Empreendedorismo

101000
001101
 On-line

Empreendedorismo

1ª Edição
 Introdução da

Disciplina
Objetivos de aprendizagem

Apresentar os elementos básicos de um plano de negócio e reforçar

sua importância. Ao final deste capítulo o estudante estará apto a
desenvolver um plano de negócio, abordando os principais conceitos
apontados nesta disciplina.
 4

4.1. Plano de Negócios (PN) e Modelo de Negócios (MN): semelhanças

e diferenças.

Planejamento e análise de mercado são essenciais para que o empre-

endedor possa estar preparado para enfrentar os desafios de uma
sociedade cada vez mais dinâmica e que sofre transformações cons-
tantes. Para que o empreendedor possa ser assertivo em suas deci-
sões é preciso mais que boas ideias, definir objetivos e estipular me-
tas para o negócio é fundamental (Leite, 2008).
Imagine que você em breve estará de férias, e que gostaria de fazer
uma viagem neste período. Você pesquisará o lugar onde quer estar,
o hotel em que vai ficar, os passeios que vai fazer, etc. Para tanto, será
necessário planejamento para realizar esta viagem e aproveitá-la da
melhor maneira possível.
Será preciso decidir o dia da viagem, se ela será feita de carro, ôni-
bus ou avião, se o hotel em que você vai ficar será cinco estrelas ou
um quarto no AIRBNB, por exemplo, o quanto você estará disposto
a pagar pela estadia, pela alimentação, pelos passeios, entre outras
coisas. Dificilmente deixamos de planejar uma viagem para que tudo
possa dar certo.
Assim acontece com muitas coisas em nossas vidas, o planejamento
das nossas refeições diárias, o que vamos fazer no trabalho sema-
nal, os encontros com os amigos, e assim por diante. Planejar nossas
atividades nos ajuda a organizar as tarefas, dar conta das nossas de-
mandas, estipular metas e objetivos, etc, e em relação ao empreen-
dedorismo não é diferente.
 5

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

Para que o empreendedor possa ser bem-sucedido, o planejamento

se torna indispensável. Imagine que você decide fazer uma viagem
de carro para um lugar distante, você pensa no quão bacana poderá
ser a viagem, nas paisagens que verá pelo caminho, nas descobertas
que fará e tudo isso o motiva para embarcar nesta aventura, pegar o
carro e sair livre por aí.
Contudo, muitos percalços podem ocorrer pelo caminho caso o pla-
nejamento não tenha sido realizado. A gasolina pode acabar, um pneu
furar, ocorrer algum problema com o motor do carro, etc. Não bas-
ta querer viajar de carro por aí, é preciso planejar como você fará a
viagem e se preparar para os possíveis problemas que podem surgir
pelo caminho.

Figura 1: Planejar ajuda a encontrar o caminho certo para

o negócio

Fonte: Deduca, nexusplexus130102145

 6

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

Antecipar-se aos fatos permite que o empreendedor possa se prepa-

rar para as adversidades que todo negócio passa e, num mundo em
que a rapidez da informação e os avanços na tecnologia têm promovi-
do mudanças constantes, tais adversidades vão fazer parte de todos
os momentos da vida de uma empresa, seja qual for o seu tamanho.
Mas, neste ambiente de mudanças, o modo como planejar, desenhar
e modelar os negócios também mudou. Até o ano de 2010 o Plano
de Negócios era a ferramenta mais adequada que servia para o pla-
nejamento de negócios. Mas, por ser um documento mais rígido, com
informações mais concretas, números e estatísticas, servia (e ainda
serve!) para orientar empresas mais consolidadas, que apresentam
dados mais realistas.

A modelagem e o plano de negócio são essenciais

para o planejamento da empresa, no entanto, muitos
empreendedores ignoram esta importância se lan-
çando ao mercado completamente despreparados.
Você já pensou por quê isso acontece? O que leva
um empreendedor a abrir uma empresa sem nenhum
planejamento? Refita sobre isso.

