Teoria Geral Da Administração

Teoria Geral
da Administrao
Antnio Albano B. Moreira
Curitiba
2013
Teor_Geral_Admin.indd 1 03/04/2014 15:18:01

Ficha Catalogrfica elaborada pela Fael. Bibliotecria Cassiana Souza CRB9/1501
Moreira, Antnio Albano B.

M837t Teoria geral da administrao / Antonio Albano B. Moreira.
Curitiba: Fael, 2013.
248 p.: il.
ISBN 85-64224-97-1
Nota: conforme Novo Acordo Ortogrfico da Lngua
Portuguesa.
1. Administrao 2. Teoria geral da administrao (TGA)
I.Ttulo
CDD 658
Direitos desta edio reservados Fael.

proibida a reproduo total ou parcial desta obra sem autorizao expressa da Fael.
Editora fael
Gerente Editorial Denise Gassenferth
Projeto Grfico Sandro Niemicz
Edio Jaqueline Nascimento
Reviso Monique Gonalves
Diagramao Karlla Cristyne Plaviak
Iconografia Sandra Lopis
Capa Sandro Niemicz
Foto da Capa Minerva Studio

Dedicatria
A meus filhos Cristina Alexandra, Patrcia Andra e A ntnio

Augusto, meus heris e minhas razes. A elas e a ele dedico esta obra,
como incentivo e exemplo de que eles tambm podero realizar seus
sonhos, o instinto que os levar ao triunfo.

Apresentao
A Administrao uma cincia universal, utilizada desde

a criao humana, na vida pessoal e coletiva, para atingir resulta-
dos com recursos que estavam disponveis sob diversas formas. Os
imprios, as migraes, os enriquecimentos e tantos outros fatores
deram-se a partir de prticas, rudimentares ou complexas, em que a
Administrao no era explicitamente registrada.

Teoria Geral da Administrao
No final do sculo XIX, em consequncia da Revoluo Industrial e com

o objetivo de racionalizar os recursos de produo, surgiram as primeiras pr-
ticas administrativas. Outras cincias utilizadas pela sociedade tiveram suas
aplicaes reguladas e fiscalizadas pelos governos a partir do incio do sculo
XX. No Brasil, a Administrao, profisso e ensino, teve seu reconhecimento
legal a partir da segunda metade do mesmo sculo. A profisso de tcnico em
administrao/administrador foi criada e regulada pela Lei n.4.769, de 9 de
setembro de 1965, e os Conselhos Federal (CFA) e Regional (CRA), pelo
Decreto n. 58.670, de 20 de junho de 1966.
O ensino da Administrao em Curitiba teve seu incio nos primeiros anos
da dcada de 60 do sculo XX, com a criao da Sociedade Paranaense de Estu-
dos de Administrao (SPEA) em 3 de agosto de 1962. Outros cursos, ento,
foram criados: a Faculdade de Administrao e Economia (FAE), a Faculdade
de Educao Superior do Paran (FESP) e o Departamento de Administrao
Geral e Aplicada (DAGA) da Universidade Federal do Paran (UFPR).
Atualmente existem, no Paran, registrados no Conselho Regional de
Administrao (CRA-PR), 138 cursos, sendo 27 na Regio Metropolitana
de Curitiba. A importncia do curso de Administrao para as empresas e
a economia, de forma global, demonstra-se no apenas por esses nmeros,
mas, tambm, pelas disciplinas do curso, as quais abrangem desde a rea de
cincias exatas at a psicologia.
A aplicao dos conceitos da Administrao, em um perodo no qual a
concorrncia global acirrada, essencial tanto para o aumento da produti-
vidade das nossas organizaes, quanto para a utilizao racional dos recur-
sos escassos que temos. Nesse contexto, necessria a existncia de literatura
ampliada e atualizada, como o caso desta obra. De fcil leitura e com muita
objetividade nos pontos fundamentais de aplicao da teoria da Administra-
o ao dia a dia das empresas, uma obra como esta ser de grande valia para
que os futuros administradores possam ter uma viso concisa e atualizada da
realidade do administrador.
Vivemos uma fase de transies rpidas e radicais em todos os ramos da
atividade humana. So tempos difceis para as organizaes, porque mudan-
as sempre so traumticas e causam perdas para aqueles que no se adaptam
aos rpidos e novos tempos. So essenciais o estudo, a reflexo e o forte

Apresentao
embasamento nos princpios e fundamentos da Administrao para que as

organizaes se fortaleam. Certamente, esta obra vem contribuir para que
os administradores estejam preparados e inclumes a este perodo de grandes
desafios de aumentos de produtividade, agilidade e inovao.
Ivo Simas Moreira.*
* engenheiro civil formado pela Universidade Federal do Paran (UFPR) e administrador do

Conselho Regional de Administrao. J atuou como docente, consultor em Administrao,
conselheiro e diretor em vrias instituies. Foi Secretrio de Estado do Paran (governo e
planejamento) de 1971 a 1974 e, no perodo entre 23 de outubro de 1987 e 5 de setembro de
1988, assumiu, interinamente, o Ministrio da Habitao, Urbanismo e Meio Ambiente.
conceituado e reconhecido por ter iniciado o processo de profissionalizao da Administrao
no Governo do Estado do Paran, sendo um dos fundadores dessa rea no mesmo Estado.

Sumrio
Prefcio|11
1 Introduo Teoria Geral da Administrao (TGA) | 13
2 Viso clssica da Administrao | 27
3 Viso humanista da Administrao | 59
4 Viso neoclssica da Administrao | 87
5 Viso estruturalista da Administrao | 115
6 Viso comportamental da Administrao | 137
7 Viso sistmica da Administrao | 169
8 Viso contingencial da Administrao | 185
9 A moderna gesto | 199
Referncias|245

Prefcio
Aceitar um convite para elaborar uma obra como esta,

aps o sentimento de grande responsabilidade que naturalmente
provoca em funo da importncia que um trabalho desta natu-
reza representa, gera, por outro lado, a possibilidade de poder
transmitir e deixar registrada uma viso particular sobre a Teoria
Geral da Administrao, a forma como esse contedo transmi-
tido hoje nas faculdades de Administrao, como ele visto pelos
alunos tornando-se o grande terror e fardo dos dois primeiros
semestres de qualquer curso da rea o descaso com que a disci-
plina de TGA (forma popular como conhecida a Teoria Geral
de Administrao entre os administradores e no s) vem sendo
tratada. Cria-se, assim, logo ao se pronunciar essas trs letrinhas,
um clima de antecipada rejeio para os iniciantes nesta nossa to
desafiadora profisso de administradores.

A proposta que aqui deixamos a de que o estudo da histria da Admi-

nistrao, mediante registro das vrias teorias e abordagens que deram corpo
ao que hoje se considera ser a Teoria da Administrao, um registro ainda
vivo do que foi a evoluo do pensamento social e humano e da forma como
o homem organizou-se ao longo do tempo e, como tal, no pode ser total-
mente desprezado. Isso porque em pleno sculo XXI, infelizmente, ainda
vemos algumas organizaes usarem mtodos e prticas costumeiras de po-
cas e fases dos primrdios da criao da Administrao como cincia e da
viso limitada que se tinha dos mtodos e processos necessrios formao e
ao funcionamento de organizaes inovadoras, produtivas e eficazes naquela
poca. Atualmente, no podemos mais deixar de levar em considerao, nas
prticas administrativas, as concluses e as experincias dos pioneiros no
estudo e nas pesquisas das melhores prticas das organizaes e do inter-re-
lacionamento entre seus componentes humanos. Apesar de, ao contrrio do
que acontece com muitas outras cincias, ainda ouvirmos gestores e empre-
srios dizerem que, na prtica, a teoria da gesto outra, reafirmam-se cada
vez mais os postulados e os princpios resultantes das pesquisas e dos estu-
dos administrativos testados ao longo desses anos todos, mostrando-nos que
a Teoria Geral da Administrao est viva, confirmando-se e afirmando-se
cada vez mais nas boas prticas de gesto.
O autor.*
* Antnio Albano B. Moreira Administrador e Especialista em Gesto Estratgica e em

Organizao, Informtica e Internet, ramo no qual trabalhou, por mais de trinta anos, no
cargo de gerncia snior de instituies nacionais e multinacionais. Alm disso, palestrante,
professor e consultor de empresas nas reas de gesto, organizao, web marketing, e-commerce
e mdias sociais.
12

1
Introduo
Teoria Geral da
Administrao (TGA)
Temos observado, nos ltimos tempos, algumas opinies

contrrias ao estudo da Teoria Geral da Administrao, a tradicional
TGA, dentro dos cursos de Administrao. O principal argumento
usado o fato de que esse estudo versa sobre um passado distante
e remonta ao incio da formalizao das organizaes empresariais.

Usando dos mesmos argumentos, poderamos invalidar, tambm, o

estudo da histria ou mesmo dos conceitos mais bsicos de qualquer outra
cincia tradicional. Por exemplo, poderamos deixar de estudar as operaes
aritmticas bsicas por estas serem muito antigas e terem sido estabelecidas
em um passado distante? A resposta, com certeza, no, tanto para a mate-
mtica como para qualquer outra cincia.
por meio das pesquisas e dos estudos que consolidaram conhecimen-
tos sobre como as pessoas se organizam em busca de resultados comuns e de
como essas organizaes podem melhorar sua eficincia e eficcia em busca
desses resultados que podemos nos espelhar para melhorar o funcionamento
das organizaes atuais, faz-las mais competitivas e, mais importante, poder
faz-las mais durveis e slidas. Apesar de todo o avano que se fez no estudo
e na disseminao da Administrao, ainda temos ndices muito elevados de
mortalidade prematura das nossas empresas, causados por falta de aplicao
de conceitos administrativos j amplamente estudados e comprovados.
1.1 A Administrao atual

O estudo histrico da evoluo da Administrao por meio da sua teoria
e das vrias concepes e vises surgidas ao longo do tempo, embasados em
estudos cientficos, nada mais do que o processo da evoluo de uma cincia
construindo novos conhecimentos e conceitos em princpios e fundamentos
j estabelecidos anteriormente. O fato de, na sua forma tradicional, o estudo
da Administrao voltar-se, principalmente, anlise das teorias administra-
tivas baseadas e estabelecidas em realidades e organizaes completamente
diferentes das atuais de forma alguma invalida a utilizao desses princpios e
fundamentos pelas organizaes atuais.
Essa evoluo revela uma cincia viva e em constante atividade e desen-
volvimento, provocando, com isso, o grande desafio para os administradores
e organizaes de aplicarem os princpios e os conceitos de modo que as orga-
nizaes beneficiem-se e se promova uma melhoria contnua de cada organi-
zao de forma especfica e da Administrao como um todo.
1.1.1 A importncia e o papel do administrador

A Administrao ou gesto e o administrador ou gestor, termos com
sentidos sinnimos e utilizaes idnticas, na sua atividade, so responsveis
14

Introduo Teoria Geral da Administrao (TGA)
por atingir os objetivos dos grupos sob sua responsabilidade e, portanto, esto
presentes em todas as organizaes, tendo em vista que so um conjunto orga-
nizado de recursos humanos, fsicos e monetrios, trabalhando organizados
por meio de um sistema de processos funcionais, valores, polticas, cultura e
prticas, para um objetivo comum.
a partir do trabalho do gestor, transformando conhecimento em
ganhos, que a organizao chega aos seus objetivos. O mundo atual, carac-
terizado pela necessidade constante por melhores resultados exigidos s
organizaes, sejam elas pblicas, privadas ou de carter social, leva pres-
so por uma constante melhoria dos processos organizacionais e da pro-
dutividade aos seus gestores. O esforo em atingir esses resultados no
o foco da gesto, mas, sim, o resultado alcanado mediante este esforo
(NOBREGA, 2004).
Caracteriza-se, ento, o papel do administrador, ou gestor, como pode
ser denominado, como a busca constante pela melhoria na produtividade e
nos resultados das suas organizaes ou setores de uma organizao, por meio
da otimizao da utilizao de todos os recursos e processos colocados sua
disposio no alcance dos objetivos propostos. Dessa forma geral, verificamos
que a presena de um administrador ou gestor se faz necessria em qualquer
tipo de organizao, organismo ou grupo social definido com um objetivo
comum estabelecido.
Por isso enfatizamos a importncia do estudo dos princpios e fundamen-
tos histricos no s para entender o passado, mas, tambm, para a aplicao
de tais elementos, garantindo, assim, resultados semelhantes (NOBREGA,
2004). Sabemos que os princpios bsicos de uma cincia so estes: mesmas
condies, mesmos processos, mesmos componentes daro o mesmo resul-
tado, sob as mesmas condies ambientais.
Sob esse enfoque amplo, descrito anteriormente, o papel do adminis-
trador adquire importncia dentro das empresas, j que dele que se espera
o planejamento das estratgias e das aes empresariais, o acompanhamento
dirio dessas aes estabelecidas e quanto elas esto contribuindo para os
objetivos propostos, a gesto dos recursos financeiros nas suas especificida-
des dos recebimentos, pagamentos, financiamentos e aplicaes dos recursos
materiais, envolvendo mquinas, equipamentos, edifcios e matrias-primas e
15

a sua compra, manuteno e venda, a gesto de todos os aspectos que envol-

vem a gesto dos recursos humanos da organizao, seleo, recrutamento,
relacionamentos interpessoais, anlise da satisfao, treinamento e demisso
de funcionrios. Portanto, o campo de atuao do administrador bastante
amplo e variado, cabendo, hoje, diversas atividades relacionadas e correlatas a
um administrador profissional.
De forma mais resumida, podemos afirmar que a Administrao trata da
conduo das organizaes lucrativas ou no lucrativas de uma forma racional
das suas atividades. E essa conduo deve ocorrer mediante o planejamento,
a organizao, a direo e o controle de todas as atividades que ocorrem em
uma organizao, decorrentes de uma diferenciao e diviso do trabalho
(CHIAVENATO, 2004).
Apesar de recentes no Brasil, os cursos de Administrao so relativa-
mente antigos nos Estados Unidos, tendo ali surgido no fim do sculo XIX,
na Wharton School, em 1881. Enquanto j havia formado-se algo em torno
de 50 mil administradores, 4 mil mestres e 100 doutores nos EUA, surgia, em
1952, o incio do estudo da Administrao no Brasil (FEA-USP, 2012).
No mera coincidncia a criao das escolas de Administrao no
Brasil e o incio dos perodos do processo de desenvolvimento no pas.
Inicialmente, de forma tmida, no perodo Vargas, e mais concretamente
no governo Juscelino. O incio da industrializao e o crescimento das
empresas geram uma necessidade muito grande de um contingente de
mo de obra qualificada para gerir essas empresas e ocupar cargos inter-
medirios de gesto. Essa necessidade de profissionais qualificados gera a
necessidade da formao de administradores profissionais, por meio do
ensino formal profissional da Administrao. O incio desse ensino foi
marcado pela criao da Fundao Getulio Vargas (FGV) e da FEA-USP
(FEA-USP, 2012).
Atualmente, o estudo profissional da Administrao est amplamente
difundido e solidificado. A profisso de administrador regulamentada
mediante a Lei n. 4.769/1965 e sua atividade registrada e fiscalizada por meio
dos Conselhos profissionais estaduais e o federal, o Conselho Regional de
Administrao (CRA), em nvel estadual, e o Conselho Federal de Adminis-
trao (CFA), em nvel federal.
16

1.1.2 As organizaes atuais e o administrador

Se, de alguma forma, a grande diversidade de organizaes presentes no
mundo atual poderia levar a crer em uma dificuldade de adaptao interna do
administrador a cada uma delas e s suas especificidades e heterogeneidades,
isso no ocorre devido ao fato de que o papel do administrador determinado
e estabelecido como a definio das estratgias, o diagnstico das situaes e
dos problemas, a priorizao e a alocao dos recursos, o planejamento da sua
aplicao e a criao de diferenciais competitivos, por meio da inovao de
processos e produtos (CHIAVENATO, 2004).
Mesmo considerando todas as diversificaes de tamanho, estrutura,
caractersticas, tipos de produtos ou processos, as organizaes podem ser
classificadas em dois grandes grupos: lucrativas, as chamadas empresas pri-
vadas, e as no lucrativas, a incluindo um grande leque de organizaes,
desde as filantrpicas, ONGs, igrejas, at os servios pblicos, exrcito, etc.
Por outro lado, percebemos que a procura por profissionais competentes da
Administrao, focados em resultados, aumenta em funo da alta compe-
tio que o mundo globalizado provocou em todos os setores da economia.
Desde as pequenas empresas at os grandes grupos multinacionais, todas as
organizaes devem buscar suas vantagens competitivas e seus diferenciais
sob a liderana de administradores competentes.
Dentro desse leque variado e extenso de organizaes e cargos nelas exis-
tentes, o administrador deve procurar, na sua formao, adquirir determina-
das habilidades que o levem a se destacar perante seus pares e a galgar cargos
nas estruturas das organizaes. Essas habilidades podem ser divididas em trs
grandes grupos (CHIAVENATO, 2004):
Habilidades tcnicas so aquelas decorrentes do conhecimento e
da experincia profissional e so a implantao de mtodos, tcni-
cas e processos para a realizao das tarefas, o fazer.
Habilidades humanas relacionadas ao convvio social com seus
colegas. a capacidade de trabalhar em equipe e de propor solu-
es interao, liderana e resoluo de conflitos.
Habilidade conceitual refere-se capacidade de abstrao, de
visualizar o futuro, de tomar decises por meio do raciocnio e
17

do diagnstico das situaes e alternativas disponveis; de inter-

pretar o ambiente, os dados disponveis, a misso da organi-
zao e poder lev-la a novos horizontes e a novos patamares
de eficcia e produtividade, otimizando recursos e aproveitando
oportunidades.
De acordo com o crescimento que o administrador ter dentro da
estrutura hierrquica, essas trs habilidades sero exigidas de forma dife-
rente. Partindo do nvel operacional, temos, aqui, um forte predomnio e
necessidade das habilidades tcnicas, os conhecimentos e os mtodos so
as exigncias dos cargos de superviso, ainda muito ligados ao acompa-
nhamento e ao controle das atividades operacionais e com fraca presena
da aplicao das habilidades humanas. Conforme o administrador sobe na
escala hierrquica, as atividades operacionais ficam mais distantes e logo ele
precisa aplicar suas habilidades humanas de liderana, resoluo de confli-
tos e de trabalho em equipe.
Esse nvel caracteriza-se pelos cargos de gerncia intermediria, o cha-
mado nvel ttico da organizao. No nvel mais alto da organizao, a alta
direo, temos uma forte presena da necessidade de habilidades conceituais.
o predomnio das ideias, da abstrao das tomadas de deciso estratgicas
que envolvem toda a organizao e uma perspectiva de mdio e longo prazo,
na sua maioria.
Paralelamente ao desenvolvimento dessas habilidades, exige-se do admi-
nistrador trs tipos de competncias no exerccio da sua atividade. Essas
competncias devem ser durveis e constituir a base slida da atuao do
profissional, porque as rpidas mudanas a que as empresas so expostas no
devem provocar a sua obsolescncia (CHIAVENATO, 2004). Para isso, o
administrador deve orientar sua competncia dentro de linhas mestras dur-
veis, o conhecimento, seu referencial, sua base de deciso, sua experincia
profissional e no deve estar estagnado e imutvel.
O profissional deste sculo deve estar em constante aprendizado e ter
a capacidade do aprender a aprender, a habilidade de colocar seu conheci-
mento em prtica, o saber fazer e aplicar. Deve, ainda, ter a capacidade de
identificar, dentro da sua bagagem cognitiva, quais elementos podem ser
aplicados em cada caso e em cada desafio da sua carreira e ter a segurana
18

nessa aplicao. Por ltimo, necessria uma competncia comportamental

ou atitude para poder interagir com o mundo que o rodeia, liderar suas equi-
pes no alcance dos objetivos, estabelecer o ritmo e o estilo de trabalho que
vai ser observado, imitado e seguido. a forma como as outras duas habi-
lidades anteriores so colocadas para o grupo e os outros. Essas trs compe-
tncias so as guias mestras que nortearo a carreira do administrador rumo
ao sucesso e ao topo da organizao.
Saiba mais
Henry Mintzberg, norte-americano, nascido em 2 de
setembro de 1939, Ph.D em Administrao. autor e
acadmico referncia na Administrao com vrios estu-
dos e livros relacionados s funes de gerncia, admi-
nistrao e anlises sobre as funes dessa rea.
Para alm das competncias relacionadas, Mintzberg em seus

estudos, identificou e catalogou dez papis executados pelo admi-
nistrador, catalogados em trs grupos classificatrios: interpessoais,
informacionais e decisrios (apud CHIAVENATO, 2004). Os papis
interpessoais so aqueles que se relacionam com as pessoas, como o
prprio nome indica. Eles se referem forma como o administrador
se relaciona com as pessoas e as influencia, em decorrncia das suas
habilidades humanas.
Os papis informacionais tm a ver com as informaes com as quais
o administrador lida, com a rede de informaes que ele precisa montar,
seu desenvolvimento e manuteno, bem como forma como ele troca
essas informaes com seus colegas. Os papis decisrios relacionam-se
na forma como o administrador toma decises, escolhe opes, processa
e usa as informaes e tambm como pe em prtica suas habilidades
humanas e de relacionamento interpessoal. Podemos ver, no quadro 1, os
dez papis do administrador, a classificao desses trs grupos de papis
e seus componentes mais simples.
19

Quadro 1 Os dez papis do administrador.
Categoria Papel Atividade

Assume deveres cerimoniais e simblicos, repre-
Representao senta a organizao, acompanha visitantes, assina
documentos legais.
Interpessoal Liderana Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e
se comunica com os subordinados.
Mantm redes de comunicao dentro e fora da
Ligao
organizao, usa malotes, telefonemas e reunies.
Manda e recebe informao, l revistas e relatrios e
Monitorao
mantm contatos pessoais.
Envia informao para os membros de outras orga-
Informacional Disseminao nizaes, envia memorandos e relatrios, telefone-
mas e contatos.
Transmite informaes para pessoas de fora, atravs
Porta-voz
de conversas, relatrios e memorandos.
Inicia projetos, identifica novas ideias, assume ris-
Empreendimento
cos, delega responsabilidades de ideias para outros.
Toma ao corretiva em disputas ou crise, resolve
Resoluo de
conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises
conflitos
e mudanas.
Decisorial
Alocao de Decide a quem atribui recursos. Programa, ora e
recursos estabelece prioridades.
Representa os interesses da organizao em nego-
Negociao ciaes com sindicatos, emvendas, compras ou
financiamentos.
Fonte: Chiavenato (2004, p. 5).
1.2 Origem histrica da Administrao

Mesmo que s recentemente tenha sido formalizada a profisso de admi-
nistrador e a Administrao estabelecido-se como uma cincia, as funes e os
princpios administrativos j esto presentes desde a formao dos primeiros
20

grupos humanos. Nos diversos registros da histria da humanidade, na sua

evoluo e, principalmente, na sua organizao em sociedade, de alguma
forma estiveram presentes competncias administrativas para que essas aes
ou sociedades organizadas tivessem sucesso.
1.2.1 A Administrao atravs dos tempos

A necessidade da caada em grupo dos antigos homens, h milhes de
anos, levou-os a organizarem-se de forma a obter o melhor resultado nas
suas empreitadas e a registrar suas experincias e tticas para que, em futuras
caadas, usassem os mesmos modelos de sucesso, como ficou registrado em
pinturas conservadas em vrias cavernas da Europa.
Mais recente que nossos ancestrais rupestres, da mesma forma,
4 mil anosa.C., os egpcios demonstraram alta utilizao das funes da
gesto para o sucesso na construo das suas pirmides, utilizao to eficaz
que at hoje discute-se qual organizao e gesto utilizadas e a forma como
elas foram construdas, alm de se reconhecer que uma alta competncia
de planejamento, organizao e controle da gesto egpcia se fez presente
nessas construes.
Vrias outras demonstraes de conceitos de gesto at hoje usados
esto presentes em registros histricos. Na Bblia, encontramos o registro
de Moiss como um gestor, ao v-lo seguir os conselhos de Jatro, seu sogro,
sobre a forma como organizar as tribos judaicas estruturalmente e hierar-
quicamente e como funcionaria o processo de comando e de comunicao
entre ele, os lderes das tribos e todos os seus componentes. Ali ele j apli-
caria os conceitos da delegao, pois concedeu-lhes a autoridade da tomada
de decises, como seus representantes diretos. Limitando a autoridade des-
ses chefes a assuntos mais simples, cabendo autoridade dos assuntos mais
complexos a si prprio, por meio de um processo de comunicao na estru-
tura hierrquica, estaria ou no Moiss aplicando princpios de estruturao
organizacional que muitos sculos depois foram formalizados em manuais,
organogramas e fluxogramas at hoje usados em todas as organizaes? Com
certeza, podemos afirmar que sim. Podemos afirmar, tambm, que a Admi-
nistrao da forma como a vemos hoje comeou nesses antigos modelos de
estruturao e gesto (CHIAVENATO, 2004).
21

Vrias outras demonstraes da aplicao de princpios e prticas admi-

nistrativas foram registradas ao longo dos sculos e em variados lugares do
planeta, tendo sempre em comum a preocupao da organizao, do con-
trole, da produtividade e da maximizao dos recursos utilizados. Podemos
verificar esses fatos histricos no quadro 2, que trata da linha do tempo da
Administrao, a seguir.
Ao longo do tempo, tm sido sempre muito presentes as funes da
Administrao, principalmente as militares e religiosas, em que se fazem
necessrias organizao e hierarquia muito formais, alm de uma definio
muito clara de funes. A Administrao ganhou muito das experincias
militar e religiosa e seus conceitos bem-sucedidos. Ainda hoje temos muito
presentes nas nossas organizaes formas e similaridades herdadas, principal-
mente, da organizao militar e, mais especificamente, dos exrcitos.
Individualmente, tambm observamos essa presena. A partir da neces-
sidade da execuo da mais simples tarefa humana diria: qual a sequncia das
tarefas domsticas a executar, como elaborar uma receita culinria ou qual o
trajeto a fazer para otimizar minhas tarefas na rua, etc. Algumas das funes
bsicas da Administrao estaro presentes caso o objetivo seja a otimizao
e o sucesso nessas tarefas, sejam elas o planejamento da sequncia correta das
tarefas a executar, a verificao sobre se existem os componentes certos da
receita e a quantidade certa ou qual o tempo gasto para o deslocamento de
um lugar a outro, para poder chegar aos compromissos a tempo.
O estudo e a aplicao da gesto esto presentes de forma mais sim-
ples nos aspetos mais prticos e corriqueiros da vida humana, a sua aplicao
consciente trar imensos benefcios na busca do sucesso pessoal e profissio-
nal, mediante planejamento pessoal ou da carreira, organizao de tempo e
recursos, execuo do planejado e, no aspecto mais prtico, a otimizao de
recursos financeiros.
Quadro 2 Linha do tempo da Administrao.
Perodo e local Evento
3000 a.C., Civilizao sumria. Escriturao de operaes comerciais. Pri-

Mesopotmia meiros dirigentes e funcionrios administrativos profissionais.
22


Sculo XXVI Construo da Grande Pirmide. Evidncias de planejamento,
a.C., Egito organizao e controle sofisticados.
Sculo XXIV O Imperador Yao usa o princpio da assessoria para dirigir o pas
a.C., China de forma descentralizada.
Sculo XVIII Cdigo de Hamurabi. Escriturao meticulosa de operaes. Evi-
a.C., Babilnia dncias de nfase no controle.
Descentralizao do reino. Logstica militar para a proteo das
Sculo XVI a.C., Egito
provncias.
Sculo XII a.C., China Constituio da Dinastia Chow.
Comeo do Imprio Romano, que duraria 12 sculos. Os embri-
Sculo VIII a.C., Roma es de todas as instituies administrativas modernas so criados
nesse perodo.
Confcio expe uma doutrina sobre o comportamento tico dos
Sculo VI a.C., China
cidados e dos governantes.
Sculo V a.C., China Mncio procura sistematizar princpios de administrao.
Democracia, tica, qualidade, mtodo cientfico, teorizao e
Sculo V a.C., Grcia
outras ideias fundamentais.
Sun-Tzu prescreve princpios de estratgia e comportamento
Sculo IV a.C., China
gerencial.
O exrcito romano o modelo para os exrcitos nos sculos seguin-
Sculo III a.C., Roma
tes. Esse modelo influenciaria outros tipos de organizaes.
Luca Pacioli divulga o sistema de partidas dobradas para escri-
turao contbil no livro Summa de Arithmetica, Geometria,
1494, Gnova
Proportioni et Proportionalit (Obras completas de aritmtica,
geometria, propores e proporcionalidades).
O Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos, nume-
rao de peas inventariadas, peas padronizadas e inter-
cambiveis e tcnicas de administrao de suprimentos.
Sculo XVI, Veneza O Arsenal tambm utiliza uma linha de montagem para equipar os
navios. Em 1574, durante uma visita de Henrique III da Frana,
um navio foi montado, equipado e posto ao mar em uma hora.
23


Maquiavel publica O prncipe, um tratado sobre a arte de gover-
Sculo XVI, Florena
nar, em que so enunciadas as capacidades do dirigente.
Meados do sculo
Incio da Revoluo Industrial.
XVIII, Inglaterra
A riqueza das naes, de Adam Smith, descreve e elogia o prin-
1776, Inglaterra
cpio da diviso do trabalho e a especializao dos trabalhadores.
Final do sculo
Desenvolve-se a produo baseada em peas padronizadas e
XVIII, Europa e
intercambiveis.
Estados Unidos
Robert Owen inicia uma experincia de administrao humanista
1810, Esccia
na fiao New Lanark.
Incio do sculo Primeiros sistemas de participao nos resultados para os traba-
XIX, Frana lhadores.
Incio do sculo
Primeiros sindicatos de trabalhadores.
XIX, Inglaterra
Final do sculo
Wilhelm Wundt cria a psicologia experimental.
XIX, Alemanha
1881, Estados Unidos Joseph Wharton funda a primeira faculdade de Administrao.
Final do sculo XIX at
os anos 10 do sculo Movimento da Administrao Cientfica.
XX, Estados Unidos
Fonte: adaptado de Maximiano (2010, p. 15).
Da teoria para a prtica

A necessidade da aplicao dos conceitos e funes da Administrao
est presente em todos os setores da atividade humana. Isso se torna evi-
dente na forma como a aplicao desses conceitos e funes leva ao sucesso
determinadas organizaes ou atividades ou como a falta ou m execuo
dessas funes faz com que os resultados pretendidos no sejam alcanados.
Para que sejam evidenciadas tais premissas, propomos a verificao, durante
24

um perodo relativamente curto, por exemplo, uma semana, da presena, da

necessidade ou mesmo da falta de conceitos e aplicao das funes bsicas do
administrador prever, planejar, organizar, controlar e avaliar, por meio da
observao de notcias emitidas pelos meios de comunicao de massa, bem
como dos resultados apresentados pelas organizaes em geral. Podem ser
observados, por exemplo, os ndices de mortalidade das empresas brasileiras e
as suas causas relativas falta da aplicao tanto de princpios da Administra-
o quanto das funes administrativas.
Sntese
Mesmo que tenham evoludo ao longo da histria do homem em socie-
dade, os princpios, fundamentos e conceitos bsicos da Administrao sem-
pre estiveram presentes e exerceram influncia sobre a sobrevivncia e sucesso
das organizaes. Em parte ou na sua totalidade, as funes administrativas de
prever, planejar, organizar, controlar e avaliar estiveram e ainda esto presen-
tes na atividade do administrador. Essas funes, bem como as competncias
bsicas necessrias relativas aos conhecimentos exigidos ao cargo, as habilida-
des em transformar esses conhecimentos em prtica, o comportamento deter-
minado em melhorar e inovar, mais os dez papis exigidos ao administrador
catalogados por Mintzberg nas categorias de papis da interpessoalidade, da
relao informacional e da relativa s tomadas de deciso, so fundamentais a
todas as organizaes lucrativas ou no lucrativas, para que atinjam os resul-
tados pretendidos mediante eficaz utilizao de todos os recursos disponibili-
zados ao administrador.
25

2
Viso clssica da
Administrao
Aps a solidificao da Revoluo Industrial, o panorama

econmico no mundo e, principalmente, nos EUA, foi o grande
crescimento das indstrias, tanto em nmero de trabalhadores
como na variedade de tamanhos e formas de organizao. A mo de
obra utilizada era, na sua maioria, de ex-camponeses sem formao
para as funes. Aliado a isso, a m utilizao do maquinrio e a
desorganizao na forma de trabalho eram grandes, aumentando a
baixa produtividade, os desperdcios, a ineficincia e, tambm, pro-
vocando uma insatisfao geral dos operrios quanto s condies
gerais do trabalho.

A partir dessa situao geral que se vivia no mundo industrial da poca,

mais a intensa concorrncia no mercado, a necessidade de estudos sobre
como melhorar tal situao forma uma consequncia natural. Assim, surgi-
ram, paralelamente, nos EUA, por meio de Frederick Taylor e, na Europa,
com Henri Fayol, os primeiros princpios e estudos para o estabelecimento da
cincia da Administrao.
2.1 Administrao Cientfica

A partir da implantao do racionalismo de Descartes, que estabele-
cia o poder da razo e do mtodo para a resoluo de todos os problemas
e negando todo o conhecimento emprico, os ramos da cincia passaram a
substituir o conhecimento tradicional pelo racional e, com isso, a formalizar
as bases cientficas dos diversos ramos do conhecimento. No entanto, o tra-
balho industrial ainda no tinha sido atingido pelo processo de racionalizao
j estabelecido nas outras cincias. Com o panorama geral de insatisfao e
desorganizao existentes nesse ambiente, estavam estabelecidas as condies
para que surgissem esses estudos.
A Abordagem Clssica, na sua vertente da Administrao Cientfica,
focou seus estudos e observaes na busca da eficincia mxima na execuo
das tarefas fabris e na melhor forma para sua execuo. O papel do adminis-
trador era, mediante observao dos tempos e movimentos e padronizao,
achar a eficincia mxima da operao.
2.1.1 Taylor e a cincia da Administrao

O principal expoente do incio da Administrao Cientfica foi o enge-
nheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Independente de se conside-
rar Taylor como seu criador, o movimento da Administrao Cientfica teve
a participao de vrias outras pessoas que trabalharam na busca da resoluo
dos problemas da poca, j citados, e na obteno de eficincia e produtivi-
dade, por meio de bases cientficas com princpios e tcnicas que poderiam ser
sistematizadas e utilizadas por todas as organizaes (MAXIMIANO, 2010).
Apesar de esses estudiosos terem contribudo muito com o desenvolvimento
da Administrao Cientfica, todos eles destacavam a liderana de Taylor
28

Viso clssica da Administrao
nesse movimento, a qual foi reforada pela importncia de suas contribuies

e estudos no processo de estabelecimento da Administrao como cincia.
Devemos destacar, tambm, que algumas das bases do movimento da
Administrao Cientfica, como a diviso do trabalho, a especializao das
tarefas e os problemas da produo em massa, j tinham sido salientados e
detectados por Adam Smith, em seu livro A riqueza das Naes, em 1776.
Toda essa base histrica, mais a situao das empresas, encontraram em Taylor
a mente brilhante, o esprito de observao e a grande experincia em fbrica
capazes de observar e definir os problemas que se viviam nos ambientes fabris
da poca. Seu gosto por esse ambiente o fez trocar a tradio familiar da advo-
cacia e iniciar uma carreira industrial bem-sucedida, que o levou de simples
trabalhador a engenheiro chefe em 12 anos. Paralelamente sua ascenso no
trabalho, o gosto pela indstria o levou a estudar, na parte da noite, enge-
nharia, rea em que teve uma carreira tambm brilhante, obtendo o ttulo
de mestre. Ele chegou a ter vrias invenes patenteadas, comprovando o
brilhantismo da sua capacidade.
Na sua carreira como engenheiro, Taylor pde observar os proble-
mas vividos na poca. Sobressaindo, entre vrios, os listados a seguir
(MAXIMIANO, 2010).
Falta de clareza e noo das responsabilidades entre trabalhadores
por parte da Administrao e quais tarefas lhe eram atribudas.
Salrios fixos que provocavam a desmotivao dos trabalhadores
em produzir mais.
Trabalhadores deixavam de cumprir suas responsabilidades.
Falta de embasamento na tomada de deciso por parte dos admi-
nistradores, baseando-se em opinies e intuio.
Falta de coordenao nas atividades interdepartamentais.
Trabalhadores no treinados e sem aptido para as tarefas que lhes
eram designadas.
Falta de viso estratgica dos gerentes no sentido de que um melhor
desempenho e a busca por excelncia em todos os nveis levaria a
uma melhor performance empresarial e consequentemente a retri-
buies a eles e seus operrios.
29

Falta de padres operacionais provocava conflitos entre operrios e

capatazes em funo de divergncia de resultados da produo.
Esses problemas, comuns nas empresas da poca e que ainda podemos
observar em muitas empresas atuais, tornaram-se uma preocupao para
Taylor ao longo da sua carreira e o levaram a vrias observaes e experincias
no sentido da sua resoluo.
Reflita
Quando so apontados os problemas existentes nas
empresas e, mais especificamente, nas indstrias do in-
cio do sculo passado e que levaram criao da Cin-
cia da Administrao, podemos pensar que esse tipo
de problema no existe nas organizaes atuais. O que
observamos, contudo, muitas pequenas e microempre-
sas e algumas mdias at viverem ambientes com a
configurao de problemas semelhantes aos encontrados
por Taylor e seus pares. J que se estabeleceram alguns
princpios, naquela poca, para resolver tais problemas,
por que no utilizar as mesmas solues propostas por
Taylor nas empresas atuais para solucion-los?
Como no poderia deixar de ser, em funo dos problemas da Administra-

o do perodo serem eminentemente fabris, o movimento da Administrao
Cientfica surgiu na Sociedade Americana de Engenheiros, instituio presidida
por Taylor em determinada poca.
A ideia central do movimento da Administrao Cientfica foi a orga-
nizao racional do trabalho, visando eliminar o empirismo aos diferentes
processos de trabalho. Por meio da uniformidade de interesses entre patres
e empregados e da aplicao dos princpios da racionalizao do trabalho,
ambos poderiam ganhar o mximo possvel. As bases conceituais que apoia-
ram o movimento so destacadas a seguir.
O homem visto como uma mquina, eminentemente racional
e que sempre toma as decises mais apropriadas soluo do
30

problema, maximizando assim os resultados. Movido, basica-

mente, por incentivos financeiros e recompensas, por isso se esta-
beleceriam bases padronizadas de incentivos. importante referir
que, na poca, considerava-se o homem como vadio, totalmente
interesseiro e sem motivao para o trabalho, fazendo-o apenas
porque poderia, sem as recompensas salariais e incentivos de pro-
dutividade, morrer de fome. Esse conceito classificado como
Homo economicus, ou homem econmico, e vinha provocando
um posicionamento, por parte da Administrao, em um senti-
mento de imputao de culpa ao operrio de todos os males que
aconteciam nas fbricas e em uma iseno dos gerentes quanto
a essa responsabilidade. Ao longo do tempo e com a evoluo
das outras cincias sociais, principalmente da psicologia, e da
evoluo do homem em sociedade, poderemos observar a corres-
pondente evoluo do conceito do homem e seu posicionamento
perante as organizaes.
O estudo minucioso de tempos e movimentos repetitivos execu-
tados pelos operrios nos seus trabalhos. A partir desse estudo,
encontrar a melhor maneira de executar a tarefa, enfocando, quase
em totalidade, as tarefas a serem executadas, para construir a partir
da o restante da organizao fabril e das recompensas salariais.
Criao dos mtodos de trabalho que levassem ao desempenho
mximo em cada tarefa, incluindo-se nisso as mquinas mais indi-
cadas a cada operao.
Paralelamente ao estudo das tarefas e do melhor mtodo de execu-
t-las, a anlise da fadiga humana decorrente da execuo repetitiva
e prolongada dessas tarefas.
A especializao do operrio a partir de uma diviso racional do
trabalho a ser executado. Sendo estabelecida a especializao exi-
gida ao trabalhador, a seleo adequada dos trabalhadores seria
mais fcil, e o seu treinamento em cada tarefa, uma consequncia
racional.
Uma decorrncia da diviso do trabalho foi a organizao da estru-
tura fabril em cargos e a definio das tarefas de responsabilidade
31

desses cargos, eliminando, assim, alguns dos problemas existentes

na poca, da indefinio de responsabilidades e falta de comando.
Estabelecimento de prmios de produo e incentivos salariais, em
funo da definio clara das tarefas, dos mtodos de trabalho e
tempos e movimentos. Com esses elementos, era possvel a defini-
o de padres de produtividade.
Criao das condies ambientais fsicas necessrias ao bom anda-
mento do trabalho e sua melhor execuo por parte do operrio.
Em decorrncia do estudo dos condicionantes da fadiga humana
na tarefa, seriam proporcionadas as melhores condies de conforto
fsico para que o operrio pudesse produzir o mximo possvel.
Definio da superviso funcional, com clarificao do alcance e a
necessria especializao e conhecimento do supervisor para cada
tarefa a ser supervisionada.
Essas foram, portanto, as ideias que nortearam e sustentaram a racio-
nalizao da Administrao e estabeleceram um mtodo cientfico no estudo
da rea, o que fundamentou o seu reconhecimento como cincia. A busca
final da Administrao Cientfica foi a da eficincia mxima das operaes
mediante a padronizao de tempos e movimentos executados pelos operrios.
A padronizao aconteceria por meio da diviso do trabalho mais detalhada
possvel e do estudo dos tempos e movimentos necessrios para a execuo
das tarefas decorrentes dessa diviso, sempre buscando a mais eficiente forma
de execuo. A partir dessa padronizao ocorreria a seleo, o treinamento e
os pagamentos dos incentivos dos operrios.
2.1.2 Princpios organizacionais

Apesar do foco inicial dos estudos de Taylor e da Sociedade Americana
de Engenheiros Mecnicos ser a resoluo do problema dos salrios, com
a evoluo dos estudos foi percebido que o problema da remunerao dos
operrios, sua produtividade e a consequente premiao e incentivo melho-
ria da produo era apenas um daqueles com que se debatiam as indstrias
da poca. A anlise mais profunda da situao vigente permitiu perceber
outras variveis influenciadoras e ampliar a viso do problema. Como pode
32

ser observado na figura 1, que aborda os trs momentos da Administrao

Cientfica, o movimento para a formao de tal Administrao se dividiu
em trs fases distintas, saindo do enfoque na produtividade e na remune-
rao dos operrios para o estabelecimento e a consolidao dos princpios
norteadores da Administrao Cientfica, substituindo os velhos mtodos de
trabalho empricos e, assim, ampliando o enfoque do cho de fbrica, pressu-
posto inicial dos estudos, para as organizaes como um todo. Por exemplo,
a recomendao da dissociao da tarefa de planejar da atividade produtiva,
tornando-a mais global e formalizada (MAXIMINIANO, 2006).
Figura 1 Trs momentos da Administrao Cientfica.
Ataque ao Aplicao de Consolidao

Primeira fase
Segunda fase
Terceira fase
problema dos escopo, da dos princpios.
salrios. tarefa para a Proposio
Estudo sistem- administrao. de diviso de
tico do tempo. Definio de autoridade e
Definio de princpios de responsabilida-
tempos padro. administrao des dentro da
do trabalho. empresa.
Sistema de
administrao Distino
de tarefas. entre tcnicas e
princpios.
Fonte: Maximiano (2010, p. 54).

