PROJETO E

IMPLEMENTAÇÃO
DE SISTEMAS DE
APOIO À DECISÃO

Thiago Oliveira da Silva

A administração e a
tomada de decisão
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Apresentar o planejamento estratégico das decisões gerenciais.

 Identificar o controle de gestão das decisões gerenciais.
 Relacionar o controle e o desempenho operacional das decisões
gerenciais.

Introdução
É inquestionável que o mundo vive na era da informação. A partir dessa
premissa, é fácil remeter que, atualmente, as organizações estão sofrendo
pressões para que suas gestões sejam eficientes devido à facilidade de
aquisição e uso da informação. Essa pressão pode ser minimizada com
a utilização da tecnologia da informação, ou propriamente dos sistemas
de administração.
Costuma-se dizer que os sistemas vão substituir o homem. Porém, o
ser humano ainda é responsável por criar e implementar esses sistemas.
Nesse sentido, os sistemas de apoio à decisão (SAD) podem unir a tecno-
logia com a perspicácia humana, pois o papel do SAD é justamente ofertar
dados e informações confiáveis para que o gestor/responsável tome a
decisão mais assertiva possível. Hoje, para uma empresa competir com
vantagem, é imprescindível a utilização dessas ferramentas. Esses fatos
abrem lacunas para que os novos gestores, com novas visões, busquem
o aperfeiçoamento contínuo para suas empresas.
O aperfeiçoamento e direcionamento das empresas se dão pela
realização de um planejamento estratégico, visando mitigar o nível de
dificuldade das decisões diárias. As empresas, por meio desses planeja-
mentos, buscam tomar decisões que as tornem competitivas, alocando,
assim, seus recursos de forma plena e correta, culminando na eficiência
2 A administração e a tomada de decisão

operacional, que seria a junção do lucro com o máximo de desempenho

possível.
Neste capítulo, você vai conhecer as principais características de um
planejamento estratégico que está intimamente ligado com a alocação
de recursos, o controle de desempenho da organização, as políticas e os
investimentos. Você também vai compreender como a aquisição e o uso
de recursos, a relação fornecedor/comprador e a introdução de novos
produtos estão relacionadas às decisões gerenciais que acontecem na
empresa. Por fim, serão apresentados os temas da eficiência da operação
ou eficiência operacional, do controle da qualidade e das decisões diárias
nas unidades funcionais.

1 Planejamento estratégico como base para

implementação do sistema de apoio à decisão
Planejar é uma atividade inerente ao ser humano e é fundamental para o
processo de tomada de decisões assertivas. Quando se trata de planejamento
estratégico, tende-se a pensar que isso diz respeito apenas à gestão, o que é
uma premissa verdadeira, pois, ao implantar um sistema de apoio à decisão
(SAD), indubitavelmente, há o arcabouço da administração e suas ferramentas
como apoio.
Considerando a administração como aliada, adentra-se em assuntos que
surgem de sua ramificação, como: planejamento estratégico, alocação de
recursos, controle de desempenho da organização, políticas e investimentos,
sempre vinculando-os ao SAD. Por planejamento estratégico, conforme Kotler
(1992, p. 63), entende-se que: “[...] planejamento estratégico é definido como
o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre
os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mer-
cado”. Já Drucker (1977) define planejamento estratégico como um processo
organizado que ocorre de maneira contínua, sendo capaz de prever o futuro,
de maneira a tomar decisões que minimizem riscos.
Percebe-se que a tomada de decisão, em qualquer de seus âmbitos (tática,
gerencial, estratégica e operacional), aparece como resultado do planejamento
estratégico. Portanto, a tomada de decisão é um processo amplo e pode ser
ao mesmo tempo extremamente simples ao ponto de ser orgânica, ou ser
complexa ao ponto de necessitar de longa base de dados para um veredito.
Assim, faz-se importante a leitura de alguns conceitos de Robins (2015, p. 6)
sobre a tomada de decisão:
 A administração e a tomada de decisão 3

- Tomar decisões é uma das habilidades mais importantes na vida;

- Você pode melhorar suas habilidades de tomada de decisão;
- Você só pode controlar o processo de tomada de decisão, não os resultados
da decisão tomada.

