ecológica e socialmente
sustentáveis. Buscam parcerias com fornecedores responsáveis ambiental e
socialmente. Os consumidores estão se conscientizando dos aspectos éticos
das suas compras e de toda a cadeia produtiva que envolve a produção de
bens e serviços.
As empresas podem adotar também diferentes políticas diversas
voltadas a gestão de pessoas, a exemplo de políticas de cargos, carreira e
salários; qualidade de vida no trabalho; de incentivo à qualificação, entre
outras.

2.5 Pessoas
Quando pensamos nas mudanças das pessoas, entendemos todo o
esforço no sentido de qualificar, capacitar, desenvolver e aprimorar a atuação
das pessoas nas organizações.
Com a mudança do comportamento do consumidor, tecnologia, produtos
e serviços, mercados é fundamental que a empresa atente para treinamentos
preventivos voltados a novos processos e a treinamentos que permitam elevar
o patamar de entrega das pessoas, assim como a qualidade das suas relações
de trabalho.

Curiosidade
Conheça o incrível centro de distribuição robotizado da Amazon e observe a
influência da tecnologia, dos processos e das pessoas. Acesse o site:
<https://www.youtube.com/watch?v=DbabXjEhDBs>.

TEMA 3 – CULTURA ORGANIZACIONAL E AS MUDANÇAS

ORGANIZACIONAIS
A cultura organizacional é determinante no que tange a diversos
aspectos da mudança organizacional. Não raras vezes, para que exista uma

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 mudança realmente significativa na organização, há que se mudar a cultura,
pois esta pode ser uma força impulsionadora para mudanças ou uma poderosa
força restritiva. Existem diversas definições para cultura organizacional, entre
as quais destacamos a seguinte:

conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, normas de

comportamento e formas de fazer negócios, que são peculiares a
cada empresa, que definem um padrão geral para as atividades,
decisões e ações da empresa e descrevem os padrões explícitos e
implícitos de comportamento e as emoções que caracterizam a vida
na organização. (Lacombe, 2011, p. 275).
A cultura organizacional é composta por elementos tangíveis e
elementos intangíveis, a saber:
1. Elementos tangíveis: são aspectos formais e, portanto, visíveis aos
membros da organização e expressos em estrutura organizacional,
aspectos da estrutura física, tecnologias, políticas, praticas operacionais,
medidas de produtividade, entre outros.
2. Elementos intangíveis: são aspectos informais e subjetivos que
exercem forte influência no comportamento dos membros da
organização. São expressos por percepções, sentimentos, expectativas,
crenças, valores, padrões de influência e poder, normas do grupo,
padrões de integração informais, relações afetivas, entre outros.

O interessante é que, para Schein (1992), a cultura organizacional é

alicerçada em três níveis: as assunções básicas; as normas e valores e os
artefatos, comportamentos e produtos. Observe o quadro a seguir.

Quadro 1 – Níveis da cultura organizacional segundo o Modelo de Schein

Nível Elementos
Assunções São as crenças e os valores, elementos com raízes muito profundas na
básicas mente e na programação dos indivíduos; são em grande parte
inconsciente, e compõem a essência da cultura.
Normas e São as hierarquias de valores na cultura e seus códigos de conduta. São
valores expressos por meio de filosofias oficiais da cultura e de declarações
públicas da identidade do grupo.
Artefatos, São os elementos observáveis da cultura, composto pelos artefatos
comportamentos visíveis a exemplo das cores da logo da empresa, o dresscode adotado
e produtos pelos membros da organização, a linguagem, rituais, comemorações,
entre outros.
Fonte: Adaptado de Schein (1992).

Para compreender a amplitude e a influência, sobretudo, das assunções

básicas e das normas e dos valores, o autor nos brinda com uma interessante

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 analogia entre a cultura organizacional e o iceberg, um bloco de gelo no qual
apenas a menor parte fica visível na superfície e a maior parte está submersa
na água.

