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Administracao
de Pessoas
Beatriz Marcondes de Azevedo
Curitiba
2015
fael
Concluso|155
Referncias|157
Bom estudo!
Objetivo de Aprendizagem
22 Descrever, compreender e caracterizar as principais fases da Gesto
de Pessoas.
Importante
Organizaes podem ser entendidas como sendo a coordena-
o planejada de atividades realizadas, por vrias pessoas, para o
alcance de um objetivo comum, por meio da diviso de trabalho e
seguindo uma hierarquia de autoridade e responsabilidade.
Saiba mais
A Colgate-Palmolive assenta suas aes em trs valores corpora-
tivos centrais: respeito, trabalho em equipe e melhoria contnua.
Tais valores refletem-se no s na qualidade dos bens e na imagem
organizacional, mas tambm na preocupao com a comunidade
ao seu entorno. Para tanto, a Gesto de Pessoas foca-se em prti-
cas que possibilitam o desenvolvimento dos colaboradores. Atrair,
desenvolver e manter pessoas talentosas uma de suas prioridades.
Para garantir o desenvolvimento e a satisfao dos funcionrios, ofe-
rece oportunidades globais de carreira e acesso a treinamentos e
programas de desenvolvimento de alta qualidade.
Fonte: GestoRH (2012).
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Voc sabia
Que a Administrao de Pessoas tem vrios sinnimos? Depen-
dendo da regio, da empresa ou mesmo do contexto histrico a que
tivermos nos referindo, esta subrea tambm conhecida como, por
exemplo, Departamento Pessoal, Relaes Industriais, Administrao
de Pessoal, Administrao de Recursos Humanos, Gesto de Pes-
soas, Gesto de Pessoal e, ainda, Gesto do Capital Humano.
Somente a partir da
Escola das Relaes Humanas
que os fatores sociais e psi-
colgicos dos trabalhadores
passaram a ser considerados
na questo da produtividade.
As empresas adotaram novas
medidas com os funcionrios:
as pessoas, que antes eram tratadas como mquinas, passaram a ter menor frag-
mentao das atividades laborais e regras e controles menos rigorosos.
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tais como: frias, benefcios, horas extras, aviso prvio, jornada de trabalho,
salrio mnimo e fim de semana remunerado.
Saiba mais
Com a crise mundial de 1929, o governo brasileiro passou a intervir
na economia de maneira mais incisiva, atravs do consumo de bens
e servios, bem como na oferta de produtos e servios (servio
pblico), objetivando impulsionar a industrializao atravs da subs-
tituio das importaes. Isso ocasionou uma demanda de mo de
obra, tanto por parte da iniciativa privada como no servio pblico.
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Saiba mais
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Resumindo
A evoluo da Administrao de Pessoas est relacionada com o cresci-
mento das organizaes considerando-se, tambm, os fatores polticos, eco-
nmicos e sociais. Ela originou-se da necessidade de controlar as pessoas. Sua
denominao inicial a de Relaes Industriais. Na transio para a fase da
Administrao de Recursos Humanos, ela assume o carter legal e, aos pou-
cos, a nfase burocrtica e operacional tornou-se voltada para o indivduo e
suas relaes com os demais elementos da organizao.
Nas ltimas quatro dcadas, a funo deixou de ser caracterizada pelo
nvel ttico e intermedirio, voltando-se para o nvel estratgico da empresa
e, assim, passou a ser denominada como Gesto de Pessoas.
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Objetivo de Aprendizagem
22 Identificar os principais fatores influenciadores da Gesto de Pes-
soas contempornea.
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Saiba mais
Segundo o Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico (CNPq), na rea do conhecimento Cincias Sociais
Aplicadas, entre as diferentes subreas, destacam-se: Direito,
Administrao, Cincias Contbeis e Economia. Fonte: Portal do
CNPq (2014).
Saiba mais
O economista Joseph Schumpeter talvez tenha sido o pensador
mais influente de todos os tempos sempre que se pensa em inova-
o, empreendedorismo e capitalismo (MCGAW, 2014).
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2.1.4 A inovao
Para os propsitos deste captulo, as inovaes aqui tratadas englobam
no somente as novas tecnologias de produo, mas tambm os modos de
produzir. Em outras palavras, as inovaes podem ser tecnolgicas e organi-
zacionais. Portanto, a noo de inovao aqui entendida de maneira ampla
o suficiente para englobar fatores como gerao e difuso de novos bens e
servios, novos processos e novos mercados.
um termo da Economia,
e no da tecnologia. Mais
ainda, inovao no
inveno e pode significar
a descoberta de novos usos
para produtos (bens ou ser-
vios) antigos. Portanto,
pode ser definida como a
tarefa de dotar os recursos humanos e materiais de nova e maior capacidade
de produzir riquezas.
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Saiba mais
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado em 13
fundamentos e oito critrios. Como fundamentos, podemos definir os
pilares, a base terica de uma boa gesto. Esses fundamentos so colo-
cados em prtica por meio dos oito critrios, conforme figura a seguir.
Pessoas
Processos
Sociedade
Inf
orm
n to aes
e Conhecime
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Resumindo
No cenrio da nova Economia, os cargos industriais, ocupados por profis-
sionais de baixa qualificao, foram reformulados e, portanto, passou-se a reque-
rer especialistas qualificados, denominados trabalhadores do conhecimento.
A Gesto de Pessoas, neste ambiente dinmico e competitivo, carac-
teriza-se pela participao, pelo envolvimento e pelo desenvolvimento das
diferentes pessoas que a compem. Cabe rea de Gesto de Pessoas a funo
de humanizar as empresas.
A humanizao das organizaes vai ao encontro das exigncias da nova
Economia, que pede s pessoas um trabalho predominantemente mental, com
agilidade, inovao, flexibilidade e criatividade para enfrentar as contingncias
que surgem diariamente e assegurar a sustentabilidade das organizaes.
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Objetivo de Aprendizagem
22 Compreender e relacionar a importncia do Planejamento Estrat-
gico como orientador da definio das polticas e prticas da Ges-
to de Pessoas.
