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Gestão da Mudança e Cultura

Organizacional

Ementas e Objetivos
Ementa
O clima e a cultura organizacional. Diagnósticos. Como gerenciar o clima e a cultura
de uma organização. O poder como expressão cultural. Tipos de comprometimento.
A mudança organizacional e a mudança da estrutura e da estratégia organizacional.
Fatores de resistência a mudanças. A evolução do pensamento administrativo. A
organização e a ênfase nas tarefas. A organização e a ênfase na estrutura
organizacional. A organização e a ênfase nas pessoas. A organização e o imperativo
tecnológico. A organização e o imperativo ambiental. A organização e a
competitividade. Comunicação e negociação organizacional.

Objetivos
Geral
Identificar formas de gerenciamento das mudanças, estruturando as estratégias
organizacionais em consolidação com a melhoria contínua e a excelência gerencial.

Específicos
 Identificar a evolução das mudanças organizacionais em função dos
acontecimentos históricos depois da revolução industrial.
 Identificar as ênfases organizacionais evolutivas nos últimos 100 anos da
 abordagem administrativa das organizações.
 Reconhecer os principais fatores de resistências a mudanças e as principais
estratégias de ação para minimizá-los.
 Promover ações gerencias para melhorar a comunicação interna e otimizar as
competências organizacionais em negociação.

Contextualização
Nada é tão permanente e necessário como a mudança. Hoje, podemos estruturar
um novo paradigma: nada é tão permanente e necessário como a melhoria
A disciplina Gestão das Mudanças nas Organizações aborda, justamente, as
reflexões em torno dos processos de mudanças e das resistências internas,
particularmente em cenários contemporâneos.

Estruturada com foco na comunicação e na negociação organizacional, a disciplina


busca a evolução histórica das abordagens e dos focos administrativos nas
organizações e o seu processo evolutivo.

Gerenciando Idéias
Aula 1 – As Mudanças nas Organizações
“As coisas frias esquentam, as quentes esfriam, as úmidas secam, as secas
umedecem.” Heráclito de Éfeso, Fragmento n° 126 sobre a mudança contínua.

Iniciamos a nossa disciplina com esta reflexão filosófica, já lançada por Heráclito,
ainda no remoto século V a.C. Nada mais atual, tendo em vista a avalanche de
percepções que podemos listar sobre a necessária mudança nas organizações.
Se dermos continuidade neste raciocínio, veremos que a evolução e a mudança no
conhecimento da humanidade evoluíram mais nos últimos 60 anos do que em toda
a história do homem na Terra.

Nesta disciplina, abordaremos como os princípios básicos de planejamento,


organização, direção e controle, inerentes ao processo de gestão, poderão conduzir
a mudança em prol da melhoria contínua organizacional.

Esperamos que, ao final, você tenha despertado o interesse em observar a


mudança sob a ótica gerencial, desenvolvendo conhecimentos, habilidades e
atitudes necessárias para liderar este processo.

1.1 Mudanças

e
Melhorias sob o Foco da Cultura Organizacional
A mudança organizacional pode ser entendida como qualquer alteração
significativa, normalmente conduzida pelas pessoas internas ou externas à
organização, liderada ou iniciada pela alta administração da organização.

Podemos, ainda, encontrar uma série de definições, como demonstrado pelo quadro
1.1 abaixo:

Quadro 1.1. Definiçõ

es de Mudança Organizacional .

Fonte: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/art_cie/art_25.pdf

Em todas as definições, podemos observar a ligação entre a mudança e a idéia de


transformação, imperativa no ambiente organizacional das últimas décadas.

A mudança em prol da melhoria exige uma capacidade organizacional de


adaptação, na medida em que se torna “... preciso desenvolver uma capacidade
contínua de adaptação e mudança" (ROBBINS, 1999, p. 407). Pela afirmação do
autor, percebemos que as mudanças exigem da organização uma resposta rápida e
efetiva frente ao impacto da busca de melhoria e transformações.
As mudanças das últimas décadas podem ser evidenciadas em turbulências de
diferentes ordens e são frutos das instabilidades sociais, tecnológicas, econômicas,
ambientais e políticas, cuja perda de referência gera certa vulnerabilidade
generalizada.

Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (2000, p.106) afirmam que "... afinal de contas tudo
muda – os ambientes desestabilizam-se, os nichos desaparecem, as oportunidades
banalizam-se...", demonstrando que o contexto em transformação pressupõe o
imperativo organizacional de compreensão e investigação das mudanças,
fundamental para a sobrevivência e para a prosperidade no ambiente competitivo.
No mesmo raciocínio, Weick e Quinn (1999, p. 381) salientam que "a mudança
nunca começa porque ela nunca pára", indicando a característica de continuidade e
constância do processo. Ou seja, a mudança pressupõe que a melhoria é uma
corrida sem linha de chegada.
Em uma pesquisa recente sobre mudança organizacional, Huber, Sutcliffe, Miller e
Glick (1993) agruparam cinco categorias de fatores que podem propiciar, ou mes
mo retardar, as mudanças organizacionais, são elas:
 Características do ambiente organizacional –A turbulência, a
complexidade e a competitividade, características do mercado competitivo e
do ambiente de operações da empresa, moldam oportunidades e ameaças que
influenciam as demandas por mudanças organizacionais.
 Características do desempenho organizacional – Quando uma
organização define indicadores para os seus desafios, particularmente no
desdobramento do seu planejamento estratégico, o controle desses resultados
 nos processos avaliativos indica mudanças corretivas ou pró-ativas em busca
dos resultados esperados.
 Características da alta gerência da organização – Como abordado em
passagens sobre lideranças neste curso, percebemos que o nível institucional
da organização impulsiona mudanças pelos aspectos dos valores, crenças ou
mesmo características de personalidade dos dirigentes em funções
estratégicas.
 Características da estratégia organizacional – Constitui um conjunto de
ações traçadas de maneira flexível aos cenários provenientes do ambiente de
operações, mudanças ofensivas, defensivas, analíticas ou mesmo reativas. Tais
ações podem ser impulsionadas pelas diretrizes no desdobramento das
estratégias e na tradução dos desafios organizacionais.
 Características da estrutura organizacional – De acordo com um modelo
mais burocrático (centralizado, padronizado e dependente) ou orgânico
(descentralizado, especializado e independente), a mudança organizacional, o
processo decisório e o fluxo da comunicação organizacional poderão ser mais
lentos ou mais rápidos.
1.2 Ciclo de Melhoria Organizacional
Partindo do princípio de que a mudança deverá ser um propulsor da melhoria
contínua, o ciclo da melhoria organizacional deve estar fundamentado na
organização sob a ótica da teoria de sistemas.

A visão sistêmica da administração está fundamentada no aspecto holístico, que vê


a organização como um sistema unificado em busca de resultados com
características únicas e pertencentes apenas a este sistema, que, por sua vez, sofre
influência e influencia o meio ambiente que o impulsiona para mudanças, ou seja,
um organismo “vivo e individualizado”.

Os gestores operam em organizações que possuem graus diferentes de


complexidade. Uma organização “é um sistema administrado, projetado e operado
para atingir determinado conjunto de objetivos”. (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 33)
Na contemporaneidade, as organizações passaram a ser vistas como um organismo
vivo dentro de uma relação holística. Cada estrutura organizacional é única, do
ponto de vista de que gera uma série de aspectos característicos apenas daquele
sistema organizacional, conforme a filosofia, a política, a cultura da organização,
entre outros.

Qualquer que seja o sistema organizacional, ele possuirá os mesmos elementos


básicos. No enfoque sistêmico, eles se caracterizam da seguinte maneira:

 Objetivos – É a razão da existência do sistema, ou seja, o motivo pelo qual o


sistema veio a existir.
 Entradas – São todos os recursos ou insumos que o sistema necessita para
começar a operar.
 Processadores – São as partes inter-relacionadas que transformam as
entradas em saídas (resultados).
 Saídas – É o resultado obtido por meio do processo de transformação.
 Retroalimentação – É o mecanismo de controle que verifica, pelo padrão das
saídas, se as outras fases estão adequadas ou não.
 Ambiente externo – Os sistemas existem em um meio ambiente com o qual
estão em constante interação.
Seguindo este raciocínio, a Figura 1.1, abaixo, demonstra como é constituído um
sistema organizacional.

Figura 1.1. Estrutura do Sistema Organizacional

Fonte:
Adaptação de STONER,1985, p. 36.

A vida das organizações não é algo linear, tampouco tão organizado quanto parece.
A organização, dentro de uma forte dependência em relação ao seu ambiente
externo, está sujeita à concorrência e à instabilidade, que, muitas vezes, a
impedem de manter um controle. As organizações vivem ameaças de origens
diversas em função da concorrência e competitividade do mercado (ambiente
externo), além disso, a instabilidade também é fator preponderante na tomada de
decisão gerencial.

Nesse sentido, o clico de melhoria organizacional poderá ser exemplificado nas


seguintes etapas, dentro de uma visão sistêmica:

Figura 1.2. Etapas do Ciclo de Melhoria Organizacional.

 Etapa 1 – Identificação do Problema – A organização identifica os


problemas organizacionais, levanta e estabelece as prioridades para a solução
deles. Esta etapa transforma uma percepção da demanda pela mudança
organizacional, normalmente pela observação de indicadores de resultados
finalísticos dos processos organizacionais.
 Etapa 2 – Identificação das Causas – Como o problema identificado,
normalmente, é o resultado conseqüente de uma ação ou procedimento,
torna-se fundamental levantar as causas e estabelecer uma percepção dos
fatores que mais contribuem para o problema.
 Etapa 3 – Remoção das Causas – Observando o esquema representativo do
ciclo da melhoria organizacional, verificamos que a maioria das causas está
vinculada a falhas na entrada, que inicia o processo ou os procedimentos
organizacionais. Assim, uma ação organizacional atuando sobre a entrada
inicial poderá oferecer uma melhoria para solução do problema.
 Etapa 4 – Medidas de Desempenho – A organização passa a controlar os
indicadores do processo organizacional, tanto na entrada quanto na saída, de
modo a acompanhar a efetividade das mudanças e o resultado contínuo da
melhoria.
Como o processo é contínuo (cíclico), mesmo quando os indicadores estiverem
acima da meta estabelecida, o desafio organizacional será de buscar alternativas
pró-ativas para manter o nível de excelência conquistado.
Para facilitar o entendimento do ciclo de melhoria organizacional, vamos
exemplificar com um caso prático:

Uma loja comercial, atendendo no atacado e no varejo, observou um problema na


queda da lucratividade devido aos descontos oferecidos pela equipe de vendas, que
muitas vezes reduzia a margem das vendas de varejo em valores próximos ao
atacado.

Nesse sentido, houve uma percepção da necessidade de mudança nas estratégias


comerciais da empresa.

Etapa 1 – Identificação do Problema

 Queda na lucratividade da empresa, visualizada pelo indicador de lucratividade


(levantado na saída do processo, depois do fechamento dos relatórios
financeiros resultantes das operações de venda).
Etapa 2 – Identificação das Causas

 Processamento: descontos oferecidos pela equipe comercial.


 Entrada: ausência de critérios para % de desconto nos itens, falta de
informação aos gerentes e coordenadores de venda.
Etapa 3 – Remoção das Causas

 Definição de limites de descontos para vendedores, coordenadores e gerentes,


de forma progressiva.
 Disponibilizar informações aos coordenadores e gerentes sobre a margem de
cada produto.
 Oferecer uma qualificação profissional sobre negociação e atendimento para a
equipe de vendas, de modo que o único argumento para fechar uma venda
não seja o preço.
 Estabelecer premiação para a equipe em função da superação das metas nas
margens de lucratividade das operações comerciais.

Etapa 4 – Medidas de Desempenho

 Disponibilizar aos gerentes e coordenadores o relatório semanal de


desempenho das equipes de venda, com indicadores de volume, margens e
descontos efetivados, promovendo uma reunião de orientação (entradas).
 Controlar a lucratividade mensal das operações comerciais (saídas).
Para Saber Mais
Leia o “Manual de ferramentas de qualidade do Sebrae”, e saiba como o uso das
ferramentas da qualidade poderá
realizar o desdobramento das etapas para melhoria contínua.
1.3 Gestão das Mudanças nas Organizações
Para Chiavenato (2004), o mundo globalizado está em constante mudança. Toda
organização está inserida em um ambiente que as envolve de forma mutável e
dinâmica, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição
básica de sobrevivência. O desenvolvimento das organizações é uma resposta às
exigências deste ambiente, que se obtêm por meio dos processos de mudança.
Essas mudanças caracterizam-se por serem rápidas, constantes e em explosiva
progressão. As mudanças, sejam científicas, tecnológicas, econômicas, sociais e/ou
políticas, influenciam o desenvolvimento e o êxito das organizações.
O processo de mudança organizacional começa com o surgimento de forças que
criam a necessidade de mudança em algumas partes da organização. Essas forças
podem ser:

 Exógenas – Provêm do ambiente, como novas tecnologias, mudanças dos


valores da sociedade, novas oportunidades ou limitações do ambiente. Essas
forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna.
 Endógenas – São as que criam necessidade de mudança estrutural e
comportamental e provêm do próprio interior da organização, em virtude da
 interação de seus participantes e das tensões provocadas por diferentes
objetivos e interesses (CHIAVENATO, 2004, p. 434-435).
Como você conduziria um processo de mudança em sua organização, tendo em
vista a necessidade de gerar lucros mais altos?