No entanto, com os números crescentes de novos empreendedores

e negócios em estágio inicial de desenvolvimento, ainda sem muitas
certezas, em fase de testes, o plano de negócios se tornou rígido de-
mais. E a partir de uma pesquisa de doutorado de Alex Osterwalder,
em 2010, o Business Model Canvas passou a nortear os negócios de
muitos empreendedores (Dornelas, 2013).
 7

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

O Business Model Canvas, ou Modelo Canvas de Negócio, se diferen-

cia do Plano de Negócios por apresentar-se como um modelo mais
visual, menos rígido, muito apropriado para modelar novos negócios.
Através desta ferramenta os empreendedores podem definir como a
empresa vai entregar valor ao cliente (Dornelas, 2013).
Neste contexto, o Plano de Negócio (PN) não foi dispensado, ele ain-
da é uma ferramenta muito útil para o planejamento e indispensável
para demonstrar a viabilidade financeira da empresa. No entanto, o
PN deve orientar a empresa na medida em que esta vai amadurecen-
do, utilizando dados e estatísticas mais precisas (Dornelas, 2013).
Hoje é comum que os empreendedores com negócios em fase inicial
utilizem mais o Modelo de Negócio (MN), por ele ser mais flexível e
permitir que as informações e estatísticas possam ser alteradas de
acordo com a evolução do negócio, e também por apresentar um as-
pecto mais visual e rápido de construir uma empresa.
Porém, o Modelo de Negócio não fica restrito para empresas em fase
inicial. Devido as suas características, ele também permite que possa
ser utilizado por empresas já consolidadas, pois contribui para que o
empreendedor possa ter uma visão macro do negócio, auxiliando na
busca por inovação, assim as estratégias e os rumos da empresa po-
dem ser alteradas, caso se faça necessário (Dornelas, 2013).
De acordo com o Sebrae (2015) o Plano de Negócios leva mais tempo
para ser elaborado, pois requer muita de dedicação para a pesquisa,
ele pode levar semanas ou meses para ser concluído. Neste sentido,
o Plano de Negócio é mais detalhado, evidenciando os custos, as
estratégias, o marketing, como serão realizadas as vendas, quais os
investimentos necessários, as projeções de lucro, entre outros.
 8

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

Assim, o Plano de Negócio contribui para a análise de viabilidade do

negócio e ajuda na criação de indicadores que contribuem para o
crescimento da empresa. O PN é mais indicado para negócios que
já estejam consolidados e para aqueles cujos investimentos são mais
elevados. Este documento geralmente contém de 40 a 50 páginas, e
contribui também para que o Modelo de Negócio possa ser aprofun-
dado (Dornelas, 2015).
Já o Modelo de Negócio é uma ferramenta mais simples, na qual o
empreendedor pode criar versões diferentes do negócio, tudo isso
em uma única folha, assim sendo útil por sua simplicidade e pratici-
dade, já que pode ser elaborado em algumas horas. O MN pode servir
como uma espécie de prototipagem, na qual o empreendedor simula
e testa um produto ou serviço (Dornelas, 2015).
Ele se diferencia do Plano de Negócio, pois é mais superficial nas
informações, estando mais baseado em hipóteses do que em dados
precisos, ainda assim o MN é capaz de evidenciar rapidamente a pro-
posta de valor que deverá ser entregue ao cliente, contribuindo para
que os empreendedores possam analisar melhor as oportunidades
de mercado de modo colaborativo. O Quadro 1 resume as diferenças
entre o Plano de Negócios e o Modelo de Negócios.
Nota-se portanto que o Plano de Negócio é uma ferramenta mais tra-
dicional que se aprofunda em conteúdo, por isso a sua importância
para qualquer tipo de empresa, sendo insubstituível. Já o Modelo de
Negócio é uma ferramenta mais moderna, que promove maior inte-
ração entre sócios, funcionários e parceiros. Ele contribui de modo
rápido para que o empreendedor possa compreender como uma em-
presa funciona e cria valor (Dornelas, 2015).
 9

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

O fato é que as duas ferramentas têm fundamental importância para

os empreendedores. Na fase inicial o Modelo de Negócio facilita o en-
tendimento de como a ideia pode ser trabalhada e melhorada, assim
o MN servirá como base para a elaboração do Plano de Negócios.

