A queda ea ascensão de

Planejamento Estratégico

por Henry Mintzberg

Harvard Business Review

reimprimir 94107
Harvard Business Review
Janeiro-fevereiro 1994

Número Reprint

ROBERT H. HAYES ALÉM de classe mundial: 94104

E Gary P. PISANO A ESTRATÉGIA DE NOVO DE FABRICAÇÃO

NANCY A. NICHOLS Gestão científica da Merck: 94.106

UMA ENTREVISTA COM CFO JUDY Lewent

Rebecca Henderson GESTÃO INOVAÇÃO NA ERA DA INFORMAÇÃO 94105

Henry Mintzberg A queda ea ascensão do planejamento estratégico 94107

F. GOUILLART E F. Sturdivant Passe um dia NA VIDA DE SEUS CLIENTES 94103

N. Nohria e JD BERKLEY O que aconteceu com o gerente de TAKE-CHARGE? 94109

Robert C. POZEN Investidores institucionais: os ativistas relutantes 94111

ESTUDO DE CASO HBR

Cindee MOCK O EXECUTIVO expectantes e 94108

E ANDREA BRUNO PROMOÇÃO endangerd

PERSPECTIVAS
TENDO EM CONTA DE OPÇÕES 94110

EM QUESTÃO
Bernard Avishai O QUE É COMPACT SOCIAL DO NEGÓCIO? 94102

visão de mundo
Hossein Askari É HORA para fazer a paz com o Irã 94101

PRIMEIRA PESSOA

RICARDO SEMLER Por que meu EX-EMPREGADOS AINDA trabalho para mim 94112
 Planejadores não deve criar estratégias, mas eles podem fornecer dados, os gestores de
ajuda pensar estrategicamente, e programar a visão.
por Henry Mintzberg
Quando planejamento estratégico entrou em cena em meados da
década de 1960, os líderes corporativos abraçou-o como “o melhor
caminho” para conceber e implementar estratégias que melhorem a
capacidade competitiva de cada unidade de negócio. Fiel à gestão
científica iniciada por Frederick Taylor, um presente melhor maneira
envolvido separando o pensamento de fazer e criar uma nova função
composto por especialistas: os planejadores estratégicos. sistemas de
planejamento eram esperados para
O planejamento estratégico não é pensamento
estratégico. Uma delas é a análise, ea outra é
a síntese.
produzir as melhores estratégias, bem como instruções passo-a-passo para
a realização dessas estratégias para que os fazedores, os gestores de
empresas, não poderia obtê-los errado. Como sabemos agora, o
planejamento não tem exatamente funcionou dessa maneira.
Embora certamente não está morto, planejamento estratégico há muito
tempo caiu de seu pedestal. Mas mesmo agora, poucas pessoas entendem
totalmente a razão: planejamento estratégico não é pensamento estratégico. De
fato, estratégica
Harvard Business Review janeiro-fevereiro 1994 direito autoral Q 1993 pelo Presidente e Fellows de Harvard College. Todos os direitos reservados.
planejamento, muitas vezes estraga o pensamento estratégico, fazendo
com que os gestores para confundir a visão real com a manipulação de
números. E esta confusão está no cerne da questão: as estratégias mais
bem sucedidos são visões, e não planos.
planejamento estratégico, como tem sido praticada, tem sido
realmente programação estratégica, a articulação e elaboração de
estratégias, ou visões, que já existem. Quando as empresas
entendem a dife-
ence entre planejamento e pensamento
estratégico, eles podem voltar ao que o
processo de tomada de estratégia deve ser:
capturar o que o gerente aprende a partir de
todas as fontes (ambos os insights suaves de
suas experiências pessoais e as experiências
dos outros em toda a organização eo dados
concretos de re- mercado
pesquisar e similares) e, em seguida, sintetizar esse aprendizado
em uma visão da direção que o negócio deve prosseguir.
Henry Mintzberg é professor de administração na Universidade McGill, em
Montreal, Quebec, e professor visitante na INSEAD em Fontainebleau,
França. Este artigo, o seu quinto contribuição para a HBR, é adaptado de
seu livro mais recente, A Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico ( Free
Press e Prentice Hall International, 1994).

