A Comunicacao Interna Na Comunicacao Org

Unidade de Ensino Superior de Feira de Santana – UNEF
Louise Mara Soares Bastos
Marcos Roberto das Virgens Santos
A COMUNICAÇÃO INTERNA NA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL
Uma abordagem sobre a Comunicação Interna e seu papel motivador na

equipe de trabalho das organizações
Feira de Santana/BA
2012
Unidade de Ensino Superior de Feira de Santana – UNEF
Louise Mara Soares Bastos
Marcos Roberto das Virgens Santos
A COMUNICAÇÃO INTERNA NA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL
Uma abordagem sobre a Comunicação Interna e seu papel motivador na

equipe de trabalho das organizações
Trabalho de Conclusão de curso desenvolvido como pré-requisito na

formação de Comunicação Social com habilitações em jornalismo e
publicidade e propaganda, pela Unidade de Ensino Superior – UNEF,
orientado pela professora mestre Alessandra Dorea, no período 2012.2.
Feira de Santana/Ba
2012
2
Ao amor e a nossa família
3
AGRADECIMENTOS
Queremos agradecer primeiramente à vida, por oportunizar a continuidade desse

sonho. Ao Instituto de Ensino Superior de Feira de Santana (UNEF), por mediar o
desenvolvimento deste trabalho de conclusão de curso. A Alessandra Dorea, nossa
orientadora, por aceitar o desafio de nos acompanhar e estar do nosso lado. A Daciane
Silva, por suas contribuições e sugestões que tanto clarearam o desenvolvimento do
tema.
Marcos Roberto agradece “a todos que fizeram parte de todas as etapas da minha
história acadêmica, pois uma história tem princípio, meio e fim. Primeiro minha mãe,
Dalva, que com sacrifícios soube construir o alicerce da minha educação e mediar
minha formação enquanto homem de bem. A toda minha família, em especial minhas
irmãs, Michele e Milena, que sempre me deram força nas horas de aperto. A Professora
Ana Cristina que enxergou em mim um potencial que nem eu mesmo conseguia ver.
Aos meus grandes amigos Paulo Gomes e Chico Austré, por oportunizar chamá-los de
amigos. Aos meus colegas de trabalho que contribuíram indiretamente na construção da
pesquisa. Aos meus colegas de faculdade, todos eles, os que desistiram por algum
motivo e os que resistiram à batalha de concluir uma graduação, muitas vezes se
privando de vida social. Por fim, a Louise Mara, minha companheira de todos os
princípios, meios e fins da vida”.
Louise Mara agradece “as minhas amigas Maiara Nunes, Ariane Costa, Magda
Solean, Cinthia Araújo, Rosana Oliveira, Virgínia Azevedo, Solange Azevedo, Bruna
Bacelar, Josiane Santos, Fabiane Sobral, Nayara Santos, Sineide Lima e Patrícia Paixão
pela paciência, compreensão e respeito diário durante a construção deste trabalho.
Meninas, vocês foram fundamentais para o meu equilíbrio e para o meu sorriso de todos
os dias. A minha avó, Amanda Bastos, pelo café e pela companhia de sempre. A minha
mãe, Maria José, por me cercar de cuidados e ao meu pai, Luiz Carlos, por tudo. Pai,
obrigada por me amar tanto e não desistir de mim. Tudo que sou vem de você, desses
olhos que brilham e dessas mãos que batalham e me ensinam a viver. Aos meus irmãos,
que são pedaços de mim. A Marcos Roberto, meu amigo e meu amor, obrigada pela
dedicação, pelo carinho, pelo companheirismo e cumplicidade de todos os dias.”
4
Quem tem “por que” viver é capaz de suportar qualquer “como”.
Friedrich Nietzsch
5
RESUMO
O presente trabalho de conclusão de curso visa analisar como a Comunicação

Interna pode promover a motivação de uma equipe de trabalho nas organizações. O
método utilizado foi revisão de literatura e dados de fontes secundárias, que elucidam o
tema proposto e visa compreender a dinâmica da Comunicação Interna nas
organizações, analisar o funcionamento da Comunicação Interna nas organizações e
destacar o aspecto motivacional das estratégias de Comunicação Interna nas
organizações. Os resultados encontrados através da análise reforçam o papel
motivacional da Comunicação Interna nas organizações quando utilizada em caráter
estratégico e observando todos os elementos que compõem a Comunicação Interna, com
destaque para pesquisa, planejamento e aplicação das ações necessárias para alcançar o
objetivo motivacional.
Palavras-chave: Motivação. Comunicação Interna. Comunicação Organizacional.
ABSTRACT
This course conclusion work aims to analyze how internal communication can promote
the motivation of a team working in organizations. The method used was a literature
review and data from secondary sources, which elucidates the proposed theme and aims
to understand the dynamics of internal communication in organizations, examine the
functioning of internal communication in organizations and highlight the motivational
aspect of Internal Communication strategies in organizations. The results found by
analyzing reinforce the motivational role of internal communication in organizations
when used in strategic and watching all the elements that make up the internal
communication in organizations, with emphasis on research, planning and
implementation of the actions necessary to achieve the objective motivational.
Keywords: Motivation. Internal Communication. Organizational Communication.
6
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 9
1.1 METODOLOGIA 10
2. O QUE É COMUNICAÇÃO? 11
3. COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL: ABORDAGEM HISTÓRICA 13
3.1 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL OU COMUNICAÇÃO

ORGANIZACIONAL? 16
4. PLANEJAMENTO EM COMUNICAÇÃO 17
5. FUNÇÕES NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 20
5.1 JORNALISMO 20
5.2 RELAÇÕES PÚBLICAS 21
5.3 PUBLICIDADE E PROPAGANDA 21
6. COMUNICAÇÃO INTEGRADA: UMA PERSPECTIVA 22
6.1 COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL 24
6.2 COMUNICAÇÃO ADMINISTRATIVA 25
6.3 COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA 26
7. COMUNICAÇÃO INTERNA 29
7.1 SEU PÚBLICO 30
7.2 SUAS FUNÇÕES 32
7.3 SUAS FORMAS 35
7.4 SUAS REDES 37
7.5 SEUS FLUXOS 38
7
7.6 SUAS FERRAMENTAS 39
8. A COMUNICAÇÃO INTERNA E A MOTIVAÇÃO 43
9. CONCLUSÃO 47
REFERÊNCIAS 48
ANEXOS 50
8
1. INTRODUÇÃO
A Comunicação Organizacional se divide em aspectos que trabalham em conjunto a

favor de um objetivo e se relacionam em um diálogo sincronizado. Conforme Kunsch
(2003), ela é composta por quatro modalidades classificadas em Comunicação
Institucional, Comunicação Mercadológica, Comunicação Interna e Comunicação
Administrativa, a Comunicação Organizacional precisa estar preparada, adequada e
integrada para atender ao seu público, como mediadora da relação entre a organização e
todos os seus membros, diretos e indiretos.
Através das observações de Chiavenato (2005) e Robbins (2005) sobre as pessoas e

seu ambiente de trabalho, percebe-se como o fluxo de informações geradas e
disseminadas em um ambiente organizacional é intenso e contínuo. Novos
procedimentos, mudanças na rotina, política empresarial e todo o processo
administrativo como planejar, executar e controlar a organização depende da
comunicação. Para constituir objetivos comuns, estimular a busca de resultados,
satisfazer seu potencial intelectual e manter seu clima interno positivo, uma organização
precisa pertencer a sua equipe, ao mesmo tempo em que a equipe pertence a ela.
Conforme Bueno (2009), a comunicação é condição obrigatória para o desenvolvimento
de uma relação com estas características.
Algumas empresas de grande porte já se atentaram para a importância do

investimento em Comunicação Interna e este número vem crescendo. Segundo Kusch
(2003), sistematizar o processo de comunicação, descrever seus elementos e etapas,
compreender seus objetivos e aplicar da maneira adequada são aspectos fundamentais
para construir uma Comunicação Interna efetiva. Algumas, mas ainda poucas
organizações abordam a Comunicação Interna como ferramenta estratégica na
motivação da sua equipe de trabalho.
Conforme pesquisa sobre a Comunicação Interna, realizada pelo Instituto ABERJE

de Pesquisa – DATABERJE1, no ano de 2007, 25,6% das organizações investem entre
500 mil e 1 milhão por ano em Comunicação Interna. Nas organizações onde não há um
plano integrado de comunicação, os investimentos em Comunicação Interna não
ABERJE – Associação Brasileira de Comunicação Empresarial.

1
9
avançam: continuam iguais em 31% delas e aumentaram apenas 29% em comparação
aos últimos dois anos.
A Comunicação Interna é fundamental na gestão de pessoas e na troca de

informações entre os setores e ganha um novo olhar com as atuais características dos
profissionais e do mercado. Outra função importante, amplamente discutida nos dias de
hoje, é a fidelização do público interno. A mudança no diferencial competitivo do
mercado exige qualificações cada vez mais específicas e assegurar potencial intelectual
é sinônimo de destaque entre a concorrência. Em contrapartida, fidelizar profissionais
“ousados” e em busca de grandes desafios exige mais das organizações, que buscam
fortalecer essa relação através de programas de motivação. Estes são os elementos que
apontam para a necessidade de estratégias na utilização da Comunicação Interna como
ferramenta de motivação da equipe de trabalho.
Para uma organização que busca desenvolvimento e expansão é evidente a

necessidade de estratégias para adaptar e administrar as novas características dos seus
profissionais e do mercado. Entre os fatores que podem contribuir na conquista do
público interno de uma organização, a Comunicação Interna foi escolhida como
elemento de destaque para o desenvolvimento desse estudo. Assim, o objetivo principal
da pesquisa é analisar como a Comunicação Interna pode promover a motivação de
uma equipe de trabalho nas organizações.
Considerando o método adotado para a construção da pesquisa, revisão de literatura

e fontes secundárias, se definiu como objetivos específicos compreender a dinâmica da
Comunicação Interna de uma organização; Analisar o funcionamento da Comunicação
Interna dentro da Comunicação Organizacional; Destacar o aspecto motivacional nas
estratégias de Comunicação Interna de uma organização.
1.1 METODOLOGIA
A pesquisa é do tipo levantamento bibliográfico em forma de revisão de

literatura através de vários autores da área de Comunicação Organizacional e
Comportamento Organizacional, principalmente Bueno (2009), Kunsch (2003),
Torquato Rego (1986), Chiavenato (2005), Robbins (2005) e O’Donnell (2006). Além
disso, empregou-se dados secundários, que consiste em dados já coletados, ordenados e
10
analisados anteriormente, extraídos de fontes como revistas especializadas, pesquisas de
instituições do setor de Comunicação Organizacional, o Plano de Comunicação Social
da Rhodia (1985) e dois casos atuais de organizações que utilizam a Comunicação
Interna como ferramenta estratégica para promover a motivação da sua equipe de
trabalho: Pirelli e Bayer.
2. O QUE É COMUNICAÇÃO?
Buscar um conceito para a comunicação é desafiador, principalmente porque ela se

relaciona intensamente com a vida humana, “sociedade e comunicação são uma coisa
só, não poderia existir comunicação sem sociedade, nem sociedade sem comunicação”
(BODERNAVE, 1982, p.16-7). Ela faz parte do cotidiano e das ações humanas de
maneira tão íntima que “temos tanta consciência de que comunicamos como de que
respiramos ou andamos”. (BORDENAVE, 1982, p.19).
Imaginem que o homem saiu de gritos, rugidos e gestos que expressavam suas
sensações de dor, raiva e admiração, para um sistema bem organizado de signos e
significação, onde um conjunto de regras determina como devem se combinar e o que
cada combinação quer dizer. Nasce a linguagem, e depois de conseguir se comunicar
plenamente na sua comunidade, o homem busca extensão para o que quer dizer, pensa
em uma maneira de fixar e dar alcance as suas informações.
Chegamos aos desenhos, “não se sabe se o propósito destas figuras era mágico,
estético ou simplesmente expressivo ou comunicativo”, mas eles representam o modo
de vida da época e a condição de registrar o que antes se perdia na oralidade
(BORDENAVE, 1982, p. 26). Para mandar mensagens a longas distâncias o homem
recorreu a sinais sonoros e visuais, através de percussão ou fumaça, mas estes eram
limitados para um homem cada vez mais ‘ilimitado’ em suas descobertas.
Então, o homem desenvolve a escrita, que evolui em pictogramas, ideogramas e

fonogramas2, que caminha em direção à expressão de pensamentos e agora já é capaz de
2
Conforme Bordenave os pictogramas são signos que guardam correspondência direta entre a imagem
gráfica (desenho) e o objeto representado, ideogramas são signos (desenhos) que representam ideias e
fonogramas são signos que representam sons, “combinados em sequencias de diversos comprimentos para
representar ideias” (BORDENAVE, 1982, p. 27-8).
11
representar uma ideia. “Para os indígenas da América do Norte, a figura de um pássaro
voando significa “pressa”, e a paz era representada por um cachimbo”. (BODERNAVE,
1982, p.27).
Junto com a linguagem cresce as ferramentas que tornam possíveis a

comunicação. A tipografia, a fotografia, o telégrafo, o telefone, o rádio e a televisão são
exemplos de instrumentos que se seguiram, com o objetivo de vencer a distância e o
tempo em se comunicar e representam a evolução da necessidade da comunicação de
massa, ou seja, falar a muitas pessoas, ao mesmo tempo.
Sem perceber, ou percebendo, o homem caminhou para a globalização, para o

processo de integração mundial, onde as pessoas trocam mensagens de qualquer lugar
do mundo a qualquer momento, como bem aborda o filósofo francês Pierre Lévy,
estudioso das interações entre a internet e a sociedade. Isso acontece em uma escala tão
intensa que, informação é hoje um bem de consumo, produzido em escala industrial.
Para explorar comercialmente as capacidades tecnológicas dos meios de

comunicação, organizaram-se empresas jornalísticas, editoriais e
teledifusoras. Para colher o material que elas necessitam, formaram-se
agências noticiosas [...] Para construir a infraestrutura física necessária à
transmissão massiva de mensagens, criaram-se empresas fabricantes de
aparelhos emissores, transmissores e receptores, assim como satélites e
outros materiais. A indústria da comunicação passou à casa dos bilhões de
dólares e transnacionalizou-se, instalando fábricas e conquistando mercados
em todos os continentes. 3
A mensagem se modernizou e durante todo esse processo histórico foi estudada