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Saiba mais
As potenciais consequncias do cumprimento do contrato psicol-
gico so: aumento da satisfao, do comprometimento e do desejo
de permanecer na organizao. Entretanto, quando h a quebra deste
contrato, verifica-se um aumento da insatisfao e, consequente-
mente, do desejo de sair da organizao. Fonte: Flood et al. (2001).
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Importante
AGesto Estratgica de Pessoas um processo estruturado de
interao das pessoas, entre si, e com a organizao e/ou neg-
cio de forma a construir um projeto coletivo dedesenvolvimento.
Assim, os funcionrios so considerados partes integrantes da
empresa, sentindo-se valorizados e comprometidos com os obje-
tivos da organizao. Isso gera um sentimento de pertencimento,
cria-se uma relao de compromisso mtuo, no qual o empregador
trata o funcionrio, no como um custo a ser controlado, mas como
um ativo a ser desenvolvido (DUTRA, 2006).
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3.2.1 Planejamento
O planejamento a primeira funo do processo administrativo. Depois
de planejar, preciso organizar, direcionar, coordenar e controlar os recursos
envolvidos nas diferentes atividades administrativas.
O planejamento est relacionado com os seguintes elementos: objetivo
(o que realizar, quando e como) e meta. preciso, assim, definir recursos
financeiros, humanos, logsticos, tecnolgicos, mercadolgicos e materiais;
estipular prazos e responsveis pela execuo das diretrizes ali elencadas.
Cabe lembrar que o planejamento pode se dar em trs nveis: superior,
envolvendo decises estratgicas (planejamento estratgico); intermedirio,
envolvendo decises tticas/administrativas (planejamento ttico); e inferior,
envolvendo decises operacionais (planejamento operacional).
3.2.3 Negcio
O negcio o entendimento do principal benefcio esperado pelo cliente.
Por exemplo: o negcio da Kopenhagen presentes finos. A sua definio de
suma importncia para definir estratgias, envolvendo seu mbito de atuao,
o conjunto de necessidades a atender e o afunilamento da concorrncia.
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Saiba mais
A reflexo do dirigente da Kopenhagen levou-o a redirecionar sua
estratgia. Ao definir que seu negcio no chocolate (viso mope)
e sim presentes finos (viso estratgica), tomou a seguinte deciso
estratgica em relao precificao: se o negcio fosse chocolate, a
empresa teria de estar concorrendo com a Lacta, Garoto etc., numa
mesma faixa de preo. Sendo o negcio definido como presentes
finos, pode-se praticar preos superiores, pois o cliente est com-
prando um presente feito de chocolate e no apenas chocolate. Fonte:
Bolgari Consultoria Gesto e Negcios Ltda. (2014).
3.2.4 Misso
A misso: a razo de existir da empresa no seu negcio. Em relao aos
seus principais benefcios, podemos dizer que ela: orienta a partida (saber
o que fazer dentro do negcio para ser diferente das outras); atrai, motiva e
retm talentos; orienta a formulao de objetivos; e ajuda a aumentar a pro-
dutividade. importante destacar que a misso deve explicitar: o que, como
e onde fazer e com que responsabilidade social.
3.2.5 Princpios
Os princpios esto relacionados com o posicionamento da empresa face
aos stakeholderes. Ou, ainda, o conjunto de valores que balizam a organiza-
o no cumprimento de sua misso.
3.2.6 Viso
A viso a imagem que a organizao tem a respeito de si prpria e do
seu futuro, ou seja, daquilo que pretende ser. A definio da viso ajuda na
descrio de um alvo a ser alcanado e que possibilita compreender melhor
quais aes sero necessrias para alcan-lo.
A declarao da viso ajuda a motivar as pessoas para cumprir o objetivo
organizacional e mostrar para os investidores, clientes e demais interessados
que a organizao est indo na direo certa.
Para exemplificar, pensemos na viso do Ach Laboratrios S.A.: Ser o
melhor laboratrio farmacutico do Brasil, preferido pelos consumidores e
profissionais da sade, por viabilizar o acesso a produtos e servios inovadores
que proporcionam sade e bem-estar para toda a populao.
Tomando como base a viso declarada, a rea de Gesto de Pessoas
dever concentrar seus esforos no recrutamento e na seleo de profissio-
nais especialistas no desenvolvimento de produtos farmacutico, dever
investir em treinamento para manter seu corpo funcional constantemente
atualizado e criar condies para que as pessoas possam inovar. Alm
disso, a empresa poder investir num canal de comunicao com seus
consumidores para obter informaes que ajudem a melhorar seus pro-
cessos e produtos.
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Saiba mais
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3.2.8 Objetivos
Os objetivos esto relacionados com o resultado que a empresa deve
alcanar em prazo determinado para concretizar sua viso.
Em relao aos seus principais benefcios de objetivos bem definidos, podemos
mencionar: detalham e quantificam a viso; fundamentam a avaliao de desem-
penho; orientam: o processo decisrio, o plano de investimentos e a formulao de
estratgias; atraem e mantm talentos; tiram a empresa da zona de conforto.
Para a formulao dos objetivos, preciso: definir o horizonte de plane-
jamento; os campos de ao (mercadolgico, econmico-financeiro, contri-
buies ao desenvolvimento socioeconmico etc.).
3.2.9 Estratgias
As estratgias esto relacionadas com aquilo que a empresa decide fazer e
no fazer, considerando o ambiente para concretizar a viso e atingir os obje-
tivos, respeitando os princpios, visando cumprir a misso no seu negcio.
Em relao aos seus principais objetivos, dizemos que as estratgias:
apoiam a escolha de caminhos (aproveitando oportunidades); criam diferen-
cial competitivo; orientam o marketing; motivam a equipe; orientam o recru-
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Misso da Organiza o
Objetivos Organizacionais
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Resumindo
A Gesto Estratgica de Pessoas e a estratgia da organizao so influen-
ciadas mutuamente, uma vez que a estratgia da organizao determinada
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Objetivo de Aprendizagem
22 Analisar e compreender a abrangncia sistmica da rea de Gesto
de Pessoas e descrever as caractersticas das principais atividades
pertinentes ao subsistema de proviso.