Para Strebel (apud BATEMAN; SNELL, 1998, p. 500), a mudança pode ser de dois
tipos: reativa e proativa. A mudança reativa ocorre quando as alterações no
ambiente já afetaram o desempenho da empresa. Em outras palavras, as
mudanças reativas são movidas por problemas, tendem a ser incrementais e a
imitar outras mudanças e resolvem o problema tardiamente. Geralmente, elas têm
alcance menor, impacto menor e indicam claramente que a empresa é seguidora,
não líder.
A mudança proativa é iniciada pela direção antes que o problema ocorra. As
mudanças proativas são empreendidas quando não existe necessidade óbvia ou
urgente de mudança. Em outras palavras, o processo não ocorre devido à
percepção de uma necessidade premente. Em vez disso, a administração deve criar
o desconforto e a motivação para a mudança. As mudanças proativas surgem da
identificação e da criação de oportunidades. Muitas vezes, são radicais, inventivas e
empreendidas antes que os concorrentes o façam. Elas acarretam maior risco de
fracasso, mas prometem recompensas muito maiores em caso de sucesso. As
mudanças proativas são particularmente importantes nos setores que mudam
rapidamente. Nesse caso, pode ser valioso o administrador criar um ponto de
referência que sirva como um modelo inspirador no rumo da excelência. Por
exemplo, a administração pode conduzir um experimento interno em pequena
escala visando a inspirar o resto da empresa a adotar a nova idéia.
O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos
de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sua
sobrevivência em um ambiente de contínua mudança. A mudança
organizacionalnão pode ser deixada ao acaso, ela deve ser planejada.
Há quatro tipos de mudanças nas organizações, a saber:

 Mudanças estruturais – Afetam a estrutura organizacional, os órgãos (como


divisões ou departamentos, que são fundidos, criados, eliminados ou
terceirizados por meio de novos parceiros), as redes de informação internas e
externas, os níveis hierárquicos (que são reduzidos, no sentido de
horizontalizar as comunicações) e as alterações no esquema de diferenciação
versus integração existente.
 Mudanças na tecnologia – Afetam máquinas, equipamentos, instalações,
processos empresariais etc. A tecnologia envolve a maneira pela qual a
empresa executa suas tarefas e produz seus produtos e serviços.
 Mudanças nos produtos ou serviços – Afetam os resultados ou saídas da
organização.
 Mudanças culturais – Afetam as pessoas, seus comportamentos, atitudes,
expectativas, aspirações e necessidades. (CHIAVENATO, 2004, p. 435)
Essas mudanças não ocorrem isoladamente, mas sistemicamente, umas afetando
outras e provocando um poderoso efeito multiplicador.

Atingir excelência de classe mundial, qualidade total e melhoria contínua, tudo isso
implica mudara organização para melhor. Essa e todas as mudanças importantes
devem ser cuidadosamente administradas. A mudança bem sucedida não ocorre
naturalmente; resulta de ações, inspiradas tanto nos problemas quanto nas
oportunidades, que motivam as pessoas a mudar e a fazer uma abordagem
estratégica para implementar a mudança. (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 499)
1.4 Fatores de Resistência às Mudanças
A resistência pode ser entendia como um poder exercido por uma pessoa, ou
mesmo um grupo de pessoas, que se sentem ameçados ou prejudicados pela
mudança.

Diante disso, a resistência é uma questão colocada como fator a ser superado pela
organização, por meio de inspiração motivacional, gerando uma energia necessária
em prol das mudanças e da melhoria contínua na organização.

Nesse sentido, BARNARD (1960) afirma que o trabalho cooperativo contra a


resistência às mudanças não é um trabalho apenas de liderança, mas é da
organização como um todo. O autor pressupõe a liderança como um agente
disparador. Ele coloca a responsabilidade de toda a organização no processo de
colaborar para minar as resistências, mas ressalta o papel do líder como
incentivador e iniciador desse processo.
A resistência pode ser encarada como uma atitude oposta à colaboração. Dessa
forma, é importante estabelecer políticas que influenciem as pessoas a vencerem
as resistências e a conseguirem ações individuais ou coletivas importantes para a
mudança.

Figura 1.3. Resistência às Mudanças.

Para entender melhor o processo de resistência, faz-se necessária uma análise dos
principais fatores de resistência às mudanças na organização:

 Indicadores de motivação e satisfação das equipes internas:


Quando as pesquisas sobre o nível de motivação das pessoas demonstram
resultados negativos, potencialmente a resistência às mudanças organizacionais
aumenta na percepção individual do corpo de colaboradores internos.

Assim, a ausência de um trabalho direcionado pela organização e voltado para a


motivação individual deixa um lastro de vulnerabilidade e facilidade ao processo de
resistência às mudanças.
Paralelamente à motivação, quando uma pesquisa sobre o nível de satisfação das
pessoas demonstra resultados negativos, esta oferece a mesma perspectiva de
potencializar a resistência às mudanças organizacionais.

Ressalte-se que os indicadores de satisfação das equipes internas, inversamente


aos indicadores de motivação, traduzem uma dificuldade organizacional.

 Senso de coletividade no clima organizacional:


A perspectiva do trabalho em equipe e a união das equipes de trabalho em prol dos
resultados organizacionais, quando efetivamente não consolidadas nos valores
organizacionais e não internalizadas pelas pessoas no ambiente de trabalho, trazem
uma perspectiva individualista de algumas pessoas ou grupos, que potencializa a
resistência às mudanças organizacionais.

 Grau de entendimento dos benefícios das mudanças:


Quando o nível de comunicação organizacional interna encontra-se prejudicado, um
baixo grau de entendimento dos resultados que as mudanças podem oferecer,
tanto na perspectiva organizacional, quanto na perspectiva coletiva/individual das
equipes internas, oferecerá um fator que intensifica o processo de resistência às
mudanças organizacionais.
 Confiança na alta administração da organização:
Um dos fatores mais premente no nível de resistência das equipes internas às
mudanças organizacionais encontra-se no nível de confiança na liderança do nível
institucional. Desgastes gerados com promessas firmadas e não cumpridas, falta de
confiança entre os níveis de média gerência e alta gerência, desgastes de imagem e
dúvidas na competência profissional dos gestores institucionais contribuem,
sobremaneira, para potencializar a resistência das equipes internas às mudanças
organizacionais.

 Gestão participativa e ativa no processo decisório:


Concomitante com o fator de nível de confiança desgastado, as falhas na
comunicação e no entendimento dos benefícios das mudanças, a ausência de uma
gestão participativa e ativa das equipes internas no processo decisório, que envolva
as mudanças, potencializam a resistência.

Assim, embora muitas ações para mudanças possam ser impulsionadas pelo senso
de hierarquia de disciplina profissional, enquanto valores organizacionais
internalizados pelas equipes internas, o senso de não se sentir parte das decisões
por mudança permite que o processo de resistência dificulte as mudanças
organizacionais.

Moscovici (1985) considera que toda mudança gera resistência e, em geral, os


indivíduos sentem medo do novo, do desconhecido. Assim, percebemos que a
presença desses cinco fatores de resistência às mudanças estão intimamente
relacionados a uma percepção e a um sentimento de ameaça para as situações em
que as pessoas sentem segurança.
1.5 Ações Estratégicas para Reduzir as Resistências às
Mudanças
Durante nossos estudos nesta primeira aula, percebemos que a gestão das
mudanças na organização envolve, basicamente, a parte mais sensível desse
processo: as pessoas. As iniciativas que envolvem ações estratégicas para reduzir
as resistências ao processo de mudança organizacional, de uma forma ou de outra,
envolvem algum tipo de envolvimento e fortalecimento da gestão com pessoas.

Dessa forma, pode-se minimizar as sensações de perda ou incerteza que,


dependendo do seu grau, poderá reduzir as resistências e potencializar o
envolvimento das equipes internas nas diretrizes organizacionais. Neutralizar essas
resistências, valendo-se de processos educacionais, de comunicação, de
participação e envolvimento é uma estratégia que possibilita resultados, quando
bem aplicadas.

Partindo desta perspectiva, apresentaremos um decálogo de abordagens


estruturadas e sistematizadas em ações estratégicas que, impulsionadas de forma
integrada aos processos organizacionais e às pessoas, oferecem um alto potencial
na redução dos fatores de resistência às mudanças:

1. Demonstrar a perfeição na mudança

A firmeza, o planejamento cuidadoso e as ações de implementação eficiente das


mudanças devem ser demonstrados claramente aos participantes, deixando-os
mais seguros.

Quando esta demonstração de perfeição aumenta o nível de conhecimento e o nível


de comprometimento, reduz-se a resistência. Assim, torna-se fundamental
um plano de comunicação consistente, com riqueza de detalhes sobre as
perspectivas do futuro organizacional com a mudança e sem a mudança.
O medo ou a visão restrita podem trazer conclusões erradas e gerar ansiedade
sobre o futuro nas equipes internas.

2. Convencer de que a mudança condiz com atualização

Os planos de melhoria organizacional devem traduzir ações estratégicas para


atualização e modernização da gestão organizacional, vinculando, ainda,
perspectivas para antecipação de benefícios aos colaboradores e novas
responsabilidades das equipes internas.

3. Estabelecer um senso de urgência

Para obter a colaboração das pessoas, as ações estratégicas devem priorizar a


mudança com um senso de urgência, pois um nível de complacência, frente às
transformações, raramente conduz ao resultado esperado. Normalmente, o senso
de urgência combate o baixo nível de interesse das pessoas para se trabalhar as
questões relativas à mudança, levando-as a criarem vários modos de engajar-se à
mudança.

4. Criar uma coalizão gerencial

Somente um indivíduo, por mais que tenha uma dedicação ímpar para a melhoria
organizacional, raramente consegue sozinho prover todas as ações necessárias.
Existe uma forte dependência entre a competência e o senso de liderança frente à
dependência das equipes internas de trabalho.

Assim, as ações estratégicas que fortalecem a coalizão gerencial, envolvendo


pessoas de confiança, são fundamentais para a composição de uma equipe
dedicada nos esforços e na atuação frente à demanda de mudança. Tal coalizão
colabora, sobremaneira, para que não sejam perdidos facilmente os momentos de
implantação das novas estratégias.

5. Desenvolver uma visão estratégica

Uma ação estratégica fundamental para reduzir a resistência às mudanças é alinhar


a visão de futuro da organização com as atividades do cotidiano organizacional.

Normalmente, quando esta visão é disseminada por toda a empresa, evita-se


gastos e desperdícios financeiros, economiza-se energia no decorrer do processo de
mudança e estimula-se a organização para as grandes mudanças.

6. Comunicar a visão da mudança

Comprometimento, compreensão e envolvimento são resultados altamente


vinculados às ações estratégicas de comunicação dos resultados esperados com as
mudanças.

Caso esta perspectiva futura não rompa os limites da sala de direção e ultrapasse
as fronteiras do nível gerencial e operacional, o processo de mudança estará
fatalmente comprometido e a resistência se tornará um vírus que, espalhando-se
rapidamente, comprometerá todo o esforço organizacional.

7. Investir em empowerment para ações abrangentes


Oferecer aos colaboradores a condição de decidir e apoiar as mudanças significa
valorizá-los ao novo patamar de desenvolvimento de seu conjunto de aptidões.

A possibilidade de sucesso do corpo de profissionais na organização decresce à


medida que eles não se desenvolvem cognitiva e afetivamente, uma vez que o
envolvimento emocional é fundamental para a sustentação do processo de
mudança.

8. Realizar conquistas de curto prazo


Torna-se fundamental desdobrar ações estratégicas de redução a resistência às
mudanças, que possibilitem resultados de curto prazo, preferencialmente tangíveis,
que possam ser consolidados e percebidos pelas equipes internas de trabalho.

9. Compartilhar os ganhos com as mudanças

As ações estratégicas, quando vinculadas às metas e aos resultados, cujos ganhos


sejam compartilhados com as equipes internas, são extremamente importantes
para reduzir as resistências às mudanças.

Este processo visa evitar que haja o surgimento da complacência e que inviabilize
novas mudanças a serem implementadas.

10. Estabelecer novos valores na cultura organizacional

Esta ação organizacional para reduzir a resistência às mudanças, embora seja um


grande desafio organizacional, quando conquistada possibilita evitar toda a erosão
no processo de mudança e consolidar a melhoria contínua como uma prática efetiva
na estratégia organizacional.

Quando há o entendimento de que uma nova cultura é construída ao final do


processo de mudança, e não no seu início, é importante perceber que a
organização passa a assimilar esta nova cultura, sustentando-a como um novo
valor organizacional.

Nesta primeira aula, percebemos que a mudança organizacional constitui um fator


permanente junto à gestão estratégica organizacional. A perspectiva da mudança
sustenta, sobremaneira, uma organização voltada para a melhoria contínua dos
resultados organizacionais. Verificamos, também, que o ciclo de melhoria é
representando pela percepção da organização dentro de uma visão sistêmica, em
que os problemas organizacionais identificados nas saídas dos processos
implusionam a mudança pela identificação e remoção das causas na entrada dos
mesmos.

A medição de indicadores tanto na entrada quanto na saída dos processos são


fundamentais para o controle dos resultados e da efetividade das mudanças
promovidas.

Finalizamos esta aula estudando os fatores de resistência às mudanças


oganizacionais e o decálogo de ações estratégicas que podem contribuir para
reduzir essas resistências. Percebemos, em ambos os casos, que as pessoas
constituem a parte mais sensível deste processo.