Quadro 1: Diferenças entre Plano de Negócio

e Modelo de Negócio
PLANO DE NEGÓCIOS MODELO DE NEGÓCIOS
INICIA-SE COM FOCO EM
INICIA-SE COM UMA IDEIA SOLUCIONAR PROBLEMAS DOS
CLIENTES
OFERECE “RESPOSTAS” OFERECE BOAS PERGUNTAS
TEXTUAL VISUAL
TRADICIONAL MODERNO
PERMITE MÚLTIPLAS
UNIFICA AS VISÕES
VISÕES
SE APROFUNDA EM LEVANTA HIPÓTESES A SEREM
DADOS DO MERCADO VALIDADAS
Fonte: Sebrae (2015, p.51)

Em resumo, o planejamento deve ser realizado na intenção de orga-

nizar o negócio e estar prevenido para consequências indesejáveis
durante o percurso, dando direção para a empresa e preparando os
envolvidos neste processo empreendedor.
Ele é muito importante para que a interação com o mercado seja po-
tencializada da melhor maneira possível, através da determinação de
metas e objetivos e a definição do plano de ação que permitirá que
essas metas e objetivos sejam alcançadas, apenas a intuição do em-
preendedor não basta, como dito anteriormente no exemplo da via-
 10

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

gem de carro, não basta querer e sonhar, é preciso aplicar métodos,

planos e técnicas para obter o resultado desejado .
Assim, planejar é reduzir incertezas através da visualização do cenário
em que o negócio será inserido, levando em consideração inúmeros
aspectos do ambiente externo e interno da organização, e definindo
os meios para atingir os resultados esperados (Dornelas, 2015).
O empreendedor deve se fazer algumas perguntas antes de iniciar
seu empreendimento: qual é o negócio? Onde quero chegar? O que
vou vender? Como vou conquistar o mercado? O que preciso para ter
sucesso? Quais as maiores ameaças? Quanto vou gastar? Em quanto
tempo vou recuperar o dinheiro investido?
É preciso muita dedicação para responder todas estas e outras per-
guntas que deverão nortear o processo empreendedor. E neste sen-
tido, independente do tamanho da empresa, o Plano de Negócio e o
Modelo de Negócio são fundamentais para encarar a competitivida-
de do mercado, se configurando como uma das primeiras etapas da
jornada empreendedora.

4.2 Modelagem de Negócio: Business Model Canvas

Para além de se preparar para as incertezas e desafios, o planejamen-

to possibilita que o empreendedor possa adquirir financiamento para
viabilizar suas ideias. Nenhum banco ou investidor apostará numa
ideia mau projetada, sem planejamento e que não possa ser defendi-
da com coerência.
 11

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

Desta maneira, é preciso estruturar o negócio da melhor maneira possí-

vel, apresentando vários aspectos que vão impactar na competitividade
e oferecer retorno, ou seja, apresentar um negócio que seja lucrativo.
Assim, é preciso pensar o negócio de modo sistêmico, levando em
consideração os aspectos do ambiente externo e interno, as mudan-
ças no mercado, as políticas públicas, leis, regulamentações, etc. Mais
que isso é preciso identificar e entender o seu cliente para que seja
possível oferecer uma solução para os seus problemas, por isso a
proposta do negócio deve possuir clareza e estar bem estruturada.
Neste sentido, o uso do Canvas pode contribuir para modelar o negó-
cio a partir da análise de alguns aspectos fundamentais ao negócio
(Dornelas, 2015).

È preciso pensar o negócio de modo sistêmico, levan-

do em consideração os aspectos do ambiente externo
e interno, as mudanças no mercado, as políticas públi-
cas, leis, regulamentações, etc. Mais que isso é preciso
identificar e entender o seu cliente para que seja pos-
sível oferecer uma solução para os seus problemas.