Organizações desencantadas com o planejamento estratégico não deve
se livrar de seus planejadores ou concluir que não há nenhuma necessidade
de programação. Em vez disso, as organizações devem transformar o
plano- convencional
Os planejadores devem fazer sua maior
contribuição por aí o processo de tomada de
estratégia, em vez de dentro isto.
trabalho ning. Os planejadores devem dar o seu contributo
por aí o processo de tomada de estratégia, em vez de dentro isto. Eles
devem fornecer as análises formais ou dados concretos que o
pensamento estratégico requer, enquanto eles o fazem para ampliar a
consideração de questões, em vez de descobrir a uma resposta certa.
Eles devem agir como catalisadores que apoiam a elaboração da
estratégia, auxiliando e incentivando os gestores a pensar
estrategicamente. E, finalmente, eles podem ser programadores de uma
estratégia, ajudando a especificar a série de passos concretos
necessários para realizar a visão.
Redefinindo o trabalho do planejador, as empresas vão
reconhecer a diferença entre planejamento e pensamento
estratégico. Planejamento tem sido sempre sobre
análise - cerca de quebrar um objetivo ou conjunto de intenções em
etapas, formalizar essas etapas, para que possam ser
implementadas quase automaticamente,
Chamam de “planejamento”, informal retiro deixar planejadores convencionais organizá-la,
e assistir a rapidez com que o evento torna-se formalizada.
108
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
e articulando as consequências esperados ou resultados de cada
passo. “Sou a favor de um conjunto de técnicas analíticas para o
desenvolvimento de estratégia”, Michael Porter, provavelmente o mais
lido escritor em estratégia,
escreveu no Economista. 1
O rótulo “planejamento estratégico” foi aplicado
a todos os tipos de atividades, como indo para um
retiro informal nas montanhas para falar sobre
estratégia. Mas chamar essa actividade
“planejamento”, deixe os planejadores
convencionais organizá-lo, e ver quão rapidamente
o evento torna-se formalizada (declarações de
missão na parte da manhã, a avaliação dos pontos
fortes da empresa e
fraquezas na parte da tarde, as estratégias cuidadosamente articuladas
por 5 PM).
pensamento estratégico, em contraste, é de cerca de síntese.
Trata-se de intuição e criatividade. O resultado do pensamento
estratégico é uma perspectiva integrada da empresa, uma visão
não muito precisamente articulado de direção, tais como a visão de
Jim Clark, fundador da Silicon Graphics, que tridimensional de
computação visual é a maneira de tornar os computadores mais
fácil de usar.
Tais estratégias muitas vezes não pode ser desenvolvido dentro do
cronograma e concebido imaculadamente. Eles devem ser livres para aparecer
a qualquer momento e em qualquer lugar na organização, normalmente por
meio de processos confusos da aprendizagem informal que deve
necessariamente ser realizadas por pessoas em vários níveis que estão
profundamente envolvidos com as questões específicas na mão.
Desenhos por Garison WEILAND
 planejamento formal, por sua natureza muito analítica, tem sido
e sempre será dependente da preservação e rearranjo das
categorias estabelecidas - os actuais níveis de estratégia
(corporativo, de negócios, funcional), os tipos estabelecidos de
produtos (definidos como “unidades de negócios estratégicas “),
sobreposto sobre as unidades atuais de estrutura (divisões,
departamentos, etc.). Mas a mudança estratégica real requer não
apenas reorganizar as categorias estabelecidas, mas inventar
novos.
Pesquisar todos os diagramas de planejamento estratégico, todas
aquelas caixas interligados que supostamente dão
mudança estratégica real requer inventar
novas categorias, não reorganizar os
antigos.
você estratégias, e em nenhum lugar você vai encontrar uma única