Antes de finalizarmos esta primeira aula, realize os exercícios sobre os assuntos


abordados.

ATIVIDADES
1. Podemos afirmar que o processo de mudança organizacional é importante, na
medida em que:

a. A organização precisa evitar que as pessoas, principalmente no nível


operacional, tenham um poder maior frente às diretrizes estratégicas
estabelecidas pelo nível institucional.
b. Desenvolve um contexto de transformação imperativo de compreensão e
investigação, fundamental para a sobrevivência e para a prosperidade no
ambiente competitivo.
c. Tenham uma situação final em que a organização poderá diminuir o ritmo da
melhoria contínua.
d. Evitam as turbulências ambientais, possibilitando ações voltadas para o
controle total sobre o ambiente de operações da organização.
2. Assinale a afirmação falsa sobre o ciclo de melhoria organizacional e a gestão
das mudanças.

a. A visão sistêmica é fundamental para entendermos o ciclo de melhoria


organizacional, por demonstrar que a percepção dos problemas é visualizada
na saída dos processos e a remoção das causas ocorre na entrada dos
processos.
b. Quando as medidas de indicadores para acompanhar os resultados das
mudanças estiverem acima da meta estabelecida, o desafio organizacional será
de buscar alternativas pró-ativas para manter o nível de excelência
conquistado.
c. Mudanças reativas são características de organizações líderes em sua área de
atuação, na exata medida em que as mudanças ocorrem sem a necessidade de
urgência.
d. A mudança organizacionalnão pode ser deixada ao acaso, ela deve ser
planejada, de modo que os seus resultados colaborem, sobremaneira, para a
melhoria contínua em busca da excelência gerencial.
3. Sobre a resistência às mudanças organizacionais, bem como as ações
estratégicas que podem reduzi-las, marque a alternativa correta.

a. A resistência é impulsionada pelas características da própria organização,


sendo que as pessoas normalmente não conseguem interferir neste processo.
b. A liderança tem um papel importante no processo de resistência às mudanças,
na exata medida em que as ações dos líderes sobrepõem a perspectiva dos
grupos internos de trabalho.
c. Por mais que haja um esforço organizacional para que as ações estratégicas
reduzam a resistência às mudanças, dificilmente haverá uma mudança na
cultura organizacional.
d. Compartilhar os resultados e ganhos das mudanças com as equipes internas
torna-se um forte fator para reduzir as resistências à mudança organizacional.
Gabarito

Aula 2 – A Evolução do Pensamento


Administrativo – Parte I
Basicamente, as aulas 2 e 3 estarão focadas nas seguintes variáveis
organizacionais:

Nesta aula, abordaremos as variáveis TAREFAS, PESSOAS e ESTRUTURA


ORGANIZACIONAL – variáveis endógenas, que sofrem grande influência
administrativa do gestor na organização.

Durante o estudo, você verá que a evolução do pensamento administrativo, nos


últimos 120 anos, foi efetivamente marcada pelo processo de mudança na ênfase
administrativa, em função dos aspectos históricos e sociais que influenciam
sobremaneira as práticas organizacionais.

Ao longo do tempo, na medida em que foram surgindo problemas na gestão


organizacional, a evolução do pensamento administrativo construiu várias teorias
administrativas em função da ênfase mais relevante para atender as necessidades
de mudança da abordagem gerencial.

Você verá que cada teoria e seus principais estudiosos privilegiam certos aspectos e
variáveis que compõem a organização, relegando os demais a um plano secundário,
principalmente até as décadas seguintes à Segunda Guerra Mundial.
Quadro 1.1. A Evolução do Pensamento Administrativo.

Fonte: CHIAVENATO, 2004.

2.1 A Organização e a Ênfase nas Tarefas

A Teoria Geral da Administração – TGA tem seu grande marco histórico depois da
Revolução Industrial. No final do século XIX e início do século XX, iniciou-se a
evolução do pensamento administrativo com os estudos de Taylor, denominada de
Administração Científica.
A Administração Científica preocupou-se basicamente com a racionalização do
trabalho no nível operacional e com alguns princípios de Administração:
planejamento, preparo, controle, execução.

Essa racionalização era caracterizada:

 pela análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos;


 pelo estudo da fadiga humana;
 pela divisão do trabalho e especialização do operário;
 pelo desenho de cargos e tarefas;
 pelos incentivos salariais e prêmios;
 pelo conceito de “homo economicus”;
 pelas condições ambientais de trabalho;
 pela padronização de métodos e máquinas;
 pela supervisão funcional.
A ênfase na Administração Científica era, portanto, nas “TAREFAS”. Ou seja, na
melhoria das operações e processos de trabalho em prol de uma organização mais
produtiva.

2.1.1 As Mudanças na Ênfase nas Tarefas para a Eficácia das


Operações na Organização

As modernas abordagens que envolvem a ênfase nas tarefas possibilitaram uma


mudança organizacional com foco na eficácia das operações, agregando valor aos
resultados organizacionais. Tal premissa parte do princípio de que o gestor de
operações eficazes dá prioridade à satisfação dos stakeholders.
Para trabalhar a mudança organizacional em prol da melhoria contínua, o gestor de
operações eficazes precisa conhecer os seguintes instrumentos:

a. Administração da Qualidade Total – TQM (Total Quality Management)–


É um modo de administrar em que todos estão comprometidos com a melhoria
contínua da parte da operação que lhes diz respeito. Nos negócios, o sucesso
depende de produtos de qualidade.
b. Operações Just In Time – JIT – Exige que subconjuntos e componentes
sejam fabricados em lotes muito pequenos e entregues ao estágio seguinte do
processo precisamente no momento necessário, ou "pontualmente". Um
pedido de um cliente desencadeia uma ordem de fábrica e o processo de
produção. Os centros fornecedores não produzem o lote seguinte do produto
antes que o centro consumidor o exija. Até mesmo fornecedores externos
fazem suas entregas à empresa de acordo com este raciocínio. OJITé uma
filosofia difundida em toda a empresa que se orienta para a eliminação de
desperdícios em todas as operações e para a melhoria dos materiais em todas
as áreas. Dessa forma, o estoque em excesso é eliminado e os custos são
reduzidos. A meta final do JITé servir melhor ao cliente, proporcionando níveis
mais altos de qualidade e serviço. OJIT representa um conjunto de conceitos
fundamentais de produção. O sistema, que teve sua origem na Toyota Motor
Corporation japonesa, inclui os seguintes conceitos:
 Eliminação do desperdício – Elimina todo o desperdício do processo de
produção, inclusive o desperdício de tempo, pessoas, maquinário, espaço e
materiais.
 Qualidade perfeita – Produz peças perfeitas mesmo quando os tamanhos
dos lotes são reduzidos; fabrica o produto somente quando necessário e nas
quantidades exatas necessárias.
 Tempos de ciclo reduzidos – Realiza todo o processo de manufatura mais
rapidamente; reduz o tempo de set-up para os equipamentos; move as
peças apenas em distâncias curtas (o maquinário é colocado num local
próximo); e elimina todas as esperas. A meta é limitar a ação ao tempo
gasto no trabalho com as peças. Para a maioria das fábricas atuais, a
porcentagem de tempo trabalhado nas peças é cerca de 5% do tempo total
de produção. O JIT busca eliminar os outros 95%, ou seja, reduzir a zero o
tempo que não é gasto no trabalho com as peças.
 Envolvimento dos funcionários – No JIT, o envolvimento do funcionário é
fundamental para o sucesso; os trabalhadores são responsáveis pelas
decisões relativas à produção; os administradores e supervisores são
treinadores; e a alta administração garante que nunca haverá demissões
causadas pela melhoria da produtividade.
 Valor adicionado à manufatura – Faz apenas as atividades que adicionam
valor ao produto acabado. Se algo não adiciona valor, não deve ser feito.
Por exemplo, inspeções não adicionam valor ao produto final, portanto,
deve-se fazer o produto corretamente da primeira vez, de modo que a
inspeção não se faça necessária.
 Descobrir problemas e evitar sua recorrência–A prevenção de erros, ou
a garantia de perfeição, é um componente fundamental do JIT. Para evitar o
surgimento de problemas, suas causas devem ser conhecidas e tratadas.
Assim, nas operações JIT, as pessoas tentam encontrar o "elo fraco da
corrente", trazendo à superfície as áreas problemáticas, de modo que
medidas preventivas possam ser determinadas e implementadas. Muitos
acreditam que apenas uma parte do potencial do JIT pode ser realizada. O
JIT tem sido aplicado extensivamente na manufatura, mas ainda não em
outros processos como serviços, distribuição e desenvolvimento de novos
produtos. Um outro benefício potencial pode advir da aplicação do JIT aos
processos de informação nos escritórios. (BATEMANN; SNELL, 1998, p.
463/64)
c. Produção Enxuta – É aquela que busca atingir o nível máximo de
produtividade e de qualidade total, eliminando passos desnecessários no
processo de produção e buscando continuamente a melhoria. Aqui, as
devoluções são inaceitáveis, e a assessoria, o pessoal da gerência,
o overhead e o estoque são considerados causas de desperdício.
d. Manufatura Integrada por Computadores – Desde que os computadores
baratos tornaram-se disponíveis, em meados da década de 70, as tecnologias
de processo mudaram dramaticamente. Hoje, a Fabricação Integrada por
Computadores – CIM (Computer integrated manufacturing) abrange vários
esforços de produção computadorizada. Potencialmente, o CIM proporciona
maior controle e previsibilidade dos processos de produção, redução do
desperdício, tempos de processamento menores e qualidade mais alta. Mas
uma empresa não pode "comprar" a solução para um problema competitivo
simplesmente investindo em equipamentos superiores. Ela deve também
garantir forças estratégicas e "de pessoal", além de um plano bem-desenhado
para a implementação de mudanças de tecnologia.
e. Competição Baseada no Tempo – Bateman e Snell (1998) ressaltam que os
sistemas de produção JIT reduzem o tempo necessário para manufaturar os
produtos, ao passo que a logística apressa a entrega dos produtos aos clientes.
Tanto o Jit quanto a logística são passos essenciais para trazer os produtos até
os clientes no menor tempo possível. Empresas de todo o mundo devotaram
tanta energia à melhoria da qualidade do produto que a alta qualidade é
atualmente o padrão atingido por todos os grandes concorrentes. A
concorrência alçou a qualidade a tais níveis que os produtos de qualidade não
são mais suficientes para distinguir uma empresa da outra. O tempo, hoje, é a
vantagem competitiva crucial que pode separar os líderes do mercado dos que
ficam para trás. As empresas de hoje precisam aprender sobre as
necessidades do cliente e a satisfazer essas necessidades tão rápido quanto
possível. A Competição Baseada no Tempo – TBC(Time Based Competition)
refere-se a estratégias que têm por objetivo reduzir o tempo total necessário
para entregar o produto ou serviço.
f. Reengenharia – A reengenharia é também conhecida como a inovação do
processo ou o redesenho do processo principal. Seu enfoque é o de
revolucionar processos operacionais cruciais como o desenvolvimento de
produto, o atendimento de pedidos, o serviço ao cliente, a administração de
estoque, a cobrança, a produção etc.
2.2 A Organização e a Ênfase na Estrutura Organizacional

A ênfase na ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, influenciada basicamente pelas Teorias


Clássica, Neoclássica, da Burocracia e Estruturalista, desenvolveu-se dentro da
Administração em meados dos anos 40 do século XX.

Ela possui as seguintes características:


 Fragilidade e parcialidade das teorias, que não possibilitam uma abordagem
global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Foca somente
os aspectos tangíveis, esquecendo-se da influência das pessoas e da
integração delas com a estrutura e as tarefas.
 O crescente tamanho e complexidade das empresas, já na primeira metade do
século XX, passou a exigir modelos organizacionais bem mais definidos.
 Foi influenciada pelo ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da
descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu grande mentor. Segundo esta
teoria, um homem pode agir e comportar-se de maneira preestabelecida, que
lhe é explicada exata e minuciosamente, não permitindo, segundo Weber, que
suas emoções interfiram no seu desempenho. Esta influência da Sociologia da
Burocracia na evolução do pensamento administrativo propôs um modelo de
organização, que os gestores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática
organizacional.
 A ênfase na estrutura organizacinal fundamenta-se na racionalidade, na
adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a máxima
eficiência possível no alcance dos objetivos. Assim como a ênfase nas tarefas,
suas teorias buscam a máxima produtividade pela racionalização do trabalho
interno da organização.
2.2.1 As Mudanças na Ênfase na Estrutura e as Modernas
Práticas de Reestruturação Organizacional
A reestruturação organizacional tem sido muito utilizada no processo de
transformação em face aos modernos desafios da gestão. Ela se dá pelas
transformações amplamente usadas no século XXI.

Focalizamos, a seguir, cinco modalidades da reestruturação organizacional, que


são:

Por que praticar esta modalidade de reestruturação?

Grande parte da motivação é gerada pelo medo e pela necessidade de


sobrevivência.

Samuelson (apud BATEMAN; SNELL, 1998, p. 261) afirma que:


Pequenas empresas fundem-se para atingir economias de escala das quais já
participam seus concorrentes maiores. As empresas também se fundem porque as
novas tecnologias possibilitam oferecer aos clientes um conjunto completo de
serviços (por exemplo, serviços a cabo, locais e a longa distância).