Os princpios estabelecidos na poca, como a base de toda a Adminis-
trao, tiveram a participao de vrios estudiosos e formaram muitos outros,
mas alguns ficaram mais presentes. Taylor salientou quatro, mas deixou regis-
trados muitos outros decorrentes ou complementares a estes:
1. princpio do planejamento o mtodo emprico usado na poca
e comandado pela vontade do operrio deveria ser substitudo por
um planejamento rigoroso das tarefas a serem executadas, estabele-
cendo um mtodo cientfico de trabalho para todas as tarefas.
33

2. princpio de preparo a partir do estabelecimento do melhor

mtodo para a realizao de cada tarefa, o passo seguinte deveria
ser a escolha cientfica do trabalhador mais indicado a executar essa
tarefa, de acordo com sua habilidade, e trein-lo adequadamente
para que pudesse atingir a produtividade mxima estabelecida no
mtodo determinado. Alm da ateno na mxima e melhor exe-
cuo das tarefas pelos operrios, estabeleceu-se, nesse princpio,
tambm, uma ateno na escolha, na preparao e na disposio
das mquinas dentro da fbrica da maneira mais cientfica, para
que se pudesse ter a mxima produtividade e a menor perda de
tempo entre tarefas e movimentaes dos materiais.
3. princpio da execuo a execuo das tarefas feita da melhor
e mais produtiva maneira exigia que elas fossem distribudas e as
responsabilidades determinadas aos operrios.
4. princpio do controle tendo o mtodo sido estabelecido, os ope-
rrios bem escolhidos e treinados, as tarefas distribudas, o passo
seguinte mais lgico a verificao da execuo das tarefas, a qual
deve seguir os padres estabelecidos e o que foi planejado anterior-
mente.
Reflita
Ser que hoje esses princpios j esto solidificados e
amplamente aplicados em todos os ambientes fabris, das
micro e pequenas empresas s grandes?
No estariam, aqui, os primrdios das nossas normas de
produo com qualidade?
Para alm desses quatro princpios mais importantes outros foram esta-
belecidos e que ou eram essenciais aos quatro principais ou eram sua decor-
rncia, de forma mais detalhada.
1. Decompor todas as atividades a serem exercidas pelos operrios nas
suas mais elementares operaes, sua anlise, estudo e medio dos
34

tempos gastos em cada movimento. O objetivo era estabelecer a

melhor maneira com os movimentos mais rpido e econmicos,
verificando, assim, a forma como os operrios deveriam executar
cada tarefa de maneira minuciosa.
2. Selecionar os trabalhadores para cada tarefa a ser executada em
funo dos tempos e movimentos estabelecidos como padro, de
forma mais cientfica possvel.
3. Especializar, treinar e instruir os trabalhadores de maneira que eles
fossem capazes de executar as operaes da forma como foram esta-
belecidas anteriormente.
4. Separar as funes operacionais de preparao e operao.
5. Engajar os operrios na busca da produtividade e no alcance dos
padres de produo estabelecidos por meio de incentivos e pr-
mios de produo maiores, caso estes fossem ultrapassados.
6. Planejar e preparar a produo tanto estabelecendo metas de pro-
duo, mtodos e processos de execuo, tempos de preparao
das mquinas como determinando mquinas, ferramentas, equi-
pamentos e todos os recursos necessrios para a melhor execuo
da produo.
7. As vantagens resultantes da racionalizao do trabalho divididas
proporcionalmente a todos os interessados: patro, operrios e
clientes.
8. Manter a execuo do trabalho nos nveis pretendidos, melhor-lo
e corrigi-lo por meio de controle.
9. Organizar os processos, equipamentos e matrias necessrios pro-
duo em uma classificao otimizada ao seu uso.
Como pudemos observar, esses princpios se concentram mais no estudo
do trabalho e na especializao e controle da melhor maneira de realizar as
tarefas. Talvez em decorrncia de os estudos terem sido feitos na Sociedade
Americana de Engenheiros e mais especificamente por Taylor, um mestre
em engenharia, a Abordagem Clssica, na sua vertente da Administrao
35

ientfica, ficou, portanto, conhecida como a Abordagem Cientfica focada

C
nas tarefas e na melhor forma da sua execuo.
2.1.3 Avaliao da Administrao Cientfica

No obstante o grande avano que as empresas obtiveram com a utilizao
dos princpios da Administrao Cientfica, como no poderia deixar de acon-
tecer, esta recebeu pesadas crticas quanto sua implantao e abordagem.
Com a total racionalizao da operao fabril foram obtidos enormes
ganhos de produtividade, eliminao de desperdcios e reduo de custos,
alm disso, o grande ganho da possibilidade de uma produo em massa,
o que contribua em larga escala para a reduo de custos da manufatura.
Essa reduo de custos permitiu que os bens manufaturados chegassem ao
mercado com preos mais baixos sem comprometer os ganhos dos operrios,
como vinha acontecendo at ento. Para se obter um custo mais baixo, o
caminho natural vinha sendo baixar os salrios dos operrios, at ento a
principal causa de todos os males das organizaes.
A Administrao Cientfica veio introduzir um novo conceito industrial,
a era da mquina e da produo em massa. A total racionalizao, mecani-
cismo e estudo de tempos e mtodos nos mnimos detalhes era a regra geral
a ser aplicada para tudo. E quando se falava tudo, incluam-se, tambm, os
operrios, vistos nica e simplesmente como recursos fornecedores da mo
de obra capaz de fazer funcionar as mquinas ou outros equipamentos e que,
consequentemente, deveriam ter comportamentos semelhantes s mquinas,
sempre repetidos da mesma forma otimizada e evitar sinais de fadiga que
pudessem provocar mudana de ritmo de trabalho ou fazer movimentos fora
dos preestabelecidos. Da o rtulo de mecanicista a esse movimento.
A empresa e tudo a ela relacionado resumiam-se a uma organizao
rgida, racional e padronizada em perfeita sincronia, como engrenagens de
uma mquina. Aqui notamos que a ateno aos aspectos subjetivos do ser
humano, como suas emoes, sentimentos e as necessidades sociais, foi rele-
gada a um segundo plano, apenas com foco na produtividade. Como expo-
ente crtico nessa priorizao da fora do trabalho fsico do elemento humano
das empresas da poca temos o filme Tempos modernos, de Charlie Chaplin.
36

Dica de filme
Para entender melhor o ambiente em que se vivia na
poca da implantao dos princpios da Administra-
o Cientfica, indicamos filme Tempos modernos, de
Charlie Chaplin, no YouTube, no link: <http://youtu.
be/D_kpovzYBT8>. Observe que um filme produzido
em 1936 mantm-se atual, confrontando-nos com uma
comparao encontrada em algumas empresas, j logo
na abertura. Algumas das situaes apresentadas e ridi-
cularizadas esto presentes nas observaes crticas das
posies contrrias aos postulados da Administrao
Cientfica.
TEMPOS modernos. Disponvel em: <http://www.
youtube.com/watch?v=D_kpovzYBT8&feature=youtu.
be>. Acesso em: 11 jul. 2012.
Os prprios operrios tambm comearam a se insurgir, por meio dos

sindicatos e com greves, contra os altos tempos-padro que eram estabeleci-
dos como metas de produo, a grande repetio de movimentos e o trabalho
apenas mecnico e sem qualquer significao pessoal que eles executavam,
fazendo dar errado uma das principais premissas estabelecidas por Taylor
de que os princpios da Administrao iriam harmonizar as relaes entre
patres e operrios. Essa revolta tomou propores to grandes que o Con-
gresso Americano mandou investigar o que estava se passando.
Outra crtica feita ao movimento foi a de que, dividindo as tarefas na sua
composio de movimentos mais elementares possveis e treinando os ope-
rrios nessas pequenas tarefas, estaria provocando-se uma especializao de
tal modo detalhada que ao operrio no restaria mais nenhuma qualificao
da tarefa, bastava ser treinado de forma exclusiva na tarefa que iria executar
(MAXIMIANO, 2010).
A viso muito elementar do papel do ser humano na organizao eli-
minava totalmente os elementos sociais inerentes aos funcionrios atuando
em grupo. O que interessava para a organizao era apenas a capacidade
37

fsica do operrio, posta em atividade em conjunto com as mquinas. Em

complemento, levantou-se a crtica de que eram postos de lado os aspectos
informais da organizao, bem como a vida social dos trabalhadores.
Apesar de o prprio nome Administrao Cientfica conter o aspecto
cincia na sua composio, foram levantadas muitas crticas de que esse movi-
mento no poderia ser considerado uma cincia porque no continha todos
os elementos necessrios a uma comprovao cientfica, a pesquisa e a experi-
mentao cientfica de comprovao das teses.
Mesmo existindo outros tipos de atividades nas empresas, a limitao
do campo de aplicao da Administrao Cientfica no ambiente fabril foi
motivo de crticas tambm. A formao de engenheiro de Taylor e sua expe-
rincia essencialmente industrial provocaram o estreitamento do foco ao
ambiente fabril.
O tipo de proposta apresentado pela Administrao Cientfica deu-se,
essencialmente, no sentido de estabelecer princpios sobre como deveria fun-
cionar a produo. Uma srie de receitas, prescries e normas padronizando
a forma como deveria funcionar nada explicou acerca do funcionamento.
Para os crticos ao movimento, isto era limitante na maneira como deveriam
ser levadas em considerao as prescries.
Limitando-se ao estudo minucioso das tarefas e do mtodo de trabalho,
a Administrao Cientfica deixou de lado as interaes da empresa com o
meio que a rodeia, considerando-as como sistemas fechados, nos quais o
funcionamento das suas partes determinado e padronizado, no apresen-
tando variaes, o que no condiz com a realidade das empresas, que de
sistemas abertos influenciados pelo meio ambiente e imprevisveis no seu
comportamento.
Mesmo com todas as crticas que sofreu decorrentes do pioneirismo,
inegvel que o movimento da Administrao Cientfica deu incio ao desen-
volvimento da Administrao e melhorou a forma de atuao das empresas da
poca, com suas inovaes em termos de padronizao, racionalizao e uso
de mtodos cientficos. Foi o primeiro movimento a introduzir os conceitos
do aumento de produtividade por meio de mtodos cientficos e apresentou
novos conceitos na forma de se ganhar dinheiro.
38

Resumidamente, possvel afirmar que a Administrao Cientfica teve

sua base formada pelas premissas de comando e controle, uma nica maneira
certa de fazer, mo de obra, e no recursos humanos e segurana nem inse-
gurana. Ao estabelecer como funo principal da gerncia planejamento e
controles rgidos e aos operadores a execuo das tarefas de forma obediente,
estabeleceu-se, tambm, uma forte relao de comando do supervisor para o
operrio, de cunho hierrquico semelhante a uma estrutura militar, em que o
gerente determina a melhor maneira de executar as tarefas e cabe ao operrio
utilizar esse mtodo sem questionar e tirar dele o melhor partido no objetivo
da mxima produtividade.
A viso de que os operrios consistem em mo de obra disponvel, em
contraponto viso dos trabalhadores como recursos humanos, no estimula
nenhum envolvimento, tanto de um lado como do outro nas relaes de
trabalho. Era desprezado o reconhecimento aos operrios, bem como era-lhes
vedado o acesso a ter responsabilidades alm daquelas j descritas anterior-
mente. A empresa no se comprometia com nenhuma lealdade para com os
operrios, esperando deles uma lealdade funcional. Em contrapartida, elas
garantiam uma relativa e pseudo estabilidade e segurana no trabalho. Tudo
parecia estabelecido, controlado e estvel.
Mesmo com as anlises feitas e apontados, pelos crticos, pontos negativos
Administrao Cientfica, devemos admitir que uma srie de fatos e consequ-
ncias importantes Administrao atual so decorrncia daquela. Uma dessas
decorrncias a busca constante, por parte da Administrao, de produtividade
e rentabilidade. At hoje a mola propulsora da Administrao essa busca, a
constante e necessria renovao de processos e prticas para o aumento da pro-
dutividade e da rentabilidade das empresas. Assim, no podemos, de maneira
alguma, retirar o mrito de Taylor no desenvolvimento industrial da sua poca
e consequncias decorrentes da implantao das suas ideias, por isso ele con-
siderado o pai da Administrao (CHIAVENATO, 2004).
2.2 Teoria Clssica

Paralelamente ao desenvolvimento das ideias da Administrao Cient-
fica lideradas por Taylor, nos EUA, e focadas, principalmente, na tarefa e no
39

trabalho, surgia, na mesma poca, na Frana, uma corrente de pensamento

um pouco diferente no foco, mas tambm preocupada em estabelecer as
bases e os princpios da Administrao. O expoente dessa corrente foi Henry
Fayol (1841-1925), que se dedicou a estudar a Administrao, dando nfase
estrutura.
Fayol fez toda a sua carreira profissional em uma mesma empresa, a
mineradora e metalrgica francesa Comambault, chegando ao cargo de dire-
tor-geral com a empresa em situao desastrosa. Conseguiu, ao longo do
tempo, lev-la ao sucesso financeiro e administrativo. Essa carreira exitosa
permitiu que, aps sua aposentadoria, aos 77 anos, iniciasse a divulgao
dos seus princpios baseados na sua experincia profissional de sucesso. Fun-
dou o Centro de Estudos Administrativos, que passou a difundir suas ideias
por meio de reunies que congregavam industriais, militares, funcionrios
de governo e filsofos franceses. Lecionou, tambm, na Escola Superior de
Guerra da Frana e suas ideias foram adotadas na Marinha francesa. Suas an-
lises sobre as ideias de Taylor o levaram a afirmar que eram complementares
s suas (MAXIMIANO, 2010).
2.2.1 A viso de Fayol da Administrao

e as suas funes
Na sua obra Administrao geral e industrial, Fayol estabelece que
administrar uma funo diferente das outras atividades de uma empresa.
Seria algo diferenciado das funes de finanas, produo, comerciais ou
tcnicas. As funes administrativas estariam acima destas. O autor esta-
belece, ainda, que essa funo administrativa envolve cinco elementos ou
funes bsicas inerentes ao trabalho do administrador: prever, organizar
comandar, coordenar e controlar. Ele foi o pioneiro em estabelecer que o
trabalho de administrar deveria estar desvinculado s demais atividades de
uma empresa. Aparentemente, um conceito simples, mas que se desdobra
em vrias consequncias essenciais ao trabalho e importncia do admi-
nistrador. Dentro da tica de Fayol, o dirigente, ao alcanar os postos mais
altos na hierarquia da empresa, deveria se desvencilhar dos aspectos tcnicos
da produo e se dedicar s funes essenciais do administrador, citadas
anteriormente.
40

Figura 2 Proporo da funo administrativa nos nveis hierrquicos.
Funes administrativas Mais altos

Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Outras funes
noadministrativas
Mais baixos
Proporcionalidade da funo administrativa
nos diferentes nveis hierrquicos da empresa
Fonte: adaptado de Chiavenato (2004, p. 64).

Essa viso de Fayol bastante atual e perspicaz, j que, a todo o
momento, vemos nas organizaes bons tcnicos, ao serem promovidos a
cargos de nveis acima na estrutura, tornarem-se maus ou totalmente incom-
petentes administradores, por no conseguirem se desfazer das habilidades
tcnicas dos cargos mais operacionais e no conseguirem pensar sob a tica
das funes administrativas necessrias execuo das tarefas administrativas,
como pode ser visto na figura 2, que trata da proporcionalidade da funo
administrativa. Quanto mais altos os cargos na escala hierrquica da empresa,
mais a viso do administrador deve se tornar global, no sentido da viso total
da empresa, mais as funes de previso, organizao, comando, coordenao
e controle da Administrao devem ser feitas e menos as habilidades e funes
de operao sero necessrias.
Fayol tornou claro e estabeleceu as bases do atual papel dos chamados
cargos executivos. Muitas empresas, para tentar minimizar essas dificuldades
de adaptao, treinam seus chefes e administradores conforme vo sendo pro-
movidos, para exercer as novas funes nos chamados treinamentos de chefia
e liderana. Essa dificuldade encontrada pelas empresas no s vista dentro
41

das instituies, ao serem feitas as promoes, tambm podem ser observadas

quando um bom tcnico resolve montar sua prpria empresa e no consegue
abandonar seu modo de raciocinar focado na produo e passar a pensar mais
administrativa, estratgica e globalmente.
A Administrao, como uma atividade inclusa em todos os procedimen-
tos humanos, seja na famlia, negcios ou governo, que exigissem, de alguma
forma, aes de planejamento, organizao, comando, coordenao e con-
trole, foi uma das contribuies importantes de Fayol para a solidificao e a
expanso da rea.
Como j visto anteriormente, Fayol apresenta o conceito de que todas as
empresas tm seis funes bem definidas e atuando em conjunto, conforme
o quadro 1.
Quadro 1 Funes administrativas de Fayol.
Funes Responsabilidades
Coordenao das outras funes.
Administrativa
Disposio de todos nos objetivos.
Gesto dos capitais.
Financeira Aplicao de recursos.
Busca de recursos.
Registros e controles de custos e estoques.
Contbeis
Balanos.
Tcnicas Produo de bens e servios.
Negociao.
Comerciais Compra.
Venda.
Segurana de bens Preservao.
e pessoas Proteo.
Fonte: adaptado de Maximiano (2010, p. 73).
A funo administrativa a que exerce o papel essencial da Administra-
o e se coloca na cpula das outras cinco funes. Com a evoluo das ativi-
dades econmicas e empresariais, esses conceitos foram mudando os nomes,
adaptando-se e tornando-se mais ou menos importantes, como o caso da
42

funo de segurana, por conta da evoluo dos conceitos da Administra-

o. Contudo, foi a partir desse conceito inicial que outros pensadores pude-
ram evoluir para novos conceitos. Como o exemplo da funo de recursos
humanos, includa nesse rol, pela grande importncia para as empresas, do
fator humano e da sua gerncia.
Para alm dessa classificao das funes empresariais, Fayol estabeleceu
qual o papel e quais as funes do administrador nas empresas. Ele verificou
que o processo administrativo estava acima, coordenando todas as outras
funes da empresa, e teria em sua composio os cinco elementos destacados
a seguir.
Planejar: estabelece os objetivos da empresa, especificando, tam-
bm, a forma como alcan-los. A partir de uma viso do futuro,
desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas.
a primeira das funes, servir para operacionalizar as demais fun-
es com a formalizao das metas e forma de atuao.
Organizar: arranjo de todos os recursos da empresa, sejam huma-
nos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma poss-
vel para atingir o estabelecido.
Coordenar: a coordenao dos esforos de toda a empresa funda-
mental para implantar o planejamento e torn-lo vivel para atingir
as metas traadas.
Comandar: o processo de executar as tarefas pelos subordinados e
que eles faam o que tem de ser feito. Para tal, as relaes hierrqui-
cas precisam estar bem definidas, suas responsabilidades, amplitude
de comando e relaes hierrquicas e o grau de participao e cola-
borao de cada um para a realizao dos objetivos definidos.
Controlar: definir os padres e as medidas de desempenho que
permitam assegurar que as atitudes empregadas sero as mais com-
patveis com o que a empresa espera. O controle objetiva assegurar
que tudo seja feito o mais igual possvel ao que foi estabelecido.
Paralelamente, Fayol refletiu sobre os conceitos de Administrao e
organizao e suas diferenas. Para ele, seriam conceitos diferentes, sendo a
Administrao o mais global, incluindo um conjunto de processos integrados,
43

abrangendo os aspectos da previso, comando e controle. Organizao um

conceito menos abrangente, envolvendo apenas os aspectos relativos estru-
turao da empresa na sua forma, portanto, fazendo parte do conceito abran-
gente da Administrao.
Para Fayol, a ideia que ele possua sobre o funcionamento da empresa
como um sistema racional de regras e autoridade, justificando sua existncia
no fornecimento de bens e servios aos clientes, no se aplicava apenas a
organizaes industriais, e, sim, a todas as empresas. Na sua viso, aps a
organizao da empresa, os colaboradores precisam de ordens para saber o
que fazer e serem coordenados da melhor maneira e com controle, para que
sejam atingidos os resultados planejados.
Ele criou 16 deveres especficos para os gerentes poderem exercer seu
papel, contendo (MAXIMIANO, 2010):
1. preparao e planejamento cuidadosos e execuo rigorosa;
2. coerncia entre objetivos e recursos da empresa com a organizao
humana e material;
3. autoridade competente, enrgica, nica e construtiva;
4. harmonizao das atividades e coordenao dos esforos;
5. decises estabelecidas de forma precisa, simples e ntida;
6. seleo do pessoal de forma eficiente e organizada;
7. obrigaes definidas de forma clara;
8. encorajamento do senso de responsabilidade, bem como da inicia-
tiva dos colaboradores;
9. justa e adequada recompensa pelos servios prestados;
10. uso de sanes para erros e faltas;
11. manuteno da disciplina na organizao sob sua responsabilidade;
12. interesses gerais acima dos interesses pessoais;
13. manuteno da unidade de comando;
14. superviso ordem material e humana;
15. manuteno do controle de tudo;
16. evitar excessos de burocracia, papis e regulamentos.
44

2.2.2 Os princpios da Administrao segundo Fayol

Completando sua obra de sistematizao da Administrao, Fayol, esta-
beleceu 14 princpios orientadores do administrador, os quais esto listados
a seguir.
1. Diviso do trabalho: diviso das tarefas e especializao de pessoas
em um nmero limitado para realiz-las, de modo a aumentar a
eficincia.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar
ordens e o poder de esperar a correspondente obedincia. Em con-
trapartida autoridade, vem a responsabilidade de obedecer e pres-
tar contas da execuo das ordens. O equilbrio entre a autoridade
e a responsabilidade so fundamentais para o xito da relao.
3. Disciplina: respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e os
funcionrios, mantendo a obedincia a eles.
4. Unidade de comando: a cada empregado corresponde apenas um
chefe e s dele deve-se receber ordens. o princpio da autoridade
nica.
5. Unidade de direo: uma s orientao e plano para cada grupo de
atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais:
o interesse da empresa e dos planos sobressai e elimina interesses
particulares e opinies.
7. Remunerao do pessoal: deve ser equitativa e justa, com base
em fatores internos e externos e na garantia da satisfao para os
empregados e para a organizao em termos de retribuio.
8. Centralizao: equilbrio entre a concentrao da autoridade no
topo da hierarquia da organizao, sua capacidade de executar as
responsabilidades a contento e a iniciativa dos subordinados.
9. Cadeia escalar: hierarquia da estrutura da empresa. A srie de che-
fes do primeiro escalo ao ltimo, definindo a linha de autoridade
e responsabilidade da empresa. Princpio do comando.
45

10. Ordem: um lugar para cada pessoa e cada pessoa no seu lugar.
Igualmente para os recursos materiais.
11. Equidade: tratamento de forma idntica a todos, com benevo-
lncia e justia sem deixar de aplicar a energia e o rigor quando
necessrio.
12. Estabilidade do pessoal: a manuteno das equipes promove seu
desenvolvimento e gera maior eficincia, ao contrrio dos impactos
negativos da rotatividade.
13. Iniciativa: promoo do aumento do zelo e das atividade dos agen-
tes e faz-los ter iniciativas que assegurem o sucesso do planejado,
dentro dos limites da autoridade e disciplina.
14. Esprito de equipe: desenvolvimento e manuteno da harmonia
e unio entre as pessoas da organizao, incentiv-las a manter este
esprito.
Esses princpios foram a base para a criao da Teoria Clssica da Admi-
nistrao. Da mesma forma como foram lanados os princpios da Adminis-
trao Cientfica, aqui tambm sobressaem os enfoques normativos e prescri-
tivos, indicando ao administrador como deve se comportar e atuar.
Sugesto de leitura
Sugerimos uma pesquisa sobre os fundamentos e
princpios atuais de excelncia da gesto no site da
Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), disponvel
em: <http://www.fnq.org.br/site/377/default.aspx>
(FNQ, 2012b). A partir dessa leitura, ser possvel
verificar a atualidade de alguns dos princpios estabe-
lecidos por Fayol.
2.2.3 A Teoria da Administrao

Mesmo com enfoques diferentes, os autores clssicos pretenderam criar
uma teoria administrativa consistente e cientfica, baseada nos conceitos
46

rincipais da diviso do trabalho, da especializao nas tarefas e nos trabalha-

p
dores, na coordenao por parte dos superiores hierrquicos e na separao
das atividades de linha e staff.
Figura 3 Desdobramento da abordagem clssica da Administrao.
Administrao
nfase tarefas
Cientfica
Abordagem
clssica
Teoria
nfase estruturas
Clssica
Fonte: adaptado de Chiavenato (2001a, p. 54).

Apesar das vises diferentes resumidas por meio da figura 3, Taylor e
Fayol complementaram-se em seus conceitos e abordagens e o conjunto das
suas vises deu o corpo necessrio criao da Teoria Administrativa. Como
podemos ver no quadro 2, a seguir, nem uma nem outra abordagem seriam
suficientes por si s, pois uma atende, preferencialmente, parte operacional e
outra o restante administrativo, dando o enfoque completo a uma empresa.
Quadro 2 Enfoques de Taylor e Fayol.
Administrao cientfica Administrao clssica

Precursor Frederick Taylor. Henri Fayol.
Origem Cho de fbrica. Gerncia administrativa.
Estrutura formal da
Adoo de mtodos racionais
empresa; adoo de
nfase e padronizados; mxima
prncipios administrativos
diviso de tarefas.
pelos altos escales.
Enfoque Produo. Gerncia administrativa.
47

Todos os autores da Teoria Clssica foram unnimes em afirmar o estudo

e a ateno da Administrao cientificamente, em contraponto ao empirismo
e improvisao existente na poca, introduzindo a tcnica cientfica. O que
se pretendia era a criao da Cincia da Administrao, exigindo-se, por-
tanto, um mtodo de ensino organizado e sistemtico para a formao dos
administradores, a exemplo das outras profisses baseadas na cincia.
Em relao organizao, a Teoria da Administrao a estabeleceu como
uma srie de cargos e rgos arrumados de forma estruturada, de tal modo dis-
postos que as funes organizacionais pudessem ser feitas de maneira a inter-
relacionar essas partes separadas entre si e os objetivos globais como um todo.
Aqui vemos uma forte influncia das antigas estruturas organizacionais,
principalmente a militar e a eclesistica, muito rgidas, tradicionais e hierar-
quizadas, mantendo, ainda, uma forte ligao com o passado. No podemos
tirar o mrito das teorias clssicas de salvar as empresas do caos primitivo em
que se encontravam, ainda sob forte influncia da Revoluo Industrial. No
entanto, sob o aspecto exclusivamente das organizaes e a forma como se re-
nem as partes dessa organizao em torno do objetivo geral, nada se avanou
para alm da imitao das estruturas militares e eclesisticas, com forte nfase
na hierarquia e na cadeia de comando. Podemos entender uma organizao
como a forma de associao em torno de um objetivo comum na qual os
seres humanos correspondem-se. Temos, portanto, a caracterizao de uma
organizao por um fim comum e a forma da associao. Um implica o outro
e vice-versa, a forma de associao vai ou no facilitar o atendimento do fim
comum.
A estrutura organizacional e a forma como montada do o tom de como
a empresa vai funcionar. a estrutura que estabelece a cadeia de comando, a
linha de autoridade entre as posies da organizao, a responsabilidade de
cada uma na estrutura e as responsabilidades atribudas a cada posio, a cadeia
de comando ou cadeia escalar estabelecida pela estrutura da organizao, de
acordo com os princpios estabelecidos na poca, deve basear-se no princpio
da unidade de comando, um s comando superior para cada nvel ou escala
inferior.
Outro ponto fundamental para a criao da cincia da Administrao
foi o princpio da especializao e da diviso do trabalho. A diviso clara e
48

definida do trabalho caracteriza uma organizao. Essa diviso a base e a

essncia da organizao e a fonte orientadora para a montagem da estrutura.
Ela conduz a uma diferenciao das tarefas e quebra da homogeneidade.
Nesse aspecto, o pensamento da poca era de que, quanto maior a diviso do
trabalho, maior a possibilidade de treinamento e especializao e, em conse-
quncia, seria obtida uma maior produtividade e eficincia.
Para os clssicos, a diviso do trabalho poderia se dar em duas direes,
como veremos a seguir.
1. Vertical, de acordo com os nveis hierrquicos de autoridade e res-
ponsabilidade. a hierarquia quem estabelece os graus de respon-
sabilidade de cada cargo. Quanto mais alto na escala hierrquica,
maior a responsabilidade. Quanto mais definidas as linhas de auto-
ridade, mais eficientes seriam as organizaes. Para definir a autori-
dade hierrquica e de comando entre um superior e o subordinado,
d-se o nome de autoridade de linha.
2. Horizontal, de acordo com as atividades da organizao. Usando
o conceito da especializao do trabalho e o princpio da homoge-
neidade das tarefas aglutinadas. Em cada nvel hierrquico as ativi-
dades so designadas para departamentos ou sees especficas de
forma homognea.
A diviso do trabalho, na horizontal e de acordo com os critrios de
homogeneidade, chamada de departamentalizao e pode ser de vrios
tipos, como veremos mais adiante (CHIAVENATO, 2004).
Um dos elementos includos por Fayol no rol dos elementos fundamen-
tais para a Administrao foi o princpio da coordenao. Para o terico, a
coordenao a unificao de esforos e atividades, de maneira harmnica,
reunindo em torno dos objetivos os esforos comuns. Podemos, ainda, definir
coordenao como a orientao de todos os envolvidos na obteno de um
alvo ou de um objetivo a ser alcanado. Para alguns autores, a coordena-
o obrigatria para o sucesso das organizaes. A premissa bsica era que,
quanto maior fosse a organizao da diviso do trabalho, tanto vertical como
horizontal, maior seria a necessidade de coordenao para que se conseguisse
a eficincia do todo organizacional.
49

Um ponto enfatizado na Abordagem Clssica da Administrao

a estruturao de forma simples da organizao, por meio da organizao
linear. Esse tipo de organizao baseia-se em quatro princpios administrati-
vos, apresentados a seguir.
1. Unidade nica e superviso nica: cada subordinado responde uni-
camente a apenas um superior.
2. Unidade de direo: os objetivos da organizao devem orientar a
elaborao de todos os planos inferiores, para que a unio destes
formem planos superiores e maiores.
3. Centralizao da autoridade: a autoridade mxima da organizao
deve se concentrar no seu topo escalar.
4. Cadeia escalar: a autoridade deve se estruturar de forma escalar, em
nveis hierrquicos, nos quais uma autoridade, associada a um nvel
hierrquico, subordina-se a um nvel hierrquico superior, at o
topo em que se concentraria a autoridade mxima.
Esse tipo de organizao toma a forma de uma pirmide. Nesse ponto,
encontramos divergncias entre os seguidores da Administrao Cientfica, que
preconizavam a autoridade funcional, devido ao seu foco essencial na tarefa. J
os seguidores da Teoria Clssica, por partirem do topo da estrutura para o deta-
lhe, discordavam da organizao funcional porque esse tipo de organizao ia
contra o princpio da unidade de comando; cada subordinado teria vrios supe-
riores de acordo com o tipo de assunto a ser analisado. Nesse aspecto, passam
a ser definidos trs tipos de formatao das organizaes. A organizao linear,
em que se estabelece o princpio da unidade de comando de forma rgida.
Para que esses departamentos possam exercer suas atividades a contento,
surge a necessidade de criar a organizao de apoio a essas atividades fim, os
rgos de staff, ou de apoio, assessoria, fornecedores de servios, recomenda-
es, apoio e aconselhamento aos rgos de linha, j que estes no tm a con-
dio de prover este tipo de servio. Os servios fornecidos por esses rgos de
apoio no podem ser impostos aos rgos de linha, sero apenas oferecidos.
Assim, surgem dois tipos de autoridade: a de linha, na qual existe a autori-
dade formal dos gerentes com poder para dirigir e controlar os subordinados
imediatos, e a autoridade de staff, atribuda aos especialistas, no tem poder
nem autoridade, apenas aconselha, orienta e recomenda aos gerentes de linha,
50

das suas reas de especializao, como poderiam conduzir suas aes no que
tange ao assunto especfico de conhecimento do staff.
2.3 Os seguidores das ideias iniciais

Paralelamente aos dois maiores expoentes da Administrao Clssica,
outros pesquisadores tiveram papel de destaque no desenvolvimento das ideias
iniciais do movimento da criao da Administrao Cientfica e na sua aplica-
o na melhoria da eficincia das empresas da poca. Alguns deles foram fun-
damentais no mundo da Administrao e mudaram completamente a forma
como as indstrias passaram a trabalhar, como o caso de Henry Ford.
Por outro lado, importante realar que, sendo Taylor o pioneiro da
Administrao Cientfica, no podemos esquecer nomes importantes que,
antes dele, j tinham implantado prticas de Administrao ou escrito sobre
o assunto. o caso de Adam Smith, da Inglaterra, que, em 1776, com seu
livro A riqueza das naes, fala da diviso do trabalho e da especializao do
trabalhador como meios de obter mais produtividade.
2.3.1 Os seguidores de Taylor

Como j afirmamos, necessrio mencionar que, antes de Taylor, outros
nomes j vinham demonstrando iniciativas no sentido da sistematizao e
padronizao das prticas do trabalho e da Administrao, no fim do sculo
XVIII. Para resolver problemas nas oficinas sob seu comando, o capito Henry
Metcalfe (1847-1917) , do Arsenal Armado Frankford (EUA), publicou seus
mtodos para melhorar os processos de produo das Oficinas Pblicas. No
segundo caso, o de Henry Towne (1844-1924), alguns autores dizem at que
foi um forte influenciador das ideias de Taylor, pois ambos conviveram tanto
na Midvale Steel Co., na qual Taylor teve o apogeu da sua carreira, como
na Sociedade Americana de Engenheiros Mecnicos, em que chegou a ser
presidente. Towne props que a administrao de fbrica tivesse a mesma
importncia da administrao da engenharia e que a Sociedade Americana de
Engenheiros Mecnicos tivesse papel de liderana na implantao do modelo
de empresas com a engenharia e a administrao juntas nas prticas de fbrica,
sugesto aceita pela Sociedade anos depois (SILVA, 2005).
51

Independentemente da importncia que Taylor teve na liderana da

Sociedade Americana de Engenheiros Mecnicos para a implantao da Admi-
nistrao Cientfica, teremos de realar o papel da prpria Sociedade em si,
seus membros e alguns outros estudiosos, ressaltando-se os descritos a seguir.
2.3.1.1 Frank Gilbreth (1868-1924) e

Lilian Gilbreth (1878-1972)
Frank Gilbreth e sua esposa Lilian deram muitas contribuies ao desen-
volvimento de sistemas administrativos, mas sua participao especial foi nos
estudos da fadiga humana. Elas iniciaram suas carreiras aplicando a meto-
dologia de Taylor no estudo dos tempos e movimentos, mas depois direcio-
naram seus estudos fadiga humana, para acharem a melhor maneira de se
realizar uma tarefa e aumentar a eficincia da produo. Eles estabeleceram
que toda a tarefa poderia ser reduzida a movimentos elementares, aos quais
deram o nome therbligs (Gilbreth ao contrrio). Formalizaram a definio
de eficincia como a correta utilizao dos meios de produo disponveis,
estabelecendo que a eficincia seria a razo entre os produtos resultantes e os
recursos utilizados. Portanto, quanto menor fossem os recursos utilizados e
maior a produo, consequentemente, maior seria a eficincia.
Gilbreth, nos seus estudos, relacionou os efeitos da fadiga humana na efi-
cincia do indivduo, demonstrando algumas decorrncias que ainda hoje esto
em discusso, tais como o aumento de doenas, do nmero de acidentes de
trabalho, a queda na qualidade do trabalho e da produtividade entre outras.
Ele ainda props quais seriam os princpios influenciadores da economia
de movimentos que deveriam ser analisados no estudo dos tempos e movi-
mentos (SILVA, 2005):
1. relativos ao corpo humano;
2. relativos ao local de trabalho;
3. relativos aos equipamentos e ferramentas.
Gilbreth lanou a tese A psicologia da administrao, que foi um dos pri-
meiros estudos sobre o homem na indstria. Lilian considerava o ambiente
e as chances dadas aos funcionrios essenciais para o aprimoramento da pro-
dutividade.
52

2.3.1.2 Henry Gantt (1861-1919)

Tal como os outros seguidores, Gantt tambm foi fortemente influen-
ciado por Taylor, com quem trabalhou durante vrios anos. A partir da sua
carreira solo, deu algumas contribuies originais. Uma delas foi o sistema
de pagamento por incentivo tarefa-bnus em que o trabalhador ganhava
um bnus monetrio ao alcanar um determinado padro de produo. Esse
sistema foi melhor aceito que um anteriormente proposto por Taylor.
Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. e desenvolveu mtodos gr-
ficos para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Gantt
destacou a importncia dos fatores tempo, custo e planejamento para a reali-
zao do trabalho, mtodo at hoje utilizado e que leva o seu nome. Na figura
4 sobre o grfico de Gantt, destacada a seguir, poderemos ver um exemplo
simples da utilizao da metodologia iniciada por esse estudioso para o con-
trole do desempenho do planejado em relao ao realizado.
Figura 4 Grfico de Gantt.
Operao 1
Operao 2
Operao 3
Programado Tempo
Realizado
Fonte: adaptado de Silva (2005, p. 127).
2.3.1.3 Carl Barth (1860-1939)

Contratado por Taylor por ser professor de Matemtica, Barth dedicou-se
aos estudos dos complexos problemas matemticos dos experimentos de corte
de metais para melhoria da alimentao e da velocidade das mquinas.
2.3.1.4 Harrington Emerson (1853-1931)

Mesmo sendo contemporneo de Taylor, os estudos de
Harrington
Emerson tomaram um rumo diferente quanto aos do referido autor,

53

e nfatizando a grande produtividade das organizaes corretas. No livro Doze

princpios da eficincia, estabeleceu os 12 princpios que deram ttulo obra:
ideais claramente definidos (objetivos);
senso comum (bom senso);
orientao competente, disciplina, tratamento justo;
registros confiveis e imediatos;
prontido, rapidez (nas rotinas);
padres e programaes;
condies padronizadas, operaes padronizadas;
instrues escritas nas prticas-padro;
recompensas pela eficincia.
Ele, certamente, antecipou a Administrao por Objetivos (APO), elabo-
rando os primeiros trabalhos sobre a seleo e treinamento de empregados.
2.3.1.5 Henry Ford (1863-1947)

Dos seguidores de Taylor, o nome mais destacado, sem dvida nenhuma,
o de Henry Ford. Ele visto como um dos grandes responsveis pelo salto qua-
litativo no desenvolvimento organizacional atual. Ford representa a indstria na
Administrao Clssica. Ele no tinha formao acadmica nem em engenharia,
mas tinha um objetivo muito particular e prtico em mente: a aplicao dos
conceitos de eficincia, de forma muito prtica, em uma fbrica de automveis.
Ford divergia de Taylor sobre a forma como atingir a eficincia, ao con-
trrio do mtodo de Taylor, segundo o qual o operrio executava as tare-
fas em um tempo estipulado pela Administrao. No seu mtodo, Ford fez
os operrios adaptarem-se ao ritmo da produo com a criao da linha
de montagem. Ele no torna rgidos os movimentos dos operrios, os faz
adaptarem-se de forma mais cmoda possvel e de acordo com as aptides
de cada um ao processo. Ford no estava muito interessado nos estudos pro-
fundos sobre a indstria como um todo ou em estudos das relaes dos
trabalhadores e trabalho. Interessava-se pela eficincia como uma reduo
de custo, preos de um lado e a produo, motivao e salrios de outro, de
forma particular na sua fbrica. O pragmatismo de Ford perpetuou-se com
54

sua famosa frase: Todos podem ter o carro da cor que quiserem, desde que
o carro seja preto.
Ciente da importncia do consumo em massa, agilizou a produo em
massa, em srie e em uma cadeia contnua. Criou, assim, alguns conceitos de
fabricao para agilizar a produo, reduzir os custos e o tempo de produo.
Integrao vertical e horizontal: produo integrada da mat-ria-
prima ao produto final acabado (integrao vertical) e instalao de
uma rede de distribuio imensa (integrao horizontal).
Padronizao: iniciando a utilizao da linha de montagem e a
padronizao do equipamento utilizado, obtinha-se agilidade e
reduo nos custos. Em contrapartida, a flexibilizao do produto
era prejudicada.
Economicidade: reduo dos estoques e agilizao da produo.
Seus princpios de trabalho denotavam a viso prtica que Ford tinha.
Ele orientava sua viso pela produtividade (a mxima produo em um per-
odo), pela intensificao (giro de capital com sua mnima imobilizao) e pela
economicidade (mnimo de matria-prima).
Ford foi to bem-sucedido na aplicao dos seus princpios e ideias que
criou a primeira linha de montagem, em 1913, com a produtividade de um
carro a cada 84 minutos. Seu sistema de trabalho em linha de montagem, por
meio de fabricao em srie, objetivava:
minimizar os movimentos dos operrios para ganhar tempo;
eliminar os movimentos desnecessrios das aes dos trabalhadores;
racionalizar o trabalho visando alcanar economias de escala, redu-
zindo custos de produo de um nico modelo de automvel;
adaptar os movimentos do operrio e a sua eficincia velocidade
da linha de montagem;
o material a ser produzido que se movimenta e ia at o operrio,
reduzindo, assim, os tempos perdidos entre as operaes.
O sistema de Ford teve a importante funo social de democratizar o
consumo do automvel. O objetivo era produzir um ford em um tempo redu-
zido para coloc-lo no mercado no menor prazo, o que conseguiu com xito.
55

Tambm props um sistema de pagamento por bnus, vinculado pro-

dutividade.
Mesmo com todo o sucesso que teve, os mtodos de Ford sofreram
crticas:
produo de um nico modelo;
preocupao com a quantidade em relao qualidade;
foco no produto, e no no mercado;
eficincia do sistema prejudicada, pois no favorecia a inovao e a
adaptao ao mercado.
Essas crticas ficaram mais evidentes a partir do momento em que a
General Motors, com uma poltica mais voltada para o mercado e sem poder
concorrer com a Ford no mercado de massa, comeou a produo de modelos
para vrias faixas de consumidores, cada um com sofisticao, preos e acess-
rios direcionados para a renda da faixa de consumidor a atingir.

O fato que levou os vrios autores da Teoria Clssica da Administra-
o ao estudo da Administrao ter sido um problema existente poca nos
ambientes fabris nos permite achar as evidncias de uma ligao muito forte
da aplicao dos princpios da Administrao s atividades do dia a dia das
empresas. O interessante que as padronizaes implantadas na poca por
Taylor, Fayol e seus seguidores so bases essenciais ao bom funcionamento
das empresas hoje em dia. Sugerimos, como exemplo, a verificao da apli-
cao do princpio da diviso do trabalho na estruturao das empresas atuais
ou a diviso por funo indicada por Fayol, presente de forma natural na
cabea de todo administrador como a maneira mais eficiente de organizar as
funes de apoio de uma empresa, tais como contabilidade, RH, comercial,
marketing, etc. Outro exemplo muito evidente so os conceitos implantados
por Henry Ford da produo em massa e da linha de montagem como forma
de aumento de produtividade e reduo de custos e preos. A escala de produ-
o em massa alcanada hoje pela China provocou uma queda muito grande
dos preos dos produtos manufaturados, gerando, em outros pases, uma crise
nesse tipo de produto, pelo fato de as empresas no conseguirem preos to
baixos como os alcanados pela China, em funo da escala mais reduzida.
56

Sntese
No incio do sculo XX, o ambiente vivido nas indstrias era de
grande desorganizao, descontentamento e falta de uniformidade na pro-
duo. A partir dos estudos de Taylor em relao busca da melhoria
da eficincia por meio da diviso do trabalho, do estudo dos tempos e
movimentos, da padronizao de equipamentos e ferramentas, da seleo
criteriosa dos operrios e treinamentos especficos para as funes e da
superviso e planejamento, a Administrao comeou a ter mtodo cien-
tfico e as empresas puderam se beneficiar dos princpios propostos por
Taylor e seus seguidores.
Destes, o que mais revolucionou a produo em massa, o aumento
de produtividade, a reduo de custos de produo e, consequentemente,
os preos de venda, foi, sem dvida, Henry Ford. Com a implantao
da linha de montagem na fbrica da Ford, ele conseguiu popularizar no
s o automvel, mas, sendo imitado por fbricas de demais produtos de
consumo, conseguiu mudar o cenrio da sociedade americana da poca.
Paralelamente, na Europa, Henry Fayol, tambm direcionava seus estudos
para a organizao das empresas, mas, ao contrrio do foco na tarefa, dado
por Taylor, Fayol, por outro lado, focou a estrutura, a diviso das funes
empresariais e sistematizou o conceito de Administrao, categorizando
suas funes em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Aliada
a isso, a consolidao de seus 14 princpios da Administrao dava forma
ao estabelecimento desta como uma funo separada das outras funes da
empresa e, principalmente, da engenharia, como era naturalmente asso-
ciada at ento. A complementaridade das vises de Taylor, na tarefa e no
trabalho, e a de Fayol, na estrutura e na funo, foram os pilares de susten-
tao da criao da moderna Administrao e contriburam para que ela se
tornasse uma cincia.
Ao longo desses anos, desde o surgimento da Administrao Clssica,
muita coisa se passou no ambiente fabril, muitos estudos foram feitos e muita
inovao foi aplicada, mas a maioria dos princpios desenvolvidos h um
sculo ainda so vlidos, sendo aplicados com sucesso pelas empresas. Em
alguns casos, podemos at imputar os insucessos administrativos falta da
aplicao desses princpios.
57

3
Viso humanista da
Administrao
A partir de 1930, com o crescimento das cincias sociais,

principalmente da psicologia e mais especificamente a psicologia
do trabalho, tendo como objeto de estudo a adaptao do traba-
lhador ao trabalho e a adaptao do trabalho ao trabalhador, o foco
essencial na mquina e no mtodo de trabalho, que foi dado pela
Viso Clssica, comeou a ser questionado. A ateno exclusiva na
formalizao e nos aspectos tcnicos foi dando lugar ao crescimento
da ateno ao ser humano e aos grupos sociais.

3.1 Teoria das relaes humanas

O foco na eficincia da Administrao Clssica trouxe muitas crticas por
seu aspecto mecanicista e racional no tratamento da produo. A preocupao
com o trabalhador era quase exclusivamente focada na tentativa de que ele se
tornasse o mais produtivo possvel e que executasse as tarefas de forma rpida,
repetitiva e mais eficiente, sempre. Mesmo os estudos sobre a fadiga e seus
impactos na produtividade tinham como objetivo a questo da produtividade,
e o trabalhador era visto apenas como parte de uma engrenagem que no
poderia parar em detrimento da reduo de custos e aumento da produo.
Uma corrente de estudos vinculados s cincias sociais e da psicologia
trata do estudo do homem no ambiente de trabalho, suas interaes e mtuas
influncias, revelando a importncia do aspecto emocional do trabalhador e
sua relao em grupo.
3.1.1 Avaliao das consequncias da

Administrao Clssica Teorias Transitivas
A viso totalmente mecanicista sobre o ser humano na sua relao com
o ambiente de trabalho comeou a ser questionada, primeiro pelos sindicatos
e depois pela psicologia industrial. O mundo estava saindo da grande reces-
so econmica e cada vez mais buscava-se a eficincia nas organizaes, mas,
apesar ou por causa disso, iniciou-se uma corrente que questionava os princ-
pios da Administrao Clssica. As cincias sociais estavam se desenvolvendo,
principalmente a psicologia e sua vertente industrial.
O estudo do homem, de sua relao com o trabalho e de sua relao
no grupo e suas interdependncias fortaleceu-se por meio de estudos e pes-
quisas. Surgiu a corrente que mais ferrenhamente se ops Teoria Clssica
e seus preceitos, mediante evidncias de que existiam outros aspectos que
influenciavam a produtividade humana dentro das organizaes. Esses aspec-
tos relacionavam-se ao lado humano e no mecanicista ou operacional das
organizaes.
Dois pontos formaram a preocupao da psicologia industrial:
1. a adaptao do trabalhador ao trabalho estuda os testes psico-
lgicos na seleo cientfica dos trabalhadores. Todo o estudo das
60

Viso humanista da Administrao
caractersticas exigidas aos trabalhadores para cada tipo de trabalho,

a seleo dentro dessas exigncias, toda a orientao profissional,
os fatores da aprendizagem, a influncia psicolgica da fadiga, a
fisiologia do trabalho e a anlise dos acidentes de trabalho.
2. a adaptao do trabalho ao trabalhador tem como foco de
estudo os aspectos mais psicolgicos do trabalhador, sua personali-
dade, a do chefe e a relao desta com os trabalhadores, os fatores
motivacionais, os incentivos do trabalho, a liderana sob o ponto
de vista psicolgico e o impacto nos operrios, as relaes sociais
e interpessoais dentro da organizao e as comunicaes formais e
no formais.
A partir desse novo olhar sobre o ambiente industrial e os questiona-
mentos crticos Administrao Clssica, foi se solidificando uma nova teo-
ria da Administrao para sistematizar todos os novos conceitos resultantes
das pesquisas e estudos para explicar e orientar as relaes humanas den-
trodas empresas, a chamada Teoria Humanista da Administrao. Contudo,
antes de essa teoria solidificar-se como tal, alguns autores j vinham falando
de novos pontos a serem discutidos sobre o ambiente fabril e iniciativas da
introduo da psicologia e da sociologia no mbito da Administrao. O
resultado desses trabalhos, estudos e pesquisas foi catalogado como Teorias
Transitivas da Administrao.
O velho conceito do trabalhador aptico, preguioso, movido apenas
a recompensas monetrias, o conceito do Homo economicus (homem econ-
mico) comeava a ser questionado e deixado de lado por algumas organiza-
es e especialistas. A satisfao do trabalhador passava a ser importante para
as organizaes responsveis, e o lado humano da empresa comeou a ser
considerado importante e impactante nas organizaes.
Um dos expoentes dessa poca, Ordway Tead (1860-1933), comeou,
na dcada de 20 do sculo XX, a propagar o relaxamento nos preceitos cient-
ficos rgidos e a analisar, tambm, as relaes entre o comportamento do ope-
rrio no seu ambiente de trabalho e seus temores, ambies e seu complexo
psicolgico. Tambm ressaltou a necessidade da compreenso da natureza
humana como base para a compreenso do comportamento administrativo.
Iniciou, ainda, os primeiros conceitos sobre a liderana da Administrao.
61

Tead considerava que as atividades de administrar eram prprias de certas

pessoas, que teriam a misso de ordenar e aglutinar, facilitar os esforos do
grupo para atingir os resultados estabelecidos previamente.
Para ele, a Administrao seria como uma arte prpria de alguns e no
poderia ser aprendida, s alguns teriam os dons especiais capazes de administrar
de forma a ter a colaborao da equipe. Na sua concepo, o administrador pre-
cisava ser, tambm, educador e exercer a liderana para alm do seu papel pro-
fissional, para poder influenciar e educar. Na questo da liderana, ele afirmava
que o chefe deve exercer o papel de influenciador para seus subordinados, sendo
o elemento fundamental para a execuo da democracia dentro da empresa
(CHIAVENATO, 2001a). Tead estava, assim, definindo como deveria ser o
comportamento e a atuao do lder, um influenciador, aglutinador, educador,
um agente moral e o smbolo principal da democracia na empresa, sendo o
executor das diretivas e disseminador da viso global da empresa.
Dica de filme
A animao A fuga das galinhas retrata, em diversos
momentos, a capacidade do lder em aglutinar os colabo-
radores em torno de uma ideia, motiv-los e influenci-los
na busca de objetivos comuns.
A FUGA das galinhas. Direo de Peter Lord, Nick Park.
EUA: DreamWorks Pictures/Universal Pictures do Brasil,
2000. 1 filme (84 min), sonoro, legenda, color., 35mm.
A democracia empresarial, na viso de Tead, a forma de administrar

que permite que a escolha dos objetivos seja compartilhada por todos, que
cria o sentimento de liberdade que proporciona a colaborao e a iniciativa
dos subordinados, uma liderana pessoal presente e que estimule a participa-
o que resulte em uma organizao coesa e engrandecida em torno dos seus
objetivos. Dessa forma, ele estabelece que a empresa no existe apenas para
a obteno de lucro e para a satisfao dos empregados com bons salrios
distribudos, ela tem outros papis a desempenhar, legais para com a Estado,
funcionais para com seus clientes, tcnicos relativos aos seus
processos,
62

essoais nas relaes interpessoais, pblicos nas relaes com a sociedade e

p
lucrativos. O sucesso na obteno desses objetivos depende de os trabalha-
dores aceitarem e trabalharem por eles. A cresce a importncia do papel do
lder em saber formular e difundir tais objetivos. A forma mais indicada para
estabelec-los aquela na qual eles so formulados pelo grupo, o papel do
lder o de dirigi-lo no alcance desses objetivos.
Entre os psiclogos que estudaram o papel do ser humano nas empresas,
o nome que mais se destacou foi o de Mary Parker Follet (1868-1933), quem
teve a viso de separar, nas organizaes, os psiclogos especialistas dos soci-
logos e, assim, apartar as anlises psicolgicas das sociolgicas no estudo da
participao do ser humano nas empresas e seus componentes internos e na
relao com o grupo social. Follet defendia a ideia de que as pessoas deviam
contribuir espontaneamente e que o gerente teria o papel de integrador dessas
contribuies especializadas nas funes empresariais de marketing, produ-
o, finanas e relaes industriais, novo nome atribudo ao departamento
de gerenciamento dos recursos humanos. O gerente aprende a exercer sua
funo por si prprio, por meio da observao de suas experincias.
Follet ainda conceitua vrios outros elementos da Administrao, os
quais so apresentados a seguir.
A organizao como fora viva que no fixa, que se constitui de
pessoas e, como tal, reage aos estmulos externos que no podem
ser definidos com preciso pela sua aleatoriedade. E estabelece que
em funo dessa interao constante e viva com os estmulos, todos
os problemas da empresa so problemas de relaes humanas.
Refora a participao da psicologia na Administrao, ajudando,
com suas tcnicas, a melhorar o desempenho das pessoas na orga-
nizao e nas relaes interpessoais. Ela foi pioneira na abordagem
da motivao humana. Conceitua a existncia da liderana como
uma consequncia do grupo e deve ter uma atuao de aglutinao
para obter a melhor participao de cada um em vez de ser uma
execuo de poder do lder.
Estabelece que no possvel determinar nenhuma regra universal
para tomadas de deciso em decorrncia de que a deciso contex-
tualizada ao momento da deciso e situao existente. A nica
varivel a ser levada em considerao deve ser a situao.
63

Para manter a tradio, tambm estabelece princpios da Adminis-

trao. No entanto, nesse caso, a grande contribuio a de que
os princpios se aplicam no s a organizaes empresariais, mas a
todo tipo de atividade humana. E os princpios so decorrncia da
forma como ela v uma organizao: o princpio do contato direto
entre responsveis e interessados, o princpio de planejamento, no
qual as relaes so estabelecidas, o princpio das relaes recpro-
cas entre todos os fatores de uma determinada situao e o princ-
pio do processo contnuo de coordenao a preocupao constante
e bsica de todo dirigente e a ser exercido a todo o momento.
A corrente dos socilogos na Administrao teve seu expoente em 1938,
com Chester Barnard, um executivo americano que fez propostas sobre a coo-
perao na organizao. Apresentamos algumas dessas propostas a seguir.
Os seres humanos no so estticos e fixos, sofrem mudanas cons-
tantes, conforme as mudanas do ambiente. Tambm no esto
isolados, atuam por interaes com outros seres humanos, havendo
influncia mtua. Alm disso, os indivduos tm limitaes na sua
atuao, e a cooperao surge da necessidade de suplant-las.
A organizao existe por meio das cooperaes entre seus mem-
bros, quando eles interagem, cooperam e tm propsitos comuns.
Portanto, a organizao um conjunto de atividades coordenadas
de indivduos. Ela um sistema cooperativo racional.
A autoridade um problema constante nas organizaes e depende
da forma como a comunicao entre o chefe e o subordinado acon-
tece. Como essa comunicao se desenrola, assim a autoridade ter
ou no sucesso, caso a comunicao no seja entendida ou aceite
que no existe autoridade.
Dentro desse novo conceito de organizao, o papel do administra-
dor alm dos tradicionais de planejar, organizar, dirigir e controlar,
tem acrescida a funo de manter os esforos em clima de coope-
rao. O novo paradigma de Administrao ocorre por meio dos
resultados, e no por meio do controle.
Sem dvida, Barnard antecipou a forma de trabalho do executivo
moderno e influenciou vrios autores modernos.
64

3.1.2 A experincia de Hawthorne

e o ser humano na empresa
Um dos fatores para a solidificao da Teoria das Relaes Humanas
o experimento de Hawthorne, feito por Helton Mayo e equipe. Alm dessa
experincia, os outros dois fatores dominantes para o surgimento dessa teoria
foram a necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, vinda do
mecanicismo da Administrao Clssica, e o desenvolvimento das chamadas
cincias humanas (sociologia, psicologia, antropologia, etc.).
Os experimentos de Hawthorne foram muito importantes para a teoria
das organizaes por vrios motivos. Em primeiro lugar, porque foi nesses
estudos que os tericos puderam observar, na prtica, como o trabalho em
grupo, as atitudes e as necessidades dos empregados afetam a motivao e o
comportamento. O segundo ponto observado foi a grande complexidade dos
problemas de produo em relao produtividade. Salienta-se, nessa expe-
rincia, a possibilidade que se teve de comprovar a importncia do mtodo
cientfico experimental na comprovao e estudo das hipteses organizacio-
nais. Contudo, o mais marcante nessa experincia foi o fato de que o objetivo
de estudo era diferente do atingido, mas, em funo da mente aberta dos pes-
quisadores, percebeu-se a existncia de outras hipteses em ao e, assim, eles
direcionaram seu estudo s novas hipteses surgidas espontaneamente.
A experincia de Hawthorne aconteceu na Western Electric Company,
entre 1924 e 1927, e teve como objetivo estudar a influncia da iluminao
na produtividade do departamento de montagem de rels para telefones. Tal
departamento era composto somente por moas, as quais executavam seu tra-
balho de forma manual, que dependia exclusivamente do seu esforo e rapidez.
No entanto, a empresa preocupava-se mais em conhecer os seus funcionrios
do que propriamente em aumentar a produo. Na poca, a Western j prati-
cava uma poltica de recursos humanos voltada ao bem-estar dos funcionrios.
A experincia de Hawthorne dividiu-se em quatro fases distintas.
Na primeira fase, foram estudados os fatores de iluminao. As teorias
organizacionais da poca consideravam que os trabalhadores eram apenas
motivados por fatores econmicos e externos. Ento, nessa primeira fase,
foram realizados quatro experimentos, cada um buscando algo diferente
dos anteriores, orientados por um grupo de testes e outro de controle. No
65

rimeiro experimento, os trabalhadores de trs departamentos foram subme-

p
tidos a diferentes nveis de iluminao. O experimento revelou que os ndices
de produtividade aumentavam com a melhora da iluminao, no em uma
razo direta desse aumento. Algo revelador: a eficincia da produo nem
sempre diminua quando se reduzia a iluminao.
No segundo experimento, foram escolhidos dois grupos de trabalhado-
res, em nmero igual, foram dispostos em duas salas, uma sob iluminao
constante e a outra sob iluminao varivel. Mais uma vez, nada pde ser
afirmado sobre a alterao de eficincia na produo em funo da variao
na iluminao, pois as variaes verificadas no foram significativas.
O terceiro experimento foi efetuado com dois grupos de trabalhadores,
um controlado sob nvel de iluminao fixa e outro sob mudanas controladas
no nvel de iluminao. O que se observou foi que a produtividade dos dois
grupos cresceu conforme crescia o nvel de iluminao e tornou-se constante
de acordo com a constncia do nvel de iluminao. Contudo, o grupo de
teste manteve a produtividade, mesmo diminuindo o nvel de luminosidade,
at ela tornar-se muito fraca. Esses experimentos falharam no seu propsito, a
correlao entre o esforo e a iluminao, mas tiveram uma profunda influn-
cia na evoluo das teorias organizacionais. As questes levantadas ainda no
tinham sido observadas nem consideradas como hipteses.
Em funo da observao de que mesmo baixando os nveis de ilumina-
o ao limite da escurido a produtividade no diminuiu, a mente aberta dos
pesquisadores constatou que estavam na presena de outros fatores e que seria
necessria a pesquisa e a descoberta desses outros fatores que no a ilumina-
o, foi a chamada segunda fase da experincia de Hawthorne.
Nessa fase, a seleo das operadoras obedeceu a critrios rigorosos,
bem como o arranjo da operao e a sala em que se dariam as experincias.
Nessa experincia, foram introduzidas novas variveis a serem pesquisadas,
horrios de descanso, lanches, redues no perodo de trabalho e sistema de
pagamento. Alm disso, uma das operadoras atuava como um tipo de abas-
tecedora e supervisora do trabalho. Buscava-se identificar, entre as variveis
testadas, aquela que mais se relacionava com a produtividade. Aps rigoroso
mtodo de experimentao, mais uma vez a produtividade subia em funo
da melhoria das variveis independentes, mas continuava crescendo mesmo
com a volta dos fatores ao estgio inicial do experimento. Os pesquisadores
66

consideraram que o fato da presena e o grupo de trabalhadoras estar sob

observao poderia levar a resultados diferentes e que o grupo na sala de testes
estava sob condies sociais diferentes das existentes na fbrica.
Com base nos experimentos da sala de testes, ficou claro para os pesquisa-
dores que o comportamento do supervisor era importante para a produtividade.
Ento, na terceira fase dos experimentos, preparou-se um programa de entre-
vistas, buscando apurar os sentimentos e as atitudes dos trabalhadores perante
o trabalho e as atitudes dos supervisores. Foram entrevistados cerca de 21 mil
empregados. Por meio das entrevistas, revelou-se a existncia de uma organizao
paralela organizao da empresa e com forte influncia nos funcionrios, criada
por relaes de confiana e lealdade entre si e com a instituio. Essa lealdade
organizao informal do grupo poderia trazer problemas para a empresa.
A quarta fase da experincia objetivava estudar os mecanismos e os pro-
cessos dos pequenos grupos sociais dentro da empresa, em que pde se observar
que o grupo punia os membros que no participassem das decises em relao
produtividade. Nessa ltima fase, foi possvel a observao das relaes entre
a organizao informal dos operrios e a organizao formal da fbrica e a pre-
ponderncia do informal sobre o formal. A experincia de Hawthorne ocorreu
entre os anos de 1927 e 1932, quando foi encerrada, por motivos no vincula-
dos ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influncia de seus resultados sobre
a teoria administrativa foi fundamental e derrubou as convices da Admi-
nistrao Cientfica sobre a produtividade, calcadas na diviso das tarefas, no
estudo dos tempos e movimentos e na especializao (SILVA, 2005).
Quadro 1 As quatro fases da experincia de Hawthorne.
Primeira fase Segunda fase Terceira fase Quarta fase
Observao dos meca-
Estudos da Sala de teste de
Entrevistas. nismos e processos
iluminao. montagem de rels.
dos pequenos grupos.
A descoberta de que
No conclusivo na os grupos com aten- Revelao da Predominncia
relao da ilumina- o e interao melho- existncia de do informal sobre
o e produtividade. ravam a produtividade grupos informais. o formal.
com a interao.
Fonte: adaptado de Silva (2005, p. 203-208).
67

As concluses da experincia de Hawthorne so:

1. o nvel de produo resultante da integrao social do trabalhador
no grupo com suas normas e expectativas;
2. o comportamento do indivduo se apoia totalmente no grupo social
do qual participa;
3. o comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e
padres sociais;
4. os trabalhadores participam de grupos sociais dentro da organiza-
o e mantm-se em uma constante interao social pela diversi-
dade diria de relaes existentes;
5. ao contrrio do pregado, a maneira mais eficiente de diviso do
trabalho no a especializao. O contedo e a natureza do cargo
so importantes e podem gerar resultados de produtividade;
6. devem merecer ateno especial da Teoria das Relaes Humanas
os componentes emocionais no planejados e irracionais do ser
humano.
As bases da Teoria das Relaes Humanas foram estabelecidas com os
seguintes pressupostos:
lembrar-se que a organizao um conjunto de grupos de pessoas;
enfatizar as pessoas, pois por meio delas, da sua aglutinao em torno
de objetivos e das relaes entre elas, que se forma a organizao;
usar os conhecimentos da psicologia para melhor entender os tra-
balhadores;
delegar autoridade, dando mais importncia aos cargos e s funes
exercidas nos nveis inferiores da hierarquia;
oferecer autonomia ao empregado, ele pode ser responsvel e pro-
dutivo mesmo sem uma superviso e controles rgidos;
confiar e ter abertura nas relaes com os trabalhadores e entre
supervisores e subordinados;
enfatizar as relaes entre as pessoas;
confiar nas pessoas;
estudar e entender as dinmicas grupal e interpessoal.
68

Surge, assim, em oposio anterior viso do homem, o Homem Social.