Voc sabia
Que a poltica de Gesto de Pessoas, que direciona os processos de
recrutamento e seleo, de treinamento, bem como de remunerao e
carreira, desempenha um papel fundamental no sentido de decifrar os
padres culturais de uma organizao? Fonte: Fleury e Fisher (1996).
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Saiba mais
A cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar
com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que fun-
cionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados
a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir,
em relao a esses problemas. Fonte: Schein (1991).
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Saiba mais
Business intelligence a traduo do termo Inteligncia de Negcios,
que, significa, resumidamente, coletar dados de diversas fontes, orga-
niz-los, analis-los e compartilh-los com os executivos mais importantes
da empresa. Estes ento transformam essas informaes relevantes em
decises importantes para o futuro da empresa. Fonte: It4biz (2014).
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a. Pesquisa de Mercado
As diferentes vagas disponveis por um conjunto de empresas e os poten-
ciais e reais candidatos a uma vaga
Figura 3: Mercado de Trabalho. so os elementos centrais daquilo
que denominamos de Mercado de
Trabalho e de Mercado de Recur-
sos Humanos.
Fonte: Shutterstock (2014).
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Saiba mais
Assista a este episdio e forme sua opinio a respeito desta reporta-
gem: <http://g1.globo.com/jornal-nacional/noticia/2011/02/especialis-
tas-alertam-para-apagao-de-mao-de-obra-em-algum-setores.html>.
b. Recrutamento e Seleo
Quando uma empresa precisa encontrar algum para ocupar um cargo
ou trabalho dentro da organizao, ela lana no mercado a divulgao de
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uma vez que a organizao busca escolher somente profissionais capazes e com
bons desempenhos. Para tanto, utiliza como subsdios de suas escolhas as tc-
nicas de planejamento de pessoal, anlise de cargos, poltica salarial, avaliao
de desempenho, avaliao de potencial, plano de carreiras e treinamentos.
Para Chiavenato (2008), o recrutamento interno apresenta como van-
tagens a possibilidade de aproveitar melhor o potencial humano da organiza-
o; motivar o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios; incenti-
var a permanncia deles na empresa; minimizar os custos relacionados com a
contratao de pessoal.
Por outro lado, suas principais desvantagens so: manter e conservar
a cultura organizacional; bloquear a entrada de novas ideias, experincias e
expectativa; e manter inalterado o patrimnio humano.
O recrutamento externo, por sua vez, aquele que busca candida-
tos potencialmente qualificados que esto inseridos no Mercado de Recur-
sos Humanos. Trata-se de um processo que tem incio com a entrega do
curriculum vitae organizao. As tcnicas frequentemente utilizadas so:
anncios em jornais e revistas; agncias de emprego; contato com esco-
las e universidades; cartazes; indicaes de funcionrios e banco de dados
(CHIAVENATO, 2008).
Assim, como o recrutamento interno, o externo apresenta vantagens
e desvantagens. Os principais pontos positivos so: introduzir novos talen-
tos, destrezas e conhecimentos na organizao; aumentar seu o capital; e;
renovar a cultura organizacional. As desvantagens so: afetar negativamente
a motivao dos atuais funcionrios; reduzir a fidelidade deles ao dar opor-
tunidade para pessoas desconhecidas; aumentar os custos operacionais rela-
cionados contratao; e exigir a oferta de treinamento introdutrio para os
recm-contratados.
Destacamos que outra possibilidade o processo de atrao ser iniciado
com o recrutamento interno e depois partir-se para o externo e vice-versa.
Neste caso, chamamos de recrutamento misto.
Quando a empresa possui informaes e cadastros adequados, j atraiu
os candidatos suficientes e/ou disponveis para a vaga, inicia-se uma nova
etapa, o processo de seleo.
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Saiba mais
Em relao capacidade tecnolgica, podemos pensar no caso da
Renner. A rea de RH da Renner procura estar sempre alinhada com
as prticas mais atualizadas de gesto, e entre as aes implantadas nos
ltimos anos esto: a utilizao de jogos eletrnicos em selees e o
uso de redes sociais para o recrutamento de candidatos. Em 2011,
alm do website especfico para o Programa de Trainees com vdeos e
depoimentos de executivos da Renner, a campanha para recrutamento
contemplou canal no YouTube, no Twitter e no Facebook. Em 2012,
a presena do Programa no Facebook foi aprimorada, envolvendo tam-
bm um aplicativo chamado Parece que foi ontem, atravs do qual
os candidatos eram convidados a fazer uma retrospectiva do seu ltimo
ano, postando fotos e mensagens. Fonte: Gesto RH (2012).
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Resumindo
As diversas atividades referentes aos Processos de Gesto de Pessoas, sob
o ponto de vista das organizaes, refletem seu modo de lidar com as pessoas,
de busc-las no mercado, de integr-las e orient-las, de faz-las trabalhar,
de desenvolv-las, de recompens-las ou de monitor-las e de control-las.
Isso tudo contempla diversas atividades pertinentes a cada um dos cinco
Subsistemas de Gesto de Pessoas (Proviso, Aplicao, Manuteno,
Desenvolvimento e Controle).
O Subsistema de Proviso se refere ao planejamento, busca e escolha
de quem far parte da organizao. Para tanto, preciso primeiramente defi-
nir a quantidade de pessoas necessrias para a realizao do trabalho e o perfil
do ocupante para exercer determinado cargo.
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Objetivo de Aprendizagem
22 Analisar, compreender e descrever as caractersticas das principais
atividades pertinentes ao subsistema de aplicao/orientao.
Saiba mais
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Saiba mais
As pessoas no captam o mundo exterior diretamente, elas cons-
troem representaes mentais (quer dizer, internas) dele. Repre-
sentaes internas, ou representaes mentais, so maneiras de
re-presentar internamente o mundo externo. Fonte: Moreira e
Lagreca (2001).
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A cultura organizacional
vista como iceberg Aspectos formais e abertos
Estrutura organizacional
Ttulos e descries de cargos
Componentes visveis Objetivos e estratgia
e publicamente Tecnologias e prticas operacionais
observveis, Polticas e diretrizes de pessoal
orientados para Mtodos e procedimentos
aspectos Medidas de produtividade fsica
operacionais e e financeira
de tarefas
Componentes
invisveis e
cobertos,
afetivos e
emocionais,
orientados para
aspectos sociais
e psicolgicos Aspectos informais e ocultos
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Aps realizar o desenho de cargo, dever ser feita sua descrio e anlise.
