MAPEAMENTO E

GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS
Rafael Coelho

E-book 1
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO���������������������������������������������� 3
AMBIENTES E CENÁRIOS
ORGANIZACIONAIS����������������������������������� 4
Contexto Histórico���������������������������������������������������4
Ambientes e Cenários Organizacionais�����������������8
Estratégias organizacionais e relação entre os
níveis estratégico, tático e operacional��������������� 12

GESTÃO POR PROCESSOS,DE

PROCESSOS E PROCESSOS�������������������18
Gestão por processos, de processos ou
somente processos?�������������������������������������������� 18
Exemplos de processos em produção de
serviços: definição de gestão de serviços���������� 26

CONSIDERAÇÕES FINAIS����������������������29
SÍNTESE�������������������������������������������������������30

2
INTRODUÇÃO
Neste módulo, concentraremos a discussão na con-
ceituação de Gestão por processos, de processos e
dos processos. Abordaremos também a importância
de conhecer os ambientes e os cenários organizacio-
nais e sua relação entre os níveis estratégico, tático
e operacional. Desse modo, poderemos acompanhar
alguns exemplos de processos sobre a produção
de produtos e serviços, bem como as definições de
arranjo físico e gestão de serviço.

Este é o convite para mergulharmos nesse mundo

fascinante da gestão de processos. Vamos lá!

3
AMBIENTES
E CENÁRIOS
ORGANIZACIONAIS
Neste tópico, saberemos da importância dos am-
bientes e dos cenários organizacionais, o contexto
em que as empresas trabalham, as suas estratégias
empresariais e a sua relação com os níveis estraté-
gico, tático e operacional, que são os elementos que
colaboram no mapeamento e no gerenciamento de
processos.

Contexto Histórico
Na contemporaneidade, os processos nas organiza-
ções não podem ser somente desenhados ou mape-
ados, faz-se necessário gerenciá-los. Na literatura da
administração de empresas, é comum deparar com
termos como “processo”, “gestão de processos” e
“gestão por processos”.

Toffler e Toffler (2012) explicam que os modelos e

processos organizacionais foram impactados por
transformações nos aspectos culturais, sociais, po-
líticos e econômicos durante vários séculos, sinteti-
zadas em três ondas de riqueza: agrícola, industrial
e conhecimento.

4
A primeira onda de riqueza, a agrícola, compreende
a Idade Antiga que perdurou até meados do século
18. Maximiano (2008) destaca algumas civilizações
antigas que contribuíram com o desenvolvimento
de processos, como a suméria, (século 31 a.C.),
que trouxe a organização com dirigentes e profis-
sionais administrativos; a egípcia (século 26 a.C.),
cuja construção das pirâmides aponta indícios de
planejamento e processos estruturados; e a romana
(século 8 a.C.), que contribuiu com as premissas de
organização e influenciou os modelos de gestão.

Marcado pela Revolução Industrial, o século 18 deu

início à segunda onda de riqueza, a industrial. Essa
fase potencializou a criação de estruturas adminis-
trativas mais complexas, assim como trouxe novos
contornos para o desenho de processos organiza-
cionais com o objetivo de suprir as demandas da
sociedade daquela época.

A segunda onda de riqueza também marcou o século

20, principalmente nos estudos da administração de
empresas no contexto da eficiência nos processos,
burocracia, do controle do desperdício e da qualidade,
das grandes estruturas organizacionais e do enfoque
estratégico.

Concomitante a esses estudos, as organizações

também foram influenciadas pelo enfoque compor-
tamental, cuja premissa prezava pelo valor humano
nas organizações, ética organizacional, princípios
da responsabilidade social e ambiental e estudos
de liderança (MAXIMIANO, 2008).

5
Na década de 1980, surgiram as startups, ou seja,
empresas ligadas à área de tecnologia que trouxeram
uma nova leitura aos modelos de gestão, focadas
principalmente no conhecimento e revolucionou os
processos de gestão. Com isso, trouxeram novas
perspectivas com estruturas de trabalho mais enxu-
tas, criatividade e inovação. Esse fenômeno marcou
a terceira onda, a era do conhecimento (TOFFLER,
1991).