e analisada como fenômeno. Deu origem a teorias que sistematizam a sua aplicação em
busca de resultados específicos e alinha seu andamento com “as condições ótimas de
percepção, decodificação, interpretação e incorporação de seus conteúdos”
(BORDENAVE, 1982, p.33).
A mensagem interage de maneira tão natural com o homem que é quase

imperceptível o seu diálogo com a rotina dos seres sociais, que trocam informações o
tempo inteiro, “numa espécie de paracomunicação ou paralinguagem”. (BORDENAVE,
3
BORDENAVE, Juan E. Díaz. O que é comunicação?. São Paulo: Brasiliense, 1982. p. 32.
12
1982, p. 50). Como se veste e fala, seu andar, gosto musical ou ‘postagens’ na rede
social.
A comunicação tem uma existência sensível; é do domínio do real, trata-se de

um fato concreto de nosso cotidiano, dotada de uma presença quase exaustiva
na sociedade contemporânea. Ela está aí, nas bancas de revista, na televisão
da nossa casa, no rádio dos carros, nos outdoors da cidade, nas campanhas
dos candidatos políticos e assim por diante. 4
O relacionamento da comunicação, enquanto objeto e enquanto base da vida em

sociedade, a comunicação apresenta uma perspectiva múltipla e complexa, em um ciclo
interdependente e sincronizado. Somos livres em um mundo de opções, onde a
comunicação se figura em conceito e esse conceito figura as nossas escolhas na vida.
Pode-se perceber a dimensão que o homem se envolve nessa relação e como a

comunicação, tecnicamente realizada, pode alcançar resultados efetivos no
relacionamento de pessoas e mensagens.
3. COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL: UMA ABORDAGEM HISTÓRICA
Houve um tempo em que a unidade empresarial era conduzida em partes

separadas, tratadas como independentes umas das outras. Isso em todos os seus
departamentos e processos.
Eram percebidas e desenvolvidas isoladamente: a edição de publicações

empresariais, a assessoria de imprensa, a organização de eventos, a
publicidade e o marketing, de maneira geral, eram assumidos na quase
totalidade dos casos por departamentos e profissionais sem qualquer
vinculação. Disso resultava, invariavelmente, uma comunicação difusa,
muitas vezes contraditória. 5
Se entendermos que anteriormente a década de 70 a cultura militar instaurava no

modelo empresarial o regime de exceção e as decisões autoritárias, podemos visualizar
melhor como eram conduzidos os processos empresariais da época, sem espaço para o
diálogo e a participação dos personagens envolvidos.
4
HOHLFELDT, Antonio; MARTINO, Luiz C.; FRANÇA, Vera Veiga. Teorias da Comunicação:
conceitos, escolas e tendências. Rio de Janeiro: Vozes, 2001. p.39.
5
BUENO, Wilson da Costa. Comunicação Empresarial: Políticas e Estratégias. São Paulo: Saraiva,
2009. p.5.
13
Nessa época, as atividades da comunicação eram segmentadas e desempenhadas
por profissionais de outras especificações. Poucas empresas davam um papel de
relevância às ações de comunicação, “ressalvada, sempre, a propaganda/publicidade,
que, vigorosa no rádio e na mídia imprensa, começava a ganhar corpo na televisão”, e
ainda assim, não a enxergavam enquanto processo integrado e intrínseco a todos os
outros departamentos da empresa, mas os primeiros cursos de Comunicação começaram
a surgir, vislumbrando uma nova perspectiva para o exercício dessa atividade em um
futuro próximo. (BUENO, 2009, p. 6).
A fundação da ABERJE (Associação Brasileira de Editores de Revistas e Jornais

de Empresas), em 8 de outubro de 1967, representou um avanço significativo nessa área
da comunicação. Considerada por Paulo Nassar6, umas das maiores conquistas da
Comunicação Empresarial Brasileira, a associação foi um passo positivo em direção a
novos caminhos. Nesta época a Comunicação Empresarial era limitada e “se resumia à
publicação e veiculação de boletins, jornais e revistas para os empregados” 7. A
fundação da ABERJE configura a mobilização dos editores em mudar as práticas,
apesar de todas as limitações impostas pelo formato de comunicação da época.
A partir da década de 70, com a chegada de profissionais específicos da área de

comunicação no mercado, um novo olhar em torno do papel da Comunicação
Empresarial começa a ser traçado. As empresas recrutam profissionais específicos para
desempenhar esse papel. Nas universidades, as primeiras pesquisas da área começam a
surgir e eventos do setor, promovidos pela ABERJE, começam a recrutar personagens
adeptos e sensíveis a essa realidade. Apesar da Comunicação Empresarial ainda se
apresentar em caráter fragmentado, visualizada como partes isoladas, as discussões
estavam se ampliando e construindo novos caminhos.
Na década de 80 passamos por modificações políticas que se refletiram nas

diversas instituições que formam uma sociedade, inclusive nas unidades empresariais. O
processo de abertura política, após um longo período de ditadura militar, possibilitou
6
Professor da Escola de Comunicações e Artes, da Universidade de São Paulo (ECA-USP) e diretor geral
da ABERJE.
7
NASSAR, Paulo. ABERJE 40 anos: uma história da comunicação organizacional brasileira. Ano 4,
Número 7, 2007. p. 33.
14
uma nova maneira de organização da sociedade, onde a formação de sindicatos,
associações científicas e comunitárias refletiam o conceito de democracia que se
instaurava e exigia das unidades empresariais uma nova postura. O número de
profissionais específicos de comunicação cresceu, assim como cresceu os cursos de pós-
graduação, “as dissertações e teses sobre a área começavam a se multiplicar, assim
como os eventos, que agora já se referiam à Comunicação Empresarial em seu sentido
maior”. (BUENO, 2009, p.8).
A proposta do professor Torquato sobre a Comunicação Empresarial, defendida

na década de 80, propõe uma relação sinérgica entre os setores da organização e dá as
primeiras linhas de um olhar integrado ao tema. Em sua obra Comunicação
Empresarial: comunicação institucional, Torquato analisa uma unidade empresarial sob
a perspectiva da Teoria dos Sistemas, considerando enquanto sistema aberto.
Que se caracterizam por formas de encadeamento e intercâmbio entre as

partes e o todo, circuitos de realimentação, direção para metas, mecanismos
de mediação e controle, que os fazem evoluir acompanhando a dinâmica
social. 8
Analisa, ainda, a comunicação em si enquanto um sistema, “organizado pelos

elementos – fonte, codificador, canal, mensagem, decodificador, receptor, ingredientes
que vitalizam o processo”. (REGO, 1986, p. 15). A comunicação funciona como
instrumento de equilíbrio do sistema, pois possibilita a integração, “dá vida, por meio
do encadeamento das partes, à empresa”. (REGO, 1986, p.16).
Ainda na década de 80, um marco para a Comunicação Empresarial foi

levantado quando a Rhodia, uma empresa do Grupo Internacional Solvay, especializada
na área de polímeros, química e formulações, elaborou sua Política de Comunicação
Social, “antes dela, nenhuma outra empresa ou entidade havia sistematizado e tornado
público o seu projeto de comunicação”. (BUENO, 2009, p. 9). Encabeçado por Walter
Nori, jornalista pela Faculdade Cásper Líbero e relações públicas pela Anhembi-
Morumbi, a Política de Comunicação Social da Rhodia iniciou o conceito de
transparência nas unidades empresariais, onde a política de “portas abertas”
representaria profissionalismo e respeito ao público, funcionando como elo de
8
REGO, Francisco Gaudêncio Torquato do. Comunicação Empresarial/Comunicação Institucional:
conceitos, estratégias, sistemas, estrutura, planejamento e técnicas. São Paulo: Summus, 1986. p.14.
15
confiabilidade na imagem da marca. Toda a experiência foi contada pelo próprio Nori,
em parceria com a jornalista Célia Valente, no livro “Portas Abertas”, publicado em
1990, pela editora Círculo do Livro.
A Comunicação Empresarial assume uma definição ainda mais apurada,

deixando de agir em ações isoladas para atuar como processo integrado a partir da
década de 90, sendo elaborada de maneira estratégica, “demandando planejamento,
recursos, tecnologias e profissionais capacitados para exercê-la”. (BUENO, 2009, p. 9).
O perfil democrático iniciado na década de 80, configurado pelo fim da ditadura militar
e pelo estabelecimento de novas instituições na sociedade, se amadureceu ao longo
desse tempo e valores como “profissionalismo, a ética, a transparência, a agilidade e o
exercício pleno da cidadania”. (BUENO, 2009, p. 10). Estas são algumas das novas
exigências frente às organizações. Neste momento, cresce também a presença da
Comunicação Empresarial enquanto discussão acadêmica, abordando variáveis mais
abrangentes.
3.1 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL OU COMUNICAÇÃO

ORGANIZACIONAL?
O novo modelo de estado democrático, estabelecido no Brasil após a ditadura, abriu

espaço para novas instituições. O que antes era divido entre público e privado se
desmembrou em diferentes articulações como Organizações Não-Governamentais
(ONGS), Organizações Sociais (OS), sindicatos e associações, novas organizações
construídas para atender demandas sociais e pessoais.
E afinal, existe diferença entre os termos ou podemos dizer que ambos falam do
mesmo processo?
Entendemos Comunicação Empresarial ou Comunicação Organizacional

como: Conjunto integrado de ações, estratégias, planos, políticas e produtos
planejados e desenvolvidos por uma organização para estabelecer uma
relação permanente e sistemática com todos os seus públicos de interesse. 9
O termo Comunicação Organizacional vai surgir como tentativa de tornar a

Comunicação Empresarial mais abrangente, envolvendo não apenas as empresas
9
2009. p. 8.
16
públicas e privadas, mas toda e qualquer entidade. O termo Comunicação
Organizacional é, em particular, termo escolhido pela área de Relações Públicas, no
entanto afirma que, “se a intenção é evocar a comunicação nas organizações em geral,
sem quaisquer restrições, certamente Comunicação Organizacional será a expressão
mais indicada”. (BUENO, 2009, p. 2).
Neste sentido afirma-se que, vivemos em uma sociedade organizacional,

convivemos com uma diversidade infinita de entidades estabelecidas enquanto
organizações, em todos os setores e, através delas, gira toda a vida social. Em um
sentido abrangente, podemos dizer que organização é “um agrupamento planejado de
pessoas que desempenham funções e trabalham conjuntamente para atingir objetivos
comuns”. (KUNSCH, 2003, p. 23).
Se analisarmos nessa perspectiva, perceberemos que unidades empresariais

fazem parte de um sistema macro chamado organização. Podemos citar, por exemplo, o
Processo de Comunicação Interna, que está dentro de uma unidade empresarial e que se
ordena em sindicatos, comissões, equipes ou turnos, caminhando na mesma perspectiva,
em torno da mesma finalidade, como pequenas organizações dentro de uma organização
ou empresa. Assim, podemos pensar que o termo “Comunicação Organizacional” é o
mais adequado para expressar o processo da Comunicação Empresarial, que é, por fim,
uma organização.
4. PLANEJAMENTO EM COMUNICAÇÃO
A Comunicação Organizacional é elemento fundamental da inteligência

empresarial.
O processo de transformar dados, quase sempre difusos ou esparsos, em

conhecimento relevante ou estratégico, o que implica, necessariamente, a
adoção de procedimentos e posturas singulares..., uma autêntica e complexa
gestão que inclui monitoramento da concorrência, identificação dos pontos
fracos e fortes das organizações, construção de cenários articulados com
estratégias e ações e a utilização de métodos e técnicas variados. 10
No entanto, para que a Comunicação Organizacional assuma uma condição

estratégica é preciso que participe das decisões, assim poderá contribuir com a análise
10
2009. p. 37.
17
dos impactos no público, quais são suas exigências ou como agir em um momento de
crise. Conforme Bueno (2009), para ser inteligente precisa ser estratégico, para ser
estratégico precisa de planejamento. E o que é planejamento?
O conceito se expande entre as organizações e é utilizado nas mais diversas

atividades. Para alguns, o planejamento é a solução de todos os problemas
administrativos, para outra mera perda de tempo e há quem defenda que o planejamento
“engessa” as atividades do setor. No entanto, se fizermos uma análise sobre o conceito e
função do planejamento, concluímos que tais afirmações não o contemplam.
O planejamento constitui um processo complexo e abrangente. Possui

dimensões e características próprias, implica uma filosofia e políticas
definidas e é direcionado por princípios gerais e específicos. Não é algo solto
e isolado de contextos. Está sempre vinculado a situações e a realidades da
vida de pessoas, grupos e das mais diversas organizações e instituições da
esfera pública e privada (...) o planejamento não se restringe ao que fazer, de
que modo e com que recursos (...) exige conhecimentos, criatividade, análises
conjunturais e ambientais, além de aplicativos instrumentais técnicos. 11
Este conceito trabalhado por Kunsch dilata as bases do planejamento, casa seus
planos com todas as esferas da organização e alcança os objetivos da atividade. O
planejamento é peça chave na busca por resultados, está sob o pilar da identidade
empresarial já definida e é fundamental para as ações que correspondem à imagem da
organização. Com funcionalidade e dinâmica específica, podemos citar três tipos de
planejamento: estratégico, tático e operacional.
O Planejamento Estratégico é o primeiro deles e define como os outros se

organizarão. Portanto, “caracteriza-se como de longo prazo e em constante sintonia e
interação com o ambiente”. (KUNSCH, 2003, p. 214).
O Planejamento Tático se refere a cada setor da organização, alinhado ao

