Ps-Graduao em Gesto

Mdulo Bsico

Planejamento estratgico

Adalto Acir Althaus Junnior

 FAEL

Diretor Executivo Marcelo Antnio Aguilar

Diretor Acadmico Francisco Carlos Sardo

Coordenador Pedaggico Osnir Jugler

EDITORA FAEL

Autoria Adalto Acir Althaus Junnior

Gerente Editorial William Marlos da Costa

Projeto Grco e Capa Patrcia Librelato Rodrigues

Reviso Monique Gonalves

Programao Visual e Diagramao Sandro Niemicz

ATENO: esse texto de responsabilidade integral do(s) autor(es), no correspondendo, necessariamente, opinio da Fael.
expressamente proibida a venda, reproduo ou veiculao parcial ou total do contedo desse material, sem autorizao prvia da Fael.

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Batel | Curitiba | PR | CEP 80240-010

FAEL
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FOTOS DA CAPA
Afonso Lima
Ilker
Jakub Krechowicz
T. Al Nakib

Todos os direitos reservados.

2012
 Planejamento
estratgico
1| O planejamento
estratgico e
os ambientes da
organizao
1.1 | Estratgia e
pensamento estratgico
O conceito de estratgia vem da Antiguidade e tem
origem no mbito militar. A estratgia, historicamente,
trata das maneiras de se estruturar foras em uma
guerra, com o objetivo de venc-la. Tambm estava
relacionada, na Grcia Antiga, aos mais altos cargos de
comando na hierarquia das foras militares. Moderna-
mente, o conceito de estratgia foi adaptado e utili-
zado no campo das organizaes.
Pensando-se em administrao de empresas, o
conceito de estratgia refere-se a uma ideia de aes
que devem ser realizadas para se chegar a um futuro
desejado. A estratgia, ento, pode ser entendida como
um caminho a ser percorrido na busca de determinadas
metas ou objetivos.
A palavra estratgia, assim como seu conceito,
est sempre ligada a decises que precisam ser toma-
das, que tm grande inuncia na organizao e em
seus stakeholders. Essas decises inuenciam decises
de outras organizaes que se relacionam ou compe-
tem com a entidade em questo e tambm so inuen-
ciadas pelas decises dessas outras organizaes com-
petidoras ou que simplesmente relacionam-se com a
organizao em questo.
Essas decises so chamadas de decises estrat-
gicas e inuenciam e so inuenciadas pelas decises de
outros participantes do mercado ou segmento, sejam eles
clientes, fornecedores, competidores, governo, grupos inte-
ressados outros que tenham relao com a organizao.
Para que se possa decidir corretamente sobre um
tema ou assunto, isto , para se tomar uma boa deciso,
necessrio pensar e analisar. Isso signica dizer que a
anlise e a reexo so quesitos inerentes ao processo
decisrio, sejam eles realizados de maneira adequada ou
no. Essa reexo, especialmente ao envolver decises
estratgicas, deve procurar analisar todos os impactos que
tal deciso ter, bem como qual a inuncia das decises
de outros participantes do segmento nos resultados espe-
rados para a deciso atual. como um jogo de xadrez.
A essa habilidade de considerar as possibilidades
interativas com o ambiente interno e externo organiza-
o, envolvendo as inuncias recebidas e promovidas
nos participantes do segmento, chama-se habilidade
de pensar estrategicamente, ou seja, de se promover o
pensamento estratgico.
Pensar estrategicamente a habilidade que toda
pessoa que pretende aventurar-se e crescer no mundo
organizacional deve possuir. Muitas vezes, essa habili-
dade uma caracterstica pessoal do gestor; em outras,
deve ser desenvolvida no aspirante a cargos mais eleva-
dos nas organizaes, sejam estar de qualquer natureza,
de modo que tenha condies de tomar decises estra-
tgicas que tragam sucesso organizao.
1.2 | Planejamento
estratgico
O planejamento pode ser entendido como o ato de
pensar sobre o futuro, seja ele mais longnquo ou no.
Planejar no s pensar, tambm agir. realizar
aes no presente para ter um futuro, agir hoje para
merecer um futuro.
Decises tomadas sobre impactos ou objetivos
futuros tambm fazem parte do processo de planeja-
mento. Ento, pode-se dizer que o produto do planeja-
mento sempre uma ao ou o trabalho que precisa ser
feito para colocar em prtica tal planejamento.
Ora, se planejar raciocinar sobre trabalhos e aes
necessrias hoje para se atingir um determinado futuro e
estratgia ou, melhor, pensar estrategicamente consi-
derar as consequncias de todas as inuncias exercidas
e sofridas do ambiente interno e externo organizao
resultantes das decises interativas que so tomadas ao
longo de tempo, o planejamento estratgico a ao de
pensar estrategicamente sobre os trabalhos ou aes que
se devem desenvolver hoje para que no futuro consiga-se
chegar ao objetivo almejado. um processo organizado
de visualizao e denio de objetivos, e da escolha ou
deciso de quais caminhos sero seguidos para atingir
tais objetivos a partir da situao atual da empresa.
 A elaborao, a implementao e a execuo de
um planejamento estratgico, ou melhor, de uma cul-
tura de gesto traz consigo diversas caractersticas e
consequncias que a tornam importante e at mesmo
fundamental para o sucesso das organizaes. O pla-
nejamento estratgico, por sua vez, constante crtica e
reviso, permanente avaliao estratgicas das decises,
ainda que operacionais, no dia a dia da organizao.
A importncia da prtica do planejamento estrat-
gico como ferramenta de gesto nas empresas reside
em diversas aes, entre as quais destacam-se:
x compartilhar uma viso;
x mobilizar pessoas e recursos para objetivo
comum;
x denir novos rumos e caminhos a seguir;
x desenvolver a interao entre setores e pessoas;
x acostumar a pensar no curto, mdio e longo
prazo;
x assumir controle sobre o destino;
x enxergar oportunidades;
x transformar ameaas em novas chances;
x incentivar interao e negociao;
x desenvolver um processo educacional;
x vender ideias.
Essas so algumas das vantagens de utilizar o pla-
nejamento estratgico como uma ferramenta de gesto
realmente incorporada cultura da empresa e aos seus
gestores. Ele auxilia o compartilhamento de uma viso, isto
, comunica aos colaboradores e outros envolvidos com a
organizao qual sua viso e as suas pretenses para o
futuro. Deixando claro onde se pretende chegar facilita a
mobilizao das pessoas para um objetivo comum ou at
mesmo denir novos rumos e caminhos a seguir.
O desenvolvimento de um bom planejamento estra-
tgico, como ser visto mais adiante, envolve necessa-
riamente a interao das pessoas dentro da organiza-
o, o que gera uma melhoria em vrios aspectos da
gesto dos negcios. Tambm faz com que as pessoas
acostumem-se a pensar em curto, mdio e longo prazo,
passando a denir rumos para a vida da organizao, ou
seja, a controlar, mesmo que em parte, seu destino, apro-
veitando oportunidades que passariam despercebidas ou
eliminando ameaas que poderiam ser inesperadas.
O desenvolvimento de um bom planejamento
estratgico envolve necessariamente a interao
das pessoas dentro da organizao.
MDULO BSICO
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O planejamento tambm um processo educacional,
pois ensina as pessoas a raciocinarem sob certos critrios,
a se comunicarem e a venderem ideias e a desenvolve-
rem viso estratgica e habilidades de negociao.
Por conta desses e de muitos outros motivos, a pr-
tica do planejamento estratgico de grande importn-
cia para que as organizaes se fortaleam ao longo do
tempo e melhorem, passo a passo, sua competitividade
no ambiente cada vez mais hostil em que se encontram.
1.3 | Metodologia para
o planejamento
estratgico
Existem diversos mtodos para se desenvolver pla-
nejamento estratgico que podem ser vistos em mui-
tas fontes de pesquisa. Entretanto, cabe ressaltar que
praticamente a totalidade dos mtodos hoje utilizados e
reconhecidamente aceitos como vlidos para as orga-
nizaes na prtica do seu dia a dia envolvem etapas e
conceitos comuns a todos eles.
Isso signica que h um consenso geral entre
grande parte dos principais autores e estudiosos do
assunto quando se fala em mtodo de desenvolvimento
de um planejamento estratgico para uma organizao,
seja ela de qual segmento for.
Tais mtodos possuem algumas etapas bsicas
como denio do negcio, diagnstico, diretrizes da
organizao, determinao de objetivos, formulao de
estratgias, elaborao das ferramentas de acompanha-
mento, implementao, acompanhamento e reviso do
planejamento estratgico.
As diferenas metodolgicas consistem, basica-
mente, na ordenao e na cronologia em que as etapas
citadas so desenvolvidas. Alm disso, o mtodo real
utilizado por uma organizao para a elaborao de seu
planejamento estratgico vai alm da execuo de cada
etapa anteriormente apresentada.
A forma com que cada item desenvolvido, as
pessoas que sero chamadas a participar, sua posio
na organizao, a necessidade ou no de pesquisas
externas, a contratao de servios de consultoria,
a sistemtica de reunies e a consolidao das dis-
cusses para elaborao das etapas do planejamento
so especicidades de um mtodo genrico para
elaborao do planejamento estratgico que devem
ser adaptadas ou ajustadas conforme cada caso, de
acordo com as particularidades e necessidades de
cada organizao.
Nesse ponto vai existir diferenas entre os mtodos
de elaborao de um planejamento estratgico e no h
uma receita pronta. Deve-se entender profundamente
os conceitos e a losoa do pensamento estratgico, a
importncia e as informaes pertinentes a cada do pla-
nejamento e aplic-los, ajustando-os conforme as carac-
tersticas, a necessidade e ao tipo de cada organizao.
De uma maneira geral, o mtodo de elaborao,
reexo e denio das estratgias para as organiza-
es aqui sugerido segue as seguintes etapas:
x 1 etapa Determinao do negcio;
x 2 etapa Diagnstico da situao atual;
x 3 etapa Denio as diretrizes da organi-
zao;
x 4 etapa Determinao de objetivos;
x 5 etapa Formulao das estratgias;
x 6 etapa Elaborao de ferramentas e roti-
nas de acompanhamento;
x 7 etapa Implementao do planejamento
estratgico;
x 8 etapa Acompanhamento e reviso do pla-
nejamento estratgico.
Seguindo-se essas etapas, o produto nal ser uma
srie de trabalhos e aes resultantes da elaborao,
implementao e gerenciamento de um plano estrat-
gico para uma organizao de qualquer tamanho, tipo
ou segmento.
RAMO
AMPLA
POSTO DE COMBUSTVEL Vender servios
BANCO Lucro
FABRICANTE DE LPIS Equipamentos de redao
HOTEL Indstria de viagens
PADARIA Alimentao
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
1.4 | Determinao
do negcio
Conhecer e compreender o negcio da organiza-
o ponto-chave para seu sucesso e para o sucesso
na elaborao e implementao de qualquer processo
de gesto estratgica.
O conhecimento e a compreenso do negcio aju-
dam a denir as diretrizes e a direo a seguir. Com o
entendimento claro do negcio uma organizao pode
determinar seu pblico-alvo, seu perl de cliente e de-
nir e especicar corretamente seus produtos ou servios
e a maneira como o disponibilizar para o pblico-alvo.
Um organizao que no tem determinao clara
de seu negcio, muitas vezes, atua em diversas frentes,
sem concentrar esforos em nenhum segmento exa-
tamente pela incerteza gerada pela falta de clareza na
denio do negcio ou dos negcios em que ir atuar.
O negcio pode ser denido como o campo no qual
uma organizao atua. a arena em que ir agir e jogar
o jogo do mercado. A forma como uma organizao
entende seu negcio denir seus limites de atuao.
Para que uma correta denio de negcio seja
construda, ela no deve ser muito ampla nem muito
estreita. Uma denio ampla demais pode deixar a ideia
do negcio muito vaga e acabar no cumprindo seu
papel de delinear os campos de atuao da organizao,
mantendo o olhar de seus gestores atentos aos riscos e
s oportunidades que o ambiente pode oferecer.
A denio do negcio tambm no deve ser muito
estreita, pois pode limitar a ateno de seus gestores e
correr o risco de no observar perigos e oportunidades
que o ambiente impe s organizaes.
Algumas denies de negcio:
DEFINIES DE NEGCIO
ESTREITA MAIS ADEQUADA
Vender gasolina Vender convenincia para voc e seu veculo
Poupana Transaes nanceiras
Fbrica de lpis Instrumentos de escrita
Negcio de hotis Indstria de hospitalidade
Vender po Vender alimentos para lanche, caf e festas
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 Uma empresa pode ter vrios negcios, ou seja,
atuar em diversos campos. Mesmo que isso ocorra,
na maioria dos casos sempre se pode identicar um
negcio principal ou central, tambm chamado de core
business.Neste acontecer a maior concentrao da
ateno de seus gestores, pois a maneira com se atua
nele que denir o sucesso da organizao.
Para que se possa construir uma boa denio de
negcio, seguem algumas recomendaes (BERTON;
FERNANDES, 2005):
x Pense no negcio com os olhos da concor-
rncia ampliada e de produtos ou servios
substitutos;
x Pense no s no produto, mas nos servios
que ele presta aos clientes;
x Pense no s no produto, mas no uso que o
cliente far dele;
x Pense no produto como um meio para satis-
fazer o cliente.
x Considere todos esses pontos e responda as
seguintes perguntas:
x Quais as necessidades do consumidor ou o
que est sendo atendido?
x Quais grupos de consumidor ou quem est
sendo atendido?
x Quais as tecnologias usadas, produtos/servios
oferecidos e funes executadas ou como as
necessidades dos consumidores esto sendo
atendidas?
Ao responder a essas perguntas com base nas
reexes aqui, voc ser levado extrair desse raciocnio
um conjunto de palavras que deniro seu negcio.
Essa denio e, especialmente, sua profunda
compreenso pela organizao tem fundamental impor-
tncia no s para a elaborao de um planejamento
estratgico, mas para direcionar as aes e as decises
sobre o futuro da empresa.
Uma empresa que no tem foco denido de atuao
e faz de tudo um pouco acaba tendo diculdades em
fortalecer sua marca e ser reconhecida como um pro-
duto ou servio de maior valor agregado para o cliente.
Cabe salientar que muitas organizaes, especialmente
de pequeno porte, no possuem uma denio formal
de seu negcio, ou seja, algo por escrito e divulgado a
todos os colaboradores. No entanto, isso no signica
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que no haja um negcio claro, especialmente na mente
dos gestores, em que a organizao atua. Muitas vezes,
de maneira intuitiva, o empreendedor dene seus limites
de atuao e caminha consistentemente nessa direo.
1.5 | Diagnstico
Um dos pontos centrais de todos os mtodos cls-
sicos de elaborao de um planejamento estratgico
reside na elaborao de um diagnstico da situao
atual da organizao sob variados pontos de vista.
Sabe-se que as organizaes esto inseridas em
um ambiente, o qual pode ser dividido em ambiente
externo e ambiente interno.
O ambiente externo organizao diz respeito aos
fatores exteriores, ou seja, aos elementos que esto fora
da empresa, mas inuenciam-na. Trata-se um conjunto
de aspectos de mercado, do ambiente concorrencial, do
setor em que atua, da econmica nacional e internacio-
nal, culturais, etc. So questes externas e incontrolveis
s quais a organizao est sujeita.
O ambiente interno diz respeito s questes inter-
nas da organizao, ou seja, ao modo como ela executa
seus processos operacionais e gerenciais. So fatores
controlveis pela organizao, sendo seu desempenho
consequncia direta desses fatores.
A fase do diagnstico , talvez, uma das mais
exaustivas, porm fundamental para que a elaborao
do planejamento estratgico resulte em instrumentos
gerenciais factveis e capazes de levar a organizao
ao sucesso.
Uma anlise errada do ambiente pode induzir a
decises que destruir toda a capacidade de competio
de uma organizao. Alm disso, o estudo do ambiente
que oferece subsdios para encontrar novas oportunida-
des de negcio e de crescimento para a organizao
como tambm necessidades de melhorias para ampliar
os resultados atuais e enfrentar a concorrncia.
O diagnstico da organizao deve analisar os
ambientes no qual se encontra e mapear as vari-
veis mais relevantes desses ambientes identicando a
maneira pela qual inuenciam e so inuenciadas pela
atuao da organizao. A seguir, tem-se a viso do
ambiente de uma organizao.
 AMBIENTE GERAL