FIQUE ATENTO
Conceito de startups

O modelo organizacional de startup, profunda-

mente difundido aos quatro cantos do mundo,
não se iniciou há uma década, tal qual muitas
vezes se apresenta. Pelo contrário, o movimento
das startups (empresas iniciantes) foi potencia-
lizado pelas empresas de tecnologia do Vale do
Silício, no estado da Califórnia (EUA), cuja estru-
tura de trabalho trouxe um desenho mais enxuto
e menos hierárquico às empresas que estavam
surgindo naquele período ou que buscavam a
reestruturação. Esse modelo trouxe mais dina-
mismo e criatividade ao mundo corporativo, re-
duzindo assim os processos de cadeia longa e
proporcionando maior flexibilidade ao trabalho.

A partir das três ondas de riqueza (TOFFLER;

TOFFLER, 2012), foi possível notar que todas as
etapas foram fundamentais para o surgimento de

6
outros enfoques e técnicas na administração das
organizações, conforme se encontra ilustrado na
Figura 1.

Figura 1: O cenário ambiental da evolução dos modelos de gestão.

Fonte: Via Vida.

Essas mudanças contribuíram para o aumento da

competividade entre as empresas, gerando a neces-
sidade de inovação no planejamento e nos proces-
sos organizacionais (MAXIMIANO, 2008; CASTELLS,
1999; TOFFLER, 1991). Por isso, nesse ambiente alta-
mente competitivo, justifica-se a ampliação do olhar
do gestor contemporâneo para além dos processos,
trazendo a relação entre os ambientes, cenários e
estruturas organizacionais.

7
 REFLITA
Se, no século 20, o gestor era desfiado a “tomar
conta” de uma organização, e quanto a hoje, em
pleno século 21? De que forma o gestor é visto
dentro da organização? Qual deve ser seu perfil
e quais são as competências necessárias para
gerir essa organização, com um perfil oposto se
comparadas as competências do século 20?

Ambientes e Cenários
Organizacionais
O ambiente organizacional é complexo, pois con-
tém variáveis tanto externas quanto internas. Nesse
sentido, é fundamental que o gestor contemporâ-
neo entenda o percurso histórico e a evolução do
mundo corporativo para interpretar esses ambientes
e cenários, que muitas vezes não são tão simples
de compreender. O gestor precisa, então, reunir as
competências necessárias para transpor os desa-
fios, recorrendo a habilidades técnicas, humanas e
conceituais para conduzir uma organização.

Dessa maneira, o cenário organizacional pode ser

analisado a partir de duas visões ambientais: am-
biente geral (macroambiente) e ambiente de tarefa
(microambiente). O ambiente geral corresponde aos
aspectos externos e comuns a todas organizações.
Já o ambiente de tarefa está relacionado aos aspec-

8
tos internos, singulares e imediatos de cada organi-
zação (Figura 2).
Cada uma destas variáveis aponta para leituras e
análises do gestor do ambiente empresarial.

Variáveis Ambiente Variáveis

Tecnológicas Geral Políticas

Ambiente
tarefa

Variáveis Variáveis
Empresa
Econômicas legais

Variáveis Variáveis Variáveis

Sociais Ecológicas Geográficas

Figura 2: Ambiente empresarial. Fonte: Chiavenato (2000 apud

NASCIMENTO et al., 2015).

No ambiente geral, as variáveis tecnológicas estão

relacionadas aos processos de inovação e ao modo
como esses processos podem impactar sua organi-
zação. Por seu turno, as variáveis políticas, econômi-
cas e legais estão vinculadas às questões de ordem
governamental, por exemplo, uma medida provisória
que interfere diretamente no negócio ou um novo
imposto que será implantado. O gestor também deve
estar atendo às variáveis sociais (grupos de interes-
se), demográficas (idade, gênero, comportamento
etc.) e ecológicas (meio ambiente), que influenciam
diretamente a organização.

