DISCIPLINA: DIAGNOSTICO E MUDANÇA ORGANIZACIONAL

SEMESTRE: 1
CURSO: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
DOCENTE: LUVAMBO SEBASTIÃO

I UNIDADE⁚ AS MUDANÇAS
NA ORGANIZAÇÃO
Sumários:
1.1 -Mudanças e melhoria sob o foco da cultura organizacional

1.2-Ciclo da melhoria organizacional

1.3-Gestão das mudanças na organização

1.4-Factores de resistência as mudanças

1.5-Acções estratégicas para reduzir a resistência as mudanças

1.6-Mudanças e a enfase nas pessoas

 Introdução

As organizações sempre experienciaram, em maior ou menor grau, a necessidade de

mudança, mas nunca essa necessidade se impôs de forma tão premente como agora;
a nova envolvente organizacional que emerge a par dos processos de globalização
económica implica uma capacidade de adaptação e gestão da mudança que requer
tanto de eficiência quanto de velocidade. Apenas uma organização flexível, capaz de
se reajustar continua e rapidamente poderá participar e ganhar esta competição.

1.1 -Mudanças e melhoria sob o foco da cultura organizacional

A mudança organizacional pode ser entendida como qualquer alteração significativa,
normalmente conduzida pelas pessoas internas ou externas à organização, liderada ou
iniciada pela alta administração da organização.

Podemos, ainda, encontrar uma série de definições, como demonstrado pelo quadro
1.1 abaixo:
DEFINIÇÃO AUTOR

É qualquer alteração, planeada ou não, ocorrida na organização, decorrente de factores

internos e/ou externos á organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas Bruno-Faria (2000)
relações entre as pessoas no trabalho

Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, Wood Jr (2000)

humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da
organização

São actividades intencionais, pró-activas e direccionadas parta a obtenção das metas Robbins (1999)
organizacionais

Respostas da organização ás transformações que vigoram no ambiente, com o intuito Nadler, Shaw, Walton
de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, e cols (1995)
arranjos/estrutura e cultura)

Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente embasadas Porras e Robertson

objectivando mudança planeada do ambiente de trabalho com o objectivo de elevar o (1992)
desenvolvimento individual e o desempenho organizacional

Alteração significativa articulada, planeada e operacionalizada por pessoal interno ou Araújo (1982)
externo á organização, que tenha o apoio e supervisão da administração superior, e
atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural,
tecnológico e estratégico
Em todas as definições, podemos observar a ligação entre a mudança e a ideia de
transformação, imperativa no ambiente organizacional das últimas décadas.

A mudança em prol da melhoria exige uma capacidade organizacional de adaptação,

na medida em que se torna “... preciso desenvolver uma capacidade contínua de
adaptação e mudança" (ROBBINS, 1999, p. 407). Pela afirmação do autor, percebemos que
as mudanças exigem da organização uma resposta rápida e efectiva frente ao impacto
da busca de melhoria e transformações.

As mudanças das últimas décadas podem ser evidenciadas em turbulências de

diferentes ordens e são frutos das instabilidades sociais, tecnológicas, econômicas,
ambientais e políticas, cuja perda de referência gera certa vulnerabilidade
generalizada.

Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (2000, p.106) afirmam que "... afinal de contas tudo
muda – os ambientes desestabilizam-se, os nichos desaparecem, as oportunidades
banalizam-se...", demonstrando que o contexto em transformação pressupõe o
imperativo organizacional de compreensão e investigação das mudanças, fundamental
para a sobrevivência e para a prosperidade no ambiente competitivo.

No mesmo raciocínio, Weick e Quinn (1999, p. 381) salientam que "a mudança nunca
começa porque ela nunca para", indicando a característica de continuidade e
constância do processo. Ou seja, a mudança a pressupõe que a melhoria é uma corrida
sem linha de chegada.

