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INOVAÇÃO

Tecnologias Perturbadoras: Apanhando o

Onda
por Joseph L. Bower e Clayton M. Christensen
A partir da edição de janeiro-fevereiro de 1995

m dos padrões mais consistentes nos negócios é o fracasso das empresas líderes em

O
se manterem no topo de suas indústrias quando as tecnologias ou mercados
mudam. A Goodyear e a Firestone entraram no mercado de pneus radiais bastante
tarde. A Xerox permitiu que a Canon criasse o mercado de pequenas copiadoras.
Bucyrus-Erie
permitiu que a Caterpillar e a Deere assumissem o mercado de escavadeiras mecânicas. A
Sears deu lugar ao Wal-Mart.

O padrão de falhas tem sido especialmente marcante na indústria de computadores. A IBM

dominou o mercado de mainframe mas perdeu por anos o surgimento de minicomputadores,
que eram tecnologicamente muito mais simples do que os mainframes. Os equipamentos
digitais dominaram o mercado de minicomputadores com inovações como sua arquitetura
/
VAX, mas falhou quase completamente o mercado de computadores pessoais. A Apple
Computer liderou o mundo da computação pessoal e estabeleceu o padrão para computação
amigável ao usuário, mas ficou cinco anos atrás dos líderes em trazer seu computador
portátil ao mercado.

Por que empresas como estas investem agressivamente - e com sucesso - nas tecnologias
necessárias para manter seus clientes atuais, mas depois não conseguem fazer certos outros
investimentos tecnológicos que os clientes do futuro exigirão?
Sem dúvida, a burocracia, a arrogância, o sangue executivo cansado, o planejamento
deficiente e os horizontes de investimento a curto prazo têm desempenhado um papel
importante. Mas uma razão mais fundamental está no coração do paradoxo: as empresas
líderes sucumbem a um dos mais populares e valiosos dogmas de gestão. Elas permanecem
perto de seus clientes.

Embora a maioria dos gerentes goste de pensar que estão no controle, os clientes exercem
um poder extraordinário na direção dos investimentos de uma empresa. Antes que os
gerentes decidam lançar uma tecnologia, desenvolver um produto, construir uma fábrica, ou
estabelecer novos canais de distribuição, eles devem olhar para seus clientes primeiro: Seus
clientes querem isso? Qual será a dimensão do mercado? O investimento será rentável?
Quanto mais astuciosamente os gerentes perguntarem e responderem a estas perguntas,
mais completamente seus investimentos estarão alinhados às necessidades de seus clientes.

É assim que uma empresa bem administrada deve operar. Certo? Mas o que acontece
quando os clientes rejeitam uma nova tecnologia, conceito de produto ou forma de fazer
negócios porque ela não atende suas necessidades tão eficazmente quanto a abordagem
atual de uma empresa? Os grandes centros de fotocópias que representavam o núcleo da
base de clientes da Xerox no início não tinham uso para fotocopiadoras pequenas e lentas de
mesa. Os empreiteiros de escavação que tinham confiado nas pás de cabo a vapor e a diesel
da Bucyrus-Erie não queriam escavadeiras hidráulicas porque inicialmente elas eram
pequenas e fracas. Os grandes clientes comerciais, governamentais e industriais da IBM não
viam uso imediato para minicomputadores. Em cada caso, as empresas ouviam seus clientes,
davam-lhes o desempenho do produto que procuravam e, no final, eram prejudicadas pelas
próprias tecnologias que seus clientes os levavam a ignorar.

/
Temos visto este padrão repetidamente em um estudo contínuo de empresas líderes em uma
variedade de indústrias que enfrentaram mudanças tecnológicas. A pesquisa mostra que a
maioria das empresas bem administradas e estabelecidas estão consistentemente à frente de
seus setores no desenvolvimento e comercialização de novas tecnologias - desde melhorias
incrementais até abordagens radicalmente novas - desde que essas tecnologias atendam às
necessidades de desempenho da próxima geração de seus clientes. Entretanto, essas
mesmas empresas raramente estão na vanguarda da comercialização de novas tecnologias
que não atendem inicialmente às necessidades dos principais clientes e apelam apenas para
os mercados pequenos ou emergentes.

Os gerentes devem ter cuidado ao ignorar novas

tecnologias que inicialmente não atendem às
necessidades de seus principais clientes.

Usando os processos de investimento racionais e analíticos que a maioria das empresas bem
administradas desenvolveu, é quase impossível construir um caso convincente para desviar
recursos das necessidades conhecidas dos clientes em mercados estabelecidos para
mercados e clientes que parecem insignificantes ou que ainda não existem. Afinal, atender
às necessidades dos clientes estabelecidos e afastar os concorrentes leva todos os recursos
que uma empresa tem, e depois alguns. Em empresas bem administradas, os processos
usados para identificar as necessidades dos clientes, prever tendências tecnológicas, avaliar
a rentabilidade, alocar recursos entre propostas de investimento concorrentes e levar novos
produtos ao mercado estão focados - por todas as razões corretas - nos clientes e mercados
atuais. Estes processos são projetados para eliminar os produtos e tecnologias propostos
que não atendem às necessidades dos clientes.

Na verdade, os processos e incentivos que as empresas utilizam para manter o foco em seus
principais clientes funcionam tão bem que cegam essas empresas para novas tecnologias
importantes nos mercados emergentes. Muitas empresas aprenderam da maneira mais difícil
os perigos de ignorar novas tecnologias que inicialmente não atendem às necessidades dos
principais clientes. Por exemplo, embora os computadores pessoais não atendessem às
exigências dos usuários de minicomputadores convencionais no início dos anos 80, o poder
de computação das máquinas desktop melhorou muito mais rapidamente do que as
exigências dos usuários de minicomputadores para o poder de computação. Como resultado,
/
os computadores pessoais alcançaram as necessidades de computação de muitos dos
clientes de Wang, Prime, Nixdorf, Data General e Digital Equipment. Hoje eles são
competitivos em desempenho com os minicomputadores em muitas aplicações. Para os
fabricantes de minicomputadores, manter-se próximo aos principais clientes e ignorar o que
inicialmente eram tecnologias de desktop de baixo desempenho utilizadas por clientes
aparentemente insignificantes em mercados emergentes era uma decisão racional - mas que
se mostrou desastrosa.