Para Gil (2006), a descrio de cargos a apresentao ordenada das tarefas
ou atribuies de um cargo.
Para Chiavenato (2008), o contedo do cargo pode ser conhecido a
partir de sua descrio. Conforme podemos observar na figura a seguir, tal
descrio envolve informaes a respeito do que o ocupante do cargo faz?
(tarefas), quando faz? (periodicidade), como faz? (pessoas, materiais), onde
faz? (local) e por que faz? (objetivos e metas).
Figura 4: Contedo do cargo e sua descrio.
O que faz Tarefas e atividades a executar
Periodicidade: diria
semanal
Quando faz mensal
anual
espordica
Contedo
do Atravs de: pessoas
cargo mquinas e equipamentos
Como faz
materiais
dados e informaes
Objetivos do cargo
Por que faz
Metas e resultados a atingir
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Saiba mais
Eficcia pode ser entendida como a realizao efetiva das coisas certas,
pontualmente e dentro dos requisitos de qualidade especificados.
J a eficincia requer que, alm de fazer as coisas certas, deve-se
faz-las da melhor maneira possvel, portanto, o incremento dos
nveis de eficincia exige um processo de aperfeioamento cont-
nuo para a criao de melhores condies competitivas por parte
das organizaes. Fonte: Sink e Tuttle (1993).
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Importante
Ao fornecermos informaes a algum de como est seu desem-
penho em uma dada tarefa, estamos lhe fornecendo um feedback,
que a comunicao a uma pessoa ou um grupo, no sentido de
fornecer-lhe informaes. Fonte: Moscovici (2000).
Saiba mais
A avaliao 360 graus feita de modo circular por todos os ele-
mentos que mantm alguma interao com o avaliado, ou seja, par-
ticipam seus pares, fornecedores, clientes, subordinados e todas
as pessoas que o avaliado mantm relao, por isso a metfora de
360. Fonte: Chiavenato (2008).
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Resumindo
Quando ingressam na organizao ou quando a organizao faz mudan-
as, as pessoas precisam sentir em que situao a empresa se encontra e para
onde devem conduzir suas atividades e seus esforos. Imprimir rumos e dire-
es, definir comportamentos e aes, estabelecer metas e resultados a cum-
prir so algumas das providncias orientadoras que a organizao deve ofere-
cer aos seus funcionrios.
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Objetivo de Aprendizagem
22 Analisar, compreender e descrever as caractersticas das principais
atividades pertinentes ao subsistema de manuteno.
6.1.1 Remunerao
Os processos de recompensar esto diretamente relacionados com as
possibilidades de se incentivar e motivar as pessoas na sua vida laboral. A
gesto da remunerao um processo crucial para o sucesso de qualquer
organizao. No entanto, do ponto de vista da empresa, a remunerao
representa um dos principais componentes de custo de seus processos
e produtos. Mas, por outro lado, do ponto de vista do funcionrio, ela
simboliza a forma pela qual a organizao percebe o valor relativo de seu
trabalho (HSM, 2004).
Os objetivos bsicos do sistema remuneratrio so: cumprir as obriga-
es legais; manter um senso de equidade e justia entre os empregados; atrair
novos empregados altamente qualificados; reter os empregados atuais; motivar
os empregados na busca do bom desempenho e do contnuo desenvolvimento;
controlar os custos, as despesas com pessoal representam uma considervel
parte dos custos totais das operaes de uma organizao (DUTRA, 2006).
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e estticos.
Voc sabia
A busca de novos processos de compensao, com destaque para a
remunerao por competncias, vinculada capacidade de entrega do
funcionrio, alimenta as expectativas dos gestores de pessoas. O conceito
de competncias torna-se referncia para a gesto de carreiras e das prti-
cas de treinamento e desenvolvimento. Fonte: HSM (2004).
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Saiba mais
Na organizao em que voc trabalha o processo de recompensar
apresenta caractersticas de quais das duas abordagens? Se quiser
saber mais, acesse este link: <www.endeavor.org.br/artigos/
gente-gestao/recompensa-e-reconhecimento/um-novo-modelo-de-
gestao-de-pessoas>. Aqui so trazidos exemplos de uma empresa
que tem seu sistema de incentivo e recompensa baseado na
abordagem moderna.
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b. Programas de incentivos
Os programas de incentivos esto relacionados com a ideia de remu-
nerao varivel. Segundo Chiavenato (2008), no basta remunerar as
pessoas pelo seu tempo dedicado organizao. preciso incentiv-las
a fazer o melhor possvel, a ultrapassar o desempenho atual e alcanar
metas e resultados para o futuro.
Mas devemos nos perguntar: por que a ideia de remunerao varivel? A
remunerao fixa foi uma prtica frequentemente utilizada no incio do
sculo XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcio-
nrios, em uma poca de estabilidade e de permanncia. No sculo XXI,
caracterizado como nova economia, a dinmica das organizaes tem
sofrido influncia de diferentes variveis. O mundo mudou e as organi-
zaes tambm! Atualmente, grande parte das empresas bem-sucedidas
est migrando para o modelo de remuneraes variveis. Modelo este
capaz de motivar, incentivar e influenciar positivamente a autoestima das
pessoas, atravs de diversos programas de incentivo. Entre eles, podemos
citar, com base em Chiavenato (2008) e Lacombe (2011):
22 recompensas relacionadas com os resultados do desempenho orga-
nizacional, como o lucro ou prejuzo;
22 recompensas vinculadas ao tempo de servio do funcionrio, con-
cedidas automaticamente em certos intervalos, como cinco (quin-
qunios) ou dez anos (decnios), desde que seu desempenho no
tenha sido insatisfatrio;
85
Saiba mais
A necessidade de profissionais mais hbeis nas organizaes traz
tona alguns aspectos revelados como comportamentos empreen-
dedores em funcionrios de maior destaque, retratando o empre-
endedorismo corporativo, que se caracteriza, essencialmente, pelo
desenvolvimento de projetos inovadores nas organizaes. Fonte:
Lenzi et al. (2012).