Planejamento Estratégico já definido. Nele são elaboradas as ações que tornarão o
Planejamento Estratégico real, solucionando os problemas diagnosticados com técnicas
específicas para cada caso, por isso “atua numa dimensão mais restrita e em curto
prazo”. (KUNSCH, 2003, p. 214).
11
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação
Integrada. São Paulo: Summus, 2003. p. 204-5.
18
O Planejamento Operacional se responsabiliza pela aplicação das ações definidas no
Planejamento Tático, “controla a execução e procura corrigir os desvios em relação às
propostas sugeridas”. (KUNSCH, 2003, p. 215). Percebe-se que os três tipos de
planejamento são interdependentes, essenciais na organização e não funcionam
sozinhos.
O Planejamento de Comunicação deve analisar as variáveis externas e interna,

ligadas direta e indiretamente a organização, examinar seu ambiente e como ele interage
com todos os seus elementos. Para construir essa contextualização podemos utilizar a
Análise SWOT12, uma ferramenta simples, mas que proporciona um estudo profundo
dos aspectos que rodeiam uma organização e permite a elaboração de estratégias que
maximizem os pontos positivos e minimizem os pontos negativos. Ela se divide em
Análise Interna, com Pontos Fortes e Pontos Fracos e Análise Externa, com
Oportunidades e Ameaças.
A análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma organização e

de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posição
estratégica num determinado momento, tanto a nível interno como externo. 13
Na análise interna levantam-se os Pontos Fortes e os Pontos Fracos, ou seja, o que

funciona bem e o que não funciona na empresa. Estes aspectos podem ser mais bem
trabalhados, pois estão mais próximos da organização e sob o seu controle.
É também importante referir que a consideração de uma determinada

característica da empresa como força ou fraqueza é sempre relativa e
potencialmente alterável, designadamente na medida em que se podem
verificar ao longo do tempo alterações importantes ao nível da concorrência e
do seu comportamento. A correta listagem das suas forças e fraquezas dá à
organização elementos importantes no que se refere à sua orientação
estratégica, que tenderá naturalmente a tirar o maior partido possível das
forças e a minorar ao máximo as fraquezas. 14
12
A Análise SWOT foi desenvolvida por dois professores da Harvard Business School, Kenneth Andrews
e Roland Christensen. O termo se refere às iniciais das palavras anglo-saxônicas Strengths (forças),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). A Análise SWOT contribui
com a identificação dos aspectos mais evidentes da organização e possibilita a elaboração de estratégias
mais eficazes.
13
BICHO, Leandro, BAPTISTA, Susana. Modelo de Porter e Análise SWOT: Estratégias de Negócio.
Coimbra. 2006. Artigo – Instituto Politécnico de Coimbra, 2006. p.12.
14
Coimbra, 2006. p. 12.
19
Também, através da Análise SWOT se visualiza as Oportunidades e Ameaças em
uma perspectiva externa, ou seja, o que está no ambiente que contribui ou prejudica o
desenvolvimento da organização. Estes aspectos precisam ser cuidadosamente
analisados, visto que não estão sob o controle da organização.
As mudanças no ambiente externo, sempre afetam de maneira homogênea

todas as organizações que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo
mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para
todo mundo. Quando ocorre uma mudança na legislação, por exemplo, todas
as organizações são afetadas. Uma organização que perceba que o ambiente
externo está mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudança,
aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá menos as consequências das
ameaças. Por isso, a análise do ambiente externo é tão importante. 15
Percebe-se a importância do Planejamento de Comunicação para o desenvolvimento

das estratégias de comunicação de uma organização. Em uma perspectiva integrada,
estas estratégias precisam estar alinhadas com os objetivos e política organizacional e
adaptadas a cada função da Comunicação Organizacional: Publicidade e Propaganda,
Jornalismo e Relações Públicas.
5. FUNÇÕES NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
A Comunicação Organizacional funciona de maneira sistematizada e se divide em

papéis específicos na sua formação. Tem como base o estudo da Comunicação Social e
se divide em três habilitações: Publicidade e Propaganda, Jornalismo e Relações
Públicas.
5.1 JORNALISMO
Sua função básica se refere ao relacionamento da organização com os veículos de

comunicação. O jornalista administra as informações, mantém o contato com a
imprensa, elabora os periódicos da Comunicação Interna, participa da construção de
outros produtos jornalísticos, como vídeos, fotos e correlatos, assim como contribui nas
estratégias de Comunicação Organizacional. (KOPPLIN; FERRARETTO. 2001, p. 13-
4).
15
Coimbra, 2006. p. 13.
20
5.2 RELAÇÕES PÚBLICAS
O profissional de Relações Públicas é responsável pelas ações de integração entre a

organização e seus públicos. Proporciona um diálogo mais íntimo e próximo em busca
de um clima amigável, “vai se preocupar com a criação, planejamento e execução de
programas de integração interna e externa”. (KOPPLIN; FERRARETTO, 2001, p. 13-
4).
Pesquisas para traçar o perfil do público, conhecer sua opinião sobre a organização e
contribuir nas estratégias de Comunicação Organizacional, também são
responsabilidades das Relações Públicas.
5.3 PUBLICIDADE E PROPAGANDA
Nesta função a comunicação se relaciona diretamente com o público externo,

voltado para divulgação dos produtos e/ou serviços da organização sejam vistos e
consumidos. Na perspectiva do público interno é responsável pela identidade visual das
ferramentas de comunicação, campanha internas e ações promocionais. Cabe a este
profissional selecionar o veículo mais adequado, administrar campanhas, pesquisa de
mercado e toda publicidade da organização. Também contribui com a elaboração de
estratégias para a Comunicação Organizacional. (KOPPLIN; FERRARETTO, 2001, p.
13-4).
Conforme Bueno, estes profissionais precisam estar alinhados com o Planejamento

Estratégico, apoiados em dados e em coerência com a cultura e objetivos da
organização, na perspectiva da Comunicação Integrada.
Um processo integrado que orienta o relacionamento da empresa ou entidade

com todos os seus públicos de interesse [...] demandando planejamento,
recursos, tecnologias e profissionais capacitados para exercê-la. Da mesma
forma, estimula as empresas e entidades que a assumiram, no seu sentido
moderno, a criar uma autêntica cultura de comunicação e atendimento, com a
consequente valorização dos públicos internos e a adoção de atributos
fundamentais – como o profissionalismo, a ética, a transparência, a agilidade
e o exercício pleno da cidadania. 16
16
BUENO, Wilson da Costa. Comunicação Empresarial: políticas e estratégias. São Paulo: Saraiva,
2009. p. 09-10.
21
6. COMUNICAÇÃO INTEGRADA: UMA PERSPECTIVA
O conceito de Comunicação Integrada é bem definido Kunsch (2003) pela palavra

sinergia. Conforme dicionário online Priberam, a palavra sinergia vem do grego
sunergía, - as, que indica cooperação. Substantivo feminino que significa “1. Ato ou
esforço simultâneo de diversos órgãos ou músculos. 2. Ato ou esforço coletivo. =
COOPERAÇÃO”.17 Utilizando bem o exemplo e as afirmações de Rego (1985) pode-se
dizer que, a comunicação funciona em sistema, como o corpo humano. Em um mundo
de seres, cada vez mais complexos, que se organizam na rede da globalização, é
necessário pensar em cada elo como parte de um todo cheio de partes. Partes que se
movimentam em um todo, em movimento.
Um homem que se descobre em múltiplas variáveis só pode ser tocado se todas,

ou a maioria delas, forem tocadas. Por isso, o conceito de sinergia personifica a busca
da comunicação integrada: um esforço simultâneo nas funções, formas, redes, fluxos e
ferramentas da comunicação.
Entendemos por comunicação integrada uma filosofia que direciona a

convergência das diversas áreas, permitindo uma atuação sinérgica.
Pressupõe-se uma junção da comunicação institucional, da comunicação
mercadológica, da Comunicação Interna e da comunicação administrativa,
que formam um mix, o composto da Comunicação Organizacional. 18
Atualmente a Comunicação Organizacional é apreciada como diferencial

competitivo entre as empresas e deve assumir um caráter definitivamente integrado,
sendo utilizada para disseminar entre todos os públicos de interesse da organização a
personalidade empresarial, com seus objetivos e valores.
Ela se estrutura para usufruir das potencialidades das novas tecnologias, para
respaldar-se em bancos de dados inteligentes, para explorar a emergência das
novas mídias e, sobretudo, para maximizar a interface entre as empresas (ou
entidades) e a sociedade. Neste novo cenário, a Comunicação Empresarial
integra o moderno processo de gestão e partilha do conhecimento,
incorporando sua prática e filosofia ao chamado “capital intelectual” das
organizações. 19
17
Disponível em: < www.priberam.pt >. Acesso em: 21 de Novembro de 2012.
18
Integrada. São Paulo: Summus, 2003. p. 150.
19
2009. p. 10.
22
Para assumir tamanha funcionalidade, a comunicação de uma organização
precisa, efetivamente, trabalhar em conjunto. É impossível pensar que, nos dias de hoje,
uma organização sem gestão participativa e planejamento de Comunicação Interna,
consiga sustentar a imagem de empresa democrática e aberta. A imagem de uma marca
e a venda do seu produto e/ou serviço está diretamente relacionada à agilidade do seu
atendimento, ao bom relacionamento com seus fornecedores e na motivação e
alinhamento do seu público interno com seus objetivos e metas.
Por isso, não há como dissociar a comunicação institucional, mercadológica,

interna e administrativa. Elas devem e precisam caminhar juntas, com o mesmo objetivo
e estratégias alinhadas.
A imagem de uma organização é o amálgama de um grupo diversificado de

elementos. Mesmo que alguns comunicadores empresariais resistam em
aceitar a ideia, a imagem de uma empresa ou entidade também é dependente
da qualidade dos produtos e serviços e da excelência do atendimento, que,
tradicionalmente, são assumidas pelo marketing. Da mesma forma, a
comercialização de produtos e serviços pode ser profundamente afetada, em
particular nos dias atuais em que se cultiva a responsabilidade social, se a
empresa, por exemplo, tem um passivo social ou ambiental repudiado pela
sociedade. 20
Não está longe das organizações modernas perceberem o erro de simular um

valor, buscando visibilidade no mercado e alcance social, sem ter esse valor como parte
da sua política e se suas ações cotidianas. Não dá para uma organização falar de
marketing social sem preocupar-se em beneficiar, primeiramente e fundamentalmente, o
seu público interno, ou prestar atendimento ágil e humanizado para todo o seu público.
O conceito de comunicação, verdadeiramente integrada, vai somar e alavancar a

transparência, a ética e o profissionalismo das organizações e sua imagem, valores
exigidos pelos consumidores contemporâneos, cada vez mais personalizados, interativos
e informados.
20
2009. p. 13.
23
6.1 COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL
Ao longo de 40 anos, o papel da comunicação dentro das unidades empresariais

também se modificou. Hoje, a comunicação é vista como “o espelho da cultura
empresarial e reflete, necessariamente, os valores da organização”, sendo ferramenta
utilizada para o relacionamento da empresa com seus empregados, clientes, acionistas,
imprensa, sindicatos, parlamentos, entidades, grupos organizados da comunidade e
sociedade em geral. (BUENO, 2009, p. 6). A comunicação assume um papel essencial
para a unidade empresarial, que visa estar à frente do seu mercado, “evoluindo para um
processo integrado de relacionamento com os públicos de interesse”. (BUENO, 2009, p.
6).
A Comunicação Institucional pode ser definida como o conjunto de maneiras

utilizadas para disseminar informações relacionadas à identidade da organização.
A Comunicação Institucional está intrinsecamente ligada aos aspectos

coorporativos institucionais que explicitam o lado público das organizações,
constrói uma personalidade creditiva organizacional e tem como proposta
básica a influência político-social na sociedade onde está inserida. 21
Para analisar detalhadamente esse processo de construção da Comunicação

Institucional nas unidades empresariais, podemos inicialmente descrever do que é
formado o DNA de uma empresa. Visualizando uma unidade empresarial como um
organismo sistêmico, poderemos percorrer todas as suas partes. Conforme Torquato
(1986), “a empresa é um sistema que reúne capital, trabalho, normas, políticas e
natureza técnica”. Todas essas partes são construídas sobre um objetivo pré-
determinado e devem funcionar como uma engrenagem, onde o movimento de cada
peça contribui com a continuamente de todo o sistema.
A Comunicação Institucional está diretamente ligada à filosofia da organização,

sua política, identidade e valores. Pode-se considerar, inclusive, um conceito de Pascale
Weil22, onde a empresa é alguém, com princípios e consciência, responsabilidade sobre
seus atos e seu espaço. Para adquirir tamanha segurança, a Comunicação Institucional
21
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada.
São Paulo: Summus, 2003. p. 164.
22
Especialista e estudiosa francesa da área de Comunicação Institucional.
24
precisa conhecer sua organização profundamente e saber transmitir em suas ações a
alma corporativa.
Implica conhecer a organização e compartilhar seus atributos (missão, visão,

valores, filosofia e políticas), e não uma simples divulgação institucional e de
marcas [...] é algo complexo, e as organizações terão de se valer de
estratégias e políticas bem definidas de comunicação, delineadas e planejadas
estrategicamente, [...] numa perspectiva de comunicação integrada. 23
Assim, pode-se dizer que as funções da Comunicação Organizacional, delimitadas

em Publicidade e Propaganda, Relações Públicas e Jornalismo, devem trabalhar em
conjunto para disseminar a imagem institucional junto aos diversos públicos da
organização. Tratando-se dos valores institucionais da organização, conforme analisado
neste trabalho de conclusão de curso, é de fundamental importância que estes valores se
propaguem entre o público interno.
6.2 COMUNICAÇÃO ADMINISTRATIVA
Uma organização é estruturada sobre diversas informações e delas depende todo o

seu funcionamento, controladoria, produtividade e resultados.
O fazer organizacional, no seu conjunto, transforma os recursos em produtos,

serviços ou resultados. E para isso é fundamental e imprescindível valer-se da
comunicação, que permeia todo esse processo, viabilizando as ações
pertinentes, por meio de um contínuo processamento de informações. É a
Comunicação Administrativa que faz convergir todas essas instâncias. 24
É responsabilidade da Comunicação Administrativa a troca de dados, em um fluxo

contínuo e bem sistematizado, em busca de um funcionamento produtivo, que seja de
baixo custo e de alta renda. Pode-se dizer que a Comunicação Administrativa trata das
informações burocráticas e práticas da organização, se movimenta em seu ambiente
interno e se relaciona com todos os outros campos da Comunicação Organizacional, a
Comunicação Institucional, a Mercadológica e a Interna.
23
24
25
6.3 COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA
O consumo de bens não duráveis e o surgimento de novas e modernas indústrias