Figura 2 – O iceberg da cultura organizacional

Realidade externa Artefatos

Normas e valores

Realidade interna

Assunções básicas

Perceba o quanto a cultura organizacional é fortemente constituída pelos

aspectos intangíveis. O que de fato aparece é objetivo; tangível é apenas uma
pequena parte do que de fato é a cultura de uma organização.
De acordo com Schein (1992, p. 8-10), as seguintes categorias estão
associadas à cultura:
1. Comportamentos regulares observáveis quando os sujeitos interagem: a
linguagem que usam, costumes e tradições que os envolvem, rituais que
podem ser empregues numa variedade de situações;
2. Normas dos grupos: que se encontram implícitos nos comportamentos
estandardizados, nos valores que envolvem o trabalho dos grupos;
3. Exposição de valores: a exposição pública de princípios e valores que os
grupos defendem como autênticos e de sua pertença;
4. Filosofia formal: princípios e ideologias que acompanham as ações dos
diversos grupos da organização;
5. Regras do jogo: as regras implícitas que orientam a organização, as
quais os novos membros terão que aceitar para se tornarem membros
dessa mesma organização;
6. Clima: o sentimento transmitido num grupo pela composição física e a
forma como os membros da organização interagem internamente e com
o exterior.

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 Mas quais os fatores que influenciam a criação e a manutenção da
cultura organizacional?
 Os fundadores da organização: são figuras emblemáticas,
memoráveis e singulares que deixam suas crenças, seus valores e
princípios como legados para a organização.
 O ramo de atuação: os stakeholders exercem pressões sobre o timming
de mudanças da organização e o ramo de negócios leva à criação de
um conjunto de crenças e valores que influenciam todo o modus
operandi da empresa.
 A área geográfica: estilo de vida, a relação do colaborador com o
trabalho, os padrões culturais e socioeconômicos geram crenças e
valores no grupo que refletem tanto no comportamento dos
colaboradores quanto no comportamento organizacional.
 Os gestores atuais: a troca de um gestor pode gerar profundas
modificações na cultura de uma organização. Isso se dá porque os
gestores imprimem suas crenças e seus valores ao estilo de gerir que
adotam.

E qual a relação entre cultura organizacional e mudanças

organizacionais? Existem organizações que adotam a mudança como cultura e
mantêm os olhos voltados para o ambiente externo. E, ao identificarem
oportunidades, aceitam as mudanças como algo absolutamente natural. São
organizações que adotam por premissa não fazer nada igual ao que fizeram
ontem se houver uma forma melhor de fazer hoje e obter resultados diferentes
no amanhã.
Em contrapartida existem organizações nas quais a cultura
organizacional tende a atuar no sentido de reforçar o status quo, a ordem
estabelecida das coisas, e exercem força no sentido de preservar a
organização em seus modelos, aumentando significativamente a resistência e
fazendo com que a mudança seja um processo lento e sofrido.
A mudança de cultura organizacional não pode ser realizada por um
“golpe de caneta”, requer planejamento, investimento, comprometimento e uma
execução apropriada e um horizonte de tempo para que ocorra.

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 COMO MUDAR UMA
CULTURA
ORGANIZACIONAL?
ESSA MUDANÇA É
RÁPIDA?

Existem diversos aspectos a serem considerados nessa mudança: o

comprometimento da alta gestão, o entendimento das pessoas na organização
sobre a relevância e importância da mudança, dissolver resistências e
promover campos de segurança. A mudança de cultura organizacional requer
mudanças de comportamentos fortemente cristalizados (hábitos). Então, há
que se dar o tempo para descongelar e deixar irem velhos hábitos, adquirir
novos e internalizá-los.
Impor nova cultura pode gerar muito mais resistência do que
colaboração, por isso recomenda-se uma boa estratégia de comunicação e
feedbacks constantes. Isso requer tempo, planejamento, comprometimento
para lidar com as forças impulsionadoras e com as forças restritivas da
mudança. Além do mais, é importante que o desejo de mudança da cultura
organizacional emane apoiada pela alta gestão, para que possa ser subsidiada,
nutrida e apoiada.

Curiosidade
Assista ao vídeo “Gestão de cultura ajuda a empresa a implementar
mudanças”, disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=nzpt8_A6auM>.