Desse modo, é possível dividir as decisões em forma e consequência. Ini-

cialmente, as decisões são classificadas em “simples ou complexas” (GOMES;
GOMES, 2019). Nas decisões simples, o indivíduo possui um cenário limitado
de decisões a serem tomadas, bem como são poucos os agentes participantes,
o que limita o rol de possibilidades. Por outro lado, tomar decisões complexas
é, de modo geral, uma das mais difíceis tarefas enfrentadas individualmente
ou por grupos de indivíduos, pois quase sempre tais decisões devem atender
a múltiplos objetivos e, frequentemente, seus impactos não podem ser corre-
tamente identificados (GOMES; GOMES; ALMEIDA, 2006).
Se a decisão que um indivíduo toma é de grande simplicidade, quase in-
consciente, como tirar a mão de uma superfície que contenha algo de textura
estranha, a consequência tende a seguir a simplicidade. Porém, ao tomar uma
decisão, a consequência pode também ser desconhecida. Gomes e Gomes
(2019) classificam como tipos de consequência:

a) imediata;
b) curto prazo;
c) longo prazo;
d) combinação das formas anteriores (impacto multidimensional).

Observa-se que cada tipo de decisão e, por sua vez, cada consequência
pertence a um nível no processo decisório, conforme apresenta o Quadro 1.
4 A administração e a tomada de decisão

Quadro 1. Características dos tipos de consequência

Nível Tipo de consequência Características

Operacional Imediatas/curto prazo Neste nível, as decisões são tomadas

por profissionais de funções
como a de analistas e técnicos,
com o alcance essencialmente
setorial dentro da empresa.

Analítico Médio prazo As decisões têm direcionamento

para o médio prazo, fazendo o
desdobramento das decisões
do nível estratégico. Há a
responsabilidade de decidir o “como
fazer” e, geralmente, possui o alcance
departamental com os decisores
possuindo funções similares a de
gerentes e/ou coordenadores.

Estratégico Longo prazo As decisões de maior alcance e

impacto dentro de uma organização.
Sua abrangência atinge toda a
organização e decide a direção que
a empresa deve seguir, mostrando-a
“o que fazer”. Normalmente, as
decisões no nível estratégico são
apontadas para o longo prazo
e conduzidas por diretores.

Fonte: Adaptado de Elias ([c2019]).

Para se tomar uma decisão assertiva, o planejamento estratégico a ser

realizado deve conter a análise de cenários, que é justamente o que o SAD
propõe ao gestor. É o que a situação hipotética a seguir traz.
 A administração e a tomada de decisão 5

Durante uma guerra, o comandante tem que tomar decisões que são sempre de vida
ou morte e faz isso analisando o cenário, seu inimigo, os relatos de seus soldados, as
informações do departamento de inteligência e até mesmo sua experiência pessoal/
profissional e seu instinto. O rumo correto, ou seja, a tomada de decisão assertiva,
poderá culminar no êxito (batalha vencida) ou em milhares de vidas perdidas de seus
soldados e, possivelmente, a perda da guerra.

É exatamente como o exemplo citado que a sua empresa estará, ela será o
soldado, e você, o comandante. Portanto, tomar decisões impacta diretamente
na vida de muitas pessoas. A ideia central de análise de cenários que pode ser
redirecionada para o SAD é:

A ideia central da análise de cenários é, após um estudo detalhado dos vários

aspectos do problema de decisão que se pretende resolver, efetuar a construção
de diferentes contextos — os cenários — alternativos passíveis de materiali-
zação. Estão delineados a seguir diferentes cursos de ação — as estratégias
— que podem ser seguidos para cada um desses cenários. Haverá, assim,
cenários aparentemente mais prováveis e menos prováveis de se materializar.
Da mesma forma, deverá ser estruturado um possível inter-relacionamento
entre estratégias de implementação de alternativas, de tal modo que, à medida
que a realidade for sendo desvendada, tanto os cenários elaborados previa-
mente como as estratégias sejam reavaliados (GOMES; GOMES, 2019, p. 4).

Sanado o conceito de planejamento estratégico e suas ramificações, que

tangenciam o assunto tomada de decisão, parte-se para um enfoque específico
das decisões gerenciais, a partir de quatro pilares e de que modo esses itens
se relacionam entre si, conforme a Figura 1.
6 A administração e a tomada de decisão

Controle de
Alocação de desempenho
recursos da organização

Políticas Investimentos

Figura 1. Pilares nas decisões gerenciais.

Sobre alocação de recursos, o Sebrae Nacional (2016) dispõe que é uma

forma de garantir recursos financeiros, materiais, tecnológicos e de tempo
suficientes para o desenvolvimento das atividades da empresa. As premissas
expostas a seguir se encaixam perfeitamente em relação à elaboração e im-
plementação de um SAD em uma empresa:

 escassez de recursos;
 falta de competência técnica para o entendimento da necessidade de
aplicação do recurso;
 suposição de que a indisponibilidade do recurso se traduz em redução
de despesa, e por consequência, em aumento do lucro;
 negligência.