que explica o ato criativo de sintetizar experiências em uma nova
estratégia. Tomemos o exemplo da câmera Polaroid. Um dia, em
1943, filha de três anos de Edwin Land perguntou por que ela não
podia ver imediatamente a imagem que ele tinha acabado de tomar
dela. Dentro de uma hora, este cientista concebeu a câmera que
iria transformar sua empresa. Em outras palavras, a visão da Terra
foi a síntese da visão evocada por questão de sua filha e seu vasto
conhecimento técnico.
tomada de estratégia precisa para funcionar além dos caixas,
incentivar a aprendizagem informal que produz novas perspectivas e
novas combinações. Como diz o ditado, a vida é maior do que
nossas categorias. O fracasso de planejamento de transcender as O objetivo daqueles que promovem o
categorias explica por que tem desencorajado séria mudança
planejamento é reduzir gerentes
organizacional. Esta falha é por isso que planejamento formal tem
promovido estraté-
poder sobre a tomada de estratégia.
Gies que são extrapolados a partir do passado ou copiadas de outros.
O planejamento estratégico não só nunca somou pensamento
estratégico, mas tem, de fato, muitas vezes impediu-lo. Uma vez que os
gerentes de entender isso, eles podem evitar outras desventuras
custosos causados ​pela aplicação de técnicas formal, sem julgamento e
intuição, para resolver problemas.
As armadilhas do Planejamento
Se você perguntar planejadores convencionais o que deu errado, eles
inevitavelmente vão apontar para uma série de armadilhas para os quais,
naturalmente, não são responsáveis.
Harvard Business Review janeiro-fevereiro 1994
Planejadores teria pessoas acreditam que o planejamento falha
quando ele não recebe o apoio que merece da gestão de topo ou
quando encontra resistência às mudanças na organização. Mas,
certamente, nenhuma técnica já recebeu apoio de gestão mais alto
do que o planejamento estratégico fez em seu auge. -se o
planejamento estratégico tem desencorajado o compromisso dos
gestores de topo e tem tendência para criar o muito climas seus
proponentes têm encontrado tão desagradável para a sua prática.
O problema é que o planejamento representa um cálculo estilo de
gestão, não um comprometendo
estilo. Gestores com um estilo cometer envolver
as pessoas em uma viagem. Eles levam de tal
maneira que todos na viagem ajuda a moldar o
seu curso. Como resultado, o entusiasmo
inevitavelmente constrói ao longo do caminho.
Aqueles com uma correção de estilo calculista em
um destino e calcular o que o grupo deve fazer
para chegar lá, sem con-
CERN para as preferências dos membros. Mas as estratégias
calculadas não têm valor em si mesmas; parafraseando as palavras do
sociólogo Philip Selznick, as estratégias assumem valor apenas como
pessoas comprometidas infundir-lhes com energia. 2
Não importa o quanto o serviço do bordo foi pago ao contrário,
o propósito daqueles que promovem o planejamento estratégico
convencional é reduzir o poder de gestão sobre a tomada de
estratégia. George Steiner declarou: “Se uma organização é
gerida por gênios intuitivos, não há necessidade para o
planejamento estratégico formal. Mas quantos orga-
ções são tão abençoado? E, se eles são, quantas vezes são
intuitivos correta em seus julgamentos?” 3
Peter Lorange, que é igualmente proeminente no campo, declarou: “O
CEO normalmente não deve ser ... profundamente envolvido” no
processo, mas sim ser “o designer de [ele] em um sentido geral.” 4 Como
podemos esperar que os gestores de topo a ser comprometida com um
processo que os representa, desta forma, especialmente quando seus
fracassos para cumprir as suas promessas se tornaram tão evidentes?
Em níveis mais baixos da hierarquia, o problema se torna mais grave
porque o planejamento tem sido frequentemente utilizado para exercer
controle flagrante sobre o negócio man-
109