TEMA 4 – O CLIMA ORGANIZACIONAL E AS MUDANÇAS NO AMBIENTE

PSICOSSOCIAL
Ainda com olhos ao ambiente interno das organizações, podemos
encontrar situações nas quais a estrutura organizacional está ok; as máquinas
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 e equipamentos estão ok também; os processos estão devidamente definidos,
desenhados e todo o pessoal treinado, portanto, está ok.
Mas parece que há algo que não está ok e que impacta no ambiente
psicossocial do trabalho, influencia na satisfação do colaborador ou na
ausência dela e produz reflexos fortíssimos até na produtividade. Você já sabe
a que estamos nos referindo? Isso mesmo! Ao clima organizacional e ao
desafio que as empresas enfrentam em transformá-lo.
“Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da
organização e influencia o seu comportamento” (George citado por Luz, 2003,
p. 10).
O clima organizacional resulta da interação dos elementos da cultura
organizacional. “O clima é mais perceptível que suas fontes causais (a cultura
organizacional), comparando-se a um perfume, pois se percebe o seu efeito
sem conhecer os ingredientes”, explica Souza (1978) citado por Luz (2003, p.
10).
O clima organizacional resulta basicamente de três elementos-chave: a
percepção dos colaboradores em relação à organização; a satisfação dos
colaboradores; e a cultura organizacional.
Sabemos que as percepções são subjetivas, dado que cada pessoa tem
interpretação própria e peculiar sobre causas, fatos, eventos e pessoas. A
forma como o indivíduo constrói e enxerga o mundo é determinada por
patrimônio de referência, composto por crenças, valores, conhecimentos. E
exatamente por ser subjetiva carece de exatidão. Como assim? Por ser
subjetiva, a percepção é tão passível de inexatidão. Rangé (1995, p. 37)
explica que “dependendo das interpretações específicas e momentâneas que
um indivíduo faz de cada situação, o afeto e comportamento que apresenta são
diferentes”. Que tal um exemplo? Acompanhe o diálogo a seguir:

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 CHEGOU UM E-MAIL! DEIXA EU LER...
NÓS DA GESTÃO DE PESSOAS
ASSUMIMOS COMO O MAIOR VALOR A
SAÚDE E JUSTAMENTE PARA INCENTIVAR
O CUIDADO COM O NOSSO MAIOR BEM,
A EMPRESA PROMOVERÁ O DIA DA
SAÚDE COM PALESTRAS A RESPEITO DE
HÁBITOS SAUDÁVEIS DE ALIMENTAÇÃO E
ATIVIDADE FÍSICA.

MAS ERA SÓ O QUE ME

FALTAVA! ELES
QUEREM INTERFERIR
MUITO BOM! A EMPRESA ATÉ NO QUE EU
DEVE MESMO INCENTIVAR COMO! TENHA SANTA
O CUIDADO COM A PACIÊNCIA!
SAÚDE!

O clima organizacional é o reflexo direto do grau de satisfação ou

insatisfação dos colaboradores sob diversos aspectos, como o estilo de
liderança, a estrutura física, o ambiente psicológico.
Mas como saber quando é hora de interferir no clima e estimular e
promover mudanças? Existem alguns sinalizadores de que o clima
organizacional não vai bem? Existem sim! Tomaremos de empréstimo os
estudos de Luz (2003, p. 32-34), que destaca os seguintes pontos de
observação:
 Absenteísmo: definido como a ausência do trabalhador ao trabalho. O
excessivo número de faltas (que não são cobertas pela legislação) e
atrasos sinaliza também um conjunto de insatisfações que abrem
espaço para a ausência de comprometimento por parte do funcionário.
Mas é também oportuno esclarecer que existem ausências que são
admitidas pela legislação trabalhista. O empregado poderá deixar de