Em uma pesquisa recente sobre mudança organizacional, Huber, Sutcliffe, Miller e Glick
(1993) agruparam cinco categorias de factores que podem propiciar, ou mesmo retardar,
as mudanças organizacionais, são elas:

 Características do ambiente organizacional – A turbulência, a complexidade

e a competitividade, características do mercado competitivo e do ambiente de
operações da empresa, moldam oportunidades e ameaças que influenciam as
demandas por mudanças organizacionais.
  Características do desempenho organizacional – Quando uma organização
define indicadores para os seus desafios, particularmente no desdobramento
do seu planejamento estratégico, os controles desses resultados nos
processos avaliativos indicam mudanças corretivas ou pró-ativas em busca
dos resultados esperados.
 Características da alta gerência da organização – Como abordado em
passagens sobre lideranças neste curso, percebemos que o nível institucional
da organização impulsiona mudanças pelos Aspectos dos valores, crenças ou
mesmo características de personalidade dos dirigentes em funções estratégicas.
 Características da estratégia organizacional – Constitui um conjunto de ações
traçadas de maneira flexível aos cenários provenientes do ambiente de
operações, mudanças ofensivas, defensivas, analíticas ou mesmo reativas. Tais ações
podem ser impulsionadas pelas diretrizes no desdobramento das estratégias e na
tradução dos desafios organizacionais.
 Características da estrutura organizacional – De acordo com um modelo
mais burocrático (centralizado, padronizado e dependente) ou orgânico
(descentralizado, especializado e independente), a mudança organizacional, o
processo decisório e o fluxo da comunicação organizacional poderão ser mais
lentos ou mais rápidos.

1.2-Ciclo da melhoria organizacional

Partindo do princípio de que a mudança deverá ser um propulsor da melhoria contínua, o
ciclo da melhoria organizacional deve estar fundamentado na organização sob a ótica
da teoria de sistemas.

A visão sistêmica da administração está fundamentada no aspecto holístico, que vê a

organização como um sistema unificado em busca de resultados com características
únicas e pertencentes apenas a este sistema, que, por sua vez, sofre influência e
influencia o meio ambiente que o impulsiona para mudanças as, ou seja, um
organismo “vivo e individualizado”.
Os gestores operam em organizações que possuem graus diferentes de
complexidade. Uma organização “é um sistema administrado, projetado e operado
para atingir determinado conjunto de objetivos”. (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 33).

Na contemporaneidade, as organizações passaram a ser vistas como um organismo

vivo dentro de uma relação holística. Cada estrutura organizacional é única, do ponto
de vista de que gera uma série de aspectos característicos apenas daquele sistema
organizacional, conforme a filosofia, a política, a cultura da organização, entre
outros.

Qualquer que seja o sistema organizacional, ele possuirá os mesmos elementos

básicos. No enfoque sistêmic o, eles se caracterizam da seguinte maneira:

 Objectivos: é a razão da existência do sistema, ou seja, o motivo pelo qual

o sistema veio a existir.
 Entradas: s ã o todos os recursos ou insumos que o sistema necessita para
começar a operar.
 Processadores: São as partes inter-relacionadas que transformam as
entradas em saídas (resultados).
 Saídas: É o resultado obtido por meio do processo de transformação.
Retroalimentação: É o mecanismo de controle que verifica, pelo padrão das
saídas, se as outras fases estão adequadas ou não.
 Ambiente externo: Os sistemas existem em um meio ambiente com o qual
estão em constante interação.

Seguindo este raciocínio, a Figura 1.1, abaixo, demonstra como é

constituído um sistema organizacional.
 .
Fonte: Adaptação de STONER,1985, p. 36.
A vida das organizações não é algo linear, tampouco tão organizado quanto parece. A
organização, dentro de uma forte dependência em relação ao seu ambiente externo,
está sujeita à concorrência e à instabilidade, que, muitas vezes, a impedem de manter
um controle. As organizações vivem ameaças de origens diversas em função da
concorrência e competitividade do mercado (ambiente externo), além disso, a
instabilidade também é fator preponderante na tomada de decisão gerencial.