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Saiba mais
Que os estudos sobre Segurana e Sade no Trabalho tiveram seu in-
cio no sculo XVI em funo de muitas perdas humanas e tambm da
Revoluo Industrial, e vm percorrendo um longo caminho. Atualmente,
reflete impacto sobre os trabalhadores em cada local de trabalho. Fonte:
Pacheco Jnior (1995).
Importante
Empresas privadas precisam seguir uma srie de Normas Regulamentado-
ras (NR) que esto dispostas no livro Segurana e Medicina do Traba-
lho, da editora Atlas, 2011.
90
diversos programas executados pelos profissionais que atuam nesta rea, des-
taca-se o programa de medicina ocupacional.
Saiba mais
O programa de medicina ocupacional envolve os exames mdicos exi-
gidos legalmente, palestras de medicina preventiva, elaborao do mapa
de riscos ambientais, relatrios anuais e arquivos de exames mdicos com
avaliao clnica e exames complementares, visando a qualidade de vida
dos funcionrios e maior produtividade da organizao. Fonte: Chiave-
nato (2008).
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93
Resumindo
Vimos, neste captulo, que a organizao que quiser se manter com-
petitiva e se destacar perante os correntes, precisa concentrar suas aes nos
processos de atrao, desenvolvimento e reteno de talentos.
Assim, para manter as pessoas ali trabalhando, a rea de Gesto de Pes-
soas deve desenhar um sistema de remunerao que inclua no apenas salrios
atraentes, como tambm um conjunto de benefcios e incentivos que con-
tribuam para a maximizao do desempenho de seu pessoal. Alm de criar
condies saudveis e seguras para a execuo laboral e melhoria da qualidade
de vida no trabalho.
Os programas de reconhecimento e de assistncia aos empregados
so um reflexo da preocupao com as relaes interpessoais e com os
preceitos legais.
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Objetivo de Aprendizagem
22 Analisar, compreender e descrever as caractersticas das principais
atividades pertinentes ao subsistema de desenvolvimento.
(DRUCKER, 2012).
Voc sabia
Como diferenciais na reteno do capital humano, o Bradesco possui uma
poltica de carreira, que visa o aprimoramento constante de competncias
tcnicas e comportamentais, essenciais para a formao de seus profissionais.
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Voc sabia
Que a universidade corporativa pode ser vista como uma opo para
se obter o desenvolvimento das pessoas? Trata-se de laboratrios
para a aprendizagem, ou seja, de uma forma estratgica de desen-
volvimento para colaboradores, clientes e fornecedores, atravs de
ensinamentos voltados melhoria do desempenho organizacional.
Alm disso, elas podem ser utilizadas como meio de prover oportu-
nidades de aprendizagem que deem suporte para a empresa atingir
seus objetivos crticos do negcio; de estimular gerentes e lderes a
se envolver com a aprendizagem, tornando-se tambm responsveis
pelo processo; da organizao obter vantagem competitiva e entrar
em novos mercados (MEINSTER, 2005).
Saiba mais
Uma das dimenses do modelo de Gesto de Pessoas para a qual
os especialistas na rea conferem maior importncia est vinculada
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7.1.1 Treinamento
Primeiramente, antes de definirmos o que um programa de treina-
mento e estudarmos como se d sua preparao e execuo, pensemos como
ele foi entendido ao longo do tempo.
A partir de uma retrospectiva histrica, podemos dizer que, na poca
da Administrao Cientfica, o objetivo do treinamento era preparar o indi-
vduo em relao aos aspectos fsicos do trabalho. J no perodo da Escola de
Relaes Humanas, seu objetivo era capacitar os trabalhadores para o desem-
penho de suas tarefas e para o relacionamento interpessoal. Atualmente, o
treinamento visto como um meio de suprir as carncias dos indivduos em
termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, para que desempenhem as
tarefas necessrias ao alcance dos objetivos organizacionais.
Nesta direo, Lacombe (2011) define treinamento como qualquer ati-
vidade que contribua para tornar um indivduo apto a exercer sua funo
ou atividade, aumentar sua capacidade para as funes atuais ou prepar-las
para novas funes. Assinala-se que a preocupao com novas funes pode
estar relacionada tanto com processos sucessrios, de pessoas ocupando novas
posies ou ainda relacionada com novos processos de trabalho como uma
estratgia da empresa em antecipar as mudanas da nova economia.
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100
Sada Entrada
4 2
Avaliao dos Projeto e
Resultados do Programao
Treinamento de Treinamento
Entrada Sada
3
Execuo do
Treinamento
Sada Entrada
101
Saiba mais
Os principais mtodos para se levantar as necessidades de treina-
mento so:
22 avaliao do desempenho;
22 observao;
102
22 questionamento;
22 solicitao de supervisores e gerentes;
22 entrevistas com supervisores e gerentes;
22 reunies interdepartamentais;
22 exame de empregados;
22 modificao do trabalho;
22 entrevista de sada;
22 anlise de cargos;
22 relatrios peridicos.
Fonte: Chiavenato (2008).
103
vezes podem ser pessoas da prpria empresa). Essa escolha deve levar em
considerao a alocao dos envolvidos em um cronograma bem defi-
nido para que os setores no fiquem desfalcados.
Como produto final do desenho do programa de treinamento, tem-se
um plano que dever contemplar as seguintes partes: identificao, obje-
tivos gerais e especficos, contedo programtico, estratgias de ensino,
recursos instrucionais, avaliao e carga horria, veja figura a seguir.
Figura 4: Plano de Treinamento.
Treinamento: Carga Horria:
Populao-alvo:
Objetivos gerais:
104
Saiba mais
O treinamento no pode ser confundido com uma simples questo
de realizar cursos e proporcionar informao. Significa atingir o nvel
de desempenho almejado pela organizao atravs do desenvolvi-
mento contnuo das pessoas que nela trabalham. Contudo, deve-se
criar uma cultura interna favorvel ao aprendizado e comprometida
com as mudanas da organizao. Fonte: Chiavenato (2008).