modificaram as bases econômicas da sociedade e deram o pontapé inicial do que
chamamos de Comunicação Mercadológica. O objetivo era incentivar o consumo da
produção e obter lucro, “as empresas acionam mecanismos de comunicação em larga
escala, investigam o mercado, criam modelos avançados de comunicação institucional”
elas investem nos meios de comunicação de massa e nas pesquisas científicas sobre a
influência da comunicação na sociedade e como melhor utilizá-la. (REGO, 1986, p. 72).
Expandem-se aceleradamente os sistemas de comunicação, avolumam-se as

verbas publicitárias, fomentam-se os mecanismos do marketing, multiplicam-
se os programas e campanhas subliminares. As organizações passam a
orientar-se em função das oportunidades atuais e potenciais do mercado e isto
pressupõe o conhecimento cada vez mais perfeito das leis econômicas,
sociais e psíquicas que regulamentam o comportamento do consumidor. 25
Parte das pesquisas que hoje conhecemos, nas teorias da comunicação, foram
iniciadas com o objetivo capitalista. E isso não à toa, pois a expansão das unidades
industriais é diretamente proporcional ao aumento do consumo. As relações e
estratégias se modificaram ao longo do tempo, acompanhando o movimento da própria
sociedade e as modificações no perfil do consumidor. Primeiro por estar inserida e se
movimentarem mutuamente, segundo para atender a um mercado competitivo e
exigente, terceiro, para acompanhar o próprio consumidor, cada vez mais complexo e
personalizado.
A percepção do mercado mudou, e o diferencial está no investimento em novas

ferramentas que contribuam e desenvolvam as características necessárias para atender a
todos os públicos de uma organização, de maneira sincronizada. Uma empresa que há
40 anos pensava apenas em ver seus produtos nas prateleiras e acompanhar seu ritmo de
venda, uma vez a cada ano, hoje se preocupa com as regulações governamentais sobre o
seu setor, com o sentimento do seu empregado em relação ao seu trabalho, com a
percepção da sociedade sobre a sua postura empresarial e, os que antes eram seus
consumidores, hoje precisam ser seus fãs. As empresas apenas produtoras dos bens de
consumo são engolidas pela busca de conceitos que permeiam o mercado, a busca da
25
conceitos, estratégias, sistemas, estrutura, planejamento e técnicas. São Paulo: Summus, 1986. p. 72.
26
identificação, de uma mensagem que represente os valores socioambientais em
evidência, uma mensagem que vá além do simples “compre”.
A partir da década de 80, percebemos outras variáveis que compõem o homem

além da vertente econômica. Visto como um ser relacionado aos diversos ambientes que
convive, surge um homem complexo, construído por suas relações sociais e seu poder
econômico. Se há mudanças no perfil do consumidor, são necessárias mudanças nas
estratégias de comunicação utilizadas pelas organizações para expandir o consumo.
Os dirigentes começaram a tomar consciência de que os objetivos de suas

empresas não são apenas o lucro, na medida em que o exercício de sua
responsabilidade social garante e viabiliza a continuidade e a expansão
organizacional, sem as pressões e resistências sociais. Constatam,
igualmente, que são tributários do meio ambiente, dependem de
consumidores que, eventualmente, podem contestar o produto fabricado e,
deste modo, passam a relacionar a sobrevivência e o crescimento de suas
empresas a aspectos fundamentais da vida (a destruição da natureza ou da
paisagem, as condições de vida do meio ambiente, a urbanização das cidades,
a promoção cultural, etc.). 26
Estas novas variáveis descritas por Rego, inicialmente desenvolvidas na década

de 80, amadureceram para consumidores e empresas, tornando essa relação cada vez
mais dinâmica, interativa e integrada, através de “fluxos irradiadores de opinião juntos
aos seus participantes, consumidores e centros de decisão, de maneira sistêmica,
harmoniosa e uniforme, a fim de atenuar seus riscos operacionais”. (REGO, 1986, p.
74). Isso não por um desejo das organizações, mas principalmente por uma exigência
dos consumidores atuais, que modificados por fatores estruturais, como a valorização da
qualidade de vida, aumento do poder de consumo e responsabilidade socioambiental, se
apresentam cada vez mais exigentes.
Desta maneira, não se pode pensar em uma Comunicação Organizacional

baseada apenas em propaganda, que enalteça méritos e qualidades da empresa, sem que
estejam verdadeiramente atrelados aos seus valores de base, em princípios defendidos e
praticados em todos os seus processos e junto a todos os seus públicos. Uma
organização precisa planejar suas ações levando em conta a responsabilidade
26
conceitos, estratégias, sistemas, estrutura, planejamento e técnicas. São Paulo: Summus, 1986. P. 73.
27
socioambiental, o consumo consciente, o uso das novas tecnologias e a busca por uma
vida saudável. Os consumidores, de hoje, se identificam com empresas transparentes,
éticas e profissionais, dispostas a escutar suas reclamações, aceitar suas sugestões e
atender suas expectativas.
Todas as estratégias da Comunicação Mercadológica devem ser construídas em

um processo de identificação do público, onde “o sistema de Comunicação Empresarial
deverá irradiar informações integradas aos compromissos de desenvolvimento e
identificadas com as aspirações dos consumidores”. (REGO, 1986, p. 75).
A Comunicação Mercadológica deve apresentar a identidade empresarial

fundamentalmente como é, falar de projetos reais e declarar a política da organização. O
trato com seu público deve estar alinhado à filosofia organizacional e precisa transmitir
os valores e os objetivos da organização. Desta maneira a Comunicação Mercadológica
pode dar alcance positivo à imagem da organização e conquistar o seu público.
A sua gestão, feita com competência, responsabilidade e transparência

acarreta lucros significativos – como atestam estatísticas recentes, que
indicam uma maior valorização das ações de empresas que empregam
práticas adequadas de governança coorporativa e também dos fundos de
investimentos ligados à ação social. Um número crescente de empresas busca
prestar contas à sociedade por meio de balanços sociais. 27
Nesta breve consideração, sobre Comunicação Empresarial Mercadológica,

podemos perceber como ela é fundamental, a complexidade da sua construção e como
ela se relaciona com os aspectos internos da organização. O pensamento da
Comunicação Mercadológica realizada apenas para o público externo foi substituído
pela ideia de comunicação integrada, ambientes associados e estabelecimento de
imagem. Para uma organização crescer exponencialmente ela precisa dedicar sua
atenção aos seus diversos públicos, transmitindo seus valores para todos através de
informação e ação.
27
BUENO, Wilson da Costa. Comunicação Empresarial: políticas e estratégias. São Paulo: Saraiva, 2009.
p. 35.
28
7. COMUNICAÇÃO INTERNA
A Comunicação Interna se realiza através de um objetivo, com emissor, receptor,

meio e mensagem. Cada um em seu papel busca transferir significado, significar e
compreender a mensagem.
Toda organização funciona a partir dos processos de comunicação. A

dinâmica organizacional somente é possível quando a organização assegura
que todos os seus membros estejam devidamente conectados e integrados. As
redes de comunicação constituem as amarrações que interligam todos os
integrantes de uma organização. A comunicação é fundamental para o
funcionamento coeso, integrado e consistente de qualquer organização. 28
O homem é um ser social. E quando falamos de ambiente organizacional, essa

premissa continua válida. Não podemos pensar em pessoas que trabalhem isoladamente,
ao contrário, o fluxo de informações geradas e disseminadas em um ambiente
organizacional é intenso e contínuo. Novos procedimentos, mudanças na rotina, política
empresarial, “todas as funções administrativas – como planejar, organizar, dirigir e
controlar – somente se operacionalizam na prática por meio da comunicação”.
(CHIAVENATO, 2005, p. 316).
O processo de informação dentro de uma organização é uma necessidade. Os

setores são interligados e trabalham em conjunto, portanto, o fluxo de comunicação
deve caminhar bem. A partir da década de 80, com o estabelecimento da república e
com novas considerações em relação ao papel da comunicação nas empresas, a
Comunicação Interna alcance destaque na Comunicação Organizacional.
Nesta época foi publicada, aqui no Brasil, o primeiro Plano de Comunicação

Social de uma organização, que se tornou um marco na Comunicação Empresarial
Brasileira: o Plano de Comunicação da Rhodia, com objetivos bem delimitados.
Objetiva por meio da utilização integrada de todos os instrumentos éticos

disponíveis, o fortalecimento de sua imagem institucional, mercadológica e
coorporativa junto a todos os seus públicos (interno e externo). 29
28
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. p. 313.
29
Gerência de Comunicação Social da Rhodia. Plano de Comunicação Social da Rhodia, 1985. p. 6.
29
A organização considera seus empregados como parte do público-alvo, na
realidade, eles aparecem como o primeiro público da organização. Antes a isso a
Comunicação Interna era função da área de Recursos Humanos e apenas para informar
sobre procedimentos burocráticos das rotinas trabalhistas. A Política de Comunicação
da Rhodia busca “desenvolver um esprit de corps” no seu público interno, expressão
francesa que significa Espírito da Corporação. (Política de Comunicação Social da
Rhodia, 1985, p. 9). Fica claro que o objetivo da Rhodia vai além dos procedimentos
trabalhistas, ele visa incentivar a dedicação da sua equipe profissional em torno da sua
política e das suas metas. Prevê ações de comunicação para a liderança, com
informações sobre os acontecimentos dos ambientes ligados ao seu segmento de
serviço.
Prover os centros decisórios e setores estratégicos da Empresa de

informações publicadas ou disseminadas no meio jornalístico, como forma de
alertá-los ou esclarecê-los a respeito de mudanças políticas, econômicas e
sociais que acarretem consequências imediatas sobre a condução dos
negócios ou sobre a imagem da Empresa. 30
Bem como em ações para seu público operacional, com ações para desenvolver e
motivar cada membro da equipe em torno dos princípios da organização.
O primeiro e principal público de uma empresa é o seu efetivo, sem o qual

todo esforço de comunicação redundará nulo. Por isso, e dentro do objetivo
de se fazer cada funcionário um “R.P”., o trabalho de Relações Públicas deve
ter origem nesse público, que é o grande avalista de nossos valores. 31
A divulgação e posicionamento do Plano de Comunicação da Rhodia evidencia a

preocupação da Comunicação Organizacional com a ferramenta Comunicação Interna.
7.1 SEU PÚBLICO
Hoje, o investimento em comunicação nas organizações agrega outros fatores. A

mudança no diferencial competitivo do mercado exige qualificações cada vez mais
específicas e assegurar potencial intelectual é sinônimo de destaque da concorrência.
Em contrapartida, os profissionais estão cada vez mais “ousados”, em busca de grandes
oportunidades e desafios. Conquistar profissionais com esse perfil é uma preocupação
30
31
30
para as grandes empresas e uma variável importante quando se fala em fidelizar os seus
consumidores diretos. Funciona como um ciclo, onde o bem estar do seu público interno
garante o padrão de qualidade do seu produto e/ou serviço.
Ser uma organização desejada pelos profissionais do mercado é tão importante,

que já representa prêmios entre os grandes veículos especializados em negócios. Um
exemplo é a revista Você S/A, da Editora Abril, uma referência quando falamos em
carreira, finanças e mercado. Anualmente elege “As melhores empregadoras do país”
e estabelece status a algumas organizações. O evento já está em sua 16º edição, com
500 empresas inscritas nesse último ano e 150 empresas selecionadas para o guia de
2012.
Uma pesquisa realizada pelo Great Place to Work Institute “sobre o impacto da
prática de valores nos retorno financeiros”. 32
 Os candidatos às vagas existentes são mais qualificados, provavelmente

pela fama do ambiente de trabalho;
 Há menor rotatividade, pois são poucos que querem sair;
 Há redução de custos com cuidados médicos: há menos estresse, cujo

tratamento custa uma fortuna anual às empresas pelos dias de trabalho
perdidos e pela ineficiência dos funcionários doentes;
 São mais altos os níveis de satisfação e fidelidade dos clientes: os

sorrisos são genuínos e o atendimento é mais natural; e o cliente aplaude
isso;
 Há mais inovação e criatividade e o nível de risco é amplo. Graças à

liberdade de expressão e à ausência de pressão de chefes “tiranos”, a
33
criatividade flui melhor.
A edição 89, da revista HSM Management, em sua editoria Dossiê Talento, traz
uma reportagem intitulada “O novo atlas do capital humano” que traz um parâmetro
interessante sobre as mudanças radicais nas demandas do mercado em contrapartida a
necessidade do diferencial competitivo nas organizações. Diferenciais cada vez mais
diferentes e específicos.
32
O’DONNELL, Ken. Valores Humanos no Trabalho: Da parede para a prática. São Paulo: Gente,
2006. p. 40-1.
33
O’DONNELL, Ken. Valores Humanos no Trabalho: Da parede para a prática. São Paulo: Gente,
2006. p. 40-1.
31
Nos próximos anos, não será a qualidade dos produtos, nem o valor da marca,
tampouco o baixo custo da produção a grande diferença competitiva
sustentável das organizações, e sim o talento [...], contudo, conquistá-lo,
administrá-lo e retê-lo exigirá esforços inéditos. 34
Na reportagem, executivos de grandes organizações mundiais falam sobre as

mudanças no perfil dos seus empregados e nas suas exigências para o preenchimento de
vagas na sua organização. Visão estratégica, modernidade, proatividade e resultados
positivos são a grande busca das empresas de hoje, “sem exceções, os especialistas
estimulam as empresas a redefinir sua noção de talento”, principalmente quando
falamos de jovens talentos. (HSM Management, Edição 89, Nov-Dez 2011, p. 87).
Com a chegada da geração Y ao escritório, as hierarquias parecem destinadas

a desaparecer. Esses jovens esperam trabalhar em comunidade de interesses e
paixões mútuas. Em consequência, as estratégias de gestão de pessoas vão
começar a refletir mais o funcionamento de redes sociais como o Facebook e
menos as estruturas piramidais com as quais estamos acostumados. 35
Essa “corrida” das organizações, em manter seus talentos, está relacionada,

também, a uma crise na empregabilidade36. Com as facilidades para ingressar ao nível
superior temos hoje “uma sobreoferta de candidatos e uma suboferta de mão de obra
qualificada”, visto que o perfil de talento está cada vez mais lapidado. (HSM
Management, Edição 89, Nov-Dez 2011, p. 88). Neste caso, além de desenvolver ações
que mantenham os seus talentos, as organizações se preocupam com a escassez desses
talentos, no mercado de trabalho, enquanto a disputa acirrada garante uma posição
privilegiada entre seus concorrentes. Uma Comunicação Interna estruturada sobre o
pilar da motivação é um aspecto fundamental nessa fidelização da equipe de trabalho.
7.2 SUAS FUNÇÕES
Para garantir seu potencial intelectual, as organizações precisam compreender a

função da Comunicação Interna e promover ações que objetivam resultados positivos
34
HSM Management. A era do crescimento exponencial. Edição 89, Novembro-Dezembro, 2011. p. 85.
35
HSM Management. A era do crescimento exponencial. Edição 89, Novembro-Dezembro, 2011. p. 87.
Empregabilidade são os valores que fazem de você empregável, ou “o conjunto de conhecimentos,