Assim, pode-se ter o melhor SAD, contudo, se um dos fatores menciona-

dos anteriormente ocorrer, o negócio terá prejuízos e correrá risco de perder
competitividade e credibilidade no mercado, de acordo com Sebrae Nacional
(2016). Ademais, outras questões da gestão podem ser utilizadas em um
projeto de implementação de um SAD, sendo que a não captação de dados e
 A administração e a tomada de decisão 7

informações podem refletir em cenários incorretos demonstrados pelo SAD.

O Quadro 2 apresenta, segundo Espinha (2020), as questões que devem ser
empregadas no que diz respeito à alocação de recursos em um projeto de
implementação de um SAD.

Quadro 2. Aspectos sobre alocação de recursos

O sucesso do gerenciamento do projeto

Faça um planejamento do
gerenciamento dos recursos
depende, inicialmente, de um bom
planejamento da alocação dos recursos.
Agendar os recursos no cronograma das
etapas e acompanhar a disponibilidade de
cada um permite um controle maior da
operação, além de possibilitar a identificação
de possíveis problemas em tempo hábil.

É importante manter um cadastro

que contenha informações sobre os
colaboradores, materiais e equipamentos
disponíveis para os projetos, pois cada um
Otimize a alocação de
possui perfil e programação diferentes.
equipes em projetos
Outra dica é descrever em qual categoria
se encaixam, quais as características
e disponibilidades de acordo com o
calendário dos recursos correspondentes.

Registre o tempo necessário para a conclusão

de cada atividade, ao mesmo tempo em que
Defina o tempo necessário
define a pessoa responsável pelo projeto.
de cada recurso
É importante organizar essas informações
para fazer ajustes em tempo hábil.

O gerente de projetos precisa ter fácil acesso

a todas as informações sobre os recursos
disponíveis e o registro atualizado das
Mantenha as informações
disponibilidades de cada um, para fazer
sobre os recursos
uma alocação acertada. Mantenha esses
sempre atualizadas
dados sempre organizados e atualizados,
para não causar futuros problemas que
comprometam a reputação da empresa.

Fonte: Adaptado de Espinha ([c2020]).

O segundo pilar versa sobre políticas na administração e a tomada de

decisão. Esse modelo político é o que consiste em ter um mecanismo de apoio
8 A administração e a tomada de decisão

à decisão. Nesse sentido, os atores ocupam diferentes posições e exercem

diferentes graus de influência, de modo que as decisões não resultam em
uma escolha racional, mas, ao contrário, resultam diretamente da influência
dos atores. Nesse modelo, a decisão está intimamente relacionada ao poder
que cada indivíduo possui e como essa rede de relacionamento se desenha no
âmbito organizacional (LOUSADA; VALENTIM, 2011).
No modelo de decisão político, entende-se que:

Para a abordagem política, a organização é vista como um conjunto de atores,

que podem ser indivíduos ou grupos, dotados de interesses e objetivos próprios,
controlando diferentes recursos como: autoridade, status, recursos, ideias e
informações. A organização não tem objetivos claros a priori. As decisões
e as ações decorrentes se constituem no resultado da troca ou da barganha
entre os envolvidos, cujo processo é possível, porque os envolvidos ocupam
posições que lhes atribuem algum tipo de poder. “No modelo político há duas
categorias de informações buscadas pelos que tomam as decisões: a informa-
ção usada para tomar decisões e a informação usada para apoiar decisões já
tomadas (MELTSNER, 1976 apud CHOO, 2003, p. 293).

Assim, no modelo decisório político, faz-se necessário justificar as decisões

que foram tomadas, seja antes ou depois da decisão. Desse modo, os objetivos
organizacionais são superados pelos objetivos pessoais, pois o que se sobressai
são as preferências individuais de quem tem o poder de decisão (LOUSADA;
VALENTIM, 2011).
O terceiro pilar dispõe sobre os investimentos oriundos dos processos de
tomada de decisão. Em relação a isso, o processo de tomada de decisão, de
acordo com Guth (2013, p. 58) “[...] sempre causou certas incertezas, ocasio-
nando muitas vezes que as decisões fossem tomadas com base nas intuições
das pessoas, estas embasadas em experiências anteriores, acontecimentos
passados, causando em muitos casos enormes sucessos e em outras enormes
catástrofes”. Os sucessos e as catástrofes mencionados são resumidos por
Neely (2002) em dois tipos de decisões financeiras: decisão de investimento
(aplicação de recursos) e decisão de financiamento (captação de recursos).
Essas duas decisões são tomadas rotineiramente pelas empresas. A decisão
de investimento envolve todo o processo de identificação, avaliação e seleção
das alternativas de aplicações de recursos, conforme identificadas nos ativos.
As decisões de financiamento, por outro lado, envolvem a definição da natureza
dos fundos aplicados, ou seja, estrutura das fontes de capital demandadas
pelas decisões de investimentos.
 A administração e a tomada de decisão 9