As metas de uma fusão podem ser compensadoras, mas, para valer a pena, ela
deve reduzir sua dívida rapidamente contraída pelo processo, direcionar sua
estratégia à competitividade a longo prazo e procurar amenizar o problema com
pessoal (redução de vagas, transferências e diferenças salariais). A maioria dos
casos de fusões resulta em fracasso, sua principal causa é o conflito de diferentes
culturas organizacionais. A maioria dos analistas concorda que são necessários dois
aspectos para que uma fusão funcione: primeiro, as duas empresas precisam
encaixar-se a partir de um ponto de vista estratégico; segundo, as duas culturas
organizacionais precisam ser compatíveis.

 Aquisição
É uma transação pela qual uma empresa compra outra parcial ou integralmente e é
satisfatória para ambas as partes. As fusões e as aquisições são semelhantes no
sentido de que, ao contrário dos takeovers e buyouts, elas são "amigáveis", ou
seja, feitas com consentimento mútuo. Além disso, um encaixe estratégico e uma
compatibilidade de culturas são essenciais para o sucesso de ambos os processos
(BATEMAN; SNELL, 1998, p. 261).
Esta transação ocorre com maior freqüência nos setores de pesquisa e
desenvolvimento ou de tecnologia intensiva; são atraentes porque fornecem uma
arma competitiva contra novos concorrentes internacionais. Além disso, as
empresas consideram a aquisição de empresas de tecnologia como um meio de
entrar nos setores que deverão crescer no futuro.

 Takeovers
As fusões e aquisições tradicionais foram populares por várias décadas. Mais
recentemente, um novo tipo de aquisição vem ganhando popularidade.
Um takeover ocorre quando a empresa compradora faz uma proposta direta aos
acionistas da empresa-alvo, porque a administração desta última se opõe à
compra. A maioria dos takeovers é hostil, ou seja, a empresa-alvo tenta impedir a
compra. Uma tática defensiva clássica usada pelas empresas-alvo é a pílula de
veneno: a empresa-alvo emite novas ações para aumentar o custo da aquisição.
Outra estratégia comum é o fechamento de capital: em vez de a empresa ser
controlada pelos economistas, o CEO possui a firma e tem responsabilidade direta
por ela. Recompras das ações da empresa com esse propósito geralmente ocorrem
por meio de buyouts alavancados, que trataremos a seguir (BATEMAN; SNELL,
1998, p. 262).
 Buyout alavancado
Segundo Krugman (apud BATEMAN; SNELL, 1998, p. 262),
num buyout alavancado, um grupo da própria empresa compra dos acionistas a
maioria das ações. Os investidores tomam emprestados até 90% do dinheiro e
alegam que os ativos da empresa são colaterais. Se os investidores conseguem
realizar o takeover, a empresa se torna fechada, saindo do mercado aberto.
Tipicamente, os investidores vendem subsidiárias, reduzem cargos e custos. O
resultado — idealmente — é uma empresa menor e mais bem focalizada.
Os buyouts também ocorrem porque os administradores querem tornar-se seus
próprios patrões, governar a empresa de seu jeito, sem ter de dar satisfação aos
acionistas.
 Downsizing
Mesmo empresas que não estejam inseridas nas atividades de reestruturação
descritas anteriormente, muitas vezes, eliminam cargos e pessoas num esforço de
reduzir seu tamanho. Downsizing é a eliminação planejada de cargos ou posições.
Abordagens comuns do downsizing incluem a eliminação de funções, de níveis
hierárquicos ou de unidades.
Cascio (apud BATEMAN; SNELL, 1998, p. 263) afirma:
Enquanto os custos indiretos são altos, particularmente quando estão afundadas
em dívidas, as empresas recorrem ao downsizingcomo uma estratégia para reduzir
custos e melhorar sua posição financeira.

Como conseqüência da prática do downsizing, as pessoas que perdem seus


empregos não são as únicas profundamente afetadas. As que sobrevivem ao
processo tendem a exibir um comportamento que se tornou conhecido como a
síndrome do sobrevivente. Os que sobrevivem passam a trabalhar dobrado,
trabalham pensando quem será o próximo na fila de demissão, buscam soluções
para sobreviver no emprego, não são comprometidos com a empresa e com as
lideranças, perdem a visão de futuro e não gostam de correr riscos, o que,
conseqüentemente, gera queda da produtividade e baixa motivação.
Um termo mais recente é rightsizing, que é descrito como um esforço bem-
sucedido no sentido de atingir um tamanho adequado, a fim de que a empresa
tenha um desempenho mais eficaz. Assim, downsizing é um termo mais geral,
e rightsizing refere-se mais especificamente às mudanças adequadas e bem
administradas do tamanho da empresa.
Então, perguntamos: o que pode ser feito para administrar o downsizing, de forma
a transformá-lo num "rightsizing" mais eficaz?

Hitt, Keats, Harback e Nixon (apud BATEMAN; SNELL, 1998, p. 263) dão várias
pistas. Em primeiro lugar, esforços para evitar dívidas e custos indiretos
exorbitantes, bem como para evitar a contratação excessiva. Em segundo lugar, as
empresas em processo de downsizing devem evitar certos erros comuns, tais
como:
 não fazer demissões pequenas, lentas e freqüentes;
 não implementar programas de aposentadoria voluntária que possam
estimular as melhores pessoas a deixar a empresa;
 não demitir um número tão grande de pessoas a ponto de o trabalho da
empresa não poder mais ser desempenhado;
 não colocar os sobreviventes em cargos mais exigentes sem treinamento
suficiente e sem informação adequada sobre o futuro da empresa.
Em terceiro lugar, as empresas precisam engajar-se em práticas positivas, tais
como:

 escolher as posições a serem eliminadas com base numa análise cautelosa e


num pensamento estratégico;
 treinar as pessoas a lidar com a nova situação;
 identificar e proteger as pessoas talentosas;
 buscar recomendações junto a pessoas em toda a organização sobre como
processar o downsizing;
 dar especial atenção àqueles que perderam seus empregos e ajudá-los;
 comunicar-se constantemente com as pessoas sobre o processo;
 enfatizar um futuro positivo e os novos papéis das pessoas na busca de atingi-
lo.
2.3 A Organização e a Ênfase nas Pessoas

A ênfase nas PESSOAS, contemplada no estudo da Teoria das Relações Humanas,


bem como no das Teorias do Comportamento e do Desenvolvimento
Organizacional, foi marcada pela influência dos chamados cientistas sociais como
um movimento de oposição à Teoria Clássica.

Com uma abordagem fortemente humanística, a evolução do pensamento


administrativo sofreu verdadeira revolução conceitual com a ênfase voltada para as
pessoas na organização, bem como todos os aspectos que envolvem o indivíduo e o
seu local de trabalho.

A ênfase nas pessoas surgiu, historicamente, depois da morte de Taylor, a partir da


década de 30, fortemente influenciada pelo desenvolvimento da Psicologia, pelas
modificações ocorridas no panorama político e socioeconômico da época e pela
influência social que permeou o mundo depois da Primeira Grande Guerra.

Um interessante fenômeno ocorre na concepção das organizações quando


psicólogos e sociólogos tomam o lugar do engenheiro e dos técnicos: um
questionamento ímpar para o pensamento científico da época sobre a natureza
humana e uma valorização das relações humanas no ambiente organizacional,
inserindo o conceito do homem social nas decisões administrativas.

Assim, a abordagem da organização informal ganha mais fôlego nos estudos da


necessidade de o ser humano conviver com os demais indivíduos. As abordagens
da ênfase nas pessoas ocasionam mudanças significativas, como o estudo da
motivação no comportamento das pessoas e o conhecimento das necessidades
humanas.
Posteriormente, as Teorias Comportamental e do Desenvolvimento Organizacional
seguiram a mesma linha humanística, contribuindo sobremaneira e decisivamente
para o surgimento de uma teoria administrativa mais democrática.

Com uma percepção de que o homem deve pensar mais e criar mais, a teoria
comportamental (Behaviorismo) propõe o abandono de posições normativas e
descritivas. O forte argumento dos behavioristas era que os defensores da teoria
clássica eram excessivamente mecanicistas. A Teoria comportamental foi marcada
pelo abandono de posições normativas e prescritivas em prol da ênfase no
comportamento humano como fundamental para o desenvolvimento das
organizações.
2.3.1 As Mudanças na Ênfase nas Pessoas e os Desafios da
Moderna Gestão Organizacional
A ênfase nas pessoas, dentro da evolução do pensamento administrativo, traduz
um dos mais importantes desafios para as práticas gerenciais modernas: o
entendimento da organização enquanto sistema de aprendizagem.

Ressaltamos a importância dessa abordagem para toda a fundamentação


do Balanced ScoreCard, que é uma ferramenta na gestão estratégica
organizacional.
Há uma vasta literatura sobre as organizações enquanto sistema de aprendizagem
tratada por diversos autores. Discutiremos as idéias dos principais teóricos, a
saber: Cyert e March, Argyris e Senge.

Para Cyert e March (1963), toda organização tem momentos conflitantes, pelo
menos durante determinados períodos. Esses autores também destacam as
características que interferem no processo decisório de qualquer organização, são
elas:
 Na maior parte da existência de uma organização, os conflitos permanecem
semi-resolvidos. O conflito é inerente às organizações, e o processo decisório
não consegue resolvê-los totalmente. Exemplo: corte de verba para as
promoções não só afeta diretamente o departamento de Recursos Humanos,
mas também todos os departamentos que possuem funcionário na lista de
promoções.
 O convívio com a incerteza é uma das características do processo decisório.
Todas as organizações convivem com a incerteza. Exemplo: A constante
dúvida com relação à efetividade da empresa. Se o produto vai ser comprado,
quando e quanto.
 Cada vez que surge um problema, e a organização consegue resolvê-lo, cessa
a busca de outras possíveis soluções. A busca de soluções começa pelas
soluções já conhecidas, pois a experiência passada produz uma sensação de
segurança.
 O processo de tomar decisões induz a aprendizagem organizacional. Os
tomadores de decisão não conhecem tudo o que deveriam conhecer quando
começam a resolver um problema. Eles aprendem à medida que buscam as
melhores alternativas na solução de problemas.
Chris Argyris, professor de Harvard, estudou como o ambiente de trabalho
influencia o desenvolvimento das pessoas. Segundo Argyris (1976), todas as
pessoas têm potenciais que, se desenvolvidos, beneficiam as próprias pessoas e as
organizações para as quais trabalham. No entanto, as organizações de uma
maneira geral são administradas de maneira míope com relação aos recursos
humanos.
Peter Senge é um pesquisador que estuda as organizações. Senge (1990) defende
a idéia de que as organizações, para terem sucesso, devem aprender a lidar com
a mudança contínua e tornar-se organizações que aprendem.
Para tornar-se organizações que aprendem, as organizações devem desenvolver:
 Domínio pessoal –A primeira disciplina de Senge é o autocontrole, ou
disciplina pessoal, que significa a capacidade de as pessoas entenderem a si
próprias e terem clareza quanto aos seus objetivos. A aprendizagem pessoal é
a base da aprendizagem organizacional, porque, segundo Senge, as
organizações não conseguem aprender mais do que seus integrantes.
 Modelos mentais –A segunda disciplina compreende o questionamento dos
modelos mentais implícitos que os membros da organização carregam.
Modelos mentais, para Senge, são crenças, atitudes e percepções a respeito de
clientes, produtos, ambiente, funcionários e outros aspectos da organização.
Os modelos mentais transformam-se em hábitos que dificilmente são
questionados, muito menos abandonados. O sucesso da organização, no
entanto, depende de sua capacidade de enxergar de maneira diferente e
mudar costumes e procedimentos arraigados em sua cultura.
 Visão compartilhada – A terceira disciplina, a visão compartilhada, significa
o entendimento comum a respeito do futuro da organização. A visão não é
uma posição artificial para constar apenas em manuais. Segundo Senge, uma
visão genuína e aceita por todos os membros é uma das chaves para o
sucesso da organização.
 Aprendizagem em equipe – Em um ambiente cooperativo, o grupo de
trabalho consegue ser mais do que um simples agrupamento de indivíduos. O
potencial de sinergia desenvolve-se, possibilitando ao grupo ser mais
inteligente que cada um de seus integrantes individualmente. Para que a
inteligência grupal se materialize, a cooperação deve substituir as guerras
entre feudos organizacionais.
 Pensamento sistêmico – O pensamento sistêmico é a quinta
disciplina, que permite integrar e compreender as demais. Para
Senger, é necessário raciocinar de forma sistêmica, em vez de
enxergar apenas o que está mais perto do observador. A contribuição
principal da quinta disciplina é a arte de enxergar ao mesmo tempo a
floresta e as árvores, e não apenas conjuntos destas últimas, o que é
usual quando se tem visão imediatista. Senge ilustra o princípio do
pensamento sistêmico com o caso de uma companhia aérea que
cresceu espetacularmente durante seis anos, ao final dos quais foi
comprada por outra, devido a um prejuízo irrecuperável. A
interpretação desse caso mostra que a empresa cresceu tão depressa
que não conseguiu perceber que certos objetivos eram incompatíveis
(por exemplo: investimentos pesados em inovação e lucratividade).
Em resumo, não conseguiu aprender com a própria experiência.
Moral da história: é preciso pensar e agir de forma sistêmica para
aprender e sobreviver (MAXIMIANO, 2004, p. 88).
O desempenho da aprendizagem pode ser mensurado pela capacidade de obtenção
e utilização de conhecimentos pela organização. Como vimos anteriormente, os
autores trabalharam a idéia da aprendizagem e do conhecimento como vantagens
competitivas que permitem à organização enfrentar com êxito as mudanças e a
concorrência.