9
Do mesmo modo, o ambiente de tarefa detém algu-
mas peculiaridades que devem ser destacadas, como
a importância de conhecer o processo da cadeia de
valor, de que maneira as informações circulam pe-
los departamentos e de que maneira os insumos e
recursos são aplicados para o pleno funcionamento
da empresa. Compõem esse pacote os consumido-
res, fornecedores, concorrentes, grupos reguladores,
entidades de classe e organizações não governa-
mentais (ONG).
Diante dessa complexidade, há dois cenários que
devem ser pontuados: de estabilidade e instabilidade.
O cenário de estabilidade é um contexto no qual não
ocorrem mudanças relevantes. Em contrapartida, o
cenário de instabilidade apresenta um elevado grau
de incertezas no comportamento dos consumidores,
fornecedores e concorrentes. Analise o Quadro 1:

Cenário Características
Estático e previsível
Rotineiro
Estabilidade Certo
Tranquilo
Estável
Mutável
Dinâmico
Instável
Instabilidade Perturbador
Reativo
Turbulento
Imprevisível

Quadro 1: Cenários organizacionais.Fonte: Adaptado de Chiavenato

(2014).

10
Podcast 1
Em suma, podemos considerar que uma organização
deve ser entendida como uma estrutura em perma-
nente mutação, cujo modus operandi está inserido
em ambientes e cenários de constantes mudanças.
Michael Porter (1999) traz uma contribuição ímpar
aos estudos, por meio de uma ampla análise do
ambiente organizacional. O autor considera cinco
elementos essenciais para a análise do ambiente
empresarial: influência e poder de barganha dos clien-
tes, capacidade de financiamento dos fornecedores,
possíveis novos entrantes (concorrentes), tecnolo-
gias e produtos substitutos e a própria concorrência
já instalada no ambiente.
A Figura 3 ilustra como os cinco elementos relacio-
nam-se entre si.

Poder de
barganha dos
fornecedores

Ameaça de Rivalidade Ameaça de

novos entre produtos
entrantes concorrentes substitutos

Poder de
barganha dos
clientes

Figura 3: Modelo das cinco forças de Porter. Fonte: Adaptada Porter

(1999).

11
 SAIBA MAIS
Para conhecer melhor a importância das cinco
forças de Porter, leia Entendendo Michael Porter:
o guia essencial da competição e estratégia, de
Joan Magretta (2012).

Dada a heterogeneidade das organizações, o próxi-

mo subtópico abordará a importância da estratégia
empresarial e de que modo os níveis estratégico,
tático e operacional e organizacionais se vinculam
aos desafios do gerenciamento de processos.

Estratégias organizacionais
e relação entre os níveis
estratégico, tático e operacional
Você provavelmente já soube de reportagens ou
filmes sobre a temática estratégia empresarial. De
alguma maneira, é possível entender que, para uma
empresa sobreviver e prosperar em um determinado
segmento, se faz necessário escolher e implementar
uma boa estratégia.

Se, anteriormente, estudamos as variáveis ambien-

tais e os cenários organizacionais, agora, a proposta
volta-se ao tema estratégia.

A estratégia é um caminho que a empresa escolhe

para direcionar seus esforços e recursos, ajudando-
-a na definição de diretrizes e tomadas de decisão
frente ao meio ambiente em que se encontra, com

12
o objetivo de alcançar os resultados planejados, evi-
tando assim o retrabalho oriundo de correções de
rumo (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2007).

A partir dessa definição, o gestor precisa ter a capa-

cidade de administrar a estratégia, alocar e ajustar
os recursos disponibilizados atrelados aos objetivos
previamente traçados no planejamento. É o que cha-
mamos de gestão estratégica.

A Figura 4 esboça um gráfico da relação dos am-

bientes externo e interno com as necessidades e
os recursos da empresa. Perceba que, tanto em um
quanto em outro, são necessárias análises dos pon-
tos positivos e dos negativos.

Empresa

Gestão
Estratégica

Ambiente externo Ambiente interno

Circunstância Recursos
Ameaças e oportunidades Pontos fortes e fracos

Figura 4: Gestão estratégica. Fonte: Elaboração própria.

Na prática, a gestão estratégica é um processo geren-

cial utilizado para desenvolver e manter um conjunto
de objetivos de longo prazo para a organização, fun-
cionando como uma espécie de bússola. Somado à

13
prática gerencial, salientamos a sua relação com a
estrutura de uma organização, subdivididas em três
níveis: estratégico, tático e operacional.