As mudanças tecnológicas que prejudicam as empresas estabelecidas geralmente não são

radicalmente novas ou difíceis do ponto de vista tecnológico. Têm, no entanto, duas
características importantes: Primeiro, elas normalmente apresentam um pacote diferente de
atributos de desempenho - atributos esses que, pelo menos no início, não são valorizados
pelos clientes existentes. Em segundo lugar, os atributos de desempenho que os clientes
existentes valorizam melhoram a um ritmo tão rápido que a nova tecnologia pode mais tarde
invadir os mercados estabelecidos. Somente neste ponto os clientes comuns desejam a
tecnologia.
Infelizmente, para os fornecedores estabelecidos, muitas vezes já é tarde demais: os
pioneiros da nova tecnologia dominam o mercado.

Segue-se, então, que os executivos seniores devem primeiro ser capazes de identificar as
tecnologias que parecem enquadrar-se nesta categoria. Em seguida, para comercializar e
desenvolver as novas tecnologias, os gerentes devem protegê-las dos processos e incentivos
que são orientados a servir os clientes estabelecidos. E a única maneira de protegê-los é criar
organizações que sejam completamente independentes do negócio principal.

Nenhuma indústria demonstra o perigo de ficar muito perto dos clientes de forma mais
dramática do que a indústria de disco rígido. Entre 1976 e 1992, o desempenho do disco
rígido melhorou a uma taxa impressionante: o tamanho físico de um sistema de 100
megabytes (MB) diminuiu de 5.400 para 8 polegadas cúbicas, e o custo por MB caiu de
US$560 para US$5. A mudança tecnológica, naturalmente, impulsionou estas conquistas de
tirar o fôlego. Cerca da metade da melhoria veio de uma série de avanços radicais que foram
fundamentais para a melhoria contínua do desempenho do disco; a outra metade veio de
avanços incrementais.

/
O padrão na indústria de discos tem se repetido em muitos outros setores: as empresas
líderes e estabelecidas têm liderado a indústria consistentemente no desenvolvimento e
adoção de novas tecnologias que seus clientes exigiam - mesmo quando essas tecnologias
exigiam competências tecnológicas e capacidades de fabricação completamente diferentes
daquelas que as empresas tinham. Apesar desta postura tecnológica agressiva, nenhum
fabricante de discos tem sido capaz de dominar a indústria por mais de alguns anos. Uma
série de empresas entraram no negócio e se tornaram proeminentes, apenas para serem
derrubadas por recém-chegados que buscavam tecnologias que a princípio não satisfaziam as
necessidades dos principais clientes. Como resultado, nenhuma das empresas independentes
de drive de disco que existiam em 1976 sobrevive hoje.

Para explicar as diferenças no impacto de certos tipos de inovações tecnológicas em um

determinado setor, o conceito de trajetórias de desempenho - o ritmo no qual o
desempenho de um produto melhorou, e espera-se que melhore, ao longo do tempo - pode
ser útil. Quase toda indústria tem uma trajetória crítica de desempenho. Nas escavadeiras
mecânicas, a trajetória crítica é a melhoria anual em pátios cúbicos de terra movimentados
por minuto. Em fotocopiadoras, uma importante trajetória de desempenho é a melhoria no
número de cópias por minuto. Em unidades de disco, uma medida crucial de desempenho é a
capacidade de armazenamento, que tem avançado 50% a cada ano, em média, para um
determinado tamanho de unidade.

Diferentes tipos de inovações tecnológicas afetam as trajetórias de desempenho de

diferentes maneiras. Por um lado, as tecnologias de sustentação tendem a manter uma taxa
de melhoria; ou seja, elas dão aos clientes algo mais ou melhor nos atributos que eles já
valorizam. Por exemplo, os componentes de filme fino em unidades de disco, que
substituíram as cabeças de ferrite convencionais e os discos de óxido entre 1982 e 1990,
permitiram que as informações fossem gravadas mais densamente em discos. Os
engenheiros estavam empurrando os limites do desempenho que podiam espremer das
cabeças de ferrite e dos discos de óxido, mas os discos que empregavam estas tecnologias
pareciam ter atingido os limites naturais de uma curva S. Naquele momento, surgiram novas
tecnologias de película fina que restauravam - ou sustentavam - a trajetória histórica de
melhoria do desempenho.

/
Por outro lado, as tecnologias disruptivas introduzem um pacote de atributos muito diferente
do valor histórico de um dos principais clientes, e muitas vezes têm um desempenho muito
pior em uma ou duas dimensões que são particularmente importantes para esses clientes.
Como regra geral, os clientes comuns não estão dispostos a utilizar um produto perturbador
em aplicações que conhecem e compreendem. No início, então, as tecnologias disruptivas
tendem a ser usadas e valorizadas apenas em novos mercados ou novas aplicações; de fato,
elas geralmente possibilitam o surgimento de novos mercados. Por exemplo, os primeiros
rádios transistor da Sony sacrificaram a fidelidade sonora, mas criaram um mercado para
rádios portáteis ao oferecer um novo e diferente pacote de atributos - tamanho pequeno,
peso leve e portabilidade.