A aprendizagem é resultado do processo de tomar decisões para resolver


problemas. Quando se enfrentam novos problemas, é preciso buscar, produzir e
aplicar novas informações.

Alguns indicadores de desempenho relativos à aprendizagem e ao domínio do


conhecimento pela organização são os seguintes:

 Aquisição de competências pelos funcionários.


 Nível de treinamento dos funcionários (qualidade do material humano).
 Bancos de dados estratégicos.
 Propriedade de software estratégico.
 Patentes e direitos autorais.
 Métodos de mapeamento e utilização das competências dos funcionários.
 Capacidade de trabalhar em equipe.
Nesta primeira aula, percebemos que a mudança organizacional constitui um fator
permanente na gestão estratégica organizacional. A perspectiva da mudança
sustenta uma organização voltada para a melhoria contínua dos resultados
organizacionais.

Para Saber Mais


Para uma melhor compreensão sobre a evolução do pensamento administrativo e a
sua relação com os fatores histórico-sociais da humanidade e as mudanças na
concepção organizacional, leia o texto “A contribuição da administração para o
desenvolvimento das organizações”, de Silvio Carvalho Neto. No texto, o autor
aborda, com muita proficiência, um detalhamento maior dos estudos das teorias
administrativas.
Nesta primeira parte da evolução do pensamento administrativo, verificamos como
a ênfase nas tarefas, na estrutura organizacional e nas pessoas influenciou a
mudança organizacional.
Destacamos a evolução das teorias administrativas e como elas influenciam a
moderna gestão organizacional, percebendo que essas primeiras variáveis estão
sob forte influência do gestor.

Na próxima aula, abordaremos as próximas variáveis que, na maioria das vezes,


influenciam a organização de um ponto em que ela não consegue exercer controle.

ATIVIDADES
1. Marque a alternativa correta. Podemos afirmar que a ênfase nas tarefas
influenciou as mudanças organizacionais, na medida em que:

a. Se preocupou com a qualidade do processo produtivo e os requisitos dos


clientes.
b. Articulou a necessidade de motivar o homem para o trabalho.
c. Promoveu a estruturação das atividades administrativas buscando melhorar a
produtividade organizacional.
d. Abordou conceitos de desenvolvimento organizacional influenciados pela teoria
de sistemas.
2. Assinale a afirmação falsa sobre a ênfase na estrutura organizacional e suas
relações com o processo de mudança.

a. As teorias que caracterizam a ênfase na estrutura focavam somente os


aspectos tangíveis, esquecendo-se da influência das pessoas e da integração
delas com a estrutura e as tarefas.
b. Um homem pode agir e comportar-se de maneira preestabelecida, não
permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho.
c. A teoria comportamental propõe o abandono de posições normativas e
descritivas e a adoção de uma posição humanística.
d. A ênfase na estrutura organizacional, embora importante na evolução do
pensamento administrativo, não trouxe contribuições às práticas modernas
que buscam, sobremaneira, a reestruturação organizacional.
3. Sobre as teorias administrativas que influenciaram a ênfase nas pessoas,
podemos afirmar que as relações humanas:

a. Pressupõem uma forte influência no comportamento e no desenvolvimento


organizacional.
b. São estritamente profissionais e moldadas pela organização.
c. Podem ser facilmente controladas pelos sistemas de aprendizagem
organizacional.
d. Foram marcantes pelos estudos de Taylor, à luz das abordagens clássicas.
Gabarito
Aula 3 – A Evolução do Pensamento
Administrativo – Parte II
Continuando nosso estudo sobre as variáveis que caracterizam a evolução do
pensamento administrativo, nesta aula, concentraremos nossos estudos nas teorias
administrativas que influenciaram as mudanças organizacionais nas décadas
seguintes à Segunda Grande Guerra Mundial: TECNOLOGIA, AMBIENTE e
COMPETITIVIDADE.

Você perceberá, a partir de agora, que a perspectiva moderna e a perspectiva


contemporânea sofreram forte influência da teoria de sistemas. Hoje, a organização
passa a ser estudada como um conjunto de processos que interage continuamente
em um AMBIENTE e sofre influência deste. A TECNOLOGIA, enquanto variável
exógena, imperativa para o conhecimento e para impulsionar as mudanças, traz o
desafio de ser incorporada pela organização para otimizar a gestão de TAREFAS,
PESSOAS e da própria ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.

Esta própria relação interna e mutuamente dependente dessas cinco variáveis


formará as bases para o estudo da COMPETITIVIDADE, principalmente influenciada
pela globalização e as novas perspectivas do século XXI.

3.1 A Organização e o Imperativo Tecnológico

Diferentemente de uma perspectiva superficial, a tecnologia não é entedida como


uma variável de computadores, hardwares, softwares, equipamentos de última
geração e novidades. Estes são apenas exemplos de aspectos da variável estrutura
organizacional.
A variável tecnologia apresenta-se como uma vertende muito mais voltada para o
conhecimento, enquanto fator organizacional imperativo para promover melhorias
atrativas na organização.

Assim, a tecnologia é encarada como o conhecimento que não segue linhas


estruturadas e lineares, sendo encarada como a mais nova forma de aumentar a
competitividade entre as organizações no mundo.

Muitas foram as técnicas de administração que surgiram nas últimas décadas como
precursoras de inovações tecnológicas. Algumas não passaram de modismos,
outras prepararam a área dos negócios para o que possa ser a mais importante na
demanda moderna (MELO, 2003).
O conhecimento da organização é reconhecido por Stewart (apud REZENDE, 2003,
p. 65) como um ativo intangível valor imensurável. O autor ressalta que envolve
um processo interno de compreensão das informações recebidas, que acontece de
maneira diferente em cada pessoa, resultando em ações e decisões completamente
distintas como resultado de um mesmo conjunto de dados.
Essas decisões sobre a tecnologia podem ser entendidas como “uma capacidade de
agir” do gestor para, com um conjunto de todos os valores culturais, intelectuais,
morais, religiosos, artísticos, emocionais e tecnológicos da espécie humana,
melhorar as práticas de gestão organizacional sobre as pessoas, as tarefas e a
estrutura organizacional, em prol de melhores resultados organizacionais focados
no ambiente e no desenvolvimento da competitividade.

3.1.1 Teoria da Contingência


A Teoria da Contigência foi utilizada pela primeira vez em uma série de pesquisas
feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em
determinados tipos de empresas, dentro da abordagem de um sistema aberto
influenciado pelo ambiente.

Um dos primeiros estudos desenvolvido foi o da socióloga inglesa Joan


Woodward que, por volta de 1958, pesquisou empresas cujo tamanho oscilava de
100 a 8.000 colaboradores.
Em seus estudos, Woodward observou que há uma estreita dependência entre os
resultados organizacionais em relação ao ambiente em que a empresa opera e a
tecnologia adotada. Seu estudo marcou o surgimento da Teoria da Contingência,
que destacou que uma organização não depende dela própria, mas das
circunstâncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza. Isso explica a enorme
importância do estudo do ambiente e da tecnologia na concepção da gestão
organizacional moderna.

A partir de 1972, os estudos do ambiente e da tecnologia intensificaram-se e


proporcionaram mudanças importantes na estrutura e no funcionamento das
organizações.

Concentraremos, primeiramente, nosso estudo no imperativo tecnológico e depois


no ambiental.
3.1.2 Administração da Tecnologia
A administração da tecnologia no ambiente atual é complexa, mas vital para o
sucesso organizacional. Não faz muito tempo, novos produtos levavam anos para
ser planejados e desenvolvidos; eram padronizados, produzidos em massa e
empurrados para o mercado por meio de campanhas promocionais e de vendas.
Como os ciclos de vida desses produtos eram medidos quase sempre em décadas,
os processos produtivos utilizavam equipamentos dedicados a produzir apenas
aqueles produtos padronizados e alcançavam reduções de custo por meio de
economias de escala. Mas os consumidores atuais demandam com freqüência
produtos que ainda precisam ser desenvolvidos. Hoje, o desenvolvimento de
produtos constitui uma corrida, cujo objetivo é tornar-se o primeiro a lançar
produtos inovadores — produtos cujas vidas são medidas em meses — enquanto
vão sendo rapidamente substituídos por outros produtos ainda mais sofisticados.
Administrar a tecnologia atual exige que os administradores entendam como ela
surge, desenvolve-se e afeta a maneira como as organizações competem e como as
pessoas trabalham. Discute-se como a tecnologia pode afetar a competitividade de
uma organização e como se pode integrar a tecnologia à sua estratégia
competitiva. Depois, avaliam-se as necessidades tecnológicas da organização e os
meios pelos quais essas necessidades podem ser satisfeitas.

Mas como definimos a tecnologia?

Para Snow (apud BATEMAN; SNELL, 1998, p. 476), “genericamente falando,


tecnologia é a comercialização da ciência”.
Para Bahrami e Evans (apud BATEMAN; SNELL, 1998, p. 476), “é a aplicação
sistemática do conhecimento científico a um novo produto, processo ou serviço”.
“A tecnologia está implícita em todo produto, serviço e procedimento utilizado ou
produzido”. (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 476)

As inovações tecnológicas comumente seguem um padrão e são impulsionadas por


forças que podem ser entendidas pelas seguintes etapas:

1. Deve haver necessidade da tecnologia ou demandada por ela.


2. Atender a necessidade deve ser teoricamente possível, e o conhecimento para
se fazer isso deve estar disponível na ciência básica.
3. É preciso ser capaz de converter o conhecimento científico em prática, tanto
em termos de engenharia quanto em termos econômicos.
4. Os recursos financeiros, o trabalho especializado, o tempo, o espaço e outros
recursos necessários para desenvolver a tecnologia devem estar disponíveis.
5. A iniciativa empreendedora é indispensável para identificar e reunir os
elementos necessários.
Depois de passar por todas as etapas, as novas tecnologias começam a atingir os
limites máximos de suas possibilidades tanto de desempenho quanto de amplitude
de utilização. A tecnologia mantém-se nesse estágio de maturidade por algum
tempo, pois não há mais uma força que possa impulsioná-la. Neste momento, os
administradores precisam trabalhar a inovação por meio de ações proativas ou,
então, a tecnologia é rapidamente substituída por outra que ofereça desempenho
superior ou vantagem econômica pela concorrência.

A evolução dos ciclos de vida de uma tecnologia pode levar décadas para ser
substituída, como por exemplo, a eletricidade, ou pode sofrer mudanças muito
rápidas como os da área de informática. A disseminação de uma nova tecnologia
depende de cinco atributos:

 Apresenta grande vantagem sobre sua antecessora.


 É compatível com os sistemas, procedimentos, infra-estruturas e maneiras de
pensar atuais.
 Pode ser facilmente observada e copiada.
 Pode ser experimentada ou testada facilmente, sem custos ou compromissos
significativos.
 Projeta produtos com essas considerações tecnológicas em mente o que pode
fazer uma diferença fundamental no sucesso deles.
Quais os instrumentos de avaliação das tecnologias mais comumente usados?

A avaliação das necessidades tecnológicas de uma organização envolve a aplicação


de novos instrumentos, tais como o benchmarking e oscanning. Vejamos como
Bateman e Snell (1998, p. 483) os abordaram:
 Benchmarhing – É o processo de comparar as práticas e as tecnologias de
uma organização com as de outras organizações. A possibilidade de realizar
um benchmarking de tecnologias contra aquelas dos concorrentes pode variar
entre diversos setores. Enquanto os concorrentes compreensivelmente relutam
em dividir seus segredos, não é incomum a comercialização de informações
para benchmarking,podendo ser altamente valiosa.
 Scanning – Enquanto o benchmarking focaliza o que está sendo feito
atualmente, o scanning focaliza o que pode ser feito e o que está sendo
desenvolvido. Em outras palavras, o benchmarking examina as tecnologias-
chaves e algumas jovens, enquanto o scanning busca tecnologias jovens e
emergentes – aquelas que estão sendo introduzidas ou estão ainda em
desenvolvimento. O scanning comumente envolve uma série de táticas, sendo
que muitas delas também são utilizadas no benchmarking. Entretanto,
o scanning coloca maior ênfase na identificação e no monitoramento de fontes
de novas tecnologias para um setor industrial. Pode também recomendar que
os executivos leiam periódicos de pesquisa de ponta e participem mais de
conferências e seminários. A importância do scanning depende largamente do
quão proximamente do estado-da-arte da tecnologia a empresa precisa
operar. Essencialmente, a questão de adquirir ou não uma nova tecnologia
constitui-se numa decisão: desenvolver ou comprar.
A organização deveria desenvolver por si mesma a tecnologia ou adquiri-la de uma
fonte externa?
Ocorre que a decisão não é tão simples assim. Existem muitas alternativas e cada
uma apresenta vantagens e desvantagens. Algumas das opções mais comuns são
discutidas a seguir.