Totalmente diferente daquele indivduo mesquinho e interesseiro da Teoria
Clssica, surge agora uma viso de que os trabalhadores tm sentimentos,
emoes, interesses de satisfao pessoal, relacionam-se e podem ser confi-
veis. O trabalho pode ser resultante de fatores motivacionais e a satisfao
na sua execuo est diretamente relacionada insero em grupos sociais. A
superviso e a liderana influenciam o comportamento do grupo e, por con-
sequncia, os membros do grupo e as normas do grupo controlam os nveis
de produo.
3.2 Consequncias da viso humanista

Partindo das constataes dos experimentos de Hawthorne, dos estudos
da psicologia, sociologia e antropologia aplicados Administrao, surge o
novo conceito do Homem Social e todas as consequncias a essa viso. Tais
consequncias traduziram-se na Teoria das Relaes Humanas cujo enfoque
foi o estudo da motivao, da liderana, da comunicao, da organizao
informal e dos grupos, suas dinmicas, influncia e importncia.
3.2.1 A motivao humana

A partir da Teoria das Relaes Humanas, o estudo da motivao e a sua
influncia no comportamento das pessoas passou a ser importante. Saber o
que impulsiona o ser humano fundamental para entender o seu comporta-
mento dentro das organizaes. O comportamento humano determinado
pela sua motivao e pelas necessidades humanas. A compreenso da motiva-
o passa, ento, pelo conhecimento dessas necessidades fundamentais. Algu-
mas dessas causas fogem do controle e entendimento do prprio homem.
Essas foras vindas de necessidades ou causas so originadas no consciente
e no inconsciente e determinam o comportamento humano. A motivao
o comportamento direcionado do indivduo na satisfao de necessidades e
dirigido a determinados objetivos. Essas necessidades organizam-se em trs
nveis ou estgios: fisiolgicas, psicolgicas e de autorrealizao.
As necessidades fisiolgicas, as mais primrias e relacionadas com a
sobrevivncia, so inatas e instintivas. Exigem a sua satisfao peridica e
69

cclica. Elas so comuns no ser humano e nos animais. So as necessidades de

alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo, proteo contra
a natureza e segurana fsica contra perigos (CHIAVENATO, 2001a).
As necessidades psicolgicas so as secundrias e exclusivas do ser
humano. Dificilmente so satisfeitas na sua plenitude e so aprendidas e
adquiridas ao longo da vida, representam um padro elevado e complexo.
Elas vo crescendo e tornando-se mais sofisticadas no decorrer da vida. So as
necessidades psicolgicas:
necessidade de segurana ntima direciona o indivduo na busca
por uma situao de segurana e tranquilidade. Essa busca leva o
indivduo autodefesa e a se proteger contra ameaas, privaes
eperigos;
necessidade de participao a necessidade social que leva o
indivduo a fazer parte de grupos, de buscar a aceitao dentro dos
grupos sociais a que pertence, de buscar a aprovao social, o reco-
nhecimento e a dar e receber amizade.
necessidade de autoconfiana so as necessidades decorrentes
da relao do indivduo com ele mesmo, de como ele se autoavalia,
a autoconfiana e a autoestima.
necessidade de afeio a necessidade de amar e ser amado, de
dar e receber carinho, de sentir-se amado.
necessidade de autorrealizao a mais elevada do ser humano,
decorrente do nvel educacional e cultural de cada indivduo. Da
mesma forma que as necessidades psicolgicas, tambm rara-
mente satisfeita na sua plenitude, vai crescendo e sofisticando-se
conforme completada. Esse o impulso do autodesenvolvimento
e da plenitude da realizao de todo o potencial humano.
A partir dos estudos sobre a motivao humana, essas teorias passaram a
ser aplicadas nas empresas. A motivao a tenso que leva o indivduo satis-
fao de necessidades e ao equilbrio e eliminao da tenso, at a prxima
tenso, que o levar a novo estado de ansiedade, que provoca a busca da satisfa-
o dessa necessidade e a eliminao da preocupao, retomando o equilbrio.
Por isso, chamada de ciclo, pois est iniciando-se a cada satisfao atingida.
70

Figura 1 Ciclo da motivao humana.
Equilbrio
Estmulo ou
incentivo
Satisfao
Necessidade
Tenso
Comportamento
ou ao

A figura 1 demonstra, graficamente, os estgios pelos quais passa a moti-
vao. O estado de equilbrio rompido por um estmulo ou incentivo. Esse
estmulo provoca uma necessidade no atendida e, ao se tornar uma necessi-
dade, provoca a tenso, que, por sua vez, provoca a ao no sentido de satisfazer
a necessidade; tendo sido satisfeita a necessidade, retoma-se o estado inicial de
equilbrio at o prximo estmulo ou incentivo que provoque nova necessidade.
uma situao normal no conseguir a satisfao de todas as neces-
sidades. Nesse caso, o ciclo no se completa e, novamente, no se atinge o
equilbrio, pelo aparecimento de alguma barreira ou obstculo. Caso o ciclo
da motivao no se complete, gerada uma frustrao pela no satisfao e
no se atinge o equilbrio mais uma vez. A frustrao um estado de tenso e
desequilbrio que precisa, de alguma maneira, ser resolvido.
Alm dos dois estados resultantes do ciclo motivacional a satisfao e a
frustrao , pode haver um terceiro, que uma boa soluo para a eliminao
do desequilbrio resultante da frustrao. a compensao ou a transferncia,
quando o indivduo tenta a satisfao da necessidade inicial que no pode ser eli-
minada por uma outra que a substitua ou uma complementar inicial. Portanto,
o resultado da motivao pode ser a satisfao, a frustrao ou a compensao.
Como tratamos de elementos muito subjetivos, as nuances de cada uma dessas
solues envolve uma diversidade imensa de nuances e variaes.
71

O estudo da motivao importante para as empresas, em funo do

estgio de satisfao ou frustrao dos empregados, criando uma situao
em que a produtividade cai, gerando at mesmo conflitos. O estado de
esprito dos indivduos, decorrente do estado motivacional pela satisfao
ou no das necessidades motivacionais, chamado de moral. Moral algo
intangvel, mas perfeitamente perceptvel no convvio com os grupos. As
frustraes levam a um moral baixo e a satisfao a um moral elevado. Entre
esses dois extremos existem vrios estgios intermedirios, como podemos
observar na figura 2.
Figura 2 Nveis do moral e atitudes resultantes.
Moral elevado
Fanatismo
Euforia
Atitudes positivas
Satisfao
Otimismo
Cooperao
Coeso
Colaborao
Aceitao dos objetivos organizacionais
Boa vontade
Identificao
Atitudes negativas
Insatisfao
Pessimismo
Oposio
Negao
Rejeio dos objetivos organizacionais
M vontade
Resistncia
Disperso
Disfonia
Agresso
Moral baixo
Fonte Chiavenato (2001a, p. 156).
72

O moral provoca as atitudes nas pessoas. Atitude a forma como

se coloca o indivduo perante os estmulos externos que o levam a certos
comportamentos. O moral baixo provoca uma atitude de agresso, e o
moral alto, uma atitude de fanatismo, passando por diversos estgios e ati-
tudes intermedirias entre esses dois extremos. O moral elevado tambm
estimula e facilita a colaborao, pois a motivao colaborao decor-
rente das necessidades psicolgicas de pertencer a um grupo, sentir-se til
e participante. O moral sofre forte influncia do ambiente amigvel de
boas relaes humanas que existem, sendo alto quando h sincronia entre
a organizao formal e a informal, boa qualidade nas comunicaes e a
satisfao com a superviso.
3.2.2 A liderana e seus estilos

Uma das grandes inovaes na viso da Teoria das Relaes Humanas
foi o estudo e a introduo do conceito da liderana, sua importncia no
ambiente empresarial e no comportamento dos trabalhadores. A Administra-
o Clssica foca, exclusivamente, a liderana formal e, depois da experincia
de Hawthorne, a importncia do lder informal ganhou destaque. O lder
mantm o controle do comportamento do grupo, das relaes intergrupo e
dos fatores que beneficiam a atuao coesa da equipe.
A liderana pode ser entendida sob vrios pontos de vista. De forma
simples, liderana a capacidade de conduzir as pessoas e saber aglutin-las
em torno de um objetivo comum. Partindo dessa definio, chegamos a duas
concluses: a liderana necessria em todos os departamentos da empresa
e tambm para a conduo de todos os tipos de organizao humana,
essencial na Administrao, para poder conduzir as pessoas e conhec-las na
sua natureza.
A liderana define-se como a fora psicolgica que usa as relaes inter-
pessoais para influenciar, de modo intencional, outra ou outras. Sob esse
ponto de vista, a liderana vista como um fenmeno de influncia interpes-
soal, e temos presentes vrios elementos: a influncia que o poder e a auto-
ridade que o lder usa para mudar o comportamento dos outros. O grau de
influncia, que a fora psicolgica exercida por meio das relaes interpesso-
ais, determinado pelo poder que pode ou no ser exercido sobre os outros. A
73

autoridade o poder legtimo, legal e socialmente aceito, advindo dos papis

ou posies exercidos na estrutura da organizao.
A liderana pode ser vista, tambm, como o processo de tomada de
decises por algum em determinadas condies de incerteza do grupo, aju-
dando-o a tomar as decises adequadas. Sob esse ponto de vista, ela um
fenmeno que depende, tambm, da situao de incerteza em que o grupo
se encontra, em que este escolhe como lder quem melhor poder decidir e
ajud-lo na escolha da melhor soluo para que a equipe possa atingir seus
objetivos. Portanto, nesse contexto, o lder no depende das suas prprias
qualidades, mas da situao na qual o grupo se encontra.
Dica de leitura
Recomendamos a leitura do livro O monge e o execu-
tivo, de James C. Hunter, sobre o papel do lder.
HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma histria
sobre a essncia da liderana. 14. ed. Rio de Janeiro:
Sextante, 2004.
Alm disso, na internet, esse livro est disponvel gratui-
tamente em formato PDF. Disponvel em: <http://www.
colegiomontevirgem.com.br/site/download/monge.
pdf>. Acesso em: 30 nov. 2012.
Outra viso do processo de liderana a de que esta consiste em uma

relao funcional e depende das necessidades existentes no grupo e de que
forma o lder poder satisfazer a essas necessidades. O lder visto como
algum com capacidade estratgica de indicar solues e um meio do grupo
conseguir satisfazer s suas necessidades.
A liderana pode ser vista tambm como resultado de uma srie de vari-
veis relacionadas com a situao do momento, dos subordinados e do prprio
lder. Sob essa tica, a liderana um processo situacional e o lder quem
pode alinhar todas as varveis em um direcionamento nico para atingir os
resultados desejados para a situao.
74

Devido importncia da liderana para as organizaes, muito se tem

estudado sobre o tema, o que nos leva ao encontro de vrias teorias em relao
ao processo de liderana, seus fatores, sua composio e elementos.
Figura 3 Teorias sobre liderana.
Teorias de traos de Caractersticas marcantes de

personalidade. personalidade possudas pelo lder.
Teorias sobre Maneiras e estilos de comportamento

estilos de liderana. adotados pelo lder.
Teorias situacionais Adequao do comportamento do lder s

de liderana. circunstncias da situao e dos liderados.

As vrias teorias sobre a liderana podem ser classificadas em trs grandes
grupos, como podemos observar na figura 3: as relacionadas com os traos de
personalidade, as que discorrem sobre os estilos de liderana e as situacionais.
As teorias relativas aos traos de personalidade so consideradas as mais
antigas e dizem respeito s qualidades relativas personalidade do lder. O
lder tem a personalidade marcada por traos fsicos, intelectuais, sociais e
relacionados com a tarefa, por meio dos quais influencia as pessoas com quem
se relaciona. So as caractersticas marcantes da personalidade que determi-
nam se o indivduo pode ser lder ou no, ento, uma simples anlise de
personalidade pode indicar se uma criana vir ou no a ser um lder. Essa
corrente caiu em descrdito, porque apresenta algumas falhas, tais como no
levar em considerao o subordinado e a sua reao a determinado tipo de
conduta do lder.
De acordo com a teoria dos traos, somos levados a crer que um indiv-
duo com os traos de personalidade indicados poder liderar qualquer grupo
de sujeitos. Outra crtica que se faz a esse tipo de colocao sobre a liderana
a de que, caso um indivduo tenha os traos psicolgicos de liderana, ser
sempre um lder, em todas as circunstncias da sua vida e em todos os grupos
75

sociais a que pertence, e isso no a realidade. Outra objeo aceitao de

que a liderana depende da personalidade a no considerao do contexto,
da situao nem do teor dos objetivos em que se revela a liderana. Por essas
razes, tal teoria no teve grande espao no mbito da Administrao.
As teorias que estudam a forma como os lderes se conduzem perante
seus subordinados, aquilo que o lder faz, concentram-se no comportamento
do sujeito que lidera, e no nas suas caractersticas pessoais. Sob essa tica,
existem trs tipos de liderana, destacadas adiante.
1. Liderana autocrtica: caracterizada pela concentrao de todas
as decises, por parte do lder, que as coloca de forma impositiva
ao grupo. O lder impositivo em todos os aspectos do processo
da liderana, determinando as tarefas sem previso, os prazos e as
formas de execuo, sem nenhuma participao do grupo. total-
mente pessoal nas relaes com os subordinados, na forma dos elo-
gios ou crticas. Cria relaes de insegurana pela imprevisibilidade
das suas atitudes para com o grupo.
2. Liderana liberal: processo caracterizado por uma conduta oposta
liderana autocrtica. Neste caso, o lder passa totalmente a con-
duo para o grupo, deixando-o completamente vontade e sem
controle. Esse tipo de liderana compromete a velocidade das deci-
ses, pois gera muitas divergncias e discusses entre os membros
para tentar atingir consensos na forma, prazos e distribuio das
atividades, para concretizar os objetivos.
3. Liderana democrtica: nesse tipo de liderana, o lder conduz o
processo com a participao do grupo, orientando e incentivando
para que todos faam parte. Apesar de compartilhar com o grupo,
a deciso ainda pertence ao lder, mas, neste caso, com a possibili-
dade do grupo dar a sua opinio.
Na prtica, no existe um tipo certo de liderana. Dependendo dos
objetivos e da liderana, o lder pode e deve escolher o estilo que propor-
ciona a melhor forma de atingir os objetivos. Os trs estilos podem at ser
exercidos concomitantemente, o lder d ordens e as manda cumprir, discute
e participa com a equipe ou algum subordinado da resoluo de problemas e
tambm pode deixar o grupo vontade para algumas decises.
76

Figura 4 Diferentes estilos de liderana.

Estilo autocrtico Estilo democrtico Estilo liberal
Lder Lder Lder
Subordinados Subordinados Subordinados

nfase no lder. nfase no lder e nfase nos
nos subordinados. subordinados.
Fonte: Chiavenato (2001a, p. 163).

A figura 4 mostra a forma de comunicao existente nos trs estilos de
liderana: autocrtico, democrtico e liberal.
A terceira teoria sobre liderana estabelece que ela dependente do tipo de
situao em que vai ocorrer. So teorias mais amplas e que do uma viso maior
de opo para o administrador, no ficam delimitadas de forma rgida em um
s modelo, mas podem adaptar o estilo de liderana situao vigente.
Figura 5 Padres de liderana.
Liderana descentralizada
Liderana descentralizada nos subordinados
no chefe
rea de autoridade do lder

rea de liberdade dos subordinados
1 2 3 4 5 6 7
Lder toma Lder Lder Lder Lder Lder Lder permite
a deciso e vende sua apresenta apresenta apresenta o define os que subordi-
comunica deciso ao suas ideias sua deciso problema, limites e nados deci-
ao grupo. grupo. e pede alternativa recebe pede ao dam dentro
sugestes e sujeita sugesto e grupo que de padres e
perguntas. modificao toma sua tome a limites defini-
pelo grupo. deciso. deciso. dos por ele.
Autocrtico Consultivo Participativo
77

Na figura 5 podemos ver a viso da liderana relacionada com o tipo

de relao com os subordinados, indo de uma descentralizao total at
uma centralizao total no outro extremo. O administrador escolhe o tipo
de liderana de acordo com o tipo de relao que pretende criar com seus
subordinados.
Na escolha do estilo de liderana do administrador agem, simultanea-
mente, trs foras: a fora no gerente, a fora na situao e a fora nos subor-
dinados. A fora na situao relaciona-se com o tipo de problema, o tempo
para resolv-lo, a qualidade dos subordinados e as caractersticas da empresa,
valores, tradio, etc. A fora no gerente relaciona-se com as suas caracters-
ticas pessoais, sua segurana no relacionamento com os subordinados, grau
de confiana nessas pessoas, seus valores e opinies e como ele v o processo
de liderana. A fora nos subordinados relaciona-se com as caractersticas do
grupo de subordinados, sua capacitao, desejos e necessidades de afirmao
profissional, tolerncia, conhecimentos e experincia e desejo de participar do
processo de tomada de deciso.
No dia a dia das organizaes e no processo de liderana, as relaes
interpessoais se do por meio da comunicao entre as pessoas e, por tal
motivo, ela deve ter compreendida e analisada. A comunicao o processo
fundamental para as organizaes sociais e os seres humanos. Implica fazer
chegar ao destinatrio, de forma compreensvel por ele, algum tipo de men-
sagem em um cdigo que possa ser entendido. Existem vrias maneiras de se
comunicar, na presencial o cdigo usado a linguagem verbal, no obstante
a linguagem corporal esteja constantemente transmitindo mensagens para o
receptor, mensagens estas que sero traduzidas de acordo com os padres do
receptor, os quais podem no ser os mesmos do emissor. Por isso, nas pes-
quisas efetuadas, verificou-se que a maioria das comunicaes nas empresas
falha, da a importncia de assegurarmos que a mensagem seja entendida de
forma correta pelos receptores.
Como a Teoria das Relaes Humanas d nfase s pessoas e s suas
relaes, o processo de comunicao ganha importncia e pressupe relaes
de confiana e franqueza entre as pessoas, o incentivo para que os escales
de baixo participem na soluo dos problemas e tenham as condies ideais
78

para se comunicar com os nveis superiores. por meio da comunicao

confivel, clara e da forma entendvel que se estabelecem relaes humanas
de qualidade nas organizaes.
Saiba mais
A partir da Viso Humanista da Administrao e dos
estudos sobre o papel, estilos, funo e grande impor-
tncia do lder em uma organizao, muito se pesquisou
e estudou sobre os conceitos, caractersticas e formas de
liderana, os quais se tornaram um dos assuntos mais dis-
cutidos e publicados da Administrao.
Atualmente, vrios estilos e formas so aplicadas. So
aconselhveis o estudo e a verificao das formas mais
modernas de liderana, como a evoluo dos conceitos
iniciais surgidos pela Teoria Humanista. So as mais usadas
atualmente a Liderana por Competncias Emocionais,
aLiderana Coaching e a Liderana Mentoring.
3.2.3 Organizao formal, informal

e cultura organizacional
O experimento de Hawthorne foi prdigo em observaes importantes
para o entendimento das complexidades das relaes interpessoais na empre-
sas e nos grupos sociais que se formam pelo convvio das pessoas dentro das
empresas. Uma das consequncias do experimento foi a identificao de que
as interaes e os relacionamentos que se formam entre os empregados no
ambiente da empresa levam criao de um tipo de unidade grupal, com
suas regras prprias. Como esse tipo de unidade baseia-se nas relaes infor-
mais entre as pessoas, no existe formalizado e atua de forma paralela estru-
tura formal da corporao, foi denominado organizao informal. A orga-
nizao formal exerce influncia e condiciona a organizao informal, pois,
mediante a estrutura formal, constituem-se relaes formais de trabalho que
direcionam a maneira como os grupos sero formados, pelo prprio convvio
79

roporcionado pela estrutura empresarial. A organizao informal apresenta

p
as seguintes caractersticas:
relao de coeso ou antagonismo os indivduos, nas suas asso-
ciaes e interaes com os outros, dentro das empresas, criam
relaes pessoais de identificao e simpatia ou de antagonismo e
antipatia.
status a interao nos grupos informais independe da posio no
grupo formal. Ela cria posies e status para cada um, dependendo
do papel desempenhado no grupo, sua interao e participao.
colaborao espontnea a organizao informal baseia-se em
colaborao espontnea, exclusivamente. Essa colaborao espon-
tnea deve ser aproveitada pelos administradores em benefcio da
empresa.
possibilidade de oposio organizao formal a organizao
informal, por meio de manipulaes e m utilizao, pode se desen-
volver em oposio organizao formal, o que pode tornar-se um
problema para a empresa.
padres de relaes e atitudes as regras, padres de comporta-
mentos e formas de relao dos grupos informais desenvolvem-se
espontaneamente e passam a ser aceitos e assimilados pelos seus
componentes e agem como condicionantes, porque traduzem os
interesses do grupo.
mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais as pes-
soas participam de variados grupos informais, conforme o seu rela-
cionamento funcional dentro da empresa com outros colegas de
outros departamentos e nveis na corporao. Devido a essa depen-
dncia direta da estrutura formal da empresa, os grupos alteram-se
conforme a organizao formal tambm se alterar.
transcendncia da organizao informal a organizao formal
restringe-se ao local de trabalho durante o perodo em que se est
neste ambiente. A organizao informal no tem essa limitao,
pode estender seu convvio para alm dos muros da empresa, o que
de fato acontece.
80

padres de desempenho nos grupos informais uma das pri-

meiras constataes do experimento de Hawthorne foi a de que o
desempenho estabelecido pode variar entre as duas organizaes
formal e informal. Essa dicotomia entre os dois objetivos pode
levar a conflitos, dependendo da motivao do grupo em relao
aos objetivos da empresa.
Na organizao informal, o indivduo busca a aprovao e a aceitao
pelo grupo ao qual pertence. Isso d equilbrio s necessidades do sujeito de
aceitao social, mas esse equilbrio implica a contrapartida da aceitao, por
parte do indivduo, das regras do grupo e a sua obedincia.
O estudo dos grupos informais torna-se importante a partir da cons-
tatao de que pode beneficiar ou prejudicar o grupo formal. impor-
tante o administrador entender seus mecanismos, como se origina e a sua
mecnica de funcionamento, para poder lidar de forma harmnica com
ele. Para isso, importante entender as origens da organizao informal,
destacadas a seguir.
Os interesses comuns das pessoas as levam a interagir e conviver mais
de perto e aglutinarem-se em torno desses mesmos interesses. O
tempo que as pessoas passam no trabalho facilita essa identificao.
A interao provocada pela prpria organizao formal. As funes
exercidas dentro da organizao formal obrigam o convvio com
colegas com funes que se relacionam e que exigem permanncia
prxima. Essa convivncia propicia a continuidade da relao para
fora da empresa.
A flutuao de pessoal dentro da empresa provoca, normalmente,
a alterao dos grupos sociais informais. Em funo dos dois itens
anteriores, o convvio de perto em funo de cargos, funes e
ambientes comuns quebrado no momento em que existe troca de
funes, cargos, locais de trabalho ou mesmo a sada da empresa.
Os perodos de lazer dentro do ambiente de trabalho leva a um
convvio informal e a um mtuo conhecimento entre as pessoas. E,
assim, formam-se as interaes e a criao de grupos informais.
81

Reflita
Faa uma reflexo em relao sua participao em gru-
pos sociais e organizaes informais e tente identificar em
torno de quais interesses comuns organizaram-se esses
grupos ou organizaes informais, se existem algumas
regras de conduta e quais so (formas de vestir, linguajar,
etc.) e se tais regras so impostas ou no.
O convvio dos indivduos propicia a formao de grupos sociais, grupos

de amizade que se formam de maneira natural e espontnea e por identifica-
o. Esses grupos podem ser encontrados, tambm, dentro das organizaes.
Pelo seu carter espontneo, quando aparecem no ambiente empresarial, tm
sua formao independente de estruturas formais da empresa e, como so
espontneos, a hierarquia funcional no prevalece dentro do grupo informal,
no existindo uma equivalncia dos grupos formais aos informais.
O estudo desses grupos importante para a Administrao, no s por
permearem a organizao formal, mas, tambm, porque a execuo das tare-
fas na empresa rene-se em torno de grupos, estes formais, e a compreenso
da sua dinmica pode refletir no seu sucesso. A partir dessa observao, houve
um estudo sobre a dinmica dos grupos.
Os hbitos sociais das pessoas so dinmicos e dependem de uma srie
de fatores muito variados, assim como a dinmica dos conjuntos a que per-
tencem e a forma como atuam. A Escola da Dinmica de Grupo prope que
o comportamento, as atitudes, as aes, as crenas dos indivduos baseiem-se
no grupo ao qual pertencem.
Os grupos podem ser caracterizados pelos seguintes aspectos:
a) existncia de uma finalidade ou um objetivo comum;
b) estrutura de apoio em que o grupo se forma;
c) organizao dinmica em funo do dinamismo das interaes;
d) coeso interna em torno de afinidades comuns.
O comportamento dos indivduos determinado pelas influncias que
sofre dos grupos aos quais pertencem. O grau de resistncia ou aceitao
82

das mudanas depende de como o grupo pensa sobre essas mudanas, logo
as empresas precisam saber trabalhar os conjuntos nos seus processos de
mudana.
Um bom programa de Relaes Humanas nas empresas importante
para que se obtenham boas relaes, facilitem-se as mudanas que a empresa
pretende implantar, crie-se um dilogo e a unificao de objetivos com a
organizao informal. A busca pela cooperao dos empregados passa por
relaes humanas de confiana, respeito e cooperao.
Apesar de todo o avano obtido com a Teoria das Relaes Humanas
e sua importncia no ser humano, suas facetas psicolgicas e sociais, muitas
vozes manifestaram-se contra essa teoria. As principais crticas foram:
ser uma cerrada oposio Teoria Clssica, amplamente elogia
e difundida. Foi encarada como uma simples oposio Teoria
Clssica;
uma viso limitada e inadequada de que os problemas das relaes
industriais seriam todos resolvidos com a ateno especial ao ser
humano na empresa;
o foco no ser humano e as recomendaes da criao de relaes
de confiana e autonomia para os empregados como uma soluo
para a obteno da eficincia, basear-se no conceito do empregado
muito produtivo e responsvel seria muita ingenuidade e roman-
tismo por parte da teoria;
haveria uma limitao em termos das experincias efetuadas para as
concluses estabelecidas;
como os pesquisadores eram psiclogos, uma parcialidade das con-
cluses enfocando s a psicologia;
nfase nos grupos informais em demasia, sem a ateno devida
estrutura formal que o que d corpo empresa;
enfoque manipulativo das relaes humanas, pois seria uma nova
maneira de se obter melhores resultados, utilizando os recursos dos
conhecimentos psicolgicos do ser humano.
83


Os pressupostos da Teoria das Relaes Humanas esto presentes em
todos os campos da vida pelo fato de estudar o ser humano em suas relaes
com o trabalho e nos grupos dos quais participa. A contextualizao prtica
nestes casos fica mais evidente em funo de todos ns estarmos inseridos
dentro das concluses a que os estudiosos chegaram. Cada um de ns faz
parte de organizaes e grupos informais, de processos de comunicao, con-
vive com processos de liderana e tem sua motivao com o mesmo ciclo
apresentado.
A proposta aqui de pararmos um pouco para analisar a figura 2, sobre
os nveis do moral. Em que ponto da escala nos encontramos e quais atitudes
temos de acordo com o estado do nosso moral? Verifique, no seu ambiente de
trabalho, como est o moral do grupo a que voc pertence. Qual a atitude da
equipe decorrente do estgio do moral? Identifique na escala. Veja agora por
que o seu moral e o do seu grupo esto nesse estado e quais as motivaes que
levaram a esse estado do moral. Foram satisfeitas ou no?
A partir dos estudos iniciados pelos seguidores da Teoria Humanista,
percebeu-se a importncia do papel do lder na conduo dos grupos den-
tro das organizaes e da relao da forma como essa liderana se d com
os resultados alcanados, a satisfao e a realizao pessoal dos indivduos.
Um dos assuntos que continua sendo debatido, estudado na atualidade
e vem evoluindo, sempre com novas formas de atuao e aplicao, a
resposta pergunta: de que forma deve atuar um lder, quais suas atitudes
necessrias e como deve se relacionar com seus liderados para que se atin-
jam a eficincia e eficcia mximas, com a maior satisfao possvel dos
liderados? Quanto mais se evolui sobre os sentimentos, aspiraes e pen-
samentos humanos, novas formas e princpios se estabelecem para atender
aos desafios renovados da realidade.
Sntese
Por meio de experimentos, principalmente o de Hawthorne e das suas
concluses, uma nova viso sobre a relao dos trabalhadores, as empresas
e a busca da eficincia e produtividade surgiu. A partir das observaes de
84

que a produtividade poderia ser influenciada por fatores relacionados com

relaes interpessoais e a forma como os empregados eram tratados, a viso
mecanicista da Teoria Clssica, que considera o homem egosta e mesqui-
nho, foi desfeita.
Surge um novo conceito de homem no ambiente empresarial, o Homem
Social, que participa de grupos, influencia e influenciado, tem motivaes
no s econmicas e que pode manter relaes de confiana e respeito com
seus superiores e a empresa. Essa nova viso sobre o ambiente empresarial e
suas inter-relaes surgiu em decorrncia da participao das cincias huma-
nas, principalmente a psicologia, no estudo da Administrao.
Os estudos da psicologia organizacional estabeleceram ferramentas
importantes para a elaborao das propostas da Teoria das Relaes Humanas
e, por consequncia, para o administrador melhorar seu desempenho, eles
deram as bases para o estudo e o funcionamento da liderana, sua importn-
cia no desempenho e nas relaes com os subordinados e os diversos tipos
de liderana.
A influncia e o apoio que os grupos fornecem ao comportamento do
indivduo configuram importante conhecimento do administrador, bem
como o fato da comprovao da existncia da organizao informal, que pode
se tornar aliada ou inimiga da organizao formal. As contribuies na rea da
motivao so fundamentais no estabelecimento das caractersticas do moral
pessoal e do grupo e o condicionamento deste nas atitudes das pessoas.
O avano nas relaes humanas dentro das empresas, com os pressu-
postos da Teoria das Relaes Humanas, veio melhorar profundamente o
ambiente empresarial e o entendimento do comportamento humano nas
organizaes, apesar das crticas fortes de que esse conhecimento serve para a
manipulao dos empregados com a resultante de se achar uma nova forma
de explorao dos trabalhadores para se conseguir mais produtividade.
85

4
Viso neoclssica
da Administrao
Apesar das influncias da Teoria das Relaes Humanas e

das cincias do comportamento na reviso dos conceitos estabeleci-
dos pela Teoria Clssica da Administrao e da consequente intro-
duo de algumas prticas e princpios novos, os princpios da Teo-
ria Clssica nunca foram totalmente deixados de lado. Os conceitos
de departamentalizao, racionalizao do trabalho, organizao
linear e funcional continuaram a ser aplicados e melhorados, at
porque no eram princpios excludentes dos preceitos humanistas
vindos na sequncia, eles estavam complementando-se. Outros
fatores influenciadores do surgimento da Teoria Neoclssica foram
a vida durante o Ps-Guerra e o crescimento econmico mundial
muito grande, com grande consumo.

As comunicaes, a TV, o avio a jato estavam surgindo, o poder aquisi-

tivo das pessoas aumentando, mudanas muito rpidas acontecendo em todas
as reas, por isso os costumes e o comportamento das pessoas tambm acabou
sofrendo mudanas. Dessa amlgama de mudanas e flexibilizaes uma nova
corrente de pensadores da Administrao surgiu para dar uma nova roupa-
gem Teoria Clssica.
4.1 Teoria Neoclssica

Essa nova abordagem da Administrao, como o prprio nome indica,
a renovao da Abordagem Clssica da Administrao, porm agora redimen-
sionada aos problemas administrativos atuais, ao tamanho das organizaes.
Essa nova roupagem da Teoria Clssica sofreu uma revitalizao pelo ecle-
tismo que permitiu a participao na Administrao de vrias outras cincias,
em um convvio criativo e ecltico. Os princpios em que se baseia a Teoria
Neoclssica so os seguintes:
a Administrao um processo composto das funes de planeja-
mento, organizao, direo e controle;
para se sustentar e dar suporte grande variedade de situaes empre-
sariais, a Administrao precisa de princpios que tenham valores
preditivos e possam ser aplicados com a garantia dos resultados;
os princpios da Administrao como princpios cientficos preci-
sam ser necessrios e verdadeiros, como qualquer outra cincia;
o meio ambiente Administrativo afetado pela cultura e pelo uni-
verso fsico.
A Teoria Neoclssica define, inicialmente, quais funes do administra-
dor partem dos princpios administrativos para depois estabelecer os princ-
pios que daro fundamento prtica dessas funes.
4.1.1 A prtica administrativa e as organizaes

A Teoria Neoclssica foi assim chamada porque faz uma reafirmao
da Teoria Clssica, mas, apesar disso, no adota a postura rgida da anterior
88

Viso neoclssica da Administrao
Teoria Clssica. A inteno agora fazer uma releitura mais adaptada s con-
dies atuais, ser mais pragmtica e adotar um ecletismo e uma abertura a
outras cincias sociais e ao desenvolvimento delas, aproveitando o progresso
que as cincias humanas apresentam.
Mesmo que no unidos em torno de um tema em comum, os estudos
dos pensadores desse movimento convergiam para a construo de uma teo-
ria integradora, ecltica e utilitarista, em funo das origens comuns:
fortalecimento de um estilo de vida pragmtico, principalmente
nos Estados Unidos, e, portanto, com um enfoque na adoo de
princpios de atuao aplicveis em vrias empresas;
reafirmao dos princpios gerais da Teoria Clssica, agora inovados
e adaptados ao mundo em transformao;
com o avano da modernizao e os progressos das organizaes, a
Teoria Clssica precisava de uma adaptao e flexibilizao. Preci-
sava se modernizar;
necessidade de adaptao s mudanas que estavam acontecendo
no mundo. Iniciava-se o processo de internacionalizao e globa-
lizao, as alteraes nos costumes e na sociedade so rpidos, o
consumo em massa cresce.
A partir dessas origens, o desenvolvimento do pensamento neoclssico foi
adquirindo as caractersticas elencadas a seguir (CHIAVENATO, 2001a).
1. nfase na prtica da Administrao: os tericos da Neoclssica
caracterizam-se pela busca de resultados, a Administrao vlida
para que se atinjam resultados, esse o foco principal, praticidade
sem deixar de lado os conceitos tericos. A prtica justifica a teoria
e a teoria se comprova por seu uso na prtica.
2. Reafirmao dos postulados clssicos adaptados: aps o cresci-
mento da influncia das cincias comportamentais na Administra-
o e a decorrente Teoria Humanista, o momento de uma reflexo
e achar um meio termo e voltar a pensar a organizao em termos
econmicos e da obteno de resultados. Para isso retomam os
princpios j estabelecidos pela Teoria Clssica e os avaliam, repen-
sam e atualizam para a nova realidade empresarial.
89

3. nfase nos Princpios Gerais da Administrao: a aplicao dos

princpios da Administrao no utiliza a rigidez dos clssicos que
os aplicavam com leis cientficas imutveis. Agora esses princpios
so aplicados como critrios de conduta com certa flexibilidade,
sempre como guias para a obteno de resultados. Reafirma-se que
administrar planejar, organizar, dirigir e controlar baseado nos
princpios gerais. Essa reafirmao das funes do administrador
no se restringe agora a uma empresa de cunho industrial ou ao
ambiente fabril propriamente dito, aplica-se a qualquer organiza-
o de qualquer ramo de atividade.
4. nfase nos objetivos e nos resultados: a razo da existncia das
empresas atingir objetivos e produzir resultados. Portanto, toda a
organizao deve ser criada, organizada e estruturada nesse sentido.
Sendo o objetivo da empresa atingir os resultados, a operao deve
ser eficiente para que isso acontea. A eficincia uma consequn-
cia dos objetivos e resultados a serem atingidos.
5. Ecletismo da Teoria Neoclssica: os autores neoclssicos so ecl-
ticos, abertos a novas ideias e em funo disso absorvem o conte-
do de outras teorias administrativas recentes, com certeza, um dos
motivos do seu sucesso na releitura e rejuvenescimento dos princ-
pios clssicos.
A atividade da Administrao tem sua razo de existir sempre que h
um grupo social direcionado a atingir determinado objetivo, portanto ela
se torna essencial na coordenao dos esforos e aes dos grupos para que
consigam resultados. Sendo a Administrao uma atividade social, neces-
sria s organizaes, agregada ao fato de estarmos vivendo a sociedade das
organizaes, cada vez mais est presente e se faz necessria a atividade de
Administrao.
Dentro da dimenso administrativa, todas as organizaes so comuns
e necessitam da aplicao do processo de Administrao. Dentro desse ponto
de vista, temos trs grupos de classificao das organizaes, como veremos
a seguir.
1. Sob o ponto de vista dos objetivos, todas as organizaes vivem
para atingi-los, sendo eles os mais variados. Esses objetivos esto
90

fora da organizao e, se no estiverem claros, no h possibili-

dade de avaliar a eficincia e os resultados obtidos. O mais inte-
ressante dessa viso que os objetivos da organizao, por esta-
rem fora dela, so julgamentos de valor por parte da comunidade
a que a organizao atende.
2. Sob a tica da Administrao, na sua essncia de princpios e fun-
es, todas as organizaes so semelhantes administrativamente.
Todas precisam que os recursos sejam organizados e geridos em
torno de um objetivo para atingir os resultados. O desafio de
equilibrar os objetivos da organizao e os interesses das pessoas
comum em todas elas.
3. Sob a tica do desempenho individual, todas as organizaes so
conjuntos de pessoas atuando com os mesmos objetivos, elas exis-
tem pelo trabalho do administrador, apenas pela sua composio
legal elas ganham vida somente no papel. S com o administrador
exercendo o papel de organizar recursos e as pessoas executando
suas tarefas que ela existe. A organizao o local em que, por
meio do seu trabalho, as pessoas realizam-se e satisfazem s suas
necessidades e, por meio da sua eficincia, contribuem para que a
organizao alcance seus objetivos.
Temos, ento, que, para a nova Teoria da Administrao, as organiza-
es so todas iguais pelo ponto de vista administrativo e, em todas elas,
para o seu funcionamento eficiente, necessria a presena de adminis-
trao.
As novas vises da cincia da Administrao que surgem com Teo-
ria Neoclssica avanam um passo na relao das empresas com o mer-
cado. Enquanto na Teoria Clssica o foco estava na melhor maneira de
efetuar as tarefas, o conceito de eficincia, agora a viso do papel da empresa
ampliou-se para fora da empresa e tambm busca atender ao seu papel na
sociedade. Surge, assim, o conceito da eficcia. Ento, teremos os dois
conceitos sendo buscados pelas empresas, a eficincia, na busca da melhor
maneira de efetuar uma tarefa, buscando a otimizao dos recursos aplica-
dos tarefa conjuntamente com a eficcia, que a capacidade de fazer a
tarefa mais indicada para a empresa atender ao mercado.
91

Quadro 1 Diferenas entre eficcia e eficincia.