Na história da indústria de discos rígidos, os líderes tropeçaram em cada ponto de mudança

tecnológica disruptiva: quando o diâmetro das unidades de disco diminuiu de 14 polegadas
para 8 polegadas, depois para 5,25 polegadas, e finalmente para 3,5 polegadas. Cada uma
dessas novas arquiteturas ofereceu inicialmente ao mercado uma capacidade de
armazenamento substancialmente menor do que a exigida pelo usuário típico no mercado
estabelecido. Por exemplo, a unidade de 8 polegadas oferecia 20 MB quando foi introduzida,
enquanto o mercado primário para unidades de disco naquela época exigia em média 200
MB. Não é surpreendente que os principais fabricantes de computadores tenham rejeitado a
arquitetura de 8 polegadas no início. Como resultado, seus fornecedores, cujos produtos
principais consistiam em unidades de 14 polegadas com mais de 200 MB de capacidade, não
perseguiram agressivamente os produtos perturbadores. O padrão foi repetido quando
surgiram os drives de 5,25 e 3,5 polegadas: os fabricantes estabelecidos de computadores
rejeitaram os drives como inadequados e, por sua vez, seus fornecedores de drive de disco
também os ignoraram.

Mas embora oferecessem menor capacidade de armazenamento, as arquiteturas disruptivas

criaram outros atributos importantes - fontes de alimentação internas e tamanho menor
(acionamentos de 8 polegadas); motores passo a passo ainda menores e de baixo custo
(acionamentos de 5,25 polegadas); e robustez, peso leve e baixo consumo de energia
(acionamentos de 3,5 polegadas). Do final dos anos 70 até meados dos anos 80, a
disponibilidade dos três drives tornou possível o desenvolvimento de novos mercados para
minicomputadores, PCs desktop e computadores portáteis, respectivamente.

/
 Embora as unidades menores representassem
uma mudança tecnológica disruptiva, cada uma
delas era tecnologicamente simples. Na verdade,
havia engenheiros em muitas empresas líderes
que defendiam as novas tecnologias e
construíam protótipos de trabalho com recursos
contrabandeados antes que a gerência desse um
aval formal. Ainda assim,
as empresas líderes não puderam mover os produtos através de suas organizações e entrar
no mercado de forma oportuna. Cada vez que uma tecnologia disruptiva emergia, entre
metade e dois terços dos fabricantes estabelecidos não conseguiram introduzir modelos que
empregassem a nova arquitetura - em contraste com seus lançamentos oportunos de
tecnologias críticas de sustentação. Aquelas empresas que finalmente lançaram novos
modelos, geralmente ficaram dois anos atrás das empresas que entraram no mercado - eons
em uma indústria cujos ciclos de vida dos produtos são freqüentemente de dois anos. Três
ondas de empresas participantes lideraram estas revoluções; primeiro capturaram os novos
mercados e depois destronaram as empresas líderes nos principais mercados.

Como tecnologias que inicialmente eram inferiores e úteis apenas para novos mercados
poderiam eventualmente ameaçar empresas líderes em mercados estabelecidos? Quando as
arquiteturas disruptivas se estabeleceram em seus novos mercados, as inovações
sustentadas elevaram o desempenho de cada arquitetura ao longo de trajetórias íngremes -
tão íngremes que o desempenho disponível de cada arquitetura logo satisfez as necessidades
dos clientes nos mercados estabelecidos. Por exemplo, o drive de 5,25 polegadas, cuja
capacidade inicial de 5 MB em 1980 era apenas uma fração da capacidade que o mercado de
minicomputadores precisava, tornou-se totalmente competitivo no mercado de
minicomputadores em 1986 e no mercado de mainframe em 1991. (Veja o gráfico "Como o
desempenho do Disco-Drive atendeu às necessidades do mercado").

/
As estruturas de receitas e custos de uma empresa desempenham um papel crítico na forma
como ela avalia as inovações tecnológicas propostas. Em geral, as tecnologias disruptivas
parecem financeiramente pouco atraentes para as empresas estabelecidas. As receitas
potenciais dos mercados discerníveis são pequenas, e muitas vezes é difícil projetar quão
grandes serão os mercados para a tecnologia a longo prazo. Como resultado, os gerentes
normalmente concluem que a tecnologia não pode dar uma contribuição significativa para o
crescimento corporativo e, portanto, que não vale a pena o esforço gerencial necessário para
desenvolvê-la. Além disso, as empresas estabelecidas têm freqüentemente instalado
estruturas de custos mais elevados para servir tecnologias de sustentação do que aquelas
requeridas por tecnologias disruptivas. Como resultado, os gerentes normalmente se vêem
como tendo duas opções ao decidir se devem ou não buscar tecnologias disruptivas. Uma é
entrar no mercado e aceitar as menores margens de lucro dos mercados emergentes que as
/
tecnologias disruptivas servirão inicialmente. A outra é ir para cima com tecnologias de
sustentação e entrar em segmentos de mercado cujas margens de lucro são sedutoramente
altas. (Por exemplo, as margens dos mainframes da IBM ainda são mais altas do que as dos
PCs). Qualquer processo racional de alocação de recursos em empresas que atendem
mercados estabelecidos escolherá ir para cima em vez de ir para baixo.

Os gerentes de empresas que têm defendido tecnologias disruptivas em mercados

emergentes olham para o mundo de maneira bem diferente. Sem as estruturas de custos
elevados de suas contrapartes estabelecidas, essas empresas acham os mercados
emergentes atraentes. Uma vez que as empresas tenham garantido uma base nos mercados
e melhorado o desempenho de suas tecnologias, os mercados estabelecidos acima deles,
atendidos por fornecedores de alto custo, parecem apetitosos. Quando atacam, as empresas
que entram no mercado acham que os jogadores estabelecidos são oponentes fáceis e
despreparados, porque os oponentes têm procurado o mercado, descontando a ameaça
vinda de baixo.