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 comparecer ao serviço, sem prejuízo do salário. Entre essas situações
destacamos: nascimento de filho, doação de sangue, óbito de cônjuge,
ascendente, descendente, irmão ou pessoa que, declarada na Carteira
de Trabalho e Previdência Social, viva sob dependência econômica do
funcionário, bodas, entre outros.
 Turnover: definido como rotatividade de pessoal que, quando elevada,
evidencia a insatisfação do colaborador, seja por falta de
reconhecimento; estilo de gestão desqualificante; ausência de
benefícios; falta de perspectiva de crescimento na empresa; políticas
não muito claras para ascensão profissional; condições de trabalho,
entre outros. (A entrevista de desligamento é uma ferramenta eficaz
identificar os fatores que levam os colaboradores a deixar a empresa).
 Greves: paralisações e greves revelam o nível de descontentamento
com políticas e práticas da organização, por motivos de salários,
condições de trabalho, pressões da categoria, entre outros.
 Pichações nos banheiros: o estado dos banheiros é bastante
significativo na leitura no clima, pois eles refletem a raiva e a frustração
que os colaboradores, expressas por meio críticas e agressões dirigidas
aos gestores escritas em portas e paredes dos banheiros, e apontam
para o nível de insatisfação dos colaboradores.
 Conflitos interpessoais disfuncionais: a intensidade dos conflitos e o
modo como os envolvidos os administram podem resultar em agressões,
violência e fissuras no grupo de trabalho. Isso sinaliza ambiente tenso e
com elevados níveis de estresse.
 Desperdício de recursos e materiais: pode ocorrer que uma forma que
o trabalhador encontra de expressar a sua insatisfação, “agredir” ou
“punir” a organização é desperdiçando e destruindo os recursos, tais
como máquinas, equipamentos, energia elétrica, água, insumos. É um
modo velado de manifestar a raiva e a frustração e uma forma que o
colaborador encontra que encontra de se rebelar contra as condições
que considera inadequadas de trabalho.
 Atestados e queixas no serviço médico: elevada incidência
colaboradores que adoecem. Há que se investigar se não estão
ocorrendo situações de sobrecarga de trabalho, humilhações por parte
do gestor, assédios de toda ordem. O elevado número de atestados

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 médicos é um convite à organização olhar para como estão as
condições dos ambientes físico e psicossocial da empresa, dado que
são sinalizadores de que, salvo exista alguma epidemia que
lamentavelmente venha a acometer os funcionários, algo de fato não vai
bem na organização.
 Queda de desempenho: a avaliação de desempenho é ferramenta para
avaliar os colaboradores e apontar caminhos para programas de
treinamento e desenvolvimento e, assim, reduzir o gap entre aquilo que
a organização espera do colaborador e o que este de fato entrega. Mas
também é um forte indicador de clima à medida que aponta para o
declínio constante do desempenho e do comprometimento do
funcionário com a empresa. Um desempenho deficiente pode esconder
um profissional insatisfeito com a organização e desmotivado com o
trabalho.
 Ausência de adesão a programas de sugestões: um programa de
sugestão é um canal direto entre a empresa e o colaborador. E, quando
a empresa oferece esse recurso e os colaboradores não se manifestam,
há que se prestar atenção, pois isso pode sinalizar que a descrença por
parte dos funcionários de que algo irá mudar. Se a falta de credibilidade
imperar, os funcionários tendem a não apresentar sugestões de
melhorias, alicerçados na crença de que “nada vai mudar mesmo”.

E qual a relação entre o clima organizacional e as mudanças? Bem,

primeiramente é preciso que o clima organizacional seja constantemente
monitorado.
A organização que se mantém atenta ao clima e monitora
constantemente a qualidade do ambiente psicossocial tem a oportunidade de
identificar as variáveis promotoras de insatisfação e os pontos de melhorias e
tende a ofertar um ambiente muito mais saudável, promover a satisfação dos
colaboradores e ver os impactos disso na produtividade, rentabilidade e
sustentabilidade do negócio.

Curiosidade
Assista ao vídeo intitulado “A importância de criar um bom ambiente de
trabalho”, disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=UT_OC-JG1UQ>.

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 TEMA 5 – O ESTÁGIO DE PRONTIDÃO A MUDANÇAS, AS MUDANÇAS E A
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Curioso, não? Acredita-se que de fato as iniciativas de mudanças
organizacionais falhem em grande medida por serem impostas por gestores
sem o devido preparo para gerir o processo e também pelo fato de que os
colaboradores não estarem devidamente preparados para abraçar a mudança.
(Milaré; Yoshida, 2007).
Portanto, identificar a prontidão para a mudança é fator de suma
importância para determinar se a intervenção será bem-sucedida. O Modelo
Transteórico de Mudança (MTT) para o qual a prontidão é uma variável
preditiva, tanto da participação dos colaboradores nas intervenções, resultados
das mudanças e a manutenção desses no médio e longo prazo. Em outras
palavras, o grau de prontidão assinala entre o sucesso ou fracasso do
processo de mudança.
Gerenciar mudanças significa gerenciar as pessoas que vivenciam o
processo de mudança. E, portanto, existe aí um desafio aos gestores: criar a
prontidão suficiente para que a mudança seja compreendida, acolhida,
praticada e internalizada de modo apenas a que ocorra, mas também se
mantenha.
O Modelo Transteórico de Mudança (MTT) foi desenvolvido por James
Prochaska em 1979 e consolidado na década de 1990. Embora seja
considerado uma das mais inovadoras propostas para a promoção da saúde e
prevenção de doença, tem sido de grande valia aos gestores, pois explica as
diferentes etapas que são comuns aos processos de mudança de
comportamento (Cabrera; Gustavo, 2000).
O modelo está alicerçado na premissa de que a modificação do
comportamento ocorre ao longo de um processo, no qual o indivíduo tem níveis
de motivação que determinam a sua prontidão para empreender a mudança.
Tais níveis são representados por estágios divididos em: pré-contemplação,
contemplação, preparação, ação e manutenção (Prochaska et al., 1992).