agers. Não admira que tantos gerentes de nível médio têm recebido a
derrubada do planejamento estratégico. Tudo o que queriam era um
compromisso com as suas próprias estratégias de negócios sem ter que
lutar contra os planejadores para obtê-lo!
As falácias de Planejamento Estratégico
Um perito foi definido como alguém que evita as muitas
armadilhas em seu caminho para o grande falácia. Para o
planejamento estratégico, a grande falácia é esta: porque a análise
engloba a síntese, o planejamento estratégico é a elaboração da
estratégia. Esta falácia si assenta em três suposições
enganadoras: previsão que é possível, que estrategistas pode ser
separado dos sujeitos de suas estratégias, e, acima de tudo, que o
processo de tomada de estratégia pode ser formalizadas.
A Falácia da previsão. De acordo com as premissas do
planejamento estratégico, o mundo é suposto ficar parado enquanto
um plano está sendo desenvolvido e, em seguida, ficar no curso
previsto, enquanto que o plano está sendo implementado. Como
explicar esses horários Lockstep que possuem estratégias que
aparecem em primeiro de junho, a ser aprovado pelo Conselho de
Administração sobre o décimo quinto? Pode-se apenas imaginar
concorrentes à espera de aprovação do conselho, especialmente se
eles são japoneses e não acredito em tal planejamento para começar.
Em 1965, Igor Ansoff escreveu em seu influente livro
Estratégia corporativa, “Nós referem-se ao período em que a empresa é
capaz de construir previsões com uma precisão de, digamos, mais ou
menos 20 por cento como o
horizonte de planejamento da empresa.” 5 Que extraordi-
Onde na literatura planejamento há um
fragmento de evidência que alguém se
preocupou em descobrir como os gerentes
fazem estratégias?
declaração nary! Como no mundo pode uma empresa saber o
período em que ele pode prever com uma determinada precisão?
A evidência, na verdade, aponta para o contrário. Enquanto
certos padrões repetitivos, como estações, pode ser previsível, a
previsão de descontinuidades, como uma inovação tecnológica ou
de um aumento de preços, é praticamente impossível. Claro,
algumas pessoas às vezes “ver” essas coisas por vir. É por isso
que nós os chamamos de “visionários”. Mas eles criam
110
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
suas estratégias de maneiras muito mais personalizado e intuitivo.
A falácia do Destacamento. Em seu livro Institucionalização
Inovação, Mariann Jelinek desenvolveu o ponto interessante que o
planejamento estratégico é a suíte executiva que métodos de
estudo e trabalho de Taylor foram para o chão de fábrica - uma
maneira de contornar as idiossincrasias humanas, a fim de
sistematizar o comportamento. “É através de sistemas
administrativos que o planejamento ea política são possíveis,
porque o conhecimento de captura de sistemas sobre agora a
tarefa.”Assim,‘verdadeira gestão por exceção, e direção política de
verdade são possíveis, apenas porque a gestão não é mais
totalmente imerso nos detalhes da tarefa em si.’ 6
De acordo com este ponto de vista, se o sistema faz o
pensamento, em seguida, as estratégias devem ser separadas das
operações (ou “táticas”), formulação de implementação,
pensadores de fazedores, e assim estrategistas dos objetos de
suas estratégias. O truque, é claro, é obter a informação relevante
lá em cima, de modo que os gerentes seniores em alta pode ser
informado sobre os detalhes para baixo abaixo sem ter de
mergulhar neles. solução preferida dos planejadores tem sido
‘dados concretos’, agregados quantitativos dos ‘fatos’ detalhadas
sobre a organização e seu contexto, cuidadosamente embalados e
regularmente entregues. Com essa informação, os gerentes
seniores precisam nunca deixe suas suítes executivas ou
planejadores seus escritórios pessoal. Juntos, eles podem formular
-Trabalho com suas cabeças - de modo que as mãos podem obter
com a implementação. Tudo isso está perigosamente falaciosa.
Inovação nunca foi institucionalizado. sistemas têm
nunca foi capaz de reproduzir a síntese criado
pelo empresário gênio ou mesmo o estrategista
competente comum, e eles provavelmente
nunca será.
Ironicamente, o planejamento estratégico perdeu
uma das mensagens mais importantes de Taylor:
processos de trabalho devem ser plenamente
compreendido antes que eles possam ser formalmente
programado. Mas onde na literatura planejamento
existe uma
fragmento de evidência que alguém já se preocupou em saber como é que
os gerentes realmente fazem estratégias? Em vez disso muitos
praticantes e teóricos têm supôs erradamente que o planejamento
estratégico, pensamento estratégico e tomada de estratégia são todos