 Desenvolvimento interno –Desenvolver uma nova tecnologia dentro da


empresa apresenta a vantagem potencial de se possuir a propriedade da
tecnologia (exclusivamente para a organização). Isso traz uma vantagem
importante sobre os concorrentes.
 Compra – A maior parte da tecnologia já está disponível em produtos ou
processos que podem ser facilmente adquiridos. Por exemplo, um banco que
necessita de equipamentos para processar informações sofisticadas não
precisa desenvolver essa tecnologia. Pode simplesmente comprar a tecnologia
de fabricantes ou de fornecedores. Na maioria das vezes, esse é o modo mais
simples, fácil e que apresenta a maior eficácia de custos de se obter uma nova
tecnologia.
 Desenvolvimento contratado –Se a tecnologia não está disponível e a
empresa não possui os recursos ou o tempo para desenvolvê-la internamente,
poderá escolher contratar o desenvolvimento com base em fontes externas.
Possíveis organizações a serem contratadas são outras empresas, laboratórios
de pesquisas independentes, universidades e instituições governamentais.
 Licenciamento –Certas tecnologias que não são facilmente compráveis como
parte de um produto podem ser licenciadas mediante o pagamento de uma
taxa. Os pioneiros do formato VHS para videocassetes detinham as patentes
críticas, mas licenciavam livremente a tecnologia e o direito de utilização para
fabricantes de equipamento de vídeo concorrentes. Essa prática auxiliou a
tornar o VHS o formato dominante (superando o Beta), fornecendo a outros
fabricantes o acesso à tecnologia, criando dessa forma um padrão no setor.
 Intercâmbio de tecnologia – A taxa de conhecimentos tecnológicos é outra
maneira de se ter acesso a novas tecnologias. Ironicamente, essa tática
algumas vezes é utilizada por empresas rivais. Por exemplo, os produtores de
aço americanos que utilizam o conceito minimilltrocam livremente grande
quantidade de conhecimento aplicado entre si. Em alguns casos, essa atividade
estende-se ao treinamento gratuito para os empregados dos concorrentes em
novos aperfeiçoamentos de processos. Embora nem todos os setores sejam
simpáticos a repartir tecnologias, a troca está se tornando cada vez mais
comum por causa do alto custo de se desenvolver tecnologias avançadas
independentemente.
 Pesquisa em parceria e joint ventures – Pesquisas em parceria são
arranjos destinados a obter em conjunto o desenvolvimento específico de uma
nova tecnologia. Uma combinação eficaz é uma empresa estabelecida e uma
iniciante. Joint ventures são semelhantes em muitos aspectos às pesquisas em
parceria, mas tendem a apresentar melhor desempenho e os resultados
acabam conduzindo à formação de empresas completamente novas.
 Aquisição de um detentor de tecnologia – Se a empresa não possui a
tecnologia desejada, mas gostaria de adquirir a propriedade e a posse sobre
ela, uma opção é comprar a empresa que possui a tecnologia. Essa transação
pode assumir várias formas, desde uma compra de toda a empresa até uma
fração menor que dê acesso à tecnologia. A General Motors descobriu que sua
necessidade de modernizar suas tecnologias de informação era tão extensa
que ela adquiriu a EDS, uma líder mundial em serviços de informação.
(BATEMAN; SNELL, 1998, p. 484-485)
3.2 A Organização e o Imperativo Ambiental
Até o presente momento, pudemos perceber que a Teoria Contingencial pressupõe
um estreitamento entre o imperativo tecnológico e o imperativo ambiental. Neste
ponto, passaremos a abordar a percepção da influência do ambiente na evolução do
pensamento administrativo e como este impulsiona a mudança organizacional.

Você já notou como é impressionante o número e a variedade de fatores macro-


ambientais e de tarefas que afetam uma organização?

Grande parte das organizações não atua na célula simples/estável da matriz


ambiental, mas na célula complexo/dinâmico. Muitas organizações saem da posição
passiva em relação à influência do ambiente, passando a agir de forma pró-ativa.
Dessa forma, suas ações passam a ser fatores estimuladores do ambiente,
buscando vantagem competitiva e anulando as influências negativas. Algumas
ações pró-ativas ajudam as organizações a neutralizar, ou pelo menos minimizar,
as influências das forças negativas do ambiente.

Entre as ações pró-ativas que neutralizam as influências negativas do ambiente,


podemos citar:

 Provisão Ambiental – Utiliza-se da análise de cenários na tentativa de


estabelecer hipóteses para o futuro e, a partir de tais hipóteses, prever
soluções.
 Papéis de Interligação –Caracterizam-se na interação interpessoal do
administrador, só que de forma mais ampla, pois atingem o ambiente entre as
organizações e as forças externas.
 Sociedades/Fusões –Recentemente, várias empresas fizeram opção pela
fusão, colocando em perspectiva a idéia de se unir para somar esforços. Ex.:
AMBEV.
 Propriedade Diversificada –Outra maneira de uma organização influenciar
seu ambiente externo é por meio da propriedade diversificada. Essa forma
permite dividir os riscos e evitar pôr "todos os seus ovos em uma cesta só",
concordando em produzir em conjunto, compartilhar canais de distribuição ou
cooperar com outras organizações de forma a beneficiar todas as organizações
envolvidas. Isso lhes permite conseguir, em conjunto, o que nenhuma delas
conseguiria isoladamente.
3.2.1 Classificação dos Sistemas de um Ambiente
Em relação ao ambiente, o sistema pode ser classificado em: sistema
fechado e sistema aberto.

 Sistema fechado – É aquele que não influencia externamente e nem sofre


interferência do meio ambiente. Os sistemas fechados só são visualizados na
teoria.

Figura 3.1. Sistema Fechado.

 Sistema aberto – É aquele que influencia o meio ambiente e é por ele


influenciado. O dinamismo dentro de um sistema aberto varia muito. Dentre as
variáveis que podem afetar a dinâmica do sistema, notamos o tipo de indústria
ou serviço prestado, a natureza da competição e a importância dos fatores
externos que influenciam o sistema.

Figura 3.2. Sistema Aberto.

Para funcionar eficazmente, um sistema aberto deve reagir às forças externas.


Como sabemos, as organizações são sistemas abertos. Apesar disso, podem haver
administradores que, depois de vários anos de sucesso ou por não sentirem o efeito
de fatores externos, comecem a pensar em suas organizações como sistemas
fechados. Isto é, podem se tornar um pouco complacentes, sentindo-se imunes a
forças adversas em potencial. Mas, se ocorre um choque, esses administradores
redescobrem que, na realidade, seu sistema é aberto e dinâmico.
Para Saber Mais
Antes de abordarmos a mais recente variável organizacional, torna-se importante
uma pausa para a leitura do texto “A evolução da administração no ambiente da
globalização”, de Fabricio Quadros Borges. Esta leitura será importante para
entendermos uma das bases da influência da competitividade global nas ações
estratégicas integradas do gestor, com base nas cinco variáveis antecessoras, de
modo a construir uma vantagem competitiva.
3.3 Organização e Competitividade
A competitividade é a “forma de concorrência estabelecida entre organizações,
instrumentalizada pela eficiência e eficácia, com o propósito de oferecer bens e
serviços de melhor qualidade e de menor preço no mercado” (DUARTE, 2005, p.
193).
Para sobreviver e vencer é preciso obter vantagem sobre os concorrentes e ser
melhor que os concorrentes em fazer coisas de valor para os consumidores.
Obtém-se vantagem competitiva pela adoção de abordagens de administração que
satisfaçam às pessoas (tanto dentro, quanto fora da empresa) por meio de
competitividade em custos, produtos de alta qualidade, velocidade e inovação. Mas
o que significa, na prática, cada um desses itens? Vamos a eles:
 Competitividade em custos – Significa que o produto (bem ou serviço) deve
ter preço em um nível que seja atrativo para os consumidores. Os custos
incluem o dinheiro gasto em insumos no processo de transformação e de
distribuição. Matéria-prima, equipamento, capital, fabricação, marketing,
distribuição de produtos, mão-de-obra constituem alguns dos custos que
precisam ser administrados com cautela.
 Qualidade – É a excelência de seu produto, incluindo sua atratividade,
ausência de defeitos, confiabilidade e segurança em longo prazo. A
importância da qualidade e dos padrões de qualidade aceitável tem crescido
dramaticamente nos últimos anos. As empresas não conseguirão manter-se
oferecendo produtos de baixa qualidade como faziam há alguns anos. Os
consumidores agora exigem alta qualidade e valor e não aceitarão menos que
isso.
 Velocidade – Elemento que sempre separa os vencedores dos perdedores no
mundo da competição. Quão rapidamente se pode desenvolver e colocar um
novo produto no mercado? Quão prontamente pode-se responder às
solicitações do consumidor? Está muito melhor quem é mais rápido que os
competidores — ou quem pode responder rapidamente aos concorrentes.
 Velocidade –É a introdução de novos bens e serviços. Uma empresa deve
adaptar-se às mudanças nas demandas de consumo e às novas fontes de
competição. Os produtos não são vendidos para sempre; de fato, eles não são
vendidos nem durante o tempo em que se costumava vendê-los, porque há
muitos concorrentes lançando muitos novos produtos o tempo todo. Uma
empresa deve inovar ou morrerá. Assim como as outras fontes de vantagem
competitiva, a inovação vem das pessoas e isso deve ser uma meta a ser
administrada.
Você já sabe que a abordagem sistêmica é um enfoque contemporâneo importante
na evolução da administração por definir uma organização como “um sistema
administrado, projetado e operado para atingir determinado conjunto de objetivos”
(BATEMAN; SNELL, 1998, p. 33). No seu papel de gestor, é importante você
desenvolver uma visão sistêmica da organização, pois há formas e formas de
perceber e compreender as organizações. Fique de olhos bem abertos!

Nesta aula, fechamos a abordagem da evolução do pensamento administrativo,


trabalhando as novas concepções sobre o imperativo tecnológico, o imperativo
ambiental e a competitividade à luz da Teoria da Contingência.

Vimos a importância da abordagem organizacional moderna em função da evolução


e da velocidade das mudanças em nossa sociedade, que impulsionam uma melhoria
organizacional e uma verdadeira corrida sem linha de chegada.

ATIVIDADES
1. Julgue as afirmações sobre o imperativo tecnológico e o seu impacto sobre as
mudanças organizacionais, assinalando a alternativa falsa:

a. A aquisição de um novo sistema gerencial caracteriza a utilização da tecnologia


para mudanças organizacionais.
b. A promoção de cursos de qualificação aos colaboradores, incentivando-os na
aplicabilidade dos conhecimentos para melhoria de desempenho, caracteriza a
utilização da tecnologia para mudanças organizacionais.
c. A utilização de um novo veículo de transportes, com menor consumo e maior
eficiência, voltado para melhorar o atendimento das demandas dos clientes,
caracteriza a utilização da tecnologia para mudanças organizacionais.
d. A melhoria de um processo de atendimento das reclamações tempestivas dos
clientes, por meio da simplificação administrativa e em busca da excelência
organizacional, caracteriza a utilização da tecnologia para mudanças
organizacionais.
2. Marque a alternativa correta. O imperativo ambiental é determinante para o
desempenho organizacional, na perspectiva em que:

a. A organização consegue tomar decisões que moldam o seu ambiente


competitivo.
b. O ambiente é influenciado pela organização, que detém controle sobre ele.
c. As mudanças ambientais pressupõem uma agilidade no processo decisório e na
capacidade de adaptação organizacional.
d. O nível de impacto da velocidade das mudanças ambientais pode ser
considerado inexpressivo frente aos desafios organizacionais internos.
3. Marque a alternativa correta. A competitividade, enquanto variável
organizacional:

a. É o resultado da reação da organização frente ao processo de inovação dos


concorrentes.
b. Determina vantagens competitivas que são sustentáveis e contínuas por um
longo período de tempo.
c. Resulta em diferenciais construídos a partir da melhoria das variáveis: tarefas,
pessoas, estrutura, tecnologia e capacidade de adequação ao ambiente.
d. É uma variável de baixo grau de importância, quando comparada com as
variáveis organizacionais endógenas.
Gabarito

Aula 4 – Comunicação e Negociação


Organizacional
A comunicação e a negociação são essenciais para a eficácia de qualquer mudança
conduzida por um grupo ou organização. Por exemplo, muitas vezes, o conflito
pode ser resultado de uma comunicação deficiente, que resulta em negociações mal
sucedidas.

Às vezes, ficamos com a ilusão de que comunicação é apenas a transmissão de


uma mensagem ou significado. Mas a comunicação deve incluir tanto a
transferência quanto a compreensão do significado. E é claro que para saber o
quanto somos compreendidos dependemos do feedback do nosso interlocutor. E o
sucesso de negociarmos apoio para as mudanças envolve, sistematicamente,
competências de negociação.

Fonte: VOCÊ S.A.

4.1 A Comunicação Organizacional


A comunicação é basicamente a transferência de significado de uma pessoa para
outra (ROBBINS, 1999). É um processo ou fluxo de múltiplas funções.
Vejamos quatro funções essenciais do processo de comunicação nas organizações:
 Controle dos empregados –Um processo de comunicação eficaz é usado
para a organização controlar seus empregados, na medida em que estabelece
hierarquias de autoridade e orientações formais que devem ser obedecidas
pelos funcionários.
 Mecanismo de motivação –A comunicação é também um mecanismo
de motivação, quando define as metas que devem ser atingidas e
fornece feedback sobre o desempenho.
 Canal de expressão emocional –A comunicação eficaz proporciona ainda um
canal para a expressão emocional dos sentimentos e é uma forma de
satisfazer as necessidades sociais dos funcionários.
 Fonte de informações valiosas para a tomada de decisões –A
comunicação fornece informações valiosas que subsidiam a tomada de
decisões.
Mas como ocorre o processo de comunicação?

Quais são os elementos e as etapas que constituem o processo de comunicação?

Voltando ao processo de comunicação, apresentamos a figura 5.1 abaixo, que


ilustra os elementos constitutivos do processo comunicacional.