36
habilidades e comportamentos que tornam um executivo/profissional importante não apenas para sua
organização, mas para toda e qualquer empresa, características que transcendem à organização, pois
atendem às necessidades do mercado como um todo.” (Disponível em:
http://blog.kombo.com.br/candidato/2009/01/28/o-que-e-empregabilidade/. Acesso em: 20 de Dezembro
de 2012).
32
para suas deficiências. Podemos falar em quatro funções básicas, “controle, motivação,
expressão emocional e informação”. (ROBBINS, 2005, p. 232).
Para exemplificar como a comunicação se torna ferramenta de controle na

organização, Robbins (2005), cita o organograma, que estabelece uma hierarquia formal
no relacionamento do seu público. Ao se ajustar a política da organização, a práticas
técnicas do trabalho e padronização dos seus processos internos o trabalhador se
submete a um sistema de controle. Além da comunicação formal, ele também se
relaciona com a comunicação informal, através das relações interpessoais no ambiente
de trabalho.
Os canais informais de comunicação surgem espontaneamente entre as

pessoas, independente dos canais formalmente autorizados, e nem sempre
seguem a hierarquia de autoridade. As comunicações informais coexistem
com as comunicações formais, mas podem ultrapassar níveis hierárquicos ou
cortar cadeias de comando verticais para conectar virtualmente qualquer
pessoa da organização. 37
Tudo que se refere a uma organização se espalha de maneira contagiosa entre

seu público interno e cabe à organização utilizar bem esse meio de comunicação,
acompanhar as informações trocadas pela equipe, participar com mais proximidade dos
pensamentos do grupo.
Passeando pela organização: [...] desenvolvem contatos informais com os

funcionários e tomam conhecimento sobre como andam as suas unidades
organizacionais. [...] o emissor pode falar sobre ideias e valores aos
funcionários e, em contrapartida, ouvir e aprender como eles pensam a
respeito de problemas e assuntos de seu contexto de trabalho. [...] Cachos de
uva: [“...] interliga as pessoas em todas as direções e em todos os níveis. 38
Para Chiavenato (2005), escutar o público é um dos fatores que contribui

positivamente com a elaboração das estratégias de Comunicação Interna. Assim, as
ações serão elaboradas sobre as reais necessidades de cada um, vai agir efetivamente e
dar resultados significativos para a organização, como uma relação social, onde as
pessoas conversam e apresentam a sua opinião.
37
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. p. 325.
38
33
A Comunicação Interna é ferramenta motivadora para o grupo de trabalho.
Valorizar o empregado, falar das suas qualidades e incentivar o comprometimento são
algumas das atribuições da Comunicação Interna, na organização. (ROBBINS, 2005, p.
233).
O ambiente coorporativo é meio de interação social, muitas vezes o único ou

mais intenso relacionamento social estabelecido pelo empregado. Pense, por exemplo,
em um jovem que rompeu uma relação amorosa recentemente e se sente sozinho, em
busca de novos contatos. Seu ambiente mais frequente é o trabalho e nele vai investir
novas relações de amizade, “a comunicação, portanto, fornece o meio para a expressão
emocional de sentimentos e a satisfação de necessidades sociais”. (ROBBINS, 2005, p.
233).
O papel informacional da Comunicação Interna se estabelece desde as mudanças

nas escalas de trabalho até a solicitação de compra do material de limpeza para o
escritório. É na troca de informação entre os setores da empresa e da empresa para seus
setores que todas as decisões diárias são tomadas, “ao transmitir dados para que se
identifiquem e avaliem alternativas”. (ROBBINS, 2005, p. 233).
As funções da Comunicação Interna trazidas por Robbins (2005) são

interrelacionadas e o seu resultado pode ser medido pelo nível de interação entre elas.
Uma equipe integrada, alinhada aos objetivos da organização e satisfeitas com sua
atividade, exige uma organização atenta a cada um dessas funções.
Para que os grupos tenham um bom desempenho, eles precisam ter algum
tipo de controle sobre os seus membros, estimulá-los ao esforço, oferecer os
meios para sua expressão emocional e para tomada de decisões. Podemos
partir do princípio de que praticamente toda interação de comunicação que
ocorre dentro de um grupo ou organização exerce uma ou mais destas quatro
funções. 39
O presente trabalho de conclusão de curso vai centralizar sua análise na função

motivadora da comunicação interna, utilizando fontes secundárias como dados para a
revisão de literatura. Acreditamos ser esta a melhor maneira de esclarecer e afirmar a
39
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. p.
233.
34
Comunicação Interna Organizacional como ferramenta estratégica na motivação da
equipe de trabalho.
7.3 SUAS FORMAS
As formas de comunicação interna, frequentemente utilizadas nas organizações

são a verbal, a não verbal e a escrita, cada uma com sua potencialidade.
Na comunicação verbal podemos falar da rapidez e do retorno, participação e

troca intensa de informação. Em um contato oral sabe-se imediatamente se a mensagem
foi recebida com clareza ou não, através da resposta. Palestras, discussões formais ou
informais, são exemplos de comunicação oral. Em contrapartida, uma mensagem
disseminada de maneira oral, entre um grande número de pessoas, acaba se modificando
do sentido original. O velho ditado do “Quem conta o conto aumenta o ponto” é
pertinente, pois cada um vai transmitir a mensagem da sua maneira.
Dentro de uma organização, onde as decisões e outros comunicados são

transmitidos verbalmente ao longo da hierarquia, tanto no sentido
descendente como ascendente, existem muitas chances de ocorrer distorção
na mensagem. 40
Uma organização deve levar em consideração as potencialidades da

comunicação oral, buscar ferramentas que aproximem a liderança das informações,
trocadas entre sua equipe, e monitorar os assuntos da empresa, discutidos entre os
membros do grupo. Escutar o público interno é muito importante para perceber como
está à imagem coorporativa, se estão motivados e quais seus principais interesses e
necessidades. Desta maneira, pode agir nas variáveis corretas e alcançar os resultados
esperados.
A comunicação escrita se caracteriza pelo alcance, formalidade e registro da

organização. Todos os seus documentos, memorandos, protocolos, notas fiscais ou
contratos, são a memória de uma empresa, contam a sua história, inclusive com prazo
de arquivo determinado por lei.
40
235.
35
Elas podem ficar armazenadas muito tempo. Se houver dúvidas quanto a seu
conteúdo, elas podem ser facilmente verificadas nos registros. Esse aspecto é
particularmente importante quando se trata de mensagens muito complexas
ou muito longas [...] Normalmente, somos mais cuidadosos na escolha das
palavras quando escrevemos do que quando falamos. Prestamos mais atenção
ao que queremos transmitir em uma mensagem escrita do que em uma
mensagem oral. Por esse motivo, a comunicação escrita costuma ser mais
bem elaborada, mais lógica e clara. 41
Em contrapartida, a comunicação escrita consome mais tempo e não garante um

retorno sobre o entendimento da mensagem. Muitas vezes não temos confirmação nem
de que ela chegou ao seu destino, “nem de que, caso recebido, seja compreendido pelo
receptor da forma que o emissor pretendia”. (ROBBINS, 2005, p. 236). Através da
Política de Comunicação uma organização pode padronizar o formato da sua
comunicação escrita. Isso vai facilitar na compreensão da informação, estimular a
associação inconsciente à política organizacional e agregar valor a mensagem.
A comunicação não verbal é complexa, subjetiva e forte. Sempre que nos

comunicamos verbalmente ou quando não estamos utilizando outra forma de
comunicação, estamos comunicando. O olhar, a expressão, a maneira de andar, sentar,
cruzar as pernas, mexer no cabelo, gesticular ou respirar são mensagens ligadas às
emoções humanas de maneira profunda e muitas vezes de maneira inconsciente,
“mostrando nosso estado de espírito através da linguagem não verbal do corpo”.
(ROBBINS, 2005, p.236).
As emoções são uma variável importante quando falamos em comunicação não

verbal. Os autores Zanelli, Borges-Andrade e Bastos, da área de Psicologia
Organizacional, defendem que a emoção se realiza nas funções de “a) sobrevivência da
espécie; b) construção histórica; c) aprendizagem e ajustamento social e d) expressão da
subjetividade e da individualidade”. (2004, p. 207). Em qualquer dessas funções a
comunicação faz parte e está ligada diretamente ao processo de cognição, ou seja, na
relação entre afeto, desejo e ação, esquema muito parecido com o processo motivacional
de necessidade (afeto), impulso (ação) e satisfação (desejo).
41
235.
36
Podemos dizer então que, as ações motivacionais da organização precisam estar
atentas aos aspectos emocionais do seu público. Despertar afeto é uma maneira de
incentivar as ações comportamentais a favor da política organizacional e seu
crescimento, fidelizando o grupo e criando uma relação cognitiva e sentimental com a
imagem da empresa.
Utilizar bem a comunicação não verbal associada à comunicação verbal pode

contribuir com os resultados da comunicação, pois são potencialmente capazes de
incentivar e informar o público, “uma posição ou movimento do corpo por si só não tem
um significado preciso ou universal, mas, quando somado à linguagem falada, completa
a mensagem do emissor”. (ROBBINS, 2005, 236).
Podemos pensar em grupos de discussão abertos entre os colaboradores, como

uma mesa redonda, para escutar demandas e tirar dúvidas. Alguns representantes de
cada grupo interessado podem participar e trazer as necessidades dos seus
representados, isso de uma maneira tranquila e flexível, criando um laço estreito entre a
organização e sua equipe. Nesta oportunidade, pode-se observar a linguagem não verbal
do colaborador, também utilizá-la de maneira a alcançar resultados motivadores,
facilitar a compreensão da mensagem além de ser possível retorno imediato na
compreensão da mensagem.
7.5 SUAS REDES
As redes da comunicação interna de uma organização são classificadas em

formal e informal. A rede formal é “o conjunto de canais e meios de comunicação
estabelecidos de forma consciente e deliberada” e a rede informal que “se baseia nas
relações intra-organizativas e é uma forma mais rápida de atender a demandas mais
urgentes e instáveis”. (KUNSCH, 2003, p. 82). A rede informal se constrói sobre as
relações interpessoais do ambiente organizacional e suplementa a rede formal.
Herbert A. Simon (1970), economista e grande contribuidor nos campos de

psicologia cognitiva, informática, administração pública, sociologia econômica e
filosofia, considera que o destaque da rede informal se dá pelo estabelecimento de
objetivos de cada pessoa, pois além dos objetivos organizacionais existem os objetivos
pessoais, e eles nem sempre estão em sintonia.
37
O ambiente organizacional faz parte da vida de cada indivíduo que faz parte
dela, por isso todas as suas decisões e como elas influenciarão na rotina de cada um é
muito importante para o público interno, “muitas vezes, os canais formais não
proporcionam informações suficientes e claras para satisfazer suas curiosidade e
dúvidas. Por isso, buscam fontes alternativas, como as comunicações informais”.
(KUNSCH, 2003, p. 83).
A rede formal comporta as ferramentas de comunicação estabelecidas pela

organização para disseminar suas informações. Através de “veículos impressos, visuais,
auditivos, eletrônicos, telemáticos, etc., expressando informes, ordens, comunicados,
medidas, portarias, recomendações, pronunciamentos, discursos etc”, a comunicação
interna dialoga com a equipe de trabalho. (KUNSCH, 2003, p. 84).
7.5 SEUS FLUXOS
Em relação aos fluxos da Comunicação Interna pode-se classificar em

descendente, ascendente, horizontal, transversal e circular. O fluxo determina a direção
que a Comunicação Interna está tomando dentro da organização.
A comunicação descendente é aquela que vem de cima para baixo, trazendo as

informações da liderança para os subordinados, “traduzindo a filosofia, as normas e as
diretrizes dessa mesma organização”. (KUNSCH, 2003, p. 85).
A comunicação ascendente acontece na direção contrária, vindo de baixo para

cima, ou seja, dos subordinados para a liderança.
Por meio de instrumentos planejados, como caixa de sugestões, reuniões com

trabalhadores, sistemas de consulta, pesquisas de clima organizacional e
satisfação no trabalho. A intensidade do fluxo ascendente de informações irá
depender fundamentalmente da filosofia e da política de cada organização. 42
A comunicação horizontal acontece no mesmo nível hierárquico, é a

comunicação entre as pessoas, que acontece dentro dos setores da organização. É muito
importante no processo de integração e se for bem utilizada “pode criar condições
42
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada.
São Paulo: Summus, 2003. p. 85.
38
bastante favoráveis a uma otimização de recursos e do desempenho organizacional”,
contribui com a sinergia e a coordenação de esforços. (KUNSCH, 2003, p. 85).
A comunicação transversal se dá em todas as direções, “fazendo-se presente nos

fluxos descendente, ascendente e horizontal nas mais variadas posições das estruturas
ou na arquitetura organizacional. Trata-se da comunicação transversal, que perpassa
todas as instâncias e as mais diversas unidades setoriais”. (KUNSCH, 2003, p. 86).
A comunicação circular atende a organização como um todo, mas não está

ligado aos fluxos tradicionais, “surge e se desenvolve muito mais nas organizações
informais e favorece a efetividade no trabalho”. (KUNSCH, 2003, p. 86). Está
relacionado e se desenvolve na medida da intensidade das relações interpessoais do
ambiente.
A comunicação transversal e circular acontece em organizações orgânicas43,

com modelo de gestão flexível, participativo e integrado, “criam condições para que as
pessoas passem a intervir em diferentes áreas e com elas interagir”. (KUNSCH, 2003,
p.86).
7.6 SUAS FERRAMENTAS
Conforme pesquisa sobre a Comunicação Interna, realizada pelo Instituto ABERJE