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 Quadro 2 – Estágios de prontidão a mudanças
Estágios Características
Pré-contemplação O indivíduo não reconhece o problema e, portanto, não existe a
percepção a respeito da necessidade ou importância da mudança.
Contemplação O indivíduo passa a perceber a existência do problema e a cogitar a
necessidade de mudança, mas não se considera pronto para realizar a
ação neste momento.
Preparação O indivíduo estabelece um compromisso, assim como planos para
modificar o comportamento em um futuro próximo.
Ação O indivíduo escolhe uma estratégia para a realização da mudança e
toma uma atitude no sentido de realizá-la. Neste estágio, como existe a
mudança de comportamento (ação), o indivíduo passa a ter resultados
diferentes (evidências).
Manutenção O indivíduo consolida os benefícios obtidos durante a ação e concentra
energia em estratégias para manter os comportamentos de modo a
evitar recaídas e um retorno ao comportamento-problema. (Esse estágio
vai de seis meses a um período indeterminado a partir da ação)
Término O indivíduo finalmente obteve a mudança do hábito, evidenciando que a
mudança se consolidou.
Fonte: Elaborado com base em Prochaska; Clemente, 1982, p. 161-173.

Perceba como podemos transportar o estágio de prontidão do nível

individual para o nível grupal e até mesmo organizacional. Se, por exemplo, um
grupo não percebe uma necessidade de mudança, ou não se sente
devidamente preparado para tal, como essa pode ocorrer de modo a ter
sucesso? Não existirá a motivação suficiente para aderir e manter a mudança,
dado que não existe um comprometimento com um sólido motivo, uma razão
forte suficiente para mudar.
E por que é importante conhecer o estágio de prontidão às mudanças?
Em linhas gerais, ao identificar o estágio de prontidão, é possível desenhar
estratégias que promovam a sensibilização, o treinamento, o fortalecimento e o
apoio necessários ao indivíduo, grupo ou organização no processo de
mudança.

QUAL SERÁ A RELAÇÃO

ENTRE MUDANÇAS E
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL?

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 Se você também está curioso para saber qual a relação entre mudanças
e aprendizagem organizacional, então vamos lá! A aprendizagem
organizacional é “a base sobre a qual se constrói o conhecimento e se
consolidam as melhorias dos processos nas organizações, que servem de
estímulo às inovações, que por sua vez resultam na competitividade”, explicam
Gramms e Lotz (2013).

TROCANDO IDEIAS
Os smartphones são uma realidade dentro e fora das organizações. No
ano de 2015, foram vendidos 1,92 mil milhões, sendo que a previsão é chegar
a 1,93 milhões de unidades no ano de 2018. Bani-los do ambiente corporativo
nem sempre será a melhor solução, dado que oferecem indiscutíveis
vantagens: permitem o contato entre as equipes, dão acesso ao e-
mail corporativo, contribuem para a resolução de problemas urgentes. Por
outro lado, especialistas afirmam que esses aparelhos promovem distração e
queda de eficiência no trabalho. Acesse: <http://sortimentos.com/smartphones-
causam-distracao-e-reduzem-eficiencia-no-trabalho/>.
Qual é o seu ponto de vista? Como criar a cultura do uso dos
smartphones de modo a potencializar os benefícios e minimizar as distrações?
Discuta com seus colegas e troquem ideias e experiências em relação ao tema
proposto.