O nível estratégico (ou institucional) define os rumos

gerais da empresa e corresponde ao nível hierárquico
mais elevado, tanto do ponto de vista do planejamen-
to quanto do ponto de vista da cultura organizacio-
nal. É importante destacar que os profissionais que
atuam nesse nível são responsáveis por pensar e
direcionar a missão e visão organizacional, analisar
e reposicionar as competências organizacionais.

O nível tático (ou intermediário) busca transmitir as

estratégias aos demais subníveis, com a missão de
difundir a cultura organizacional. Os profissionais
que compõem esse nível são os gerentes. Em suma,
todas as diretrizes definidas pelo nível estratégico
devem ser repassadas ao nível operacional.

No nível operacional, estão todas as áreas atuantes

na execução da tarefa. Apesar do termo remeter à
produção, é importante frisar que toda execução
de tarefa ou atividade se relaciona à operação, cujo
objetivo é fazer funcionar.

A Figura 5 ilustra a relação de cada nível com seus

objetivos estratégicos. Perceba que o nível estraté-
gico (institucional) está no topo da pirâmide; o nível
tático (intermediário) está no meio da pirâmide, li-
gando os níveis estratégico e operacional. Na base
da pirâmide, notamos o nível operacional, aquele que
“sustenta” a operação e potencializa as estratégias
nos níveis superiores.

14
 Objetivos
Estratégicos

Objetivos
Táticos

Objetivos
Operacionais

Figura 5: Estrutura organizacional. Fonte: Elaboração própria.

REFLITA
Como você entende a relação do trabalho do ní-
vel operacional quando comparado aos níveis su-
periores, visto que é o nível que há mais atuação
em uma empresa?

A fim de auxiliar o gestor no desenvolvimento dessas

estratégias, torna-se fundamental a participação das
pessoas, ter uma comunicação intensiva com todos
os níveis da organização, realizar uma preparação
prévia das pessoas, desenvolver métodos de ava-
liações e recompensar, de maneira justa, os seus
colaboradores.

Nesse contexto, é válido destacar uma ferramenta

muito importante no controle da gestão da organi-

15
zação: o Balanced Scorecard (BSC). O BSC foi de-
senvolvido por Kaplan e Norton na década de 1990,
e propõe uma perspectiva estratégica em quatro pi-
lares: controle de processos operacionais, clientes,
finanças e pessoas.

O objetivo do BSC é permitir a gestão do desempe-

nho organizacional, baseada na visão estratégica a
partir de uma perspectiva de longo prazo. O mais
interessante é que essa ferramenta permite criar
uma visão compartilhada dos objetivos em todos
os níveis da organização (Figura 6):

Dimensão
financeira

Dimensão Dimensão
Visão e
dos de
estratégia
clientes processos

Dimensão
de
pessoas

Figura 6: Balanced Scoredcard. Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton

(2004).

16
A partir da composição do BSC, para cada dimensão,
o gestor deve responder a questões importantes,
por exemplo:
• Para alcançar a visão de futuro, como a empresa
deve se mostrar ao mercado?
• Para obter sucesso financeiro, como a empresa se
mostra para seus acionistas e investidores?
• Para satisfazer aos acionistas e ao mercado, que
processos de negócio nos quais a empresa deve ter
excelência?
• Para se ter sucesso financeiro, como as empresas
se mostram aos acionistas?

Essas questões contribuem para a assertividade das

tomadas de decisão do gestor, pois, em um ambiente
de extrema competitividade, ter um planejamento
estratégico acertado é fundamental para o sucesso
do negócio.

Até o momento, refletimos sobre a importância da

estrutura empresarial, do ambiente e do cenário or-
ganizacional e de que forma a gestão estratégica
pode auxiliar o gestor no desenho dos rumos da
organização.

Devemos destacar que, sem essas análises e refle-

xões preliminares, o tema “processos” perderia força
em seu entendimento global. Por isso, nos próximos
tópicos, voltaremos nossos esforços à temática da
gestão por processos, de processos e processos,
conceituando e exemplificando suas características
e peculiaridades.

17
GESTÃO POR
PROCESSOS,DE
PROCESSOS E PROCESSOS
Foi possível perceber que o ambiente organizacional
é um complexo estruturado, dinâmico e competitivo.
Por isso, é basilar conhecê-lo, pois sem a ciência do
que ocorre no ambiente e no modus operandi fica im-
possível determinar o curso dos processos internos
e externo. Nesse sentido, os próximos subtópicos
vão clarificar os principais conceitos de processos,
exemplificando como podem ser desenvolvidos e
operacionalizados.