COMPONENTE AMBIENTE OPERACIONAL COMPONENTE

SOCIAL ECONMICO
A ORGANIZAO

COMPONENTE AMBIENTE INTERNO COMPONENTE

INTERNACIONAL FORNECEDOR
ASPECTOS ORGANIZACIONAIS
ASPECTOS DE MARKETING
ASPECTOS FINANCEIROS
COMPONENTE COMPONENTE
ASPECTOS PESSOAIS
MO DE OBRA CONCORRNCIA
ASPECTOS DE PRODUO

COMPONENTE COMPONENTE
POLTICO COMPONENTE CLIENTE TECNOLGICO

COMPONENTE LEGAL

Fonte: Certo; Peter (1993).

1.6 | Diagnstico do 1.6.1 | O ambiente geral e

ambiente externo construo de cenrios

Sabe-se que o ambiente externo composto de Para analisar o ambiente geral, recorre-se ao que
todos os fatores externos organizao. Diagnosticar e se chama de fatores PEST (BERTON; FERNANDES,
mapear esse ambiente no tarefa fcil, necessitando 2005).
um olhar bastante crtico e aguado sobre todos os seus
P Poltico-legais
componentes e sobre quais deles podem causar impac-
tos, de que maneira esses podero ser sentidos e quais E Econmicos
consequncias tero sobre a organizao.
S Socioculturais
Para auxiliar nesse diagnstico, pode-se dividir o
ambiente externo em duas partes. T Tecnolgicos

A primeira parte o ambiente geral, o qual trata
de fatores mais genricos que podem causar inun-
cias. Nesse ambiente esto questes macroeconmi-
cas, polticas, assuntos de poltica e comrcio interna-
cional, estgio tecnolgico, fatores culturais, enm
como uma anlise da sociedade sob o ponto de vista
da organizao.
Esses fatores fazem um mapeamento prvio de
fatores ambientais que normalmente interferem nas
organizaes. importante ter conscincia de que as
variveis do ambiente externo, e especialmente do
ambiente geral, no se encerram nesses fatores e que
eles so apenas um guia para orientar o raciocnio das
pessoas envolvidas no trabalho de diagnstico.