Importante
Gil (2006) assinala que a avaliao pode ser considerada um dos
aspectos mais crticos do treinamento. Por ser uma atividade delicada
e complexa, costuma ser delegada a segundo plano ou realizada de
maneira superficial.
105
principal avaliao deve ser em relao melhoria nas atitudes e nos resulta-
dos obtidos pelas pessoas que receberam o treinamento (LACOMBE, 2011).
A avaliao de treinamento um dos grandes desafios da rea de Gesto
de Pessoas, pois consiste em como demonstrar e quantificar os resultados
obtidos em programas de treinamento. Assim, poder se verificar sua eficcia
e o atendimento das necessidades apontadas na etapa do levantamento das
necessidades, bem como mensurar o grau de impacto no desempenho indivi-
dual, da equipe e da organizao (CHIAVENATO, 2008).
7.2 Desenvolvimento de
Pessoal e Organizacional
O processo de treinamento pode ser entendido de uma maneira mais
abrangente a partir da denominao de Processo de Treinamento e Desen-
volvimento (T&D). Podemos, de certa forma, entend-los como atividades
complementares, porm o desenvolvimento de pessoal est mais focalizado no
crescimento do empregado e visa carreira futura e no apenas o cargo atual
(CHIAVENATO, 2008). Em relao aos principais mtodos utilizados para o
desenvolvimento de pessoas, destacam-se: rotao de cargos; posio de asses-
soria; aprendizagem prtica; atribuio de comisses; participao em cursos e
seminrios externos; exerccios de simulao; tutoria; coaching e mentoring.
Importante
O coaching consiste no desenvolvimento da capacidade e habilidade
de cada um. O processo conduzido por um coach, profissional cre-
denciado e certificado para exercer tal funo, em sesses que levam
o indivduo ou o grupo a atingir metas e objetivos, desenvolvendo a
capacidade e despertando o potencial infinito que existe em cada um.
J o mentoring um tipo de orientao, em que um profissional mais
velho, mais experiente, orienta os jovens. Neste processo, a conduo
feita por um especialista em determinada rea que dar instrues, dentro
de sua experincia, aos mais jovens, visando crescimento profissional.
Fonte: <www.administradores.com.br/noticias/carreira/entenda-a-
-diferenca-entre-coaching-e-mentoring/53772>.
106
Resumindo
Na nova economia, o desenvolvimento humano representa vantagem
competitiva. O sucesso das organizaes, sua competitividade e sustentabi-
lidade dependem, diretamente, do conhecimento das pessoas que ali esto
107
108
Objetivo de Aprendizagem
22 Analisar, compreender e descrever as caractersticas das principais
atividades pertinentes ao subsistema de controle.
110
Saiba mais
Na organizao linha-staff, coexistem rgos de linha (rgos de exe-
cuo) e de assessoria (rgos de apoio e de consultoria) mantendo
relaes entre si. Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade
linear e pelo princpio escalar, enquanto os rgos de staff prestam
assessoria e servios especializados. Fonte: Chiavenato (2004).
111
112
Bancos de Dados
Cadastro de Pessoal
Sada de informaes
Cadastro de Cargos
Entrada de dados
Cadastro de Sees
Cadastro de Remunerao
Cadastro de Benefcios
Cadastro Mdico
113
114
Saiba mais
115
Saiba mais
Como especialistas em administrao, os gestores de RH devem
repensar a maneira como os processos de gesto de pessoas so
realizados. Os sistemas de informao seriam uma ferramenta para
reformular e reestruturar tais processos, na medida em que sua
utilizao pode reduzir custos e aumentar a agilidade do acesso s
informaes. Fonte: Mascarenhas e Vasconcelos (2004).
116
117
118
Saiba mais
O MEG o Modelo de Excelncia em Gesto, desenvolvido pela
FNQ (Fundao Nacional da Qualidade). Trata-se de um modelo sist-
mico assentado em oito critrios: liderana, estratgias e planos, clientes,
sociedade, informaes e conhecimentos, pessoas, processo e resulta-
dos. Fonte: <www.fnq.org.br>.
Saiba mais
O PDCA (Plan, Do, Check, Action) uma ferramenta, utilizada
frequentemente na Gesto da Qualidade Total, que tem como
objetivo balizar os processos de melhoria sistematizados.
Fonte: Campos (1992).
119
Figura 6: Check list para registro dos itens avaliados na auditoria do Subsistema
de Proviso.
Subsistema I: Proviso de Recursos Humanos
COMENTRIOS:
120
1
2
30 3
29 4
28 5
27 6
26 7
25 8
24 9
23 10
22 11
21 12
20 13
19 14
18 15
17 16
PRTICAS ADEQUADAS (PA)
PARCIALMENTE ADEQUADAS (PPA)
INADEQUADAS/INEXISTENTES (PI)
121
berta de suas causas principais que impedem o alcance das metas e plano de
ao. Na fase D, tem-se a ao propriamente dita, ou seja, a atuao conforme
o plano de ao para bloquear as causas do problema identificadas anterior-
mente. Na fase C a vez da verificao, ou seja, a confirmao da efetividade
do plano de ao para ver se as causas foram bloqueadas. J na fase A, so
duas as etapas: a de padronizao e a de concluso. Na etapa de padronizao,
caso o bloqueio tenha sido efetivo, acontece a eliminao definitiva das causas
para que o problema no reaparea. Caso contrrio, retorna-se para a fase P.
Na etapa de concluso, acontece a reviso das atividades e planejamento para
trabalhos futuros (CAMPOS, 1992).
Retomando a explicao da proposta de Couto e Salles (2005), os pro-
cessadores do modelo apresentado, baseado no PDCA, so pr-auditoria (P),
execuo (D), ps-auditoria (C) e monitoramento (A). Acompanhe a seguir
as descries de cada dessas quatro fases do processo de auditoria aplicados
no Subsistema de Proviso.
1. Planejamento de auditoria (Plan): tem como objetivo buscar
conhecimento do item a ser auditado. Os auditores utilizam manu-
ais, procedimentos e at mesmo instrues de trabalho, com fins de
entender como funciona o processo de gesto de competncias da
organizao. Uma vez entendida a complexidade deste processo,
eles devem planejar a auditoria, avaliando o tempo necessrio para
realizar a anlise documental e entrevistas e, assim, entregar aos
auditados a agenda de auditoria.