Para o Sebrae (2015, p. 49) um Modelo de Negócio:

(…) descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor
por uma organização. Esse conceito está dividido em três
partes: construir valor, entregar valor e capturar valor. Porém,
o conceito, por si só, não era suficiente. A solução foi reu-
nir em uma única imagem os nove ‘blocos’ necessários para
descrever um Modelo de Negócio.
 12

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

Nós podemos visualizar o Modelo Canvas na Figura 2, note que ele é

composto por 9 blocos e dividido em dois lados: esquerdo e direito.
O lado esquerdo se refere aos aspectos mais emocionais, enquanto
o lado direito está focado nos aspectos mais racionais como custos,
recursos, etc. Os itens que compõe o Canvas são:
• Segmento de Clientes: uma empresa serve a um ou diversos
segmentos de clientes.
• Proposta de Valor: busca resolver os problemas do cliente e
satisfazer suas necessidades com as propostas de valor.
• Canais: as propostas de valor são levadas aos clientes por canais
de comunicação, distribuição e vendas.
• Relacionamento com Clientes: define como estabelecer e man-
ter o relacionamento com cada segmento de clientes.
• Fontes de Receita: as fontes de receita resultam de propostas
de valor oferecidas com sucesso aos clientes.
• Recursos Principais: os recursos principais ou chave são aqueles
exigidos para entregar sua proposta de valor.
• Atividades–Chave: descrevem as ações mais importantes que
você deve realizar para entregar sua proposta de valor.
• Parcerias Principais: identifica os fornecedores ou parceiros que
oferecem recursos adquiridos fora da empresa.
• Estrutura de custo: são todos os custos envolvidos em seu
Modelo de Negócio.
Para começar a trabalhar com o Canvas é importante responder a
uma pergunta numa frase clara e objetiva:
“Qual é o problema que o meu produto
ou serviço pretende resolver?”
 13

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

Identificar e entender esse problema é o primeiro passo para come-

çar a modelar o seu negócio. Feito isso, é preciso que clientes em
potencial também validem sua solução, ou seja, que estes clientes
também considerem o seu produto ou serviço como uma excelente
solução para os seus problemas.
A partir daí você deve começar então a modelar o seu negócio, e o
Modelo Canvas, embora não seja obrigatório, tem sido o mais utiliza-
do por uma vasta gama de empreendedores, de startups a empresas
já consolidadas que pretendem inovar, ganhar competitividade e, es-
pecialmente, se manterem vivas num ambiente em que a concorrên-
cia é cada vez mais agressiva.
Tendo identificado o seu segmento de clientes e o problema que o
seu produto ou serviço pretende resolver, você deve pensar em cons-
truir uma boa proposta de valor. Neste sentido, o Modelo Canvas con-
tribui para que você possa organizar suas hipóteses, de acordo com
o Sebrae (2015, p. 31):
O objetivo do canvas da Proposta de Valor é ajudá-lo a ela-
borar propostas que atendam às dores e necessidades de
ganho do seu cliente (…) para ajudá-los a resolver seus pro-
blemas. As Dores do Cliente descrevem as emoções negati-
vas do cliente. São as dificuldades em realizar as suas tare-
fas. As dores são classificadas em funcionais, emocionais ou
complementares. Podem descrever características que os
clientes não gostam, como um design ruim ou preço alto.
O Sebrae (2015, p. 31) ainda indica algumas perguntas que podem au-
xiliar o empreendedor a compreender melhor estas dores dos clientes:
• O que o cliente acha custoso?
(Leva muito tempo, custa muito dinheiro, requer esforço.)
 14

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

• O que faz o cliente se sentir mal?