A segunda parte o ambiente setorial, ou operacio-
nal, e trata de fatores da sociedade e do mercado mais
especcos ao setor em que a organizao atua. Nele se
inserem os concorrentes, os clientes, os fornecedores e
outros participantes ou potenciais participantes do seg-
mento que causam inuncias na organizao analisada.
Os fatores poltico-legais dizem respeito a questes
de legislao e poltica de gesto dos governos ou da
relao entre eles que podem, ao longo do tempo sofrer
mudanas e trazer consequncias para a organizao.
Alguns desses fatores polticolegais so listados a seguir,
mas existem muitos outros:

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 x tributao e incentivos;
x mudana de legislao;
x concesses do Estado;
x legislao antitruste e monoplios;
x poltica internacional;
x direito do consumidor;
x legislao trabalhista;
x scalizao;
x compras governamentais;
x infraestrutura (estradas, portos, aeroportos, fer-
rovias, etc.);
x pactos mundiais pela sustentabilidade;
x outros.
Os fatores econmicos dizem respeito s questes
da economia que envolvem a sociedade na qual est
inserida a organizao. Alguns dos fatores econmicos
esto listados a seguir, mas importante salientar que
pode haver muitos outros fatores alm desses:
x globalizao comercial, nanceira e produtiva;
x globalizao legal e cultural;
x aumento do comrcio entre pases;
x abertura da economia;
x estabilizao econmica x inao;
x aumento do poder de compra das classes
mais pobres;
x valorizao da moeda nacional;
x liberao do crdito;
x taxa de juros;
x crescimento dos servios;
x fuses e aquisies entre empresas mundiais;
x valorizao/desvalorizao de commodities;
x outros.
Os fatores socioculturais dizem respeito s normas
sociais, cultura e ao comportamento da sociedade
que pode de alguma forma inuenciar os resultados da
organizao junto a essa mesma sociedade. Alguns des-
ses pontos esto listados a seguir, no entanto a anlise
desses fatores socioculturais deve ser ampla e jamais se
restringir a esses pontos, os quais servem apenas como
um estmulo ao raciocnio:
x envelhecimento da populao;
x preocupao com sade e esttica;
x presses pela conservao do meio
ambiente;
MDULO BSICO
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x busca por qualidade de vida/entretenimento/
viagens;
x aumento do trnsito nas grandes cidades;
x menor tempo livre;
x m do emprego;
x mais atividades centradas no lar;
x incorporao da mulher ao mercado de tra-
balho;
x crescimento no nvel educacional;
x aumento dos valores democrticos;
x transformao da famlia;
x aumento das taxas de violncia;
x convergncia versus divergncia cultural;
x responsabilidade social;
x outros.
Os fatores tecnolgicos dizem respeito a questes
de desenvolvimento tecnolgico e de disponibilidade
de tecnologias que podem afetar a organizao. A
seguir esto alguns desses fatores e, a exemplos dos
anteriores, no se deve restringir a anlise a essa rela-
o de fatores:
x internet;
x telecomunicaes;
x TV digital;
x informtica;
x convergncia tecnolgica;
x novos materiais;
x nanotecnologia;
x automao;
x biotecnologia e engenharia gentica;
x reduo do ciclo de vida dos produtos;
x outros.
A anlise e o mapeamento dos fatores do ambiente
geral que tm inuncia na organizao devem cor-
responder a uma descrio, ainda que breve, da forma
como cada fator pode ser sentido pela organizao e
tambm se o impacto tem tendncia positiva ou nega-
tiva. Os fatores considerados irrelevantes no precisam
ser mapeados.
Uma vez concluda a anlise de tendncias, re-
nem-se as condies mnimas para que se possa cons-
truir cenrios.
A construo de cenrios um til para que ter
uma viso futura de fatores do ambiente externo que
podem interferir na organizao. Caso a anlise dos
fatores do ambiente geral tenha sido realizada de
maneira competente, a construo de cenrios ser
bastante intuitiva.
Para orientar a elaborao dos cenrios deve-se ter
foco nos fatores diagnosticados como partes atuantes
do ambiente geral. No caso de se utilizarem os fatores
PEST como exemplo, a elaborao dos cenrios ca-
ria orientada por algumas foras delineadoras desses
cenrios. No caso dos PEST, essas foras delineadoras
seriam:
x dinmica social;
x fatores econmicos;
x fatores poltico-legais;
x fatores tecnolgicos.
Normalmente utiliza-se a tcnica de construir trs
possveis cenrios: otimista, realista e pessimista. Um
cenrio otimista ser aquele no qual existe uma possvel
conjuno de fatores que traro reexos positivos para
a organizao. Um cenrio realista aquele que rene
a conjuno mais provvel de fatores que inuenciam a
organizao. Um cenrio pessimista aquele que rene
uma possvel conjuno de fatores que traro reexos
negativos para a organizao.
Para a construo desses cenrios, deve-se eleger
quais dentre os fatores analisados so mais relevantes
em termos de inuncia na organizao. Alm disso,
os trs cenrios criados (otimista, realista e pessimista)
devem possuir uma boa probabilidade de ocorrncia,
reservando-se ao realista a conjuno mais provvel de
fatores. No caso em que os analistas envolvidos no
vislumbrem cenrios negativos ou positivos para a hip-
tese pessimista, deve-se pensar ento na possibilidade
menos positiva ou menos negativa.
No quadro a seguir tem-se um exemplo de cenrio
desenvolvido para uma empresa do setor de turismo em
um pequeno municpio do interior:
CENRIO REALISTA
x Pessoas viajando mais;
x Empresrios de maior poder aquisitivo no moram no municpio;
x Possibilidade de investimentos no municpio em funo da melhoria
da logstica e equilbrio da economia;
x Indenio do Parque XXX principal atrativo turstico;
x Legislao no incentiva investimentos na cidade;
x Mo de obra disponvel no capacitada para o segmento.
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CENRIO OTIMISTA
x Pessoas buscando turismo em pequenos centros;
x Economia em crescimento;
x Eventos so realizados no municpio;
x Municpio se torna um conhecido destino turstico;
x Litgio favorvel e intensicao das atividades no Parque XXX;
x Mo de obra recebe qualicao de entidades pblicas para atuar
no segmento.
CENRIO PESSIMISTA
x Pessoas viajando menos para pequenos centros;
x Crise econmica;
x Empresas da regio em diculdades reduzindo turismo de
negcios;
x M conservao dos atrativos tursticos;
x Litgio desfavorvel e fechamento do Parque XXX;
x Mo de obra sem capacitao para o segmento.
A identicao dos fatores que sero utilizados para
denir os cenrios surgem da anlise das tendncias do
ambiente ponderados por suas foras delineadoras, de
tal maneira que os fatos mais relevantes surgem dessa
discusso e so eles que deniro os possveis cenrios
para o futuro.
2| Anlise das foras
competitivas
2.1 | O ambiente setorial
Para analisar o ambiente setorial se tomar como
base o modelo proposto por Michael Porter na dcada
de 1970, chamado de Modelo das 5 Foras Competi-
tivas de Porter.
Apesar de antigo, esse modelo ainda vlido e
considerado a base para a anlise de um ambiente
setorial, especialmente os competitivos.
A ideia desse modelo tem base no pressuposto
de que existem cinco foras principais que movem e
direcionam as estratgias e as aes dos participantes
em um determinado setor. Essas foras so: o poder de
barganha dos clientes, o poder de barganha dos forne-
cedores, a ameaa de produtos substitutos, a ameaa
de novos entrantes no segmento e a rivalidade entre
os concorrentes que atuam no segmento. A seguir veja
como essas cinco foras atuam:
 PODER DE BARGANHA DOS
FORNECEDORES

AMEAA DE NOVOS RIVALIDADE ENTRE AMEAA DE PRODUTOS

ENTRANTES CONCORRENTES SUBSTITUTOS

PODER DE BARGANHA DOS

CLIENTES
Fonte: Porter (1986).

Cada uma dessas cinco foras ser discutida, alm
de seus conceitos e aspectos.
2.1.1 | Rivalidade dos
concorrentes
Essa fora diz respeito intensidade da rivalidade
dos concorrentes em um determinado segmento. Para
analisar essa fora, preciso conhecer a estrutura de
mercado em que se atua, pois essa rivalidade conse-
quncia de vrios fatores estruturais. preciso analisar
estes aspectos em relao rivalidade:
x concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
x crescimento lento do setor;
x custos xos ou de armazenamento altos;
x ausncia de diferenciao ou de custos de
mudana;
x excesso de capacidade crnica ou aumento
da capacidade ocorre somente em grandes
incrementos;
x grandes interesses estratgicos;
x barreiras de sada.
A forma ou a intensidade desses fatores estrutu-
rais normalmente denir a disposio, a fora com que
as empresas competem em determinado segmento e,
quanto maior for essa competio, mais a organizao
precisar adotar uma estratgia capaz de enfrentar e se
defender dessa concorrncia.
2.1.2 | Ameaa de novos
entrantes
A ameaa de que novas empresas ou organizaes
passem a atuar no mesmo segmento constante, e,
quanto maior for essa ameaa, mais inuncia ter na
competitividade do setor e na necessidade de se adotar
estratgias para minimizar esses riscos.
Normalmente, esses novos entrantes em um seg-
mento causam modicaes na estrutura do setor, como
a diviso da fatia de mercado, o setor passa a possuir
nova capacidade total de produo, altera-se a relao
de oferta-demanda, ocorre aumento na procura de
insumos e aumentam os preos de matrias-primas.
As variveis que denem o grau dessa ameaa so
chamadas de barreiras de entrada, a qual denida por
alguns itens:
x necessidade de econmicas de escala;
x diferenas de produtos patenteados;
x identidade de marca;
x custos de mudana;
x exigncia de capital;
x acesso a distribuio;
x vantagens de custo absoluto;
x poltica governamental;
x retaliao esperada.
Esses itens so as principais fontes de barreiras
de entrada em um setor de mercado, de acordo com
o comportamento de cada um desses fatores, que so
particulares a cada segmento. Isso quer dizer que existem
segmentos nos quais se exige economia de escala para
viabilizar a operao e que o acesso a canais de distribui-
o uma vantagem estratgica, podendo a diculdade
desse acesso inviabilizar a entrada de um novo concor-
rente. So diversos os itens a serem analisados, mas a
ideia identicar at que ponto as barreiras de entrada
impediro o ingresso de novos atuantes no segmento.