Eficincia Eficcia
nfase nos meios. nfase nos resultados.
Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas certas.
Resolver problemas. Atingir objetivos.
Salvaguardar os recursos. Otimizar a utilizao dos recursos.
Cumprir tarefas e obrigaes. Obter resultados.
Treinar os subordinados. Dar eficcia aos subordinados.
Manter as mquinas. Mquinas em bom funcionamento.
Presena nos Templos. Prtica dos valores religiosos.
Rezar. Ganhar o cu.
Jogar futebol. Ganhar a partida.
No quadro 1 podemos ver alguns exemplos das diferenas dos dois con-
ceitos e dos enfoques que cada um representa. De forma simples, poderemos
conceituar a eficincia como fazer a tarefa da maneira certa, e a eficcia, por
outro lado, como fazer a tarefa certa. Os conceitos no so opostos, mas com-
plementares. No s necessrio buscar a melhor relao entre os esforos
despendidos na execuo da tarefa (esforos de tempo, material, humanos,
etc.) e o resultado obtido com a tarefa. Essa a razo entre os custos e os
benefcios em cada processo, a razo entre o que sai do processo com o que
entra. A eficincia preocupa-se apenas com os meios, a preocupao de se
achar a maneira mais produtiva de executar.
Quando nos referimos eficcia, estamos falando de pensar para fora da
tarefa em si, do processo executado. Mesmo realizando da melhor maneira
possvel o que est sendo executado, o produto desse processo est de acordo
com os objetivos? A eficcia a preocupao em fazer o mais indicado, em
fazer realmente o que precisa ser feito. Olhando a empresa como um todo,
podemos afirmar que a eficcia saber escolher os produtos ou servios que o
mercado quer, qual o alcance dos resultados alcanados.
Se as empresas conseguem atingir a eficincia e a eficcia, o resultado
a excelncia, mas difcil chegar a esse estgio, nem sempre se consegue. Por
92

vezes, consegue-se um ou outro, altamente eficientes nas suas operaes e sem

atingir a eficcia, ou so eficazes, identificando o que o mercado espera, e no
conseguem a eficincia das suas operaes.
O papel do administrador deve ser sempre o da busca da excelncia,
atingir o mximo de eficincia com o mximo de eficcia.
4.1.2 Reafirmao dos princpios da Administrao

Como j referido, os autores neoclssicos voltam a reafirmar os princ-
pios da Administrao j estabelecidos pela Teoria Clssica, mas, agora, de
uma forma mais aberta e flexvel, para que possam adaptar-se a todos os tipos
de organizao, no somente a ambientes fabris. So reafirmados os princ-
pios da diviso do trabalho, da especializao, da hierarquia, da amplitude de
comando, de centralizao e descentralizao e so rediscutidas as funes da
Administrao.
4.1.2.1 Diviso do trabalho

Desde a Revoluo Industrial aplica-se o conceito da diviso do trabalho.
Esse conceito comeou a ser utilizado para os operrios a partir da Administra-
o Cientfica, de forma rgida e em nvel mais detalhado possvel, para poder
ser aplicado da maneira mais mecnica possvel pelo operrio. Esse conceito,
da diviso do trabalho, foi generalizando-se, estendendo-se a outras tarefas e,
tambm, subindo na estrutura da empresa, consolidando-se em todos os nveis.
Com os neoclssicos, o conceito solidificou-se na aplicao em toda empresa e
desdobrou-se em trs nveis. Essa diviso da estrutura nos nveis operacional,
intermedirio e institucional feita para dividir a Administrao de modo a se
obter uma estrutura capaz de dirigir a empresa da melhor maneira.
1. O nvel institucional, ou estratgico, compe-se dos diretores e
dirigentes mximos da empresa. Seu papel o de administrar a
corporao de forma global, com a viso do todo.
2. O nvel intermedirio, tambm chamado de ttico ou gerencial,
o que se coloca no meio da estrutura hierrquica e responsvel
pela transformao das diretrizes globais da empresa nas aes dos
departamentos.
93

3. O nvel operacional, ou nvel tcnico, constitudo pelos supervi-

sores que administram diretamente as operaes e os operrios que
as executam.
4.1.2.2 Especializao
Resultado da diviso do trabalho, a simplificao das tarefas vai permitir
que se atribua a cada cargo funes especficas e especializadas. Agora, essa
especializao espalha-se por toda a organizao e atinge a especializao dos
rgos da estrutura. A especializao facilita a preparao do operrio, sua
substituio, controle e, principalmente, a produtividade, por meio da repe-
tio, proporciona a melhoria nos mtodos de execuo.
4.1.2.3 Hierarquia
Com a aplicao dos princpios da diviso do trabalho e da especializa-
o, o nmero de funes na linha horizontal da estrutura aumenta conside-
ravelmente. Esse aumento de cargos na base da estrutura exige mais cargos
de superviso e comando nos nveis superiores da hierarquia. A especializao
horizontal provoca, necessariamente, uma especializao vertical tambm. A
organizao precisa montar uma estrutura hierrquica para poder administrar
a base da estrutura.
Concomitante estrutura hierrquica, surge o conceito e a execuo da
autoridade correspondente a cada cargo. Dessa forma, a autoridade repre-
senta a legitimidade formal dos ocupantes dos cargos que tm de ordenar
tarefas, alocar recursos, tomar decises para que se alcance os objetivos da
organizao. Ela caracteriza-se pelos aspectos destacados a seguir.
A autoridade decorrente e advm do cargo, no das pessoas. Por-
tanto, deve ser impessoal.
A autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Eles aceitam a
autoridade de seus superiores hierrquicos, em funo do cargo, e
de direito, em funo da legitimidade dada pela organizao.
A autoridade flui abaixo da hierarquia verticalizada. Os cargos mais
altos da estrutura organizacional tm mais autoridade sobre os car-
gos mais baixos.
94

Ao mesmo tempo em que legitimada a autoridade, estabelecida a

responsabilidade correspondente. Cada nvel de autoridade tem o grau de
responsabilidade correspondente. Quanto maior a responsabilidade, maior
autoridade e vice-versa. A responsabilidade caracteriza-se por:
dever de desempenhar a tarefa ou atividade para qual a pessoa foi
designada;
grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade
assumida pela pessoa;
responsabilidade provm da relao superior-subordinado e do
fato de algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de
outras pessoas;
obrigao exigida do subordinado para que realize tais deveres.
A cada cargo corresponde uma autoridade para o nvel inferior da estru-
tura e uma responsabilidade em relao ao cargo superior. Para cada autori-
dade corresponde uma responsabilidade e vice-versa. Somente nos casos do
nvel mais baixo da estrutura existe apenas a responsabilidade, no h subor-
dinados, e no mais alto cargo existe somente autoridade de toda a empresa.
Decorrente do direito da autoridade, aparece uma variante, que a
delegao. Delegao a transferncia de autoridade e responsabilidade
para cargos hierrquicos inferiores. Ela surge por vrios motivos e interes-
ses, para incentivar subordinados a se desenvolverem, para melhor atendi-
mento das exigncias dos cargos mais baixos, pela possibilidade de agir mais
rpido sem esperar o nvel hierrquico superior e para melhor adaptao ao
ambiente.
O processo de delegao, pelas circunstncias da transferncia de auto-
ridade e responsabilidade legitimadas e decorrentes de um cargo para outro
cargo inferior, exige determinadas tcnicas e cuidados:
delegar a tarefa inteira, para evitar que a responsabilidade da tarefa
seja dividida por vrios subordinados. A responsabilidade deve ser
completa;
delegar pessoa certa, pois o subordinado precisa ter interesse e as
condies para assumir essa responsabilidade. A delegao pode ser
uma motivao ao crescimento dos subordinados e nem todos tm
as mesmas motivaes;
95

delegar responsabilidades e autoridade, para que exista a conjuga-

o da exigncia com a autoridade da execuo;
proporcionar informao adequada, no sentido de que haja toda a
compreenso por parte de quem vai receber a delegao, de qual a
tarefa, quando deve terminar, onde, etc. todas as informaes per-
tinentes boa execuo devem ser transmitidas;
manter retroao, no s para que o subordinado saiba como est
sendo o desempenho dele, mas tambm abertura para que ele possa
fazer as consultas que achar necessrias ao superior;
avaliar e recompensar o desempenho, para que o subordinado
possa saber os pontos a melhorar no caso da tarefa no ter sido bem
executada e, quando o resultado for positivo, que ele possa se sentir
recompensado e motivado a continuar.
A delegao , portanto, um processo que requer cuidados e treina-
mento. Ele benfico para a organizao, pois motivador e serve como
observao e treinamento para as descobertas das futuras substituies dos
nveis superiores.
Existe, nas organizaes, o processo dinmico de crescimento,

alterao de quadros, promoes e troca de funes. respon-
sabilidade de todo o lder a preparao de seu substituto. Essa
preparao fundamental para a organizao ter um processo
de substituio de cargos com continuidade de comando. O
processo de delegao de autoridade e responsabilidade
importante para garantir tal continuidade. Ao delegar tarefas,
o superior est preparando algum dos seus quadros a ser o
candidato sua substituio.
4.1.2.4 Amplitude administrativa

Ao montar a estrutura da empresa e a correspondente cadeia de
comando com a definio da autoridade e responsabilidade, est definida a
96

amplitude de comando, de controle ou administrativa. A amplitude admi-

nistrativa representa o nmero de subordinados que um administrador
pode supervisionar.
A amplitude mdia determina a configurao geral da estrutura orga-
nizacional. Uma amplitude mdia estreita corresponde a maior nmero de
nveis hierrquicos e produz uma estrutura organizacional alta e alongada.
Amplitude mdia larga tem poucos nveis hierrquicos e produz uma estru-
tura achatada e dispersa horizontalmente.
A tendncia atual, nas organizaes, de achatar e comprimir a estrutura
organizacional, com isso aproxima a base da cpula, melhora a comunicao,
mas, mais importante, d mais rapidez na tomada de deciso e tambm reduz
o nmero de funcionrios.
4.1.2.5 Centralizao e descentralizao

Esse um assunto bastante discutido pela Teoria Neoclssica: o que
melhor, centralizar as tomadas de deciso ou descentralizar as decises?
A centralizao significa que a autoridade para tomar as decises est
mais localizada no topo da estrutura de empresa. Caracteriza-se por priorizar
a cadeia escalar da estrutura, os cargos mais altos possuem mais autoridade.
Quadro 2 Vantagens e desvantagens da centralizao.
Vantagens Desvantagens
Decises tomadas por administradores que Decises distantes do que acontece e das
possuem viso global da empresa e so treina- circunstncias locais, por serem tomadas
dos para a tarefa. na cpula.
Consistncia das decises, quanto mais alto na
Pouco contato entre os tomadores de deci-
estrutura, mais viso global existe da empresa
so e os envolvidos nos problemas.
como um todo.
Elimina esforos duplicados e reduo de cus- Demora na circulao das informaes
tos pela eliminao de cargos intermdios. necessrias para a tomada de deciso.
Distoro na informao, a comunicao
Funes com maior especializao.
vai passando por intermedirios.
97

Descentralizao significa que as decises so delegadas aos nveis mais

baixos da estrutura. A tendncia, hoje, descentralizar para obter tomadas de
decises mais rpidas e um melhor aproveitamento dos recursos humanos.
Existem vrios graus de descentralizao, ela maior quanto:
mais decises so tomadas em nveis mais baixos da estrutura hie-
rrquica;
mais importantes forem essas decises;
menor for a superviso sobre essas decises.
No existe uma regra fixa para fazer a descentralizao, ela depende da
situao que est em anlise e dos seguintes fatores:
complexidade dos ambientes organizacionais, a situao de com-
plexidade no mundo dos negcios cria mais complexidade no pro-
cesso de administrao, exigindo decises rpidas e seguras;
delegao de autoridade, as organizaes esto em permanente
crescimento e isso pode sobrecarregar de trabalho os gestores;
mudana e incerteza, quanto maior a incerteza e a mudana, maior
deve ser a descentralizao, para haver rapidez e mais contato com
a realidade;
estabilidade no negcio, em momentos de turbulncia e crise a
deciso precisa ser centralizada pela viso mais global da empresa.
Quadro 3 Vantagens e desvantagens da descentralizao.
Vantagens Desvantagens
Aumenta a rapidez e a
Falta de uniformidade nas decises.
qualidade nas decises.
Reduz a quantidade de documentos e Insuficiente aproveitamento
reduo de gastos de coordenao. de especialistas.
No existe uma receita para as decises de centralizao e descentrali-
zao, o dinamismo do ambiente administrativo e a variedade de situaes
vivenciadas levam a uma anlise criteriosa das situaes envolvidas e a uma
98

posio flexvel, no estabelecendo um padro fixo. Pode haver um conv-

vio com modelos de centralizao e de descentralizao dentro da mesma
empresa, com resultados positivos.
4.1.3 Funes da Administrao

Para os neoclssicos, as funes do processo de administrar no fogem
daquelas estabelecidas por Fayol, a roupagem que foi dada mais flexvel e
prtica do que a anterior, mantendo, contudo, a estrutura e o sentido do pro-
cesso cclico. Planejar, organizar, coordenar e controlar executados em uma
sequncia, mas com inter-relao entre cada uma das etapas, influenciando
umas s outras e reiniciando o ciclo a cada objetivo atingido, com um novo
ciclo comeando.
4.1.3.1 Planejar
A primeira etapa do processo de Administrao , justamente, a funo
de administrar, na qual so estabelecidos os objetivos, a linha de atuao a ser
seguida e a maneira como esses objetivos sero alcanados. No processo do
planejamento, estabelecem-se os planos de ao necessrios para que se alcan-
cem os resultados pretendidos. Como o planejamento est lidando com um
ponto no futuro, envolve incertezas e mudanas, precisa ser sempre revisto
medida que forem colocados em prtica os planos estabelecidos e includas
nos planos medidas de proteo a tais incertezas. O processo do planejamento
tem como resultados os planos de ao, as diretrizes que levam a empresa a se
movimentar no sentido de atingir as metas no futuro.
O planejamento ocorre nos trs nveis estruturais da organizao: o estra-
tgico, relacionado com o topo da organizao, o ttico, para o nvel inter-
medirio ou gerencial, e o operacional, relacionado com o nvel de execuo
da organizao. O processo do planejamento tem, como resultado correspon-
dente aos trs nveis, planos que tambm so divididos em trs partes de deta-
lhe e abrangncia: os planos estratgicos, de longo prazo e com a abrangncia
da empresa como um todo, os planos tticos, com o foco e a abrangncia do
nvel intermedirio da estrutura empresarial, estabelecidos para mdio prazo
e voltados para os vrios departamentos, e os planos operacionais, detalhados,
para curto prazo e voltados para a tarefa.
99

Figura 1 A funo planejamento no processo da Administrao.
Ivan Bim Requena

Planejamento
Base de atuao (Ideias.)

Definio (Estabelecer objetivos e fixar
um curso de ao para alcan-los. Prever.)
4.1.3.2 Organizar
a funo de montagem e arranjo dos recursos necessrios que faz com
que os planos traados na etapa anterior sejam alcanados. Essa funo envolve
cinco etapas: determinar o que necessrio fazer para que se atinjam os resul-
tados pretendidos, mediante especializao e diviso das tarefas; departamen-
talizar, usar critrios lgicos e que se alinhem aos objetivos pretendidos, para
agrupar as tarefas divididas anteriormente; determinar os cargos e as tarefas
e designar as pessoas para a execuo dessas tarefas; distribuio dos recursos
necessrios para que as pessoas possam executar seus cargos; coordenar os
esforos para que eles se integrem aos objetivos.
A funo de organizar possui quatro componentes com os quais o admi-
nistrador deve se preocupar e levar em considerao quando a estiver exer-
cendo: as tarefas, as pessoas, os rgos em que as pessoas sero alocadas e os
relacionamentos entre pessoas, formais e informais.
Existem duas maneiras de se entender o termo organizao: como o
resultado da funo organizar, significando a ao de estruturar, agrupar tare-
fas, no sentido do alcance dos objetivos, como explicado anteriormente; e
existe o uso do termo no sentido da entidade em si, composta por pessoas,
recursos, etc., aglutinados em torno de objetivos comuns. Sob essa tica de
organizao como entidade, temos dois tipos de organizao:
1. organizao formal, baseada nos instrumentos formais, estrutura,
funes, descrio de cargos e procedimentos formalizados;
100

2. organizao informal, formada a partir dos relacionamentos entre

os funcionrios, os grupos informais criados, que no est descrita
em documentos.
Em termos de abrangncia, a organizao pode ser classificada em trs
nveis, mostrados no quadro a seguir, em que podemos observar que a cada nvel
temos um tipo de ao a fazer e opes a escolher dentro do escopo da funo
organizar: escolher o tipo de organizao, no nvel institucional, os tipos de
departamentalizao ideais ao alcance dos resultados pretendidos e, por ltimo,
a descrio dos cargos, por meio da sua especializao e diviso das tarefas.
Quadro 4 Nveis da organizao.
Abrangncia Tipo de desenho Contedo Resultante
Desenho A empresa como
Nvel institucional organizacional uma totalidade Tipos de organizao
Nvel intermedirio dDesenho

Cada departamento Tipos de
epartamental isoladamente departamentalizao
Desenho de Cada tarefa ou Anlise e descrio
Nvel operacional cargos e tarefas atividade especfica de cargos
Figura 2 A funo organizao no processo da Administrao.
Organizao Ivan Bim Requena
Base de atuao (Recursos.)

Definio (Ordenar/ajustar as coisas o
trabalho para o alcance dos objetivos. Arranjar.)
4.1.3.3 Dirigir
A terceira funo do processo administrativo, dirigir, vem na sequncia
de planejar e organizar. Depois de terem sido estabelecidos os objetivos a
101

serem alcanados, tendo se organizado a estrutura da melhor forma a se atin-

girem esses objetivos, o passo seguinte agir e direcionar os esforos para que
se alcancem as metas.
Essa funo relaciona-se com a ao de fazer as pessoas executarem
suas tarefas de acordo com o planejado. Envolve selecionar as pessoas para
os cargos, caso no existam ainda na organizao, ou alocar as pessoas aos
cargos definidos anteriormente, trein-las para as tarefas, de forma a atingir a
mxima eficincia na execuo, dirigi-las para que os esforos sejam aglutina-
dos na mesma linha de atuao, por toda a equipe, liderar todo esse processo
e ainda motivar a todos.
A funo dirigir representa a mais complexa das funes administrativas,
pelo fato de ligar-se, exclusivamente, ao relacionamento interpessoal, exigin-
do-se que se coloque em prtica habilidades de comunicao, de liderana e
de conhecimentos sobre motivao, tanto individuais como do grupo.
A direo, de formas mais ou menos abrangente, ocorre nos trs nveis
da estrutura, global, departamental e operacional, e lida diretamente com
a aplicao da influncia e do poder do cargo para que se execute o que foi
planejado.
Essa funo, pela sua natureza, tanto da execuo como pelo seu carter
de relacionamento, , sem dvida, a mais desafiadora para o administrador e
requer dele habilidades de comportamento e atitude.
Figura 3 A funo direo no processo da Administrao.
Ivan Bim Requena
Direo
Base de atuao (Pessoas.)

Definio (Designar as pessoas e provocar a ao
intencional em direo aos objetivos. Liberar.)
102

4.1.3.4 Controlar
O controle como parte da funo administrativa a funo do ciclo da
Administrao e serve para a verificao da forma como o planejamento est
sendo atingido ou no e quais as razes.
Apesar de aparecer no fim do ciclo e parte da sua execuo envolver
atividades de monitoramento do desempenho na execuo das tarefas, para
medi-lo, padres de execuo devem ter sido estabelecidos antes do incio da
execuo. Essa atividade ocorre paralelamente fase de planejamento. O fato
de se colocar as funes como um ciclo sequencial e a execuo das funes
no acontecem de forma estanque e em uma sequncia rgida.
Com os objetivos definidos, o administrador deve estabelecer as medidas
de desempenho, por exemplo: peas produzidas por hora, volume de ven-
das por semana, etc. A partir do estabelecimento desses padres, a atividade
de controle passa a ser de monitorar o desempenho, comparando-o com os
padres estabelecidos e de acordo com ele.
Outra constatao da interdependncia das quatro funes adminis-
trativas a relao entre o estabelecimento de padres da fase de controle
com a fase de dirigir. Os padres de desempenho devem ser comunicados
aos executores de forma que sejam claros, desafiadores e alcanveis. Aps
a execuo, a comparao dos resultados com os padres tambm d subs-
dios funo direo, para que sejam comunicados os resultados de forma a
melhorar o processo.
A palavra controle utilizada, na maior parte das vezes, no sentido
de fiscalizao ou restrio. No caso da Administrao, ela aplicada de
forma mais ampla e em um sentido de orientao e verificao. J vimos
que fazem parte dessa funo o estabelecimento de padres de desem-
penho e a sua observao, mas s esta ltima no mais suficiente para
as organizaes que buscam a eficincia e a eficcia. O mais importante,
nesse sentido, a comparao do desempenho com os padres estabele-
cidos anteriormente, verificando se os objetivos foram atingidos ou no
e, nesse caso, por que eles no foram alcanados ou foram suplantados.
Na sequncia, devem-se realizar aes corretivas no sentido de eliminar as
causas que ocasionaram a falha na busca das metas ou fazer correes nos
objetivos e padres.
103

Uma apreciao crtica feita ao processo administrativo no formato das

quatro funes o fato de que ele pode levar a uma rigidez grande na sua
execuo e formalizar muito a diviso dessas funes, tornando-as estanques.
O dinamismo do mundo dos negcios exige mais flexibilidade e rapidez nas
mudanas e que se possa avaliar e tomar as medidas de alterao e iniciar novo
ciclo, mesmo que ainda no esteja terminado o planejamento, por necessida-
des surgidas no meio do processo.
Figura 4 Funo controle no processo da Administrao.
Ivan Bim Requena

Controle
Base de atuao (Resultados.)

Definio (Assegurar o progresso em relao os
objetivos, de acordo com o planejado. Avaliar.)
4.1.4 Organizao e departamentalizao

A resultante da funo administrativa organizar. No nvel institucio-
nal, a fase em que se deve escolher a forma mais eficiente de estruturar a
organizao de maneira global, para que os objetivos sejam atingidos.
4.1.4.1 Organizao
Para escolha dos tipos de organizao, existem trs opes: organizao
linear, organizao funcional e a organizao linha-staff.
A primeira a organizao com linhas diretas e nicas de autoridade e
responsabilidade entre superiores e subordinados. A empresa toma o formato
piramidal, pela rigidez de unidade de comando. As linhas de comunicao
tambm so rgidas e seguem as linhas de autoridade da estrutura. As deci-
ses, nesta forma organizacional, so centralizadas. Este tipo de organizao
comum nas empresas em fase inicial de formao e nas pequenas empresas.
104

Traz a vantagem de ser simples e fcil de entender, as responsabilidades esto

bem claras, fcil de implantar, pela simplicidade na funcionalidade e
estvel.
As desvantagens da organizao linear so a rigidez e as relaes formais
constantes, a possibilidade de a autoridade tornar-se autocrtica, os exageros
nas funes de chefia pela centralizao e a exigncia do chefe tornar-se um
especialista. O crescimento da empresa contido pela rigidez das comunica-
es em linhas formais e elas tornam-se demoradas.
A segunda opo de organizao baseia-se na especializao de funes e
de autoridade. Cada assunto ter a autoridade de acordo com a especializao
da funo e, portanto, um especialista diferente ser a autoridade para cada
assunto.
Nesse tipo de organizao, a autoridade dividida. A hierrquica
exercida pelo responsvel da unidade, e a autoridade funcional , portanto,
relativa a assuntos especficos. Ela exercida de acordo com o conheci-
mento especfico exigido para cada assunto, a comunicao direta entre o
responsvel funcional e o funcionrio, as decises so descentralizadas aos
especialistas em cada assunto e, em decorrncia disso, a nfase baseia-se na
especializao.
As vantagens da organizao funcional so proporcionar o mximo de
especializao, dar condies da superviso tcnica para a mais especializada,
desenvolver comunicaes diretas entre autoridade funcional e operrio e
separar as funes de planejamento e de controle das funes de execuo.
Tal organizao traz como desvantagens a diluio da autoridade pela
perda da unidade de comando, a mltipla subordinao, a tendncia dos
mltiplos especialistas concorrerem pela ateno do subordinado, as possi-
bilidades de conflitos por divergncias dos especialistas e as dificuldades, por
parte do subordinado, em saber a quem obedecer.
A organizao linha-staff o tipo que combina a organizao linear e
funcional, aproveitando para eliminar as desvantagens de cada um e poten-
cializar as vantagens. Nessa organizao, os cargos de linha so os responsveis
pela execuo e controle e os cargos de staff so responsveis pelo planeja-
mento e organizao.
105

Nesse tipo de organizao, o critrio para decidir entre rgos e linha e

de staff so o grau de relacionamento que o rgo tem com os objetivos da
organizao, o rgo cujas atividades esto diretamente ligadas aos objetivos
da corporao, organizado em linha. Os demais so reas de staff e podem
ser organizados dessa mesma forma. O outro critrio de organizao o tipo
de autoridade que as reas tm em relao s atividades principais, se for
autoridade de deciso, um rgo de linha e, se for uma autoridade de pla-
nejamento e controle, uma rea de staff.
Nas organizaes linha-staff, as reas de linha so responsveis por atin-
gir os objetivos principais da empresa. As reas de staff do a assessoria e o
apoio aos rgos de linha e tm como funes:
atividades de servios, como contabilidade, compras, recursos
humanos, etc.;
atividades de assessoria e consultoria, como assistncia jurdica, que
do orientaes e recomendaes;
atividades que monitoram outras, por meio de avaliao sem inter-
veno;
atividades de planejamento e controle, como planejamento e con-
trole de produo, oramento, planejamento de manuteno, etc.
Quanto mais se sobe na escala da empresa, mais as funes se tornam
staff, por distanciarem-se mais da operao.
4.1.4.2 Departamentalizao
Estabelecida a organizao de forma global, o passo seguinte organizar
o nvel intermedirio da empresa, por meio do desenho departamental, sendo
a resultante desse processo a departamentalizao.
A departamentalizao visa estruturar, dispor e agrupar as funes da
empresa da forma mais homognea possvel, que permita uma eficincia
operacional. Existem diversos tipos de departamentalizao, como veremos
a seguir.
Funcional: as caractersticas da departamentalizao funcional so o
agrupamento por atividades ou funes principais e a diviso interna
do trabalho por especialidade. Esse tipo de departamentalizao
106

a presenta, como vantagens, a maior utilizao de pessoas especializa-

das e recursos, adequada para atividade continuada, rotineira e estabe-
lecida a longo prazo. Como desvantagens, uma pequena cooperao
interdepartamental, contraindicada para circunstncias ambientais
imprevisveis e mutveis, pela rigidez com que se caracteriza.
Produtos ou servios: na departamentalizao por produto ou
servio, o agrupamento das funes se d pelos resultados quanto
a produtos ou servios a que se associam as funes. A diviso de
trabalho ocorre por linhas de produtos/servios. A nfase dada aos
produtos ou servios, uma departamentalizao orientada direta-
mente para os resultados. As vantagens, nesse caso, so a melhor
definio dos resultados por produtos ou servios, a melhor coorde-
nao interdepartamental e uma maior flexibilidade na tomada de
deciso, pois facilita a inovao e ideal para circunstncias mut-
veis. As desvantagens so o enfraquecimento da especializao, o
maior custo operacional pela duplicao de especialidades em cada
linha de produto ou servio, alm de enfatizar a coordenao e o
resultado em detrimento da especializao.
Geogrfica ou territorial: as caractersticas desse tipo de departa-
mentalizao so o agrupamento, conforme a localizao geogrfica,
a nfase na cobertura geogrfica e a orientao para o mercado. Apre-
senta, como vantagens, maior ajuste s condies locais ou regionais,
fixao das responsabilidades por local ou regio e facilita a avalia-
o. Como desvantagens, o enfraquecimento coordenao (plane-
jamento, execuo e controle) da organizao como um todo e o
enfraquecimento da especializao. ideal para firmas de varejo.
Clientela: a departamentalizao desse tipo tem como caracters-
ticas o agrupamento, conforme o tipo ou o tamanho do cliente ou
comprador. Aqui, a nfase dada ao cliente, uma orientao mais
voltada para o cliente do que para si mesma. Como vantagens, o
direcionamento da organizao para as demandas do cliente. ideal
quando o negcio depende do tipo ou do tamanho do cliente, por
fixar as responsabilidades de cada um. As desvantagens so tornar
secundrias as demais atividades da organizao e sacrificar os demais
objetivos da organizao, em funo de determinados clientes.
107

Processo: as principais caractersticas so o agrupamento, por fases,

do processo, do produto ou da operao, a nfase na tecnologia uti-
lizada, um enfoque mais voltado para dentro da organizao. As van-
tagens so um melhor arranjo fsico e disposio racional dos recursos,
uma utilizao eficiente da tecnologia e economias no processo. ideal
quando a tecnologia e os produtos so estveis. As desvantagens so a
falta de flexibilidade e a adaptao a mudanas e a sua contraindicao
quando a tecnologia sofre mudanas e desenvolvimento tecnolgico.
Projetos: tem como caractersticas o agrupamento em funo de
sadas ou resultados, requer uma estrutura organizacional flexvel e
adaptvel, alm de alto grau de coordenao entre rgos para cada
projeto. As vantagens apresentadas partem do fato de no ser orien-
tada para resultados concretos, ter uma facilidade de adaptao ao
desenvolvimento tcnico. ideal para produtos altamente com-
plexos. As desvantagens so a concentrao de pessoas e recursos
em cada projeto, provisoriamente, indefinio quanto realizao
de outros projetos, descontinuidade e paralisao aps o final do
projeto e, portanto, uma incerteza quanto ao futuro.
O processo de departamentalizao no tem uma receita fixa que possa
ser indicada a cada organizao e a cada caso. O administrador deve pesar as
vantagens e as desvantagens e aplicar o tipo que mais convier aos objetivos
da empresa e qual o foco que pretende dar estrutura. Mesmo tendo esse
componente de grande variabilidade incerteza de aplicao, os tipos de depar-
tamentalizao estabelecidos h tanto tempo ainda se mantm vlidos.
4.1.5 Administrao por Objetivos (APO)

A preocupao dos estudiosos da Teoria Neoclssica o foco na apli-
cao prtica dos princpios administrativos e a obteno de resultados. As
teorias precisam tornar-se teis e aplicveis, essa a orientao dessa linha de
pensamento administrativo.
A Administrao por Objetivos surge com um livro do mesmo nome, lan-
ado em 1954 pelo grande nome da Administrao moderna, Peter Drucker
(1909-2005). As organizaes da poca passavam por dificuldades econmicas e
precisavam de orientaes para que se alinhassem novamente em seus objetivos.
108

Todas as organizaes possuem metas e objetivos que pretendem alcan-

ar, e essas metas espalham-se pela estrutura, gerando objetivos para que todos
os alcancem (SILVA, 2005). Contudo, essa clareza no acontece quando os
objetivos globais da empresa so disseminados na estrutura de cima para
baixo, do global para o detalhe operacional. no sentido de resolver esses
problemas de clareza nas metas, na integrao das metas intermedirias e ope-
racionais e nas metas globais da empresa, alm de esclarecer mal-entendidos e
sistematizar esta mecnica, que surge a Administrao por Objetivos ou APO.
As principais caractersticas da APO so:
estabelecimento conjunto dos objetivos entre gerente e subordi-
nado;
estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor;
integrao dos objetivos departamentais;
elaborao dos planos operacionais, com nfase no controle;
contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos;
participao atuante da chefia na estimulao de envolvimento dos
subordinados.
A APO exige uma mecnica de funcionamento que permita o estabe-
lecimento de objetivos de forma conjunta entre supervisor e funcionrios e
as responsabilidades estabelecidas de acordo com os objetivos e a existncia
de instrumentos, para que os objetivos de todos se alinhem e permitam um
controle exigente sobre o seu alcance.
As fases do processo de APO so:
1. estabelecimento de metas e objetivos organizacionais;
2. desenvolvimento de um plano de ao;
3. reviso peridica;
4. avaliao de desempenho.
A APO lista uma srie de recomendaes para que se estabeleam os
objetivos a serem atingidos da melhor forma possvel e proporcionem o ali-
nhamento da organizao em torno deles.
109

Um objetivo um alvo ou fim que se quer atingir e devem-se obedecer

os seguintes critrios na sua especificao:
envolver as atividades com maior impacto sobre os resultados;
ser especfico, mensurvel e basear-se em dados concretos;
focar a atividade e no a pessoa;
ser detalhado com metas subsidirias;
ser explcito em linguagem compreensvel e clara;
concentrar-se em alvos do negcio;
indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos
meios;
Os objetivos bem elaborados proporcionam:
uma diretriz ou finalidade comum;
o trabalho em equipe e a eliminao de tendncias egocntricas;
a base para avaliar planos e evitar erros;
a melhoria das possibilidades de previso do futuro;
a orientao e previso acerca da distribuio criteriosa dos recursos.
A figura 5 mostra a dinmica do funcionamento da APO no nvel do
relacionamento, desde o estabelecimento das metas entre superior e subordi-
nado, a execuo e acompanhamento das tarefas, o controle e a avaliao com
a correspondente retroalimentao ao superior e ao subordinado sobre como
foi a atividade em busca do resultado.
Figura 5 Mecnica da Administrao por objetivos.
Ao individual do Avaliao
Gerente
gerente: proporcionar conjunta do
Formao apoio, direo e recursos. alcance dos
conjunta de objetivos e
objetivos de reciclagem do
Ao individual do subor-
desempenho. processo de
dinado: desempenhar as
Subordinado tarefas e alcanar objetivos. APO.
110

Para que um programa de APO seja bem-sucedido, necessrio que haja

comprometimento e apoio da alta administrao, criterioso estabelecimento
das tarefas a serem controladas e dos padres de desempenho, definio ade-
quada e criteriosa dos objetivos, para que reflitam a realidade e proporcionem
lucros, participao de todos os nveis, de forma ativa, nos objetivos e manu-
teno do esprito de equipe no trabalho, e que se evitem os excessos na docu-
mentao, para o seu funcionamento. Como o processo de um programa de
APO estende-se ao longo do tempo, importante manter o entusiasmo e a
motivao da equipe durante esse perodo.
A APO uma tcnica sistematizada com forte nfase no planejamento
e no controle. Para que isso ocorra, so necessrias algumas caractersticas da
estrutura e do comportamento.
As estruturais so:
os objetivos globais devem ser estabelecidos pelo topo da organiza-
o e os mdios pela gerncia;
os objetivos e as metas devem ser expressos como resultados finais
e no aes;
os objetivos e as metas devem ser coerentes e coordenados adequa-
damente nos vrios nveis e reas da empresa.
As caractersticas comportamentais so:
nfase no compromisso dos subordinados em relao aos objetivos
e metas que ajudaram a preparar;
nfase na autoanlise do desempenho e no autocontrole em relao
aos resultados;
desvios de resultados provocam correo e, se necessrio, a orienta-
o do superior hierrquico.
Os resultados obtidos com a aplicao da APO so:
focalizao no futuro e orientao para clientes e resultados,
mediante estabelecimento de objetivos e metas a serem atingidos, a
empresa empurrada para a o futuro;
visualizao para fora pelas metas estabelecidas com relao s
atividades fim;
111

orientao para pessoas. Ao se estabelecerem os objetivos indivi-

duais em conjunto, tem-se a oportunidade de o subordinado par-
ticipar;
criao de inovaes pelo foco no futuro e na anlise de como se
pretende atingir os clientes;
nfase no para que, porque todas as atividades devem estar ligadas
a atingir as metas ou os objetivos;
trabalho em equipe, as metas de cada um esto integradas nas metas
departamentais e nas globais e o esforo individual de cada um
parte importante para a meta comum;
delegao e responsabilidade, a responsabilidade vem pela parti-
cipao de cada um em alcanar as metas e a delegao pela pos-
sibilidade de cada um poder participar da forma como as metas
individuais so estabelecidas.
Como em qualquer movimento da Administrao, no caso da APO
tambm foram levantadas alguma crticas. Alguns pensadores a consideram
uma reedio da Teoria Clssica, na qual a presso sobre os funcionrios
grande, com um foco exagerado nas metas. Outro ponto levantado o con-
flito que pode haver entre os objetivos pessoais e os organizacionais, levando
o processo a se tornar um esquema sofisticado de presso, avaliao de desem-
penho e reprimendas. Outras crticas mais especficas, destacadas a seguir,
foram levantadas.
Como iro receber incentivos por atingir as metas estabelecidas, os
funcionrios podem ser tentados, na participao da elaborao das
metas, a estabelecer metas mais baixas em benefcio prprio.
No existe um bom critrio para estabelecer as metas de forma esti-
mulante e com um grau de dificuldade estimulante.
A estrutura do funcionamento da avaliao pode levar a um dire-
cionamento pessoal no esforo de atingir as metas, a instalao de
egosmo na preocupao com os resultados.
No s estabelecer metas anuais de remunerao de incentivos,
essas metas devem ser de curto prazo tambm.
112

Como o processo funciona com base em uma forte avaliao das

metas e desempenho, se elas no estiverem muito bem definidas,
pode provocar uma subjetividade de avaliao e pessoalidade dos
avaliadores.
Apesar de todas as crticas, dificuldades e cuidados que a implantao
da APO exige, os resultados atingidos com ela so importantes e vlida a
sua aplicao. Tal aplicao, de forma despreparada, leva a resultados muito
impactantes negativamente, criando situaes crticas para as organizaes.
No entanto, uma aplicao criteriosa, seguindo as recomendaes dos espe-
cialistas, apresenta resultados significativos.

A Teoria Neoclssica tem importncia fundamental para a moderna
Administrao. A releitura sobre a Teoria Clssica, em uma tica mais prtica
e objetiva, solidificou a cincia da Administrao e formalizou princpios,
conceitos e recomendaes, utilizados em todas as organizaes.
Vejamos o caso da departamentalizao. Mesmo que outras formas de
se organizar as empresas tenham surgido, ainda hoje todas as organizaes
estruturam-se de acordo com os preceitos da Teoria Neoclssica.
Da mesma forma, temos a APO, mesmo que no seja usada de forma
integral, atualmente no se concebe organizaes sem estabelecimento de
metas anuais, mensais, semanais ou dirias.
Verifique na organizao em que trabalha, ou em outra que conhea,
como so direcionados os esforos de trabalho.
Sntese
No perodo aps a Segunda Guerra Mundial, a economia, principal-
mente dos Estados Unidos, viveu um perodo de grande crescimento, no
acompanhado pelo aumento na mesma proporo da eficincia, por parte
das empresas. Essa situao, aliada utilizao de alguns princpios rgidos
da Teoria Clssica, provoca um ambiente propcio para analisar o processo
113

administrativo. Essa releitura da Teoria Clssica da Administrao recebeu o

nome de Teoria Neoclssica.
Como o nome indica, essa teoria faz uma adaptao do estabelecido
pelos pais da Administrao ao ambiente em que se vive, dando enfoque
prtico a princpios e conceitos, considerando que a Administrao precisa
atentar para a obteno de resultados e ter aplicabilidade.
Assim, foram reafirmadas as prticas e princpios da Administrao,
redefinidas as funes do administrador, de uma forma mais abrangente, cria-
dos os critrios da departamentalizao e sistematizada a Administrao por
objetivos que organiza a empresa, de forma que as metas globais so individu-
alizadas por todos os funcionrios. Por meio do alcance das metas individuais
so atingidas as metas da organizao.
114

5
Viso estruturalista
da Administrao
As duas correntes da Administrao vigentes na poca esto

focadas nos aspectos internos da empresa, a organizao por parte
da Teoria Clssica e as pessoas por parte da Teoria das Relaes
Humanas. A partir de 1940 teve incio uma srie de estudos nas
organizaes sob um ponto de vista estruturalista: a anlise do todo,
partindo da inter-relao das partes como sistemas interligados.
Para dar uma dimenso adequada ao ambiente econmico em que
se vive, o capitalismo e o monetarismo, necessrio outro enfoque
para a Administrao, no s intraorganizacional, mas, tambm,
interorganizacional. A necessidade que as organizaes sentem de
ordem, de exatido e de aplacar as reivindicaes dos trabalhadores
por um tratamento justo e imparcial.

A viso estruturalista da Administrao surge para tratar a organizao

sob o ponto de vista da estrutura, das pessoas e do ambiente, inter-relacio-
nando esses fatores.
As burocracias aparecem, ento, para atender:
ao modelo de Estados centralizados;
necessidade de organizaes justas e imparciais;
necessidade de organizaes melhor planejadas;
necessidade de organizaes mais racionais.
A abordagem estruturalista d origem Teoria da Burocracia, que enfatiza
a estrutura propriamente dita, e Teoria Estruturalista, que tambm enfatiza a
estrutura, mas com sua inter-relao nas pessoas e no ambiente externo.
5.1 Teoria Burocrtica

A palavra burocracia vem do francs bureau (escritrio) e do grego krtos
(poder). O termo latino burrus, usado para indicar uma cor escura e triste,
teria dado origem palavra francesa bure, usada para designar um tipo de
tecido posto sobre as escrivaninhas das reparties pblicas. Da a derivao
da palavra bureau, primeiro para definir as mesas cobertas por esse tecido e,
posteriormente, para designar todo o escritrio. A palavra burocracia d a ideia
do exerccio do poder, por meio dos escritrios e das reparties pblicas.
Popularmente, a palavra burocracia usada como adjetivo de uma orga-
nizao, departamento, ao que atrasa, demorada nas respostas, exige muita
papelada ou um processo ineficiente. Tambm comum trocar o adjetivo
pelo termo jocoso borrucracia ou burrocracia, em funo do exposto
anteriormente, significando uma organizao burra e emperrada.
5.1.1 A burocracia
No incio do sculo XX, o socilogo alemo Max Weber publicou uma
bibliografia a respeito das grandes organizaes de sua poca. Deu-lhes o
nome de burocracia e passou a considerar o sculo XX como o perodo das
burocracias, pois achava que elas eram as organizaes caractersticas de uma
nova poca, plena de novos valores e exigncias.
116

Viso estruturalista da Administrao
As origens da Teoria Burocrtica so (CHIAVENATO, 2001b):

1. a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas, que no possi-
bilitam uma abordagem global e integrada dos problemas organi-
zacionais;
2. a necessidade de um modelo de organizao racional capaz de
caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como o compor-
tamento dos membros dela participantes e aplicvel a todas as
organizaes;
3. o tamanho e a complexidade das empresas exige modelos organiza-
cionais mais bem definidos;
4. o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta
dos trabalhos de Max Weber.
Os estudos de Weber procuravam estabelecer estrutura, estabilidade e
ordem s organizaes, por meio de uma hierarquia (SILVA, 2005). Ao con-
trrio do que possa parecer, as burocracias procuram estabelecer os meios
mais eficientes de se realizar um trabalho. Elas tm as caractersticas destaca-
das a seguir (CHIAVENATO, 2004).
A diviso do trabalho feita em seus elementos mais simples, de forma
que qualquer pessoa possa se tornar facilmente um especialista.
A hierarquia de autoridade forma a cadeia de comando dentro da
organizao.
A racionalidade, na seleo de empregados, baseia-se em qualifi-
cao tcnica para os cargos e a sua promoo de acordo com o
desempenho, criando-se assim o conceito da meritocracia.
As normas e os regulamentos passam a ter carter legal.
Todo processo de comunicao estritamente formal.
Padronizao plena das rotinas e dos procedimentos, criando previ-
sibilidade no funcionamento da organizao.
Regras e padres para tomada de deciso. As condutas dos gerentes
so baseadas em regras, disciplina, controles e conduta impessoal.
117

Compromisso profissional. Os administradores so profissionais

remunerados com salrio, qualificados e treinados para exercer suas
funes com a maior eficincia.
Registros escritos e detalhados so mantidos para todas as transaes
acontecidas, para manter continuidade e uniformidade nas aes.
Impessoalidade, uniformidade e imparcialidade nas regras e proce-
dimentos aplicados na empresa.
Weber prope a criao de organizaes deste tipo e que se estudem e
copiem aquelas que apresentam as caractersticas burocrticas. Ele identifica
trs tipos de sociedade (CHIAVENATO, 2004, p. 210):
a) sociedade tradicional, em que predominam caractersticas
patriarcais e patrimonialistas, como a famlia, o cl, a socie-
dade medieval, etc.;
b) sociedade carismtica, em que predominam caractersticas

msticas, arbitrrias e do culto personalidade do lder, como
nos grupos revolucionrios, nos partidos polticos, nas naes
em revoluo, etc.;
c) sociedade legal, racional ou burocrtica, em que predomi-

nam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios
e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados moder-
nos, nos exrcitos, etc. Esta, segundo Weber, indicada para
atingir os melhores resultados.
O autor tambm estabelece os princpios da autoridade, para ele, o

conceito que mantm e sustenta a estrutura burocrtica. Ele define autori-
dade como a probabilidade de que um comando ou ordem especfica seja
obedecido. A autoridade repousa no cargo, e no no ocupante do cargo,
e advm da sua legitimidade e legalidade, sua essncia de que as ordens
sejam cumpridas voluntariamente em decorrncia natural do cargo legiti-
mamente exercido. Para Weber, existem diferentes tipos de autoridade, os
quais abordaremos adiante.
Autoridade tradicional: quando os subordinados aceitam as ordens dos
superiores como justificadas, porque essa sempre foi a maneira pela qual
as coisas foram feitas. uma questo cultural. Divide-se em duas formas
(CHIAVENATO, 2004, p. 211):
118

patrimonial na qual os funcionrios, dependentes econo-

micamente do senhor, preservam a dominao tradicional e
so seus servidores;
feudal as funes administrativas apresentam maior grau de
autonomia em relao ao senhor.
Autoridade carismtica: resultante da rejeio tradio e contra a ordem

social vigente, os subordinados aceitam as ordens do superior como justifica-
das, por causa da influncia da personalidade e da liderana do superior com
o qual se identificam.
Autoridade legal, racional ou burocrtica: quando as ordens dos superio-
res so aceitas como justificadas, porque consideradas legtimas e de acordo
com certos preceitos ou normas, dos quais deriva o comando.
Segundo o conceito popular, a burocracia entendia como uma orga-
nizao na qual o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo solues
rpidas ou eficientes. Para Weber, exatamente o contrrio. Segundo ele,
burocracia a organizao eficiente por excelncia.
A Administrao burocrtica usa o conhecimento como base do exer-
ccio e, por isso, a caracteriza como um exerccio racional e fundamentada
pelas as funes de especializao para obteno da produtividade, a estrutura
para dar forma e hierarquia organizao, previsibilidade na estabilizao das
decises por normas e procedimentos sempre iguais, racionalidade nos jul-
gamentos imparciais e democracia no estabelecimento da competncia para
manuteno do cargo (SILVA, 2005).
As vantagens apontadas por Weber para as Burocracias (CHIAVENATO,
2004):
os cargos e as operaes so definidas com preciso, pela diviso do
trabalho e pela a racionalidade na escolha dos ocupantes;
as decises so rpidas porque os processos esto definidos detalha-
damente, as pessoas sabem o que fazer e os papis fluem da forma
estabelecida;
a interpretao nica da forma de atuao garantida pelos regula-
mentos estarem escritos e fornecidos a quem faz a tarefa e s a eles;
119

a organizao garante a sua transio e continuidade atravs de pes-

soal selecionado por critrios de escolha definidos previamente e
pela competncia tcnica e capacidade;
o atrito entre os funcionrios eliminado, pelo conhecimento for-
mal por parte destes e das suas responsabilidades individuais, seus
limites e exigncias;
constncia de atuao em funo de que as normas e os procedi-
mentos esto formalizados para as decises e estas so tomadas da
mesma maneira para as mesmas condies;
confiabilidade na conduo do processo da empresa pela constn-
cia nas aes e na aplicao das regras. Casos iguais so tratados da
mesma maneira pela regulamentao e pela formalizao, desper-
sonalizados, excluindo sentimentos irracionais ou pessoais de pre-
ferncias ou rejeies;
benefcios para as pessoas pelo carter impessoal, racional e defi-
nido de funcionamento. O crescimento na organizao se d pelo
mrito e pela competncia.
Um dos conceitos base no qual se apoia a Teoria Burocrtica o da
racionalidade no funcionamento da organizao. Essa racionalidade con-
siste na obteno da eficincia extrema a partir da adequao dos meios
aos fins a que se destina a organizao. A escolha dos meios mais eficien-
tes para execuo das tarefas a principal preocupao do funcionamento
de uma burocracia, no a racionalidade dos seus membros e metas nem a
racionalidade da organizao, e, sim, a busca das metas. Essa racionalidade
extrema, da eficincia dos meios para atingir suas metas, leva os membros
da organizao burocrtica a serem considerados apenas peas, engrenagens
da mquina organizacional na busca mais eficiente dos fins organizacionais
(CHIAVENATO, 2004).
Reflita
Sob o ponto de vista da forma como foi estabelecida,
a burocracia pretende determinar uma organizao racio-
nal e impessoal, o que, de certa forma, a maneira de
120

funcionamento ideal. Por que vemos tantas crticas a tipos

de organizaes de caractersticas burocrticas, como o
caso de organizaes pblicas?
5.1.2 Anlise crtica da Teoria Burocrtica

A Teoria Burocrtica prev a total racionalidade, impessoalidade e
imparcialidade no funcionamento das burocracias. Por meio dessa forma de
funcionamento das sociedades e das organizaes obtm a eficincia mxima,
pois garante a repetio das decises. a organizao ideal, contudo, algumas
crticas foram feitas contra esse modelo de organizao e algumas consequn-
cias imprevisveis aconteceram.
A principal crtica que se faz a de que esse modelo de organizao des-
considera a organizao informal e a sua fora sobre o grupo. Na burocracia,
a organizao e os grupos informais so desconsiderados, sua fora e influ-
ncia sobre o desempenho, a conduta e a eficincia das pessoas ignorada.
O funcionamento da organizao como uma mquina e o racionalismo total
das decises, mesmo estando elas prescritas, difcil de acontecer, a impesso-
alidade da organizao perfeita passa a ser comprometida pela presena das
relaes sociais que se formam e da imprevisibilidade do ser humano, mesmo
estando prescritas as normas.
O excessivo controle que se exerce em uma burocracia, ao contrrio da
eficincia teoricamente atingida, leva a uma reao contrria de ineficin-
cia pela imobilidade, lentido nas tomadas de deciso e reao ao ambiente
externo que o controle em demasia provoca. Assuntos no previstos pelas
normas, regulamentos e procedimentos param a organizao.
O excessivo formalismo e a despersonalizao das relaes e decises na
organizao, que pela Teoria Burocrtica devem levar eficincia, pelo con-
trrio, provocam ineficincia ao fazerem com que a organizao tenha como
foco o cumprimento exato de regras e diretrizes, de forma cega, em vez de tra-
balhar para que sejam atingidos os objetivos da organizao. O cumprimento
do regulamento passa a ser a meta nica.
121

Pela relevncia dada ao controle e hierarquia da cadeia escalar, estru-

tura formal de cargos e funes se provoca uma exagerada importncia nos
cargos e a despersonalizao das relaes, os cargos se tornam mais importan-
tes que as pessoas, em uma organizao tpica burocrtica. A excessiva impor-
tncia dada aos cargos leva as decises a serem tomadas em nveis mais altos
na estrutura hierrquica. Essa caracterstica leva as decises a serem tomadas
por quem no sabe a respeito do assunto.
A necessidade de documentao e a formalizao das comunicaes e
decises, com a consequente elevao dessa prtica ao mais alto grau, provo-
cando a lentido nos processos organizacionais, apontada como uma das
disfunes da organizao burocrtica. Decorre, tambm, demasiado zelo por
parte dos funcionrios da organizao em cumprir os regulamentos e docu-
mentao, tornando os processos muito morosos.
Outros tipos de disfunes so apontados pelos crticos da Teoria
Burocrtica, a resistncia mudana grande, a estrutura muito rgida
em cumprir o que est escrito, tudo que no est escrito, formalizado e
nos procedimentos, considerado como no conformidade e rejeitado.
grande a circulao de documentos e papis em razo da estrita formaliza-
o e registro de tudo que acontece na organizao, provocando excessos
em exigncias de documentos e registros. Como a execuo e as tomadas
de deciso esto embasadas exclusivamente no que est escrito em proce-
dimentos e normas, isso provoca, nas pessoas dentro da organizao, uma
acomodao estrutura e uma falta de iniciativa em crescer profissional-
mente e inovar. A exibio dos sinais de autoridade, para diferenciar a escala
de cargos e a importncia de cada um, uma das disfunes da burocracia,
pela nfase que ela d autoridade hierrquica e importncia dos cargos,
os mais importantes tm sinais exteriores de mais autoridade que os infe-
riores na escala.
De todas as disfunes, a mais visvel e criticada por todos a dificul-
dade que uma organizao burocrtica tem em lidar com situaes diferentes
e o que isso provoca nos atendimentos ao pblico externo. Os atendentes ao
pblico ignoram as dificuldades do pblico e se restringem a fazer e a atender
exclusivamente o que est escrito, porque isso o que a organizao exige e
esse cumprimento dos regulamentos o fator de avaliao por parte dos supe-
riores e para futuras promoes.
122

Uma das organizaes tpicas burocrticas so as Foras Armadas.

Pela caracterstica da necessidade rgida de obedincia e disciplina, esse
tipo de organizao, baseado em formalidade, normas, procedimen-
tos, obedincia e disciplina sem questionamentos, o recomendado.
Nesse caso, possvel perceber a distino nos uniformes e sm-
bolos visveis, usados para distinguir os cargos de cada um.
Conforme vo crescendo as organizaes, mais nveis hierrquicos so

criados, o nmero de empregados aumenta e, por vezes, elas se espalham
geograficamente. Nesses casos, segundo alguns estudiosos, o modelo buro-
crtico o indicado. O relacionamento do tamanho da organizao neces-
sidade de implantao do modelo burocrtico se d pelo grau de formali-
zao e regulamentao necessria para que se garanta o cumprimento das
diretrizes organizacionais em todos os nveis. Pela caracterstica do tamanho
da organizao, algumas das recomendaes da burocracia so indicadas
(SILVA, 2005):
a formalizao escrita do funcionamento esperado por meio de
documentao, procedimentos, normas, descrio de cargos e
funes;
a padronizao de forma detalhada das tarefas a serem executadas,
para garantir que todas as funes idnticas sejam realizadas uni-
formemente, pelos mesmos cargos, mesmo em diferentes lugares
geogrficos;
a centralizao das decises para garantir sua uniformidade. Elas
so tomadas nos nveis mais altos da organizao e a execuo
responsabilidade dos nveis inferiores.
Esse um dos motivos por que se consideram as grandes organizaes
como muito burocrticas no sentido da papelada e formalizao dos pro-
cedimentos. No necessariamente uma organizao que cresce em tamanho
torna-se burocrtica, mas usa alguns dos instrumentos prescritos pela buro-
cracia. Essas caractersticas, aliadas a outras decorrncias, como crescimento
do nmero de nveis hierrquicos, aumento nos nveis horizontais com mais
123

atividades e departamentos, aumento da especializao das funes, levam as

organizaes a criarem instrumentos escritos de registro e comunicao para
garantir seu funcionamento.
A Teoria Burocrtica foi criada em um ambiente social, econmico e
histrico, bem diferente do momento atual que vivemos, por isso vemos uma
dificuldade de adaptao das burocracias ao mundo de hoje, com mudan-
as rpidas e inesperadas que exigem da estrutura feita de previsibilidade da
burocracia, flexibilidade em conseguir acompanhar essas mudanas externas.
Apesar de a Teoria da Burocracia atender a todos os tamanhos de organizaes
e at ser a estrutura indicada para organizaes em processo de crescimento e
grandes, o que se observa o excesso de formalismo desse modelo de organi-
zao, que paralisa seu funcionamento quanto maior for a organizao.
O uso intensivo da tecnologia do mundo atual, exigindo alta especiali-
zao, tambm cria incompatibilidades com uma estrutura na qual os oper-
rios executam tarefas o mais simples possvel e indiferenciadas. Por fim, hoje
vivem-se novos tempos em termos de relacionamentos interpessoais e das
empresas com o mercado; a colaborao, a diluio de limites e a inovao
so fatos cada vez mais comuns, o que leva as empresas a terem de se adaptar
a essa realidade.
Por meio de vrias pesquisas e estudos realizados, chega-se concluso
de que no existe um grau definitivo e nico de burocratizao, que ela pode
variar de acordo com a necessidade e o tipo de organizao. Essa variao se
d gradualmente entre dois limites extremos, excesso de burocracia e escassez
de burocracia, em uma escala sequencial e suave. As outras dimenses em que
se avalia a forma de aplicao da burocracia so a diviso de trabalho, indo de
uma superespecializao falta de especializao e sem definio de ativida-
des, alm da estrutura hierrquica, indo da imposio e autoridade excessiva,
do lado do excesso da burocracia, falta de autoridade, do lado da escassez
da burocracia.
A existncia de regras e regulamentos outra dimenso de avaliao,
variando de muita ordem e disciplina a uma liberdade excessiva. A varia-
o entre a excessiva existncia de formalismo e documentao e a falta de
documentos e informalidade so as variaes de formalizao das comu-
nicaes. A centralizao, uma das caractersticas da burocracia, tambm
124

pode variar entre a concentrao das decises e a ausncia de centralizao.