Gestão por processos, de

processos ou somente
processos?
Paira sobre as pessoas uma grande dúvida quando
o tema é processo. Afinal, uns dizem “Gestão por
processos”; outros, “Gestão de processos”; alguns
sintetizam na palavra “Processo”. Pode soar até um
pouco simplista, mas a simples troca das preposi-
ções “por” e “de” mudam completamente os concei-
tos. Por esse motivo, partiremos da conceituação
de processos.

Campos (2013) explica que o processo é um conjunto

de atividades com uma sequência lógica e contínua

18
a um determinado fim, podendo estar vinculada tan-
to às demandas internas (departamentos) quanto
às externas (clientes e fornecedores), recebendo
ou fornecendo os insumos por meio de sistemas
estruturados e do esforço humano.
Podemos afirmar que um processo utiliza recursos
do negócio, produzindo resultados reais e adicio-
nando valor a cada etapa, contribuindo para o al-
cance dos objetivos previamente planejados pelas
empresas. Assim, as características de um processo
são repetição, estabilidade, previsibilidade, mensu-
rabilidade, criticidade, adaptabilidade, prioridade e
maturidade.
Os clientes só pagam por aquilo que, na sua percep-
ção, tem valor. Por isso, mesmo que o cliente não
saiba o que acontece por trás do serviço ou produ-
to (isso é muito difícil, dado o acesso que temos à
informação), o processo deve criar valor, isto é, au-
mentar o número de características do seu produto
ou serviço, de forma diferenciada do seu concor-
rente, distinguindo-se da concorrência e oferecendo
incrementos de valor em cada serviço ou produto
oferecido.
Nesse sentido, toda organização pode ser consi-
derada uma coleção de processo, pois não existe
produto ou serviço oferecido por uma empresa sem
um processo. Nas empresas, embora não estejam
documentados (mapeados) em detalhes, eles são
conhecidos e executados.
Podemos considerar que os processos, no contex-
to empresarial, são o conjunto de atividades que,
utilizando insumos ou recursos (inputs), produz um

19
produto ou serviço (outputs), gerando um valor para
o cliente.
Ao decompor um processo, perceberemos que
existem outros componentes ligados a ele, como o
subprocesso, a atividade e as tarefas vinculadas ao
processo, conforme mostrado na relação hierárquica
da Figura 7:

Processo

Subprocesso

Atividade

Tarefas

Figura 7: Ilustração de processo. Fonte: Elaboração própria.

Ao analisarmos a figura, ressaltamos que um proces-

so deriva a partir de uma necessidade organizacional
ou departamental. Por isso, exemplificaremos de que
maneira um processo pode ser estruturado (Figura 8).
Uma empresa X necessita desenvolver um processo
de recrutamento e seleção. No subprocesso, poderia
constar o desenho da vaga. Como atividade constam
a divulgação e uma das tarefas, o acompanhamento
do processo. É importante salientar que temos aqui
um exemplo hipotético apenas para ilustrar os des-
dobramentos de um processo.

20
 Processo
Recrutamento
e seleção

Subprocesso
Desenho da
vaga

Atividade
Divulgação do
processo

Tarefas
Acompanhamento

Figura 8: Exemplo de processo. Fonte: Elaboração própria.

REFLITA
Processos que não agregam valor devem ser
eliminados, pois consomem recursos e não pro-
duzem resultados. Mito ou Verdade? É verdade.
Quando um processo não se adequa à organiza-
ção, é fundamental que o gestor atue de maneira
rápida e reconsidere a modificação ou até a miti-
gação do processo.

A finalidade de um processo está na capacidade de

agregar de valor à empresa, pois a somatória de valor
agregado e processos impacta o resultado financeiro
de uma organização. Por isso, existe a gestão de
processos, que deve ser o olhar gerencial da empresa
para seus processos, gerenciando suas atividades de
maneira coordenada e com foco no cumprimento de
um objetivo específico e com o intuito de transformar
insumos em produtos ou serviços.