MDULO BSICO

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2.1.3 | Ameaa de produtos
substitutos
Produtos substitutos so considerados que oferecem
ao cliente um benefcio semelhante, porm sendo um
produto ou servio diferente. Esses produtos substitutos
representam um risco para as organizaes, j que seu
cliente pode substituir seu produto por outro que lhe traga
os benefcios esperados. o caso de algum que deixa de
viajar de avio para ir de nibus porque o preo da passa-
gem area est muito alto ou que deixa de ir ao cinema e
aluga lmes em DVD para assistir em casa. Alguns dos fato-
res que interferem na ameaa de produtos substitutos so:
x desempenho relativo de preo dos produtos
substitutos;
x custos de mudana;
x propenso do comprador a mudar.
2.1.4 | Poder de negociao
dos fornecedores
O poder de negociao dos fornecedores tambm
um fator de grande inuncia na competitividade de
um setor. Quanto maior poder de negociao os forne-
cedores experimentarem, maior ser a competitividade
no segmento, j que os atuantes tero pouca margem
de manobra nos quesitos que envolvem seus fornece-
dores, diminudo, assim, possveis diferenas entre as
empresas que atuam neste setor.
So diversos os fatores que podem inuenciar no
poder de negociao dos fornecedores, mas alguns
pontos podem ser mapeados:
x diferenciao de insumos;
x custos de mudana;
x presena de substitutos;
x concentrao, quanto maior o nmero de for-
necedores, menor seu poder de negociao;
x custo de compras;
x impacto dos insumos sobre custo;
x impacto da diferenciao;
x integrao para frente;
x integrao para trs.
2.1.5 | Poder de negociao
dos clientes
O poder de negociao dos clientes ou compra-
dores a ltima das cinco foras propostas por Porter,
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
|9|
mas no a menos importante. O poder que os clientes
ou compradores experimentam ao negociar a aquisio
dos produtos ou servios no segmento analisado um
fator de grande inuncia na competitividade do setor.
Quanto mais poder de negociao possui o cliente,
maior ser a competitividade, j que esse cliente ser
disputado acirradamente e exigir concesses por parte
das empresas atuantes no segmento.
So muitos fatores que podem interferir no poder de
negociao dos clientes em determinado setor, aumentan-
do-o ou diminuindo-o. Veja alguns desses fatores:
x concentrao de compradores;
x volume de compra;
x informao do comprador;
x integrao para trs;
x produtos substitutos;
x custos de mudana;
x sensibilidade ao preo e compras totais;
x diferena dos produtos;
x identidade de marca.
2.2 | Diagnstico do
ambiente interno
O diagnstico do ambiente interno da organizao
uma das etapas fundamentais para que sejam deline-
adas estratgias factveis e compatveis com a realidade
da empresa ou instituio em que se est desenvol-
vendo esse trabalho.
Para desenvolver o diagnstico interno de uma orga-
nizao, deve-se avaliar todos os aspectos de gesto,
alm da situao nanceira da empresa, envolvendo sua
capacidade de investimentos, liquidez e lucratividade.
No h um mtodo-padro para essa etapa, a
ideia fazer uma discusso das prticas gerenciais
que a empresa executa, de sua estrutura em termos de
mquinas e equipamentos, informtica, veculos, etc., a
capacidade de seu pessoal (habilidades tcnicas, atitu-
des e comportamentos). Aspectos tecnolgicos tambm
precisam ser diagnosticados.
Uma forma prtica de conduzir um diagnstico com
o objetivo de se desenvolver um planejamento estrat-
gico pensar nos problemas da organizao.
Para orientar o diagnstico do ambiente interno,
umas das sugestes o uso dos parmetros de exce-
lncia em gesto considerados pela Fundao Nacional
de Qualidade (FNQ). Esses fatores foram mapeados e
indicam boas prticas de gesto realizadas por empre-
sas de sucesso, so eles:
x pensamento sistmico;
x aprendizado organizacional;
x cultura de inovao;
x liderana e constncia de propsitos;
x orientao por processos e informaes;
x viso de futuro;
x gerao de valor;
x valorizao das pessoas;
x conhecimento sobre o cliente e o mercado;
x desenvolvimento de parcerias;
x responsabilidade social.
Esses so alguns dos critrios utilizados pela fundao
para avaliar boas prticas de gesto. Claro que so apenas
orientadores de pontos a serem considerados no diag-
nstico, havendo a necessidade de ir alm desses pontos,
observando tambm a situao existente em termos de
infraestrutura, capacidade tcnica do corpo de pessoal,
atualizao da tecnologia, disponibilidade de capital, etc.

Parmetros de excelncia em gesto

1. PENSAMENTO
SISTEMTICO
2. APRENDIZADO 11. RESPONSABILIDADE
ORGANIZACIONAL SOCIAL

3. CULTURA DE 10. DESENVOLVIMENTO

INOVAO DE PARCERIAS

EXCELNCIA EM
4. LIDERANA E 9. CONHECIMENTO
GESTO FNQ
CONSTNCIA DE SOBRE CLIENTES E
PROPSITOS MERCADO

5. ORIENTAO
8. VALORIZAO DE
POR PROCESSOS E
PESSOAS
INFORMAES

6. VISO DE FUTURO 7. GERAO DE VALOR

Fonte: FNQ.

A reexo e a anlise crtica sobre os pontos-chave dos pontos semelhantes aos padres do mercado em
da organizao ajuda a denir, mais adiante nesse que atua.
processo de planejamento, quais estratgias devero
ser seguidas para que se possa atingir os objetivos 2.3 | Anlise SWOT
almejados. A conscientizao dos pontos frgeis da
organizao, bem como de suas caractersticas que a O diagnstico dos ambientes interno e externo da
diferenciam dos outros atuantes do segmento, ou ainda organizao oferece subsdios para que se possa desen-