Por fim, o quarto pilar se refere ao controle de desempenho da organização

que, segundo Neely (2002), está atrelado à “decisão-resultado”. De acordo
com o autor, “[...] um sistema de avaliação de desempenho permite a tomada
de decisão […] porque quantifica a eficiência e a eficácia de ações”. Além
disso, o autor ressalta que elementos diferentes precisam ser gerenciados de
forma diferente e os indicadores devem mostrar isso (NEELY, 2002, p. 20).
Desse modo, a avaliação de desempenho carece de planejamento em ambas
vertentes operacionais ou estratégicas, de forma que a informação inserida em
um SAD, por exemplo, não gere o que é conhecido por lixo informacional, ou
seja, informações que não possuem base para o processo de tomada de decisão.
Paralelamente, é necessário cuidar do controle de desempenho. Para isso,
deve-se determinar:

 medidas de desempenho;
 tolerância das medidas;
 relatórios de exceção;
 compartilhamento destas medidas.

Esse conjunto de ações precisa criar um sistema de “apoio à decisão” e

não um controle para punição ou perseguições pessoais ou departamentais.
Se isso ocorrer, a avaliação de desempenho perde sentido e a organização,
inevitavelmente, perde a sua orientação estratégica e sua competitividade
(GUTH, 2013).

2 Controle de gestão sobre as decisões

gerenciais
O controle de gestão, ou propriamente a tomada de decisão, torna-se mais
complexo e exige um maior número de informações e dados. Portanto, ao falar
de decisões, trataremos em âmbito gerencial, ou seja, aquelas que envolvem
mais atores e que podem estar estabelecidas em qualquer uma das esferas:
estratégica, tática ou operacional. A tomada de decisão gerencial é algo inerente
e se estabelece de forma diária nas organizações com uma base intensiva de
informações (MENDONÇA; VARVAKIS, 2018). Reforça-se que o gestor, ao
tomar decisões gerenciais, deve:

[…] direcionar as equipes de trabalho, precisam constantemente tomar decisões

e tem-se como maior desafio alimentar os processos decisórios com informa-
10 A administração e a tomada de decisão

ções precisas, de qualidade e, ainda, saber como utilizá-las para ter uma boa
prática de gestão. […] os tomadores de decisões frequentemente trabalham
com grande quantidade de dados em estado bruto, com pequena quantidade
de informação com valor agregado e pouco conhecimento adquirido para a
tomada de decisão (MENDONÇA; VARVAKIS, 2018, p. 106).

Saber utilizar esses dados, mesmo que estejam na forma bruta mencionada
pelos autores, diferencia os gestores e, por consequência, os SAD escolhidos
e implementados em suas empresas. Como a gama de decisões gerenciais é
ampla, o estudo será direcionado nas seguintes vertentes, conforme a Figura 2.

Aquisição e uso de recursos

Relação fornecedor/comprador

Introdução de novos produtos

Figura 2. Decisões gerenciais.

Ressalta-se que tanto a aquisição e o uso de recursos quanto a relação

fornecedor/comprador e a introdução de novos produtos podem e devem ser
realizadas por meio do uso de sistemas de informação. É bem difícil imagi-
nar que um comprador vai se ater ao preço para comprar um produto, sem
antes pesquisar dados mais sólidos sobre o fornecedor, além de cravar outras
variáveis para executar a compra. Assim acontece quando se decide adquirir
ou utilizar um recurso já existente na empresa. Sobre a tomada de decisão na
relação entre fornecedor/comprador, tem-se que:

Uma avaliação detalhada e formal dos potenciais fornecedores é básica

para o sucesso do desenvolvimento de uma parceria em um processo de co-
-desenvolvimento. A confiança e o histórico positivo em desenvolvimentos
realizados anteriormente deveriam ser analisados no processo de seleção
para um desenvolvimento em conjunto. […] Como a confiança é baseada em
expectativas, a comunicação pode estimular a confiança, referindo-se a um
conjunto de experiências positivas (SIEBENEICHLER, 2017, p. 32).