sinônimos, pelo menos em melhores práticas. O problema com os dados
do disco que são supostamente para informar o gerente sênior é que eles
podem ter um baixo-ventre decididamente macio. Tais dados levam tempo
para endurecer, o que muitas vezes torna-los mais tarde. Eles tendem a
Harvard Business Review janeiro-fevereiro 1994
falta riqueza; por exemplo, que A visão é disponível para
muitas vezes exclui a aqueles que não podem “ver”
qualitativa. E eles tendem a ser com seus próprios olhos.
excessivamente agregada, estrategistas reais começar
faltando nuances importantes. suas mãos escavação sujo
Estes são os gestores razões para idéias e estratégias reais
que dependem de informações são construídas a partir das
formal, tais como relatórios de pepitas ocasionais eles
pesquisa de mercado ou descobrem. Estas não são as
demonstrações contábeis em pessoas que se abstratas dos
pesquisas de negócios e de detalhes diários; eles são os
opinião no governo, tendem a únicos que mergulhar neles
ser destacado em mais enquanto ser capaz de abstrair
maneiras do que uma. Estudo as mensagens estratégicas a
após estudo mostrou que os partir deles. A grande figura é
gestores mais eficazes pintado com pequenos
dependem de algumas das derrames.
formas mais suaves de
informação, incluindo fofocas,
boatos, e vários outros
pedaços intangíveis de A Falácia da formalização. O
informações. Minha pesquisa e fracasso do planejamento
de muitos outros demons- estratégico é o fracasso dos
sistemas de fazer melhor do que,
estrategistas reais começar suas mãos escavação sujo para idéias e estratégias reais são
ou mesmo quase tão bem como,
construídas a partir das pepitas eles descobrem.
hu-
strates que a tomada de estratégia é um processo imensamente homem seres. Os sistemas formais, mecânicos ou de outro modo,
complexo, que envolve os elementos mais sofisticados, sutis e, às têm oferecido não há meios melhorados de lidar com o excesso de
vezes, subconsciente do pensamento humano. informação de cérebros humanos; na verdade, eles muitas vezes
piorou as coisas. Todas as promessas sobre inteligência artificial,
A estratégia pode ser deliberada. Pode realizar as intenções sistemas especialistas, e a melhoria como se não substituir a
específicas de administração, por exemplo, para atacar e conquistar um intuição humana nunca se materializou no nível de estratégia.
novo mercado. Mas uma estratégia também pode ser emergente, o que sistemas formais certamente poderia processar mais informações,
significa que um padrão convergente tem formado pelas várias acções pelo menos, informações duro. Mas eles nunca poderiam internalizar
tomadas pela organização um de cada vez. Em outras palavras, as isto, compreender isto, sintetizar isto. Em um sentido literal, o
estratégias podem desenvolver inadvertidamente, sem a intenção planejamento não poderia aprender. Formalização implica uma
consciente da alta administração, muitas vezes através de um processo sequência racional, desde a análise através de procedimento
de aprendizagem. Um vendedor convence um tipo diferente de cliente administrativo para eventual ação. Mas a tomada de estratégia
para tentar um produto. Outros vendedores acompanhar com os seus como um processo de aprendizagem pode prosseguir na outra
clientes, ea próxima gestão coisa sabe, os seus produtos têm direção também. Achamos que, a fim de agir, com certeza, mas
penetrado um novo mercado. Quando se toma a forma de trancos e também agir para pensar. Tentamos as coisas, e essas
barrancos, descobertas com base em eventos fortuitos, eo experiências que trabalham convergem gradualmente em padrões
reconhecimento de padrões inesperados, aprendizagem viáveis ​que se tornam estratégias. Esta é a própria essência da
inevitavelmente desempenha uma, tomada de estratégia como um processo de aprendizagem.
procedimentos formais nunca será capaz de prever
descontinuidades, informar os gestores individual, ou criar novas
se não a, papel crucial no desenvolvimento de novas estratégias. estratégias. Longe de fornecer estratégias, planejamento não
poderia prosseguir sem a sua existência prévia. Todo esse tempo,
Ao contrário do que o planejamento tradicional nos querem fazer crer, portanto, o planejamento estratégico foi misnamed. Ele deveria ter
estratégias deliberadas não são necessariamente bom, nem são sido chamado de programação estratégica,
estratégias emergentes necessariamente ruins. Acredito que todas as
estratégias viáveis ​têm qualidades emergentes e deliberadas, uma vez
que todos devem combinar algum grau de aprendizagem flexível com
algum grau de controle cerebral.