Nesse sentido, o clico de melhoria organizacional poderá ser exemplificado nas seguintes
etapas, dentro de uma visão sistêmic a:

Figura 1.2. Etapas do Ciclo de Melhoria

Organizacional.
Etapa 1– Identificação do Problema – A organização identifica os problemas
organizacionais, levanta e estabelece as prioridades para a solução deles. Esta etapa
transforma uma percepção da demanda pela mudança a organizacional,
normalmente pela observação de indicadores de resultados finalísticos dos processos
organizacionais.

Etapa 2 – Identificação das Causas – Como o problema identificado, normalmente, é

o resultado consequente de uma ação ou procedimento, torna-se fundamental
levantar as causas e estabelecer uma percepção dos fatores que mais contribuem
para o problema.

Etapa 3 – Remoção das Causas – Observando o esquema representativo do ciclo da

melhoria organizacional, verificamos que a maioria das causas está vinculada a
falhas na entrada, que inicia o processo ou os procedimentos organizacionais. Assim,
uma ação organizacional atuando sobre a entrada inicial poderá oferecer uma
melhoria para solução do problema.

Etapa 4 – Medidas de Desempenho – A organização passa a controlar os indicadores

do processo organizacional, tanto na entrada quanto na saída, de modo a
acompanhar a efectividade das mudança s e o resultado contínuo da melhoria.

Como o processo é contínuo (cíclico), mesmo quando os indicadores estiverem acima

da meta estabelecida, o desafio organizacional será de buscar alternativas pró-ativas
para manter o nível de excelência conquistado.

Para facilitar o entendimento do ciclo de melhoria organizacional, vamos exemplificar

com um caso prático:Uma loja comercial, atendendo no atacado e no varejo, observou um
problema na queda da lucratividade devido aos descontos oferecidos pela equipe de vendas,
que muitas vezes reduzia a margem das vendas de varejo em valores próximos ao atacado.

Nesse sentido, houve uma percepção da necessidade de mudança nas estratégias comerciais da
empresa.
Etapa 1 – Identificação do Problema

 Queda na lucratividade da empresa, visualizada pelo indicador de

lucratividade (levantado na saída do processo, depois do fechamento dos
relatórios financeiros resultantes das operações de venda).

Etapa 2 – Identificação das Causas

 Processamento: descontos oferecidos pela equipe comerc ial.

 Entrada: ausência de critérios para % de desconto nos itens, falta de informaç
ão aos gerentes e coordenadores de venda.
Etapa 3 – Remoção das Causas

 Definição de limites de descontos para vendedores, coordenadores e

gerentes, de forma progressiva.
 Disponibilizar informaç ões aos coordenadores e gerentes sobre a margem
de cada produto.
 Oferecer uma qualificação profissional sobre negociação e atendimento para
a equipe de vendas, de modo que o único argumento para fechar uma venda
não seja o preço.
 Estabelecer premiaç ão para a equipe em função da superação das metas nas
margens de lucratividade das operações comerc iais.

Etapa 4 – Medidas de Desempenho

 Disponibilizar aos gerentes e coordenadores o relatório semanal de

desempenho das equipes de venda, com indicadores de volume, margens e
descontos efetivados, promovendo uma reunião de orientação (entradas).

 Controlar a lucratividade mensal das operações comerc iais (saídas).

1.3-Gestão das mudanças na organização

Para Chiavenato (2004), o mundo globalizado está em constante mudança. Toda

organização está inserida em um ambiente que as envolve de forma mutável e dinâmica,
exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de
sobrevivência. O desenvolvimento das organizações é uma resposta às exigências
deste ambiente, que se obtêm por meio dos processos de mudança.