A dimenso impessoalidade varia entre uma nfase grande nas pessoas e no
outro extremo da escala de impessoalidade, caracterstica da burocracia, a
nfase nos cargos.
Apesar de todas as crticas feitas Teoria Burocrtica, tanto da parte dos
pesquisadores como da sociedade de forma geral, pelas razes apresentadas,
da mesma forma esse conceito se aplica a todas as teorias administrativas e
apresenta pontos importantes e de aplicao necessria na busca pela eficin-
cia por parte das empresas. O que os administradores devem ter em mente
que cada organizao tem suas caractersticas e necessidades prprias, de
acordo com seus objetivos e a aplicao dos conceitos adequados a elas.
5.2 Teoria Estruturalista

A tentativa de reunir a Teoria Clssica com a sua vertente burocrtica
e humanista, nas suas melhores caractersticas, deu origem Teoria Estrutu-
ralista, como um desdobramento da Teoria Burocrtica. Essa tentativa tem
como pontos importantes influenciadores algumas questes:
a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas colocaram-se
em pontos opostos na viso do empregado e havia necessidade de
se chegar a um ponto comum.
com a compreenso da existncia dos grupos informais dentro das
organizaes surgiu a necessidade de achar mecanismos para conci-
liar a existncia desses grupos que podem compartilhar de objetivos
contrrios aos da organizao.
como o ocorrido com outras cincias sociais da poca, tambm
as organizaes sofrem da necessidade de aplicao desses concei-
tos. Esse novo conceito relaciona o todo, foco principal do estudo,
com as partes que o constituem, sua interdependncia e o resul-
tado dessa interdependncia das partes na constituio do resultado
maior do todo.
Esses fatores levaram a uma anlise das organizaes de uma forma nova
que atendesse s novas maneiras de pensar.
125

O conceito de estrutura organizacional refere-se forma como

as organizaes articulam-se e so montadas para a execuo
dos seus objetivos. Ao ser citado, esse conceito de estrutura
refere-se aos componentes da forma como a hierarquia, sua
composio de cargos e as relaes hierrquicas montada.
5.2.1 Anlise das organizaes e seus tipos

Os estruturalistas fazem crescer a importncia da organizao. Com o
desenvolvimento da economia, vrios tipos de organizaes foram criados,
e isso os levou a estabelecer que se vive uma sociedade das organizaes das
quais o homem depende em todas as etapas da vida. Essa presena das orga-
nizaes na vida das pessoas faz com que o homem participe delas de formas
diferentes, de acordo com as caractersticas de personalidade e papis requeri-
dos em cada uma. O estudo das organizaes e da relao entre elas detectou
que elas passaram por um processo evolutivo com as seguintes etapas:
1. Da natureza: a dependncia dos elementos da natureza a nica
base de subsistncia do homem. No existe influncia do capital
nem do trabalho neste perodo da histria.
2. Do trabalho: fator transformador dos elementos da natureza. As
organizaes e suas formas so condicionadas pelo trabalho.
3. Do capital: a vida em sociedade influenciada pelo fator capital
em detrimento da natureza e do trabalho.
4. Da organizao: a natureza, o trabalho e o capital submetem-se
organizao. A partir desta etapa, a organizao passa a direcionar
os outros fatores, natureza, trabalho e capital, para atingir seus inte-
resses independentes dos fatores.
Essa atualidade conduzida pelas organizaes foi resultado da evoluo
e da preponderncia que elas viveram ao longo do tempo. Sempre existi-
ram de forma rudimentar, desde o comeo da histria da humanidade, mas
126

s agora fortaleceram-se, envolvendo a participao de muitas pessoas, a

ponto de serem indispensveis existncia do homem. Nossa sociedade
totalmente interdependente e especializada dominada por essa forma
de instituio. Contudo, essas organizaes tm recursos limitados, o que
requer a deciso da melhor maneira de alocar esses recursos escassos para
atingir a eficincia.
Na evoluo do conceito de Homem Econmico, da Teoria Clssica, de
Homem Social, da Teoria Humanista, surge, agora, o conceito do Homem
Organizacional, em funo da permanente relao do homem moderno com
as organizaes, executando diferentes papis naquelas que permeiam a sua
vida. O sucesso do homem moderno na variedade de organizaes da qual
participa depende da posse das seguintes caractersticas de personalidade:
flexibilidade, para conseguir adaptar-se aos diferentes papis que
desempenha e s mudanas que ocorrem de forma mais intensa,
com maior frequncia;
tolerncia s frustraes, para conseguir suplantar o desgaste
emocional resultante das diferenas entre suas necessidades e inte-
resses e as necessidades da organizao, por vezes completamente
antagnicos;
capacidade de adiar as recompensas, para poder conviver com o
dilema de exercer um trabalho rotineiro dentro de uma organiza-
o em vez de outros tipos de atividades mais de acordo com suas
preferncias e vocaes;
permanente desejo de realizao, para poder se adaptar s carac-
tersticas de controle das normas que proporcionam o seu cresci-
mento na organizao a posies mais recompensadoras.
As organizaes sociais so o resultado da aglutinao das pessoas em
torno de outras para a realizao de seus objetivos. O indivduo exerce papis
diferentes em cada organizao a que pertence, papis esses determinados
pelo grupo.
O estudo das organizaes leva em considerao as Teorias Clssica,
Humanista e Burocrtica e compe-se de forma abrangente e mltipla, sob
os aspectos abordados a seguir.
127

5.2.1.1 Organizao formal e informal

Os estruturalistas no alteram os conceitos da organizao formal e
informal (formal: tudo o que estiver expresso no organograma como hie-
rarquia, regras, regulamentos, controle de qualidade, e informal: as relaes
sociais). A Teoria Estruturalista preconiza a busca do equilbrio entre os dois
componentes do ser humano, os racionais e no racionais.
5.2.1.2 Recompensas materiais e sociais

Mais uma vez, os estruturalistas recomendam a busca de um equil-
brio entre os dois tipos, os smbolos de poder tpicos de uma burocracia so
importantes para a organizao, para alm das recompensas sociais, relati-
vas aos grupos informais terem influncia no comportamento humano, as
recompensas salariais e materiais so importantes tambm.
5.2.1.3 Diferentes enfoques da organizao

Para os estruturalistas, as organizaes podem ser concebidas segundo
duas diferentes concepes.
1. Modelo Racional de Organizao: a organizao um meio de
se atingirem racionalmente as metas traadas para a organizao
e tudo nela criado e direcionado para se alcanarem os objetivos
estabelecidos por planos, toda a alocao de recursos e aes deve
estar direcionada para o alcance desses objetivos.
2. Modelo Natural de Organizao: sob esse ponto de vista, as orga-
nizaes so partes independentes que se interligam para constituir
o todo que a organizao, que se constitui em um sistema com
o objetivo de continuar vivo. As partes tm um objetivo de con-
tribuir com o todo da mesma forma que recebe dele. Assim como
cada parte recebe e contribui com o todo, ele recebe e contribui
com o ambiente.
5.2.1.4 Nveis da organizao

Existe na organizao uma estrutura hierrquica que estabelece os dife-
rentes graus de autoridade e poder. Ela composta de trs nveis.
128

1. Institucional: compostos pelos dirigentes e cargos mais altos da

organizao. Nesse nvel, so traados os objetivos estratgicos e
mais amplos da empresa, que envolvem toda a organizao, por
isso chamado, tambm, de estratgico.
2. Gerencial: so os nveis da estrutura situados na sua parte interme-
diria, entre o nvel institucional, que estabelece os planos globais,
e o nvel tcnico executor. esse nvel que transforma os objetivos
traados pelo nvel estratgico em formas operacionais que possam
ser executadas pelo nvel tcnico.
3. Tcnico: o nvel mais baixo da organizao e executor dos planos.
onde as tarefas so executadas. Por essa caracterstica de aplicao e
execuo, tambm chamado de nvel operacional, como pode ser
visto na figura 1.
Figura 1 Trs nveis organizacionais.
Diretores Nvel institucional

Decises
Gerentes
e chefes Planos Nvel gerencial
Supervisores
e executores Operaes Nvel tcnico
Fonte: adaptado de Chiavenato (2001b, p. 63).
5.2.1.5 Diversidade de organizaes

As escolas anteriores da Administrao focalizavam seus estudos e prin-
cpios quase exclusivamente nos ambientes fabris. Os estruturalistas passaram
a dar outra dimenso ao estudo das organizaes, incluram todos os tipos
de organizao nas suas pesquisas, desde pequenas a grandes, passando pelas
pblicas, privadas, industriais, comercias, militares religiosas, etc.
129

5.2.1.6 Anlise interorganizacional

A partir da escola estruturalista da Administrao, os estudos das organi-
zaes passaram de um aspecto apenas intraorganizacional, anlise dos aspectos
internos, para um estudo mltiplo, tanto o intraorganizacional como interor-
ganizacional, com um olhar sobre os aspectos externos, as relaes entre as
organizaes. As organizaes no existem por si s, elas mantm transaes e
interaes com o ambiente formado por outras organizaes.
Com essa nova viso estruturalista, um novo alcance para Administrao
foi dado. Os princpios administrativos ultrapassaram os muros das indstrias
e atingiram todo o tipo de organizao, o que d uma visibilidade maior s
aplicaes da Administrao.
5.2.2 Consequncias da viso estruturalista

Esse novo olhar sobre as organizaes veio mostrar que, apesar de elas
serem diferentes nas suas atividades, so idnticas em uma srie de caracters-
ticas e na aplicao da Administrao. Para tipific-las, algumas classificaes
foram estabelecidas, de acordo com cada pesquisador.
5.2.2.1 Tipologia de Etzioni

Para Amitai Etzioni (1929- ), as organizaes possuem uma srie de
caractersticas tpicas comuns. A diviso do trabalho, a atribuio de respon-
sabilidades e de autoridade so comuns s organizaes, para atingirem seus
objetivos. Os centros de poder controlam os esforos da organizao em torno
dos objetivos e da substituio das pessoas, por novas admisses, demisses
e promoes.
Os meios de controle usados pelas organizaes podem ser de trs for-
mas, segundo Etzioni: fsico, material e simblico. Para ele, o controle fsico
aquele baseado em sanes fsicas, coao, imposio e medo. As pessoas
obedecem por medo. Outro tipo de controle identificado o material, baseado
nas recompensas materiais. As pessoas obedecem pelos interesses nas recom-
pensas materiais. O terceiro tipo de controle o normativo, baseado em sm-
bolos e valores sociais. As pessoas buscam smbolos de prestgio e estima ou de
amor e aceitao. A obedincia baseia-se na convico, na f e na ideologia.
130

Cada tipo de controle caracterizado por Etzioni gera um tipo diferente

de interesse em obedecer a esse controle. No primeiro caso, temos a obedi-
ncia alienatria, na qual a pessoa no est interessada em participar, apenas
por medo das sanes que o faz. uma obedincia forada. A obedincia
calculista aquela provocada pelo controle material e decorre do interesse
em receber as compensaes econmicas pelos esforos. Por ltimo, temos a
obedincia moral, aquela em que o indivduo d valor ao trabalho dentro da
organizao e, em consequncia, ao realiz-lo, ter valor.
Baseado no tipo de relao controle versus obedincia, a classificao das
organizaes a seguinte:
a) coercitivas o poder imposto por meio de controles rgidos de
obedincia e punio. A participao dos indivduos alheia aos
objetivos da organizao e sem envolvimento. Nesse caso, enqua-
dram-se as instituies penais, cadeias, etc.
b) utilitrias utilizam a remunerao como principal instrumento
de controle. As pessoas participam de forma calculista, por recebe-
rem sua compensao. o caso das empresas de forma geral.
c) normativas o poder baseia-se no consenso. As organizaes usam
da moral para influenciar as pessoas. o caso das igrejas, hospitais,
ONGs, etc.
Esse tipo de anlise das organizaes foi considerado muito simples
por apenas levar em considerao o aspecto do controle. Essa simplicidade
de anlise no leva em considerao que as organizaes esto inseridas em
um ambiente e que existem relaes entre os membros da organizao e o
pblico, clientes e outras organizaes.
5.2.2.2 Tipologia de Blau e Scott

Segundo Peter Michael Blau (1918-2002) e Sir Richard William Scott
(1825-1913), as organizaes caracterizam-se pelos beneficirios principais,
que podem ser os prprios membros, os proprietrios, os clientes e o pblico
em geral. Assim, teremos quatro tipos de organizao:
1. associaes de benefcios mtuos, nas quais os beneficirios so os
prprios membros da organizao;
131

2. organizaes de interesses comerciais, em que os proprietrios e

acionistas so os principais beneficirios;
3. organizaes de servios, nas quais um grupo de clientes o princi-
pal beneficirio, como hospitais, escolas, ONGs;
4. organizaes de estado, em que o principal beneficirio o pblico
em geral. Exemplos desse tipo so os correios, empresas de sanea-
mento bsico, organizao militar, etc.
Apesar do ponto de vista dos beneficirios da organizao ser impor-
tante, novamente outros aspectos no foram levados em conta, como estrutu-
ras e sistema administrativo.
5.2.2.3 Objetivos das organizaes

Em relao aos objetivos organizacionais, a Teoria Estruturalista estabe-
lece que a eficincia da organizao medida pelo grau de objetivos atingi-
dos. Eles podem ser considerados uma indicao do futuro da organizao e
estabelecer as diretrizes de conduta, podem ser a fonte de legitimidade da sua
existncia e suas aes, so os padres que medem a eficincia e servem como
a unidade de medida da produtividade.
Estabelecer objetivos , para as organizaes, uma forma da interao
destas com o ambiente e as relaes entre eles. Desse modo, as alteraes no
ambiente externo devem levar a um novo estabelecimento de objetivos.
5.2.2.4 Ambiente organizacional

Independentemente de outros fatores existentes no ambiente externo,
para os estruturalistas ele feito de organizaes e das relaes entre si. Sob
esse ponto de vista, parte o conceito de que qualquer organizao depen-
dente e limitada pelo ambiente e pelas organizaes com que se relaciona. O
ambiente determina as aes das organizaes, pois, em funo das mudanas
no primeiro, as organizaes so obrigadas a se adaptar, mudando, tambm,
seus objetivos. O outro ponto de vista da relao das organizaes com o
ambiente, que determina a forma como so vistas as organizaes, o fato
de que a influncia das pessoas de uma organizao com as outras com que
se relaciona provoca tal encadeamento, em que um conjunto organizacional
interligado e interdependente acaba sendo formado.
132

5.2.2.5 Estratgia organizacional

Como um dos pontos relevantes dos estruturalistas foi o enfoque no
ambiente externo, houve uma preocupao com a maneira como a organizao
se relaciona e reage ao ambiente, por isso foi determinado que a organizao
necessita estabelecer estratgias claras nesse relacionamento. Eles verificaram,
ainda, que existem dois tipos de estratgias, a de competio e a de cooperao.
A estratgia de competio a disputa por parte de duas ou mais organi-
zaes pelos mesmos recursos, no caso mais comum, os clientes. Os objetivos
da organizao so controlados pelo ambiente, na medida em que so dire-
cionados para ganhar a disputa. Outra estratgia identificada a cooptao,
em que se permite a participao de elementos estranhos organizao do
seu processo de tomada de deciso para se defender de ameaas externas
sua continuidade. A estratgia de ajuste, ou de negociao, a estratgia de
composio com outras organizaes, para o alcance de objetivos satisfatrios
para todos os envolvidos na negociao. Por fim, temos a estratgia de coali-
zo, que a combinao comum de esforos para duas ou mais organizaes
atingirem o mesmo objetivo. Elas agem como se fossem uma s para objetivos
comuns especficos.
Em relao s estratgias de coalizo, atualmente bastante

comum a juno de duas organizaes aparentemente con-
correntes em uma limitao comum s duas, para que pos-
sam atingir objetivos comuns. Temos vrios casos de grandes
associaes dentro da indstria automobilstica, o caso da
Autolatina, juno entre Ford e Volks.
Recentemente, vemos aes dessa natureza por meio de
incentivos do Servio de Apoio s Pequenas e Microempresas
(Sebrae) para aglutinar polos produtivos comuns no intuito
de compartilhar recursos e alavancar as organizaes como
um todo. So os casos das compras conjuntas dos mercados
de Campo Largo e das oficinas mecnicas de Ponta Grossa,
no Paran, para aumentar o volume de compra e reduzir os
preos. H, tambm, os Arranjos Produtivos Locais (APLs),
que juntam organizaes concorrentes em polos geogrficos,
compartilhando recursos de consultoria, fornecedores, etc.
133

5.2.2.6 Conflitos organizacionais

Quando existem diferenas de interesses e objetivos, surge o conflito. Os
conflitos podem ser motivos de crescimento e mudana, a partir do momento
em que forem atingidas plataformas comuns de resoluo. Para os estrutura-
listas, alguns conflitos so saudveis motivos de crescimento e inovao da
organizao, na medida em que so solucionados, caso contrrio, eles provo-
cam formas de resoluo no satisfatrias para a organizao, como revolta,
abandono do emprego, desmotivao, etc.
Blau e Scott (apud SOUSA, 1978), em 1970, catalogaram um dos con-
flitos mais evidentes nas organizaes, o que ocorre entre o conhecimento e a
hierarquia administrativa e pode se dar de diversas maneiras: dentro das orga-
nizaes especializadas, os administradores cuidam das tarefas secundrias e
os especialistas executam as atividades fim da organizao; as organizaes
no especializadas so voltadas a produzir e vender e os especialistas so dire-
cionados pelos administradores; o terceiro tipo de conflito surge em organiza-
es de servios, em que se exerce pouco controle da produo, por exemplo,
as universidades, nas quais os especialistas no tm vnculo de subordinao
com os administradores. Outro conflito identificado o que ocorre entre
os funcionrios de linha e os funcionrios de staff em uma organizao tipo
linha-staff, as pessoas da autoridade da linha de comando sentem-se diminu-
das em relao autoridade funcional que o pessoal de staff exerce sobre a
execuo funcional.
Nem sempre os conflitos (tanto internos como os relacionados com for-
as externas que exercem presso na organizao) so benficos, trazem ino-
vao e mudana. Existem muitos aspectos negativos no processo de conflito
e podem levar desintegrao do ambiente interno e da prpria organizao.
Esse fato deve ser levado em considerao pelo administrador na conduo
dos conflitos.
5.2.2.7 Dilemas das organizaes

De acordo com Blau e Scott (apud SOUSA, 1978), para alm dos con-
flitos que podem ser motivos de inovao, mudana e crescimento das orga-
nizaes existe um outro ponto relevante a considerar: o dilema que est per-
manente nos processos de deciso. Ao contrrio do conflito, o dilema envolve
134

a escolha de uma opo em detrimento da outra. esse jogo de conflitos e

dilemas vividos pelas organizaes que as leva inovao e ao crescimento.
Nesse contexto, existem trs tipos de dilemas: o dilema entre a coordena-
o e a comunicao livre, mutuamente excludentes, pelo fato de a comunica-
o livre provocar novas formas no previstas, pondo em causa a formalidade
da coordenao; o dilema entre a disciplina burocrtica e a especializao pro-
fissional, que pe em contradio as orientaes dos interesses tcnicos da tarefa
e os interesses racionais da organizao defendidos pela burocracia, e o dilema
entre a necessidade de planejamento centralizado e a necessidade de iniciativa
individual, colocando em lados opostos a necessidade de liberdade individual
de iniciativa inovadora, por parte de quem executa e conhece as tarefas, e a
necessidade de centralizao de planejamento e determinao dos objetivos
globais da organizao, para mant-la alinhada. Esses dilemas resumem-se no
dilema maior vivido por todas as organizaes: a contradio entre a liberdade
e a ordem.
5.2.2.8 Anlise sobre a Teoria Estruturalista

Algumas consideraes importantes devem ser feitas em relao Teoria
Estruturalista. A tentativa de juntar as teorias anteriores em uma abordagem
diversificada, englobando os aspectos das pessoas da Clssica, do grupo da
Humanista, focando na estrutura, foi uma das contribuies trazidas pela
Teoria Estruturalista. Essa abordagem traz uma multiplicidade de abordagens
por unir as teorias anteriores. A nova viso abrangente para a estrutura da
organizao como um todo e com partes interligando esse todo vem ampliar
o foco da Administrao quanto a entender as organizaes de maneira geral.
Tambm ampliou-se o escopo do conceito de organizao, da aplicao a
penas aos ambientes fabris, para todo o tipo de organizao.
Duas correntes diferentes de anlise decorreram da Teoria Estruturalista,
a estrutura como um todo e os conflitos dentro da organizao, aparente-
mente excludentes, contudo o que vemos a aplicao dos dois conceitos,
dependendo do tipo de organizao e de qual o enfoque mais interessante
para o caso.
Uma crtica apontada Teoria Estruturalista que ela se aplica apenas
a grandes organizaes, o que no deixa de ter um fundo de razo. Outra
135

crtica quanto limitao da suas tipologias s levar em considerao uma

varivel das organizaes, uma classificao muito simples para a diversidade
das outras variveis inclusas nas organizaes.

Infelizmente, a face mais visvel da Teoria Estruturalista so as disfun-
es da Teoria Burocrtica, principalmente no aspecto externo do seu relacio-
namento com o pblico e nos aspectos internos da morosidade nos processos,
alto volume de documentos e dificuldades de mudana que a excessiva forma-
lizao e disciplina provoca. Se, por outro lado, analisarmos os conceitos de
imparcialidade e garantia da execuo igual das mesmas tarefas, verificaremos
que de grande valia a aplicao dos princpios preconizados pela Teoria
Burocrtica no mbito das grandes empresas.
Sntese
A viso estruturalista da Administrao, tanto pela Teoria Burocrtica
como pela Teoria Estruturalista, impulsionou a Administrao, juntando
os pontos de vista divergentes da Teoria Clssica e da Teoria Humanista e
ampliando sobremaneira a abrangncia da aplicao da Administrao,
saindo do ambiente fabril e estendendo-se para todo tipo de organizao. Essa
viso mais abrangente foi aplicada tambm ao ambiente interno das empre-
sas, dando foco estrutura organizacional como um todo e seu inter-rela-
cionamento com as partes da estrutura.
A forma mais visvel e polmica da Teoria Estruturalista , sem dvida,
a Teoria Burocrtica. Ela estabelece a racionalidade, a imparcialidade, a
impessoalidade, a especializao o mais detalhada possvel e o formalismo e
documentao de toda a comunicao e atividades das organizaes, provoca
uma rigidez que torna o relacionamento das organizaes burocrticas com o
pblico externo muito difcil.
136

6
Viso comportamental
da Administrao
Essa Escola da Administrao deu um novo enfoque Teoria

das Relaes Humanas. Trata-se de um estgio mais avanado da
Teoria Clssica e desloca o foco da estrutura para o comportamento
das pessoas na organizao e para o comportamento da organizao
como um todo. A nfase, diferentemente da Teoria das Relaes
Humanas, que se centrava nas pessoas em si, agora se volta para o
estudo das pessoas dentro das organizaes.

A viso comportamental, ou Teoria Comportamental da Administrao,

representa um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas e tambm
conhecida como Teoria Behaviorista, em funo da influncia sofrida pela
corrente behaviorista da psicologia.
Essa designao corrente behaviorista decorrente da palavra
inglesa behavior, que significa comportamento, e a corrente que se
dedica ao estudo do comportamento humano. Os seguidores dessa linha
de estudo partem do princpio de que a psicologia deve ser experimental
e objetiva, de que o homem age de acordo com os estmulos que recebe e
que o estudo da psicologia deve focar-se no lado externo humano, na forma
como controlar e prever o comportamento do homem. Partindo desse prin-
cpio, estabeleceram que o comportamento humano a maneira como o
homem reage aos estmulos externos e s suas interaes. Aqui, notamos
uma forte determinao de que, tal qual um animal, o ser humano apenas
um ser que se comporta de acordo com suas interaes com o meio ambiente
(CHIAVENATO, 2001b).
6.1 Teoria Comportamental

Por definio, a resposta aos estmulos que uma organizao e um
indivduo apresentam na interao com o meio ambiente o comporta-
mento desse indivduo ou organizao. Essa definio a determinante do
estudo comportamental da Administrao. Para a Teoria Comportamental,
o homem um animal social dotado de necessidades, dentro destas, as gre-
grias o fazem conviver, inter-relacionar-se, viver em grupos e com outras
pessoas. O homem um animal social dotado de um sistema psquico que
lhe permite organizar a percepo em um todo que igual, na sua estru-
tura, aos outros seres humanos. Tem capacidade de articular a linguagem
com o raciocnio abstrato e comunicar-se com outras pessoas. um animal
social dotado de aptido para aprender e mudar seu comportamento e ati-
tudes para nveis mais elevados. O comportamento humano orientado
para objetivos mutveis e complexos e, por meio do seu estudo, consegue-se
entender o comportamento das pessoas. Caracteriza-se por um padro dual
de comportamento, tanto pode ter atitudes colaborativas com os outros seres
humanos como competitivas com eles.
138

Viso comportamental da Administrao
Foi a partir do estudo desse comportamento que se chegou a novos pata-

mares sobre a motivao humana, diferentemente da Teoria Humanista, to
importantes para tentar entender o homem.
6.1.1 Motivao humana

A motivao considerada a fora ou tenso que direciona o compor-
tamento para um determinado fim, com a capacidade de provocar e man-
ter uma ao por determinado tempo. Tambm pode-se considerar como
os fatores que determinam os tipos de conduta em algum, fatores esses que
podem ser psicolgicos, conscientes ou inconscientes, de ordem fisiolgica,
intelectual ou afetiva. A motivao leva a comportamentos ativos, dinmicos,
que podem persistir ao longo do tempo.
Quem est motivado fica facilmente mobilizado para intervir, sente-se
com foras intrnsecas, valoriza-se, d menos relevncia aos obstculos do que
ideia de sucesso. A motivao deve ser usada como um meio de melhoria da
qualidade de vida nas organizaes e papel do administrador ter o conheci-
mento das necessidades humanas e entender quais os fatores motivacionais.
Foram vrios os pesquisadores que se dedicaram a estudar a motivao
e seus componentes. Porm, um deles destacou-se, ficou mais conhecido,
tornou-se o nome de referncia no assunto, seus conceitos so amplamente
usados, ele foi Abraham Maslow (1908-1970).
Saiba mais
Abraham Maslow norte-americano e, inicialmente,
ingressou na faculdade de direito, mas, insatisfeito, aban-
donou o curso, para mais tarde dedicar-se psicologia,
rea em que atingiu o grau de doutor.
Como psiclogo criou a hierarquia das necessidades
humanas de satisfao, a qual ficou conhecida como
a Pirmide de Maslow, amplamente utilizada nos dias
de hoje.
139

Uma das teorias sobre a motivao a Teoria dos Dois Fatores, de

erzberg, que estabelece que so dois os fatores que orientam e explicam o
H
comportamento das pessoas.
1. Fatores higinicos ou extrnsecos ao ser humano
Esses fatores so os que se relacionam ao meio ambiente, ao exterior do
ser humano. Eles so contextuais, relacionados com o meio ambiente
de trabalho, so de responsabilidade da organizao e esto fora do
controle das pessoas, por isso so chamados de extrnsecos. Esses fato-
res so: salrios, benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso, condi-
es fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da empresa,
regulamentos internos, clima de relaes entre a empresa e as pessoas.
So chamados de higinicos por serem profilticos e preventivos.
Eles no interferem na motivao, apenas na satisfao, e a sua
ausncia vai provocar um grau de insatisfao, mas a sua presena
no vai aumentar a satisfao do funcionrio.
Nas primeiras teorias, achava-se que esses fatores geravam a motiva-
o e eram os nicos influenciadores do comportamento humano
nas organizaes.
2. Fatores motivacionais ou intrnsecos ao ser humano
So fatores relacionados ao contedo do cargo, natureza das tare-
fas inerentes a ele, esto sob o controle da pessoa, envolvendo os
sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissio-
nal, as necessidades de autorrealizao.
Herzberg estabeleceu que a motivao depende das tarefas realiza-
das no trabalho e que, quando os fatores motivacionais so timos,
provocam a satisfao e, quando deficientes, evitam-na. Para ele, os
fatores responsveis pela satisfao so diferentes dos que provocam
a insatisfao. A ausncia dos fatores motivacionais provoca a no
satisfao e no a insatisfao, sendo esta ltima provocada pela
ausncia dos fatores higinicos.
Para que a satisfao e a motivao do funcionrio sejam contnuas,
Herzberg prope o conceito de enriquecimento do cargo, que
140

a substituio de tarefas mais simples por mais complexas, ofere-

cendo, assim, condies desafiadoras e de satisfao profissional.
Essa sugesto tem como objetivo reduzir a monotonia e a rotina
provocadas pela excessiva diviso do trabalho e a especializao pre-
conizadas pelas teorias anteriores.
Quadro 1 Fatores motivacionais e higinicos de Herzberg.
Fatores motivacionais (satisfacientes) Fatores higinicos (insatisfacientes)
Contedo do cargo Contexto do cargo
(como a pessoa se sente (como a pessoa se sente em
em relao ao seu cargo) relao sua empresa)
Trabalho em si Condies de trabalho
Realizao Administrao da empresa
Reconhecimento Salrio
Progresso profissional Relaes com o supervisor
Responsabilidade Benefcios e servios sociais
Como podemos ver no quadro 1, a preocupao de Herzberg foi com o
tipo de motivao ligada situao de trabalho. Os fatores de satisfao ligados
ao desempenho da funo, os higinicos, pertencem ao ambiente, tm a ver
com as relaes com colegas, clima na empresa, salrio, etc. J os motivacionais
so relacionados com aspectos sob controle das pessoas e ligados s competn-
cias profissionais, crescimento individual e capacidade de liderana.
Como os fatores motivacionais sofrem variaes em funo das mudan-
as do trabalho e das condies internas do funcionrio, Helzberg prope
a valorizao e o enriquecimento das tarefas, para que o ocupante do cargo
possa sentir um enriquecimento da sua funo. Esse enriquecimento se d
com a atribuio de tarefas mais complexas que acompanhem o desenvol-
vimento do funcionrio e coloquem condies desafiadoras para o seu cres-
cimento. O enriquecimento pode ser vertical, dando atribuies de cargos
mais elevados, e horizontal, alargando a atribuies de tarefas anteriores ou
posteriores no processo.
Uma outra viso sobre a motivao foi a dada por David C. McClelland
(1917-1998) que estabeleceu a Teoria da Realizao, ou das necessidades
141

adquiridas, que divididas em trs categorias: as necessidade de realizao

relativa aos desejos de alcanar tarefas difceis, de assumir responsabilida-
des, de correr riscos calculados e de ter domnio sobre tarefas complexas; as
necessidades de afiliao, relativas aos desejos de estabelecer relacionamentos
pessoais prximos, evitar conflitos e estabelecer fortes amizades; e as necessi-
dades de poder, relativas aos desejos de influenciar e controlar os outros, ser
responsvel por outros e ter autoridade.
Douglas McGregor (1906-1964) preconiza que a motivao deve ser
analisada em funo das diferentes concepes da natureza humana, ele
estabeleceu duas categorias de viso sobre essas naturezas: a Teoria X, rela-
cionada com as teorias clssicas da Administrao, formulando que as pes-
soas preferem ser dirigidas do que assumir responsabilidades e, portanto,
assumem uma atitude passiva que lhes facilita a segurana; e a Teoria Y,
com a viso de que as pessoas podem formular objetivos e satisfazer s suas
necessidades, uma vez motivadas, mudando o conceito tradicional de que
no ambiente do trabalho as pessoas no se interessam por nada mais alm
das recompensas materiais.
Segundo a Teoria X, no existe nenhuma ambio no homem e sua moti-
vao no est vinculada organizao, por isso ele incapaz de ter autocontrole,
autodisciplina, no gosta de assumir responsabilidades e resiste s mudanas.
Na Teoria Y, introduz-se a viso de que as pessoas tm motivao e potencial de
desenvolvimento, procuram ter responsabilidades e a falta de ambio e pre-
ocupao excessivas com a segurana pessoal so decorrncia da insatisfao
provocada pelo ambiente de trabalho, e no uma caracterstica humana.
O administrador deve estar atento aos sinais de falta de motivao ou
insatisfao da equipe para poder elimin-los e, assim, manter a satisfao e a
motivao de seus funcionrios. Alguns sinais j foram abordados na Teoria
das Relaes Humanas. Indicadores podem revelar os estados de motivao:
aes no sentido da escolha entre um conjunto de possibilidades
de ao;
persistncia em dar continuidade aos seus esforos para a realizao
de uma determinada ao e mantm a concentrao na finalizao;
continuidade da ao motivada aps uma interrupo;
142

manuteno de um nvel de atividade constante das aes;

alteraes nos nveis de realizao sem explicaes referentes a fato-
res de capacidade, fisiolgicos ou de competncia.
Reflita
Por que algumas organizaes fazem com que seus fun-
cionrios dediquem-se mais em relao aos de outras
organizaes idnticas? Por que dentro da mesma
organizao alguns funcionrios so mais motivados
do que outros?
No site da instituio Great place to work, que orga-
niza o prmio Melhores Empresas para se T rabalhar no
Brasil, possvel conferir os fatores que determinam as
melhores empresas para se trabalhar e seus fatores moti-
vacionais.
GREAT place to work. Disponvel em: <http://www.
greatplacetowork.com.br/>. Acesso em: 13 jul. 2012.
uma preocupao do administrador conhecer as necessidades huma-

nas e entender seus comportamentos, para que crie um ambiente de trabalho
com qualidade de vida, baseado na utilizao correta da motivao humana.
6.1.2 Maslow e a hierarquia das necessidades humanas

Maslow, terico da motivao humana, estabeleceu uma hierarquia de
necessidades humanas amplamente aceita e utilizada.
Esse autor determinou que existe uma escala hierrquica nas necessida-
des humanas e que elas so atendidas de forma crescente, em nveis especfi-
cos, por exemplo, uma necessidade do nvel superior s pode ser atendida se
as necessidades do nvel inferior tambm o forem. Estabelece-se, assim, uma
hierarquia de importncia nas necessidades humanas e na motivao. As teo-
rias de Maslow no foram totalmente comprovadas em pesquisas efetuadas
143

e houve at alguns questionamentos no sentido de invalidar os pressupostos

do terico. Contudo, tal teoria d uma boa explicao sobre as necessidades
humanas, bem estruturada e coloca uma boa base para o administrador
entender e trabalhar com seus funcionrios.
A Hierarquia das Necessidades de Maslow, tambm chamada Pirmide
das Necessidades Humanas, estabelece cinco nveis de necessidades, na base
da pirmide esto as necessidades mais bsicas e no topo, as mais elevadas de
realizao. A pirmide de necessidades estruturada nos nveis destacados a
seguir (CHIAVENATO, 2004).
1. Necessidades fisiolgicas
o nvel mais baixo das necessidades humanas, relacionado com
os aspectos fisiolgicos de sobrevivncia e preservao da espcie e,
por conta disso, de grande importncia. Refere-se s necessidades de
alimentao, de repouso, abrigo, desejo sexual, etc. So necessidades
relacionadas com os instintos e j nascem com o ser humano.
2. Necessidades de segurana
Esse segundo nvel de necessidades constitudo pelas necessidades
relativas segurana, estabilidade, proteo contra ameaas. Ainda
so necessidades orientadas pelo organismo. Elas surgem a partir do
momento em que as necessidades fisiolgicas so atendidas.
3. Necessidades sociais
Essas necessidades surgem a partir da completa satisfao das
necessidades mais baixas, fisiolgicas e de segurana. As necessi-
dades sociais se relacionam com a participao em grupos sociais,
com a associao, as amizades, o afeto e a aceitao por parte dos
outros. Quando no esto satisfeitas, o indivduo tende a isolar-se,
afastar-se do convvio social e tornar-se solitrio. A ausncia dessa
satisfao social pode provocar no sujeito sintomas de resistncia na
participao de atividades em grupo, hostilidade no convvio social
e posicionamento antagnico s pessoas que o rodeiam.
4. Necessidades de estima
A maneira como o indivduo se v e se avalia a fora provocadora
das necessidades de estima. So voltadas para a relao do sujeito
144

com ele mesmo, sentimentos de autoapreciao, autoestima, a

forma como ele se v no mundo e sua percepo disso. Tais neces-
sidades incluem questes referentes necessidade de aprovao
social, prestgio, status e independncia. A sua satisfao conduz a
sentimentos de autoconfiana, de valor para a sociedade, prestgio
e utilidade. A frustrao quanto s necessidades no satisfeitas leva
a sentimentos de inferioridade, dependncia e desnimo.
5. Necessidades de autorrealizao
So as necessidades mais elevadas e esto no topo da hierarquia.
Relacionam-se com o autodesenvolvimento constante da pessoa e
realizao do potencial de crescimento individual. Essa a tendn-
cia que leva o indivduo a sempre buscar ser mais e a atingir o pice
da sua potencialidade.
Esses nveis de necessidades dividem-se em dois grupos, o das necessi-
dades primrias, composto das necessidades fisiolgicas e de segurana, e o
grupo de necessidades secundrias, constitudo pelas necessidades sociais de
estima e de autorrealizao.
Reflita
De acordo com a Hierarquia de Necessidades, de
Maslow, as necessidades motivacionais ocorrem de

forma conjunta, mas os nveis mais altos s se tornaro
importantes quando os mais baixos forem atingidos.
Faa uma reflexo em relao aos seus fatores motiva-
cionais. O que lhe impulsiona? Quais nveis das suas
necessidades j foram atingidos e quais esto, neste
momento, impulsionando-o?
Como podemos observar na figura 1, as necessidades acontecem em

degraus. O primeiro nvel a ser satisfeito o das necessidades fisiolgicas
e, s aps esse nvel estar satisfeito, que o prximo nvel de necessidades,
o de segurana, dever ser satisfeito. Assim acontece para os outros nveis
de necessidades.
145

Figura 1 Hierarquia de Necessidades de Maslow.
Autorrealizao
Autorrealizao
Estima Autodesenvol-
vimento
Satisfao do ego
Sociais Excelncia
Orgulho
pessoal
Status e prestgio
Competncia
Segurana Relacionamento Autorrespeito
Expertise
Amizade Reconhecimento
Fisiolgicas
Segurana Aceitao Confiana
Alimento Proteo Afeio Progresso
contra: Compreenso Apreciao
Repouso
perigo
Abrigo Considerao Admirao dos
doena
Sexo colegas
incerteza
desemprego
Fonte: Chiavenato (2001b, p. 116).

Apesar da variedade de seres humanos e de interesses e necessidades de
cada um, a Pirmide de Necessidades Humanas ainda se mantm til.
Maslow baseou-se nos seguintes aspectos para montar sua teoria das
necessidades:
a) como j mencionado, somente aps a motivao relacionada a um
nvel ser atendida surge a nova necessidade no comportamento do
indivduo, em funo da satisfao da necessidade a fazer deixar de
ser influenciadora no comportamento.
b) nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo das necessidades,
no so todas que conseguem a autorrealizao. Algumas pessoas
conseguem atingir nveis mais baixos de satisfao de estima ou s
as necessidades sociais.
c) as necessidades mais altas apenas dominaro o comportamento
quando as necessidades mas baixas forem atendidas, mas, a partir
146

do momento que alguma das necessidades mais baixas deixa de ser

atendida, volta a dominar o comportamento humano. Exemplo:
quando o indivduo perde o emprego, a motivao a satisfao
da necessidade de buscar uma nova remunerao, uma necessidade
de segurana.
d) as necessidades atuam de forma global e no existem apenas
uma a uma, elas atuam em conjunto. A sua influncia no orga-
nismo conjunta e global e existe sempre mais de uma. Todos
os nveis atuam conjuntamente, sempre na hierarquia de uma
motivao mais elevada surgir quando a necessidade mais baixa
for atendida.
e) a atitude motivada a forma como as necessidades se satisfazem e
se expressam.
f ) a percepo de que alguma das necessidades possa no ser aten-
dida gera uma ameaa psicolgica e produz uma reao de busca de
satisfao e, em alguns casos, aes de emergncia.
Exemplos de necessidades no atendidas no ambiente de trabalho, em
cada nvel da hierarquia, so: confinamento e remunerao inadequada para
as necessidades fisiolgicas, local de trabalho inadequado e polticas impre-
visveis para as necessidades de segurana, baixa interao e relacionamento
com colegas, chefias e subordinados. Nas necessidades de estima so baixo
status, baixo salrio e sensao de iniquidade; insucesso na profisso, desprezo
no trabalho, para as necessidades de autorrealizao.
Na figura 2, sobre os meios de satisfao das necessidades, possvel
verificar quais fatores contribuem para que as necessidades sejam atendidas.
Podemos observar que, para cada nvel de necessidades, temos algumas suges-
tes de elementos que as satisfazem. No nvel fisiolgico, temos a institui-
o de intervalos de descanso, conforto fsico e horrio de trabalho razovel;
no nvel de segurana, as condies seguras de trabalho, a remunerao e os
benefcios; no nvel social, a estabilidade no emprego, a amizade dos colegas,
a interao com clientes e um chefe amigvel; no nvel da estima, responsabi-
lidade por resultados, orgulho e reconhecimento; no nvel da autorrealizao,
o trabalho criativo e desafiante, a diversidade e autonomia, a participao nas
decises e as promoes.
147

Autorrealizao
Trabalho criativo e desafiante
Teor_Geral_Admin.indd 148
Diversidade e autonomia
Participao nas decises
Estima
Responsabilidade por resultados
Orgulho e reconhecimento
Promoes
Sociais
Amizade dos colegas

Interao com clientes
Chefe amigvel
148
Segurana
Condies seguras de trabalho
Figura 2 Comparao dos modelos de Maslow.
Remunerao e benefcios
Estabilidade no emprego
Fisiolgicas
Intervalos de descanso
Conforto fsico
Horrio de trabalho razovel
Necessidades secundrias
Necessidades primrias
03/04/2014 15:18:42
As duas principais teorias da motivao, a de Maslow e a de Herzberg,

tm muitos pontos de concordncia, como podemos verificar na figura ante-
rior. Os fatores primrios de Maslow, fisiolgicos, de segurana e alguns
sociais, tm a ver com os fatores higinicos de Herzberg, enquanto os fatores
motivacionais relacionam-se com as necessidades secundrias de Maslow.
Desse modo, aplicando esses dois conceitos prtica organizacional,
estabelece-se o papel das organizaes no processo de satisfao e motivao
dos seus colaboradores:
se a organizao proporcionar os fatores extrnsecos, obtm um
clima de no insatisfao dos seus trabalhadores, ou seja, as pessoas
estaro apenas no inclinadas a promoverem movimentos agressi-
vos de cobranas e reclamaes;
se a organizao no proporcionar os fatores extrnsecos, obter um
clima de insatisfao, ou seja, as pessoas estaro propensas apa-
tia, ao negativismo e agressividade, o que acaba redundando em
greve, s vezes;
se a organizao no proporcionar os fatores intrnsecos, obter um
clima de no satisfao, ou seja, um estado de mera movimentao
com pessoas apenas cumprindo suas funes para manterem a
rotina e evitarem a demisso ou para manterem a sobrevivncia,
apenas para garantir o salrio;
se a organizao proporcionar os fatores intrnsecos, obter o clima
de satisfao (motivacional), ou seja, despertar a motivao nos
indivduos.
6.1.3 Estilos de Administrao e o

processo de tomada de deciso
A Teoria Comportamental coloca disposio do administrador uma
srie de possibilidades quanto forma como ele pode conduzir suas aes.
As organizaes so condicionadas pelos estilos com os quais seus adminis-
tradores as conduzem, na forma como eles conduzem as pessoas, na maneira
como dividem o trabalho, como fazem o planejamento, a organizao das
atividades e o controle que implantam. As teorias administrativas colocam
149

disposio formas de Administrao em funo do que pensam sobre o com-

portamento das pessoas e maneiras de projetar as organizaes.
Douglas McGregor identifica dois estilos opostos de Administrao, um
mecanicista, rgido e baseado na teoria tradicional, chamado por ele de Teo-
ria X, e outro baseado nos conceitos modernos do comportamento humano.
Chamou de Teoria Y, por, alegoricamente, inverter a pirmide organizacional e
colocar a importncia na base da pirmide, as pessoas da base, os executores.
Como est baseada na Teoria Clssica, a viso da Teoria X a de que os
funcionrios so preguiosos e indolentes, no gostam de responsabilidades
e s trabalham por remunerao, a Administrao no pode delegar respon-
sabilidades e precisa assumir o controle total da autoridade e disciplina. Essa
teoria apoia-se em um estilo de Administrao rgido e autocrtico, uma
forma mecanicista de considerar as pessoas e com foco na produo. O estilo
da Administrao decorrente da teoria em destaque apresenta as seguintes
caractersticas:
os objetivos econmicos de produtividade e eficincia orientam e
determinam todo o uso dos recursos da empresa;
o trabalho da Administrao dirigir as pessoas para que seus esfor-
os atendam s necessidades da empresa;
como se considera as pessoas indolentes e preguiosas, a Adminis-
trao deve intervir no sentido de padronizar as tarefas e controlar,
punir, coagir e recompensar as pessoas. Sem essa ao da Adminis-
trao elas no produziro;
a remunerao o meio que a Administrao deve usar para pre-
miar ou punir os funcionrios, de acordo com seu desempenho.
Em contraponto, a Teoria Y considera o funcionrio de modo diferente:
existe interesse no trabalho por parte das pessoas;
elas no so, por natureza, indolentes e resistentes, isso pode acon-
tecer nas experincias negativas em outras empresas;
as pessoas podem se desenvolver, assumir compromissos e so
motivadas;
150

a caracterstica humana a de assumir e buscar responsabilidades

e aprender. As situaes contrrias so decorrncia de experincias
negativas anteriores;
todas as pessoas tm o mesmo potencial intelectual e capacidade
de ser criativas.
Segundo a viso da Teoria Y, o papel do administrador dar condies
para que os funcionrios possam desenvolver seus potenciais de responsa-
bilidade, criatividade e dar oportunidades para que as pessoas cresam.
um estilo democrtico, aberto na conduo da Administrao, de dar
condies para que as pessoas desenvolvam suas capacidades de motiva-
o. A administrao deve criar as condies organizacionais para que as
pessoas atingirem suas metas pessoais e, assim, alcanarem os objetivos
empresariais.
O estilo de Administrao decorrente dessa proposta mais humano,
social e participativo, baseado na busca pelas pessoas dos objetivos e na sua
iniciativa. As medidas usadas pela Teoria Y so:
descentralizao e delegao de decises e responsabilidades, para
que as pessoas possam desenvolver e aplicar seu potencial de assu-
mir desafios e tomar decises;
ampliao do cargo, para que se d maior importncia ao trabalho
e, assim, as pessoas se sintam mais importantes nas suas funes;
participao nas decises, para que os funcionrios sintam-se com-
prometidos tambm nos objetivos pela participao na determina-
o das metas;
criao pela Administrao consultiva de corresponsabilidade pela
oportunidade de participar;
autoavaliao de desempenho, para que as pessoas assumam res-
ponsabilidades ao traarem os objetivos e tambm avaliem se eles
foram atingidos, assim elimina-se o sistema de coero da avaliao
feita pelo supervisor.
Para Rensis Likert (1903-1981), socilogo americano formado pela
Universidade de Michigan e estudioso da Teoria Comportamental, o sistema
151

administrativo no pode ser padronizado, pois cada organizao tem suas

caractersticas prprias e, portanto, pode ter um sistema de caractersticas
diferentes. Ele estabelece que existem vrias maneiras de classificar os sistemas
administrativos, pela forma como as decises so tomadas, pela forma como
ocorrem as comunicaes entre os nveis, pelo tipo de relacionamento inter-
pessoal e pela maneira como os sistemas de recompensas e punies aconte-
cem. Foram determinados quatro sistemas administrativos que apresentam
essas variveis de forma diferente. So apresentados a seguir.
6.1.3.1 Autocrtico e coercitivo

um sistema baseado na rigidez do controle de tudo, muito duro,
fechado e autocrtico. Apresenta as seguintes caractersticas, nas quatro linhas
definidas por Likert:
todas as decises so centradas no nvel institucional;
o sistema de comunicao precrio, no sentido vertical, mediante
ordens e no orientaes, provocando a falta de informao, oriunda
de baixo, levando ao erro a tomada de decises;
o relacionamento interpessoal no permitido, pois o dilogo entre
as pessoas prejudica o processo do trabalho, existe desconfiana na
organizao informal e os cargos so desenhados para que se evitem
os relacionamentos;
o sistema de recompensas e punies enfatiza medidas disciplinares
fortes e rgidas em funo da desconfiana nas pessoas, sem liber-
dade de opo, os mtodos de trabalho devem ser seguidos risca e
as recompensas so raras.
Apesar de ser considerado um sistema preconizado pela Teoria