Harvard Business Review janeiro-fevereiro 1994 111


quências de estratégias que já foram desenvolvidos. Em suma,
devemos largar o rótulo de “planejamento estratégico”
completamente.
Planejamento, planos e planejadores
Duas mensagens importantes foram transmitidas através de todas as
dificuldades encontradas pelos planejamento estratégico. Mas apenas um
deles tem sido amplamente aceito na comunidade de planejamento:
gerentes das unidades de negócios devem ter carga completa e eficaz do
processo de tomada de estratégia. A lição que ainda não foi aceito é que
os gerentes nunca será capaz de assumir o comando através de um
processo formalizado. O que pode então ser os papéis para o
planejamento, para os planos, e para os planejadores nas organizações?
Às vezes, as estratégias devem ser
Planejadores e gestores têm diferentes
vantagens. Planejadores falta autoridade para
assumir compromissos e, mais importante, os precisamente articulada, para se adaptar
gestores dos gestores o acesso à informação
suave crítica para a tomada de estratégia. Mas
por causa de suas pressões de tempo, man-
agers tendem a favorecer a ação sobre a reflexão e oral sobre a
escrita, o que pode levá-los a negligenciar informação analítica
importante. Estratégias não pode ser criado por meio de análise,
mas o seu desenvolvimento pode ser ajudado por ele.
Planejadores, por outro lado, tem o tempo e, mais importante, a
inclinação para analisar. Eles têm um papel crítico a jogar ao lado de
gerentes de linha, mas não como convencionalmente concebido.
Eles devem trabalhar no espírito do que eu gosto de chamar de
“analista suave”, cuja intenção é a de colocar as questões certas,
em vez de encontrar as respostas certas. Dessa forma, questões
complexas se abriu para cuidadosa consideração em vez de ser
encerrada prematuramente por decisões rápidas.
Planejamento como Programação Estratégica. Planejamento
não pode gerar estratégias. Mas, dada estratégias viáveis, pode
programá-los; ele pode torná-los operacionais. Para uma cadeia
de supermercados que um colega e eu estudei, o planejamento foi
a articulação, justificação e elaboração da visão estratégica que o
líder da empresa já teve. Planejamento não estava decidindo se
expandir em centros comerciais, mas explicando em que medida e
em que, com quantas lojas, e em que horário.
Uma imagem apropriada para o planejador pode ser essa pessoa
deixou para trás em uma reunião, juntamente com o Chefe do
Executivo, depois que todo mundo partiu. Todas as decisões
estratégicas que foram feitas são simbolicamente espalhados sobre
a mesa. O CEO se volta para o planejador e diz: “Não todos eles
são;
112
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
limpá-los. . Empacotá-los cuidadosamente para que possamos dizer
a todos sobre eles e fazer as coisas acontecerem”Numa linguagem
mais formal, programação estratégica envolve três etapas:
codificação, elaboração e conversão de estratégias.
Codificação significa esclarecer e expressar as estratégias em
termos suficientemente claros para torná-los formalmente
operacional, de modo a que as suas consequências podem ser
trabalhados em detalhes. Isso requer uma boa dose de interpretação
e muita atenção ao que pode ser perdido em articulação: nuance,
sutileza qualificação. Uma visão ampla, como capturar o mercado
para uma nova tecnologia, é uma coisa, mas um
esquerda como visões gerais, não
a um ambiente em mudança.
plano específico - quota de mercado de 35%, com foco na parte alta - é outra
completamente diferente.
Elaboração significa quebrar as estratégias codificadas em
substrategies e programas ad hoc, bem como planos de acção global
especificando o que deve ser feito para realizar cada estratégia:
construir quatro novas fábricas e contratar 200 novos trabalhadores,
por exemplo. E conversão significa considerar os efeitos das
mudanças nas operações da organização - os efeitos sobre os
orçamentos e controles de desempenho, por exemplo. Aqui uma
espécie de grande divisão deve ser cruzado do mundo não rotineiras
de estratégias e programas para o mundo rotina dos orçamentos e
objetivos. Os objectivos têm de ser corrigidos e orçamentos
reformulados e políticas e procedimentos operacionais padrão
reconsiderada, para ter em conta as consequências das alterações
específicas. Um ponto deve ser enfatizado. programação estratégica