Essas mudanças caracterizam-se por serem rápidas, constantes e em explosiva

progressão. As mudanças, sejam científicas, tecnológicas, econômicas, sociais e/ou
políticas, influenciam o desenvolvimento e o êxito das organizações.

O processo de mudança organizacional começa com o surgimento de forças que criam

a necessidade de mudança a em algumas partes da organização. Essas forças podem ser:

 Exógenas – Provêm do ambiente, como novas tecnologias, mudanças dos valores

da sociedade, novas oportunidades ou limitações do ambiente. Essas forças
externas criam a necessidade de mudança a organizacional interna.
 Endógenas – São as que criam necessidade de mudança estrutural e
comportamental e provêm do próprio interior da organização, em virtude da
interação de seus participantes e das tensões provocadas por diferentes
objetivos e interesses (CHIAVENATO, 2004, p. 434-435).

Como você conduziria um processo de mudança em sua organização, tendo em vista a

necessidade de gerar lucros mais altos?

Para Strebel (apud BATEMAN; SNELL, 1998, p. 500), a mudança pode ser de dois tipos:
reativa e proativa. A mudança reativa ocorre quando as alterações no ambiente já
afectaram o desempenho da empresa. Em outras palavras, as mudanças reativas são
movidas por problemas, tendem a ser incrementais e a imitar outras mudanças e
resolvem o problema tardiamente. Geralmente, elas têm alcance menor, impacto menor
e indicam claramente que a empresa é seguidora, não líder.

A mudança proativa é iniciada pela direcção antes que o problema ocorra. As mudanças
proactivas são empreendidas quando não existe necessidade óbvia ou urgente de
mudança. Em outras palavras, o processo não ocorre devido à percepção de uma
necessidade premente. Em vez disso, a administração deve criar o desconforto e a
motivação para a mudança. As mudanças proativas surgem da identificação e da
criação de oportunidades. Muitas vezes, são radicais, inventivas e empreendidas
antes que os concorrentes o façam. Elas acarretam maior risco de fracasso, mas
prometem recompensas muito maiores em caso de sucesso. As mudanças proativas
são particularmente importantes nos sectores que mudam rapidamente. Nesse caso,
pode ser valioso o administrador criar um ponto de referência que sirva como um
modelo inspirador no rumo da excelência. Por exemplo, a administração pode conduzir
um experimento interno em pequena escala visando a inspirar o resto da empresa a
adotar a nova ideia.

O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos

de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sua
sobrevivência em um ambiente de contínua mudança a. A mudança organizacional
não pode ser deixada ao acaso, ela deve ser planeada.

Há quatro tipos de mudanças nas organizações, a saber:

 Mudanças estruturais – Afetam a estrutura organizacional, os órgãos (como

divisões ou departamentos, que são fundidos, criados, eliminados ou
terceirizados por meio de novos parceiros), as redes de informação internas e
externas, os níveis hierárquicos (que são reduzidos, no sentido de
horizontalizar as comunicações) e as alterações no esquema de diferenciação
versus integração existente.
 Mudanças na tecnologia – Afetam máquinas, equipamentos, instalações,
processos empresariais etc. A tecnologia envolve a maneira pela qual a
empresa executa suas tarefas e produz seus produtos e serviços.
 Mudanças nos produtos ou serviços – Afetam os resultados ou saídas da
organização.
 Mudanças culturais – Afetam as pessoas, seus comportamentos, atitudes,
expectativas, aspirações e necessidades. (CHIAVENATO, 2004, p. 435).

Essas mudanças não ocorrem isoladamente, mas sistemicamente, umas afectando outras
e provocando um poderoso efeito multiplic ador.

Atingir excelência de classe mundial, qualidade total e melhoria contínua, tudo isso
implica mudara organização para melhor. Essa e todas as mudanças importantes
devem ser cuidadosamente administradas. A mudança bem-sucedida não ocorre
naturalmente; resulta de ações, inspiradas tanto nos problemas quanto nas
oportunidades, que motivam as pessoas a mudar e a fazer uma abordagem estratégica
para implementar a mudança. (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 499).