de Pesquisa – DATABERJE, no ano de 2007, os principais veículos disponibilizados
pelos setores de Comunicação Interna das organizações são o Jornal Impresso
(42,1%), Intranet (87,2%), Revista (47,6%), Jornal Mural (83,5%), E-mail
(21,3%), Boletim (43,3%), Newsletter (47%), Comunicação Face a Face (50,6%),
Vídeo Jornal (9,1%), Faixas (36%), Caixas de Sugestões (20,1%), Vídeos
Periódicos (15,9%), Outdoors (15,2%), Tv Interna (6,7%) e Campanhas Internas
de Comunicação (5,5%).
43
São organizações de modelo descentralizado e onde a autoridade para tomada de decisões é distribuída.
Os membros da equipe podem assumir diversos papéis, em várias tarefas e desenvolver outras
habilidades, onde “empregados de diferentes funções trabalham juntos num mesmo problema”. Para um
bom resultado, as organizações que utilizam esse modelo de gestão devem ter um alto grau de interação
entre as pessoas, que permita uma troca de informações intensa. A coordenação é conseguida através de
ajuste mútuo e as normas e regras surgem da interação entre seus empregados. As normas informais e
valores são desenvolvidos enfatizando competências pessoais e habilidade para assumir novas atitudes”.
(Sara Raskin, 2009).
39
Cada organização deve conhecer o perfil, avaliar a melhor ferramenta e definir as
demandas de cada público em particular, assim poderá selecionar o melhor canal e
forma de relacionamento para cada parte do seu público interno. “As organizações, para
viabilizar a comunicação com os mais diferentes públicos, se valem de meios ou
veículos orais, escritos, pictográficos, escrito-pictográficos, simbólicos, audiovisuais e
telemáticos”. (KUNSCH, 2003, p. 87).
Apesar dos variados veículos apontados na pesquisa da DATABERJE e dos

diversos públicos internos, já apontados no presente trabalho de conclusão de curso,
algumas empresas ainda parecem desconhecer a potencialidade da Comunicação Interna
estratégica como ferramenta de motivação na equipe de trabalho.
Quase sempre, embora existam inúmeros públicos interno, os veículos e os

canais de relacionamento continuam se reduzindo a um só, que é
encaminhado para todo mundo. Na maioria das vezes, imagina-se que um
house-organ – o chamado jornal interno – tipo “Bombril” (mil e uma
utilidades) pode dar conta das expectativas de todos os públicos internos e,
dessa forma, é endereçado tanto ao alto executivo como ao colega do
chamado “chão de fábrica” (não cabe aqui nenhum preconceito ou juízo de
valor).44
Para falar sobre as ferramentas da Comunicação Interna e como melhor aplicá-las,

vamos utilizar o MARTINS: Planejamento Estratégico de Comunicação Interna
Comunica Pirelli – A Pirelli mais perto de você, realizado por Mateus Martins,
graduado em Relação Publicas pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul –
UFRGS e assistente de marketing e negócios na Venti Inteligência em Projetos.
A Pirelli Pneus S/A é a quinta maior empresa de pneus do mundo. Aqui no Brasil
existem cinco fábricas, localizadas em Santo André (SP), Campinas (SP), Gravataí
(RS), Feira de Santana (BA) e Sumaré (SP), o que totaliza um público interno de 9500
pessoas, sendo 93% do gênero masculino, 77% ligados ao processo de produção e 23%
em cargos administrativos. Em relação às características da organização, pode-se dizer
que são regionalmente distintas, com centros de decisão distantes das áreas produtivas.
Sua principal atividade é industrial, focada em produção, números e metas.
44
BUENO, Wilson da Costa. Comunicação Empresarial: políticas e estratégias. São Paulo: Saraiva,
2009. p. 87.
40
Uma pesquisa de clima organizacional, realizada entre o público interno, avaliou
uma queda na Comunicação Interna da Pirelli, baixa aprovação dos veículos utilizados e
falta de segurança nas informações disseminadas na comunicação formal. Para mudar
este quadro a organização investiu em um planejamento de Comunicação Interna,
“baseado no princípio de mudança da cultura interna com a criação de políticas e
procedimentos, reformulação de estrutura e processos, e treinamento da equipe
responsável e das lideranças de comunicação naturais e formais”. (MARTINS, 2008, p.
1).
A melhoria dos canais foi um dos pontos levantados neste planejamento de

Comunicação Interna, “com aperfeiçoamento dos veículos antigos e criação de novos
para complementar os outros pilares”. (MARTINS, 2008, p. 1).
Assim o Giro, “jornal interno sem expressão nas fábricas” se tornou Giro em Casa
veículo “direcionado á família para resgate do orgulho Pirelli” e Giro Negócios
“newsletter para a liderança com assuntos estratégicos”. (MARTINS, 2008, p. 2). O
Quadro de Avisos, “deteriorados e desorganizados” deu lugar ao Mais Q Notícia, um
mural com “central de informações com Jornal Mural, Quadro de Avisos, Classificados,
Caixa de Sugestões e versão resumida de notícias” e ao Mais Q Notícia online, “uma
versão eletrônica para o administrativo”. (MARTINS, 2008, p. 2). O Varal, quadro
utilizado para leitura rápida, ganhou um novo formato, “com iluminação para os turnos
da noite”. (MARTINS, 2008, p. 2). O E-mail, “sem segmentação” foi substituído pelo
E-mail Informativo, com “padronização, segmentação e identificação dos assuntos”.
(MARTINS, 2008, p. 2).
Outros veículos de Comunicação Interna foram criados, visando alcançar o público

e atender as necessidades da organização. A Rede de Comunicadores, “com
representantes das áreas que circulam informações e colhem feedbacks”. (MARTINS,
2008, p. 2). A Rede de Comunicadores age como uma rede informal, mas utilizada na
perspectiva formal. Uma boa estratégia para utilizar a rede informal a favor da
Comunicação Interna.
41
A comunicação informal, em nossa opinião, tem de ser canalizada para o lado
construtivo, ajudando as organizações a buscar respostas muito mais rápidas
para as inquietudes ambientais e facilitando o convívio e a gestão de pessoas
com vistas em uma administração participativa. 45
Outras ferramentas de Comunicação Interna criadas para este caso foi o Leiaki!,
“um canal exclusivo para supervisores na ferramenta de gestão”, a TV Pirelli,
localizada nos refeitórios das unidades industriais, “trazendo mais dinamismo para o
público sem hábito de leitura”, a Palavra do Presidente, “com informações de extrema
relevância e que demandam autoria do presidente”. (MARTINS, 2008, p. 2). Como
alternativa para obter um retorno mais intenso do clima organizacional foram criadas o
5 min. De Comunicação, realizado em “reuniões periódicas entre os líderes de
produção” e o Espaço Aberto, “reuniões mensais entre líderes e equipes”, busca um
canal de relacionamento que promova comunicação direta entre a liderança e a equipe
de trabalho, promovendo diálogo informal, troca de informações e integração da equipe.
(MARTINS, 2008, p.2).
A implantação do novo formato de Comunicação Interna da Pirelli teve seus

resultados analisados em uma nova pesquisa, onde a Comunicação Interna melhorou
para 90% dos empregados e foi considerada positiva por 80%.
Agora todos sabem onde buscar informação. Isso tranquiliza os líderes, que
hoje têm respaldo para se comunicarem com suas equipes. O Mais Q Notícia
(painel e online) foi citado como a principal fonte de informações da empresa
por 60% dos empregados, além de ser percebido como uma central de
informações. O Varal foi identificado como fonte e considerada atividade de
prestígio por seus integrantes. A pesquisa final e as avaliações realizadas ao
longo do projeto geraram um relatório com recomendações de novos
posicionamentos, estratégias e táticas, de forma a transformar o Comunica
Pirelli em um processo da empresa.46
Pode-se dizer, portanto, que as ferramentas de Comunicação Interna possibilitam

maximizar o relacionamento de uma organização com os seus diversos públicos, e
quando analisada, planejada e aplicada verificando os elementos necessários para uma
Comunicação Interna efetiva, os resultados serão alcançados com sucesso.
45
46
MARTINS, Matheus. Planejamento Estratégico de Comunicação Interna: case Comunica Pirelli –
A Pirelli mais perto de você. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2008. p. 3.
42
8. COMUNICAÇÃO INTERNA E MOTIVAÇÃO
Incentivar, promover e originar é alguns dos sinônimos de motivar. Conforme

dicionário online Priberam motivar é “dar motivo a”, objetivar uma relação de sentido a
uma sequencia de ações, “a motivação leva você a agir em direção a um objetivo e
responder à pergunta: Por quê? [...] essas perguntas se referem à direção que você
tomou para realizar uma ação”. (MINICUCCI, 1995, p. 214).
Uma ação isolada mostra iniciativa, no entanto, resultados são obtidos apenas na
sequência de ações voltadas para um objetivo. “A direção inicia um comportamento e a
persistência mantém esse comportamento”. (MINICUCCI, 1995, p. 214). A
Comunicação Interna é utilizada como ferramenta para agir e manter o interesse
contínuo pelos objetivos da organização, como propósitos em comum, entre a empresa e
sua equipe.
O processo motivacional é relativo e variável. Uma pessoa pode se sentir

motivada em seu trabalho pelo relacionamento social que ele proporciona ou por se
sentir seguro financeiramente. Além disso, estamos em constante movimento, em busca
do novo que satisfaça desejos que se modificam todos os dias. Uma análise simples do
processo motivacional ocorre em três fases “necessidades, impulsos e incentivos”.
(CHIAVENATO, 2005, p. 244).
Podemos considerar necessidade como “carências ou deficiências que a pessoa

experimenta em um determinado período de tempo”. (CHIAVENATO, 2005, p. 244). A
necessidade pode ser fisiológica, relacionada à necessidade física e instintiva do ser
humano. Chiavenato (2005) diz que a necessidade pode ser psicológica, envolvendo o
aspecto subjetivo ou uma necessidade sociológica, que se refere ao seu envolvimento
com o outro.
Nessa ordem, a necessidade desencadeia a busca pela satisfação, que gera o

impulso. O comportamento é voltado para alcançar a satisfação da necessidade e o
desempenho é fundamental para alcançar o resultado. Para Chiavenato (2005), em todas
essas etapas a comunicação está envolvida, desde o despertar da necessidade até o
incentivo a persistência.
43
Podemos pensar o quanto valorizar as qualidades dos membros do seu grupo é
agradável e incentiva a concorrência interna.
O programa de reconhecimento de funcionários pode tomar diferentes

formatos. Eles vão desde um muito obrigado espontâneo e em particular até
programas formais explícitos, no quais tipos específicos de comportamento
são encorajados e os procedimentos para a conquista do reconhecimento são
identificados claramente. (ROBBINS, 2005, p. 162) 47.
Os programas de reconhecimento48 são uma alternativa cada vez mais frequente

entre as organizações em um mercado altamente competitivo e instável. Por exemplo,
em uma situação de redução de custos, a empresa precisa tomar decisões e modificar
seus processos, isso não costuma ser apreciado pelo público interno. Os programas de
reconhecimento custam pouco e incentivam o empregado a colaborar.
Uma pesquisa realizada em 2002 envolvendo 391 empresas revelou que 84

por cento deles tinham algum tipo de programa de reconhecimento pelo bom
desempenho de seus funcionários e quatro em cada dez estavam investindo
mais nesta área do que faziam um ano antes. 49
Os programas de reconhecimento de funcionários contraria a visão de que

apenas o reconhecimento em dinheiro é valorizado pelo empregado, o que fortalece
ainda mais a comunicação como ferramenta de motivação. Oferecer apenas
bonificações em dinheiro desenvolve “a crença da pessoa que o dinheiro satisfará suas
necessidades” (CHIAVENATO, 2005, p. 269), reduzindo o ser a uma perspectiva
econômica e deixando de observar variáveis fundamentais do relacionamento humano.
“Isso significa visualizar o trabalho como algo instrumental para a satisfação de suas
necessidades e não como uma necessidade em si mesma”. (CHIAVENATO, 2005, p.
271).
47
186.
48
Conforme dicionário Aurélio, entende-se por reconhecimento o ato de reconhecer, lembrar, admitir
como verdadeiro, real, declarar, confessar, mostrar gratidão. O programa de reconhecimento de uma
organização para sua equipe de trabalho se relaciona a lembrar do seu comprometimento e/ou mostrar
gratidão por ele.
49
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
44
Para constituir objetivos comuns e estimular a resistência em busca de
resultados, uma organização precisa pertencer ao membro da sua equipe, ao mesmo
tempo em que ele pertença à empresa, em uma relação quase passional.
O ideal seria trabalhar por amor, pelo prazer de dar algo e pela
autoatualização, que são aspectos que dependem de relacionamentos
igualitários, interação pessoal, participação, cooperação, empowerment e
aprovação. 50
Todos os aspetos citados, como necessários para alcançar a motivação ideal de

um empregado, estão ligados à comunicação, em seus diversos formatos. Se uma
organização busca alcançar esse ideal motivacional, mesmo que se apresente utópico
pela complexidade desse processo, deve observar bem suas relações formais e informais
e se fazer presente em todas elas, como um elo entre as necessidades da equipe, sua
satisfação e resultados organizacionais positivos.
Como fenômeno e processo base para o desenvolvimento humano, a

comunicação se destaca no papel motivador das organizações, pois é essencial e
subliminar, está presente em todos os lugares e dialoga com a mente humana em tempo
integral. Para elucidar o aspecto motivador que a Comunicação Interna pode assumir
nas organizações vamos analisar os dados do Case A Bayer que a gente quer é a gente
que faz, realizado por Alessandra Cristina de T. Marucci, Bacharel em Relações
Públicas pela Universidade Metodista de São Paulo, com pós-graduação em Marketing
e Negócios pela ESPM, membro da Qualicom Comunicação, empresa de comunicação
paulista.
A Bayer CropScience é uma das líderes mundiais no mercado de ciência