É tentador parar neste ponto e concluir que uma lição valiosa foi aprendida: os gerentes
podem evitar perder a próxima onda, prestando atenção cuidadosa às tecnologias
potencialmente disruptivas que não atendem às necessidades dos clientes atuais. Mas
reconhecer o padrão e descobrir como quebrá-lo são duas coisas diferentes. Embora os
participantes tenham invadido os mercados estabelecidos com novas tecnologias três vezes
seguidas, nenhum dos líderes estabelecidos na indústria de drive de disco parecia aprender
com as experiências daqueles que caíram diante deles. A miopia da administração ou a falta
de previsão não podem explicar essas falhas. O problema é que os gerentes continuam
fazendo o que tem funcionado no passado:
atendendo às necessidades de crescimento rápido de seus clientes atuais. Os processos que
empresas bem sucedidas e bem administradas desenvolveram para alocar recursos entre os
investimentos propostos são incapazes de canalizar recursos em programas que os clientes
atuais explicitamente não querem e cujas margens de lucro parecem pouco atraentes.

Nenhum dos líderes estabelecidos na indústria de

drives de disco aprendeu com as experiências dos que
caíram antes deles.
/
A gestão do desenvolvimento de novas tecnologias está intimamente ligada aos processos de
investimento de uma empresa. A maioria das propostas estratégicas - para acrescentar
capacidade ou desenvolver novos produtos ou processos - tomam forma nos níveis mais
baixos das organizações em grupos de engenharia ou equipes de projeto. As empresas então
utilizam sistemas de planejamento analítico e orçamentário para selecionar entre os
candidatos que competem por fundos. As propostas para criar novos negócios em mercados
emergentes são particularmente desafiadoras de serem avaliadas porque dependem de
estimativas notoriamente pouco confiáveis do tamanho do mercado. Como os gerentes são
avaliados sobre sua capacidade de fazer as apostas certas, não é surpreendente que em
empresas bem administradas, gerentes de nível médio e superior apoiem projetos nos quais
o mercado parece estar assegurado. Ao permanecer perto de clientes líderes, como foram
treinados para fazer, os gerentes concentram os recursos no cumprimento das exigências
daqueles clientes confiáveis que podem ser atendidos de forma lucrativa. O risco é reduzido -
e as carreiras são salvaguardadas - dando aos clientes conhecidos o que eles querem.

A experiência da Seagate Technology ilustra as conseqüências de confiar em tais processos de

alocação de recursos para avaliar tecnologias disruptivas. Por quase qualquer medida, a
Seagate, sediada em Scotts Valley, Califórnia, foi uma das empresas mais bem sucedidas e
agressivamente gerenciadas na história da indústria microeletrônica: desde sua criação em
1980, a receita da Seagate havia crescido para mais de $700 milhões em 1986. Ela havia sido
pioneira em discos rígidos de 5,25 polegadas e era a principal fornecedora deles para
fabricantes de computadores pessoais compatíveis com IBM e IBM. A empresa era o principal
fabricante de unidades de 5,25 polegadas na época em que as unidades disruptivas de 3,5
polegadas surgiram em meados da década de 80.

Os engenheiros da Seagate foram os segundos do setor a desenvolver protótipos funcionais

de acionamentos de 3,5 polegadas. No início de 1985, eles haviam fabricado mais de 80
modelos desse tipo com um baixo nível de financiamento da empresa. Os engenheiros
enviaram os novos modelos aos principais executivos de marketing, e a imprensa
especializada relatou que a Seagate estava desenvolvendo ativamente acionamentos de 3,5
polegadas. Mas os principais clientes da Seagate - IBM e outros fabricantes de computadores
pessoais de classe AT - não mostraram interesse nos novos drives. Eles queriam incorporar
drives de 40-MB e 60-MB em seus modelos de próxima geração, e os primeiros protótipos de

/
3,5 polegadas da Seagate embalavam apenas 10 MB. Em resposta, os executivos de
marketing da Seagate baixaram suas previsões de vendas para os novos drives de disco.

Os executivos de fabricação e financeiros da empresa apontaram outro inconveniente para

os acionamentos de 3,5 polegadas. De acordo com sua análise, os novos drives nunca seriam
competitivos com a arquitetura de 5,25 polegadas numa base de custo por megabyte - uma
importante métrica que os clientes da Seagate utilizavam para avaliar drives de disco. Dada a
estrutura de custos da Seagate, as margens nos modelos de maior capacidade de 5,25
polegadas prometeram, portanto, ser muito mais altas do que as dos produtos menores.

Os gerentes seniores decidiram de forma bastante racional que a unidade de 3,5 polegadas
não forneceria o volume de vendas e as margens de lucro que a Seagate precisava de um
novo produto. Um ex-executivo de marketing da Seagate lembrou: "Precisávamos de um
novo modelo que pudesse se tornar o próximo ST412 [um drive de 5,25 polegadas gerando
mais de US$300 milhões em vendas anuais, que estava se aproximando do fim de seu ciclo de
vida]. Na época, todo o mercado de acionamentos de 3,5 polegadas era inferior a 50 milhões
de dólares. A unidade de 3,5 polegadas simplesmente não se ajustava à conta de vendas ou
lucros".

A estante do drive de 3,5 polegadas não foi um sinal de que a Seagate era complacente com a
inovação. Posteriormente, a Seagate introduziu novos modelos de acionamentos de 5,25
polegadas a um ritmo acelerado e, ao fazê-lo, introduziu um conjunto impressionante de
melhorias tecnológicas sustentáveis, mesmo que a sua introdução tenha tornado obsoleta
uma parte significativa de sua capacidade de fabricação.

Enquanto a atenção da Seagate estava colada ao mercado de computadores pessoais, antigos

funcionários da Seagate e outros fabricantes de discos de 5,25 polegadas, que haviam ficado
frustrados com os atrasos de seus empregadores no lançamento de discos de 3,5 polegadas,
fundaram uma nova empresa, a Conner Peripherals. A Conner concentrou-se em vender seus
drives de 3,5 polegadas a empresas em mercados emergentes para computadores portáteis e
produtos de mesa de pequeno porte (PCs que ocupam uma quantidade menor de espaço em
uma mesa). O principal cliente da Conner era a Compaq

/
Computador, um cliente que a Seagate nunca havia atendido. A própria prosperidade da
Seagate, juntamente com o foco da Conner em clientes que valorizavam diferentes atributos
de drive de disco
(robustez, volume físico e peso), minimizou a ameaça que a Seagate viu em Conner e seus
acionamentos de 3,5 polegadas.