Clssica e talvez no mais usado atualmente, existem sistemas autocr-
ticos em funcionamento.
As estruturas militares, Foras Armadas e Polcias Militares tm
essa caracterstica de autocracia, pela natureza dos seus objetivos.
152

6.1.3.2 Autoritrio benevolente

Esse sistema uma variao mais benvola e menos rgida do sistema
autoritrio. O processo de deciso centrado na cpula, permitindo delega-
o de tarefas rotineiras, com controle da cpula. O sistema de comunicao
continua precrio, mas a cpula aceita algum retorno dos nveis abaixo. O
relacionamento interpessoal tolerado, mas de forma mnima, o que leva a
uma interao pequena e incipiente, ainda considerando-se a informalidade
uma ameaa. O sistema de recompensas e punies enfatiza medidas discipli-
nares, com menos arbitrariedade, h recompensas materiais e salariais, porm
simblicas.
6.1.3.3 Consultivo
Nesse tipo de Administrao j existe um abrandamento visvel da rigi-
dez e da autocracia, permitindo-se mais participao dos funcionrios. O
processo de deciso participativo e consultivo, com a delegao de res-
ponsabilidades, as decises da cpula so avaliadas nos nveis inferiores e
as opinies de baixo so levadas em considerao nas polticas e diretrizes
organizacionais submetidas aprovao da cpula. O sistema comunicativo
permite a comunicao vertical e horizontal e desenvolve um sistema interno
para facilitar o fluxo de informaes. O relacionamento interpessoal j enfa-
tiza a informalidade como meio de sociabilizar, quase no h temor pelos
funcionrios nas punies e j h um crdito considervel nas pessoas, mas
ainda no total. O sistema de recompensas e punies enfatiza as recompen-
sas salariais e materiais (salrios, promoes), simblicas (prestgio, status).
Eventualmente, pode haver punies.
6.1.3.4 Participativo
Esse sistema totalmente democrtico e aberto, com as seguintes carac-
tersticas: o processo de deciso delegado aos nveis inferiores, o nvel ins-
titucional define e controla a execuo, apenas interfere em casos de emer-
gncia, com a anuidade dos nveis abaixo; o sistema de comunicao flui em
todos os sentidos, h investimentos em sistemas de informaes como critrio
de flexibilizao e eficincia. O relacionamento interpessoal estimulado e o
trabalho realizado em equipe, com a participao e o envolvimento. O sis-
tema de recompensas e punies enfatiza as recompensas simblicas e sociais,
153

as salariais e materiais, em menor escala, e, raramente, ocorrem punies, se

ocorrem, quem define o grupo.
Esses sistemas de Administrao no tm seus limites estabelecidos de
forma rgida e pode haver uma diluio nas fronteiras entre um e outro. Pode
ser um pouco mais rgido em uma das caractersticas e ser mais liberal em
uma outra, em que as caractersticas no ocorrem rigidamente.
Outra anlise dos comportamentalistas foi dos processos de tomada de
deciso dentro das organizaes. A anlise da forma como as decises so
tomadas nas organizaes iniciou-se com os estudos do norte-americano
Herbert Alexander Simon (1906-2001), economista, socilogo, psiclogo,
cientista poltico e professor da Carnegie Mellon University. Para Simon,
a forma como as decises so tomadas nas empresas que determina o com-
portamento humano dentro delas e forma como a Administrao ocorre. A
organizao um sistema de tomada de decises e aes correspondentes e
pessoas so envolvidas por tais decises no so apenas funo do adminis-
trador, e, sim, de todos que dela fazem parte, portanto, a organizao um
complexo sistema de decises.
Para os clssicos, as pessoas so passivas e movidas por estmulos econ-
micos para direcionar suas decises, uma posio simplista e mecanicista. Para
os humanistas, possuem necessidades, valores, atitudes, objetivos, condies
que estimulam a participao nos processos de deciso, uma posio melhor,
mas ainda limitada. Para os behavioristas, as pessoas defendem a participao
e so tomadoras de deciso e solucionadoras de problemas, elas decidem em
funo de suas percepes das situaes em que se encontram para tal.
Simon considera a deciso um processo de anlise e escolha das alterna-
tivas, do curso de ao que ser seguido. Para ele, no processo de tomada de
deciso, existem os seguintes fatores:
tomador de deciso a pessoa que faz a escolha de uma alternativa;
objetivos o alvo que a pessoa pretende alcanar com suas aes;
preferncias critrios adotados para fazer a escolha;
estratgia como os objetivos sero atingidos, levando em consi-
derao os recursos disponveis;
154

situao o ambiente em que se insere a ao, pode estar fora

do controle e do conhecimento do tomador da deciso por ser do
ambiente externo;
resultado o que se obteve com a estratgia adotada.
O processo de tomada de deciso deve seguir uma sequncia de etapas a
serem completadas, segundo Simon (CHIAVENATO, 2004, p. 278):
percepo da situao;
anlise e definio do problema;
definio dos objetivos;
procura de alternativas de soluo;
avaliao e comparao das alternativas;
escolha da alternativa mais adequada;
implementao da alternativa escolhida.
Uma etapa deve levar em considerao a outra e dependente dela. Exis-

tem situaes de emergncia que podem levar a se pular etapas. Em funo
do tipo e das condies de emergncia de cada deciso, as etapas podem ser
aumentadas ou mesmo eliminadas.
6.1.4 Avaliao da Teoria Comportamental

A Teoria Comportamental fez grandes contribuies para o avano e o
aprimoramento do processo de administrar. Um dos pontos de realce foi a
nova viso sobre as pessoas dentro das organizaes, o surgimento do Homem
Administrativo, que participa de forma ativa da organizao e das decises
tomadas. Contudo, ao contrrio do que as teorias afirmam, para Simon, essa
participao das pessoas nas tomadas de deciso e na busca pelos objetivos
organizacionais no se d de forma completa. A organizao no tem condi-
es de colocar ao dispor do tomador de deciso todas as informaes neces-
srias para tal atitude; o tomador, por outro lado, tambm no consegue uma
racionalidade necessria no processo, nem tem as condies de anlise para
tomar as decises, ele opta por aquela que o satisfaa mais, entre aquelas que
consegue analisar. No possvel obter o homem totalmente administrativo,
que consiga sempre otimizar as decises, consegue-se o homem que se satisfaz
em decidir com as condies ao seu alcance.
155

Em relao Teoria das Decises, algumas decorrncias devem ser con-

sideradas. impossvel atingir a racionalidade na escolha das decises, pela
limitao da capacidade de anlise e da disponibilidade de ter todas as infor-
maes. Tambm no possvel escolher a alternativa perfeita, porque a com-
parao em funo de resultados previstos futuros e a escolha limitada, por
ser a dos resultados maiores com recursos menores. As decises so relativas
ao momento de anlise e implicam eliminar as outras alternativas. H uma
hierarquia nas decises, o comportamento da organizao planejado e dire-
cionado pelo caminho na obteno dos objetivos. Cria-se uma racionalidade
no comportamento administrativo ao se formalizar o processo de tomada de
deciso e planejar as aes para alcance dos objetivos.
A organizao, ao definir previamente, mediante rotinas, os processos
decisrios, tira a possibilidade das pessoas participarem e decidirem, como
era o objetivo dessa teoria. A organizao toma previamente decises pelas
pessoas quando faz a diviso das tarefas, cria os padres de desempenho, esta-
belece o sistema de autoridade, monta os canais de comunicao e faz treina-
mentos e doutrinaes.
Uma decorrncia do pensamento behaviorista foi a Teoria do Equilbrio.
De acordo com essa teoria, as pessoas esto dispostas a contribuir e a parti-
cipar em troca de incentivos oferecidos por parte das organizaes. Sendo
assim, esses incentivos podem ser considerados como formas de pagamento
por parte da organizao, e cada um deles possui um valor diferente de pessoa
a pessoa, pela utilidade diferente que cada incentivo tem para cada um. Da
mesma forma que os incentivos, por parte da organizao, as contribuies
dos funcionrios so vistas como pagamentos e o valor da contribuio indi-
vidual e medida pelo esforo despedido a medida da utilidade da contribui-
o das pessoas.
Essa teoria postula que a organizao constituda por comportamen-
tos sociais inter-relacionados, formados pelas pessoas que constituem a orga-
nizao e cada participante do grupo; e os grupos recebem incentivos para
contriburem com a organizao. A participao dos indivduos ser mantida
at o momento que a sua contribuio for menor ou igual aos incentivos
recebidos. As contribuies dadas pelos participantes permitiro que a orga-
nizao beneficie-se e possa gratificar os participantes. As organizaes sero
viveis enquanto os participantes contriburem de maneira que elas possam
156

proporcionar os incentivos, de forma tal que esses mesmos participantes con-

tinuem a contribuir. A organizao deve buscar o equilbrio, isso reflete em
remunerar seus participantes e motiv-los a fazerem parte da organizao,
visando manter a sua sobrevivncia e, com isso, o xito e a satisfao pessoal.
O equilbrio organizacional entre os objetivos organizacionais e os obje-
tivos pessoais uma busca das organizaes, mesmo sendo difcil de atingir,
porque o participante da organizao dever ser eficaz, atingindo os objetivos
desta, e eficiente na medida em que seus objetivos pessoais forem atingidos.
Sem esse equilbrio dentro da organizao, ela no poder atingir suas metas.
Em relao Teoria Comportamental, algumas crticas foram levanta-
das. A nfase nas pessoas, mudando o foco da tarefa e da estrutura para os
sujeitos e seus comportamentos, alinha a estruturao e a diviso do traba-
lho sob uma tica mais democrtica e humana. Mas o que se critica o
foco muito embasado na psicologia, em certos aspectos, tornando as posies
muito dicotmicas, as pessoas devem ser racionais ou no racionais, eficientes
ou no eficientes;
A sua formulao mais descritiva, mostrando como as coisas so, des-
crevendo os comportamentos, no estabelecendo prescries, princpios ou
mostrando como devem ser os comportamentos e as aes do administrador.
Essa a dificuldade em aplicar a Teoria Comportamental, a no existncia de
aspectos normativos.
A Teoria Comportamental prope uma total remodelao na forma das
organizaes, baseada em conceitos democrticos, na participao das pessoas
na tomada de deciso e em estruturas menos autocrticas, mudando com-
pletamente os sistemas existentes. Tais so os meios para que essas condies
sejam atingidas:
delegao de responsabilidades;
equipes semiautnomas;
aumento da importncia do cargo;
retroao, com retorno, aos funcionrios, da avaliao do desempe-
nho de seus papis;
treinamento e desenvolvimento das pessoas.
157

Outra situao crtica apontada Teoria Comportamental a sua con-

dio dicotmica. Seus conceitos so sempre colocados de forma dupla e
oposta. Ou um ou outro. Como podemos ver a seguir.
a utilizao da prtica e da teoria conjuntamente. As observa-
es empricas so fonte de suporte aos pressupostos e do a eles
comprovao;
a anlise da organizao feita sob o ponto de vista macro da orga-
nizao, de forma global e tambm sob o aspecto micro do ser
humano dentro dela;
as organizaes envolvem um sistema complexo de relaciona-
mento. A organizao formal, com sua complexidade de atividades
e relaes constitudas previamente, e a organizao informal sem
estruturao prvia nem especificaes. Elas no podem ser vistas
de forma separada porque interagem e influenciam-se;
para a Teoria Comportamental, as pessoas tm comportamentos
racionais e tambm afetivos. O estudo do comportamento humano
dentro das organizaes s pode ser realizado se os componentes
cognitivos forem levados em considerao, juntamente com os ele-
mentos emocionais.
Um posicionamento crtico refere-se ao relativismo das teorias motiva-
cionais estabelecidas, pois no so definitivas e apresentam muitas excees.
Elas no so absolutas e sua validade foi questionada por pesquisas recentes,
mas a sua importncia foi muito grande para o entendimento da motivao
e para a Administrao.
Os conceitos bsicos so amplamente usados e teis. A forte influn-
cia das cincias do comportamento determinou que se estabeleam novos
conceitos sobre o ser humano, suas motivaes e sobre as organizaes e
objetivos.
A Teoria das Decises restringe a organizao a um processo simples e
formal, sem levar em considerao a organizao informal e seus processos
interpessoais. Restringe a organizao ao processo de resolver os problemas
que esto acontecendo e no em um olhar para o futuro.
158

O comportamento da organizao e do indivduo so os pontos princi-

pais da teoria, mas existem divergncias entre os autores, com vrios pontos
de vista:
centrados no indivduo dentro da organizao, com predisposies
individuais;
a organizao como o meio de recompensas e motivaes s
pessoas;
a organizao como um conjunto de pessoas comprometidas em
atingir objetivos.
Considerar suas propostas de forma padronizada e no levar em conta
as pessoas com as suas diferenas individuais foi a maior crtica feita Teoria
Comportamental. Ela procura explicar os fenmenos organizacionais e os
indivduos de forma muito cientfica, como se fossem fenmenos da natu-
reza. O lado subjetivo e as diferentes interpretaes que as pessoas tm da
realidade, suas emoes e sentimentos no so considerados.
A principal crtica que se faz de que a teoria sempre determina a
melhor maneira de execuo para as organizaes e para as pessoas dentro
delas e no d uma variedade de opes de aplicao.
Mesmo com todas estas crticas, no podemos deixar de lado a grande
importncia da teoria em questo.
6.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional

A partir da Teoria do Comportamento, vrios estudiosos voltaram-se
para a criao de uma teoria, mais democrtica, no planejamento do desen-
volvimento das organizaes de forma direcionada, para administrar as pes-
soas e para o processo de mudana organizacional, acompanhando a mudana
do ambiente.
6.2.1 As mudanas nas organizaes e o

Desenvolvimento Organizacional
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional, ou DO, como chamada,
surgiu recentemente, em 1962, para se tornar um desdobramento prtico da
159

Teoria Comportamental e uma integrao entre o ser humano e a organiza-

o do ambiente, de forma que se desenvolvam. No se trata propriamente de
uma teoria, mas, sim, de um movimento de autores.
Destacamos as origens da DO a seguir:
a dificuldade em operacionalizar os conceitos da Teoria Adminis-
trativa. Cada teoria estabelece diferentes formatos e pensamentos
sobre a Administrao, todos muito rgidos. A DO procura dar
maior flexibilidade s organizaes, perante o processo de mudana
necessrio para acompanhar e adaptar-se s mudanas do ambiente.
S o treinamento no suficiente.
os estudos sobre a motivao humana vieram mostrar que os estu-
dos efetuados at ao momento no foram suficientes para atender
dinmica motivacional do ser humano, que provoca a divergncia
entre os objetivos individuais e da organizao;
a criao do National Training Laboratory (NTL) veio proporcio-
nar a formalizao necessria aos estudos sobre o comportamento
humano em grupo;
a publicao de um livro sobre T-Groups, expondo o resultado das
pesquisas feitas no NTL e a sua aplicao nas organizaes;
a pluralidade de mudanas no mundo, as transformaes rpidas
e inesperadas no ambiente organizacional, o aumento do tama-
nho e da complexidade das organizaes e a diversidade e com-
plexidade da tecnologia exigem integrao de pessoas e atividades
diferentes;
mudanas no comportamento administrativo, devido ao conheci-
mento de novas perspectivas do ser humano, aos novos conceitos
de poder colaborativo e racional, novos valores organizacionais
baseados na democracia humanista e nas inovaes constantes do
mundo;
a integrao das tendncias estruturalista e comportamentalista
para se formar uma nova viso mais sistmica;
estudos mais profundos sobre os conflitos interpessoais;
160

a integrao das variveis influenciadoras das organizaes: organi-

zao, ambiente, grupo e indivduo.
Para a teoria do DO, as organizaes so vistas como o conjunto das
atividades e das contribuies individuais, aqui salientando a participao
individual por meio de uma administrao participativa e democrtica,
em conjunto com a realizao da relaes planejadas com o ambiente
externo. Aqui salientamos a influncia do ambiente externo na forma
como a organizao planeja suas atividades e tambm a forma das ativida-
des organizarem-se em grupo, a partir da participao dos indivduos e da
inter-relao entre eles. A participao dos indivduos ocorrer de forma
dependente das recompensas e das contribuies que a organizao far
de forma diferenciada.
Como sua criao est relacionada com a capacidade das organizaes
lidarem com as mudanas, surge um novo conceito de organizao, a partir
da viso behaviorista, mas d importncia s pessoas como contribuintes da
organizao. Surge o conceito de cultura organizacional como algo tpico de
cada organizao e composto por hbitos, interaes, relacionamentos sociais,
valores existentes no mbito da organizao. Representa uma forma muito
particular, prpria de cada organizao ser e agir.
A cultura organizacional integrada por dois componentes, primeira-
mente os aspectos formais, compostos pelos elementos administrativos da
organizao, a estrutura, as descries de cargos e funes, os objetivos e
estratgias, a tecnologia, e as prticas operacionais, as polticas e diretrizes, os
procedimentos e mtodos e as medidas de produtividade. Esses fatores so os
visveis e menores da cultura.
Em segundo lugar tem-se os componentes maiores e invisveis, so
os padres de influncia e poder informais, percepes e atitudes das
pessoas, sentimentos e normas dos grupos, crenas, valores e expectati-
vas, padres de integrao informais, normas grupais e relaes afetivas,
como podemos observar na figura 3, que apresenta o iceberg da cultura
organizacional.
Existem diversos tipos de culturas, mas as organizaes devem criar cul-
turas flexveis e com capacidade de adaptao ao meio ambiente e facilidade
de mudana.
161

Figura 3 Iceberg da cultura organizacional.

Aspectos formais e abertos:
estrutura organizacional; Componentes visveis
ttulos e descrio de cargos; e publicamente obser-
objetivos e estratgias; vveis, orientados para
tecnologia e prticas operacionais; aspectos operacionais
polticas e diretrizes de pessoal;
mtodos e procedimentos;
e detarefas.
medidas de produtividade.
Aspectos informais e ocultos:

padres de influenciao e poder;
percepes e atitudes das pessoas; Componentes invis-
sentimentos e normas de grupos; veis e cobertos, afetivos
crenas, valores e expectativas; e emocionais, orien-
padres informais de integrao; tados para aspectos
normas grupais; sociais e psicolgicos.
relaes afetivas.

Outro componente levado em considerao pela DO a importncia do
clima organizacional. O clima organizacional pode manifestar-se e adquirir
vrios aspectos, dependendo da forma como as pessoas se sentem em relao
organizao, tanto formal como informal. O clima organizacional impor-
tante e determina a maneira como a organizao vai reagir s mudanas e s
necessidades de desenvolvimento.
A cultura e o clima organizacional formam um complexo sistema
humano, envolvendo uma srie de variveis que devem ser aperfeioadas para
que a mudana acontea. As organizaes precisam mudar e ser inovadoras e,
para isso, devem adaptar-se a novas atividades, ser flexveis s novas situaes
que o ambiente externo em mudana permanente exige, ter um senso de
identidade ao compartilhar os objetivos com todos e manter a unidade neces-
sria ao comprometimento, possuir uma viso realista do ambiente externo,
sua compreenso e anlise e um senso de unidade com a integrao de todos
os participantes da organizao. Essas so condies necessrias para que o
processo de mudana se faa nas organizaes, mudana necessria a todas as
organizaes que queiram se manter vivas.
Mudana um processo to fundamental quanto difcil nas organizaes,
requer transformaes nas rotinas, rupturas em formas de atuar, alteraes de
162

processos, por isso a importncia dada pela DO a esse processo. Ele apresenta
os seguintes passos: descongelamento do padro atual de comportamento,
para que se possam introduzir novas ideias, mudana de comportamentos e
de prticas, por meio de muito aprendizado das novas ideias, recongelamento
das novas ideias e fixao das novas prticas, de forma definitiva, ao compor-
tamento da organizao.
O processo de mudana deve levar em considerao que existe um con-
junto de foras positivas que ajudam na mudana e uma srie de foras con-
trrias mudana, que a prejudicam e bloqueiam. Do desequilbrio desse
conjunto de foras resulta se o processo bem-sucedido ou no. Caso as
foras negativas, restritivas, sejam mais fortes que as foras positivas, impul-
sionadoras, a mudana ser mal-sucedida. importante que a Administrao
faa uma anlise dessas foras para que possa explorar e aumentar as foras
impulsionadoras no sentido do sucesso da mudana.
Existem vrios tipos de mudanas dentro da organizao, como pode-
mos observar na figura 4. Existem mudanas na estrutura, na tecnologia, nos
produtos ou servios e mudanas na cultura organizacional, cada uma com
suas caractersticas particulares, sendo a ltima a mais difcil, por envolver a
mudana tambm da organizao informal, e essa no est relacionada com
a estrutura, est fora do controle da organizao.
Figura 4 Diferentes tipos de mudana organizacional.
Redesenho da organizao;
Mudanas na estru-
Mudana do formato do trabalho;
tura organizacional Nova configurao do negcio.
Novos equipamentos;
Mudanas na
Novos processos de trabalho;
tecnologia Redesenho do fluxo de trabalho.
Desempenho
Novos produtos;
organizacional
Mudanas nos Novos servios;
melhorado
produtos/servios Desenvolvimento de produtos;
Novos clientes.
Novas atitudes, percepes e expectativas;

Mudanas na cultura Nova mentalidade;
organizacional Novas habilidades e competncias;
Novos resultados.
163

Outro conceito importante introduzido pela DO o do desenvolvi-

mento organizacional, que se define como o processo que conduz as orga-
nizaes a atingirem seus potenciais. O desenvolvimento organizacional
permite que as empresas tenham conhecimento das suas potencialidades,
de forma realstica, e do meio ambiente em que esto inseridas. Permite,
tambm, um planejamento das relaes com o meio ambiente e com par-
ticipantes desse ambiente, alm de criar uma estrutura flexvel para se
adaptar s mudanas e um sistema de informaes sobre as mudanas e as
respostas a elas.
O processo de mudana envolve determinadas estratgias a serem esta-
belecidas:
evolucionria apresenta uma lenta e suave alterao de aes e
no provoca grandes resistncias aos envolvidos;
revolucionria apresenta mudanas bruscas, rpidas e intensas,
provocando muito impacto;
desenvolvimento sistemtico apresenta uma mudana plane-
jada, delineada, envolvendo a organizao por meio de preparao
e treinamentos.
Pelo estudo dos processos de desenvolvimento das organizaes identifi-
cam-se certas fases para as empresas, como veremos a seguir.
Pioneira: fase inicial da empresa, em que o tamanho pequeno per-
mite uma superviso fcil e direta dos processos, o que d condi-
es de fcil mudana;
Expanso: fase de crescimento, na qual a organizao aumenta suas
atividades e funcionrios. Nessa fase, a preocupao conseguir
atender s expectativas do mercado e aproveitar as oportunidades;
Regulamentao: fase na qual a organizao precisa formalizar os
procedimentos e funcionamento, que no pode fazer na fase de
expanso;
Burocratizao: fase em que o crescimento da organizao leva a
empresa a aumentar o tamanho, o que, consequentemente, a leva
a ter de burocratizar para manter o controle. A empresa torna-se
rgida e inflexvel s mudanas;
164

Reflexibilizao: fase em que a organizao volta a se tornar flex-

vel e a inovar. Essa reflexibilizao apoia-se na DO.
Para a DO, as organizaes tradicionais so rgidas no processo de desen-
volvimento e mudana e no estimulam a inovao. So feitas as seguintes
crticas (CHIAVENATO, 2004, p. 302):
o poder frustra e aliena os funcionrios;
a diviso e a fragmentao do trabalho impedem o compro-
misso emocional da pessoa;
a estrutura hierrquica de autoridade nica prejudica a comu-
nicao e afeta o comprometimento;
organizaes estticas por conta das funes fixas.
O DO um processo de mudana planejado, que envolve as organi-

zaes formal e informal para que se melhorem os processos de tomada de
deciso. A DO se caracteriza por:
focalizar a organizao como um todo;
ter uma orientao sistmica;
ser agente de mudana;
focar a soluo de problemas;
apresentar aprendizagem experimental;
desenvolver equipes e processos de grupo;
fazer a retroalimentao nos processos;
ter uma orientao contingencial;
desenvolver equipes;
apresentar um enfoque interativo.
Os conceitos da forma como as organizaes funcionam, para o DO, so
diferentes da forma vista pelas outras teorias. Segundo ela, a organizao deve
ser vista de forma orgnica, como um ser vivo composto por vrias partes
interdependentes, assim como os vrios sistemas e rgos de um ser vivo, que
trabalham interdependentes e tm sua importncia para que o ser, como um
todo, mantenha-se vivo. Esse conceito diametralmente oposto ao conceito
mecanicista, vigente at ento, como podemos observar na figura 5.
165

Figura 5 Estruturas mecanicista e orgnica.
Desenho mecanstico Desenho orgnico
Coordenao centralizada Elevada interdependncia

Padres rgidos de integrao Intensa interao em cargos
em cargos bem definidos autodefinidos, flexveis e mutveis
Limitada capacidade de Capacidade expandida de
processamento da informao processamento da informao
Adequado para tarefas Adequado para tarefas nicas e
simplese repetitivas complexas
Adequado para eficincia Adequado para criatividade e
daproduo inovao

Apesar de todos os aspectos positivos apresentados, a DO recebeu algu-
mas crticas, a principal foi a caracterstica de uma soluo mgica e total-
mente inovadora em torno de como ela foi apresentada. Outra crtica diz
respeito impreviso do seu campo de estudos, o foco exclusivo nos compor-
tamentos e nas habilidades, em detrimento das habilidades de direo, tam-
bm apontado como uma limitao da DO e o grande volume de aplicaes
distorcidas dessa abordagem.

Uma das maiores preocupaes atuais das empresas a adaptao rpida
s constantes mudanas que o mundo dos negcios vivencia. Desde as gran-
des at as pequenas, todas sofrem com isso, no somente na parte tecnolgica,
mas, tambm, no comportamento do mercado, principalmente por parte dos
clientes e concorrentes. A inovao fator de sobrevivncia para as empresas
do mundo. Inovao significa, basicamente, mudana de processo.
166

A abordagem do DO preocupou-se com tais processos de mudana das

organizaes e estabeleceu uma srie de anlises de como eles acontecem e
de como as empresas que pretendem ter organizaes flexveis e adaptadas
mudana devem se organizar.
Sntese
A Escola Comportamental da Administrao prosseguiu na anlise das
organizaes e trouxe um novo direcionamento, valorizando mais as pessoas
e o seu componente psicolgico nas suas relaes intergrupais e na sua adap-
tao ao trabalho.
Por meio do uso de outras cincias, foi possvel compreender as necessi-
dades de motivao humana e o comportamento das pessoas dentro das orga-
nizaes. Esse foi um grande avano que a Administrao teve ao associar as
duas grandes teorias: a Clssica e a Humanista, em uma nova viso que coloca
as pessoas com as caractersticas que as diferenciam e o comportamento cole-
tivo dos sujeitos integrantes de grupos e organizaes.
Uma decorrncia que surgiu da viso comportamentalista da Admi-
nistrao foi a viso do DO, que busca entender o processo de mudana
nas empresas e a forma como as organizaes devem se comportar e atuar
para que se desenvolvam e se adaptem s mudanas rpidas e constantes do
ambiente externo.
167

7
Viso sistmica da
Administrao
No fim da dcada de 50 do sculo XX, Ludwig von Bertalanffy,

bilogo alemo, procurou estabelecer uma teoria que fosse empre-
gada a todas as cincias e que proporcionasse a utilizao de prin-
cpios e modelos gerais que se aplicassem a todas as cincias e que
todos se beneficiassem com descobertas das outras cincias. Essa
teoria foi chamada de Teoria Geral de Sistemas (TGS). A TGS, uma
teoria interdisciplinar, que surgiu para eliminar as fronteiras entre as
cincias e provocar o preenchimento das distncias entre elas.

No caso especfico da Administrao, a TGS vem trazer, por meio de

uma viso sistmica, uma abordagem holstica da organizao, sem esquecer
das partes componentes desse todo e das interaes entre as partes.
7.1 Teoria Geral de Sistemas (TGS)

A TGS provocou uma nova dimenso para as cincias, com a possibili-
dade de aplicao dos conceitos de umas nas outras. Ela procura estabelecer
uma srie de teorias e conceitos que sirvam para ser aplicados realidade
emprica.
7.1.1 Origens, conceitos e as organizaes

De acordo com a TGS, a viso sistmica pode ser aplicada a todas as
coisas, seres humanos, rvores, animais, produtos industrializados e empre-
sas. Todos eles so constitudos por elementos que interagem entre si. Esta
uma caracterstica comum aos sistemas: a interao entre seus elementos.
Um sistema pode ser considerado como um todo organizado, constitudo de
elementos interdependentes que interagem entre si, cada um relacionando-se
com o ambiente em que est inserido.
A principal utilidade da TGS, pela sua viso sobre interaes, inter-
dependncias e cadeias de efeitos a possibilidade de aplicao prtica
realidade.
Os pressupostos da TGS so:
a existncia de tendncia para que as cincias naturais e sociais
integrem-se;
a integrao das cincias orientada no sentido da teoria dos
sistemas;
constitui o modo mais abrangente de estudar os campos no fsicos
do conhecimento cientfico, como as cincias sociais;
os princpios unificadores estabelecidos pela TGS visam criar uma
unidade na cincia e penetram nos universos das outras cincias;
a TGS leva a educao cientfica a uma integrao.
170

Viso sistmica da Administrao
As premissas bsicas em que se apoia a TSG so as seguintes:

os sistemas existem dentro de sistemas; cada sistema constitudo
de subsistemas e faz parte de outro sistema de dimenso maior, e
cada subsistema pode ser divido em subsistemas menores;
os sistemas so abertos, isso decorrncia da premissa anterior, e
cada sistema existe dentro de um meio ambiente constitudo por
outros sistemas, todos interagindo;
as funes de um sistema dependem de sua estrutura. O sistema
constitudo com um objetivo ou fim especfico, que o seu papel
na interao com outros sistemas dentro do meio ambiente.
Os sistemas possuem determinadas caractersticas. Um sistema cons-
titudo de elementos que formam o todo pela sua interligao. O todo apre-
senta caractersticas diferentes das apresentadas por cada um dos elementos
componentes. Essa a essncia de um sistema, uma caracterstica do todo no
existe nos seus componentes.
Podem ser observados vrios tipos de exemplos com relao a

esta caracterstica dos sistemas: as propriedades de um diamante so
diferentes do carbono, que faz parte da composio da pedra.
De acordo com a definio de que um sistema um conjunto de partes

relacionando-se reciprocamente, surge o conceito do objetivo e o conceito
da totalidade. Eles revelam duas caractersticas importantes dos sistemas, que
destacamos a seguir.
1. Objetivo: um sistema tem um ou mais de um objetivo. Esses obje-
tivos so determinantes na forma como os elementos componentes
do sistema se combinam e se relacionam, pois para atingir o obje-
tivo que esse arranjo existe;
2. Totalidade: o sistema tem uma natureza de todo que faz com que
qualquer ao que provoque uma mudana em um dos seus ele-
mentos faa surgir mudanas em todos os outros. As reaes de um
sistema so globais, mesmo que os estmulos, mudanas e aes
sejam localizados em uma das partes do sistema. O sistema uma
totalidade que se ajusta como um todo.
171

A ideia de sistema envolve o conceito da conexo entre processos e aes

que se integram, constituindo o todo. Sistemas que existam isoladamente vo
perdendo, naturalmente, sua energia, at a sua total degradao e desintegra-
o e desaparecimento. Isso ocorre com base na segunda lei da termodin-
mica, a Lei da Entropia, transformao em grego. Portanto, os sistemas iso-
lados precisam criar mecanismos para que essa perda de energia ou entropia
no os leve ao desaparecimento.
Outro conceito que surge para as empresas pela TGS o da sinergia, o
qual estabelece que o resultado do trabalho do sistema maior que a soma dos
trabalhos independentes de cada subsistema que constitui o sistema maior.
Para que atinja esse estgio sinrgico importante que exista uma grande
interligao dentro das organizaes. nas organizaes que se pode observar
que o resultado do sistema organizao maior que o trabalho de cada parte
e s uma integrao e comunicao fortes entre todos os elementos internos
da organizao podem ter resultados sinrgicos.
A equifinalidade, mais um conceito da Teoria de Sistemas transportado
para a Administrao, estabelece que os resultados obtidos podem ser os mes-
mos, assim como o estgio final atingido, com condies iniciais e composi-
es dos sistemas diferentes.
Em funo da aplicao do conceito de sistemas a vrias cincias existe
uma variedade grande de maneiras de classific-los, como veremos a seguir.
Quanto sua constituio, podem ser fsicos e abstratos:
fsicos, so as mquinas, equipamentos, objetos, as coisas.
So o hardware e descrevem-se em termos quantitativos de
desempenho;
abstratos so denominados de software e constituem-se da
parte conceitual, ideias e planos;
Quanto natureza os sistemas podem ser abertos e fechados:
sistemas fechados so aqueles que no sofrem nenhuma inter-
veno do ambiente. Tambm no interagem com o ambiente,
so hermticos. No existem sistemas fechados na essncia,
essa denominao dada a um sistema que tem pouca intera-
o com o ambiente;
172

sistemas abertos so os que possuem relacionamentos de

troca com o meio ambiente. Como eles precisam adaptar-se
s condies de meio ambiente para sobreviver, chamam-se
adaptativos. Quando falamos de sistemas abertos e sua rela-
o com o meio ambiente, constatamos que todos os sistemas
esto inseridos dentro de outros sistemas, recebendo e forne-
cendo algo para o sistema maior, dentro de uma hierarquia de
interdependncia e inter-relacionamento, em que a mudana
de um subsistema provoca interferncias no sistema maior do
qual ele participa e nos menores em que ele se compe.
As organizaes como sistemas sociais abertos e influenciados pelo
ambiente externo so consideradas sistemas probabilsticos e no d
eterministas,
sendo assim classificadas porque o seu funcionamento no determinado de
forma concreta e, pela variabilidade das variveis externas do meio ambiente,
so impossveis de se preverem. Por outro lado, temos sistemas deterministas
em que seu comportamento e resultado podem ser determinados exatamente.
Seu funcionamento sempre vai gerar os mesmos resultados. Como exemplo
de sistemas determinsticos, temos o sistema solar e o sistema gravitacional,
o qual pode ser definido por uma frmula matemtica que estabelece seu
funcionamento e resultado.
Com o conceito das organizaes como sistemas abertos, com todas as
caractersticas decorrentes dessa morfologia, emerge o conceito da homeos-
tase, estabelecendo que a organizao atinge um estado de equilbrio quando
consegue manter a unidirecionalidade, a constncia de direo nos fins para
que existe, constncia nas busca dos seus objetivos e, tambm, satisfazer ao
progresso com relao aos objetivos dentro de limites tolerveis, definidos e
sempre melhorando o grau de progresso em relao aos esforos e preciso
utilizados na busca dos objetivos.
Os parmetros que fazem parte dos sistemas abertos so: entrada, pro-
cessamento, sada, retroao e ambiente, como veremos na figura 1. Enten-
de-se que as entradas do sistema so todo o tipo de insumos que ele recebe
para trabalhar, informaes, materiais e energia. So as necessidades que ele
tem do mundo exterior para que funcione. A sada do sistema o resultado
que ele fornece ao ambiente externo, bens, servios, informaes, detritos,
173

poluio, etc., tudo que exporta. O processamento constitui os recursos

internos do sistema trabalhando as suas entradas, para que resultem nas sa-
das, nos objetivos para que o sistema exista. O processamento trabalha de
acordo com os objetivos, para que o sistema exista e mantenha a interao
com o meio ambiente, por meio da retroalimentao ou retroao que o
ambiente devolve sobre o funcionamento do sistema. Nesse processamento,
sada e retroao, o sistema controla se os objetivos e as sadas efetuadas esto
de acordo com o previsto.
Com essa ideia de que o sistema precisa controlar seu funcionamento
surge o conceito de homeostasia, que a capacidade de sistemas abertos
equilibrarem-se mediante um autocontrole e uma autorregulao dos fatores
ambientais e sua influncia no processamento do sistema. Sistemas abertos
precisam incorporar este mecanismo para que no ultrapassem certas vari-
veis internas de seu limite de funcionamento, por influncia externa, e o
sistema seja destrudo. Em sistemas mecnicos, caso de caminhes modernos,
temos os mecanismos que freiam automaticamente a velocidade do veculo
acima de determinado limite, para que se previnam acidentes.
Figura 1 Parmetros dos sistemas.
Entradas Sadas
Processamento
Ambiente Ambiente
Dados Informao
Energia Energia
Matria Matria
Retroao
Fonte: Chiavenato (2001b, p. 325).

Os sistemas abertos so sistemas com ampla interao e intercmbio
entre seus elementos e o ambiente, sempre buscando uma condio de equi-
lbrio ente o sistema e o ambiente.
174

As organizaes so consideradas sistemas abertos, pelo seu carter de

dinamismo em relao ao meio ambiente constitudo pelos clientes, con-
correntes, fornecedores, entidades sindicais, rgos governamentais e outros
agentes. Dentro dessa tica, as organizaes, como sistemas abertos e sociais,
so afetadas pelas variveis externas, o meio ambiente, desconhecidas e sem
controle. Por essa razo, no possvel prever o comportamento desses tipos
de sistemas e, em funo disso, tal comportamento denominado probabi-
lstico e no determinstico. A complexidade das organizaes grande e
elas interagem com ambientes com muitas variveis no compreensveis.
As organizaes so sistemas constitudos por sistemas maiores, fazendo
parte de sistemas ainda maiores nos quais as organizaes esto inseridas.
Dentro desse ponto de vista, elas so elementos complexos que interagem.
A organizao um sistema social com suas partes interdependentes,
com a propriedade de que no existe uma mudana em uma das partes que
no provoque impactos sobre as outras partes e o todo. Essa independncia
com inter-relao leva necessidade de uma coordenao com controle e
integrao de objetivos.
A organizao alcana o equilbrio quando consegue satisfazer dois
requisitos:
1. constncia de direo o fim a que o sistema se destina e busca
continua o mesmo com as mudanas no ambiente.
2. progresso em relao ao objetivo limites aceitveis em relao
ao objetivo almejado so mantidos pelo sistema.
Para manter esses dois objetivos, a organizao precisa ter comprometi-
mento com relao aos objetivos comuns pelas pessoas e uma liderana que
direcione-se a eles, alm de conciliar dois processos opostos, fundamentais
para a sua sobrevivncia:
1. a homeostasia, tendncia apresentada pelos sistemas de no se alte-
rarem e manterem o equilbrio interno;
2. a adaptabilidade, mudana que ocorre na organizao para que ela
se ajuste s mudanas externas e atinja um equilbrio externo.
A organizao precisa conciliar essas duas foras opostas e buscar o equi-
lbrio, tanto interno como externo.
175

As organizaes podem ser mais ou menos abertas, dependendo do grau

de interao que mantm com o ambiente, essas interaes feitas por meio
de linhas que demarcam os limites entre o interno e o externo da organizao
chamam-se fronteiras. Se as fronteiras forem mais permeveis, teremos orga-
nizaes mais abertas e, do contrrio, organizaes mais fechadas. Essas fron-
teiras situam-se na periferia dos sistemas, nelas as transaes entre o sistema
e o ambiente se do pelos elementos da organizao situados neste ponto de
fronteira, qual se d o nome de interface.
A morfognese a capacidade que somente as organizaes tm de automo-
dificar suas estruturas, tal mudana, de ter a capacidade de melhorar os erros
cometidos anteriormente, nica nas organizaes.
Uma outra caracterstica dos sistemas abertos, apresentada pelas organi-
zaes, a resilincia, a capacidade de as organizaes enfrentarem as presses
externas e as superarem.
Apesar de ser a menos criticada de todas as teorias, a TGS tambm sofreu
crticas e anlises, como as que vemos adiante.
a) Confronto entre teoria do sistema aberto e sistema fechado
O conceito de sistema aberto o de um sistema que troca informa-
es e energia com o ambiente. Esse conceito trouxe novas concep-
es para a Administrao:
a natureza esttica da organizao contrasta com a tendncia
dinmica do ambiente, a organizao no feita para mudar e
perpetuar sua estrutura, mtodos e conceitos;
um sistema organizacional rgido no consegue mudar to
rapidamente como o ambiente e no ir sobreviver;
como sistema aberto, a organizao oferece ao ambiente seus
produtos e cria nele a vontade desses produtos;
o sistema tem necessidade de sempre receber uma retroao
rpida por parte do ambiente;
a teoria administrativa limitou-se ao foco na eficincia como a
base para a viabilidade da organizao.
176

b) Caractersticas da anlise sistmica

As caractersticas da Teoria Administrativa baseada na anlise sis-
tmica so:
ponto de vista sistmico, a moderna Administrao usa os
conceitos de sistemas e a forma de suas interaes com o
ambiente, para aplic-los no funcionamento das organizaes,
por exemplo, os parmetros de um sistema, entradas, proces-
samento, sadas, ambiente e retroalimentao;
abordagem dinmica na nfase dada aos rpidos processos de
interao que ocorrem internamente em uma organizao;
multidimensional e multinivelada, na forma como vista a
organizao, se inserida no ambiente externo, micro ou se a
anlise sobre os componentes da organizao;
multimotivacional, devido s diferentes necessidades das pes-
soas dentro da organizao terem variadas necessidades a serem
satisfeitas e no apenas o objetivo nico da organizao;
probabilstica, porque no existem certezas tanto nas variveis
externas e suas consequncias sobre a organizao e tambm
na imprevisibilidade das aes internas;
multidisciplinar, pelo uso de vrios conceitos de vrias cincias;
descritiva, por no prescrever determinaes, e, sim, compre-
ender os fenmenos e deixar a opo dos objetivos e metodo-
logia para o administrador decidir;
multivarivel, pela maneira mais abrangente de considerar
as causas dos eventos, eles podem ser consequncia de vrios
fatores;
adaptativa, porque a organizao deve se adaptar para conti-
nuar a viver.
A TGS, aplicada Administrao, d incio ao que chamamos de moderna
Teoria Administrativa.
177

7.2 Teoria Matemtica

A Teoria Matemtica no propriamente uma teoria administrativa,
mas uma corrente que aborda a oportunidade que a matemtica tem de
montar modelos que simulam a realidade e ajudam a Administrao a solu-
cionar seus problemas. A esse estudo especfico do uso de modelagem mate-
mtica para a soluo de problemas da Administrao chamamos de Pes-
quisa O
peracional (PO).
A aplicao mais significativa da matemtica na Administrao se d na
Administrao de operaes, em operaes de logstica, produo, planeja-
mento de operaes, etc.
7.2.1 Processo de tomada de deciso estruturado

O uso da matemtica no processo de tomada de deciso para proble-
mas operacionais caminha no sentido de eliminar as dificuldades que existem
quanto aos gestores tomarem decises racionais com problemas envolvendo
muitas variveis.
A matemtica surgiu na teoria administrativa em funo de cinco cau-
sas, que expomos a seguir.
1. O livro sobre a Teoria dos Jogos, de Van Neumann e Morgens-
tern (1947), alguns outros sobre aplicaes prticas da matemtica,
como estatstica da deciso.
2. O estudo do processo decisrio e o nascimento da Teoria da
Decises, colocando em segundo plano a ao decorrente da deci-
so e elevando a sua importncia.
3. Existncia de decises programveis, que so aquelas decises pre-
vistas, rotineiras, que podem ser padronizadas e formalizadas, e
decises no programveis, as decises qualitativas.
4. O computador, que proporcionou meios de clculos rpidos.
5. O surgimento da PO, durante a Segunda Guerra Mundial.
178

A Teoria Matemtica, ao ajudar a Administrao nas tomadas de deci-

so, transfere o foco da ateno do resultado da deciso para o processo em
si. O foco da abordagem quantitativa a tomada de deciso. A deciso pode
ser tomada de duas maneiras:
1. na perspectiva do processo, em que dada maior importncia
s etapas da tomada da deciso e o objetivo selecionar a alter-
nativa mais indicada. O processo decisivo composto de uma
sequncia de trs etapas definio do problema, possveis alter-
nativas de soluo, verificao da melhor alternativa. As crticas
ocorrem no sentido do processo em si de deciso e no do con-
tedo da deciso;
2. na perspectiva do problema, em que o resultado do problema o
foco principal. A direo resolver o problema.
Criar modelos matemticos para resolver problemas da Administrao
a tarefa da matemtica. Estes modelos vo refletir a realidade e os proble-
mas em causa.
7.2.1.1 Problemas estruturados

Um problema estruturado pode ser definido pelas suas variveis conhe-
cidas. Pode ser dividido em decises sob certeza. O prprio nome indica
como a falta de contato com algo de que se gosta:
nas decises sob risco, as variveis so conhecidas e a relao entre
ao e consequncia conhecida;
nas decises sob incerteza as variveis so conhecidas, mas existe
uma incapacidade de avaliar as consequncias.
Os problemas no estruturados no podem ser resolvidos com grau de
confiana, pela falta de definio de alguma varivel, ou definio sem grau
de preciso. O modelo matemtico pode resolver esses problemas porque,
entre outros vrios fatores, pode criar um modelo matemtico mais preciso,
lgico e objetivo. Uma explicao da relao entre problemas estruturados e
no estruturados e os tipos de deciso correspondentes est demonstrado na
figura 2, sobre os modelos matemticos da Administrao.
179

Figura 2 Modelos matemticos da Administrao.

Decises
Programadas No programadas
Dados adequados, Dados inadequados, novos,
certos, repetitivos incertos e no confiveis
e corretos Imprevisibilidade
Estruturados Previsibilidade Situaes conhecidas e
Situaes conhecidas variveis estruturadas
Problemas Processamento de Tomada de deciso
dados convencional individual e rotineira
Dados adequados, Dados inadequados, novos,
certos, repetitivos incertos e no confiveis
e corretos Imprevisibilidade
No Previsibilidade Situaes desconhecidas e
estruturados Situaes desconhecidas
variveis no estruturadas
Pesquisa operacional Tomada de deciso
Tcnicas matemticas individual e criativa
A PO tem como objetivo o uso de mtodos matemticos aplicados ao
nvel operacional. As definies de PO variam desde a aplicao ao mtodo
at as tcnicas em si, so aplicadas ao processo de tomada de deciso, apoiadas
nos aspectos:
viso sistmica dos problemas a serem resolvidos;
uso do mtodo cientfico na resoluo de problemas;
utilizao de tcnicas especficas de estatstica, probabilidade e
modelos matemticos, para ajudar o tomador de deciso e resolver
o problema.
A PO focaliza a anlise de operaes de um sistema, e no apenas um
problema particular. Ela utiliza:
a probabilidade na abordagem de PO, para decises sob condies
de risco e incerteza;
a estatstica na sistematizao e anlise de dados, para obter solues.
180

As principais tcnicas de PO so:

teoria dos jogos prope uma formulao matemtica para a
estratgia e a anlise dos conflitos;
teoria das filas refere-se otimizao de arranjos em condies
de aglomerao e de espera e utiliza tcnicas matemticas variadas;
teoria dos grafos baseia-se em redes e diagramas de flechas para
vrias finalidades, como: Programm Evaluation Review Technique
(PERT), Critical Path Method (COM);
programao linear uma tcnica matemtica que permite ana-
lisar os recursos de produo no sentido de maximizar o lucro e
minimizar o custo;
programao dinmica aplicada em problemas que possuem
vrias fases inter-relacionadas, em que se deve adotar uma deciso
adequada a cada uma das fases, sem perder de vista o objetivo final;
anlise estatstica e clculo de probabilidade o mtodo mate-
mtico utilizado para obter a mesma informao com a menor
quantidade de dados.
A Teoria Matemtica no se caracteriza por participaes na estratgia
organizacional, ela se preocupa apenas com a competio tpica dos jogos, em
que os elementos bsicos da competio estratgica so:
capacidade de compreender o comportamento competitivo como
um sistema, no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e
recursos interagem continuamente;
capacidade de usar essa compreenso para predizer como um dado
movimento estratgico vai alterar o equilbrio competitivo;
recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos,
mesmo se os benefcios consequentes s aparecem a longo prazo;
capacidade de prever riscos e lucros com exatido e certeza suficien-
tes para justificar o investimento correspondente;
disposio de agir.
181

Por intermdio da introduo de indicadores objetivos e quantitativos,

financeiros e no financeiros, para medir ou avaliar o desempenho organiza-
cional, a Teoria Matemtica deu uma das suas maiores contribuies Admi-
nistrao. As principais vantagens de um sistema de medio so:
avaliar o desempenho e indicar as aes corretivas necessrias;
apoiar a melhoria do desempenho;
manter a convergncia de propsitos e a coerncia de esforos na orga-
nizao, por meio da integrao de estratgias, aes e medies.
O que o administrador deve se preocupar em medir so os resultados,
o desempenho de cada unidade ou elemento da organizao e os fatores
crticos de sucesso. Atualmente, a aplicao de indicadores de desempenho
est amplamente difundida e utilizada, s vezes, at com certo exagero no
volume de indicadores e na mudana de foco do resultado para o processo em
si da obteno e registro dos indicadores.
Algumas crticas foram levantadas Teoria Matemtica, apesar das gran-
des contribuies trazidas. Ela apresenta limitaes na aplicao organizao
como um todo. Reduz todas as situaes a nmeros e frmulas matemticas,
sem levar em considerao aspectos intangveis e no objetivos, concentra-se
mais no nvel operacional, deixando de lado os nveis que consideram a
empresa como um todo, o nvel estratgico.
A Administrao de Operaes transformou-se em uma importante rea
das organizaes, ajudando a resolver problemas de limitao de recursos e a
escolher as solues timas, mas a Administrao no se resume s em resol-
ver dilemas de maximizar a utilizao de recursos.

Pela possibilidade de manipular e formatar matematicamente problemas
de maximizao de uso de recursos limitados, a PO veio avanar na soluo
de dilemas. Essa aplicao popularizou-se e estendeu-se em aplicao a vrios
setores da Administrao, seja na logstica ou na pblica. Ainda no se v uma
disseminao maior, devido a uma dificuldade natural da maioria das pessoas
em lidar com a resoluo de frmulas matemticas.
182

J a utilizao de indicadores e mtricas disseminou-se por todas as

empresas, desde as pequenas at as grandes. Os administradores tomaram
conscincia do valor das mtricas e indicadores de desempenho, para uma
eficiente execuo da funo controle do processo administrativo.
Sntese
A Teoria de Sistemas deu uma contribuio fundamental no s Admi-
nistrao, mas, tambm, a outras cincias, pelo estabelecimento de mtodo
aplicvel a vrias cincias. No caso da Administrao, a aplicao da Teoria de
Sistemas atende questo da forma como a organizao atua e relaciona-se
com o ambiente que a rodeia, as formas estabelecidas de como os sistemas
adaptam-se e interagem com o meio ambiente e no nvel interno com seus
componentes entre si.
O processo de tomada de deciso da Administrao ganhou a contri-
buio da PO, com todas as suas vertentes, o ramo da matemtica, aplicado
resoluo de problemas. Os benefcios so grandes na aplicao da Teoria
de Sistemas e da Matemtica, mas a Administrao no se resume a apenas
resolver problemas.
183

8
Viso contingencial
da Administrao
A Teoria Contingencial pode ser considerada uma evolu-

o da Teoria de Sistemas. A partir da definio das organizaes
como sistemas abertos, com relaes e interdependncia com o
meio ambiente e das relaes entre seus subsistemas internos, a viso
de que as contingncias determinam a forma como as organizaes
tm de reagir e funcionar ganhou fora.