21
Essa agregação de valor global deve ser diretamente
proporcional à combinação da eficiência e da efi-
cácia de todos os processos de uma organização.
Para consolidar essa cadeia de valor, as partes só
precisam olhar para o todo e menos para as divisões,
isto é, para o seu departamento.
Ao observar a cadeia de processos (Figura 9), per-
ceba que as competências de uma organização se
baseiam em três componentes: pessoas, tecnologia
e processos. Cada componente vincula-se ao com-
portamento, às habilidades e às melhores práticas
de mercado, o que demonstra que estamos em um
processo dinâmico. Mas de fato, o que isso quer
dizer?

Melhores práticas
Benchmarking interno e
externo
Melhoria continua

Processos Tecnologia

Competências
da
Comportamento organização Habilidades
Histórico Conhecimento
Relacionamento Experiência
Dinâmica Acesso
Pessoas

Figura 9: Cadeia de processos. Fonte: Elaboração própria.

22
Simplificando, uma organização precisa conhecer
o ambiente e os cenários em que atua, desenvolver
estratégias, traçar um planejamento adequado e cum-
prir os processos para gerar valor em sua cadeia.

Podcast 2

Essa abordagem é a gestão por processos, cujo olhar

vai além da tarefa ou do gerenciamento em si, mas
vai para todas as tarefas desenvolvidas dentro da
estrutura com o objetivo de cumprir sua visão es-
tratégica e agregar valor ao cliente. Para um melhor
esclarecimento, o Quadro 2 explora cada um dos
conceitos de maneira desmembrada.

Conceito
Processo Sequência lógica de passos para a realização
de determinada tarefa.
Gestão de Conjunto de atividades organizadas e com
Processo um objetivo específico.
Essa gestão é destinada a transformar insu-
mos em produtos ou serviços.
Gestão Ato de gerenciamento fundamentado em
por todos os processos existentes nas empresas.
Processo

Quadro 2: Processo, Gestão de Processo e Gestão por Processo.

Fonte: Elaboração própria.

A respeito da gestão de processos e gestão por

processos, Sordi (2008) esclarece que a diferença
está no foco: enquanto a primeira gestão canaliza o
esforço no mapeamento, a segunda gestão busca o

23
gerenciamento com base no negócio e na estratégia
da empresa.

Comparada à visão tradicional, a visão da gestão de

processos requer novas habilidades, mais autonomia
e compartilhamento de responsabilidade das pes-
soas. Por isso, o papel da liderança é fundamental,
sendo necessário que a gerência descentralize as
decisões e estimule o senso colaborativo, promo-
vendo assim o trabalho em equipe e baseando as
soluções nas necessidades dos clientes.

Na sequência, exemplificaremos os processos de

produtos e serviços, bem como as definições sobre
o arranjo físico e a gestão de serviços.

Exemplos de processos em produção de

produtos

Os arranjos físicos (ou os recursos físicos) são im-

portantes para garantir a operacionalização e o fun-
cionamento de uma empresa. Em suma, tudo aquilo
que é tangível (espaço físico, salas e maquinário) é
considerado um item pertencente ao arranjo físico.

SAIBA MAIS
Aprofunde seus conhecimentos sobre os arran-
jos físicos, lendo A importância do arranjo físico
no ambiente de trabalho, texto que se encontra
disponível em: https://www.jrmcoaching.com.
br/blog/arranjo-fisico-no-ambiente-de-trabalho/.
Acesso em: 06 nov. 2019.

24
Moreira (2008) explica que planejar o arranjo físico
é preocupar-se com o fluxo de trabalho, tornando-o
mais fluido e dinâmico, além de permitir a circulação
de pessoas e materiais. O Quadro 3 concede a di-
mensão dos tipos de arranjo físico, bem como suas
principais características:

Tipo de arranjo Características e exemplos

físico
Posicional Recurso a ser transformado é fixo en-
tre os recursos transformadores. Por
exemplo, a construção de turbinas
para aviões.
Funcional Recursos semelhantes são posiciona-
dos um ao lado do outro. Por exem-
plo, usinagem de peças.
Celular Recursos em operação movem-se
para uma área exclusiva do processo,
suprindo as necessidades de produ-
ção. Por exemplo, a montagem de
peças de computadores.
Por produto Recurso a ser transformado percorre
um caminho predefinido que coinci-
de com o sequenciamento entre as
atividades e o processo. Por exemplo,
a montagem de um automóvel.