1.4-Factores de resistência as mudanças

A resistência pode ser entendia como um poder exercido por uma pessoa, ou mesmo um
grupo de pessoas, que se sentem ameaçado ou prejudicados pela mudança.

Diante disso, a resistência é uma questão colocada como factor a ser superado pela
organização, por meio de inspiração motivacional, gerando uma energia necessária em
prol das mudanças e da melhoria contínua na organização.

Nesse sentido, BARNARD (1960) afirma que o trabalho cooperativo contra a

resistência às mudanças não é um trabalho apenas de liderança, mas é da organização
como um todo. O autor pressupõe a liderança como um agente disparador. Ele coloca
a responsabilidade de toda a organização no processo de colaborar para minar as
resistências, mas ressalta o papel do líder como incentivador e iniciador desse
processo.

A resistência pode ser encarada como uma atitude oposta à colaboração. Dessa
forma, é importante estabelecer políticas que influenciem as pessoas a vencerem as
resistências e a conseguirem acções individuais ou colectivas importantes para a
mudança.
Figura 1.3. Resistência às Mudanças.
Para entender melhor o processo de resistência, faz-se necessária uma análise dos principais
factores de resistência às mudanças na organização:

 Indicadores de motivação e satisfação das equipes internas:

Quando as pesquisas sobre o nível de motivação das pessoas demonstram resultados

negativos, potencialmente a resistência às mudanças organizacionais aumenta na
percepção individual do corpo de colaboradores internos.

Assim, a ausência de um trabalho direccionado pela organização e voltado para a

motivação individual deixa um lastro de vulnerabilidade e facilidade ao processo de
resistência às mudanças.

Paralelamente à motivação, quando uma pesquisa sobre o nível de satisfação das

pessoas demonstra resultados negativos, esta oferece a mesma perspectiva de
potencializar a resistência às mudanças organizacionais.

Ressalte-se que os indicadores de satisfação das equipes internas, inversamente aos

indicadores de motivação, traduzem uma dificuldade organizacional.

 Senso de coletividade no clima organizacional:

A perspectiva do trabalho em equipe e a união das equipes de trabalho em prol dos
resultados organizacionais, quando efetivamente não consolidadas nos valores
organizacionais e não internalizadas pelas pessoas no ambiente de trabalho, trazem
uma perspectiva individualista de algumas pessoas ou grupos, que potencializa a
resistência às mudanças organizacionais.

 Grau de entendimento dos benefícios das mudanças:

Quando o nível de comunicação organizacional interna encontra-se prejudicado,

um baixo grau de entendimento dos resultados que as mudanças podem oferecer,
tanto na perspectiva organizacional, quanto na perspectiva colectiva/individual das
equipes internas, oferecerá um factor que intensifica o processo de resistência às
mudanças organizacionais.

 Confiança na alta administração da organização:

Um dos fatores mais premente no nível de resistência das equipes internas às

mudanças organizacional encontra-se no nível de confiança na liderança do nível
institucional. Desgastes gerados com promessas firmadas e não cumpridas, falta de
confiança entre os níveis de média gerência e alta gerência, desgastes de imagem e
dúvidas na competência profissional dos gestores institucionais contribuem,
sobremaneira, para potencializar a resistência das equipes internas às mudanças
organizacionais.

 Gestão participativa e ativa no processo decisório:

Concomitante com o fator de nível de confiança desgastado, as falhas na comunicação e

no entendimento dos benefícios das mudanças, a ausência de uma gestão participativa e
ativa das equipes internas no processo decisório, que envolva as mudanças,
potencializam a resistência.

Assim, embora muitas ações para mudanças possam ser impulsionadas pelo senso
de hierarquia de disciplina profissional, enquanto valores organizacionais
internalizados pelas equipes internas, o senso de não se sentir parte das decisões por
 mudança permite que o processo de resistência dificulte as mudanças as
organizacionais.