MDULO BSICO

| 10 |
volver a Anlise SWOT. Essa anlise consiste na elabora-
o e na montagem de uma matriz, chamada de matriz
SWOT ou Matriz FOFA. O objetivo dessa anlise , de
certa forma, sintetizar as anlises dos ambientes interno e
externo em uma viso mais clara e resumida dos pontos
mais relevantes e que mais inuenciam a organizao.
A Matriz SWOT mostra pontos fortes, pontos fra-
cos, oportunidades e ameaas nos diagnsticos dos
ambientes interno e externo. SWOT um termo que tem
origem no idioma ingls e signica S (strength) foras,
W (weakness) fraquezas, O (opportunities) oportunida-
des e T (threats) ameaas. A expresso equivalente em
portugus FOFA: foras, oportunidades, fraquezas e
ameaas. Seu signicado :
x Pontos fortes: fatores controlveis pela orga-
nizao e que inuenciam positivamente seu
desempenho.
x Pontos fracos: fatores controlveis pela orga-
nizao e que inuenciam negativamente seu
desempenho.
x Oportunidades: fatores no controlveis pela
organizao e que podem inuenci-la posi-
tivamente.
x Ameaas: fatores no controlveis pela orga-
nizao e que podem inuenci-la negativa-
mente.
FATORES FATORES
POSITIVOS NEGATIVOS
FATORES DO Foras Fraquezas
AMBIENTE INTERNO S W
FATORES DO Oportunidades Ameaas
AMBIENTE EXTERNO O T
Fonte: adaptado de Serra; Torres; Torres (2004).
3| Diretrizes, objetivos
e estratgias
organizacionais
3.1 | Diretrizes da
organizao
Diretrizes so elementos que orientam as decises
em todos os nveis da empresa. As diretrizes principais
da organizao so a misso, a viso e os valores.
Esses trs parmetros so de fundamental impor-
tncia, pois se todos os colaboradores de uma orga-
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
| 11 |
nizao compreenderem profundamente o signicado
de cada um desses parmetros e vivenci-los no dia a
dia de trabalho, suas decises naturalmente tendero a
caminhar na direo desejada pela prpria organizao
e seus gestores.
3.1.1 | Valores
Valores so as crenas da organizao. a decla-
rao de valores que comunica a todos, tanto ao pblico
interno como externo, no que a organizao acredita e o
que valoriza em termos de crenas e atitudes.
So exemplos de valores de uma organizao:
x respeito;
x tica;
x prontido para mudana;
x transparncia;
x comprometimento;
x outros.
So os valores que devem orientar o comporta-
mento dos gestores em suas atitudes e decises do
dia a dia. Todos os colaboradores de uma organizao
devem pautar suas atitudes pelos valores que a organi-
zao em que trabalham acredita.
3.1.2 | Misso
Misso a representao da razo de existir da
organizao. Comunica a todos, tanto ao pblico interno
como externo, o que a organizao faz.
A misso de uma organizao pode ser denida
de modo mais amplo ou de mais restrito. Geralmente,
o modo restrito mais claro e comunica exata-
mente o que a organizao faz. mais adequado
para empresas de porte pequeno ou mdio ou ainda
para empresas que atuam em poucos segmentos de
negcio. A forma ampla permite um escopo de atua-
o mais abrangente, porm em muitos casos no h
uma identicao direta com os produtos e servios
da organizao sem o apoio da marca ou do nome
da empresa.
Existem algumas perguntas que ajudam a reetir
e a organizar o pensamento para elaborar o pensa-
mento da empresa. Para responder a essas perguntas,
deve-se ter em mente a nalidade e o propsito da
organizao.
 x Para que existe a organizao?
x Que pblicos devem ser beneciados pela sua
existncia?
x O que estamos fazendo e construindo?
Uma misso deve ter um carter de perenidade,
isto , deve ser vlida por um longo perodo de tempo.
Sua idealizao deve prever que uma misso elabo-
rada para ser eterna.
Claro que pode haver mudanas ao longo do tempo,
mas elas devem ser bastante raras, j que a misso
a identidade da empresa e no se muda a identidade
todos os dias.
Alguns exemplos de misso ajudam a entender o
conceito:
Refrescar o mundo em corpo, mente e esprito.
Inspirar momentos de otimismo atravs de nossas
COCA-COLA marcas e aes.
Criar valor e fazer a diferena onde estivermos, em
tudo o que zermos.
3M Resolver de modo inovador problemas pendentes.
DISNEY Tornar as pessoas felizes.
A Sony abre caminhos e procura sempre o
SONY desconhecido. Pelo progresso, a Sony deseja servir
a humanidade.
Produzir e comercializar embalagens de PET,
visando atender as expectativas do mercado
ENGEPACK e proporcionado rentabilidade consoante as
expectativas dos acionistas.
IRMS DA Levar alegria e ternura ao prximo.
CARIDADE
MERCK Preservar e melhorar a vida do ser humano.
Facilitar a vida das pessoas pela comunicao sem
TIM fronteiras.
3.1.3 | Viso
Ao contrrio da misso, que diz o que a organiza-
o faz, a viso diz aonde a organizao quer chegar. A
viso como um grande objetivo de longo prazo que a
organizao persegue. a perspectiva de uma realidade
futura almejada pela organizao.
A viso, ou viso de futuro, como um macro-ob-
jetivo de longo prazo. Essa situao de realidade futura
desejada deve ser algo concreto, e sua grandiosidade,
proporcional ao tamanho e as condies da organizao.
Para elaborar a viso, pode-se recorrer a algumas
perguntas que ajudaro a formular o futuro desejado,
por meio da respostas a tais questionamentos.
MDULO BSICO
| 12 |
x Aonde queremos chegar?
x Aonde queremos estar?
x O que queremos ser at tal data?
A viso deve ser escrita em uma orao concisa,
clara e que transmita a ideia que se prope, isto , aonde
a empresa quer estar no futuro prximo.
Uma caracterstica da viso que ela algo mut-
vel e deve, realmente, ir mudando ao longo do tempo.
Mas essa mudana no deve ser muito frequente, uma
viso deve persistir por alguns anos. Ela deve ser ideali-
zada para um determinado prazo de tempo, e no para
a eternidade como, a misso.
Alguns exemplos ajudar a entender melhor o con-
ceito de viso.
WEG Ser os melhores do mundo em motores eltricos.
Colocar um computador nas mos de cada pessoa.
APPLE
Ser reconhecida, at 2003, como referencial de
ENGEPACK qualidade, produtividade e rentabilidade no mercado
brasileiro de embalagens PET.
Ser a melhor opo para o cliente e referncia no
TIM
negcio de comunicao.
Ser reconhecido por colaboradores, parceiros,
O clientes e segmento em que atua como uma das
mais importantes referncias mundiais em beleza e
BOTICRIO fazer com que suas aes para a preservao da vida
estabeleam uma forte identicao com a sociedade.
As diferenas entre viso e misso esto colocadas
a seguir.
MISSO VISO
Identica o negcio. o que se sonha para o negcio.
a partida. a chegada.
a carteira de identidade da o passaporte para o futuro.
empresa.
Identica quem somos. Projeta quem desejamos ser.
Foco do presente para o futuro. Focaliza no futuro.
Vocaes para a eternidade. mutvel, conforme os desaos.
Vejam o exemplo do Banco do Brasil:
Misso
Ser a soluo em servios e intermediao nan-
ceira, atender s expectativas de clientes e acionistas,
fortalecer o compromisso entre os funcionrios e a
empresa e contribuir para o desenvolvimento do pas.
Viso
Sermos o primeiro banco dos brasileiros, no
Brasil, e no exterior, o melhor banco para se trabalhar
e referncia em desempenho, negcios sustentveis e
responsabilidade socioambiental.
Uma vez denidas as diretrizes da organizao,
que so a sua declarao de valores, sua misso e sua
viso de futuro, est construdo o alicerce que orienta
as atitudes e as decises de uma empresa ou orga-
nizao.
Embora parea simples, denir essas diretrizes
no uma tarefa elementar e envolve muita reexo
e discusso j que seus efeitos sero sentidos por
bastante tempo e inuenciaro todo o andamento da
organizao.
3.1.4 | Objetivos
Uma vez que se tenha o diagnstico da organiza-
o, seus ambientes interno e externo e tambm a clara
denio de suas diretrizes, renem-se as condies
necessrias para estabelecer adequadamente os objeti-
vos a serem atingidos pela organizao.
Para definir os objetivos deve-se, por um lado
olhar para o diagnstico, percebendo a situao em
que a empresa se encontra e, por outro lado, olhar
para as diretrizes da organizao. Desse balano,
surgir uma ideia de futuro e atitudes que precisa-
ro ser tomadas, situaes futuras em que se deseja
colocar a organizao. A isso se chama objetivos
estratgicos.
Os objetivos, ou objetivos estratgicos, podem ser
denidos de uma forma ampla e aberta, envolvendo
toda a organizao ou tambm podem ser elaborados
sob o ponto de vista de quatro perspectivas gerenciais,
o que ajuda a enfocar as reas essenciais de qualquer
empresa.
Essas perspectivas so:
x perspectiva nanceira;
x perspectiva dos clientes;
x perspectiva dos processos internos;
x perspectiva do aprendizado e crescimento
organizacional.
A perspectiva financeira, como o prprio nome
sugere, diz respeito aos objetivos de ordem finan-
ceira, ou que tenham um peso maior na questo
financeira. So objetivos de reduo de custos,
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
| 13 |
aumento de faturamento, melhoria da rentabilidade
e assim por diante.
Objetivos denidos sob a perspectiva nanceira
no signicam que iro ter como consequncia aes
estritamente ligadas a nanas. Qualquer ao pode ser
requerida para atingir tal objetivo, qualquer que seja sua
perspectiva. Essa compreenso muito importante para
que o planejamento no que demasiadamente setori-
zado, j que um trabalho que envolve a organizao
como um todo.
A perspectiva dos clientes engloba a elaborao
de objetivos focados na prospeco, na ampliao, na
manuteno, no relacionamento com os clientes e na
criao ou adaptao de novos produtos e servios ou
ainda sua extino.
J a perspectiva dos processos internos tem seu
ponto central de denio de objetivos nas questes
ligadas melhoria dos processos, aprimoramento da
forma de execuo de determinadas tarefas, a criao
de novos processos de trabalho, logstica e infraes-
trutura.
A perspectiva do aprendizado e crescimento
organizacional est relacionada criao de objetivos
voltados para o desenvolvimento de talentos humanos
na organizao, capacidade criativa e de inovao,
ao desenvolvimento de habilidades para conquistar
excelncia operacional, satisfao do quadro de fun-
cionrios, mudana e cultura da organizao, aspectos
tecnolgicos e sistemas de gesto e as hierarquias e
estruturas de poder.
Olhar a organizao por meio dessas quatro pers-
pectivas ajuda a direcionar a criao de objetivos, mas
deve-se tomar o cuidado de no car demasiadamente
preso a essas perspectivas, perdendo a ateno a
possveis objetivos fora dessas perspectivas ou que
englobem mais de uma delas e que so importantes
para a melhoria do negcio.
Outro ponto importante que no se deve formular
uma quantidade muito grande de objetivos estratgicos,
pois, pela sua natureza, esse tipo de objetivo dever ser
amplo e fazer com que diversas reas se movimentem