Quadro 3: Tipos de arranjos físicos. Fonte: Adaptado de Slack,

Chambers e Johnston (2009).

Considerando as características dos tipos de arranjos

físicos, Moreira (2008, p. 239) chama a atenção para
três pontos importantes:

1. Capacidade da instalação e a produtividade das

operações: uma mudança adequada no arranjo físi-

25
co pode muitas fezes aumentar a produção que se
processa dentro da instalação, usando os mesmos
recursos que antes, exatamente pela racionalização
no fluxo de pessoas ou materiais.

2. Mudanças no arranjo físico: mudanças no ar-

ranjo podem implicar o dispêndio de consideráveis
somas de dinheiro, dependendo da área afetada e
das alterações físicas necessárias das instalações,
entre outros fatores.

3. Elevação nos custos: mudanças podem causar

elevados custos e causar interrupções de trabalho.

No próximo subtópico, estudaremos o conceito de

gestão de serviços e mostrado alguns exemplos so-
bre processos em produção de serviços.

Exemplos de processos em
produção de serviços: definição
de gestão de serviços
Serviços são qualquer ato ou desempenho, essen-
cialmente intangível, que uma parte pode oferecer à
outra e que não resulta na propriedade de nada. Sua
execução pode estar ou não relacionada a um produ-
to concreto. Para exemplificar, o Quadro 4 contém a
relação do tipo de serviço e a geração de valor espe-
cífica ao cliente, bem como os desafios da gestão:

26
Quadro 4: Classificação dos serviços e os desafios da gestão. Fonte:
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014).

Em outras palavras, “[...] vivemos em uma época em

que os produtos se tornam cada vez mais parecidos,
já que utilizam informações tecnológicas, matérias-
-primas e processos de fabricação similares [...]”
(DAUD; REBELLO, 2007, p. 27).

SAIBA MAIS
Saiba mais sobre a gestão de processos, con-
sultando 5 etapas da gestão de processos na
criação de produtos, artigo da Sebrae que se en-
contra disponível em: http://www.sebrae.com.br/
sites/PortalSebrae/artigos/gestao-de-processos-
-aumente-a-produtividade-do-seu-negocio,ca6e43
8af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD.

A gestão de serviços é configurada pela cadeia con-

tínua de valor, na qual o cliente transita e adquire ser-
viços. Por consequência, os prestadores de serviços
devem atender bem o cliente e elaborar estratégias
com vistas a fidelizá-lo. O Quadro 5 aponta alguns
direcionamentos para tomadas de decisão do gerente
na gestão de serviços:

27
Quadro 5: Matriz para tomadas de decisão dos gerentes. Fonte:
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014).

Assim, em uma cadeia de gestão de serviços, todos

os aspectos devem ser considerados e todos os ins-
trumentos contribuem para a melhoria da gestão
dos serviços.

28
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste módulo, foi possível entender que a concepção
de um processo vai além do “simples” mapeamen-
to. As organizações contemporâneas necessitam
aprofundar e ampliar as investigações dos cenários
organizacionais, além de compreender de que ma-
neira a visão estratégica impacta na concepção de
um processo.

Foi possível também concluirmos que as organiza-

ções modernas devem optar pela gestão por proces-
sos, dado que essa concepção estrutural permite
voltar a nossa atenção para a geração de valor ao
cliente, seja na produção seja na gestão de serviços.

29
 SÍNTESE

MAPEAMENTO E GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS
CONTEÚDO

A proposta do módulo foi focar-se na conceituação e clarificação das

principais diferenças entre gestão por processos, de processos e
processos�
O importante é destacar que o conteúdo foi elaborado tanto do ponto
de vista teórico quanto prático, para embasá-lo sobre os aspectos
relacionados à importância de se conhecer a dinâmica dos ambientes
e os cenários organizacionais e as conexões entre as estruturas e os
níveis estratégico, tático e operacional�
A partir disso, foi possível avançar a compreensão sobre os aspectos
ligados ao arranjo físico e à gestão de serviços, apresentando
exemplos de processos de produção e serviços�

Dessa maneira, o módulo foi estruturado da seguinte maneira:

 Ambientes e cenários organizacionais�

 Estratégias organizacionais e relação entre os níveis estratégico,
tático e operacional�
 Gestão por processos, de processos ou somente processos?
 Exemplos de processos em produção de produtos: definição de
arranjo de físico�
 Exemplos de processos em produção de serviços: definição de
gestão de serviços�
Referências
Bibliográficas
& Consultadas
ALBERTIN, M. R.; PONTES, H. L. J. Gestão de
processos e técnicas de produção enxuta. Curitiba:
InterSaberes, 2016 [Biblioteca Virtual].