Moscovici (1985) considera que toda mudança gera resistência e, em geral, os indivíduos
sentem medo do novo, do desconhecido. Assim, percebemos que as presenças
desses cinco factores de resistência às mudanças estão intimamente relacionadas a
uma percepção e a um sentimento de ameaça a para as situações em que as pessoas
sentem segurança.

1.5-Acções estratégicas para reduzir a resistência as mudanças

Durante nossos estudos nesta primeira aula, percebemos que a gestão das mudanças
na organização envolve, basicamente, a parte mais sensível desse processo: as
pessoas. As iniciativas que envolvem ações estratégicas para reduzir as resistências
ao processo de mudanças organizacionais, de uma forma ou de outra, envolvem algum
tipo de envolvimento e fortalecimento da gestão com pessoas.

Dessa forma, pode-se minimizar as sensações de perda ou incerteza que,

dependendo do seu grau, poderá reduzir as resistências e potencializar o
envolvimento das equipes internas nas diretrizes organizacionais. Neutralizar essas
resistências, valendo-se de processos educacionais, de comunicação, de participação
e envolvimento é uma estratégia que possibilita resultados, quando bem aplicadas.

Partindo desta perspectiva, apresentaremos um decálogo de abordagens

estruturadas e sistematizadas em acções estratégicas que, impulsionadas de forma
integrada aos processos organizacionais e às pessoas, oferecem um alto potencial
na redução dos factores de resistência às mudanças :

1. Demonstrar a perfeição na mudança

A firmeza, o planejamento cuidadoso e as ações de implementação eficiente das

mudanças devem ser demonstradas claramente aos participantes, deixando-os mais
seguros.

Quando esta demonstração de perfeição aumenta o nível de conhecimento e o nível

de comprometimento, reduz-se a resistência. Assim, torna-se fundamental um
plano de comunicação consistente, com riqueza de detalhes sobre as perspectivas
do futuro organizacional com a mudanç a e sem a mudanç a.

O medo ou a visão restrita podem trazer conclusões erradas e gerar ansiedade

sobre o futuro nas equipes internas.

2. Convencer de que a mudança condiz com actualização

Os planos de melhoria organizacional devem traduzir acções estratégicas para

actualização e modernização da gestão organizacional, vinculando, ainda, perspectivas
para antecipação de benefícios aos colaboradores e novas responsabilidades das
equipes internas.

3. Estabelecer um senso de urgência

Para obter a colaboração das pessoas, as acções estratégicas devem priorizar a mudança
com um senso de urgência, pois um nível de complacência, frente às transformações,
raramente conduz ao resultado esperado. Normalmente, o senso de urgência
combate o baixo nível de interesse das pessoas para se trabalhar as questões
relativas à mudança, levando-as a criarem vários modos de engajar-se à mudança.

4. Criar uma coalizão gerencial

Somente um indivíduo, por mais que tenha uma dedicação ímpar para a melhoria
organizacional, raramente consegue sozinho prover todas as ações necessárias.
Existe uma forte dependência entre a competência e o senso de liderança frente à
dependência das equipes internas de trabalho.
 Assim, as ações estratégicas que fortalecem a coalizão gerencial, envolvendo
pessoas de confiança, são fundamentais para a composição de uma equipe dedicada
nos esforços e na atuação frente à demanda de mudança. Tal coalizão colabora,
sobremaneira, para que não sejam perdidos facilmente os momentos de implantaç ão
das novas estratégias.

5. Desenvolver uma visão estratégica

Uma ação estratégica fundamental para reduzir a resistência às mudanças é alinhar a
visão de futuro da organização com as atividades do cotidiano organizacional.

Normalmente, quando esta visão é disseminada por toda a empresa, evita-se gastos
e desperdícios financeiros, economiza-se energia no decorrer do processo de mudança
e estimula- se a organização para as grandes mudanç as.