Tal viso estabelece que a melhor maneira de se administrar depende de

cada situao, implicando a anlise da relao que existe entre uma e outra,
aceitando que as organizaes so complexas e inter-relacionadas, tanto den-
tro de si como, principalmente, com o ambiente externo. Esse fato determi-
nou a forma como a teoria foi designada, j que a expresso contingncia
significa, de forma geral, algo que pode acontecer ou no, que no existe
uma garantia de comportamento, ele dependente de fatores existentes no
contexto no qual se insere o fato a observar.
8.1 Teoria da Contingncia

Partindo da Teoria de Sistemas, a Teoria Contingencial evolui para a
viso da organizao como um sistema dentro do sistema maior, o ambiente
composto de subsistemas, procurando estudar as relaes entre as organiza-
es e o ambiente, as relaes entre seus componentes internos, estabelecendo
padres para tais relaes.
Desta forma, a teoria surge do conceito de que nada absoluto e defini-
tivo, recomendando que os desenhos organizacionais e os sistemas gerenciais
sejam definidos para cada situao especfica.
8.1.1 Origens e conceitos da Teoria Contingencial

A Teoria Contingencial afirma que apenas um modelo organizacional
no suficiente para atingir a eficincia organizacional, no existem frmulas
nicas para alcanar os objetivos das organizaes. As estruturas e o funcio-
namento das organizaes dependem das relaes com o ambiente externo e,
como esse ambiente inconstante, as organizaes a ficam merc das con-
tingncias do ambiente. A recomendao de desenhos organizacionais, siste-
mas de controle, motivao dos empregados e sistemas gerenciais so estabe-
lecidos para cada situao especfica, ou seja, nada absoluto, tudo depende
das contingncias das caractersticas do ambiente. Definimos contingncia
como algo imprevisvel, que, dependendo de fatores circunstanciais, pode
acontecer ou no, que no tem a certeza de acontecer.
As origens da Teoria Contingencial derivam de quatro pesquisas efetuadas
para verificar como as teorias administrativas estavam sendo aplicadas, de que
186

Viso contingencial da Administrao
forma os princpios eram aplicados e quais os modelos organizacionais mais efica-

zes. Uma nova concepo surgiu dessas pesquisas, no existe uma melhor maneira
de administrar uma empresa, tudo depende da relao com o ambiente.
As mudanas estruturais, ao longo da histria, foram pesquisadas por
Chandler em quatro grandes empresas norte-americanas e a concluso a que
se chegou de que elas passaram por quatro fases relacionadas s suas estrat-
gias e forma como as estruturas foram alterando-se e adaptando-se s estra-
tgias. Chandler catalogou quatro fases por que essas empresas passaram:
1. acumulao de recursos;
2. racionalizao do uso dos recursos;
3. continuao do crescimento;
4. racionalizao do uso dos recursos em expanso.
Saiba mais
Entre os pesquisadores da Teoria Contingencial, alguns
destacaram-se: Alfred Du Pont Chandler Jr. (1918-2007),
PhD e professor de Administrao e Histria da Econ-
mica da Universidade de Harvard, pesquisou e escreveu
sobre a estrutura de gesto das modernas organizaes.
Outros que ganharam notoriedade pelos seus trabalhos
conjuntos nas pesquisas das indstrias inglesas foram Tom
Burns e George M. Stalker, ambos socilogos industriais.
A pesquisa realizada por Burns e Stalker, em indstrias inglesas, na busca

da relao entre o ambiente externo e as prticas administrativas, permitiu
catalogar dois tipos de caractersticas organizacionais dentre as inmeras veri-
ficadas: as organizaes mecansticas e as orgnicas.
As organizaes mecansticas caracterizam-se por possuir:
estrutura burocrtica, com diviso do trabalho bem definida e
detalhada;
cargos bem definidos e ocupados por especialistas;
187

decises centralizadas e concentradas na cpula;

hierarquia rgida e comando nico;
sistema rgido de controle e informao que segue as linhas da
estrutura;
predomnio da interao vertical entre o chefe e subordinado e
vice-versa;
amplitude de controle mais estreita, com poucos empregados, por
nvel de superviso;
nfase nas regras e procedimentos formais;
nfase nos princpios universais da Teoria Clssica.
As organizaes orgnicas caracterizam-se por possuir:
estrutura organizacional flexvel, com pouca diviso do trabalho;
cargos modificados e redefinidos, com a interao com outros fun-
cionrios que participam da mesma tarefa;
decises descentralizadas e delegadas aos nveis inferiores;
hierarquia flexvel, com interao horizontal;
tarefas executadas pelo conhecimento que os empregados tm da
empresa;
amplitude de controle, com mais funcionrios por supervisor;
confiabilidade nas comunicaes informais;
nfase nos princpios da Teoria das Relaes Humanas.
J Paul R. Lawrence e Jay W., professores de Gesto e Relaes Huma-
nas em Harvard, voltaram seus olhares para as relaes das empresas com o
meio ambiente e como as condies ambientais afetam as caractersticas das
organizaes. Para eles, as organizaes apresentam duas caractersticas, que
destacamos a seguir.
Diferenciao: cada departamento da organizao adapta-se indi-
vidualmente ao ambiente externo, na medida da relao que a sua
tarefa especializada tem com o ambiente e s nesta.
188

Integrao: a empresa atua como um todo nas suas relaes com

o ambiente, gerando uma unidade e coordenao de esforos dos
vrios departamentos.
A quarta pesquisa que faz parte das origens da Teoria Contingencial
foi a de Joan Woodward (1916-1971), sociloga britnica, que teve como
foco a tecnologia de produo, avaliando qual a correlao do xito com os
princpios da Administrao. Classificou as tecnologias de produo em trs
grupos, destacados adiante.
1. Produo unitria ou oficina, na qual o processo tem menos padro-
nizao, menos automao, os produtos so produzidos em peque-
nas quantidades. Exemplos: produo de navios, confeces sob
medida, produes por projetos.
2. Produo em massa ou mecanizada, o processo produtivo em
linha, com grandes volumes de produo ou com uso de mquinas
intervindo nos produtos. Exemplos: produo dos bens de con-
sumo geral, como as montadoras da indstria automobilstica.
3. Produo em processo ou automatizada, nesse caso a utilizao
humana mnima, apenas em tarefas de monitorao do processo
de produo, que contnuo e automatizado. Exemplos: indstrias
qumicas, siderrgicas e petroqumicas.
Para Woodward, os tipos de tecnologias adotados pelas indstrias afe-
tam no apenas as reas relacionadas com a produo, mas toda a empresa. As
concluses a que ele chegou foram as seguintes:
o desenho organizacional afetado pela tecnologia de produo
adotada pela organizao, existe em cada tipo de tecnologia uma
correspondncia entre a tecnologia usada, a forma de administrar e
o sucesso alcanado;
existe uma relao entre a estrutura organizacional e as tcnicas
de produo, a previsibilidade dos resultados alcanados em cada
tecnologia grande;
a estabilidade da tecnologia influencia sobremaneira a estrutura a
ser adotada pela organizao, correspondendo um sistema mecans-
tico a operaes estveis;
189

existe a predominncia de uma rea da organizao para cada tipo

de tecnologia usada, para produo unitria, a engenharia, para
produo em massa e, para a produo contnua, a rea mais em
evidncia a de marketing.
Essas pesquisas revelam que as caractersticas das empresas no depen-
dem delas prprias, e, sim, das circunstncias ambientais e da tecnologia uti-
lizada pelas indstrias. Portanto, no existe uma maneira mais indicada para
se organizar uma empresa, pelo contrrio, existe uma necessidade constante
de que as organizaes adaptem-se s condies ambientais.
A Teoria Contingencial apresenta as seguintes caractersticas:
a organizao um sistema aberto;
as organizaes tm uma grande interao com o ambiente, existe
uma relao entre as caractersticas internas e as variveis externas;
em relao s organizaes e sua possibilidade de mudana, as
variveis externas so independentes e as internas dependentes.
Paralelamente aos estudos sobre a Teoria Contingencial, Alvin Toffler
(1928- ) pesquisador norte-americano futurista e autor de diversos livros
famosos, entre eles o Choque do futuro, prediz que o futuro ser dinmico,
mutvel; portanto, as organizaes que quiserem sobreviver nesse ambiente
tero de adotar o modelo orgnico, ser inovadoras e antiburocrticas
(CHIAVENATO, 2004). Estabelece-se uma nova forma de organizao, a
ad hoc, na qual os sistemas organizacionais so temporrios, adaptveis e com
capacidade de mudanas rpidas. A Adhocracia caracteriza-se, ento, por
equipes temporrias e multidisciplinares, equipes autogerenciveis, responsa-
bilidades mutveis e sem limites e muita liberdade no trabalho.
Uma organizao tipo ad hoc orienta-se para a adaptao ao

meio ambiente, tm estruturas flexveis e temporrias. o caso dos
acidentes metrolgicos ou de outro tipo de acidentes que afetem a
sociedade, em que equipes da Defesa Civil, Polcia Militar, cidado
comuns, entre outros, juntam-se para atender a essa emergncia e no
resgate e apoio s vtimas.
190

8.1.2 Consequncia e anlise da Teoria Contingencial

Algumas das concluses advindas das quatro pesquisas que deram ori-
gem Teoria Contingencial foram de que as caractersticas de uma orga-
nizao no dependem dela, mas do tipo de tecnologia que ela adota e das
circunstncias do ambiente. As variveis internas da Administrao de uma
empresa so dependentes das variveis do ambiente e, em funo disso,
importante estudar a forma como o ambiente age e quais as suas variveis.
Define-se ambiente como todo o contexto que rodeia uma organizao,
no qual ela se insere e com o qual mantm relaes e trocas. O ambiente
pode ser considerado sob dois aspectos, o ambiente geral, ou macroambiente,
aquele comum a todas as organizaes, e o ambiente de tarefa, que se consti-
tui da parte do ambiente geral, que se relaciona diretamente com a empresa,
de onde vm suas entradas e para onde vo suas sadas.
O ambiente geral influencia a empresa nas seguintes condies:
condies tecnolgicas as empresas precisam acompanhar as
evolues e as inovaes tecnolgicas para se manterem competiti-
vas, sob o risco de seus concorrentes as usarem e tornarem-se mais
competitivos.
condies legais as leis relacionadas com impostos, obrigaes
trabalhistas, comerciais que afetam as empresas, de forma direta ou
indireta, e que tolhem ou facilitam as atividades da empresa.
condies polticas so as implicaes polticas, em todos os
nveis, que podem afetar a atividade das empresas.
condies econmicas so as condies da economia nacional
ou internacional que afetam as organizaes. Podem ser inflao,
crescimento econmico, retrao, crises cambiais, de comrcio
internacional, etc.
condies demogrficas as caractersticas demogrficas do mer-
cado em que se insere a empresa, crescimento, tipo de populao,
distribuio por sexo, idade, geogrfica, etc.
condies ecolgicas relacionadas ao meio ambiente natural em
que a organizao se insere e, tambm, ao meio ambiente social.
191

condies culturais so as condies relacionadas cultura, aos

hbitos e aos anseios da populao, que influenciam a organizao,
tanto por seus colaboradores quanto pelos consumidores.
Por outro lado, o ambiente de tarefa constitui-se de:
fornecedores de todos os recursos da empresa, materiais, financeiros
e humanos;
clientes que adquirem bens ou servios ou usurios da organizao;
concorrentes, tanto dos recursos de entrada como o dos clientes;
entidades reguladoras, outras organizaes que afetam a organiza-
o, por meio de regulamentos, fiscalizaes, etc. Exemplos: sindi-
catos, rgos de defesa do consumidor e associaes reguladoras.
Em relao ao ambiente, o grande desafio de todos os administradores
a incerteza, que a forma como a organizao vai perceber e interpretar o
ambiente. Ento, ela define-se na forma como os administradores iro lidar
com o meio ambiente, cada administrador e cada organizao ter uma inter-
pretao e uma adaptao diferente.
Para melhor entender o meio ambiente, a Teoria Contingencial classifi-
cou o ambiente-tarefa em vrios tipos.
a) Quanto forma, os ambientes podem ser classificados entre homo-
gneos, em que todos os componentes, fornecedores, clientes,
concorrentes so semelhantes, como pouca diferenciao; e hete-
rogneos, em que ocorre muita diferenciao entre os atores, assim
como dos mercados. Os ambientes no so bipolares, tm vrias
graduaes, desde os totalmente heterogneos at os totalmente
homogneos.
b) Quanto dinmica, os ambientes so classificados entre estveis,
sem nenhuma mudana, e instveis, ambientes dinmicos e com
mudanas. Quanto mais instvel o ambiente, maior o seu grau
de incerteza.
Acabamos de ver as classificaes em relao varivel contingencial
ambiente, a outra varivel, a tecnologia, classificada da seguinte maneira:
192

a) como varivel ambiental, em que se considera a tecnologia como

algo que a organizao vai buscar no ambiente, para implantar e
absorver de outras empresas inseridas no ambiente-tarefa;
b) como uma varivel organizacional, em que se considera a tecnolo-
gia algo que a empresa j absorveu, incorporou e que influencia seu
desempenho e o ambiente-tarefa.
A Teoria Contingencial tambm preocupou-se em analisar a estrutura
organizacional em funo da condio dos sistemas abertos serem influen-
ciados pelo ambiente, a forma da estrutura deve ser flexvel e adaptvel ao
ambiente e tecnologia. Se a caracterstica desse ambiente for de mais incer-
teza, a estrutura ter de ser mais flexvel. Nesse sentido, surgem novas formas
de estrutura, como veremos a seguir.
A estrutura matricial ou em grade uma juno entre a departamenta-
lizao funcional e a por projeto ou produto. Essa estrutura apresenta duas
dimenses, a dos gerentes funcionais e a dos gerentes por projeto ou produto,
como podemos observar na figura 1.
Figura 1 Estrutura matricial.
reas funcionais
Gerente de Gerente Gerente de Gerente Gerente
produo de vendas finanas de RH tcnico
Produtos
Gerente de
Produo A Vendas A Finanas A RH A Tcnica A
produto A
Gerente de
Produo B Vendas B Finanas B RH B Tcnica B
produto B
Gerente de
Produo C Vendas C Finanas C RH C Tcnica C
produto C
193

A estrutura matricial, aliando a estrutura funcional com a sua especia-

lizao, e a estrutura por produto, com o foco nos negcios, permitiro que
os gerentes funcionais especializados mantenham a eficincia e os gerentes
de produto alavanquem negcios e a eficcia. A estrutura matricial bas-
tante usada por grandes organizaes, para incentivar inovao e um melhor
atendimento a clientes, mas, por estarem convivendo dois tipos de estruturas
diferentes, provoca uma duplicao de comando e, por vezes, conflitos entre
as duas supervises. Esse tipo de estrutura gera uma flexibilidade grande s
organizaes e um trabalho em equipe por projetos ou produtos e, assim,
pode lidar melhor com a mudana e inovao do ambiente.
Outro tipo de atitude recomendada pela Teoria Contingencial organizar
o trabalho em equipes. Essa uma forma bastante comum de as organizaes
delegarem tarefas para as equipes participativas, ganhando o comprometi-
mento das pessoas nos processos de mudana, alavancando melhores solues
por maior participao e discusso nas tomadas de deciso. Outros benef-
cios so utilizar as vantagens da especializao da estrutura funcional com
a vantagem do relacionamento grupal das equipes, eliminando as barreiras
entre os departamentos e ganhando rapidez nas decises. Contudo, algumas
desvantagens aparecem nesse tipo de organizao, como os conflitos entre a
participao nas equipes e a as solicitaes da estrutura funcional, necessidade
de maior coordenao, para no haver desperdcios de tempo e recursos pelas
equipes, e o risco de as equipes tomarem decises sem a viso global que os
gerentes possuem.
A estrutura em redes surgiu como consequncia de as organizaes con-
centrarem-se no seu negcio principal, o core business, e deixarem as atividades
que no sejam principais e focadas no negcio transferidas para outras unidades
que passam a prestar servios unidade central, responsvel pelo negcio-fim.
A organizao passa a ser formada por organizaes independentes, prestando
servios para a organizao central e tambm podendo prestar servios para
outras empresas clientes. As caractersticas proporcionadas pelas organizaes
em rede so a modularidade em que funes e atividades so agrupadas e sepa-
radas, para que se ganhe arranjos com mais agilidade nas mudanas.
O outro modelo de estrutura em redes o sistema celular de organizao
de processo e arranjos produtivos em clulas autnomas de operao. O s istema
194

em redes proporciona uma competitividade global pela alavancagem que cada

unidade ganha devido independncia de trabalho, tambm tem maior flexi-
bilidade na fora de trabalho e uma reduo nos custos administrativos pela
reduo dos nveis hierrquicos. As desvantagens apresentadas por esse modelo
so a falta de controle global, maior potencial de falhas e a diminuio da leal-
dade, porque, com a separao das funes em unidades independentes, pode
haver o perigo de se perder o contrato de prestao de servios.
Para essa teoria, os nveis organizacionais distribuem-se, da mesma
forma, em trs nveis tradicionais: institucional ou estratgico, intermedirio
e operacional, mas com uma viso determinada pelo conceito-chave da adap-
tabilidade da organizao aos estmulos do ambiente externo. Sob essa tica,
cabe ao nvel estratgico a definio dos objetivos e das estratgias empresa-
riais, o nvel essencialmente voltado para a nfase no meio ambiente e sua
inter-relao com a empresa. No nvel intermedirio, ou nvel gerencial, so
feitas as ligaes entre as definies de objetivos e estratgias do nvel superior
e o nvel mais baixo, o operacional, no qual elas sero executadas; a chamada
mdia administrao, que compe a estrutura organizacional e estabelece a
alocao de recursos necessrios a cada rea da organizao, para a efetivao
das suas tarefas. No nvel operacional, ou nvel tcnico, so executadas as
tarefas organizacionais. nesse nvel que se busca a eficincia na execuo
das tarefas e a aplicao, na prtica, das estratgias e na busca de atingir os
objetivos organizacionais.
Saiba mais
A premissa de que as organizaes so determinadas
pelos seus ambientes provocou uma srie de estudos
e ferramentas que fazem essa anlise. Uma dessas ferra-
mentas a Anlise SWOT/FOFA, anlise cruzada do
ambiente externo e interno, das Oportunidade e Amea-
as e das Foras e Fraquezas.
Saiba mais sobre o que a Anlise SWOT/FOFA e
qual a utilidade e aplicao dessa ferramenta pesqui-
sando sobre o assunto.
195

Para a Teoria Contingencial, a concepo do homem muito mais com-

plexa do que a viso das anteriores teorias. O homem passa a ser visto como
um sistema complexo, com vrias foras internas, valores, necessidades pesso-
ais, percepes, caractersticas que ele busca equilibrar para poder lidar com
as foras externas. Dessa constatao conclui-se que o homem, sob o ponto
de vista contingencial, um ser transacional, tem um comportamento diri-
gido para objetivos e seus sistemas individuais no so estticos.
A relatividade da Administrao foi posta em evidncia por essa teoria pela
primeira vez. Nada pode ser aplicado de forma geral pela Administrao, tudo
contingencial. O exerccio da Administrao passa a ser no s indicar o que
deve ser feito, mas, tambm, analisar os motivos por que se fazem as coisas. Alm
desse aspecto, os conceitos no so bipolares, vo de um extremo a outro de uma
forma contnua, bem como foi evidenciada a forma como o ambiente externo
influencia as organizaes, uma nova viso, de fora para dentro das empresas,
iniciou-se. A influncia e a anlise da influncia da tecnologia sobre as empresas
constituem outro fator de importncia da nova viso contingencial.
Outra anlise importante diz respeito possibilidade, trazida pela Teoria
Contingencial, da convivncia entre a viso fechada das teorias clssicas e a viso
aberta da Teoria dos Sistemas, at ento incompatveis quanto a conviverem
conjuntamente na mesma organizao. O carter integrativo e ecltico da pos-
sibilidade de uso de todas as teorias administrativas com uma viso mais abran-
gente da Administrao, nunca antes sugerida, ponto a realar nessa teoria.
Mesmo com sua atualidade e adaptao ao mundo contemporneo da
Administrao, algumas crticas aforam feitas Teoria Contingencial. Umas
das principais a de que ela se concentra apenas nos aspectos circunstanciais
e na relatividade da Administrao, deixando de lado princpios e fundamen-
tos base. A forte nfase nas circunstncias do ambiente e da tecnologia e sua
completa influncia nas organizaes tambm so apontadas como uma forte
limitao e exageros nessa viso da forma de administrar.

A Teoria Contingencial veio dar forma s novas exigncias do mundo
globalizado s organizaes, houve uma adaptao s grandes e rpidas
196

mudanas que ocorreram no mundo dos negcios nos ltimos 20 anos. A

viso de fora para dentro das empresas faz com que elas sintam a necessidade
de adquirirem competncias relacionadas com maior rapidez e flexibilidade
para atender ao mercado e estudar as incertezas que ele apresenta.
Atualmente, na prtica do planejamento das empresas, no estudo do
ambiente geral e do ambiente-tarefa, amplamente difundido, recomendado
e aplicado o conceito da elaborao do Plano de Negcios para qualquer
empresa iniciante, constituindo parte principal desse plano a anlise deta-
lhada do ambiente-tarefa e a anlise do ambiente geral capaz de gerar efeitos
na empresa a ser aberta.
Sntese
Mais recente e adaptada a condies de sobrevivncia das empresas,
adaptao ao ambiente externo, flexibilidade de mudanas surge a Teoria
Contingencial, para explicar e ajudar as empresas a entender como lidar com
o ambiente externo geral e o especfico dos mercados. O estudo no s se
debrua sobre o ambiente, mas, tambm, com o tipo de tecnologia usado
pela empresa.
Assim, a Teoria Contingencial cria novos modelos mais flexveis de
estrutura organizacional, novas formas de ver o homem como um ser com-
plexo e que busca seus objetivos e, principalmente, maneiras de interpretar as
incertezas do ambiente. Ela estabelece, especialmente, uma forma ecltica e
aberta de administrar, relativizando e contextualizando a aplicao de todos
os princpios da Administrao.
197

9
A moderna gesto
A partir da dcada de 70 do sculo XX, paralelamente ao

crescimento da economia globalizada, a situao econmica do
mundo passou por grandes transformaes, que fizeram as empre-
sas buscar por modelos de gesto que trouxessem resultados prticos
em termos de competitividade em relao aos seus concorrentes. Os
clientes buscavam por produtos mais baratos, mais eficientes e de
melhor qualidade.

Tradicionalmente, a indstria automobilstica o carro-chefe da econo-

mia industrial, local em que as principais inovaes no campo da Administra-
o surgiram. O choque do petrleo de 1974 veio provocar uma reviso nos
modelos estratgicos das empresas automobilsticas americanas, em relao
eficincia de seus produtos e concorrncia que os automveis japoneses
apresentavam na relao custo, benefcio e qualidade. Esse choque no modelo
tradicional de estratgias industriais, baseadas em produo, com grandes
volumes de estoques, e em empurrar produtos para os canais de vendas e
ndices de qualidade da ordem de defeitos, por cem, e os modelos japoneses
de qualidade assegurada com defeitos, por mil, novas tcnicas de produo
por Kamban e Just in time, produo sem estoques e produtos puxados pelo
mercado, mais a solidificao dos conceitos da Teoria Contingencial, provo-
caram uma grande alterao nos ambientes industriais.
9.1 Administrao japonesa

A partir do fim da Segunda Guerra Mundial, a necessidade de recons-
truir o pas levou o Japo a criar um modelo de organizao econmico e
diferenciado. O que se observou foi uma forte determinao e unio de todo
o povo, a organizao das empresas foi direcionada pelo governo e houve uma
forte necessidade de se apoiar nas exportaes, pelas caractersticas fsicas do
pas, com uma falta de recursos primrios e uma pequena extenso.
O modelo escolhido para garantir o crescimento do conjunto das inds-
trias como um todo foi o da interveno do governo. Para isso, as empresas
foram organizadas em polos, grupos centralizados por uma grande monta-
dora de produtos finais, principalmente, automobilsticas e eletroeletrnicas
e, sua volta, a cadeia de fornecedores que a abasteciam at o topo da grande
empresa.
9.1.1 Administrao participativa e CCQ

Aliado ao modelo econmico, protegido e direcionado pelo governo,
um modelo de organizao comeou a surgir nas indstrias a partir da neces-
sidade da resoluo de problemas de qualidade que os produtos japoneses
apresentavam e das marcantes caractersticas culturais do povo.
200

A moderna gesto
A chamada Administrao japonesa surgiu do cho de fbrica, em

funo da j mencionada necessidade de produzir com mxima eficincia,
de eliminarem-se os desperdcios e de garantir a melhoria contnua, tanto
nos processos como nos produtos. Essa impactante situao do pas estar se
reconstruindo e existirem poucos recursos disponveis marcou a forma como
os ambientes fabris organizaram-se e como trabalharam.
A necessidade de aumentar a qualidade dos produtos japoneses para que
pudessem entrar nos mercados internacionais provocou a busca pelas autori-
dades industriais japonesas de nomes de destaque nos estudos sobre a quali-
dade nos EUA. Assim, os nomes de Joseph Juran e W. Edwards Deming sur-
giram quando os produtos japoneses comearam a desbancar os americanos,
nos mercados internacionais, em preo e qualidade, e as empresas ocidentais
voltaram-se para descobrir quais as razes do sucesso japons.
Para Deming, quem determina a qualidade dos produtos no so apenas
as especificaes tcnicas dos produtos, e, sim, as necessidades e exigncias do
consumidor, aliados a uma utilizao de ferramentas de controle estatstico de
qualidade e seleo criteriosa dos fornecedores da empresa.
A prtica da melhoria da qualidade, recomendada por Deming (apud
SILVA, 2001), so os 14 passos a seguir:
1. criar uma viso consistente de um produto ou servio;
2. assumir a liderana da empresa;
3. terminar com as inspees;
4. selecionar um fornecedor preferencial;
5. melhorar continuamente o processo;
6. promover a aprendizagem no trabalho;
7. encarar a liderana como algo que todos aprendam;
8. evitar liderar criando medo;
9. trabalhar em equipes;
10. eliminar a imposio de metas;
11. abandonar a gesto por objetivos, baseando-se nos indicadores
quantitativos;
12. no classificar o desempenho dos empregados por ranking;
13. criar um programa de formao para os empregados;
14. impor a mudana como tarefa de todos os trabalhadores.
201

Joseph Moses Juran (1904-2008), engenheiro eletricista pela Universi-

dade de Minnesota (EUA), desenvolveu trabalhos de qualidade na GE. Alm
disso, como professor e consultor, ampliou a viso da qualidade e preconiza a
participao desta na estratgia da empresa, e no somente o foco nas tcnicas
de controle de qualidade. Com ele, quebrado o paradigma de que maior
qualidade significa maiores custos, com o conceito de que menos desperdcios
e menos defeitos geram menos custos, mais satisfao dos clientes e, por con-
sequncia, maiores lucros. Para Juran, a qualidade divide-se em trs partes:
1. melhoria da qualidade;
2. planejamento da qualidade;
3. controle de qualidade.
Deming e Juran criaram uma linha de seguidores, entre eles Kaoru
Ishikawa, que adaptou o mtodo da qualidade para as condies culturais
do Japo. Sua contribuio foi importante a ponto da ferramenta de causa
e efeito, amplamente utilizada no mundo todo, levar seu nome, Grfico de
Causa e Efeito ou Grfico de Ishikawa. Temos a implantao dos sete ins-
trumentos de controle de qualidade: o Diagrama de Pareto, o Diagrama de
Causa e Efeito, o Histograma, as Folhas de Controle, o Diagramas de Escada,
os Grficos de controle e os Fluxos de controle. Segundo Ishikawa, a utiliza-
o destas ferramentas resolve 95% dos problemas de qualidade.
Com o objetivo do zero defeito, as indstrias japonesas aplicaram os
conceitos de qualidade at a sistematizao de sistemas mais sofisticados e
ampliados por estudiosos do mundo inteiro, sua implantao foi solidificada
no mundo industrial. Atualmente, trata-se a qualidade de forma global na
empresa, o Total Quality Control (Controle Total da Qualidade TQC) ou
o Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total TQM),
um processo sistmico e estratgico que garante a excelncia organizacional.
A filosofia de que a qualidade se faz com a participao dos funcionrios
inicia-se com os Crculos de Controle de Qualidade (CCQ), tambm atribu-
dos a Ishikawa e amplamente difundidos no Ocidente, na dcada de 80 do
sculo XX. Os CCQ, hoje chamados de Crculos de Qualidade, consistem
em pequenos grupos de funcionrios, com mdia de um nmero de nove,
que se renem, de forma regular e voluntariamente, para discutir os projetos
relacionados ao trabalho, com o objetivo de sempre avanar na melhoria dos
202

A moderna gesto
processos e do trabalho. Esses crculos so organizados, treinados nas tcni-

cas de qualidade e incentivados at com premiaes, pela organizao, para
sempre buscarem, por meio de sugestes, melhorias para a qualidade e para a
produtividade, projeto de ferramentas, reduo de custos, manuteno, segu-
rana e proteo ambiental. Os crculos de qualidade tm grande impacto nos
resultados das empresas, baseados no conceito de que quem melhor conhece
o processo quem trabalha nele, e no conceito do Kaizen, que diz respeito
busca da melhoria contnua em tudo. Este conceito prega que sempre pos-
svel fazer e ser de uma maneira melhor.
Atualmente e em decorrncia das tcnicas japonesas de admi-

nistrao industrial, para se tornar competitiva, uma indstria
deve incorporar a Administrao participativa japonesa, con-
ceito que evoluiu para a moderna ideia de clulas autnomas
de produo, em que toda a gesto do grupo feita pelos pr-
prios participantes do grupo at o extremo de o grupo escolher
quem supervisionar e qual ser a forma de superviso.
Do ponto de vista da produo, o sistema japons, que alcanou grande

repercusso pelo sucesso que obteve, fundamenta-se no sistema aplicado na
Toyota, sendo seu maior idealizador o engenheiro Taiichi Ohno, do qual
decorreram as duas outras denominaes do mtodo, Sistema Toyota de Pro-
duo ou Ohnosmo. Esse mtodo baseia-se no controle da produo, feito
de forma visual, pelos prprios operrios. O trs conceitos bsicos em que se
apoia o sistemas so destacados a seguir.
1. Just in Time: envolve a reduo dos custos e a agilizao do fluxo
do processo produtivo com a programao das chegadas dos mate-
riais s estaes de trabalho, em que so aplicados no momento
certo de seu uso. Para atingir tal sofisticao, necessria uma forte
integrao com as etapas anteriores da cadeia de produo, tanto
internas como externas. Permite cortar os custos de manuteno de
estoque, maximizar o uso do espao e, de forma indireta, atingir
eficincia e qualidades em toda a cadeia.
203

2. Kanban: mtodo de programao da produo e movimentao

do material em que o prprio operador programa seu trabalho de
forma visual. Na lngua japonesa, a palavra kanban significa um
marcador (carto, sinal ou placa) utilizado para controlar a neces-
sidade de mais material para as etapas seguintes. Esse sistema tam-
bm conceituado como a produo puxada pelo nvel seguinte.
3. Kaizen: conceito de melhoria contnua dos processos e pessoas, em
busca da eficincia.
Esses conceitos, com a transferncia do controle das tarefas para os ope-
rrios, foram por esse motivo, chamados de Administrao participativa. Essa
forma participativa de gesto surge inicialmente com os CCQ, dentro dos quais
a participao dos funcionrios nas decises, melhorias e estabelecimento de
metas valorizada e at delegada. Por meio dela, o subordinado ganha maior
grau de poder na tomada de decises e obtm melhores decises.
Tendo por base todas essas caractersticas da Administrao japonesa, o
pesquisador americano William Ouchi (1943- ), professor, PhD pela Uni-
versidade de Chicago e interessado em descobrir as causas da produtividade
japonesa, lanou o livro Teoria Z, sistematizando todos esses conceitos em
uma teoria para a qual ele deu o nome de Teoria Z, em uma sequncia das
teorias X e Y, de Douglas McGregor. Ouchi baseia sua teoria em caractersti-
cas muito prprias da cultura japonesa, que so: o emprego estvel e vitalcio
e a fidelidade do empregado empresa em que iniciou sua carreira aps a for-
mao escolar, a remunerao por antiguidade, que depois evoluiu para um
sistema de remunerao associado ao desempenho, escolaridade e antigui-
dade, e a formao de sindicatos por empresas, possibilitando maior conjunto
de interesses comuns entre os funcionrios.
Segundo Chiavenato (2001b), a Teoria Z orienta que toda a Adminis-
trao deve ser focada na participao de todos os funcionrios nas decises,
que devem ser tomadas em consenso e orientadas a longo prazo. Para que isso
ocorra de forma bem-sucedida, os seguintes cuidados devem ser tomados:
os objetivos devem estar claros para todos os funcionrios e os admi-
nistradores devem levar em considerao o sistema de crenas, a cul-
tura existente e a forma certa de comunicao. Os objetivos so obti-
dos atravs de consenso entre todos por meio de conversas informais;
204

A moderna gesto
a existncia de um esprito comum da busca pela excelncia empre-

sarial e individual. Os padres de excelncia so discutidos e esta-
belecidos de comum acordo com todos;
as estratgias do negcio tm de estar claras e definidas, atendendo
s necessidades do consumidor, as tendncias do mercado e os con-
correntes;
a criao de um forte esprito de equipe voltado para a resoluo
de problemas;
uma estrutura de trabalho e informao que permita a ampla parti-
cipao de todos nas decises;
as recompensas devem ser correspondentes aos esforos e compro-
metimento dos funcionrios. Os objetivos organizacionais se atin-
gem com a satisfao dos objetivos individuais.
Para a Teoria Z, a Administrao tem de ser participativa, porque a com-
plexidade dos detalhes de cada tarefa s pode ser conhecida por quem executa
essa tarefa, portanto s eles podero tomar as melhores decises relativas
sua tarefa.
Apesar da pouca expressividade da Teoria Z, alguns conceitos da Admi-
nistrao participativa permanecem ativos, continuam a ser usados e foram
at desenvolvidos para formas mais abrangentes de participao nas deci-
ses da empresa, envolvendo at fornecedores e clientes nessas decises. Essa
abrangncia nas tomadas de deciso envolvendo fornecedores e clientes parte
da viso da interligao de interesses de toda a cadeia de produo e a impor-
tncia das trocas de informaes entre os elos dessa cadeia para a sobrevivn-
cia da cadeia como um todo.
Essa viso da importncia da colaborao de todos na busca do sucesso das
organizaes e da interligao dos interesses entre as partes envolvidas leva ao
conceito da coparticipao de todos os funcionrios na tomada de deciso de
interesse comum, na melhoria da eficincia, por meio de programas de sugestes
e nas formas mais avanadas de superviso, a chamada autogesto, ou clulas
autogerenciveis, que consiste na escolha, pelos prprios funcionrios das
unidades de produo, das pessoas supervisionadas e da forma como sero
supervisionados.
205

Esse modelo, que vem apresentando resultados positivos no aumento

da produtividade e satisfao e resultados para os funcionrios, contrape-se
ao modelo mais tradicional e ainda bastante difundido de Administrao, o
modelo diretivo, em que as ordens e direcionamentos so estabelecidos pela
hierarquia superior.
9.2 Foco na produtividade

Como consequncia da crise do petrleo, ocorrida na dcada de
70 do sculo XX, o incio da expanso da globalizao, os mercados inter-
nacionais de automveis e eletroeletrnicos sendo dominados pelas empresas
japonesas, as empresas foram levadas a uma busca pela reduo dos seus cus-
tos de operao e o aumento da produtividade a qualquer preo.
Com o crescimento econmico, o nmero de empresas concorrentes
aumentou e proporcionou, tambm, um aumento de opes disponveis aos
consumidores de produtos concorrentes e substituveis. Essa situao levou
a uma inverso na fora de comando no processo de compra, saindo das
empresas e passando para o lado dos consumidores, que passam a escolher o
produto que lhes d maior valor de benefcio por valor monetrio aplicado
compra.
9.2.1 Processo de reduo de custos e estrutura

A inverso no processo das decises de compra, passando para o lado dos
consumidores, provocou uma mudana na forma de as empresas administra-
rem seus custos e despesas. Se, anteriormente, eram elas quem determinavam
o preo das mercadorias, agora a situao inverteu-se e quem estabelece o
preo o mercado.
Essa situao nova provoca uma forte tendncia de as empresas redu-
zirem custos e despesas e os primeiros pontos a serem analisados e que
esto sob o controle interno da organizao so os processos de execuo, a
estrutura da organizao e seu componente humano. A anlise da estrutura
com objetivo de reduo de custos e aumento da eficincia implica refor-
mataes nos modelos de organizao hierrquica, reduo das pessoas e
aumento da produo.
206

A moderna gesto
Alguns modelos de otimizao de processos tiveram larga dissemina-

o, tornou-se quase uma obrigao das empresas os analisarem e avaliarem
a possibilidade da sua implantao total ou parte. Entre os mais difundi-
dos, temos a reengenharia, os processos de Downsizing e Empowerment ou
Empoderamento.
9.2.1.1 Reengenharia
A reengenharia um processo que pretende reprojetar a forma de
funcionamento da empresa, por meio do estudo e reformatao dos seus
processos.
Segundo os autores dessa filosofia, a reengenharia questiona e analisa
com o que realmente a empresa se preocupa. Segundo Michael Hummer e
James Champy (apud SILVA, 2005), autores do livro Reengenharia da cor-
porao, essa nova forma de projetar a maneira como a empresa faz neg-
cios parte de uma pergunta inicial que todos os gerentes devem fazer: se
houvesse a necessidade de iniciar a empresa novamente e format-la, que
tipo de empresa seria, baseado na experincia adquirida e nas tecnologias
disponveis?
As organizaes tendem a se estagnar quando os funcionrios com car-
gos de deciso comeam a olhar mais para o seu espao prximo, emprego
e departamento e menos de forma abrangente, para as relaes com outros
departamentos e outras pessoas.
Procurando atingir melhorias drsticas em pontos crticos do desempe-
nho, como custos, qualidade, servio e velocidade, a reengenharia prope-se
enquanto mudana radical e fundamental nos processos de negcio.
As quatro palavras-chave no processo de reengenharia so:
1. fundamental refere-se ao mais bsico e fundamental que uma
empresa tem de responder, por que faz o que faz e por que isso
feito desse modo. Assim, pretende-se um novo olhar, novas regras e
abordagens sobre as operaes da empresa;
2. radical por recomendar que se desconsiderem completamente
todos os processos e estruturas existentes, para provocar novas
maneiras de fazer os mesmos objetivos;
207

3. processos por ser o foco da reengenharia, a remodelao radical

dos processos e no das tarefas, para a estrutura, para as pessoas e os
servios;
4. drstica porque se pretendem no evolues em cima dos mode-
los existentes, mas uma nova maneira de fazer as coisas, que provm
ganho em saltos e no em pequenas evolues graduais. Para que
isso acontea, necessrio destruir os modelos existentes, o novo
surge somente pela destruio.
Para a reengenharia, mesmo os trabalhos individuais bem definidos e
bem executados no significam trabalhos eficientes, preciso que se questione
se no existe uma maneira mais eficaz de se fazer essa tarefa, pela importncia
que ela tem no contexto maior da organizao. Uma das marcas da reenge-
nharia o conceito de que sucesso no passado no garante um sucesso no
futuro, no existem vantagens vitoriosas permanentes.
Um questionamento feito pela reengenharia diz respeito forma como as
empresas utilizam a Tecnologia da Informao (TI). A maioria das empresas no
usa todo o potencial de ganho em velocidade e de automao dos processos e
das tarefas, feitos de forma diferente com a ajuda da TI. Apenas concentram-se
em transferir o processo atual, mesmo que possivelmente menos eficiente, para
um processo auxiliado pela TI e, com isso, automatizando processos ineficien-
tes, transferindo essa ineficincia para o sistema informatizado.
Algumas comparaes podem ser feitas entre a reengenharia e a Teoria
da Qualidade, mas elas tm premissas bem diferentes, como podemos obser-
var no quadro 1.
Quadro 1 Reengenharia X TQM (Administrao da Qualidade Total).
Reengenharia TQM
Pressuposies Desejos e necessidades
Fundamental
questionadas dos clientes
Escopo de mudana Radical De baixo para cima
Orientao Processos Processos
Metas de melhoria Drstica Incremental
Fonte: adaptado de Silva (2005).
208

A moderna gesto
A nfase da reengenharia a eliminao dos desperdcios de passos e

tempos nas tarefas que so realizadas, normalmente, aps um processo de
reengenharia bem-feito, o ganho em termos de rapidez de execuo e dimi-
nuio de etapas nos fluxos de documentos muito grande.
A reengenharia recebeu muitas crticas, principalmente porque os pro-
cessos no foram bem conduzidos, no se completou o ciclo ou foi usado com
objetivos diferentes daqueles para que ela foi criada. A crtica mais comum que
tem sido feita diz respeito ao fato de ela preconizar mudanas drsticas e, tam-
bm, de que a filosofia se resumia em um corte puro e simples de funcionrios.
Os cincos passos para uma boa reengenharia so:
1. dar o controle de cada processo a uma pessoa que se tornar o pro-
prietrio desse processo e o levar at ao fim;
2. mapear o processo, por meio de documentao especfica para esse
fim, como o fluxograma;
3. eliminar pontos de dificuldade potenciais no sistema, por exemplo,
mais elementos que podem causar erros, como pessoas, mecanis-
mos, documentos;
4. concluir a tarefa o mais rpido possvel; mais foco no fim da tarefa
do que no seu controle;
5. tornar a reengenharia um processo contnuo.
Pelas suas caractersticas drsticas e de formas radicais, o processo de
reengenharia no fcil e envolve muitos aspectos comportamentais. Por-
tanto, para que se atinja o sucesso, importante ter alguns cuidados na forma
de conduo. A liderana tem de estar definida e ter autoridade para efetuar
mudanas, deve existir um processo de mudana comportamental, condu-
zido de acordo com os preceitos que as teorias comportamentais recomendam
para que se consiga mudana e desenvolvimento organizacionais e, com isso,
sejam superadas as resistncias mudana, que, normalmente, so grandes.
9.2.1.2 Downsizing Rightsizing

Outro processo de reduo que teve grande utilizao chamado
Downsizing ou Rightsizing (diminuio de tamanho ou ter o tamanho certo)
209

e um processo de reduo de tamanho da organizao, principalmente com

a diminuio dos nveis hierrquicos, reduo essa que visa obter uma rpida
diminuio de custos. A ideia de tornar a organizao menor, tanto a ver-
tical, eliminando nveis hierrquicos da estrutura, como a horizontal, com
a reduo de pessoas dentro de cada linha horizontal, sobrecarrega os que
ficam com as responsabilidades e tarefas que eram executadas pelos cargos
que foram eliminados.
As desvantagens do Downsizing so:
custos associados demisso de pessoas, recolocao e indenizaes;
custos de treinamento dos empregados remanescentes s novas
responsabilidades;
declnio no moral dos funcionrios remanescentes, pelo medo de
tambm serem cortados seus cargos;
queda na qualidade do trabalho feito pelos remanescentes, por ac-
mulo de funes e baixa do moral.
Apesar de ser o processo de reduo de custos mais fcil de executar e,
normalmente, o mais tentador, com executivos novos com presso por resul-
tados imediatos, o menos profundo e abrangente na anlise das suas conse-
quncias, o que envolve maior custo direto e indireto e pode comprometer o
moral profundamente.
9.2.1.3 Empowerment Empoderamento

Durante certo tempo foi muito usado o conceito de Empowerment ou
Empoderamento, mas esse processo uma delegao feita de outra forma. O
Empowerment a passagem da autoridade e da responsabilidade, a delegao
permanente da tomada de deciso para os funcionrios.
No entanto, esse processo deve ser feito de maneira que os funcionrios
possam tomar as decises da melhor forma possvel, treinando-os, fornecendo
as informaes e recursos necessrios, recompensando-os pelo aumento das
responsabilidades.
Motivar os funcionrios o principal objetivo do processo de
Empowerment, pela percepo que eles tm da importncia do trabalho para
210

A moderna gesto
a organizao. Isso leva-os a sentirem-se mais competentes e, com isso, a

ganharem a autoconfiana para poderem tomar decises com mais segu-
rana. Com esse sentimento de importncia, a motivao de participar de
forma ativa aumenta e leva os funcionrios a se tornarem mais ativos na
sugesto de melhorias e a conduzirem processos de mudanas organizacio-
nais com mais sucesso.
Os custos da implantao dessa filosofia de trabalho so:
mais treinamentos em funo do aumento das responsabilidades;
selecionar pessoal melhor qualificado para poder desempenhar
melhor as tarefas, com maior responsabilidade;
salrios mais altos para poder contratar e reter funcionrios mais
competentes;
menor nfase no acerto pela primeira vez;
funcionrios mais empoderados podem extrapolar suas funes
no atendimento aos clientes.
Os benefcios obtidos pelo Empowerment so:
empregados mais ativos e confiantes para atender rapidamente s
queixas dos consumidores;
um sentimento de confiana nos empregados, sobre eles prprios e
sobre seu trabalho;
motivao e entusiasmo dos funcionrios, eles criam relaes mais
entusisticas e pessoais com os clientes;
empregados mais dispostos em participar, com sugestes de melho-
rias ou na preveno de problemas futuros.
O Empowerment est mais focado para empresas prestadoras de servios,
nas quais os clientes precisam ser atendidos com rapidez e calorosamente. Isso
se conseguir com funcionrios com mais autoridade, motivados, entusias-
mados e ativos no s para atender com qualidade, mas para resolver rpida e
calorosamente problemas de insatisfao dos clientes.
211

9.2.1.4 Administrao holstica

Este conceito baseia-se na viso da organizao vista como um todo
completo, que atua em conjunto e deve ser vista como tal, no como par-
tes integradas. Nesta tica, o todo muito mais que a simples soma das
partes que o compem, tal qual um sistema aberto, que visto como um
todo nas suas interaes com o ambiente.
O conceito da organizao holstica e da forma de administrao cor-
respondente decorrncia das novas vises que as cincias passaram a ter do
homem, como um ser indivisvel, a forma de funcionamento do homem deve
ser analisada como um todo e no em separado, por cada rgo ou compo-
nente. Um sistema ou organizao s pode ser entendido como um todo e
no em separado.
9.2.1.5 Benchmarking
O processo de Benchmarking uma busca constante das organiza-
es por melhor desempenho, mediante um processo de melhorias nas
suas prticas operacionais, administrativas e gerencias pela comparao
entre as suas prticas e as prticas inovadoras e de excelncia, adota-
das por outras empresas, tanto do mesmo ramo, concorrentes, como de
outros ramos ou as empresas semelhantes de uma mesma organizao,
com vrias unidades.
Esse processo de comparao requer uma metodologia de busca das
melhores e mais inovadoras prticas existentes no mercado, sua anlise, siste-
matizao dessas prticas e estabelecimento de uma metodologia de incorpo-
rao dessas prticas organizao.
9.2.1.6 Learn organization

A partir das obras de Peter Senge, solidificou-se a viso de que a empresa
deve criar uma forma de constante aprendizado e incorporao sua cultura
e comportamento, s experincias adquiridas ao longo do tempo e que esse
aprendizado impulsione, de forma contnua, a inovao e a renovao cons-
tantes, to necessrias s organizaes, inseridas em um ambiente to cheio
de mudanas rpidas como o atual.
212

A moderna gesto
Algumas formas sistmicas e mtodos foram criados para que esse apren-
dizado seja incorporado ao dia a dia, cultura e ao processo organizacional,
em uma forma de absoro da constante mudana organizacional.
9.2.1.7 Terceirizao
, basicamente, um processo de busca de reduo de custos e foco nas
atividades principais da empresa, o chamado core business, pela transferncia
de atividades anteriormente executadas internamente pela organizao para
serem executadas por parceiros, fornecedores ou at a criao de empresas
novas dedicadas a essa atividade.
A empresa que terceiriza uma de suas atividades para uma outra empresa
terceirizada pretende que, por meio dessa transferncia e compra desses servi-
os, tenha uma maior qualidade no servio e menor custo pela especializao
no servio contratado pela empresa terceirizada. Exemplo comum desse tipo
de funcionamento a terceirizao de servios de segurana, limpeza, contra-
tao de funcionrio, contabilidade, etc.
Reflita
Perceba que a forma como se sentem os funcionrios
se motivados e entusiasmados reflete no atendimento a
clientes e na autonomia que eles tm para, rapidamente,
resolver as insatisfaes e problemas dos clientes.
Fica evidente que funcionrios empoderados so muito
melhores no atendimento e provocam sentimentos de
mais cordialidade nos clientes.
9.2.2 Melhoria contnua e PDCA

O conceito da melhoria contnua foi popularizado por meio da divul-
gao do sistema japons de Administrao fabril e ficou mais conhecido
como Kaizen. Por meio do Kaizen, cria-se uma cultura de busca contnua por
maiores nveis de produtividade e eficincia. um processo cclico que vai
213

crescendo todo ms e, ao se iniciar um novo ciclo, no ms seguinte, o mais

usual, colocam-se novas metas mais audaciosas que as anteriores.
A princpio, o topo da empresa, o nvel estratgico, estabelece as metas e
os objetivos para a organizao como um todo e essas metas descem pela estru-
tura hierrquica detalhando-se a cada nvel e atingindo todos as etapas. Por
outro lado, do nvel operacional da empresa, sobem as informaes necessrias
para abastecer os nveis superiores a tomarem decises e estabelecerem metas
mais realistas e sobem, tambm, os indicadores de desempenho, que vo se
aglutinando nvel a nvel, para que, ao chegarem ao topo, sejam os indicadores
de desempenho globais da organizao, como vemos na figura 1.
A cpula da empresa estabelece as metas de vendas, lucros, custos, eli-
minao de desperdcios, etc. A organizao trabalha para que essas metas
sejam atingidas e retorna para os nveis superiores os resultados atingidos e as
informaes necessrias para abastecer tomadas de deciso e estabelecimento
de novas metas. Assim, repete-se o ciclo de melhoria contnua, com metas
mais desafiadoras e de melhores desempenhos.
Figura 1 Ciclo da melhoria contnua.
Nvel
estratgico
Informaes
Indicadores de
Indicadores
desempenho Nvel gerencial Metas
Objetivos
Nvel operacional
Fonte: adaptado de Abreu e Rezende (2009, p. 112-133).