BROCKE, J. v.; ROSEMAN, M. Manual de BPM: gestão

de processos do negócio. Rio de Janeiro. Bookman,
2013 [Biblioteca Virtual].

CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. 5. ed.

São Paulo: Falconi, 2013.

CAMPOS, L. N. A. Modelagem de Processos com

BPMN. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014 [Biblioteca
Virtual].

CASTELLS, M. A sociedade em rede: a era da infor-

mação: economia, sociedade e cultura. vol. 1. São
Paulo: Paz e Terra, 1999.

CAVALCANTI, R. Modelagem de Processos de

Negócios: roteiro para realização de projetos de
modelagem de processos de negócios. 14. ed. Rio
de Janeiro: Brasport, 2017 [Biblioteca Virtual].

CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e

prática. 5. ed. Barueri: Manole, 2014.

DAUD, M.; REBELLO, W. O marketing de varejo: como

incrementar resultados com a prestação de servi-
ços. Porto Alegre: Bookman, 2007.

FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J.

Administração de serviços: operações, estratégia e
tecnologia da informação. 7. ed. Porto Alegre, 2014.

GARCIA, C. Controle de processos industriais: es-

tratégias convencionais. São Paulo: Blücher, 2017
[Biblioteca Virtual].

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos:

convertendo ativos intangíveis em resultados tan-
gíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

LAGES JUNIOR, M. Mapeamento de processos de

gestão empresarial. Curitiba: InterSaberes, 2016
[Biblioteca Virtual].

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração:

da revolução urbana à revolução digital. São Paulo:
Atlas, 2008.
MAGRETTA, J. Entendendo Michael Porter: o guia
essencial da competição e estratégia. São Paulo:
HSM Editora, 2012.

MOREIRA, D. A. Administração de produção. 2. ed.

São Paulo: Cengage Learning, 2008.

NASCIMENTO, I. J.; DIAS, E. N.; SANTOS, B.; MELLO, R. V.

C.; ROCHA, R. P. Um diagnóstico do ambiente geral e
de tarefa de uma empresa do setor elétro-mecânico.
In: IX EEPA, Encontro de Engenharia de Produção
Agroindustrial 19 e 20 nov 2015. Disponível em:
http://www.fecilcam.br/anais/ix_eepa/data/up-
loads/6-engenharia-organizacional/6-04.pdf.
Acesso em: 03 fev. 2020.

PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para

análise de indústrias e da concorrência. 17. ed. Rio
de Janeiro: Campus/Elsevier, 1999.

PRADELLA, S.; FURTADO, J. C.; KIPPER, L. M. Gestão de

processos: da teoria à prática. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2016 [Biblioteca Virtual].

ROCHA, H. M.; BARRETO, J. S.; AFFONSO, L. M. F.

Mapeamento e modelagem de processos. Porto
Alegre: Grupo A, 2017 [Minha Biblioteca].

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.

Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2009.
SORDI, J. O. Gestão de processos: uma abordagem
da moderna administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
2008.

SOUZA, S. M. de O. Gestão da qualidade e produtivi-

dade. Porto Alegre: Sagah, 2018 [Minha Biblioteca].

TOFFLER, A. Os novos poderes. Lisboa: Livros do

Brasil, 1991.

TOFFLER, A.; TOFFLER, H. O futuro do capitalismo:

a economia do conhecimento e o significado da
riqueza no século XXI. São Paulo: Saraiva, 2012.

WILDAUER, E. W.; WILDAUER, L. D. B. S. Mapeamento

de processos: conceitos, técnicas e ferramentas.
Curitiba: InterSaberes, 2015 [Biblioteca Virtual].

WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração

estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2007.