Segundo Siebeneichler (2017), para que essa experiência seja de fato con-
cretizada em confiança, uma avaliação detalhada e formal dos potenciais
fornecedores deve ser realizada, pois, assim, o sucesso de uma eventual par-
ceria estaria no caminho certo. Paiva (2008) constata em seu estudo que a
 A administração e a tomada de decisão 11

maioria das parcerias que são firmadas são majoradas em processos futuros,
entretanto, quando ainda não existe um relacionamento de confiança entre as
empresas, e uma lista de fornecedores não está consolidada, novas possibili-
dades de fornecimento devem ser criadas. Quanto maior a interdependência
entre comprador e fornecedor, maior a importância de critérios qualitativos
para a escolha de fornecedores.
Devido a isso, Paiva (2008) complementa que as parcerias estratégicas
pretendem uma relação de longo prazo entre as empresas, permitindo que
fatores como canais de comunicação abertos, disponibilidade de troca de
informações, saúde financeira e ferramentas de gestão de projetos sejam
inseridos nessa lista de critérios. Portanto, a relação entre fornecedor e com-
prador se dá em uma espécie de seleção de fornecedores. Sendo assim, pode-se
dizer, segundo Siebeneichler (2017, p. 33) que “este processo é composto com
critérios múltiplos que por vezes são conflitantes entre si”.
Em colaboração, Clemen e Reilly (2001, p. 602 apud SIEBENEICHLER,
2017, p. 33), comentam que “o problema essencial em tomada de decisão com
objetivos múltiplos é decidir como balancear o maior valor de um objetivo
com o menor valor de outro”. Assim sendo “[...] o fornecedor pode ter o me-
lhor preço, porém a sua localização geográfica e sua logística pode não ser
muito bem estruturada, o que pode influenciar nas expectativas do cliente”
(SIEBENEICHLER, 2017, p. 33).
Segundo Furtado (2005 apud SIEBENEICHLER, 2017, p. 33):

[...] em um contexto decisório onde o fornecedor já é uma fonte de suprimentos

homologada fatores como qualidade, entrega, preço e serviços, são importantes
para a consolidação do perfil do fornecedor. Fatores como relacionamentos
pessoais entre áreas comerciais e técnicas, históricos de postura em relação a
solução de problemas, ou seja fatores que fazem partes da rotina de trabalho
entre cliente-fornecedor podem operar a favor ou contra este fornecedor. Em
contrapartida, quando o fornecedor é uma fonte de suprimentos a ser esta-
belecida, para criar o perfil do fornecedor é necessário que sejam coletadas
informações gerais. É um processo mais complexo, pois além de realizar a
coleta dos dados, é necessário que sejam comprovados.

O grande objetivo da relação comprador/fornecedor é estabelecer um

relacionamento de longo prazo, de forma que essa relação seja satisfatória
para ambas as partes. Isso é o que na administração se chama de negociação
ganha-ganha. Por fim, Siebeneichler (2017) relaciona os principais fatores que
ligam o comprador ao fornecedor no processo de desenvolvimento de novos
12 A administração e a tomada de decisão

produtos, sendo estes ligados às decisões gerenciais de nível estratégico,

conforme o Quadro 3.

Quadro 3. Fatores da relação comprador/fornecedor

Fatores Relação comprador/fornecedor

A importância estratégica Remete-se à relação de confiança entre

do item comprado comprador/fornecedor no sentido de
fidelidade, ou seja, pode-se até perder
para concorrência outros produtos, mas
há itens no portfólio que inclusive atraem
a venda/compra de outros itens.

Complexidade do Remete-se ao risco de suprimento e à

mercado fornecedor criticidade dos itens em negociação. Pode
ter impacto direto nos lucros. São exemplos
de classificação de itens: estratégico (alto
impacto nos lucros); gargalo (baixo impacto
nos lucros e alto risco de suprimento);
não-crítico (rotineiro, baixo impacto nos
lucros e baixo risco de suprimento).

Características do Remete-se às exigências, como

item comprado preço, qualidade e serviço, ou a um
eventual diferencial do item que o
destaque em meio à concorrência.

Capacidades tecnológicas Remete-se à capacidade demonstrada pelos

de fornecedores fornecedores em elaborar, desenvolver,
participar e entregar projetos e soluções
que possuam a tecnologia em seu bojo.

Incerteza da tecnologia Remete-se ao poder da informação.

Pode-se dizer que a velocidade em
determinada empresa do setor é
determinante para o aumento desse item.