A partir de sua praia no mercado emergente de computadores portáteis, no entanto, a

Conner melhorou a capacidade de armazenamento de seus drives em 50% ao ano. No final
de 1987, os drives de 3,5 pol. embalavam a capacidade exigida no principal mercado de
computadores pessoais. Neste ponto, os executivos da Seagate tiraram o drive de 3,5
polegadas de sua empresa da prateleira, introduzindo-o no mercado como uma resposta
defensiva ao ataque de empresas entrantes como Conner e Quantum Corporation, a outra
pioneira dos drives de 3,5 polegadas. Mas era tarde demais.

Até então, a Seagate enfrentava uma forte concorrência. Por um tempo, a empresa foi capaz
de defender seu mercado existente vendendo unidades de 3,5 polegadas para sua base de
clientes estabelecida - fabricantes e revendedores de computadores pessoais de tamanho
normal. De fato, uma grande parte de seus produtos de 3,5 polegadas continuou a ser
enviada em quadros que permitiam a seus clientes montar os drives em computadores
projetados para acomodar drives de 5,25 polegadas. Mas, no final, a Seagate só poderia lutar
para se tornar um fornecedor de segunda linha no novo mercado de computadores portáteis.

Em contraste, Conner e Quantum construíram uma posição dominante no novo mercado de

computadores portáteis e depois usaram sua escala e base de experiência na concepção e
fabricação de produtos de 3,5 polegadas para conduzir a Seagate do mercado de
computadores pessoais. Em seus anos fiscais de 1994, a receita combinada da Conner e da
Quantum ultrapassou US$ 5 bilhões.

O mau timing da Seagate tipifica as respostas de muitas empresas estabelecidas ao

surgimento de tecnologias disruptivas. A Seagate estava disposta a entrar no mercado de
acionamentos de 3,5 polegadas somente quando se tornou grande o suficiente para
satisfazer as exigências financeiras da empresa - isto é, somente quando os clientes
existentes queriam a nova tecnologia. A Seagate sobreviveu através de sua sábia aquisição

/
dos negócios de discos da Control Data Corporation em 1990. Com a base tecnológica da CDC
e a experiência da Seagate em fabricação de volumes, a empresa se tornou um poderoso
participante no negócio de fornecimento de unidades de grande capacidade para
computadores de última geração. No entanto, a Seagate foi reduzida a uma sombra de seu
antigo eu no mercado de computadores pessoais.

Não deve ser nenhuma surpresa que poucas empresas, quando confrontadas com
tecnologias disruptivas, tenham sido capazes de superar as desvantagens de tamanho ou
sucesso. Mas isso pode ser feito. Há um método para detectar e cultivar tecnologias
disruptivas.

Determinar se a tecnologia é disruptiva ou sustentada. O primeiro passo é decidir quais das

inúmeras tecnologias no horizonte são disruptivas e, entre elas, quais são ameaças reais. A
maioria das empresas tem processos bem concebidos para identificar e acompanhar o
progresso de tecnologias potencialmente sustentáveis, porque elas são importantes para
servir e proteger os clientes atuais. Mas poucas têm processos sistemáticos para identificar e
rastrear tecnologias potencialmente disruptivas.

Uma abordagem para identificar tecnologias disruptivas é examinar desacordos internos

sobre o desenvolvimento de novos produtos ou tecnologias. Quem apóia o projeto e quem
não apóia? Os gerentes de marketing e financeiros, por causa de seus incentivos gerenciais e
financeiros, raramente apoiarão uma tecnologia disruptiva. Por outro lado, o pessoal técnico
com um histórico notável persistirá freqüentemente em argumentar que um novo mercado
para a tecnologia surgirá - mesmo em face da oposição dos principais clientes e do pessoal de
marketing e financeiro. O desacordo entre os dois grupos freqüentemente sinaliza uma
tecnologia disruptiva que os gerentes de alto nível devem explorar.

Definir o significado estratégico da tecnologia disruptiva. O próximo passo é fazer às pessoas

certas as perguntas certas sobre a importância estratégica da tecnologia disruptiva. As
tecnologias disruptivas tendem a parar no início das revisões estratégicas porque os gerentes
ou fazem as perguntas erradas ou fazem as perguntas certas às pessoas erradas. Por
exemplo, empresas estabelecidas têm procedimentos regulares para perguntar aos principais
clientes - especialmente as contas importantes onde novas idéias são realmente testadas -

/
para avaliar o valor de produtos inovadores. Geralmente, esses clientes são selecionados
porque são os que se esforçam mais para se manterem à frente de seus concorrentes na
promoção do desempenho de seus produtos. Portanto, é mais provável que esses clientes
exijam o mais alto desempenho de seus fornecedores. Por esta razão, os clientes líderes são
confiáveis quando se trata de avaliar o potencial das tecnologias de sustentação, mas eles
são confiavelmente imprecisos quando se trata de avaliar o potencial das tecnologias
disruptivas. Eles são as pessoas erradas para perguntar.

Um simples gráfico traçando o desempenho do produto como é definido nos principais

mercados no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal pode ajudar os gerentes a identificar
tanto as perguntas certas quanto as pessoas certas para perguntar. Em primeiro lugar, traçar
uma linha retratando o nível de desempenho e a trajetória de melhoria de desempenho que
os clientes historicamente desfrutaram e que provavelmente esperarão no futuro. Em
seguida, localizar o nível de desempenho inicial estimado da nova tecnologia. Se a tecnologia
for disruptiva, o ponto ficará muito abaixo do desempenho exigido pelos clientes atuais.
(Veja o gráfico "Como Avaliar Tecnologias Perturbadoras").