para que possa ser atingido.
Exemplo de um objetivo estratgico para cada
perspectiva:
 PERSPECTIVA OBJETIVO
Financeira. Reduzir custos xos.
Clientes. Ampliar o tquete mdio.
Processos internos. Melhorar produtividade da fbrica.
Aprendizado e crescimento Treinar e equipar a fora de
organizacional. trabalho.
3.2 | Estratgias
As estratgias so os caminhos e as grandes aes
necessrias para atender aos objetivos propostos no
planejamento. A denio dessas estratgias emergir
da anlise dos ambientes e da situao da organizao,
da compreenso clara de suas diretrizes e dos objetivos
a cumprir.
Denir as estratgias uma tarefa bastante impor-
tante, j que por meio da execuo dessas estratgias
que se conseguir chegar aos objetivos pretendidos.
A formulao das estratgias deve envolver cola-
boradores de diversas reas da organizao, de modo
a propiciar a melhor discusso possvel sobre os cami-
nhos a serem seguidos.
No momento de formular essas estratgias normal-
mente, adota-se, ainda que inconscientemente, uma pos-
tura para a escolha dessas grandes aes. Essa postura,
frequentemente, est relacionada com uma estratgia
genrica que alguns autores deniram ou identicaram.
Tais estratgias genricas tambm podem ser
utilizadas como fonte de inspirao na denio das
aes necessrias para se atingir os objetivos propostos
pela organizao.
Em geral, pode-se mapear as estratgias genricas
conforme a denio de dois autores:
x Estratgias genricas segundo Ansoff;
x Estratgias genricas segundo Porter.
Para Ansoff (1977), existem quatro estratgias
genricas: penetrao de mercado, desenvolvimento de
mercado, desenvolvimento de produto e diversicao.
PRODUTO
ATUAL
MISSO
Penetrao no mercado. Desenvolvimento de
ATUAL
produtos.
Desenvolvimento de Diversicao.
NOVA
mercado.
Fonte: Ansoff (1977).
A estratgia de penetrao de mercado sugere que
as aes estaro voltadas para aumentar a participao
de mercado no qual a linha de produtos e servios j
est presente. So produtos tradicionais em mercados
tradicionais.
A estratgia de desenvolvimento de mercado indica
que os caminhos escolhidos, ou seja, as estratgias atu-
aro em novos mercados ou segmentos com o mesmo
produto ou servio, ou com pequenas adaptaes que
no alterem sua essncia. So produtos tradicionais em
mercados novos.
Uma estratgia de desenvolvimento de produtos
resultante de aes que a organizao executa no sen-
tido de explorar mercados nos quais j est presente,
por meio do desenvolvimento de novos produtos. So
novos produtos em mercados tradicionais.
J a estratgia de diversicao refere-se a aes
em que a organizao passa a atuar em novos merca-
dos com novos produtos. tudo novo, novos mercados
e novos produtos.
As estratgias de Ansoff sugerem movimentos de
crescimento da empresa. Segundo esse autor, uma
empresa pode decidir seu crescimento a partir de uma
dessas quatro vias e a mais adequada depender de
diversos fatores como as capacidades de estrutura e de
pessoal da organizao, sua situao no mercado atual, a
posio de seus concorrentes, as perspectivas e os cen-
rios futuros, enm so vrios os parmetros de deciso.
O crescimento de uma organizao ocorre, geral-
mente, por uma de duas vias: expanso e diversicao.
Crescimento por expanso signica que o cresci-
mento da empresa originou-se de um maior volume de
faturamento ou de produo resultante da ampliao da
produo de produtos existentes ou de sua participao
de mercado.
Nesse sentido, as estratgias de penetrao e desen-
volvimento de mercado e de produtos so relacionadas com
movimentos de crescimento por expanso. Reforando a
NOVO penetrao de mercado, a empresa busca ampliar tanto
sua produo atual como seu market share (participao
de mercado). Desenvolvendo novos mercados, a expanso
ocorrer pelo aumento da produo atual; desenvolvendo
produtos, a expanso ocorrer pelo aumento do market
share, ainda que com novos produtos.
MDULO BSICO
| 14 |
 O crescimento por diversicao indica que a
empresa ir se aventurar em novos segmentos com
novos produtos, ou seja, ir atuar em um terreno
desconhecido. Isso abre novas perspectivas para a
organizao, a qual pode experimentar crescimento,
j que est agregando novos produtos e mercados
ao seu escopo de atuao. Esse tipo de estratgia
normalmente traz mais riscos para a organizao, pelo
fato de que se est entrando em um ambiente novo
e no h conhecimento prvio do mercado nem do
produto.
Para Porter (1986), existem trs estratgias gen-
ricas que poder ser seguidas pelas organizaes: lide-
rana de custos, diferenciao e enfoque (ou foco).
TIPOS DE VANTAGENS
BAIXO CUSTO DIFERENCIAO
MERCADO-ALVO
Grande variedade Liderana
Diferenciao
de compradores em custo
Compradores
Enfoque ou foco
restritos ou nicho
Fonte: Porter (1986).
A estratgia de liderana em custo prega a losoa
de que a empresa busca consolidar sua vantagem com-
petitiva em relao concorrncia e ao mercado por
meio da oferta de custos mais baixos para seus clientes.
Normalmente, essa estratgia exige da empresa eci-
ncia em suas instalaes, controles rigorosos de cus-
tos, altos investimentos em equipamentos para manter
a produtividade mais alta possvel e assim reduzir seu
custo, etc.
Esse tipo de estratgia encontra limitaes, pois
exige da empresa/organizao frequente disponibili-
dade de capital para realizar os altos investimentos
que normalmente so necessrios. Alm disso, incor-
re-se em altos custos de mudana tecnolgica para
que se possa estar sempre com uma produtividade
acima da mdia. Outro fator de risco dessa estratgia
que constantemente se est sujeito entrada de
novos concorrentes com maior capacidade de inves-
timentos e melhores instalaes, que ameaam a van-
tagem de custo j conquistada. A inao de custos
algo que tambm limita a utilizao dessa estratgia,
a qual pode ser inuenciada por fatores econmicos
e acabar no conseguindo por em prtica os objetivos
almejados.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
| 15 |
A estratgia de diferenciao tem como objetivo
levar a empresa a ser a melhor em termos de diferen-
ciais e benefcios agregados ao cliente, sem necessa-
riamente oferecer uma vantagem de custo. A vantagem
e a preferncia do comprador sero conquistadas pela
distino do seu produto ou servio em relao con-
corrncia e ao mercado. Essa distino ocorrer por
benefcios exclusivos que somente a organizao pode
oferecer, pela imagem ou marca, tecnologia embarcada
no produto ou servio, caractersticas especcas ou at
mesmo por possuir uma rede de fornecedores capazes
de gerar diferenciais ao produto.
Essa estratgia encontra limitaes ou riscos nas
constantes imitaes feitas pela concorrncia, na neces-
sidade de se estar sempre buscando diferenciais para
manter a posio de vanguarda e os constantes e gran-
des investimentos que essa prtica exige da organiza-
o e sua consequncia que a restrio na margem
de lucro devido aos grandes gastos e investimentos em
pesquisa e desenvolvimento.
Seguindo a estratgia de foco, ou enfoque, a orga-
nizao ir procurar executar aes voltadas a atender
s necessidades de um nicho ou de um grupo restrito
de compradores ou clientes. Ao contrrio das outras
(liderana de custo e diferenciao), a estratgia de
foco voltada para segmentos especcos de com-
pradores, e suas aes visam atender as expectativas
desse grupo e no de um mercado amplo ou do grande
grupo de clientes.
O grupo restrito de clientes enfocados nesse tipo
de estratgia pode ser caracterizado pela localizao
geogrca, pela necessidade de linhas especializadas
de produtos ou servios ou simplesmente por gru-
pos com necessidades semelhantes e diferenciadas.
Esse nicho de clientes pode exigir que os diferenciais
ou vantagens oferecidas pelas empresas que utilizam
essa estratgia sejam vantagens de custo ou vanta-
gens de diferenciao. A ideia que se oferea um
produto ou servio de alguma forma personalizado
que atenda s necessidades desse grupo de clientes
de maneira destacada.
As caractersticas da estratgia de foco ou enfoque
exigem que a organizao que a utiliza domine os recur-
sos necessrios para explorar o nicho e esteja preparada
para enfrentar limitaes na quantidade total que o nicho
capaz de comprar, pois limitado alm do estreita-
mento do mercado ou dos produtos oferecidos, isto ,
esses produtos especializados no conseguiro atender
s necessidades de outros mercados. Alm disso, h a
necessidade de se obter maior rentabilidade em relao
ao volume e aos preos, para que essa estratgia seja
bem-sucedida.
A implantao de uma poltica sustentvel que
contemple margens de ganhos, e no quantidades ou
escala de volume, encontra limitao ou diculdade
na aplicao dessa estratgia. Ainda, os custos de
especializao da organizao para atender ao nicho
podem ser elevados ou inviabilizar esse caminho, no
qual exige-se grande conhecimento de mercado e de
suas necessidades, fato que tambm pode dicultar a
identicao das necessidades especcas do nicho
em questo.
A anlise dos tipos de estratgia propostos faz per-
ceber que raciocinar sob as estratgias de Ansoff nos
conduz a escolha de caminhos votados ao crescimento
da organizao enquanto que a elaborao de estra-
tgias sob as propostas de Porter nos conduz a cons-
truo de vantagens competitivas em relao a outros
competidores do mercado.
Ambos os caminhos, obviamente, levaro, em
caso de sucesso na sua implantao, a organizao
a um crescimento ou obteno de vantagens ou
diferenciais em relao concorrncia. No entanto a
maneira com que ser conquistada essa nova posio
DIAGNSTICO DA
SITUAO
ESTRATGIAS E AES
RESULTADOS
ALMEJADOS
VISO DO FUTURO
MDULO BSICO
| 16 |
pode ser bem diferente, dependendo do caminho a
ser escolhido.
Essa a importncia de reexes, discusses e
estudos voltados melhor escolha das estratgias a
serem adotas, pois o caminho selecionado pode fazer
com que a jornada at o destino seja tranquila, turbu-
lenta, rpida, demorada ou uma estrada sem sada. A
escolha do caminho mais adequado a cada situao
particular de cada organizao chave para chegar aos
resultados pretendidos da melhor maneira possvel.
Existem diversos caminhos que podem ser segui-
dos para colocar em prtica as estratgias escolhidas:
x integrao vertical para frente;
x integrao vertical para trs;
x desenvolvimento fornecedores;
x desenvolvimento matria-prima substituta;
x apresentao propostas de negociao;
x modernizao da estrutura;
x capacitao equipe de trabalho;
x fuses;
x aquisies;
x etc.
Esses so alguns exemplos, mas so innitas as
escolhas que podem ser feitas. De posse dos objetivos
e conhecendo a situao atual da empresa, seus pontos
fortes, fracos, oportunidades e ameaas, a melhor estra-
tgia poder ser escolhida para fazer a ligao entre
todos os elos do planejamento estratgico.
MISSO DA EMPRESA
OBJETIVOS
EMPRESARIAIS