Fonte: Adaptado de Campos (2012), Siebeneichler (2017) e Andrade (2012).

Por fim, vislumbra-se a tomada de decisão no aspecto da introdução de

novos produtos. Sobre isso, pode-se dizer que o desenvolvimento de um produto
é manifestado por meio de uma ideia ou propriamente de um novo conceito.
Kotler (2000) afirma que essas ideias podem surgir de várias fontes, como os
próprios consumidores, concorrentes, vendedores e a alta administração. No
 A administração e a tomada de decisão 13

processo de tomada de decisão, inclusive para implementação de um SAD,

deve-se ter em mente que esse conceito deve ser pensado como um conjunto
de atividades cujo principal objetivo é a transformação de uma necessidade
de mercado em produto ou serviço economicamente viável, para satisfazer
necessidades humanas individuais ou coletivas. Uma assertiva proposta por
Walsh, Roy e Bruce (1988) expõe que, ao desenvolver um novo produto, deverá
haver “[...] a configuração de elementos, materiais e componentes que dão a
um produto seus atributos de função, aparência, durabilidade e segurança”. Ou
seja, a estrutura do projeto de produto se refere às características anatômicas
do produto: os meios pelos quais a funcionalidade do produto é atribuída aos
componentes físicos.
Importante mencionar que, ao desenvolver um novo produto, deve-se
também pensar no conjunto de atividades alinhadas ao que a própria empresa
estabeleceu como estratégias competitivas. Por exemplo, na implementação
de um SAD, as métricas e informações coletadas de outros sistemas e/ou
alimentadas por usuários devem estar parametrizadas ao produto da empresa,
com risco de voltar à questão da geração do chamado lixo informacional.
Há muitas atividades relacionadas ao desenvolvimento de novos produtos,
contudo, Siebeneichler (2017) sintetizou as mais importantes.

 Planejamento estratégico: avaliar e integrar recursos agenciados para

o projeto, oportunidades de mercado e critérios estratégicos.
 Desenvolvimento e seleção da ideia: gerar, elaborar e avaliar possíveis
soluções para as oportunidades estratégicas identificadas.
 Análise de negócios e oportunidades de mercado: executar as tarefas
de marketing necessárias para gerar novas ideias de produtos a fim de
satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores.
 Desenvolvimento técnico: projeto/design, engenharia, testes e constru-
ção da estrutura material do produto.
 Testes dos produtos: testar o produto final bem como os componentes
de programas de marketing e publicidade.
 Comercialização do produto: coordenar, implementar e monitorar o
lançamento do novo produto.
14 A administração e a tomada de decisão

3 Decisões gerenciais sob o prisma do controle

de qualidade e eficiência da operação
Tomar decisões é uma questão presente em todas empresas, de qualquer nível,
segmento e tamanho. Se tomar decisões é algo inerente à atividade humana,
no âmbito da pessoa jurídica, isso não é diferente. Em nível organizacional,
os problemas tendem a ser mais amplos e complexos, envolvendo riscos e
incertezas e ocorrendo em diferentes níveis funcionais, com a participação
de diversas pessoas. Logo, em uma empresa, o processo de decisão deve ser
estruturado e resolvido de maneira formal, detalhada, consistente e transparente
(MARTINS; BONFADINI, 2015).
Pautados nas premissas citadas sobre o processo de decisão, os tópicos a
seguir vão dispor conhecimentos sobre:

 eficiência da operação;
 controle de qualidade;
 decisões diárias nas unidades funcionais.

Dentre outros objetivos, as decisões gerenciais buscam o aumento do

desempenho organizacional. Além disso, também visam o controle de quali-
dade. A questão é: como estruturar esse processo decisório a respeito dessas
vertentes, se a mensuração dessas atividades é bem complicada? Os sistemas
de informação vieram justamente para preencher essa lacuna. Um exemplo
disso se dá na eficiência da operação. Segundo Camargo (2018), o termo
eficiência operacional tem a ver com a capacidade de uma empresa em fornecer
produtos ou serviços de maneira mais econômica, sem que isso prejudique
a qualidade, o serviço ou suporte. Portanto, nuances como a simplificação e
reestruturação de processos internos podem ajudar a aumentar a eficiência
operacional, respondendo de forma efetiva com as forças de mercado.
Na eficiência operacional, há dois pontos importantes: as entradas (input) e
saídas (output). Resumidamente, conforme Camargo (2018), pode-se dizer que:

 a entrada (ou input) se refere aos custos, às pessoas, ao tempo e trabalho

envolvidos na produção de um bem ou serviço;
 já a saída (ou output) é o próprio serviço executado ou produto produzido.