Encontre este e outros gráficos HBR em nossa Biblioteca Visual

Qual é a provável inclinação da melhoria de desempenho da tecnologia disruptiva em

comparação com a inclinação da melhoria de desempenho exigida pelos mercados
existentes? Se os tecnólogos especializados acreditam que a nova tecnologia pode progredir
mais rapidamente do que a demanda do mercado por melhoria de desempenho, então essa

/
tecnologia, que não atende às necessidades dos clientes de hoje, pode muito bem atendê-las
amanhã. A nova tecnologia, portanto, é estrategicamente crítica.

Em vez de adotar esta abordagem, a maioria dos gerentes faz as perguntas erradas. Eles
comparam a taxa antecipada de melhoria de desempenho da nova tecnologia com a da
tecnologia estabelecida. Se a nova tecnologia tem o potencial de superar a tecnologia
estabelecida, o raciocínio vai, eles devem se ocupar em desenvolvê-la.

Bastante simples. Mas este tipo de comparação, embora seja válida para sustentar
tecnologias, perde a questão estratégica central na avaliação de tecnologias potencialmente
disruptivas. Muitas das tecnologias disruptivas que estudamos nunca superaram a
capacidade da tecnologia antiga. É a trajetória da tecnologia disruptiva, comparada com a do
mercado, que é significativa. Por exemplo, a razão pela qual o mercado de computadores
mainframe está encolhendo não é porque os computadores pessoais superam os
mainframes, mas porque os computadores pessoais ligados em rede com um servidor de
arquivos atendem efetivamente às necessidades de computação e armazenamento de dados
de muitas organizações. Os fabricantes de computadores mainframe estão cambaleando não
porque o desempenho da tecnologia de computação pessoal superou o desempenho da
tecnologia mainframe, mas porque ela se cruzou com o desempenho exigido pelo mercado
estabelecido.

Considere o gráfico novamente. Se os tecnólogos acreditam que a nova tecnologia progredirá

ao mesmo ritmo que a demanda do mercado por melhoria de desempenho, a tecnologia
disruptiva pode ser mais lenta para invadir os mercados estabelecidos. Lembre-se que a
Seagate tinha como alvo a computação pessoal, onde a demanda por capacidade de disco
rígido por computador estava crescendo a 30% ao ano. Como a capacidade dos discos de 3,5
polegadas melhorou a uma velocidade muito mais rápida, os principais fabricantes de discos
de 3,5 polegadas conseguiram forçar a Seagate a sair do mercado. Entretanto, dois outros
fabricantes de discos rígidos de 5,25 polegadas, Maxtor e Micropolis, tinham como alvo o
mercado de estações de trabalho de engenharia, no qual a demanda por capacidade de disco
rígido era insaciável. Nesse mercado, a trajetória da capacidade exigida era essencialmente
paralela à trajetória de melhoria da capacidade que os tecnólogos podiam fornecer na

/
arquitetura de 3,5 polegadas. Como resultado, entrar no negócio de 3,5 polegadas foi
estrategicamente menos crítico para essas empresas do que para a Seagate.

Localizar o mercado inicial para a tecnologia disruptiva. Uma vez que os gerentes tenham
determinado que uma nova tecnologia é disruptiva e estrategicamente crítica, o próximo
passo é localizar os mercados iniciais para essa tecnologia. A pesquisa de mercado, a
ferramenta na qual os gerentes tradicionalmente confiam, raramente é útil: no momento em
que uma empresa precisa assumir um compromisso estratégico com uma tecnologia
disruptiva, não existe um mercado concreto. Quando Edwin Land pediu aos pesquisadores de
mercado da Polaroid que avaliassem as vendas potenciais de sua nova câmera, eles
concluíram que a Polaroid venderia apenas 100.000 câmeras durante a vida útil do produto;
poucas pessoas entrevistadas poderiam imaginar os usos da fotografia instantânea.

Como as tecnologias disruptivas freqüentemente sinalizam o surgimento de novos mercados

ou segmentos de mercado, os gerentes devem criar informações sobre tais mercados - quem
serão os clientes, quais dimensões de desempenho do produto serão mais importantes para
quais clientes, quais serão os pontos de preço corretos. Os gerentes podem criar este tipo de
informação somente experimentando rapidamente, de forma iterativa e barata, tanto com o
produto como com o mercado.

Para as empresas estabelecidas, realizar tais experiências é muito difícil. Os processos de

alocação de recursos que são críticos para a rentabilidade e competitividade não irão - e não
devem - direcionar recursos para mercados nos quais as vendas serão relativamente
pequenas. Como, então, uma empresa estabelecida pode sondar um mercado para uma
tecnologia disruptiva? Deixe os start-ups - sejam eles financiados pela empresa ou outros
sem conexão com a empresa - conduzir os experimentos. Organizações pequenas e
esfomeadas são boas em fazer apostas econômicas, rolar com os socos e mudar com
agilidade as estratégias de produto e mercado em resposta ao feedback das incursões iniciais
no mercado.

Organizações pequenas e famintas são boas em

mudar com agilidade as estratégias de produto e de
mercado.
/
Considere a Apple Computer em seus dias iniciais. O produto original da empresa, o Apple I,
foi um fracasso quando foi lançado em 1977. Mas a Apple não havia feito uma grande aposta
no produto e havia colocado pelo menos algo nas mãos dos primeiros usuários rapidamente.
A empresa aprendeu muito com o Apple I sobre a nova tecnologia e sobre o que os clientes
queriam e não queriam. Igualmente importante, um grupo de clientes aprendeu sobre o que
eles faziam e não queriam dos computadores pessoais. Munida desta informação, a Apple
lançou o Apple II com bastante sucesso.