agrícola e saúde ambiental. Presente em mais de 120 países, suas atividades abrangem
os segmentos de Proteção de Cultivos, voltado para o controle de plantas daninhas,
doenças e pragas nas lavouras; Biotecnologia, que abrange os negócios de sementes
convencionais e biotecnologia vegetal; e Saúde Ambiental, com soluções para o
controle doméstico e profissional de pragas urbanas, jardinagem, reflorestamento e
grãos armazenados. No mundo a empresa possui cerca de 18 mil empregados, no Brasil
são cerca de 900 empregados, espalhados em várias regiões do país.
50
45
No final do ano de 2006, uma pesquisa de imagem realizada entre o público
interno “revelou que a Bayer CropScience era percebida como boa empresa para se
trabalhar, inovadora, sustentável, mas havia um sentimento de insegurança, falta de
lealdade e de estabilidade”. (MARUCCI, 2008, p. 1). Depois de traçar os objetivos de
investimento e crescimento no mercado para o ano de 2007, a Bayer investiu na
campanha de Comunicação Interna “visando o perfeito entendimento da estratégia, o
alinhamento da liderança e a motivação de cada um dos colaboradores”. (MARUCCI,
2008, p. 1).
O objetivo da campanha de Comunicação Interna foi alinhado com a perspectiva

dos objetivos traçados para a organização, mas voltados de maneira particular a cada
membro da equipe de trabalho.
Fortalecer os sentimentos de paixão, garra, entusiasmo, dedicação pessoal e

de pertencimento a uma equipe dos colaboradores, impulsionando-os a serem
protagonistas da ambição da empresa (liderança sustentável) por intermédio
da promoção do espírito de superação contínua e de atitudes sustentáveis. 51
A estratégia utilizada teve como tema principal a ambição e passando pelas

etapas de sensibilização, mobilização e sustentação, com atividades que se estendiam ao
longo do ano de 2008.
Um dos pontos forte da iniciativa foi à multidisciplinaridade, ou seja, a

participação de várias disciplinas de comunicação no desenvolvimento da
campanha. Os meios eletrônicos foram os principais meios de interação com
o público-alvo. Outro pilar da estratégia dói à convergência dos veículos de
comunicação existentes na empresa, com suporte de novas peças e reforço
das específicas para dar visibilidade à evolução dos indicadores da campanha
“A Bayer que a gente quer é a gente que faz” e dar um novo fôlego para a
conquista dos objetivos gerais da empresa. 52
Os resultados conquistados em relação à satisfação dos empregados atingiu um

percentual de 99% na pesquisa.
Demonstrou que os entrevistados compreenderam a mensagem-chave da

campanha [...] os participantes da pesquisa indicaram que ela contribuiu para
ampliar o conhecimento dos colaboradores sobre como a empresa funciona e
qual a relação entre cada departamento com 68% de concordância. 53
51
MARUCCI, Alessandra Cristina de T. Case A Bayer que a gente quer é a gente que faz, 2008. p. 1.
52
53
46
O caso da Bayer é um exemplo prático da utilização da Comunicação Interna
planejada e aplicada em uma perspectiva motivacional.
9. CONCLUSÃO
Junto com os aspectos conceituais do levantamento bibliográfico, em formato de

revisão de literatura, e os dados secundários encontrados em revistas especializadas,
pesquisas da área de Comunicação Interna e casos relacionados ao tema, pode-se
concluir que a Comunicação Interna assume papel motivador na equipe de trabalho
quando é pesquisada, analisada e planejada, com objetivos bem definidos e aplicação
bem sistematizada.
Todas as afirmativas do papel da comunicação interna na estrutura

organizacional abordados por Bueno (2009), O’Donnell (2006), Chiavenato (2005) e
Robbins (2005) são materialmente observadas no dia a dia de uma organização. Os
pontos levantados por Rego (1986) e Margarida Kunsch (2003) sobre como se divide a
comunicação organizacional e a perspectiva da comunicação integrada são válidas e
possíveis, no entanto, o baixo investimento no setor de comunicação dificulta torná-lo
real.
Em todas as nossas experiências em um setor de comunicação organizacional

observamos que, as equipes de comunicação são pequenas, sobrecarregadas e muitas
vezes, não conseguem cumprir o planejamento estipulado devido à complexidade das
suas atividades, a grande demanda e aos cortes no orçamento. O setor de comunicação
atende a todos os setores de uma organização e a si mesmo, com suas atividades
mercadológicas, internas, administrativas e instituicionais.
O setor de comunicação não pode representar uma simples ferramenta

reprodutora de conteúdo da organização. Conforme levantado por Kunsch (2003) e
Bueno (2009), a comunicação precisa ser observada como um setor estratégico, que vai
pensar tecnicamente em perspectivas alinhadas a política da organização em busca dos
seus objetivos, como foi bem apresentado neste trabalho de conclusão de curso. No
entanto, apenas um pequeno universo de organizações observa a comunicação dessa
maneira. Uma equipe bem estruturada e formada por profissionais diferenciados é o
47
primeiro passo para um setor de comunicação de sucesso e nem todas as organizações
investem nesse aspecto.
Quanto ao papel motivacional na equipe de trabalho das organizações

observamos que a meta é alcançada, pois dentro do ambiente cotidiano de uma
organização, qualquer ação que modifique a rotina do grupo causa impacto. Uma nova
edição do jornal interno, um vídeo novo da TV coorporativa, um cartão de aniversário,
uma nova imagem na área de trabalho do computador, um mensagem de texto no
celular são exemplos de ações que modificam a rotina e torna diferente o dia de cada
membro da equipe de trabalho.
Algo que observamos atender bem ao aspecto motivacional da organização é a

união da rede formal e informal, tratada neste trabalho de conclusão de curso por
Kunsch (2003) e no case Pirelli, através da Rede de Comunicadores. Conciliar a rede
informal, que é a comunicação interpessoal entre os membros da equipe de trabalho,
com a rede formal, que são a informações da organização, dá ao setor de comunicação
interna toda a temperatura da equipe. Através dessa ferramenta conseguimos saber o
que ele deseja, o que o deixa insatisfeito, os boatos, o que pensa e sente sobre a
organização. Em uma pesquisa formal talvez o colaborador não se sinta à vontade para
expressar o que verdadeiramente pensa. No entanto, entre seus colegas de trabalho,
falam o que pensam e incentivam o colega a falar e até pensar como ele. Convidar
vários colaboradores de setores diferentes da organização para integrar uma rede que
troque informações formais como informais, vai contribuir muito com o papel
motivacional da comunicação na equipe de trabalho das organizações.
Outra ferramenta de comunicação interna que atende bem ao aspecto

motivacional da equipe de trabalho são as ações de reconhecimento. Podemos citar
como exemplo concursos internos com premiações. Os colaboradores são convidados a
criar um vídeo, com celular ou máquina fotográfica, que fale sobre o seu orgulho de
pertencer à empresa. Essa é uma maneira de incentivá-lo a pensar na política da
organização e em como se sente por trabalhar ali.
No case da Bayer podemos observar o cuidado ao escolher a ferramenta de

comunicação utilizada na campanha. Aspectos como alcance, identificação e
48
relacionamento com o veículo são características importantes no planejamento de
comunicação interna. Para que a campanha seja percebida e conviva em sintonia com a
rotina da equipe de trabalho ela precisa ser disseminada por um veículo que faça parte
do universo de cada público.
Concluímos, portanto, que o setor de comunicação interna tem diversas

dificuldades para operacionalizar suas atividades, visto que trabalham sempre com uma
equipe muito pequena e um orçamento enxuto para atender a demanda de uma
organização inteira, mas ainda assim conseguem motivar a equipe de trabalho da
organização em torno da sua política e objetivos com ações e ferramentas de
comunicação. Depois de um tempo utilizando a mesma linguagem, mantendo a
periodicidade e a identidade visual, o público interno se identifica e familiariza com a
comunicação interna da organização, absorve as informações com mais facilidade e a
percebe como um elo entre si mesmo e a organização onde trabalha.
49
REFERÊNCIAS
BICHO, Leandro, BAPTISTA, Susana. Modelo de Porter e Análise SWOT:

Estratégias de Negócio. Coimbra. [2006]. Artigo – Instituto Politécnico de Coimbra,
2006. Disponível em: < http://www.ecnsoft.net/wp-content/plugins/downloads-
manager/upload/FATEC-SBC_ADME_Forcas_Competitivas_de_Porter.pdf >. Acesso
em: 02 de Dezembro de 2012.
BORDENAVE, Juan E. Díaz. O que é comunicação?. São Paulo: Brasiliense, 1982.
BUENO, Wilson da Costa. Comunicação Empresarial: políticas e estratégias. São

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CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso

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51
ANEXOS
52
Case POP: Planejamento Estratégico de Comunicação Interna
Comunica Pirelli – A Pirelli mais perto de você.
Por Mateus Martins, estudante de Relações Públicas da UFRGS

FLAVIO BORBA SCHMIDT
CATEGORIA: Relações Públicas nas Organizações Privadas
CASE: Comunica Pirelli. A Pirelli mais Perto de Você
ORGANIZAÇÃO: Pirelli
Assessoria Externa: Ketchum Estratégia
Resumo
Análise do contexto da organização

A Pirelli é a quinta maior empresa do mundo no mercado de reposição de pneus, no
qual o Brasil é um centro estratégico para a companhia, tendo recebido fortes
investimentos para expansão da produção. São cinco fábricas: Santo André (SP), onde
também está o board; Campinas (SP); Gravataí (RS); Feira de Santana (BA) e Sumaré
(SP). Do total de 9.500 empregados, 93% são homens e 77% estão ligados ao processo
de produção. O restante, 23%, é composto por empregados administrativos, com perfil
profissional mais qualificado. Muitos são carreiristas (liderança com tempo médio de
23 anos), mais críticos em relação à empresa e reticentes a novos projetos. As fábricas
da Pirelli apresentam características regionais distintas, os centros de decisão estão
distantes das áreas produtivas e sua força de vendas está pulverizada por todo o país. A
cultura da empresa é predominantemente industrial, focada em produção, números e
metas.
O problema surgiu com pesquisas de clima organizacional apontando queda nos
critérios de avaliação da comunicação, baixa adesão dos funcionários aos veículos
internos e descrença dos empregados em relação ao discurso da empresa. Inicialmente, a
empresa acreditava que poderia resolver esse problema aperfeiçoando os canais de
comunicação interna.
A solução proposta pela Ketchum Estratégia foi promover um planejamento para a
completa reestruturação da comunicação interna, baseado no princípio de mudança da
53
cultura interna com a criação de políticas e procedimentos, reformulação de estrutura e
processos, e treinamento da equipe responsável e das lideranças de comunicação
naturais e formais.
Planejamento de Relações Públicas – o Programa completo

Os objetivos e as estratégias definidos foram: identificar opiniões, percepções e
expectativas dos funcionários da Pirelli; planejar a reestruturação completa da
comunicação interna (CI) com visão estratégica; implantar o programa utilizando
técnicas de relações públicas para construir a CI com base em redes de relacionamento,
reforçando o papel dos veículos internos, além de preparar a equipe da Pirelli para a
auto-gestão do programa, após sua implantação.
A Ketchum Estratégia desenvolveu uma auditoria de opinião inicial com uma
amostra de 27% dos empregados, para avaliar a comunicação interna e identificar os
pontos positivos e negativos, os veículos utilizados, a opinião específica sobre eles e
suas expectativas, bem como a cultura interna, o ambiente e seu contexto. Para isso, foi
utilizada a técnica do diagnóstico combinado a partir de dados qualitativos com 253
entrevistas pessoais e 100 participantes em focus groups, e dados quantitativos por
meio de 2.136 questionários (impressos e eletrônicos). Foram realizadas visitas às
fábricas a fim de identificar as melhores práticas locais de comunicação.
Os resultados apontaram para problemas mais complexos; a baixa eficácia dos canais
era apenas o indício da insatisfação com o processo. Quando questionados sobre a
comunicação interna, 63% dos entrevistados a consideraram negativa e neutra, e
somente 33% como positiva. Durante as entrevistas, ao mencionarem os pontos
negativos, surgiram três itens considerados como os agressores da comunicação: falta
de transparência, com processos e pessoas impactados diretamente pela cultura do não
falar; falta de clareza, com mensagens divulgadas de forma incompleta e sem
adequação de conteúdo para o público interno, e falta de agilidade, com a perda do
timing da divulgação, gerando descrédito na informação e no clima da empresa.
Outros pontos negativos também foram mencionados e os que mais se destacaram são:
a área de CI sem atuação estratégica e processos definidos; líderes sem perfil de
comunicação; rádio-peão com muita força em todos os níveis hierárquicos; forte
influência do sindicato (maior emissor de informação) na comunicação das fábricas e
54
pouca informação estratégica para os contatos com o mercado. Em relação aos veículos,
eram predominantes a ausência de unidade visual, a falta de segmentação dos assuntos,
os quadros deteriorados, desorganizados e sem manutenção, notícias antigas e com
excesso de texto além de pouca atratividade visual.
O planejamento foi desenhado para sanar cada ponto diagnosticado e tornar a CI um
processo de abertura de informações, consolidando-a como um elemento vivo na
empresa. Dessa forma, era necessário também, sair de uma visão de meios para uma
valorização do processo e iniciar a mudança de cultura, envolvendo as pessoas da
empresa com uma comunicação de relacionamento, além de trabalhar o conteúdo,
definindo a mensagem com foco nos diferentes públicos internos.
Foram quatro pilares estratégicos de trabalho, cada um com táticas específicas para
alcance dos objetivos.
1. Mudança da cultura de comunicação: desenvolvimento de uma cultura que
contribua para os trabalhos de CI, por meio da sensibilização da diretoria; treinamento
da liderança sobre a importância da comunicação; o papel do líder nesse processo e
coaching diário para a equipe de Comunicação Interna.
2. Criação de processos: organização para o dia-a-dia da área tanto no relacionamento
entre áreas, quanto na administração das ferramentas. Foi realizada a segmentação do
público interno, conforme a necessidade de informação; a definição dos tipos de
mensagens em grupos de assuntos e classificação dos temas; a definição de
responsabilidades dos envolvidos na comunicação e a redação da política de CI.
3. Adequação da estrutura da área de comunicação interna: contratação e
capacitação de uma equipe dedicada integralmente ao processo, criação da rede de
comunicação com representantes da comunicação em todas as áreas e contratação de
designer para atratividade dos layouts.
4. Melhoria dos canais: aperfeiçoamento dos veículos antigos e criação de novos para
complementar os outros pilares. Abaixo, os canais antigos reformulados:
Giro: jornal interno sem expressão nas fábricas. (antigo)
Giro em Casa: direcionado à família para resgate do orgulho Pirelli.
Giro Negócios: newsletter para a liderança com assuntos estratégicos.
Quadro de Avisos: deteriorados e desorganizados. (antigo)
55
Mais Q Notícia – Painel: central de informações com Jornal Mural, Quadro de Avisos,
Classificados, Caixa de Sugestões e versão resumida das notícias.
Mais Q Notícia – Online: versão eletrônica para administrativo.
Varal: quadro para leitura de passagem. (antigo)
Varal: Novo layout e estrutura, com iluminação para os turnos da noite.
E-mail: sem segmentação. (antigo)
E-mail Informativo: padronização, segmentação e identificação dos assuntos.
Também foram criados outros meios para atender à demanda.
Rede de Comunicadores, com representantes das áreas que circulam informações e
colhem feedbacks;
Leiaki!, um canal exclusivo para supervisores na ferramenta de gestão;
Espaço Aberto – reuniões mensais entre líderes e equipes, para reforçar o papel do
líder;
5 min. de Comunicação – reuniões periódicas, entre líderes de produção;
TV no Refeitório, trazendo mais dinamismo para o público sem hábito de leitura;
Palavra do Presidente, com informações de extrema relevância e que demandam
autoria do presidente.
A implantação foi realizada em duas semanas por unidade, totalizando dois meses. Foi
criada uma campanha para o lançamento com o mote Comunica Pirelli: a Pirelli mais
perto de você e uma identificação visual para os veículos do Comunica Pirelli. Esse
mote se transformou na própria identificação da área de comunicação interna. A
campanha atingiu todos os funcionários, com diversas peças de comunicação espalhadas
pela fábrica com a mensagem A nossa nova comunicação você vai querer ver, ouvir e
participar. e O momento chegou e as novidades também. Nessa fase, ocorreram também
o treinamento da liderança (100%) e da Rede de Comunicadores (83 pessoas), a
capacitação dos estagiários locais (6 pessoas), a definição dos locais estratégicos dos
novos veículos da fábrica, a implantação dos veículos eletrônicos e o início da
implantação do Espaço Aberto e do Leiaki!.
Na sustentação, a Pirelli e a Ketchum Estratégia atuaram juntas para garantir a
continuidade do processo. Após essa fase, a agência orientou a área de comunicação
interna sobre como conduzir cada demanda e as resistências naturais às mudanças.
56
A avaliação final – resultado surpreendente
Para avaliar os resultados do projeto, a Ketchum Estratégia realizou uma nova pesquisa,
utilizando a mesma metodologia da fase inicial, com uma amostra total de 23%. Os
resultados da avaliação final comprovam o sucesso do Projeto.
A comunicação interna melhorou para 90% dos empregados e foi considerada