Isso significa que, dentre os cenários de investimento e controle de uma

empresa, o melhor a se fazer é investir nos inputs, pois a tendência é que os
retornos adquiridos com os produtos e serviços sejam altamente rentáveis.
 A administração e a tomada de decisão 15

Por isso, a eficiência operacional é a melhor maneira de garantir que os in-

vestimentos produzam um retorno sustentável. Quando uma empresa atinge
a máxima eficiência, há um retorno maior sobre os investimentos.

Sua empresa pode estar saudável financeiramente, inclusive atingindo as metas es-
tipuladas, contudo, mesmo com números positivos, se um SAD apontar ou mesmo
o gestor visualizar que um colaborador está sendo subutilizado, ou seja, não está
na equipe certa ou no projeto correto, poderá ser comprovado que o investimento
realizado poderia ser ampliado caso houvesse melhor gestão desse recurso humano.

Na teoria, aparentemente é fácil implantar o conceito e as ações inerentes

à eficiência, contudo, na prática, é bem diferente. Geralmente, um SAD será
capaz de detectar o nível e eventuais gargalos de sua eficiência operacional.
Segundo Camargo (2018), algumas ações podem ser implementadas na em-
presa visando planejamento operacional, bem como eficiência e aumento do
controle de qualidade. O autor recomenda:

 implemente programas motivacionais — como distribuição de lucros

— para incentivar os funcionários;
 faça seus funcionários vestirem a camisa da empresa;
 procure por fornecedores que darão descontos para compras em lotes;
 certifique-se de que seus equipamentos estão atualizados e/ou que estão
com a manutenção em dia;
 verifique se seus colaboradores estão ocupando as posições de trabalho
que mais têm a ver com suas habilidades;
 certifique-se de que sua empresa tem um bom controle de estoque;
 tenha dados precisos de suas operações (cultura data-driven) para que
suas tomadas de decisão sejam igualmente precisas;
 tenha um sistema de informação capaz de gerar relatórios fidedignos
para tomada de decisão assertiva.

Assim como a eficiência operacional, há o controle de qualidade, a partir

do qual decisões diárias funcionais são tomadas constantemente. Uma das
ferramentas mais conhecidas desse tipo de controle é o círculo de controle
de qualidade (CCQ):
16 A administração e a tomada de decisão

O CCQ é um método que tem como objetivo identificar as possíveis melhorias

que podem ser aplicadas dentro da organização, seja para reduzir os custos
(ou seja, gastar menos e produzir mais), diminuir a quantidade de falhas no
processo, resolver problemas, melhorar o ambiente organizacional e até mesmo
para consolidar a cultura da empresa. Basicamente, os Círculos de Controle
da Qualidade são atividades que envolvem um grupo de colaboradores da
organização. Essas pessoas se reúnem para juntos proporem soluções de
melhoria ou para resoluções de problemas de qualidade, do processo ou do
produto (ROCHA, 2020, p. 1).

De acordo com Rocha (2020), nessa ferramenta, são formados os três tipos
de grupos a seguir.

 Grupo homogêneo: formado por funcionários do mesmo setor e que

atuam em problemas ou melhorias da mesma área.
 Grupo heterogêneo: formado por colaboradores de diferentes setores
que podem solucionar problemas ou melhorias de qualquer área.
 Grupo especial: formado por participantes que estão envolvidos com
o problema que precisa ser solucionado ou a melhoria que precisa ser
implantada. Após a formação desses grupos, há reuniões para discutir
temas ou processos sobre a empresa, especialmente, tangenciando sobre
a qualidade. Após essas reuniões, há a distribuição de papéis na equipe
e são repassados os assuntos principais para o decisor.

O CCQ possui diversas especificidades, contudo, traçando um paralelo, o

CCQ seria responsável por coletar as informações pertinentes e abastecer um
SAD. Sendo assim, esse tipo de ferramenta permite a inserção da informação
com qualidade, garantindo a apresentação de um cenário confiável para o
gestor tomar decisões que estejam devidamente respaldadas.

No artigo “Tomada de decisão: analisando o uso de sistemas de informação na em-

presa Joagro Ferragens, de Estrela/RS”, publicado por Bárbara Martins e Gerson José
Bonfadini, os autores escrevem sobre a tomada de decisão sob a perspectiva da análise
de sistemas em uma empresa.
 A administração e a tomada de decisão 17

CAMARGO, R. F. Como garantir a eficiência operacional do seu negócio?. Treasy, 2018.