6. Comunicar a visão da mudança

Comprometimento, compreensão e envolvimento são resultados altamente
vinculados às ações estratégicas de comunic ação dos resultados esperados com as
mudanç as.

Caso esta perspectiva futura não rompa os limites da sala de direção e ultrapasse
as fronteiras do nível gerencial e operacional, o processo de mudança estará fatalmente
comprometido e a resistência se tornará um vírus que, espalhando-se rapidamente,
comprometerá todo o esforço organizacional.

7. Investir em empowerment para ações abrangentes

Oferecer aos colaboradores a condição de decidir e apoiar as mudanças significa
valorizá-los ao novo patamar de desenvolvimento de seu conjunto de aptidões.

A possibilidade de sucesso do corpo de profissionais na organização decresce à

medida que eles não se desenvolvem cognitiva e afetivamente, uma vez que o
envolvimento emocional é fundamental para a sustentação do processo de
mudança.

8. Realizar conquistas de curto prazo

Torna-se fundamental desdobrar ações estratégicas de redução a resistência às
mudanças, que possibilitem resultados de curto prazo, preferencialmente tangíveis,
que possam ser consolidados e percebidos pelas equipes internas de trabalho.

9. Compartilhar os ganhos com as mudanças

As ações estratégicas, quando vinculadas às metas e aos resultados, cujos ganhos
sejam compartilhados com as equipes internas, são extremamente importantes para
reduzir as resistências às mudanças.
Este processo visa evitar que haja o surgimento da complacência e que inviabilize
novas mudanças as a serem implementadas.

10. Estabelecer novos valores na cultura organizacional

Esta ação organizacional para reduzir a resistência às mudanças, embora seja um grande
desafio organizacional, quando conquistada possibilita evitar toda a erosão no processo
de mudança e consolidar a melhoria contínua como uma prática efetiva na estratégia
organizacional.

Quando há o entendimento de que uma nova cultura é construída ao final do

processo de mudança, e não no seu início, é importante perceber que a organização
passa a assimilar esta nova cultura, sustentando-a como um novo valor organizacional.

Nesta primeira aula, percebemos que a mudança organizacional constitui um factor

permanente junto à gestão estratégica organizacional. A perspectiva da mudança
sustenta, sobremaneira, uma organização voltada para a melhoria contínua dos
resultados organizacionais. Verificamos, também, que o ciclo de melhoria é
representando pela percepção da organização dentro de uma visão sistêmica, em que
os problemas organizacionais identificados nas saídas dos processos impulsionam a
mudança a pela identificação e remoção das causas na entrada dos mesmos.
 A medição de indicadores tanto na entrada quanto na saída dos processos são
fundamentais para o controle dos resultados e da efetividade das mudança s
promovidas.
Considerações finais
A mudança organizacional constitui um factor permanente junto à gestão estratégica
organizacional. A perspectiva da mudança sustenta, sobremaneira, uma organização
voltada para a melhoria contínua dos resultados organizacionais. Verificamos,
também, que o ciclo de melhoria é representado pela percepção da organização
dentro de uma visão sistêmica, em que os problemas organizacionais identificados
nas saídas dos processos implusionam a mudança pela identificação e remoção das
causas na entrada dos mesmos.
PORRAS, J. I.; ROBERTSON, (1992). Organizational development: theory, practice, and research.
In: Dunnette, M. D.; Hough, L. M. (Orgs.). Handbook of Industrial and organizational
Psychology (p.719-822), Consulting Psychologists Press: Palo Alto, Califórnia, 2003.

ROBBINS, S. P. (1999). Mudança Organizacional e Administração do Estresse. Comportamento

Organizacional. Rio de Janeiro: LTC. (p.394-423)

MINTZBERG, H.; LAMPEL, J. & AHLSTRAND, B. (2000). Safári de Estratégia. Porto Alegre:
Bookman.