não é “o melhor caminho”, ou mesmo necessariamente um bom
caminho. Gestores nem sempre precisa programar suas estratégias
formalmente. Às vezes, eles devem deixar suas estratégias flexíveis,
como visões gerais, para se adaptar a um ambiente em mudança.
Somente quando uma organização é a certeza da relativa estabilidade
do seu ambiente e está na necessidade da coordenação apertada de
uma miríade de operações complexas (como é tipicamente o caso das
companhias aéreas com suas necessidades de programação
complicada), faz sentido tal programação make estratégico.
Planos como ferramentas para comunicar e Controle.
Por estratégia do programa? A razão mais óbvia é
Harvard Business Review janeiro-fevereiro 1994
de coordenação, para garantir que todos na organização puxa na
mesma direção. Planos na forma de programas - horários,
orçamentos, e assim on- pode ser uma mídia de primeira linha
para comunicar as intenções estratégicas e para controlar a busca
individual deles, na medida em que, é claro, como direção comum
é considerado mais importante do que individuais critério.
Os planos também pode ser usado para ganhar o apoio tangível, bem
como moral de pessoas de fora influentes. planos escritos informar
financiadores, fornecedores, agências governamentais e outros sobre as
intenções da organização de modo a que estes grupos podem ajudá-lo a
atingir os seus planos.
Planejadores como a estratégia Finders. Como se observa, algumas
das estratégias mais importantes organizações surgem sem a intenção ou
às vezes até mesmo a consciência dos gestores de topo. explorar
plenamente essas estratégias, no entanto, muitas vezes exige que eles
sejam reconhecidos e, em seguida, ampliou em seu impacto, como tomar
um novo uso para um produto descoberto acidentalmente por um
vendedor e transformá-lo em um novo grande negócio. É obviamente a
responsabilidade dos gestores para descobrir e ungir essas estratégias.
Mas os planejadores podem ajudar os gestores a encontrar essas
estratégias incipientes em atividades de suas organizações ou nas de
organizações concorrentes. Os planejadores podem bisbilhotar lugares
que normalmente não poderia visitar para encontrar padrões entre o ruído
de experiências fracassadas, atividades aparentemente aleatórios e
aprendizagem bagunçado. Eles podem descobrir novas formas de fazer
ou perceber as coisas, por exemplo, manchando
Uma imagem apropriada para o planejador é a pessoa deixou para trás em uma reunião, em conjunto com o CEO,
que ajuda a empacotar as decisões estratégicas que são simbolicamente espalhados sobre a mesa.
Harvard Business Review janeiro-fevereiro 1994
mercados recém-descoberto e compreender seus novos produtos
implícitas.
Planejadores como analistas. De análises em profundidade do que
os planejadores realmente fazer sugere que os efetivos passar um bom
tempo não tanto fazendo ou planejando mesmo encorajadores como a
realização de análises de questões específicas. Planners são candidatos
óbvios para o trabalho de estudar os dados concretos e garantindo que
os gerentes consideram os resultados no processo de tomada de
estratégia.
Grande parte desta análise será necessariamente rápida e suja, isto
é, no período de tempo e com base ad hoc exigido pelos gestores.
Pode incluir análises da indústria ou competitivos, bem como estudos
internos, incluindo o uso de modelos de computador para analisar
tendências na organização. Mas alguns dos melhores modelos que os
planejadores podem oferecer gerentes são simplesmente
interpretações conceituais alternativas de seu mundo, tais como uma
nova maneira de ver sistema de distribuição da organização. Como
Arie de Geus, a cabeça de um tempo de planejamento em Royal Dutch
/ Shell, escreveu em seu artigo HBR “Planejamento de Aprendizagem”
(março-abril de 1988), “O propósito real de planeamento eficaz é não
fazer planos, mas a mudança o ... modelos mentais que ... decisores
carregam em suas cabeças “.
Planejadores como catalisadores. A literatura de planejamento há muito
tem promovido o papel de catalisador para o planejador, mas não como eu vou
descrevê-lo aqui. Ele não está planejando que os planejadores devem ser
insistindo em suas organizações tanto como qualquer forma de comportamento
que podem levar a um desempenho eficaz em uma determinada situação.
113