4| Implementao e
monitoramento
da estratgia
4.1 | Implantao da
estratgia
Colocar em prtica as estratgias escolhidas
uma das fases mais crticas do planejamento estrat-
gico. Elaborar e formular estratgias excelentes e de
tima qualidade no uma tarefa fcil, e coloc-las em
prtica dentro do que esperado um desao ainda
maior. Isso faz com que essa etapa seja fundamental
para o sucesso do planejamento, e a ateno dada a
ela deve ser intensa.
Normalmente, espera-se do planejamento que sua
implementao siga rigorosamente o plano e que a
estratgia entre em pleno funcionamento.
ESTRATGIA
PLANEJADA OU
PRETENDIDA
ESTRATGIA
REAES ADAPTATIVAS S REAL
CIRCUNSTNCIAS EM
MUTAO
Fonte: Tompson; Stricklan III (2002).
No entanto, as reaes adaptativas que a organiza-
o precisa realizar ao longo da implantao da estra-
tgia, muitas vezes, modicam-na e, caso no haja um
acompanhamento, pode se ter uma estratgia indese-
jada sendo colocada em prtica pela organizao.
estas circunstncias, para que os resultados sejam
alcanados.
Toda implementao de estratgica traz consigo,
inerente a esse processo, alguma mudana na orga-
nizao. Essa mudana pode ser mais ampla e total
ou mais localizada e parcial. Conforme as caracters-
ticas da mudana a ser conduzida na organizao,
ela deve ser comunicada e tratada de modo a con-
quistar a colaborao das pessoas que sero atingi-
das por ela.
A implementao de uma estratgia envolve trs
aspectos:
x Aspectos analticos: diz respeito s anlise
e aos estudos necessrios para a formulao
das estratgias.
x Aspectos polticos: a mudana sempre
confronta posies estabelecidas e traz a tona
questes de poder. Se desprezadas podem
gerar resistncia.
x Aspectos educacionais: referem-se a
conhecimento e insights que vo surgindo na
medida do andamento do processo da imple-
mentao da estratgia, que devem ser apren-
didos e difundidos pela organizao. A estrat-
gia no esttica e imutvel e a empresa deve
ser capaz de aprender enquanto implanta.
Um fato, uma caracterstica ou um quesito que
deve ser ponderado e jamais esquecido que a imple-
mentao das estratgias feita por pessoas. Portanto,
cada gerente, coordenador ou lder deve assumir um
papel ativo no processo de implantao da estratgia.