Figura 5.1. O Processo de Comunicação.

Os elementos constitutivos do processo comunicacional são:

1. A mensagem parte da fonte (o emissor).


2. É codificada (convertida em forma simbólica).
3. Passa por um canal (meio de comunicação) para o receptor.
4. O receptor decodifica (retraduz) a mensagem original e retorna.
Quando o emissor codifica seu pensamento em mensagem, vários aspectos podem
interferir na qualidade dessa mensagem, por exemplo:

 As habilidades de fala e de escrita.


 Os conhecimentos sobre o assunto em pauta na comunicação.
 As atitudes pessoais (pré-concepções, julgamentos).
 O próprio sistema sócio-cultural do falante, que é impregnado de crenças e
valores.
Todos esses aspectos demandam do comunicador características muito
particulares. Com isto, queremos dizer que nenhum emissor é isento e totalmente
imparcial.
Vejamos agora a descrição dos elementos da comunicação:

 Mensagem –A mensagem em si é o código que usamos para transmitir uma


pelas palavras que escolhemos para codificar o conteúdo.
 Canal –O canal é o meio pelo qual a mensagem passa. A fonte é quem escolhe
o canal mais apropriado para a sua mensagem, podendo ser formal (aqueles
estabelecidos pela organização e que transmitem mensagens relativas ao
trabalho) ou informal (pessoais ou sociais).
 Receptor –O receptor é o alvo da mensagem. Mas, antes de a mensagem
atingi-lo, deve haver uma tradução dos códigos usados pela fonte (o emissor).
E, da mesma forma que ocorre com o emissor, o receptor é influenciado por
suas habilidades, suas atitudes pessoais, seu conhecimento e sua formação
cultural.
 Feedback – Por fim, o último elemento do processo é o retorno, ou feedback,
que determina se a mensagem foi compreendida ou não.
Para Saber Mais
Leia o texto “Cultura organizacional e a comunicação nas empresas: suas relações
com a mudança”, de Ana Shirley de França Moraes e Márcio Gonçalves. Neste
texto, os autores separam uma abordagem sobre a importância da comunicação
organizacional para mudança da cultura e melhoria contínua dos resultados.
4.2 Endomarketing como Atividade Estratégica
Organizacional
Bekin (2004) conceitua endomarketing como um instrumento que completa o
esforço de marketing de uma organização, mobilizando seu público interno a
aprimorar a cultura interna para prestar um bom serviço.
Nesse sentido, podemos interpretar a afirmativa do autor como o entendimento
do endomarketing dentro de uma importante ferramenta de comunicação. Sua
utilização é fundamental para promover uma mudança organizacional positiva, na
medida em que:
 possibilita a integração contínua entre os colaboradores e a organização;
 fortalece a responsabilidade de cada um sobre o resultado final;
 apresenta-se como um instrumento fundamental que permite modificar uma
cultura organizacional;
 fortalece o relacionamento entre clientes internos/externos.
Dentro da mesma perspectiva, Brum (2003) aponta três caminhos para a
implantação do endomarketing:
 Integração
A integração entre as pessoas como base do processo de implantação
do endomarketing pode acontecer durante o processo de admissão, em atividades
internas de qualificação de pessoal, programas de desenvolvimento profissional,
reuniões, comemorações, entre outras.
No segundo nível, pessoas integradas passam a promover a integração
organizacional, por meio da internalização dos valores, da missão, da visão da
organização e dos processos de trabalho dentro da estrutura organizacional, dentro
de uma visão holística.
Já no terceiro nível, a integração das pessoas com os gestores é fundamental em
todos os processos. Neste nível, cresce de importância o estabelecimento da
comunicação e a disseminação das diretrizes orientativas da alta direção.

No quarto nível, no escopo da integração, a relação entre os setores é disseminada


pelos gestores e iniciada pelo empenho da alta direção na valorização dos clientes
internos e na criação de um ambiente em que o colaborador passa a ser tratado
como cliente preferencial.

Assim, dentro de uma visão estratégica, o endomarketing traduz-se em um


processo para adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente. Seu
desdobramento organizacional pressupõe que a relação orientada ao ambiente
passa a ser um serviço de responsabilidade por clientes internos para clientes
externos. O endomarketing estimula toda a organização a manter-se voltada aos
seus stakeholders, não apenas como diretriz organizacional, mas como
entendimento das pessoas.
Figura 5.2. Níveis de Integração para Implantação do Endomarketing.

 Comunicação
A comunicação como segundo caminho para implantar o endomarketing é traduzida
no foco de sintonizar e sincronizar a relação entre as pessoas (comunicação
interna) e a relação entre a organização e seus stakeholders finalísiticos
(comunicação externa). Ela objetiva facilitar e realizar trocas construindo
relacionamentos com o público interno, compartilhando os objetivos
orgnaizacionais, harmonizando e fortalecendo estas relações.
 Auto-estima dos colaboradores
O terceiro caminho para implantar o endomarketing envolve a auto-estima dos
colaboradores. Este requer um impacto de gerenciamento focado nas atitudes das
pessoas.
O gerenciamento de atitudes voltadas para fortalecer a auto-estima do pessoal
interno é um processo contínuo, enquanto que o gerenciamento da comunicação
pode ser mais descontínuo. Entretanto, esses dois aspectos
do endomarketing estão diretamente relacionados aos níveis de integração.
Ao planejar e implementar uma estratégia de endomarketing, algumas diretrizes
devem ser observadas:
 O endomarketing deve ser reconhecido e totalmente aceito pelas lideranças.
 Quando as pessoas compreendem que são capazes de envolver a melhoria em
algo que lhes é importante, ficam dispostos a ter um maior comprometimento
com os resultados organizacionais e com a estratégia de endomarketing.
 A melhoria do ambiente de trabalho e dos processos internos impacta
diretamente a percepção dos clientes externos.
 Torna-se interessante que o endomarketing seja envolvente e inicie pela alta
gerência, mas inclua os gerentes de nível médio e as lideranças operacionais.
4.3 Negociação para Mudanças Organizacionais
Iremos agora abordar as várias influências das competências de negociação na
mudança organizacional. Como abordamos na aula 1, o processo de mudança
organizacional normalmente envolve resistências. Tais resistências podem gerar
conflitos organizacionais.

Já conhecendo como funciona o processo de comunicação e tendo informações


sobre os fenômenos que ocorrem na vida dos grupos, não podemos deixar de
discutir e estudar o tema conflitos interpessoais, tão freqüentes nos contextos de
trabalho.

4.3.1 Conflitos Funcionais e Disfuncionais


Antes de qualificarmos os conflitos em funcionais ou disfuncionais, é necessário
esclarecermos a visão que temos sobre os conflitos. Para iniciarmos, colocamos as
seguintes questões:

O que são conflitos?

Qual é a sua origem?

Como enfrentar os conflitos?

Quais são as possíveis formas de solução, encaminhamento ou redução de


conflitos?
Fonte: revista VENCER.

Tradicionalmente, os conflitos eram vistos como sempre ruins e prejudiciais ao


desempenho e por isso deveriam ser evitados. O conflito era visto como uma
conseqüência ruim decorrente de comunicação deficiente, falta de abertura e
confiança entre as pessoas e falha dos gerentes em responder às necessidades e
aspirações dos funcionários.

Apesar de já sabermos, por meio de várias pesquisas, que a redução do conflito


não resulta necessariamente em alto desempenho, muitos gestores continuam
agindo de modo a evitar qualquer discordância entre pessoas na organização (por
exemplo, incompatibilidade de metas, diferenças em interpretações de fatos,
desacordos decorrentes de expectativas comportamentais incongruentes etc.).

No final da década de 1940 até meados dos anos 1970, a visão sobre o conflito
passou a considerá-lo inevitável na organização e, em algumas situações, até
benéfico para o desempenho do grupo. Esta visão evoluiu para a visão mais atual
sobre o conflito, que o considera não só inevitável, mas também estimulável.

O raciocínio é de que um grupo harmonioso, calmo, tranqüilo e cooperativo, tende


a se tornar estático, apático, sem responder às necessidades de mudança e
inovação, muito prementes atualmente. A idéia, então, é incentivar gestores a
manterem um nível mínimo de conflito, de modo a manter o grupo viável,
autocrítico e criativo (ROBBINS, 1999).
Nós abordaremos o conflito aqui com base nesta última visão, chamada de
interacionista. Mesmo considerando que conflitos devem ser estimulados, não
achamos que todos os conflitos sejam bons. Um conflito funcional, ou construtivo,
acontece quando ele apóia as metas do grupo e seu desempenho. Por outro lado, é
considerado disfuncional, destrutivo, quando atrapalha o desempenho do grupo.
Portanto, o que determina se um conflito é funcional ou não, é o seu efeito sobre o
desempenho do grupo. Considere o exemplo a seguir:

O conselho da Sunbeam-Oster seguiu a abordagem tradicional quando despediu o


diretor da empresa Paul Kazarian, em 1993. Três anos antes, Kazarian assumiu a
empresa quando ela estava na falência. Ele vendeu barato os negócios em prejuízo,
reestruturou a operação dos recursos remanescentes e transformou uma perda de
US$ 40 milhões em 1990 em um lucro US$ 47 milhões em 1991. Alguns dias antes
de ser despedido, a empresa relatou um salto de 40% nos lucros trimestrais.
Porém, o “crime” de Kazarian foi que ele pressionou muitas pessoas da empresa de
forma errada. Ele confrontou gerentes, empregados e fornecedores
agressivamente. As pessoas reclamavam que seu estilo era rude. Kazarian,
entretanto, defendeu suas ações como necessário: “você não muda um empresa na
falência sem fazer algumas ondas. Eu não estava lá para ser um gerente educado.
Eu estava lá para criar valor para os acionistas. (ROBBINS, 1999, p. 274)

Repare que muitas pessoas sentiram-se incomodadas pelas ações de Kazarian e


poderiam classificar os conflitos gerados como disfuncionais. Kazarian, no entanto,
não estava preocupado com o efeito dos conflitos sobre as pessoas; ele estava
convencido de que eram funcionais, porque iriam melhorar – e melhoraram – o
desempenho da Sunbeam.

Dificuldades semânticas, mal-entendidos e ”ruídos” nos canais de comunicação são


exemplos de incompatibilidades entre pessoas, que podem levar ao
desenvolvimento de um conflito.
Existem outros conflitos na organização. Incluímos aqui questões como:

 Tamanho e grau de especialização nas tarefas designadas para os membros do


grupo (quanto maior o grupo e quanto mais específicas suas atividades, maior
a probabilidade de conflito).
 Clareza de autoridade (quanto maior a ambigüidade em definir exatamente em
que a responsabilidade pelas ações se baseia, maior o potencial para o conflito
surgir).
 Compatibilidade meta-membro (a diversidade de metas entre grupos –
compras, marketing, produção – é fonte importante de conflito).
 Sistema de recompensas (quando o ganho de um ocorre à custa de outro, há
potencial para conflito).
 Nível de dependência entre grupos (se um grupo depender de outro,
incompatibilidades serão estimuladas).
4.3.2 Negociando Mudanças Efetivas no Ambiente
Organizacional
Nesta nova realidade de um mundo em transformação, a alteração do equilíbrio
entre as pessoas, grupos e organizações gera uma forte necessidade da
negociação enquanto caminhos para resolução dos conflitos organizacionais.

Percebemos que o sucesso de uma mudança não ocorre por acaso, mas é resultado
de um constante desenvolvimento organizacional. Um ambiente incerto, volátil e
dinâmico exige relações de longo prazo com todos os stakeholders.
Assim, a negociação poderá oferecer mudanças efetivas e tangíveis no ambiente
organizacional, na medida em que seja aliada às habilidades das pessoas em
estabelecer estratégias de “longo prazo” a arte de fazer concessões.
A busca de colaboração e a construção de processos participativos são básicas para
a obtenção dos melhores resultados, quando a possibilidade de conflitos está
presente na negociação.

Desenvolver uma percepção aguçada dos sintomas das situações de conflitos,


influenciar as bases de poder na organização e encaminhar as negociações de
melhores soluções com ganhos múltiplos são habilidades exigidas dos profissionais
que atuam na negociação de mudanças.

Nestas situações de negociação, podemos perceber um ponto crítico e fundamental


na convivência com a energia dos outros negociadores, buscando acordos que
sejam bons para as pessoas e para os resultados almejados pela organização.

Finalizamos esta disciplina reconhecendo que a comunicação e a negociação


organizacional, quando estrategiamente utilizadas pela organização, fazem parte do
arcabouço de qualidades organizacionais necessárias para que as mudanças
impactem diretamente o alcance dos resultados e melhorem continuamente o
ambiente interno de uma organização.

Destacamos ainda o endomarketing como fundamental neste processo, por meio de


ações de integração, comunicação e auto-estima dos colaboradores.

Finalizamos nossa aula com a percepção de que os conflitos podem ser positivos
quando resultam em processos de negociação em que haja a melhoria e o
cresimento tanto das pessoas quanto da própria cultura organizacional.

Esperamos que esta disciplina tenha oferecido um entendimento importante de que


a gestão estratégica envolve não só a utilização de ferramentas, como o Balanced
ScoreCard, mas a competência dos gestores em entender e conduzir as mais
sensíveis questões que afetam diretamente as pessoas que decidem e que são
influenciadas pelas decisões.