positiva para 80% deles, apontando uma melhora de 142% de um período para outro.
Ver gráfico.
Além dessa avaliação positiva, houve também a regressão de 90% das notas negativas.
Essa inversão contribuiu para reforçar a importância desse trabalho que – a partir de um
cenário de comunicação desgastado – encontrou a solução dos problemas e iniciou o
caminho para a construção da nova cultura de comunicação.
Os agressores da
comunicação também obtiveram
opinião positiva da maioria dos
entrevistados, como demonstra o
gráfico.
Os fatores que contribuíram para
esse sucesso foram:
Clareza: novos temas em pauta,
adaptação da linguagem nos textos, periodicidade rigorosa e visual atrativo.
Agilidade: definição e cumprimento dos processos.
Transparência: grande abertura para a divulgação dos temas institucionais.
O sindicato sofreu forte redução de sua influência. Os entrevistados mencionaram que
os comunicados do sindicato eram descompromissados e que a palavra da empresa é
agora mais considerada.
Os veículos novos e a reformulação dos antigos foram muito bem aceitos; agora todos
sabem onde buscar informação. Isso tranqüiliza os líderes que hoje têm respaldo para se
comunicarem com suas equipes.
O Mais Q Notícia (painel e online) foi citado como a principal fonte de informação da
empresa por 60% dos empregados, além de ser percebido como uma central de
informações.
57
O Varal foi identificado como divulgador rápido de assuntos importantes por 57%.
A Rede de Comunicadores foi citada como fonte e considerada atividade de prestígio
por seus integrantes.
A pesquisa final e as avaliações realizadas ao longo do projeto geraram um relatório
com recomendações de novos posicionamentos, estratégias e táticas, de forma a
transformar o Comunica Pirelli em um processo da empresa.
Os grandes números a seguir trazem a realidade da dimensão do Projeto desenvolvido.
Foram 6 etapas de estruturação;
6 pessoas da Ketchum envolvidas;
10 pessoas da Pirelli envolvidas;
6 veículos modificados;
8 veículos criados;
12 meses de Projeto;
22 unidades visitadas;
66 pessoas na rede de comunicadores;
73 sessões de treinamento;
142% de crescimento em relação ao resultado da pesquisa inicial;
338 horas totais de treinamento;
543 pessoas treinadas ao todo
4.692 respostas de pesquisa.
O Projeto superou as expectativas, sendo considerado como modelo para a matriz, na
Itália e indicado para implantação nas fábricas da Argentina e da Venezuela.
58
Case: A Bayer que a gente quer é a gente que faz
Organização
Bayer CropScience
Profissional Responsável
Alessandra Cristina de T. Marucci
Assessoria Externa
Qualicom Comunicação
Ano da Premiação
2009
Análise do contexto da organização
A Bayer CropScience é uma das líderes mundiais em inovação no segmento de

ciências agrícolas, que engloba as áreas de proteção de cultivos, sementes e
biotecnologia vegetal, além de soluções para o segmento de saúde ambiental. No
mundo, a empresa conta com mais de 18 mil colaboradores, em mais de 120 países. No
Brasil, são cerca de 900 colaboradores em diferentes regiões do País. Em 2007, a
empresa vivenciava o seguinte cenário de negócios: perda da liderança no mercado
brasileiro em 2006; reestruturações recentes; corpo de liderança novo; planejamento
fragmentado e não compartilhado; alto índice de desconhecimento dos colaboradores
sobre a empresa; a empresa reconhecida como uma das líderes no segmento químico,
uma marca de confiança. Adicionalmente uma pesquisa interna de imagem, realizada no
final de 2006, revelou que a Bayer CropScience era percebida como boa empresa para
se trabalhar, inovadora, sustentável, mas havia um sentimento de insegurança, falta de
lealdade e de estabilidade. Para consolidar sua posição de liderança no mercado
brasileiro, a empresa traçou, no final de 2007, uma estratégia ambiciosa de negócios,
visando o crescimento de forma sustentável. Nesse sentido, tomou uma série de
medidas fundamentais, tanto estruturais quanto estratégicas. Por acreditar no valor da
comunicação corporativa como ferramenta estratégica de gestão fundamental para
59
atingir seus objetivos, investiu na campanha visando o perfeito entendimento da
estratégia, o alinhamento da liderança e a motivação de cada um dos colaboradores.
Descrição do case
A campanha de comunicação interna “A Bayer que a gente quer é a gente que

faz” foi concebida com o intuito de promover a sensibilização dos colaboradores sobre a
importância do empenho de cada um para o atingimento das metas. O conceito foi
criado com o intuito de despertar a seguinte reflexão: Qual a empresa que eu desejo e
que estou ajudando a construir? Eles também deveriam internalizar que a conquista do
resultado almejado, no caso a liderança sustentável de mercado, dependia da motivação
e do esforço de cada um. Para atuar de forma alinhada com o aspecto sustentabilidade,
foi criada uma derivação da campanha central, “O planeta que a gente quer é a gente
que faz”, com o intuito de promover a prática da sustentabilidade no dia a dia das
pessoas.
Planejamento de Relações Públicas
Objetivo principal da Campanha
Fortalecer os sentimentos de paixão, garra, entusiasmo, dedicação pessoal e de

pertencimento a uma equipe dos colaboradores, impulsionando-os a serem protagonistas
da ambição da empresa (liderança sustentável) por intermédio da promoção do espírito
de superação contínua e de atitudes sustentáveis.
Estratégia de Relações Públicas
A estratégia, que teve o mote principal de Ambição, contou com as seguintes

etapas: sensibilização, mobilização e sustentação, com atividades ao longo do ano de
2008. Um dos pontos fortes da iniciativa foi a multidisciplinaridade, ou seja, a
participação de várias disciplinas de comunicação no desenvolvimento da campanha. Os
meios eletrônicos foram os principais meios de interação com os públicos-alvo.
60
Outro pilar da estratégia foi a convergência dos veículos de comunicação
existentes na empresa, com suporte de novas peças e reforço das específicas para dar
visibilidade à evolução dos indicadores da campanha “A Bayer que a gente quer é a
gente que faz” e dar um novo fôlego para a conquista dos objetivos gerais da empresa.
Ações
Na 1ª Etapa, Informação, o esforço foi direcionado para a comunicação do

conceito de ambição da Bayer CropScience, estratégia de atuação, metas gerais e de
cada departamento e o papel de cada um para o seu atingimento.
Em abril de 2008, a campanha teve início na Convenção anual da empresa.
Foram elaboradas diversas peças de lançamento, tais como: broadside, móbiles, totem,
banners, quadro de metas, kits escritório, entre outros, além da newsletter Comunica
“Especial Convenção” e do jornal mural CropNews “Especial Convenção”, sendo os
dois últimos veículos de comunicação já consolidados pela empresa.
A etapa de Mobilização foi pautada na utilização do recurso da comunicação
testemunhal, com base em depoimentos, experiências e relatos de colaboradores. Nessa
fase, os veículos de comunicação institucionalizados - Revista Crescer, newsletter
Comunica e jornal mural CropNews - trataram do impacto do lançamento da campanha
com depoimentos que refletiam a compreensão das mensagens.
A empresa lançou mão da exposição de resultados positivos das áreas, boas
práticas e reconhecimento das equipes. Para tanto, realizou eventos comemorativos nas
áreas que atingissem resultados acima do esperado. Os colaboradores dessas áreas
também recebiam um email do diretor operacional, parabenizando o feito.
Nessa fase também foi lançada, alinhada ao conceito central, a campanha “O
planeta que a gente quer é a gente que faz”. Sob esse guarda-chuva, foram feitas, em
média, duas matérias por mês em veículos alternados sobre atitude sustentável e sobre
algumas celebrações estabelecidas para promover a reflexão sobre questões importantes
como: dia do meio ambiente, da água, da floresta, consumo consciente etc.
61
3ª Fase – Sustentação
Um hotsite específico para a Campanha foi lançado em junho de 2008, que ficou
no ar durante seis meses, com atualizações semanais, com as seguintes editorias:
Ambição BCS, Estratégia BCS, Metas 2008, Vídeo Campanha 2008, Glossário, Livros
e links, área de notícias e SuperSafraBCS. Uma das inovações que mais atraiu a atenção
do público foi o divertido jogo virtual lançado em setembro: “SuperSafraBCS: jogou,
plantou, colheu”. Seu objetivo foi facilitar a compreensão dos colaboradores sobre o
funcionamento da empresa, as relações entre cada departamento e a contribuição de
cada um deles para o resultado final da companhia, bem como estimular o espírito
participativo e a interação. A cada semana uma área da empresa era tema do quiz. No
total foram 16 etapas.
Metodologia de Avaliação
A primeira avaliação de efetividade da campanha foi realizada entre abril e maio

de 2008. Foi feita uma pesquisa quantitativa online com adesão espontânea de 27% dos
colaboradores. Outra avaliação quantitativa foi realizada, entre novembro e dezembro,
em parceria com a consultoria Mitsuru Yanaze & Associados. O hotsite e
SuperSafraBCS foram também utilizados como um instrumentos para a mensuração dos
resultados estabelecidos para campanha. Por meio deles conseguia-se obter os
resultados semanais sobre o conhecimento mútuo das diretorias da BCS.
Resultados
Em termos de impactos no negócio, a empresa obteve um excelente resultado. A

Bayer CropScience fechou 2008 com um crescimento 5% acima do mercado e um
aumento da ordem de 20% nos preços e de 7% na margem bruta. Foi o melhor ano da
companhia no Brasil.
Em relação à satisfação dos colaboradores, na primeira avaliação da campanha,
o resultado apresentou um alto índice de acertos das questões: 99%, o que demonstrou
que os entrevistados compreenderam a mensagem-chave da campanha. A segunda
62
avaliação demonstrou, com índices de concordância acima de 80%, que a campanha
obteve um excelente desempenho, tendo atingido todos os objetivos específicos
estabelecidos.
Os participantes da pesquisa indicaram que ela contribuiu para ampliar o
conhecimento dos colaboradores sobre a estratégia, objetivos e metas da companhia
para 2008, bem como aumentou o conhecimento dos colaboradores sobre como a
empresa funciona e qual a relação entre cada departamento com 68% de concordância.
Na pesquisa, o hotsite obteve uma ótima avaliação: 86% dos entrevistados
afirmaram acessar a ferramenta pelo menos uma vez por semana e 80% julgaram
interessante e relevante o conteúdo disponibilizado. Assim como o hotsite, o jogo
SuperSafraBCS foi muito bem avaliado e ganhou adesão ao longo de sua realização,
iniciando, na 1ª semana com 177 participantes e fechando, na 16ª semana, com 294
participantes, 30% dos colaboradores.
63

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5. FUNÇÕES NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 20

5.2 RELAÇÕES PÚBLICAS 21

5.3 PUBLICIDADE E PROPAGANDA 21

6. COMUNICAÇÃO INTEGRADA: UMA PERSPECTIVA 22

6.1 COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL 24

6.2 COMUNICAÇÃO ADMINISTRATIVA 25

6.3 COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA 26

7.1 SEU PÚBLICO 30

7.2 SUAS FUNÇÕES 32

7.3 SUAS FORMAS 35

7.4 SUAS REDES 37

7.5 SEUS FLUXOS 38

8. A COMUNICAÇÃO INTERNA E A MOTIVAÇÃO 43

A Comunicação Organizacional se divide em aspectos que trabalham em conjunto a

Através das observações de Chiavenato (2005) e Robbins (2005) sobre as pessoas e

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3.1 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL OU COMUNICAÇÃO

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