2. Realizando a auditoria (Do): o sucesso da auditoria depen-
der da abordagem dos auditores no momento em que a reali-
zam. importante conhecer o objetivo da alta administrao
para saber exatamente o que focar e assim relatar a situao em
que o processo se encontra. Os auditores devem ser perspica-
zes em levantar uma srie de questes que so fundamentais na
gesto das competncias. Aps terem sido realizados todos os
questionamentos, so necessrios que os auditores elaborem
um relatrio, com o objetivo de dar continuidade no processo
de comunicao dos resultados de auditoria. importante que
todos os registros sejam relatados, tais como: observaes, no
conformidades e oportunidades de melhoria para o processo.
122
Saiba mais
Os auditores devem ter em mente que decises fundamentais sobre a
Gesto de Pessoas sero tomadas com base no relatrio de auditoria. A
alta administrao decidir se as atividades de pessoal esto de acordo
com o esperado e, caso contrrio, agiro para que mudanas sejam reali-
zadas.Fonte: Couto e Salles (2005).
123
Resumindo
As organizaes contemporneas entendem a importncia da Gesto de
Pessoas no que diz respeito ao planejamento e organizao das atividades (em
consonncia com a estratgia corporativa) que cada um deve realizar durante
a execuo de seu trabalho, bem como pelas condies em que as pessoas rea-
lizam tais atividades.
Nesse sentido, voc aprofundou seus conhecimentos principalmente no
desempenho do Subsistema de Controle, que tem fundamental importncia,
pois, caber a ele, por meio do banco de dados, sistemas de informaes geren-
ciais e auditoria de pessoal, gerar, armazenar e disseminar registros de diversas
naturezas que serviro de reflexo para saber o quanto as pessoas esto contri-
buindo para o sucesso da organizao. O monitoramento constante resultar
numa srie de informaes que permitiro que medidas corretivas sejam pla-
nejadas e executadas.
124
Objetivo de Aprendizagem
22 Entender, refletir e saber definir o conflito como um fenmeno ine-
rente natureza humana e conhecer estratgias para solucion-lo.
126
Saiba mais
Os tericos clssicos comparavam as organizaes a mquinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de pane. Fonte: Wagner
e Hollenbeck (2009).
127
Voc sabia
Na opinio dos especialistas em Gesto de Pessoas, as principais
fontes de conflitos so:
22 escassez de recursos;
22 situaes de interdependncia;
22 falta de informao ou comunicao falha;
22 falta de clareza nas responsabilidades e funes;
22 valores e cultura da empresa so distintos e podem no condizer
com os de seus empregados;
22 situaes de imposio de poder e fora;
22 oscilaes no clima interno e nas relaes estabelecidas dentro da
organizao;
22 conflitos encobertos;
22 clima competitivo ou de escassez de reconhecimento;
22 divergncias de estilos, habilidades e competncias de atuao tanto
entre lderes quanto entre os empregados da organizao;
22 existncia de inseguranas internas por medo de
perder (controle, poder).
Fonte: InfoMoney (2010).
128
Percepo
de conflito
Resoluo
Resultado
129
130
131
Saiba mais
O comportamento organizacional um campo de estudo que estuda
o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o compor-
tamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse
conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional.
Fonte: Robbins (2008).
132
Saiba mais
A diversidade da fora de trabalho uma varivel de grande influncia no
comportamento das organizaes, pois quanto maior a variabilidade entre
as pessoas maior a probabilidade de surgirem situaes de conflitos. Por-
tanto, caber organizao investir na administrao eficaz dos conflitos
de modo a transform-los em conflitos construtivos.
133
ritrio, em que o gestor utiliza-se do seu poder atribudo pelo cargo para
chegar a uma soluo.
Conforme Chiavenato (2008), para administrar um conflito organiza-
cional, pode-se utilizar um dos seguintes estilos: evitao (fuga); acomodao
(resolvem-se pontos simples e deixam-se os problemas maiores para depois);
competitivo (tem-se um comando autoritrio de lidar de forma rpida com
o problema ou enfrentar uma deciso impopular); compromisso (ocorre
quando os envolvidos aceitam as perdas e os ganhos da situao); e colabo-
rao ( utilizado numa situao ganha/ganha, visto que todos os interesses
podem ser reunidos numa soluo mais ampla).
Robbins (2008) de forma semelhante Chiavenato (2008) assinala que,
entre as possveis estratgias para lidar com os conflitos, destacam-se: fuga (usada
para evitar situaes de conflitos); remendo (refere-se a uma tentativa de ganhar
tempo, at que o conflito se torne menos emocional. Resolvem-se pontos
menores de discordncia, deixando de lado problemas maiores); e con-
fronto (pode se dar a partir de vrios mtodos, por exemplo, a negociao
e a arbitragem).
9.3.1 Negociao
A negociao um mtodo utilizado para anlise dos elementos envol-
vidos numa situao de conflito e para a escolha da alternativa mais adequada
para resolv-la. O negociador atua como um mediador que ajuda as partes
envolvidas no conflito a chegar num acordo.
Saiba mais
A negociao um dos assuntos centrais abordados em Teoria dos
Jogos. A Teoria dos Jogos aborda interaes estratgicas, englo-
bando desde disputas de mercado at negociaes de diferentes
naturezas. Um de seus principais elaboradores o ganhador do
Prmio Nobel em Economia, John Nash. Fonte: Varian (2012).
134
a. Mediao
A mediao outra tcnica utilizada para resoluo de conflitos, entre-
tanto, o seu grande mrito a possibilidade de educar e transformar as par-
tes envolvidas. Em outros termos, trata-se de um mtodo de realinhamento
de divergncias existentes entre as partes, no qual se tem a figura de um ter-
ceiro, o mediador, que tem como objetivo no simplesmente solucionar o
conflito, mas principalmente ajudar os envolvidos a planejar possibilidades
135
de soluo para que eles se sintam responsveis por sua resoluo (FIORELLI
et al., 2008).