NA PRÁTICA
Você é o gerente de uma empresa familiar e que demorou um pouco
para atualizar os sistemas informatizados de gestão em todos os setores.
Ocorre que sua organização tem algum recurso disponível para investir – mas
não é o suficiente. Uma política do governo acaba de abrir a possibilidade de
financiamento para modernização de máquinas e sistemas para as empresas
do ramo em que vocês atuam.
Você aproveita esta oportunidade e, com cuidado, estuda o melhor
sistema e as máquinas adequadas para modernizar a gestão da organização.
Todo o trabalho é contratado e implementado em sua organização, que agora
passa a figurar entre as organizações que possuem sistemas de gestão
informatizados bem modernos.

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 Que atitudes gerenciais você deve tomar em relação a seu pessoal para
que possa obter o máximo de bons resultados que esta tecnologia
proporciona?

Protocolo de resolução da situação proposta

O professor deverá indicar ao aluno a sequência de passos para
resolver a situação envolvendo:
1. Leia atentamente as considerações apresentadas na aula,
especialmente nos temas 1, 2 e 4.
2. Apresente as ações que você tomaria levando em conta a organização
como um sistema e considerando ações em diversos vetores.
3. Faça uma reflexão a respeito da prontidão para mudanças da
organização e como isso pode melhorar de modo que tal situação não
volte a se repetir.

Resolução do caso
Ao se colocar na perspectiva do gestor, é importante que o aluno
considere os seguintes pontos:
1. Treinamento de todo o pessoal neste novo sistema antes de colocar em
prática;
2. Verificação e adequação do número de funcionários, pois uma inovação
tecnológica poderá diminuir a necessidade de funcionários, assim como
exigir novas habilidades e competências que deverão ser levadas em
consideração nas novas contratações e em todos os treinamentos
proporcionados pela organização no que diz respeito a esta nova
tecnologia incorporada pela nossa organização.
3. Manter um sistema de monitoramento do desempenho, tanto do
funcionamento do sistema quanto da capacidade de nosso pessoal em
operá-lo;
4. Alterar a estrutura da organização e, se isso for necessário, criar o setor
pertinente para esta nova realidade no sistema informatizado de gestão
de nossa organização.

Estas seriam as preocupações prioritárias nesta situação, não

esquecendo que o monitoramento poderá me levar a tomar outras atitudes e

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 também reforçar uma ou outra em maior ou menor grau. Com isso, espero ter
aplicado corretamente os recursos da organização e passarei a tomar mais
cuidado para não deixar que este sistema fique obsoleto tecnologicamente até
decidir uma mudança.

FINALIZANDO
Nesta aula você aprendeu sobre as forças externas à organização e o
modo como impactam as mudanças organizacionais. Aprendeu a diferenciar o
ambiente contextual, formado por variáveis econômicas, tecnológicas, políticas
e demográficas do ambiente operacional, no qual estão os stakeholders. Você
conheceu os elementos internos da organização com destaque para a estrutura
organizacional, os processos, as tecnologias e as pessoas e o modo como
recebem pressões externas que determinam as mudanças. Mais adiante,
apresentamos a cultura organizacional, um conjunto de crenças e valores que
criam coesão entre os membros e que impactam diretamente no
comportamento dos membros e da organização. Você pode avaliar a influência
da cultura organizacional nos processos de mudanças, seja no sentido de
impulsioná-la ou de manter as coisas como sempre foram na organização.
Compreendeu o papel do clima organizacional e olhou para os elementos que
sinalizam que existe a necessidade de intervenção para melhorar o ambiente
psicossocial da organização, de modo a elevar a satisfação dos colaboradores
e também a produtividade e rentabilidade da empresa. Por último você
conheceu o Modelo Transteórico de Mudança, que indica o estágio de
prontidão a mudanças. E, agora, você já sabe que gerenciar mudanças
significa gerenciar as pessoas que vivenciam o processo de mudança. E,
portanto, existe aí um desafio aos gestores: criar a prontidão suficiente para
que a mudança seja compreendida, acolhida, praticada e internalizada de
modo a que ocorra e que se mantenha.

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 REFERÊNCIAS

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cenário econômico mundial transformaram a natureza e a função do
planejamento empresarial a natureza e a função do planejamento empresarial.
Disponível em: <file:///C:/Users/User/Downloads/16579065851357246.pdf>.
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estágio de mudanças. Psicologia: Teoria e Prática, 2007.

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How People Change: Applications to Addictive Behavior. American
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trabalho: os riscos psicossociais. Revista Brasileira Saúde Ocupacional, São
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para fora: seis competências para o futuro da área de recursos humanos.
Porto Alegre: Bookman, 2013.

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