Muitas empresas poderiam ter aprendido as mesmas lições valiosas observando a Apple de
perto. De fato, algumas empresas seguem uma estratégia explícita de ficar atrás da invenção
- permitindo que pequenos pioneiros liderem o caminho para território de mercado
desconhecido. Por exemplo, a IBM deixou que a Apple, Commodore e Tandy definissem o
computador pessoal. Em seguida, ela entrou agressivamente no mercado e construiu um
considerável negócio de computadores pessoais.

Mas o relativo sucesso da IBM em entrar tarde em um novo mercado é a exceção, não a
regra. Com muita freqüência, as empresas de sucesso têm o desempenho dos pioneiros de
pequenos mercados de acordo com os padrões financeiros que aplicam a seu próprio
desempenho. Na tentativa de garantir que estejam utilizando bem seus recursos, as
empresas estabelecem, explícita ou implicitamente, limites relativamente altos para o
tamanho dos mercados em que devem considerar a entrada. Esta abordagem as condena a
fazer entradas tardias em mercados já repletos de players poderosos.

Por exemplo, quando a unidade de 3,5 polegadas surgiu, a Seagate precisava de um produto
de 300 milhões de dólares por ano para substituir seu modelo principal maduro de 5,25
polegadas, o ST412, e o mercado de 3,5 polegadas não era suficientemente grande. Nos dois
anos seguintes, quando a imprensa especializada perguntou quando a Seagate iria introduzir
seu drive de 3,5 polegadas, os executivos da empresa responderam consistentemente que
ainda não havia mercado. Na verdade, havia um mercado, e ele estava crescendo
rapidamente. Os sinais que a Seagate estava captando sobre o mercado, influenciados como
estavam por clientes que não queriam acionamentos de 3,5 polegadas, eram enganosos.
Quando a Seagate finalmente introduziu seu drive de 3,5 polegadas em 1987, mais de US$
750 milhões em drives de 3,5 polegadas já haviam sido vendidos. Informações sobre o

/
tamanho do mercado haviam sido amplamente disponíveis em todo o setor. Mas não era
suficientemente convincente para mudar o foco dos gerentes da Seagate. Eles continuaram a
olhar para o novo mercado através dos olhos de seus clientes atuais e no contexto de sua
atual estrutura financeira.

A Seagate pagou o preço para permitir que as

empresas iniciantes abrissem o caminho para os
mercados emergentes.

A postura dos principais fabricantes de discos de hoje em dia em relação à mais nova
tecnologia disruptiva, as unidades de 1,8 polegadas, é estranhamente familiar. Cada um dos
líderes da indústria projetou um ou mais modelos de drives minúsculos, e os modelos estão
sentados em prateleiras. Sua capacidade é muito baixa para ser usada em computadores
notebook, e ainda ninguém sabe onde será o mercado inicial para acionamentos de 1,8
polegada. Máquinas de fax, impressoras e sistemas de mapeamento de painéis de
automóveis são todos candidatos. "Simplesmente não existe um mercado", reclamou um
executivo do setor. "Nós temos o produto e a força de vendas pode receber pedidos para
ele". Mas não há pedidos porque ninguém precisa dele. Ele simplesmente fica ali". Este
executivo não considerou o fato de que sua força de vendas não tem nenhum incentivo para
vender os discos de 1,8 polegadas em vez dos produtos de maior margem que vende a
clientes de maior volume. E enquanto a unidade de 1,8 polegadas está na prateleira de sua
empresa e de outras, no ano passado foram vendidos mais de 50 milhões de dólares de
unidades de 1,8 polegadas, quase todos por empresas iniciantes. Este ano, o mercado será
estimado em 150 milhões de dólares.

Todas as empresas que tentaram gerenciar negócios

mainstream e disruptivos dentro de uma única
organização falharam.

Para evitar que as pequenas empresas pioneiras dominem novos mercados, os executivos
devem monitorar pessoalmente a inteligência disponível sobre o progresso das empresas
pioneiras através de reuniões mensais com tecnólogos, acadêmicos, capitalistas de risco e
outras fontes de informação não tradicionais. Eles não podem contar com os canais

/
tradicionais da empresa para medir mercados, porque esses canais não foram projetados
para esse fim.

Colocar a responsabilidade pela construção de um negócio de tecnologia disruptiva em uma

organização independente. A estratégia de formar pequenas equipes em projetos de
trabalho em equipe para isolá-las das exigências asfixiantes das principais organizações é
amplamente conhecida, mas mal compreendida. Por exemplo, isolar uma equipe de
engenheiros para que ela possa desenvolver uma tecnologia de sustentação radicalmente
nova só porque essa tecnologia é radicalmente diferente é uma má aplicação fundamental da
abordagem skunk-works. O gerenciamento fora do contexto também é desnecessário no
caso incomum de uma tecnologia disruptiva ser mais atraente financeiramente do que os
produtos existentes. Considere a transição da Intel de chips de memória dinâmica de acesso
aleatório (DRAM) para microprocessadores. O negócio inicial da Intel de microprocessadores
tinha uma margem bruta maior do que a de seu negócio de DRAM; em outras palavras, o
processo normal de alocação de recursos da Intel naturalmente forneceu ao novo negócio os
recursos de que precisava. 1

A criação de uma organização separada só é necessária quando a tecnologia disruptiva tem

uma margem de lucro inferior à do negócio principal e deve atender às necessidades
exclusivas de um novo conjunto de clientes. A CDC, por exemplo, criou com sucesso uma
organização remota para comercializar sua unidade de 5,25 polegadas. Até 1980, a CDC era o
fornecedor independente dominante de unidades de disco devido a sua experiência na
fabricação de unidades de 14 polegadas para fabricantes de mainframecomputadores.
Quando o drive de 8 polegadas surgiu, a CDC lançou um esforço de desenvolvimento tardio,
mas seus engenheiros foram repetidamente puxados para fora do projeto para resolver
problemas para os projetos mais lucrativos e de maior prioridade de 14 polegadas voltados
para os clientes mais importantes da empresa. Como resultado, a CDC estava três anos
atrasada no lançamento de seu primeiro produto de 8 polegadas e nunca capturou mais de
5% desse mercado.