Às vezes isso pode significar até mesmo criticar-se o planejamento
formal.
Quando eles agem como catalisadores, os planejadores não entram
na caixa preta da tomada de estratégia; eles garantem que a caixa está
ocupada com os gerentes de linha ativos. Em outras palavras, eles
encorajar os gestores a pensar sobre o futuro de forma criativa.
Esses planejadores ver seu trabalho como conseguir que os outros a
questionar a sabedoria convencional e, especialmente, ajudar as
pessoas fora de sulcos conceituais (que gestores com longa experiência
em estratégias estáveis ​estão aptos a cavar-se em). Para fazer o seu
trabalho, eles podem ter de usar provocação ou choque táticas como
levantando questões difíceis e suposições convencionais desafiadoras.
Esquerda e Planners destro
Dois tipos muito diferentes de pessoas preencher a função de
planejamento. Um deles é um pensador analítico, que está mais
próxima da imagem convencional do planejador. Ele ou ela é
dedicado a trazer para a organização. Acima de tudo, essa pessoa
programas destinados estratégias e cuida para que eles sejam
comunicadas claramente. Ele ou ela também realiza estudos
analíticos para garantir a consideração dos dados duro necessário e
cuidadosamente examina estratégias destinadas à implementação.
Poderíamos rotular-lhe a
planejador destro-.
A segunda é menos convencional, mas presente no entanto em
muitas organizações. Este planejador é um pensador criativo que
pretende abrir o processo de tomada de estratégia. Como um
“analista macio,” este planejador está preparado para conduzir
estudos mais rápida e suja. Ele ou ela gosta de encontrar
estratégias em lugares estranhos e para encorajar outros a pensar
estrategicamente. Esta pessoa é um pouco mais inclinado para os
processos intuitivos identificados com hemisfério direito do cérebro.
Podemos chamar-lhe a planejador canhoto.
Muitas organizações precisam de ambos os tipos, e é o trabalho
de gestão de topo para garantir que ele tem em proporções
adequadas. As organizações precisam de pessoas para trazer ordem
ao mundo confuso de gestão, bem como desafiar as convenções que
os gerentes e especialmente suas organizações desenvolvem.
Algumas organizações (aqueles grandes burocracias máquina-like
preocupados com a produção em massa) pode favorecer os
planejadores destros, enquanto outros (as soltas, “adhocracias,”
flexíveis ou organizações de projeto) pode favorecer os canhotos.
Mas ambos os tipos de organização precisa dos dois tipos de
planejadores, se apenas para compensar suas tendências naturais.
E, claro, algumas organizações, como os hospitais altamente
profissionalizadas e sistemas educacionais que têm
114
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
foi forçado a perder tanto tempo fazendo planejamento estratégico mal
concebida, pode preferir ter muito poucos de qualquer um!
A formalização de Borda
Nós, seres humanos parecem predispostos a formalizar nosso
comportamento. Mas temos de ter cuidado para não passar por
cima da borda formalização. Sem dúvida, devemos formalizar a
fazer muitas das coisas que queremos na sociedade moderna. É
por isso que nós temos organizações. Mas as experiências de
planejamento estratégico que tem sido rotulado ensina-nos que há
limites. Estes limites devem ser entendidos, especialmente para
atividades complexas e criativas, como a tomada de estratégia.
tomada de estratégia não é um processo isolado. Isso não
acontece só porque é feita uma reunião com esse rótulo. Ao
contrário, a elaboração da estratégia é um processo interligado
com tudo o que é preciso para gerir uma organização. Sistemas
não acho, e quando eles são usados ​para mais do que a
facilitação do pensamento humano, podem impedir que pensar.
Três décadas de experiência com planejamento estratégico nos
ensinaram sobre a necessidade de soltar-se o processo de
tomada de estratégia ao invés de tentar selá-lo fora por
formalização arbitrária. Através de todos os falsos começos e
retórica excessiva, nós aprendemos que o planejamento não é eo
que não pode fazer. Mas temos também aprendi que o
planejamento é eo que ele pode fazer, e talvez de maior uso, o
que os planejadores-se pode fazer além do planejamento. Nós
também aprendemos como a literatura de gestão pode se
empolgar e, mais importante, sobre o lugar apropriado para
análise nas organizações. A história do planejamento estratégico,
em outras palavras, nos ensinou não só sobre a técnica formal em
si, mas também sobre como as organizações funcionam e como
os gerentes fazem e não lidar com esse funcionamento. Mais
significante,
Referências
1. Michael Porter, “O Estado de Pensamento Estratégico” Economista, 23 de maio,
1987, p. 21.
2. Philip Selznick, Liderança em Administração: A tação Sociological Inter ( New York: Harper
& Row, 1957).
3. George Steiner, Planejamento Estratégico: O que cada gerente Devo Conhecer
(New York: Free Press, 1979), p. 9.
4. Peter Lorange, “Funções do CEO em processos de planejamento estratégico e controle”,
em um seminário sobre o papel da gestão geral de Formulação da Estratégia e Avaliação,
co-patrocinado pela ESSEC, EIASM, e
IAE (Cergy, França: 28-30 de abril de 1980), p. 2.
5. H. Igor Ansoff, Estratégia Corporativa: uma abordagem analítica para Política de Negócios para o
Crescimento e Expansão ( New York: McGraw-Hill, 1965), p. 44.
6. Mariann Jelinek, Institucionalizar Inovação: Um Estudo de orga- cionais Learning Systems ( New
York: Praeger, 1979), p. 139.
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Harvard Business Review janeiro-fevereiro 1994
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