Disponível em: https://bit.ly/32JdKqL. Acesso em: 21 jul. 2020.
CHOO, C. W. A organização do conhecimento: como as organizações usam a informa-
ção para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Ed.
SENAC, 2003.
DRUCKER, P. F. Administração lucrativa. 5. ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1977.
ESPINHA, R. G. Alocação de equipes em projetos: tire aqui todas as suas dúvidas. Artia,
[c2020]. Disponível em: https://artia.com/blog/alocacao-de-equipes-em-projetos-tire-
-aqui-todas-as-suas-duvidas/. Acesso em: 20 jul. 2020.
GOMES, L. F. A. M.; GOMES, C. F. S. Princípios e métodos para tomada de decisão: enfoque
multicritério. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
GOMES, L. F. A. M.; GOMES, C. F. S.; ALMEIDA, A. T. Tomada de decisão gerencial: um
enfoque multicritério. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
GUTH, S. C. As decisões financeiras e a gestão do controle. Revista Brasileira de Gestão e
Inovação, v. 1, n. 1, p. 54–70, 2013. Disponível em: http://www.ucs.br/etc/revistas/index.
php/RBGI/article/view/2415/1443. Acesso em: 13 ago. 2020.
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice
Hall, 2000.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle.
2. ed. São Paulo: Atlas, 1992.
LOUSADA, M.; VALENTIM, M. L. P. Modelos de tomada de decisão e sua relação com
a informação orgânica. Perspectivas em Ciência da Informação, v. 16, n. 1, p. 147–164,
2011. Disponível em: https://www.scielo.br/pdf/pci/v16n1/a09v16n1.pdf. Acesso em:
13 ago. 2020
MARTINS, B.; BONFADINI, G. J. Tomada de decisão: analisando o uso de sistemas de
informação na empresa Joagro Ferragens, de Estrela/RS. Revista Destaques Acadêmicos, v.
7, n. 1, p. 124–137, 2015. Disponível em: http://univates.br/revistas/index.php/destaques/
article/view/453/445. Acesso em: 13 ago. 2020.
MENDONÇA, T. C.; VARVAKIS, G. Análise do uso da informação para tomada de decisão
gerencial em gestão de pessoas: estudo de caso em uma instituição bancária. Pers-
pectivas em Ciência da Informação, v. 23, n. 1, p. 104–119, 2018. Disponível em: https://
www.scielo.br/pdf/pci/v23n1/1413-9936-pci-23-01-104.pdf. Acesso em: 13 ago. 2020.
NEELY, A. Avaliação do desempenho das empresas: porquê, o quê e como. Lisboa: Ca-
minho, 2002.
18 A administração e a tomada de decisão

PAIVA, R. P. Melhoria no processo de seleção de fornecedores visando o co-desenvolvimento

na indústria automobilística. 2008. Dissertação (Mestrado em Engenharia Automotiva)
— Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2008. Disponível em:
https://www.automotiva-poliusp.org.br/wp-content/uploads/2009/12/Paiva-Richard-
-Peter.pdf. Acesso em: 13 ago. 2020.
ROBBINS, S. P. Decida e conquiste: o guia definitivo para tomada de decisão. São Paulo:
Saraiva, 2015.
ROCHA, B. Círculos de controle de Qualidade (CCQ). Ferramentas da Qualidade: o
glossário definitivo sobre as ferramentas da qualidade, 2020. Disponível em: https://
ferramentasdaqualidade.org/circulos-de-controle-de-qualidade/#:~:text=O%20
CCQ%20%C3%A9%20um%20m%C3%A9todo,at%C3%A9%20mesmo%20para%20
consolidar%20a. Acesso em: 14 ago. 2020.
SEBRAE NACIONAL. Como planejar corretamente a alocação de recursos. SEBRAE,
2016. Disponível em: https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/como-planejar-
-corretamente-a-alocacao-de-recursos,7bba6d9cee1ab410VgnVCM1000003b74010a
RCRD. Acesso em: 20 jul. 2020.
SIEBENEICHLER, L. D. Tomada de decisão na escolha de fornecedor para desenvolver
novos produtos em frigoríficos. 2017. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado
em Administração) — Universidade do Vale do Taquari, Lajeado, 2017. Disponível em:
https://www.univates.br/bdu/bitstream/10737/1961/1/2017LaideDanieleSiebeneich
ler.pdf. Acesso em: 20 jul. 2020.
WALSH, V.; ROY, R.; BRUCE, M. Competitive by design. Journal of Marketing Management,
v. 4, n. 2, p. 201–216, 1988.

Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.