A tarefa das pessoas envolvidas na implantao

ESTRATGIA da estratgia transform-la em aes concretas que
PLANEJADA OU
PRETENDIDA
ajudem a organizao a atingir os objetivos estabe-
ESTRATGIA
lecidos. No h uma receita ou um checklist dessa
REAES ADAPTATIVAS S REAL
implantao. Podese dizer que esse gerenciamento
CIRCUNSTNCIAS EM
MUTAO MONITORAMENTO E REVISO mais arte do que cincia. Nesse ponto, talvez resida
CONSTANTE A CHAVE uma das causas dos problemas ou falhas na implanta-
Fonte: Tompson; Stricklan III (2002). o das estratgias.

O fato que se deve fazer um acompanhamento
para que se possa ir ajustando as estratgias esco-
lhidas em funo das circunstncias em mutao no
ambiente ou at mesmo implementando outras estra-
tgias necessrias no identificadas no momento do
planejamento por meio de reaes adaptativas a
Tais falhas na implementao da estratgia resi-
dem em grande parte nas pessoas, na capacidade
gerencial da organizao, no conito de interesses
entre gestores e em diversas outras situaes a mais
variadas possveis. Essas diculdades geram proble-
mas para a organizao atingir metas, executar as

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

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estratgias denidas e tambm rever ou reformular as
estratgias.
Nada perfeito, as pessoas, os sistemas, as
organizaes falham, erram, e podem comprometer
a execuo das atividades denidas pela estratgia e
objetivos adotados.
Para que a implantao das estratgias seja bem-
sucedida, existem algumas tarefas essenciais que pre-
cisam ser feitas e que ajudam a orientar o artista, isto
, as pessoas responsveis pela implantao. Algumas
delas esto descritas a seguir:
1| Estabelecer um corpo de gerentes capazes de
executar a estratgia;
2| Desenvolver oramentos para direcionar recur-
sos nanceiros sucientes para as atividades
crticas ao sucesso da estratgia;
3| Determinar polticas e procedimentos adequa-
dos estrategicamente;
4| Instituir melhores prticas e mecanismos de
melhoria contnua;
5| Instalar sistemas de suporte que permitam ao
pessoal desempenhar seu papel com sucesso
todos os dias;
6| Atribuir recompensas e incentivos pela realiza-
o de objetivos e boa execuo da estratgia;
7| Criar um ambiente de trabalho e cultura corpo-
rativa de apoio estratgia;
8| Exercitar a liderana interna necessria para
impulsionar a implementao e melhorar a
maneira de execuo da estratgia.
Essas tarefas so orientaes e diretrizes de orien-
tao aos gestores ou s pessoas responsveis por
colocar a estratgia em prtica. Como foi dito, no h
receita pronta ou mtodo denido. Para cada caso, o
gerenciamento dessa implantao deve ser feito con-
forme caractersticas particulares de cada situao.
4.2 | Plano de ao
Outro mtodo adicional que ajuda a manter a aten-
o das pessoas aos itens prioritrios a utilizao de
planos de ao.
O plano de ao uma relao de aes a serem
tomadas, contemplando alguns compromissos como
prazo, pessoa responsvel, o que ser feito, etc.
MDULO BSICO
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A utilidade desse plano que, ao escrever as aes
que sero feitas e suas condies de compromisso, elas
acabam sendo formalizadas e as pessoas envolvidas
comprometem-se com a sua realizao.
Ele ajuda a disseminar o andamento da estratgia e a
organizar e manter o foco naquilo que precisa ser feito.
Deve haver um plano de ao para cada estratgia
a ser colocada em prtica e ele deve ser elaborado,
preferencialmente, em reunio com todos os respon-
sveis pela elaborao de cada estratgia da organi-
zao, alm dos responsveis por todo o planejamento
e denio de objetivos. Isso importante para que
todos conheam a responsabilidade e o compromisso
de cada um na execuo das estratgias selecionadas
e nesse momento (reunio) as pessoas assumem um
compromisso pblico com o cumprimento do plano de
ao elaborado.
O mtodo acadmico mais difundido para a elabo-
rao de planos de ao o 5W2H. Trata-se de uma
tabela em que se anotam as aes a serem realizadas
com base nos seguintes aspectos:
x Why Por que ser feito, qual o objetivo rela-
cionado, etc.
x What O que ser feito, qual o problema,
qual ser a ao, etc.
x How Como ser feito, com que recursos, etc.
x Where Onde ser feito,local,departamento,etc.
x How much Quanto custar, qual o investi-
mento necessrio, etc.
x Who Quem ser o responsvel pela ao, etc.
x When Quando ser feito, prazos de execu-
o, etc.
x preciso incluir um S: Status da ao qual
o andamento, a ao foi concluda?
Todos os itens 5W2H devem ser considerados na
elaborao de um plano de ao e na determinao
de tarefas ou atividades a serem realizadas em uma
organizao. No entanto, para utilizar a ferramenta de
plano de ao para ns gerenciais, sugere-se que os
itens a serem anotados no plano de aes podem ser
simplicados, de acordo com a necessidade de cada
organizao.
Prope-se o modelo a seguir:
 AO COMO FAZER
Um modelo mais simplicado ajuda a ganhar agi-
lidade nas discusses e nas denies de cada ao a
ser realizada, no dispensando a avaliao, mesmo que
informal, dos outros itens.
4.3 | Monitoramento
da implantao
da estratgia
Acompanhar a implantao das estratgias
uma tarefa fundamental para o seu sucesso. a par-
tir do acompanhamento que se pode verificar se as
estratgias esto conseguindo realizar transforma-
es na organizao que a encaminhem da direo
de seus objetivos.
Para monitorar de maneira ecaz a implantao das
estratgias, so utilizados indicadores. Eles permitem
avaliar com clareza e objetividade se a organizao est
caminhando na direo dos objetivos desejados.
Esses indicadores medem, de maneira dinmica, os
resultados obtidos como consequncia de estratgias e
aes desenvolvidas, permitindo constantes correes e
ajustes no rumo dessas aes. Alm disso, so impor-
tantes para esclarecer e traduzir a viso de futuro e a
estratgia da empresa de modo prtico e compreensvel
por todos na organizao.
Os indicadores tambm ajudam a comunicar e a
associar os objetivos pretendidos para a organizao, as
estratgias escolhidas, auxiliam no estabelecimento de
metas quanticveis e melhoram o feedback, o apren-
dizado que a organizao conquista no processo de
execuo das estratgias, alm de facilitar a reviso do
planejamento.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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RESPONSVEL PRAZO STATUS
Para denir os indicadores, alguns cuidados devem
ser tomados, entre eles:
x estar integrados estratgia e aos objetivos
estratgicos;
x ser fcil e precisamente quanticveis;
x ter simplicidade e clareza;
x ser especcos;
x ser de fcil aferio e rapidamente disponveis;
x ter baixo custo de implementao.
Os indicadores podem ser entendidos como uma
grandeza medida por meio da relao de fatores vari-
veis na organizao, normalmente relacionados s estra-
tgias adotadas. Cada indicador denido deve ter uma
meta associada, a qual a quanticao do alvo a ser
atingido para cada indicador, ou seja, o valor que o indi-
cador deve atingir em um determinado espao de tempo
e que indicar o sucesso da estratgia relacionada.
Da mesma forma que os objetivos, os indicadores
devem ser elaborados tendo em vista quatro perspectivas:
x Perspectiva de nanas: viso do acionista
x Perspectiva dos clientes: como deve ser a per-
cepo do cliente
x Perspectiva dos processos internos: exceln-
cia dos processos chave
x Perspectiva do aprendizado e crescimento:
como obter sustentabilidade e capacidade de
mudar e melhorar
Os indicadores devem ser criados com base nes-
sas quatro perspectivas e relacionados aos objetivos
de forma que sejam uma leitura da evoluo da orga-
nizao em direo aos objetivos que sero tradu-
zidos pelas metas enumeradas para cada indicador
desenvolvido.
 PERSPECTIVA
Receita operacional x ano anterior
FINANAS
Lucratividade x ano anterior
Taxa de retorno do cliente
CLIENTE
ndice de reclamaes
PROCESSOS
ndice de manuteno x km rodado
INTERNOS
APRENDIZADO E
Percentual de competncias estratgicas dos gerentes
CRESCIMENTO
Um acompanhamento da evoluo peridica des-
ses indicadores pode ser necessrio para visualizar o
comportamento da organizao em face dos resultados
obtidos pelas estratgias que esto sendo executadas. A
leitura perodo a perodo que dir como anda o atingi-
mento dos objetivos denidos no planejamento.
4.4 | Reviso e reavalizao
das estratgias
Revisar e reavaliar as estratgias so consequncia
do seu monitoramento, e os indicadores so uma ferra-
menta que ajudam nesse processo.
importante entender que o planejamento no
esttico, ele um instrumento dinmico, que deve ser
discutido permanentemente por conta das mudanas
que o ambiente sobre com o decorrer do tempo.
Para que o planejamento funcione, a organizao e
os seus gestores devem ter um senso crtico bastante
aguado, capaz de identicar pontos que no esto
satisfatrios, mesmo que a tendncia acomodao
por bons resultados obscurea sua percepo. Esse
um dos grandes segredos da estratgia, critic-la e
melhor-la sempre.
Planejar no um exerccio de previso, um
estudo e um exerccio de estabelecimento de objetivos,
caminhos para atingi-los, monitoramento e correo de
rumos para se manter no caminho dos objetivos.
Juntando efeitos da globalizao e
estabilizao econmica, o consumidor
brasileiro se transformou.
INDICADORES META
20% de aumento
12% de aumento
50% a cada ano
Inferior a 5%
10% de reduo
90% em at 3 anos
Portanto, ao reavaliar o planejamento, at mesmo
os objetivos devem ser revistos e revalidados. No se
deve preocupar demasiadamente em fazer um timo
planejamento, mas sim em melhor-lo frequentemente.
O que faz um plano ser bom o seu constante acom-
panhamento e ajuste.
4.5 | Tpicos da atualidade
A globalizao trouxe uma srie de mudanas nas
formas com que as empresas competem e intensicou
tambm alguns tipos de estratgias que hoje esto pos-
tas em destaque no mbito empresarial.
Alm da globalizao, a estabilizao econmica que
o Brasil tem experimentado nos ltimos 15 anos, desde a
implantao do plano real, tambm acirrou a competitivi-
dade entre as empresas no mercado domstico.
Com a extino das distores que os efeitos da
altssima inao que o Brasil enfrentou por muitos anos,
as organizaes tiveram que buscar uma maior ecin-
cia operacional que no poderia mais ser atenuada por
estratgias nanceiras.
Alm disso, juntando efeitos da globalizao e esta-
bilizao econmica, o consumidor brasileiro se trans-
formou. Atualmente, as pessoas possuem um parmetro
maior em termos de qualidade e preo dos produtos.
A noo de valor cada vez mais clara na mente
dos consumidores, sendo que a comparao com pro-
MDULO BSICO
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dutos e preos de outros pases tambm faz aumentar
o poder de crtica do brasileiro.
Com isso, comea a surgir nos clientes uma capa-
cidade cada vez maior de fazer a anlise custobene-
fcio. Pode-se dizer que um o condutor que leva as
empresa a disputarem cada vez mais um espao aper-
tado em um mercado de exigncias crescentes.
Entre os principais efeitos desses movimentos que
o Brasil vem sofrendo, destacam-se:
x Efeitos da globalizao
x Mobilidade de capitais;
x Mobilidade de pessoas;
x Mobilidade da informao.
x Estabilizao econmica no Brasil
x Exps inecincias operacionais escondidas
pela inao;
x Reduziu possibilidade de ganhos com estrat-
gias nanceiras de curto prazo;
x Exigiu melhor desempenho operacional das
empresas;
x Consumidor melhorou sua percepo de valor;
x Consumidor passou a ser mais exigente.
Para lidar com essas mudanas, as organizaes
precisaram adotar novas estratgias, j que se tornou
difcil executar movimentos de expanso em face da
concorrncia mais acirrada e tambm da melhor per-
cepo de valor pelos clientes, o que fez com que as
margens fossem mais reduzidas.
Alm disso, com a globalizao, o estabelecimento
de vantagens competitivas sobre concorrentes tornou-se
um desao ainda maior, exigindo das organizaes cria-
tividade e investimentos quase inalcanveis.
Nesse novo cenrio algumas estratgias, como
fuses, aquisies e alianas estratgicas, tm sido utili-
zadas pelas empresas. O objetivo normalmente ganhar
mercado, reduzir custos e ampliar a competitividade.
Fuso a unio de duas ou mais empresas para
formar uma terceira, estinguindo-se as duas primei-
ras. Os motivos que levam as organizaes a se
decidirem por uma fuso dizem respeito busca da
consolidao da participao de mercado, obteno
de sinergia de natureza tecnolgica, nanceira, mer-
cadolgica e organizacional, alm da possibilidade de
ganhos nanceiros.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Aquisies so movimentos correlatos s fuses,
mas nesse caso uma empresa adquire outra, man-
tendo as duas ou apenas uma das marcas. Quando
uma empresa adquire outra, normalmente busca
ampliar sua participao de mercado, obter o know
how da outra empresa. Essa ao tambm uma
estratgia para entrada em um novo segmento. A
obteno da sinergia de natureza tecnolgica, nan-
ceira, mercadolgica e organizacional outra vanta-
gem que pode ser alcanada alm da possibilidade
de ganhos nanceiros.
A formao de alianas estratgicas uma das
possibilidades que as organizaes utilizam para com-
petir e assumir posies de destaque em seu segmento
ou mercado. Essas alianas so parcerias entre empre-
sas para explorar determinados segmentos de mercado,
uma unio entre organizaes para obter benefcios
mtuos. Transferncias de conhecimentos, tecnologias
e habilidades organizacionais tambm so fatores que
levam as alianas empresariais que podem ser desen-
volvidas em toda a cadeia de valores da empresa ou
somente em uma fase.
Outra forma de aliana estratgica entre empresas
so as rede de empresas que podem ser utilizadas por
pequenas e mdias organizaes para melhorar sua
competitividade. A unio de empresas em forma de rede
pode visar ao aumento da escala de produo, do poder
de negociao junto a fornecedores, para enfrentar uma
grande indstria do segmento, etc.
Uma das principais caractersticas da associao de
empresas em rede que cada participante mantm sua
autonomia, mas trabalha de maneira harmnica em um
sistema de constante cooperao. Empresas de quais-
quer tamanho e porte podem associar-se em redes,
sendo a autonomia de cada uma e a interdependncia
entre elas caractersticas marcantes.
4.6 | Roteiro para
elaborao de
um planejamento
estratgico
O mtodo de elaborao de um planejamento
estratgico para uma organizao pode ser resumido
em um roteiro prtico que til para facilitar a viso do
processo de elaborao.
 Esse roteiro pode ser ajustado conforme a neces-
sidade e as particularidades de cada organizao, mas
uma ferramenta bsica de apoio e serve de ponto
de partida para o incio de um trabalho desse tipo em
qualquer organizao.
Esse guia til desde que se conhea profunda-
mente cada uma das fases propostas, portanto ele
apenas um complemento e um guia ou checklist para
orientar a elaborao do planejamento.
1| Formar equipe multidisciplinar;
2| Capacitar equipe estudos autnomos,
benchmarking, consultoria, etc.;
3| Atividades preliminares adaptar o mtodo as
condies particulares da empresa;
4| Aprovar cronograma;
5| Iniciar diagnstico, envolvendo todas as reas
da empresa;
x Interno e externo
6| Realizar a anlise do diagnstico, anlise do
ambiente interno, externo e setorial;
Referncias
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gica: planejamento e implantao da estratgia. So
Paulo: Makron Books, 1993.
BERTON, L. H.; FERNANDES, B. R. Administrao
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scorecard. So Paulo: Saraiva, 2003.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estrat-
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pus, 2004.
GHOSHAL, S.; TANURE, B. Estratgia e gesto
empresarial. So Paulo: Campus, 2004.
MDULO BSICO
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7| Elaborar, vericar ou revisar diretrizes (misso,
viso, valores)
x Aprovar
8| Confrontar diagnstico com diretrizes;
9| Determinar objetivos estratgicos;
x Aprovar
10 | Elaborar estratgias;
11 | Escolher indicadores;
x Aprovar
12 | Elaborar plano de ao;
13 | Divulgar;
14 | Implementar;
15 | Acompanhar e revisar.
Assim deve ser um bom processo de planejamento,
com participao das pessoas chave da organizao, exe-
cuo de um processo organizado e com uma viso clara
de futuro; realiza-se um diagnstico e com muita ree-
xo, muito estudo, debate e discusso visando equilibrar
interesses, expectativas e sua viabilidade determinam-se
propostas e objetivos para os quais so desenvolvidas as
estratgias e os planos de ao, resultando com isso no
planejamento estratgico de uma organizao.
KAPLAN, R.; NORTON, D. Organizao orientada
para a estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri
de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento
estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas
para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de
Janeiro: Campus, 1986.
SERRA, F. A., TORRES, M. S.; TORRES, A. P. Adminis-
trao estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos.
Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2004.
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