Quando a geração de 5,25 polegadas chegou, o CDC decidiu que enfrentaria o novo desafio
de forma mais estratégica. A empresa designou um pequeno grupo de engenheiros e
marketeiros na cidade de Oklahoma, Oklahoma, longe dos principais clientes da organização,

/
a tarefa de desenvolver e comercializar um produto competitivo de 5,25 polegadas.
"Precisávamos lançá-lo em um ambiente em que todos se entusiasmaram com um pedido de
50.000 dólares", lembrou um executivo. "Em Minneapolis, você precisava de um pedido de
US$ 1 milhão para virar a cabeça de qualquer um". A CDC nunca recuperou a participação de
70% que já havia desfrutado no mercado de unidades de disco mainframe, mas sua operação
em Oklahoma City garantiu um lucrativo 20% do mercado de 5,25 polegadas de alto
desempenho.

Se a Apple tivesse criado uma organização similar para desenvolver seu assistente pessoal
digital Newton (PDA), aqueles que o pronunciaram como um "flop" poderiam tê-lo
considerado um sucesso. Ao lançar o produto, a Apple cometeu o erro de agir como se
estivesse lidando com um mercado estabelecido. Os gerentes da Apple entraram no projeto
do PDA assumindo que ele tinha que fazer uma contribuição significativa para o crescimento
corporativo. Assim, eles pesquisaram exaustivamente os desejos do cliente e depois
apostaram quantias enormes no lançamento do Newton. Se a Apple tivesse feito uma aposta
tecnológica e financeira mais modesta e confiado o Newton a uma organização do tamanho
que a própria Apple tinha quando lançou o Apple I, o resultado poderia ter sido diferente. O
Newton poderia ter sido visto mais amplamente como um sólido passo em frente na busca
de descobrir o que os clientes realmente querem. Na verdade, muito mais Newtons do que
os modelos Apple I foram vendidos dentro de um ano após sua introdução.

Manter a organização disruptiva independente. As empresas estabelecidas só podem

dominar os mercados emergentes criando pequenas organizações do tipo CDC criadas na
cidade de Oklahoma. Mas o que elas devem fazer quando o mercado emergente se tornar
grande e estabelecido?

A maioria dos gerentes assume que uma vez que uma spin-off tenha se tornado
comercialmente viável em um novo mercado, ela deve ser integrada à organização principal.
Eles argumentam que os custos fixos associados às atividades de engenharia, fabricação,
vendas e distribuição podem ser compartilhados por um grupo mais amplo de clientes e
produtos.

/
 Para que possa viver, uma corporação deve estar
disposta a ver morrer unidades de negócios.

Esta abordagem pode funcionar com tecnologias de sustentação; entretanto, com

tecnologias disruptivas, dobrar o spin-off para a organização principal pode ser desastroso.
Quando as organizações independentes e a corrente dominante são dobradas para
compartilhar recursos, inevitavelmente surgem argumentos debilitantes sobre quais grupos
obtêm quais recursos e se ou quando canibalizar os produtos estabelecidos. Na história da
indústria de discos, todas as empresas que tentaram gerenciar negócios de fluxo principal e
negócios perturbadores dentro de uma única organização falharam.

Não importa o setor, uma corporação consiste em unidades de negócios com vida útil finita:
as bases tecnológicas e de mercado de qualquer negócio eventualmente desaparecerão. As
tecnologias disruptivas fazem parte desse ciclo. As empresas que compreendem este
processo podem criar novos negócios para substituir os que inevitavelmente devem morrer.
Para fazer isso, as empresas devem dar aos gerentes de inovação disruptiva rédea livre para
realizar todo o potencial da tecnologia - mesmo que isso signifique, em última instância,
matar o negócio principal. Para que a corporação viva, ela deve estar disposta a ver as
unidades de negócios morrerem. Se a corporação não as matar por si mesma, os
concorrentes as matarão.

A chave para prosperar em pontos de mudança perturbadores não é simplesmente assumir

mais riscos, investir a longo prazo, ou combater a burocracia. A chave é gerenciar tecnologias
disruptivas estrategicamente importantes em um contexto organizacional onde pequenas
encomendas criam energia, onde são possíveis incursões rápidas de baixo custo em
mercados mal definidos e onde as despesas gerais são baixas o suficiente para permitir lucro
mesmo em mercados emergentes.

Os gerentes de empresas estabelecidas podem dominar tecnologias disruptivas com

extraordinário sucesso. Mas quando procuram desenvolver e lançar uma tecnologia
disruptiva que é rejeitada por clientes importantes dentro do contexto das principais
exigências financeiras da empresa, eles falham - não porque tomam as decisões erradas, mas
porque tomam as decisões certas para circunstâncias que estão prestes a se tornar história.

/
1. Robert A. Burgelman, "Fading Memories": A Process Theory of Strategic Business Exit in
Dynamic Environments", Administrative Science Quarterly 39 (1994), pp. 24-56.

Uma versão deste artigo apareceu na edição de janeiro-fevereiro de 1995 edição da Harvard Business Review.
Joseph L. Bower é o Professor Emérito Donald Kirk David da Harvard Business School, e co-autor do artigo da
HBR "Global Capitalism at Risk: What Are You Doing About It" e do livro Capitalism at Risk:
Repensando o papel dos negócios (Harvard Business Review Press, 2011).

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Comentário

12 COMENTÁRIOS
Suhaib Aamir 4 meses atrás
Leia este artigo pela primeira vez após 25 anos, quando foi publicado pela primeira vez em 1995. Lendo através das
linhas, nunca pensei que tivesse sido escrito há 25 anos, ele ainda soa válido e contemporâneo.

Resposta 1 0

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