Segundo os mesmo autores, seu carter educativo est relacionado ao
fato de possibilitar a aprendizagem de novas maneiras de se comportar, uma
vez que na mediao, os envolvidos vivenciam uma nova leitura dos aconte-
cimentos.
O carter educativo atribudo ao processo de mediao vai ao encontro
dos pressupostos de Senge (2006) a respeito da organizao que aprende.
Conforme o autor, a organizao que aprende compreende os conflitos como
pontos alavancadores de crescimento decorrente tanto da aprendizagem indi-
vidual quanto grupal proporcionadas por tais situaes. Nesse caso, os confli-
tos no so evitados ou anulados.
Manfredi (2010) acrescenta que a mediao pode ser vista como uma
interveno que otimiza a comunicao na organizao atravs do gerencia-
mento assertivo dos problemas. Como consequncia, tem-se um clima de
cooperao, inovao, lealdade e transparncia. Em outras palavras, trata-se
de um mtodo utilizado para trabalhar os relacionamentos interpessoais em
situaes conflitivas no ambiente laboral.
Em relao figura do mediador, Fiorelli et al. (2008) assinalam que
suas funes devero ser de: acolhimento, organizao, prestao de infor-
maes e esclarecimentos, administrao das participaes dos mediandos,
ampliao e compreenso da situao conflitiva, estabelecimento do equil-
brio emocional, desenvolvimento cooperativo de solues e favorecimento de
acordos satisfatrios.
Em funo das possibilidades de mudana e crescimento possibilitadas
pelo papel do mediador, pode-se dizer que a mediao, assim como a negocia-
o, um mtodo que busca um resultado do tipo ganha-ganha.
Podemos observar diante do exposto que, ao lidar com conflitos, a organi-
zao deve ter como preocupao central encontrar um meio que possibilite que
as situaes conflitivas sejam administradas de tal modo que se consiga obter
resultado do tipo ganha-ganha. Porm, infelizmente, nem sempre possvel
chegar a relaes deste tipo, principalmente quando no existe disposio para a
construtividade/cooperao versus competitividade. Nestes casos, a arbitragem
pode considerada uma das formas mais eficazes de resoluo de conflitos.
136
9.3.2.1 Arbitragem
Para Moore (1998), a arbitragem um tipo de mediao atravs de um
processo voluntrio em que as pessoas em conflito solicitam a ajuda de uma
terceira parte imparcial e neutra para tomar uma deciso por elas com relao
a questes problemticas.
Fiorelli et al. (2008) comentam que a opo pelo mtodo da arbitragem
para resolver conflitos organizacionais justificada em funo de suas caracte-
rsticas de celeridade, objetividade e efetividade, que possibilitam a obteno
de resultados mais geis e satisfatrios para as partes envolvidas.
Segundo Egger (2005), a mediao, tambm denominada arbitra-
gem, entendida como um mtodo extrajudicial de resoluo de confli-
tos. Em outras palavras, um procedimento em que as partes em litgio,
de forma voluntria, pedem ajuda a um terceiro imparcial e neutro no sen-
tido de tomar uma deciso em seu lugar. Portanto, a arbitragem no favo-
rece o dilogo direto entre as partes, uma vez que o arbtrio assume o papel
de juiz.
137
Administrao
Administrao de
da transformao
estratgias de RH
e mudana
Foco nos Foco nas
processos pessoas
Administrao Administrao
da infra-estrutura da contribuio
da empresa dos funcionrios
Foco no
cotidiano
operacional
138
Resumindo
Voc conseguiu assimilar que o conflito no intrinsecamente bom ou
mau para os envolvidos, para a organizao ou para sociedade? Tudo depende
139
140
Objetivo de Aprendizagem
22 Compreender as principais caractersticas do processo de mudana
organizacional.
Voc sabia
A Cincia Econmica possui uma rea especificamente construda
para o estudo dos condicionantes, das escolhas timas e dos melho-
res resultados que podem ser alcanados por uma empresa. Essa
rea (dentro da Cincia Econmica) chamada de: Teoria da Firma.
Fonte: Varian (2012).
142
Saiba mais
As mudanas vivenciadas no mundo corporativo tm-se intensificado
e pode-se perceber que os aspectos mais importantes esto direta-
mente relacionados ao avano tecnolgico que provoca alteraes
nas relaes pessoais, o que ocasionou alteraes no fluxo e na inten-
sidade das informaes. Outra mudana visvel foi a globalizao,
que fez com que as empresas vivessem um alto nvel de competiti-
vidade, provocando um entendimento de que as pessoas fazem a
diferena neste contexto, dependendo cada vez mais de profissionais
competentes. Fonte: Gesto RH (2012).
Saiba mais
A Revoluo Industrial foi uma grande evoluo no campo tecnolgico,
representada pela soluo de problemas fabris atravs da substituio da
mo do homem pela mquina.
Paralela a essa revoluo tecnolgica, acontece uma revoluo nas rela-
es de trabalho, passando a existir uma ntida diviso de classes: patro
e empregado. Surge a percepo da necessidade de uma proatividade
administrativa, traduzida pela antecipao em encontrar solues e inova-
es, fazendo a organizao buscar integrar-se com o ambiente externo,
ao invs de permanecer na passividade. Fonte: Luz et al. (2001).
143
144
145
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149
Voc sabia
A mudana um nus, pois requer que a pessoa reveja sua maneira
de pensar, agir, comunicar, se interrelacionar e criar significados para
a sua prpria vida. Fonte: Motta (1999).
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153
Resumindo
Na nova economia, a empresa que quiser obter sucesso tem de ser capaz
de antecipar problemas e aproveitar oportunidades. preciso foco no que se
est fazendo e tentar faz-lo da melhor forma que puder.
O mercado tem selecionado organizaes mais flexveis, que promo-
vam a cooperao interna necessria inovao e, consequente, oferta de
bens e servios de alta qualidade que assegurem sua competitividade e sus-
tentabilidade. Portanto, para isso, preciso identificar as variveis desenca-
deadoras da mudana, conhecer as etapas do processo de mudana, enten-
der as fontes de resistncia mudana e tirar proveito das oportunidades do
ambiente e do potencial das pessoas, convergindo suas aes para o alcance
de melhores resultados.
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