A ferramenta criada para impulsionar essa filosofia de trabalho,
amplamente divulgada e usada por todos os tipos de empresas, foi o ciclo
214

A moderna gesto
Plan-Do-Check-Act (PDCA), atualmente, a ltima etapa do ciclo tem sido

chamada de Learn, em vez de Act.
O ciclo PDCA foi criado por Walter Andrew Shewhart (1891-1967) e
divulgado por Deming, que foi quem o incluiu no seu sistema de melhoria
contnua da qualidade e divulgou sua utilizao. Atualmente, a ferramenta de
PDCA no se restringe mais ao sistema da qualidade, est sendo usada em
todas as outras reas da empresa.
O ciclo PDCA representa as funes do administrador, criadas por Fayol
na Teoria Clssica, adaptada aos novos conceitos da qualidade, melhoria con-
tnua e produtividade. Inicialmente, seu uso era direcionado para estatstica
e mtodos de amostragem da qualidade, depois foi ampliado e tornou-se a
ferramenta da funo administrar. O ciclo PDCA tem por objetivo tornar
claros e geis os processos de gesto, bem como organiz-los.
Figura 2 Ciclo PDCA.
Definir objetivos e
Agir melhorando. metas.
A P
Definir mtodo e
act plan
padres de trabalho.
Preparar equipe para

C D
implantao.
check do
Verificar se as aes
implementadas atingiram
os resultados desejados. Implementar e m onitorar
os resultados.
Fonte: adaptado de Campos (2004, p. 34 e p. 206).

O ciclo PDCA constitudo por quatro etapas sequenciais, mas que
interagem umas com as outras, podem acontecer ao mesmo tempo e so
interdependentes. Vamos apresentar essas etapas a seguir.
215

9.2.2.1 Plan (planejar)

Essa a etapa inicial do processo e constitui a fase de planejamento, que
se subdivide em duas partes: a definio dos objetivos e metas, por meio de um
levantamento de dados, boas ferramentas de anlise ambiental, anlise de cau-
sas e efeitos e uma clara viso dos cenrios futuros; a outra subdiviso o estabe-
lecimento de mtodos e padres de trabalho desejados para resolver o problema
ou executar a tarefa pretendida. Nessa fase do PDCA, necessrio definir:
o processo a ser gerenciado, o problema a ser resolvido ou as metas
a serem atingidas;
os mtodos a serem utilizados no alcance dos objetivos;
os padres de desempenho pretendidos;
as metas a serem atingidas para se alcanarem os objetivos.
9.2.2.2 Do (executar)
Nessa etapa ocorre a execuo das tarefas planejadas na fase anterior.
No entanto, para que as tarefas sejam feitas com qualidade, necessrio que
se prepare a equipe para a sua implementao, mediante escolha das pessoas
certas para cada tarefa, treinamento dessas pessoas para dar-lhes todas as con-
dies de forma a atingir os padres de desempenho estabelecidos. Depois,
a sequncia implementar as aes e monitorar os resultados por meio dos
indicadores j estabelecidos na fase anterior.
muito importante realar que, sem o envolvimento das pessoas no
alcance dos objetivos, no h comprometimento nem sucesso nos resultados.
Para que se consiga tal compromisso, preciso treinar e liderar as pessoas em
torno dos objetivos da empresa.
importante, nessa fase, a coleta dos dados certos e mais indicados, para
que o monitoramento tenha sucesso.
9.2.2.3 Check (verificar)

Aps a realizao das tarefas, o prximo passo verificar se as metas e os
padres estabelecidos no planejamento foram atingidos na execuo. Isso
feito utilizando as metas estabelecidas e os dados monitorados anteriormente.
A partir dessa verificao e anlise, no se deve apenas apontar divergncias
216

A moderna gesto
entre metas e resultados alcanados, mas, principalmente, verificar as causas

dessas divergncias. importante que todos essas dados sejam registrados
para que o conhecimento se absorva e para consultas futuras.
9.2.2.4 Act (ao)

Essa fase do agir melhorando, absorvendo as avaliaes feitas na fase
anterior. Esta ao envolve determinar novos planos de ao, metas, objetivos
e padres de trabalho, para que se inicie um novo ciclo. Esses novos planos
devem melhorar os indicadores do ciclo anterior, a qualidade, a eficincia e a
eficcia, melhorando e corrigindo as falhas quando houver ou estabelecendo
novos patamares de desempenho superior. Em funo dessa caracterstica de
absorver a experincia do ciclo anterior e melhorar ou corrigir os resultados
obtidos, essa etapa tambm chamada de Learn, que significa aprender.
A ferramenta PDCA, pela simplicidade de elaborao e execuo, pode
ser aplicada a todos os tipos de empresas, at em nvel individual. A sua
importncia grande pelos motivos j apontados e por apresentar resultados
muito positivos.
Devido a essa combinao de simplicidade, facilidade de elaborao e bons
resultados, a metodologia espalhou-se e solidificou-se por todas as organizaes.
O ciclo PDCA pode ser implantado de forma mais global, como o pla-
nejamento da empresa como um todo, e ir detalhando e dividindo os planos
conforme se desce na estrutura hierrquica e chega-se ao nvel mais operacio-
nal, no qual o PDCA pode representar planos individuais.
9.2.3 Ferramentas da qualidade

Um dos principais responsveis pela implantao e pela expanso dos con-
ceitos de qualidade no Japo, Kaoru Ishikawa, estabeleceu sete ferramentas que
auxiliam a melhorar a qualidade. Foi a partir da ampla utilizao e do sucesso
desses instrumentos que sua utilizao ampliou-se de simples ferramentas de
qualidade do produto e processo industriais para a ampliao da sua utilizao
como ferramentas da Administrao e dos processos gerais da Administrao.
As ferramentas da qualidade vieram juntar-se a outras ferramentas, como o flu-
xograma e o organograma, para se tornarem instrumentos da Administrao.
217

Como vimos anteriormente, as sete ferramentas da qualidade implanta-

das por Ishikawa so o Diagrama de Pareto, o Diagrama de Causa e Efeito, o
Histograma, as Folhas de Controle, os Diagramas de Escada, os Grficos de
Controle e os Fluxos de Controle, que, segundo Ishikawa, resolvem 95% dos
problemas de qualidade.
As ferramentas da qualidade e da gesto mais utilizadas so destacadas
a seguir.
9.2.3.1 Diagrama de Pareto

Essa ferramenta baseia-se nos estudos de Vilfredo Pareto (1848-1923),
economista, poltico e socilogo, que, em 1897, executou um estudo sobre a
distribuio de renda. Com tal estudo, percebeu-se que a distribuio de riqueza
no se dava de maneira uniforme, havendo grande concentrao (80%) nas
mos de uma pequena parcela da populao (20%). Comprovou-se a aplicabili-
dade desse conceito, de 80-20, a vrios ramos da economia e da Administrao,
estabelecendo que 80% dos resultados so explicados por 20% das causas.
No caso especfico da qualidade, significa que 20% das causas provocam
80% dos defeitos. Para a Administrao, de forma geral, o conceito de Pareto
pode ser til se colocado para grandes volumes de ocorrncias, torna-se mais
evidente, por exemplo, afirmar que 20% dos clientes so responsveis por
80% das receitas, 20% dos produtos so responsveis por 80% das vendas, ou
do lucro, conceito muito usado na Administrao de grandes supermercados.
Ele tambm muito conhecido como Classificao ABC, em que os itens so
dividos em trs, abrindo uma escala dos 30% referentes s causas seguintes, s
mais importantes e que so responsveis por 15% dos resultados. Assim, 50%
das causas respondem por 95% dos resultados, restando 50% das causas para
serem responsveis por apenas 5% dos resultados.
Portanto, a primeira ao do administrador identificar 20% de ocor-
rncias que representam 80% dos resultados das tarefas ou produtos do seu
processo, concentrando seus esforos principais na gesto destes e depois,
seguindo a escala, focando nos 30% seguintes, assim consegue-se identificar
e administrar 95% dos resuldados do seu trabalho.
Normalmente, esse conceito usado graficamente, para melhor visualiza-
o, e tem uma metodologia prpria a ser seguida para se chegar ao grfico.
218

A moderna gesto
Figura 3 Diagrama de Pareto.

1 de abril a 30 de junho
200 100
Quantidade de itens inspecionados: 5000
180 90
160 80
140 70
Quantidade de itens defeituosos
Percetagem acumulada (%)

120 60
100 50
80 40
60 30
40 20
20 10
D B F A C E Outros
A: Trinca D: Deformao
B: Risco E: Fenda
C: Mancha F: Porosidade
Fonte: adaptado de Kume (1993, p. 25).
9.2.3.2 Diagrama de Ishikawa

Esse diagrama , tambm, conhecido pelos nomes de grfico espinha de
peixe, por sua semelhana grfica com uma espinha de peixe, ou grfico causa
e efeito, pelo seu objetivo.
Essa ferramenta busca atingir as causas principais dos problemas, por
meio de uma metodologia de busca dos porqus dos problemas e subproble-
mas, at achar a causa real que provoca o efeito que queremos eliminar.
219

Figura 4 Estrutura do Diagrama de Ishikawa ou de causa e efeito.
Mquina Estabilidade
Fadiga Operadores
Sade Operao
Concentrao Desequilbrio
Enfermidade
Treinamento Moral Pea Deformao
Educao Item Dispositivos e
Ateno ferramentas
Inspeo
Habilidade Abraso
Mtodo
Experincia
Variao
Componente Grau de aperto dimensional
Quantidade Posio
Fixao
do material Montagem
Armazenagem Sequncia ngulo
Perfil
Procedimento
Forma
Trabalho
Dimetro Dimenso Ritmo
Peas e materiais Mtodos de operao
Fonte: adaptado de Kume (1993, p. 39).

Esse diagrama tambm conhecido por 6M, pois, na sua estrutura,
todos tipos de problemas podem ser classificados como pertencentes a seis
tipos diferentes de causas que tm como inicial a letra M. A busca da soluo
deve seguir dentro desses tipos de causas.
Mtodo: a maneira como est sendo executado.
Matria-prima: problemas de especificao ou qualidade.
Mo de obra: problemas de execuo ou treinamento.
Mquinas: referentes aos equipamentos.
Medio: falta de preciso ou especificao.
Meio ambiente: fatores externos ao ambiente da tarefa.
Para se fazer o diagrama, necessria a identificao dos subproblemas
que esto levando ao problema raiz, ou seja, preciso chegar s causas remo-
tas e reais que nos levam ao efeito final (o problema raiz).
220

A moderna gesto
9.2.3.3 5W3H
Essa ferramenta no faz parte do lote inicial das chamadas ferramentas
da qualidade, mas de grande utilidade para que o administrador estabelea
planos de ao, verifique o andamento do planejamento. Pode, tambm, ser
usada para outras finalidades, como a investigao de processos para detectar
as suas falhas.
O nome da ferramenta vem das inicias, em ingls, das perguntas a serem
respondidas, como podemos ver no quadro 2.
Quadro 2 Mtodo 5W3H.
Perguntas Ingls Portugus Explicao
What O qu? Que ao ser executada?
Quem ser o responsvel, o exe-
Who Quem?
cutor e os participantes da ao?
5W
Where Onde? Onde ser executada a ao?
When Quando? Quando ser executada a ao?
Why Por qu? Por que a ao ser executada?
How Como? Como ser executada a ao?
How much Quanto custa? Quanto vai custar a ao?
3H
Como ser medido o progresso
How measure Como medir?
e os resultados da ao?
Fonte: adaptado de Campos (2004, p. 59).
Pela utilizao dessa ferramenta possvel estabelecer as funes da
Administrao ou o PDCA de forma mais fcil.
9.2.3.4 Histograma
A utilizao da estatstica aos meios de produo como foco nas anlises
de qualidade foi amplamente explorada. Esse o caso do histograma, a repre-
sentao em um grfico de colunas, do nmero de ocorrncias por tipo de
ocorrncias no fenmeno em estudo.
A grande utilidade dessa ferramenta que por meio s do esforo da
elaborao e da simples visualizao do grfico ficam evidentes os fenmenos
de maior ocorrncia.
221

O processo de elaborao do histograma serve como o incio de um estudo

e importante ferramenta para identificar o tipo de distribuio do fenmeno.
Figura 5 Exemplo de histogramas.
30
25
20
Ocorrncias
15
10
5
0
Caracterstica (peso, idade)
Fonte: Talentus (2012, s. p.).
Figura 6 Estratificao.
Total de acidente Departamento Manuteno

Tipo de Acidente
Ms Total
Corte Queimadura Fraturas
Janeiro 6 5 4 15
Fevereiro 6 4 3 13
Maro 4 4 2 10
Abril 1 1 1 3
Maio 3 1 2 6
Junho 1 1 0 2
Julho 3 1 1 5 Corte
Queimadura
Tipo de acidente Departamento Manuteno Fratura
7
6
5
4
3
2
1
0
Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho
Fonte: Cantidio (2012, s. p.).
222

A moderna gesto
9.2.3.5 Folhas de controle

Folhas de verificao so instrumentos que facilitam o processo de cole-
tar e analisar os dados a serem estudados. So tabelas ou planilhas que econo-
mizaro tempo na preparao dos dados pela orientao que dada coleta,
eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos.
Com o uso das folhas de verificao, direciona-se a anlise de dados para que
se evite erros de disperso.
Tabela 1 Folha de controle.
Caractersticas Lote 1 Lote 2 Lote 3 Lote 4 Lote 5 Lote 6

Manchada 4
Quebrada 2 5 5 4 3
Pequena 3
Fonte: Qualidade Brasil (2012, s. p.).
9.2.3.6 Diagrama de disperso

Esse tipo de diagrama usado para verificar, de forma fcil e visual, a
ocorrncia de mudanas em variveis de um processo em estudo. As ocorrn-
cias so relacionadas a duas variveis quantitativas que so inseridas no espao
cartesiano nas variveis X e Y. Caso ocorra uma alterao grande de uma das
variveis em estudo dentro das tendncias e concentrao de todas as ocorrn-
cias, o fato perceptvel visualmente e, pelas formulas matemticas de regres-
so e progresso linear, possvel estabelecer as tendncias das ocorrncias.
223

Figura 7 Diagramas de disperso.

Custo Real X Estimado
7500
7000
6500
Custo aparente estimado
6000
5500
5000
4500
4000
3500
3000
3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500
Custo aparente real
Coef. correlao = 0,94
Primeira bissetriz
y n = 30
2 Pontos suspeitos
0
0 2 4 6 x
Fonte: Kumo (1993, p. 78).
224

A moderna gesto
9.2.3.7 Grficos de controle

Esse mais um componente estatstico aplicado aos processos indus-
triais e administrativos. Com o registro das ocorrncias em grfico, possvel
verificar, continuamente, se os fatores em anlise mantm-se dentro dos limi-
tes estabelecidos.
Figura 8 Grficos de controle.
Anlise de estabilidade do processo Norton semieixo. Dimetro para rolamento.
20
LSE
18
Dimetro para rolamento em 0,001 mm
16
LSC 14
12
10
8
LIC
6
4
2
0
LIC
-2
1 5 10 15 20 25 30 35 40
Sequncia de produo
Limite superior de controle

x Linha central
Limite inferior de controle
Grfico de controle para processo sob controle
Grfico de controle para processo fora de controle
Fonte: Kume (1993, p. 98).
225

9.2.3.8 Fluxos de controle

Tais fluxos so as representaes grficas da sequncia de aes, verifica-
es e tomadas de deciso, para orientar a execuo das tarefas e garantir que
ela seja feita sempre da forma correta. Os fluxos de controle so considerados
como fluxogramas, chamados, ainda, de carta de fluxo do processo.
Grfico de processamento e grfico de sequncia so definidos como a repre-
sentao grfica, por meio de smbolos predefinidos, de cada fase de um processo
ou de um trabalho, registrando a anlise detalhada das tarefas, sua sequncia,
tomadas de deciso e os responsveis e/ou as unidades organizacionais envolvidas.
Os fluxogramas so de ampla utilizao da Administrao, em todas as
reas, como forma de sistematizar e padronizar as tarefas. So utilizados nas
fases da diviso e especializao do trabalho na estruturao da organizao.
Figura 9 Fluxo de controle.
Incio
Seleo de barras
Corte
No Sim Estoque intermedirio

Dobrar Armar
Sim No
Dobrar
Sim
Armar Armao da ferragem
No
rea de expedio
Carregamento de caminho
Fim
Fonte: Reinveno (2012, s. p.).

Com o amplo uso da ferramenta fluxograma, obtemos os seguintes
benefcios:
padronizao da representao dos mtodos administrativos e
operacionais;
226

A moderna gesto
maior rapidez da descrio dos mtodos de trabalho;

leitura e entendimento facilitados pelo uso de simbologia padro;
anlise melhorada pela facilidade da visualizao;
facilidade de localizao e identificao dos pontos que so mais
importantes.
As vantagens resultantes do uso do fluxograma so o levantamento e
anlise de qualquer mtodo administrativo, a apresentao real do funciona-
mento, a visualizao integrada de um mtodo administrativo.
Para que se atinjam melhores benefcios com o uso do fluxograma, reco-
mendamos algumas perguntas que permitem analisar o processo, uma utili-
zao conjunta do fluxograma e dos 5W3H.
Por que essa fase necessria? Tem influncia no resultado final da
rotina analisada?
O que feito nessa fase?
Para que serve essa fase?
Onde essa fase deve ser feita? Uma mudana de/no local permitiria
maior simplificao?
Quando essa fase deve ser feita? A sequncia est na ordem correta?
Quanto tempo dura a execuo dessa fase?
Quem deve executar essa fase? H algum melhor qualificado para
execut-la? Seria mais lgico que outra pessoa a executasse?
Como essa fase est sendo executada?
A utilizao das ferramentas da qualidade em toda a Administrao das
organizaes traz mais consistncia e metodologia para a execuo das fun-
es do administrador, fazendo delas no s ferramentas de qualidade, mas
ferramentas da Administrao.
9.3 Excelncia da gesto

O estudo mais avanado da gesto, atualmente, a busca da excelncia
organizacional por meio de prticas e princpios fundamentados em critrios
mundialmente aceitos como os fundamentos de uma gesto de excelncia.
227

Esses fundamentos e critrios so estabelecidos por associaes de vrios pases

e poucas variaes apresentam de pas para pas. Aqui no Brasil, tais prticas
tm sido conduzidas pela Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade,
mais tarde somente Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). Em vrios
estados, outros organismos foram criados ou responsabilizados para conduzir
as empresas locais a um patamar de qualidade e produtividade idntico ao das
melhores empresas mundiais, as chamadas Empresas de Classe Mundial.
9.3.1 Fundamentos e critrios da excelncia

Em meados dos anos 80 do sculo XX, as organizaes americanas senti-
ram a necessidade de melhorar as suas prticas para atingir mais qualidade e pro-
dutividade nos seus produtos. Um grupo de especialistas analisou uma srie de
empresas com resultados de sucesso para verificar quais caractersticas as levaram
a serem consideradas ilhas de excelncia e a se diferenciarem das demais empre-
sas, que se encontravam em patamares inferiores de qualidade e produtividade.
Essas caractersticas foram identificadas e constituam-se como valores
organizacionais pertencentes cultura das organizaes, praticados pelas pes-
soas da organizao desde a base da estrutura at o topo. Esses valores deram
origem aos fundamentos para a criao de uma cultura de gesto voltada para
os resultados; deram origem, tambm, aos critrios de avaliao e estrutura
do Prmio Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), em 1987.
No Brasil, o movimento para a melhoria da produtividade e da quali-
dade das empresas comeou em 1991, com a instituio da Fundao para
o Prmio Nacional da Qualidade, entidade sem fins lucrativos, fundada por
39 organizaes pblicas e privadas. A primeira premiao ocorreu em 1992,
abordando os critrios do prmio da MBNQA. Ao longo desse tempo, foram
feitas no prmio evolues para acompanhar as tendncias de evoluo da
tecnologia de gesto das organizaes, bem como uma aproximao das orga-
nizaes de prmios semelhantes, em outros pases. Desde ento, a consci-
ncia das empresas em relao importncia de adotar prticas de gesto
fundamentadas na excelncia s aumentou e passou a ser aplicada a empresas
de todos os tamanhos, das micro e pequenas s grandes multinacionais. A
referncia em relao aos critrios de excelncia o modelo criado pela FNQ,
em concordncia com organismos semelhantes da maioria dos pases.
228

A moderna gesto
Para os valores iniciais, identificados nas empresas de sucesso, foram con-

siderados os fundamentos para a criao de uma cultura organizacional voltada
para resultados. A partir desses fundamentos, estabeleceram-se os critrios iden-
tificadores de uma empresa com um padro de excelncia de gesto. A excelncia
da gesto e da qualidade no se relaciona apenas qualidade dos produtos em si,
mas, de forma abrangente, qualidade dos processos de gesto que proporcio-
nam s empresas que adotam essas prticas alcanarem nveis de produtividade e
de resultados no alcanados pelas outras empresas que no as adotam.
Os fundamentos da excelncia baseiam-se em conceitos simples e em
um modelo flexvel, sem a prescrio de ferramentas e prticas especficas
de gesto, e pode ser aplicado a qualquer tipo de organizao, nos setores
pblicos e privados, com ou sem finalidade de lucro e de qualquer porte. Os
fundamentos da excelncia que expressam os conceitos reconhecidos inter-
nacionalmente como os fundamentos que levam organizaes a se tornarem
empresas de Classe Mundial so destacados a seguir (FNQ, 2012b).
9.3.1.1 Pensamento sistmico

uma viso global da empresa e do entendimento das relaes de inter-
dependncia entre os diversos subsistemas que compem uma organizao,
bem como a decorrncia desse sistema ser aberto, as relaes entre a organi-
zao e o ambiente externo.
9.3.1.2 Aprendizado organizacional

A organizao deve absorver as prticas e os conhecimentos por meio de
percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias, buscando
alcanar novos estgios de conhecimento. Esse conceito de aprendizagem orga-
nizacional foi incorporado ao ciclo da gesto o PDCA, que, mais tarde, passou
para PDCL, com ao letra L significando Learn, ou seja, aprender. Tudo isso
para deixar claro que o processo de avaliao no simplesmente uma avalia-
o, mas a incorporao dos conhecimentos adquiridos organizao.
9.3.1.3 Cultura de inovao

proporcionar um ambiente que gere vantagens competitivas para a
organizao, por meio do estimulo criatividade, experimentao e imple-
mentao de novas ideias.
229

9.3.1.4 Liderana e constncia de propsitos

a importncia de as lideranas da empresa criarem relaes de qua-
lidade e proteo dos interesses das partes, bem como agir de forma aberta,
democrtica, inspiradora e motivadora.
9.3.1.5 Orientao por processos e informaes

As tomadas de deciso devem ser embasadas em informaes coletadas,
levando em conta os riscos identificados. As atividades e os processos de tra-
balho devem ser compreendidos e segmentados.
9.3.1.6 Viso de futuro

a compreenso dos fatores que afetam a organizao a curto e longo
prazo, bem como o ecossistema e o ambiente externo em que a empresa se
insere.
9.3.1.7 Gerao de valor

atender a todas as partes interessadas, com resultados consistentes e
sustentveis de aumento de valor tangvel e intangvel.
9.3.1.8 Valorizao das pessoas

Trata-se da criao de condies de maximizao do desempenho para
que, por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competn-
cias e de espaos para empreender, as pessoas realizem-se profissional e
humanamente.
9.3.1.9 Conhecimento sobre o cliente e o mercado

Trata-se do conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, para
criar, sustentavelmente, valor para o cliente e gerar vantagens competitivas.
9.3.1.10 Desenvolvimento de parcerias

o desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organiza-
es, para alavancar e complementar a utilizao das competncias de cada
organizao, gerar benefcios para ambas as partes.
230

A moderna gesto
9.3.1.11 Responsabilidade social

definida pela postura tica e transparente da organizao com todos
os pblicos com os quais ela se relaciona. A empresa precisa fazer parte do
desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e
culturais para geraes futuras. A estratgia deve incluir aes para a reduo
das desigualdades sociais e o respeito pela diversidade.
Esses so os fundamentos da excelncia da Gesto, encontrados em
organizaes de classe mundial. Eles so a base terica de uma boa gesto,
so postos em prtica e avaliados por oito critrios, como podemos verificar
na figura 10.
Figura 10 Fundamentos X critrios de excelncia.
Informaes e conhecimento
Clientes
Pessoas Desenvolvimento de parcerias

Estratgias
Liderana
Aprendizado organizacional
e planos
Resultados
Pensamento sistmico
Cultura da inovao
Processos
Liderana e constncia de propsitos
Sociedade
Viso de futuro
Orientao por processos
e informaes
Valorizao das pessoas
Conhecimento do cliente e do mercado
Responsabilidade social
Gerao de valor
Fonte: FNQ (2012c).
231

H uma correspondncia colorida entre os fundamentos e os critrios

resultantes, alguns fundamentos esto destacados em cor sem correspondn-
cia nos critrios, pois so transversais a todos os outros. Os critrios so a
aplicao prtica dos fundamentos.
O crculo representativo dos critrios de excelncia tem essa forma
para, representativamente, mostrar a empresa como um sistema que inte-
rage com o meio ambiente que o rodeia, permeado de informaes e
conhecimento. O sucesso de uma empresa depende da relao com seus
clientes, do conhecimento sobre eles e do atendimento de suas necessida-
des e expectativas. O conhecimento dessas necessidades pode ser utilizado
para reter os clientes.
Para que a empresa garanta a sua continuidade, ela deve identificar,
entender e satisfazer s necessidades, mediante uma interao tica, cum-
prindo as leis da sociedade em que se insere. De posse destas informaes,
a liderana estabelece a forma de atuao da empresa, seus princpios dentro
dos fundamentos da excelncia.
A liderana estabelece as estratgias da empresa, que direcionaro a
organizao e seu desempenho, estabelecendo suas posies competitivas.
Os quatro critrios anteriormente especificados so a parte Plan (P) do
ciclo PDCA.
As pessoas devem ser escolhidas, treinadas e satisfeitas para poderem
executar suas tarefas em um ambiente que lhes d as melhores condies
para isso. A partir de pessoas escolhidas e preparadas, os processos podem ser
executados, criando valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento
com os fornecedores. Assim, conclui-se a etapa da execuo do Do (D), do
ciclo PDCA.
Para complementar e ciclo, na etapa do Control (C) so mensurados os
resultados em relao a vrios aspectos da organizao. Os efeitos das prticas
de gesto podem ser comparados s metas estabelecidas, preciso fazer as
correes de rumo ou reforar as aes implementadas.
Esses resultados, apresentados pelas informaes e o conhecimento,
retornam a toda a organizao, complementando o ciclo PDCA, com a Action
(A). Essas informaes representam a inteligncia da gesto da organizao.
232

A moderna gesto
Saiba mais
O site da FNQ, na opo produtos ou servios/cursos
gratuitos (on-line), disponibiliza cursos para os profissio-
nais que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre
a origem e os fundamentos do Modelo de Excelncia da
Gesto (MEG).
FNQ. Federao Nacional de Qualidade. 2012a. Dis-
ponvel em: <http://www.fnq.org.br>. Acesso em: 29
nov. 2012.
Assim so estabelecidos os fundamentos e critrios necessrios para uma

empresa atingir uma gesto de excelncia e poder usufruir do aumento de
produtividade e resultados consequentes.
9.4 Perspectivas futuras

Desde o longnquo nascimento da cincia da Administrao, no incio
do sculo passado, muitos foram os enfoques abordados pelos dedicados pes-
quisadores que tentaram sistematizar e analisar a cincia da Administrao. O
sentido sempre foi o de tornar as empresas mais eficientes, produtivas e efica-
zes. Esse o papel e o desafio maior do administrador: manter as organizaes
em que trabalham vivas e competitivas.
Esse desafio est se tornando cada vez mais difcil, com a necessidade de
adaptaes muito rpidas a um ambiente externo cada vez mais complexo.
Atualmente, o ambiente econmico turbulento e cheio de mudanas, a
globalizao aumentou a interdependncia e a influncia dos mercados, com
muita concorrncia, no s local, mas, por vezes, ampliada a todo o planeta
pelo comrcio eletrnico. No campo da tecnologia, o processo de mudanas
muito mais rpido e as empresas precisam sempre se inovar, com risco de fica-
rem de fora do mercado. No aspecto humano, as mudanas tambm foram
muitas, desde a poca do incio da Teoria Clssica. Os seres humanos tambm
esto em processos de transformao rpida, em funo da forma como desde
muito jovens tm acesso a informaes e tecnologia. Para alm de tudo isso
o administrador ainda sobre as presses da sociedade sobre as empresas nas
questes de sustentabilidade social e ambiental.
233

9.4.1 O impacto da internet e das ferramentas de TI

O uso das tecnologias da informao e comunicao, ou TI como
tambm designada a informtica, promoveu e promove, crescentemente,
mudanas radicais na forma de se administrar e fazer negcios.
A partir da dcada de 80 do sculo XX, com o lanamento do PC, por
parte da IBM, com um preo acessvel, com a miniaturizao dos componen-
tes digitais e aumento nas velocidades das linhas de comunicao digital, o
uso da TI, por parte das empresas, disseminou-se.
O uso das redes de computadores, com a descentralizao das ativida-
des ligadas ao processamento eletrnico de dados, em vez de computadores
centrais, foi o grande motor do crescimento do uso da TI, por parte das
organizaes. Esse avano tecnolgico proporcionou um maior uso dessa
ferramenta nos processos administrativos e o grande motor do exerccio da
Administrao, a ponto de hoje termos um computador na mesa de todos os
funcionrios, sendo que sem ele a atividade de Administrao no pode mais
ser executada. Assim, a forma como se realizam as funes da Administrao
mudaram completamente. Atualmente, existem sistemas informatizados e
aplicativos para todas as funes administrativas.
Em funo da existncia desses aplicativos e da reduo dos valores neces-
srios sua implantao, as empresas tiveram a oportunidade de expandir o
uso do computador para todas as suas reas. Isso permitiu Administrao
automatizar os processos administrativos, primeiro de uma forma setorizada,
depois com a integrao de todos os sistemas. Isso aconteceu pelo crescimento
da tecnologia de bancos de dados e pelo aumento do poder computacional.
A conjugao da diminuio de preos, do aumento do poder computacional
e de armazenamento veio, rapidamente, acelerar a passagem dos processos
administrativos manuais para sistemas informatizados, com isso ganhou-se
eficincia e produtividade, o grande motivo da implantao de sistemas inte-
grados para toda a empresa, os Enterprise Resource Planning (gerenciamento
do planejamento dos recursos da empresa), ainda que haja muita reclamao
em funo de implantaes mal executadas e administradas.
Inicialmente, os sistemas informatizados surgiram apenas para propor-
cionar um maior controle das tarefas operacionais das reas de apoio, folha
de pagamento, contabilidade, financeiras, fiscais, controle de estoques, etc.
234

A moderna gesto
Depois, em uma etapa posterior, as tarefas de controle das operaes fabris

passaram, tambm, a ser processadas de forma informatizada. Os processos
estavam sendo controlados, mas no integrados. O passo seguinte foi a inte-
grao de todos os sistemas e a implantao do conceito de banco de dados,
em que a mesma informao estava apenas gravada e pode ser usada por todos
que dela precisassem.
Esse avano proporcionou a criao dos ERP, sistemas totalmente inte-
grados que incorporam os conceitos organizacionais usados na poca. A viso
sistmica das organizaes tambm era aplicada aos modelos informatiza-
dos, a mesma informao que dava entrada no sistema era usada e integrada
com outras tarefas que dependiam dessa informao. A organizao passou
a ser vista e controlada com poucos processos globais, compostos por vrios
subprocessos. Exemplo disso o processo que se inicia com o pedido, pelo
cliente, e termina com o recebimento da venda efetuada, passando pela con-
firmao do pedido, programao da produo, produo, disponibilidade,
venda, distribuio e recebimento.
Surge o conceito de que a informao nica, em todas as etapas dos
processos globais, e cada etapa cliente da etapa anterior e fornecedora da
etapa seguinte. A departamentalizao dilui-se pela influncia da tecnologia
usada, as fronteiras das tarefas departamentais diluem-se para a criao de
uma viso integrada de um processo a ser completado com o atendimento
e satisfao do cliente final. Essa a integrao horizontal da estrutura pelo
conceito da empresa como um conjunto de processos globais.
Os sistemas comearam a ser ferramentas tambm de comunicao
entre departamentos e na vertical, o fato de a alimentao dos dados exigidos
em uma etapa j ficarem disponveis para consulta e serem aplicados a eta-
pas seguintes na vertical e na horizontal eliminou uma grande circulao de
documentos e facilitou a rapidez na tomada de deciso.
Na anlise vertical das organizaes, a evoluo da parte tecnolgica
da TI cresceu em potencial computacional, velocidade de processamento e
recursos de programao, propiciando que mais funes da Administrao
sejam transferidas para os sistemas e que sua capacidade de processar gran-
des volumes de informao tenha rapidez que os ER humanos. Tambm
tivemos avano nas aplicaes direcionadas para atividades individuais de
235

escritrio, que ficaram mais poderosas, dando ao administrador uma srie de

ferramentas para facilitar o seu trabalho, aumentar sua eficincia e produtivi-
dade, como o caso de processadores de texto, planilhas eletrnicas, gerencia-
dores de bancos de dados individuais e aplicativos de apresentaes.
Os sistemas comearam a entrar nas reas da tomada de deciso das
empresas, primeiro com a aglutinao e o fornecimento rpido de resumos,
listas e grficos, depois; mais aprofundadamente, na anlise dos dados his-
tricos armazenados com tcnicas matemticas e estatsticas, chegando ao
topo da organizao como grandes ferramentas de apoio tomada de deci-
ses, como o conceito do Business Intelligence (BI), inteligncia aplicada aos
negcios. Atualmente, o BI uma das reas em que mais se investe, em de
TI, com o objetivo de trabalhar com inteligncia, baseado nos dados hist-
ricos, e, tambm, para conseguir descobrir a principal dificuldade inerente
ao trabalho da Administrao, eliminar a incerteza do meio ambiente, olhar
para os histricos existentes, achar tendncias externas baseadas em coleta
de dados do ambiente e eliminar as incertezas do futuro com a criao de
cenrios previstos.
Essa nova utilizao da TI nas organizaes causou impactos positivos
na melhoria geral da produtividade e na eficincia de empresas de todos os
tipos, porque at as micro e pequenas tm a possibilidade de usar aplicativos
e ferramentas de tomada de deciso, gratuitas ou a custos muito acessveis. A
estrutura de dados e informaes est representada na figura 11.
Figura 11sEstrutura e fluxo de informaes.
Informaes Deciso Indicadores

Indicadores de Anlise das Metas
desempenho informaes Objetivos
Gerao de informao
Organizao dos dados Nvel estratgico

Coleta e controle dos dados Nvel gerencial
Nvel operacional
Fonte: adaptado de Abreu e Rezende (2009, p. 112-133).
236

A moderna gesto
A partir de 1996, houve uma exploso da utilizao da internet como

meio de comunicao empresarial. Primeiro, as empresas comearam a uti-
liz-la como meio rpido de comunicao por meio do e-mail, ocorreu a
facilitao da criao de redes virtuais pela internet, integrando seus departa-
mentos e filiais geograficamente distantes. Isso foi um avano muito grande
para o administrador que soube usar a ferramenta como forma de aumento
de produtividade e eficincia.
Paralelamente, houve avanos das comunicaes e eletrnica, como sal-
tos de produtividade no aumento das capacidades de armazenamento, minia-
turizao dos componentes, velocidade de processamentos, aumento da capa-
cidade das comunicaes digitais, que permitiram que o aumento do uso da
TI atingisse todos os ambientes e meios.
A utilizao intensiva da internet e dos meios mveis de comunicao per-
mitiu a convergncia de utilizao de texto, voz, imagem, geolocalizao e dados,
tudo no mesmo aparelho mvel, os chamados telefones mveis inteligentes.
As novas fronteiras que se abrem s organizaes, para aumentar sua
eficincia e produtividade no relacionamento comercial com outras empresas
e clientes, enorme. As aplicaes mveis cresceram, a incluso de chips a
produtos, embarcando a inteligncia para facilitar a sua utilizao por parte
dos clientes, avanou e a indstria automobilstica no ficou de fora, criando
automveis cada vez mais inteligentes.
O desafio atual, para o administrador e para as organizaes, a expan-
so da utilizao das chamadas mdias sociais, com base na internet. A forma
como as pessoas esto se ligando e se organizando em redes sociais e em
ambientes virtuais est mudando comportamentos e formas de consumo e
trabalho, obrigando o administrador a se adaptar s novas formas de relacio-
namentos surgidas com grande velocidade pelas inovaes constantes, nas
reas da telefonia mvel e as aplicaes embasadas nela e na internet.
O poder est saindo do eixo das empresas e das hierarquias e passando
para as mos do cliente e das organizaes em rede, aglutinadas em torno de
objetivos comuns. A tradicional estrutura de poder hierrquico est sendo
substituda por uma fora de poder em rede sem lideranas, ganhando uma
fora ainda maior que a soma das foras individuais de cada participante. A
organizao em rede social sempre existiu com os meios tradicionais, mas
237

com um meio fcil, como os programas sociais da internet, ampliou-se e

ganha cada vez mais fora. As empresas precisam se adaptar a essa mudana
na forma de fazer negcios.
Dica de filme
Para entender qual o assunto em estudo na nova cincia
das redes sociais e o que se atinge quando se conse-
gue criar uma inteligncia maior que a soma das inteli-
gncias individuais, assista ao filme Macrowikinomics
Murmuratio, no YouTube.
MACROWIKINOMICS Murmuration. Disponvel
em: <http://www.youtube.com/watch?v=o4QRouhIKwo>.
Acesso em 14 jul. 2012.
9.4.2 O que vir por a?

Os desafios da Administrao atual so grandes, novas perspectivas e
preocupaes surgem a cada momento para que o administrador mantenha-se
atento, atualizado e inove-se a todo o momento.
Alguns desses desafios so:
o surgimento de novas organizaes mais enxutas, rpidas, inova-
doras e flexveis;
a nova era do conhecimento e da economia do conhecimento,
transferindo para esse recurso o papel de principal recurso econ-
mico e o motor da economia e das organizaes;
as mudanas muito rpidas no conhecimento e nos novos conhe-
cimentos que surgem, a nica coisa certa que temos a mudana
constante e o crescimento do conhecimento;
a queda do emprego vitalcio e a passagem para o conceito de
empregabilidade: novos tipos de trabalho surgem com os novos
conhecimentos e as pessoas tero de se adaptar a essa realidade de
ter vrios empregos ao longo da vida;
238

A moderna gesto
crescimento do trabalho autnomo com a caracterstica do autoge-

renciamento do trabalho;
crescimento da valorizao dos funcionrios pela capacidade
inovadora;
crescimento da necessidade de desenvolver o empreendedorismo indi-
vidual, para que possa ser aplicado como gerador de novas empresas,
ou dentro das organizaes, como intraempreendedorismo.
As organizaes precisam ser cada vez mais velozes, mais focadas no core
business, mais flexveis, amigveis, responsveis socioambientais, amigveis
com seus clientes e funcionrios e inovadoras.
Elas precisam adaptar-se s novas caractersticas exigidas:
devem ser flexveis;
no hierrquicas;
baseadas na participao de funcionrios, fornecedores e clientes;
criativas e empreendedoras;
baseadas em redes sociais e empresariais.
9.4.2.1 Responsabilidade social e ambiental

Um dos maiores desafios da Administrao das empresas a sua identifi-
cao como uma empresa responsvel social e ambientalmente e que se preo-
cupa com a sustentabilidade. Essa viso envolve o papel social da empresa e os
impactos que ela causa no ambiente em que se insere. o modelo stakeholder,
conceito segundo o qual os interessados no bom funcionamento das empresas
no so apenas os acionistas ou proprietrios, mas todos os envolvidos no
processo e no ambiente em que se insere a empresa. Desse modo de ver uma
organizao parte o princpio de que foi a sociedade que forneceu o poder da
organizao funcionar e o legitimou. Portanto, a empresa tem a responsabili-
dade de se preocupar com a sociedade e o meio ambiente, pois nele e para ele
que a organizao atua e a continuidade da sua operao depende, tambm,
da existncia dessa sociedade e dos recursos ambientais que ela precisa para
operar. Essa viso de interdependncia total entre organizaes, sociedade e
ambiente fundamental para que a sociedade como um todo possa continuar
funcionando, j que os recursos ambientais so limitados.
239

Como partes interessadas no funcionamento das organizaes, temos os

chamados stakeholders, que so os acionistas ou proprietrios, os funcionrios,
o meio ambiente natural, os fornecedores, os clientes, os concorrentes e a
sociedade. Todos esses elementos que compem o ambiente interno e externo
da empresa influenciam e so influenciados e se inter-relacionam como siste-
mas abertos, participantes de sistemas maiores, necessitando, portanto, uns
dos outros para realizar suas funes.
9.4.2.2 tica
A questo da tica nos negcios sempre foi algo presente, mas nunca
antes se falou tanto como agora, em todos os pases. As empresas gran-
des e, principalmente, dos pases mais desenvolvidos sempre exigiram, por
parte de seus executivos, a necessidade de cumprimento de cdigos de tica
rgida. Nesses pases, a justia atua muito prxima das prticas organiza-
cionais e pune exemplarmente quando os executivos quebram as condutas
legais e ticas.
Ainda assim, temos visto acontecer vrios casos de falta de tica por
parte de altos executivos, que so punidos pela justia comum, o que tem
levado, principalmente, as empresas de capital aberto a manter um cdigo de
conduta tica cada vez mais rgido, por parte de seus dirigentes. A sociedade
como um todo e, principalmente, os acionistas j perceberam que o custo
da conduta antitica na conduo dos negcios muito alto para esses e as
empresas em particular.
Para coibir essas prticas, novos conceitos de Administrao tm surgido
e sido difundidos, eles englobam a preocupao tica, como o caso da gover-
nana corporativa.
9.4.2.3 Qual o futuro?

Um exerccio de futurologia difcil, mas a certeza que se tem de
que a necessidade da presena da Administrao se faz presente em todas as
organizaes. Desde o momento que surgiu, a Administrao foi capaz de se
adaptar e criar modelos que puderam levar as organizaes aos estgios em
que se encontram, da mesma forma como, ainda hoje, existem os conceitos
de diviso de trabalho, especializao, tipos de estrutura, etc. Tais conceitos
240

A moderna gesto
so usados com novas roupagens e adaptados s necessidades que as organi-

zaes tiveram de sobreviver nos ambientes novos que se formam. Ao longo
desses anos, desde os primeiros 14 princpios que Fayol estabeleceu, tambm
a Administrao atual ir achar, por meio de adaptaes espontneas ou de
pesquisadores e estudiosos, formas de adaptao aos desafios que surgiro
para as organizaes no futuro prximo.
A Administrao e o seu papel de melhorar o desempenho, a produti-
vidade e a eficincia das organizaes de todos os tipos ainda tem desafios
grandes a resolver. Apesar de termos avanado muito em conceitos, princpios
e prticas, por parte da Administrao e da TGA, muitas empresas ainda se
perdem nas estatsticas de mortalidade prematura, pela falta da aplicao e
conhecimento de princpios bsicos que j tinham sido determinados como
essenciais Administrao, pelos seus criadores. As pesquisas das causas dessa
mortalidade prematura nos mostram que a Administrao ainda tem muito
que ser utilizada e til.
Esse perodo que a sociedade vive, bastante influenciado e modificado
pela utilizao da internet, de forma generalizada, dos eletroeletrnicos, dos
vdeo games, da telefonia mvel inteligente e da ampla utilizao das mdias
sociais, gera um tipo de sociedade virtual que desafia todas as organizaes a
entenderem o que se passa e a participarem dela. Um novo tipo de homem
parece estar surgindo, a evoluo do Homo economicus, identificado nos pri-
mrdios da formatao da Administrao como cincia. Que tipo de homem
est surgindo dessa turbulncia geral que estamos vivendo, da mobilidade,
da ubiquidade, do geoprocessamento, das realidades virtuais, aumentadas e
expandidas e da inteligncia e conectividade das coisas? Um homem social,
um homem integrado, conectado, influenciado e influenciador, que participa
de redes sociais virtuais para consumir e trabalhar.
Saiba mais
O avano da tecnologia da comunicao e informa-
o cresceu muito, pelo aumento da capacidade de
transmisso de dados por fio ou sem fio, da veloci-
dade de processamento, da capacidade de armazena-
mento, da miniaturizao dos equipamentos, avano
241

nas linguagens de programao e da convergncia de

mdias para um equipamento apenas, como o caso
dos aparelhos de telefonia mvel. Esse avano tecno-
lgico provocou uma srie de formas novas de fazer as
coisas, desde as mais simples at as mais complexas,
como o comando de equipamento por meio do pen-
samento, mesmo distncia.
Muito interessante e desafiador saber mais o que
todos esses novos conceitos nominados significam e que
tipo de utilidade eles tm para melhorar a vida do ser
humano.
Para alm do simples uso dessa tecnologia de forma ldica, vemos o

nascimento de uma nova classe de pessoas completamente adaptadas e inte-
gradas, j nascidas e alfabetizadas neste ambiente dominado pelas mudanas
tecnolgicas e que se tornaram consumidores, administradores e economi-
camente ativos. Isso tem alterado completamente a forma das organizaes
funcionarem, sejam elas privadas, sem fins lucrativos, pblicas ou polticas.
Esse o grande desafio com que a Administrao depara-se, como conviver
nessas novas formas de organizaes.
Esse um ambiente bastante desafiador, de um lado, h algumas orga-
nizaes pequenas e familiares, sem a Administrao colocada em prtica, e,
por outro, temos organizaes perfeitamente adaptadas aos novos tempos do
uso da TI, da realidade digital e das mdias sociais.
O papel da TGA, no sentido do estudo e sistematizao de princpios,
prticas e orientaes na forma das organizaes se estruturarem e funciona-
rem, sempre se far necessrio, pois o mundo feito pela participao dos
homens em sociedade, que se organiza com outros humanos para atender a
suas necessidades, o ser s se torna humano quando se organiza em torno de
outros humanos, mesmo que de formas virtuais, sempre sero formas de orga-
nizao sociais mediante diversos meios. Apesar de muito novos, j existem
amplos estudos e literatura sobre essas novas formas de trabalho de empresas
e de organizao, o que garante a continuidade da importncia do estudo da
Teoria Geral da Administrao e da atividade da Administrao.
242

A moderna gesto
Da teoria para prtica

A gesto moderna tem se voltado muito mais para as questes prti-
cas da melhoria da qualidade, da produtividade e da eficincia do que para
a criao de teorias e princpios ou para se propor a discutir a essncia da
Administrao. O que se v uma busca pelas melhores prticas e ferramen-
tas, que permitam ao administrador exercer sua funo da melhor forma.
Nesse perodo, acontece uma preocupao maior quanto ao desenvolvimento
de metodologias e estudos mais voltados para a prtica, como o caso das
ferramentas da qualidade que extrapolaram o departamento de qualidade e
transformaram-se em ferramentas da gesto.
Um dos fatores que levou a essa preocupao prescritiva que se vive
atualmente foi a grande concorrncia existente em todos os mercados e as
mudanas rpidas da TI e dos mercados.
Sntese
A forte penetrao dos produtos japoneses nos mercados americano e
europeu, o aumento da concorrncia, principalmente na indstria automobi-
lstica e de eletroeletrnicos, levou as empresas do mundo inteiro a analisarem
e tentarem imitar as tcnicas de Administrao japonesa, como os CCQ e a
Administrao participativa.
Paralelamente, tambm se voltaram as atenes para as estruturas em
busca da rpida reduo de custos ou para a melhoria na relao com os clien-
tes, como o caso do Downsizing e do Empowerment.
De um foco inicial da Administrao em grandes empresas, os critrios
de excelncia, avaliados por meio dos prmios de qualidade, so estendidos
para as microempresas, que podem atingir padres de gesto excelentes, e
nos nveis das melhores prticas mundiais. Assim, as empresas podem usar da
grande quantidade de materiais disponveis para que possam melhorar suas
prticas rumo excelncia.
243

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247


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Moreira, Antnio Albano B.

Direitos desta edio reservados Fael.

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A meus filhos Cristina Alexandra, Patrcia Andra e A ntnio

Teor_Geral_Admin.indd 3 03/04/2014 15:18:28

A Administrao uma cincia universal, utilizada desde

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No final do sculo XIX, em consequncia da Revoluo Industrial e com

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embasamento nos princpios e fundamentos da Administrao para que as

* engenheiro civil formado pela Universidade Federal do Paran (UFPR) e administrador do

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1 Introduo Teoria Geral da Administrao (TGA) | 13

2 Viso clssica da Administrao | 27

3 Viso humanista da Administrao | 59

4 Viso neoclssica da Administrao | 87

5 Viso estruturalista da Administrao | 115

6 Viso comportamental da Administrao | 137

7 Viso sistmica da Administrao | 169

8 Viso contingencial da Administrao | 185

9 A moderna gesto | 199

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Aceitar um convite para elaborar uma obra como esta,

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A proposta que aqui deixamos a de que o estudo da histria da Admi-

* Antnio Albano B. Moreira Administrador e Especialista em Gesto Estratgica e em

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Temos observado, nos ltimos tempos, algumas opinies

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Usando dos mesmos argumentos, poderamos invalidar, tambm, o

1.1 A Administrao atual

1.1.1 A importncia e o papel do administrador

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Teor_Geral_Admin.indd 15 03/04/2014 15:18:28

a sua compra, manuteno e venda, a gesto de todos os aspectos que envol-

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1.1.2 As organizaes atuais e o administrador

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do diagnstico das situaes e alternativas disponveis; de inter-

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nessa aplicao. Por ltimo, necessria uma competncia comportamental

Para alm das competncias relacionadas, Mintzberg em seus

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Quadro 1 Os dez papis do administrador.

Categoria Papel Atividade

1.2 Origem histrica da Administrao

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grupos humanos. Nos diversos registros da histria da humanidade, na sua

1.2.1 A Administrao atravs dos tempos

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Vrias outras demonstraes da aplicao de princpios e prticas admi-

3000 a.C., Civilizao sumria. Escriturao de operaes comerciais. Pri-

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Perodo e local Evento

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Perodo e local Evento

Da teoria para a prtica

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um perodo relativamente curto, por exemplo, uma semana, da presena, da

Teor_Geral_Admin.indd 25 03/04/2014 15:18:29

Aps a solidificao da Revoluo Industrial, o panorama