ATIVIDADES
1. São funções essenciais do processo de comunicação nas organizações:

a. Controlar as equipes de trabalho, os mecanismos de motivação e os


documentos.
b. Evitar conflitos, disponibilizar informações aos decisores e facilitar a expressão
emocional.
c. Controlar documentos, evitar conflitos e contribuir para a motivação das
equipes de trabalho.
d. Controlar o mecanismo de motivação, facilitar a expressão emocional e
disponibilizar informações aos decisores.
2. Assinale a afirmação falsa sobre a importância do endomarketing como atividade
estratégica organizacional.
a. O endomarketing completa o esforço de marketing de uma organização,
mobilizando seu público interno a aprimorar a cultura interna para prestar um
bom serviço.
b. O endomarketing fortalece o relacionamento entre clientes internos/externos.
c. O endomarketing traduz-se em um processo para adequar a empresa a um
mercado orientado para o cliente.
d. O endomarketing deve ser reconhecido e totalmente aceito pelos clientes
externos da organização.
3. A negociação organizacional e a superação de conflitos são importantes para as
mudanças organizacionais, pois:

a. O processo de mudança organizacional normalmente envolve resistências e


estas podem gerar conflitos organizacionais.
b. Um conflito funcional, ou construtivo, destrói as metas do grupo e prejudica o
seu desempenho.
c. O desenvolvimento de um conflito é estritamente originado na divergência
entre as pessoas.
d. Torna-se difícil oferecer opções de ganhos múltiplos para as mudanças, pois
um conflito apresenta sintomas que não podem ser percebidos pelas bases de
porder na organização.
Gabarito

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MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1985.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990.
REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de sistemas de informação e
informática: guia prático para planejar a tecnologia da informação
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2003.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo: Prentice Hall,
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STONER, James A. F. Administração. 2. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1985.
WEICK, K. E.; QUINN, R. E. Organizational change and development. In: Annual
Review of Psychology. n. 50, p. 361-386, 1999.

Glossário
A
Ambiente de operações da empresa – Local onde a empresa desenvolve suas
atividades, busca seus insumos e disponibiliza os bens e/ou serviços produzidos.
Normalmente, envolve o ambiente geral, ou macroambiente, comum a todas as
empresas, e o ambiente de tarefas, ou microambiente, específico de um setor de
negócios.

B
Behaviorismo – Significa comportamentalismo dentro de uma tendência teórica
para análise aplicada do comportamento, análise experimental do comportamento,
análise do comportamento, análise cognitiva do comportamento.
C
CEO (Chief Executive Officer) – Diretor Executivo ou Diretor Geral – Pessoa
com a mais alta responsabilidade estratégica ou autoridade em uma organização
estruturada em governança corporativa. Todos os executivos respondem perante
ao CEO sobre suas ações na organização.
E
Empowerment – Liderança participativa, caminho–objetivo que enfatiza a
consulta a colaboradores antes de tomar decisões. Inversão da pirâmide na busca
de solução de problemas ou de aproveitamento de oportunidades.
H
Homo economicus – Conceito vinculado a inserção social do ser humano, voltado
ao cotidiano da divisão do trabalho, trocas, acesso ao capital financeiro,
propriedade privada, conflitos e desigualdades — o mundo da economia. O conceito
de homo economicus pressupõe uma livre relação entre indivíduos autônomos, que
não deverá ser violada depois pelo Estado. O individualismo, visionariamente, está
vinculado à concepção liberal da sociedade e da economia.
J
Just in Time (JIT) – Consiste da adoção de estratégias de administração da
produção, no sentido de comprar ou produzir apenas a quantidade necessária para
atendimento da demanda, necessárias para manter estoques mínimos ou muitas
vezes inexistentes com uma programação da produção. Este método visa eliminar
os desperdícios e imobilização da capital, aumentar a produtividade e melhorar a
qualidade dos produtos.
P
Plano de comunicação – Documento resultante da atividade de planejamento da
comunicação organizacional, contemplando canais eficientes para a interação da
organização com seu público interno e externo. Apresenta os objetivos da
organização em relação à comunicação, bem como as ações para alcançar seu
público-alvo. Além da segmentação da publicidade e propaganda, contempla ações
de endomarketing (comunicação interna) e ações de marketing de relacionamento.
O
Overhead – Termo utilizado em administração da produção para caracterizar um
processamento ou armazenamento em excesso, seja de tempo, de materiais, de
informações ou condições impeditivas para executar uma determinada tarefa.
Como conseqüência, pode piorar o desempenho organizacional.
R
Resultados finalísticos – Os resultados finalísticos são aqueles que podem ser
controlados na saída dos processos, atividades e procedimentos finalísticos, cujo
produto envolve normalmente os clientes principais externos
(stakeholders externos) e impacta a missão da empresa.
S
Semântica – Envolve o estudo do significado, as estruturas ou padrões formais do
modo como esse algo é expresso.
V
Visão holística – A visão holística organizacional envolve uma percepção única e
sintética dos elementos da empresa. Assim, evita-se uma visão parcial das
atividades de informações, recursos, pessoas, processos, cultura e entende-se as
inter-relações do todo organizacional.

Sistematização de Aprendizagem
Leia atentamente o estudo de caso abaixo:

Portos Modernos e Eficientes


Companhia Docas do Pará adota aplicação baseada na plataforma .NET e otimiza
processo de importação e exportação. Sistema garante o controle de cargas e
redução de custos.

A aplicação otimizou todo o processo de importação e exportação, garantindo o


controle de cargas e permitindo maior agilidade, com conseqüente redução de
custos operacionais.

Com sede em Belém do Pará, a Companhia Docas do Pará (CDP) é uma sociedade
de economia mista vinculada ao Ministério dos Transportes. A empresa fornece
instalações e serviços portuários e de hidrovias de alto padrão de qualidade,
contribuindo para o desenvolvimento econômico e social dos Estados do Pará e
Amapá e da região Amazônica e Centro-Oeste do Brasil. Seu foco está na satisfação
total de seus clientes diretos e indiretos.

A CDP desempenha as atividades de exploração portuária, desde a regulamentação


das operações até a pré-qualificação de operadores, a fixação das tarifas e a
fiscalização das operações portuárias, zelando para que os serviços se realizem com
regularidade, eficiência, segurança e respeito ao meio ambiente.

A autoridade portuária presta, ainda, apoio técnico e administrativo aos Conselhos


de Autoridade Portuária (CAP) e aos Órgãos Gestores de Mão de Obra (OGMO),
além da fiscalização de obras de construção, reforma, ampliação, melhoramento e
conservação das instalações portuárias, assegurando ao comércio e à navegação o
gozo das vantagens decorrentes do melhoramento e aparelhamento dos portos.

Os portos organizados dos Estados do Pará e Amapá estão todos sob a


administração da Companhia Docas do Pará, incluindo Belém, Santarém, Miramar,
Vila do Conde, Barcarena, Itaituba, Altamira, Óbidos, Marabá e Macapá. Além disso,
encontram-se também sob gestão da CDP as Administrações de Hidrovias da
Amazônia Oriental, com sede em Belém (PA) e do Tocantins-Araguaia, com sede
em Goiânia (GO).

Seguindo com sua tradição de oferecer sempre melhores serviços a seus clientes e
usuários, e em linha com a Lei de Modernização dos Portos, a Companhia Docas do
Pará decidiu desenvolver um novo sistema de controle e administração portuária,
com a função de gerenciar todos os processos internos dos portos, incluindo
entradas, saídas e movimentação de cargas, além de toda a oferta de serviços
adicionais aos clientes.

Para desenvolver o novo sistema, a CDP estabeleceu um convênio com a FADESP


(Fundação de Amparo e Desenvolvimento da Pesquisa). Em parceria com a Opus
Software, a FADESP utilizou, de forma pioneira no Brasil, a plataforma .NET, da
Microsoft.

Desafios de Integração
O principal desafio no desenvolvimento do sistema é integrar informações de
sistemas já existentes, desenvolvidos em diferentes plataformas e tecnologias, e
disponibilizá-las para uma grande quantidade de usuários internos e externos, além
de clientes e fornecedores. Os dois principais sistemas que ofereceriam informações
à nova aplicação eram o sistema de ERP (Enterprise Resource Planning) da CDP, o
Finpac, baseado na plataforma Oracle, e o Sistema de Coletores baseado na
plataforma Microsoft SQL Server.
A esses sistemas básicos deveriam ser integrados uma série de novos serviços,
desenvolvidos como parte do novo sistema. Por isso, a Opus optou por utilizar a
plataforma .NET, aproveitando seu extensivo foco em integração. O projeto viria a
utilizar o suporte a Web Services XML da plataforma, para integrar as diversas
fontes de informação, e a tecnologia ASP.NET, para o desenvolvimento da interface.
A linguagem escolhida pela equipe da Opus foi o C#.

A aplicação resultante, batizada de Sistema Portos, possibilita o controle total das


operações diárias do Porto de Belém, incluindo a entrada e a saída de pessoas,
veículos e cargas e a emissão de notas fiscais por serviços executados. O sistema é
dividido em três grandes módulos:

 Módulo Central – esse módulo opera as principais funcionalidades do sistema e


está integrado ao banco de dados SQL Server modelado pela Opus. Apresenta
sete subdivisões.

o Cadastros: engloba registros de pessoas, veículos, cargas, contêineres,
acondicionamentos, etc., dados necessários ao controle da movimentação
interna do porto.
o Agendamento: possibilita que o cliente faça, via Web, o agendamento de
serviços, informando a embarcação que atracará no porto, as datas
previstas de chegada e saída, a carga principal etc. A partir de então, cabe à
administração do porto confirmar o agendamento e definir o local do pier em
que a embarcação irá atracar.
o Ordens de Embarque/BL: permite que o cliente importe/exporte cargas a
partir do cadastro da Ordem de Embarque ou do BL, fornecendo dados, tais
como: a descrição da carga, o nome do exportador/importador, o
consignário, a nota fiscal, o peso, o volume, a quantidade etc.
o Autorizações: o próprio cliente pode providenciar via Web suas autorizações
de entrada/saída para fornecê-las a seus motoristas, a fim de agilizar o
processo de entrada/saída de cargas do porto. A autorização possui um
código de barra identificador, com a descrição e quantidade dos itens
autorizados.
o Serviços: permite que o cliente faça a requisição dos serviços
antecipadamente, uma garantia de conforto e redução de tempo de
resposta.
o Consultas: permite diversos tipos de consulta de localização de cargas e
contêineres, inclusive pelos coletores de dados.
o Perfil do usuário: o sistema engloba vários perfis de usuários, com áreas de
acesso restritas a cada um deles e níveis de permissão diferenciados, além
da exclusividade dos dados dos clientes.
Módulo de Integração com ERP Finpac – a integração ao sistema de ERP é feita
por meio de um Web Service e possibilita que todos os serviços prestados
sejam listados e enviados à administração do porto, a fim de que seja efetuado
o faturamento. Desse modo, logo que o navio se prepara para deixar o porto,
o processo referente à sua estadia é fechado, a nota fiscal é emitida e a
cobrança é realizada, agilizando o processo de contas a receber.
Módulo de Coletores – Por meio dos coletores de dados, é possível fazer o
controle total de entrada/saída de pessoas autorizadas, visitantes e cargas,
das cargas armazenadas e movimentadas no interior do porto e da execução
de serviços. Os coletores operam com um sistema wireless desenvolvido em
Visual Basic 6.0 e se comunicam por meio de um Web Service, com o Módulo
Central. O sistema gera etiquetas com código de barra que contém
informações detalhadas sobre as cargas, facilitando o controle de
armazenagem e movimentação das cargas.
Depois da leitura desse estudo de caso, faça o que se pede:

1. Com base nos conhecimentos abordados na aula 1, procure exemplificar para a


CDP as fases do ciclo da melhoria organizacional (escolha somente um aspecto
como exemplo).

Para esta atividade, espera-se que você consiga delimitar as quatro etapas da
melhoria contínua organizacional, nos moldes do exemplo existente na aula 1, com
base nas informações do estudo de caso e nas abordagens conceituais
apresentadas na aula.
2. Com base nos conhecimentos abordados nas aulas 2 e 3, exemplifique as seis
variáveis organizacionais na CDP, que influenciam o processo de mudança.
Organize um quadro de acordo com o modelo abaixo:

VARIÁVEL ORGANIZACIONAL EXEMPLO NA CDP

TAREFAS

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

PESSOAS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

COMPETITIVIDADE

Para esta atividade, você deverá buscar exemplos de passagens do texto ou


exemplos práticos de um porto, que caracterizem mudanças sobre as variáveis:

 Tarefas: processos característicos das operações no porto.


 Estrutura organizacional: instalações, equipamentos, organograma ou aspectos
específicos envolvidos na modernização da CDP.
 Pessoas: fatores que afetam o desempenho ou o comportamento das pessoas
com o processo de modernização do porto.
 Tecnologia: conhecimentos incorporados para melhorar o desempenho. A
adoção da plataforma tecnológica deverá ser abordada sob a ótica da melhoria
de processos, pessoas e estrutura.
 Ambiente: abordagem da exigência do mercado e dos usuários quanto ao nível
de serviços da CDP.
 Competitividade: diferenciais que coloquem a CDP em posição de destaque
quando comparada a outros portos.
3. Cite de três a cinco fatores que demonstram a importância da comunicação e da
negociação no estágio de mudanças abordado no estudo de caso da CDP.

Para esta atividade, você deverá abordar potenciais conflitos que poderão surgir na
CDP e como a comunicação e a negociação poderão possibilitar resultados positivos
com as mudanças.