(Frustração, aborrecimentos.)
• Como as soluções atuais estão atendendo seu cliente?
(Falta de recursos, mau desempenho, mau funcionamento.)
• Quais as principais dificuldades e desafios dos clientes?
(Entender como as coisas funcionam.)
• Quais as consequências sociais negativas que seu cliente
teme?
(Humilhação, poder, confiança ou status.)
• Quais riscos seu cliente teme?
(Financeiro, social, riscos técnicos.)
• O que mantém seu cliente acordado à noite? (Preocupa-
ções.)
• Quais erros comuns seu cliente comete?
(Erros de uso.)
• Quais barreiras o cliente enfrenta para adotar as soluções?
(Custos iniciais, resistência à mudança.)
Mas nem tudo são dores! Há também os ganhos dos clientes, ou seja,
o modo como os clientes ficam satisfeitos e surpreendidos com o seu
produto ou serviço. Estes ganhos podem ser identificados de quatro
maneiras: ganhos fundamentais, ganhos esperados, ganhos deseja-
dos e ganhos inesperados (Sebrae, 2015).
Os ganhos que são aqueles os clientes já esperam com o seu produto
ou serviço são os chamados “ganhos fundamentais”, por exemplo,
quando você compra um sofá já espera que ele seja confortável. Que
este sofá seja bonito, além de confortável, são “ganhos esperados”,
que ele além de confortável e bonito venha com um mecanismo de
 15

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

massagens é um desejo do cliente, assim chamados então de “ganhos

desejados”, e aquilo que supera a expectativa do cliente, por exemplo
um sofá que faz cafuné, é o que chamamos de “ganhos inesperados”.

Figura 2: Business Model Canvas

Como? O que? Para quem?
Parcerias Atividades Proposta de Relacionamento Segmento de
principais Principais Valor com os clientes Clientes

rede de Ações Qual o seu Tipos de relações Quem são os

fornecedores importantes que pacote de que uma empresa clientes que
e parceiros sua empresa produtos e estabelece com você pretende
que ajudam a deve realizar serviços e o valor os clientes para atender? Eles
sua empresa a para fazer que ele possui conquistá-lo e
funcionar; seu Modelo para os clientes mantê-los
de Negócios Como eles estão
funcionar agrupados?
Onde estão
localizados?

Recursos Principais Canais

Recursos mais importantes para fazer como sua empresa se comunica e

o Modelo de Negócios funcionar alcança seus clientes para entregar sua
Poposta de Valor.

Estrutura de Custos Receitas

Todos os custos envolvidos na operação do seu Dinheiro que a empresa gera. Quanto e como
Modelo de Negócio você vai receber dos clientes.

Quanto?

Fonte: Sebrae, 2015.

Para facilitar a identificação destes ganhos, o Sebrae (2015, p. 35) su-

gere que os empreendedores se façam as seguintes perguntas:
 16

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

• O que faria seu cliente feliz?

(Em termos de tempo, dinheiro e esforço)
• Quais resultados seu cliente espera e que iriam além das
expectativas?
(Qualidade, mais de algo, menos de algo)
• Como as soluções atuais encantam seu cliente?
(Funcionalidades específicas, desempenho, qualidade)
• O que faria a tarefa ou a vida do seu cliente mais fácil?
(Mais serviços, custo menor)
• Quais efeitos sociais positivos seu cliente deseja?
(Mostrar-se melhor, aumentar o status)
• O que os clientes estão procurando?
(Design, garantias, mais funcionalidades)
• O que os seus clientes sonham?
(Grandes conquistas, grandes alívios)
• Como seu cliente mede sucesso e fracasso?
(Desempenho, custo)
• O que aumentaria a probabilidade de adotar uma solução?
(Menor custo, melhor qualidade, design)
Ao seguir estes passos, respondendo as perguntas, o empreendedor
será capaz de identificar o que de fato vai gerar valor para o cliente.
É importante identificar o segmento de clientes e contextualizar suas
dores e ganhos, e para isso a empatia é fundamental, colocar-se no
lugar do outro para então “sentir na pele” o que ele deseja. E assim,
então, o empreendedor pode descrever como seus produtos e servi-
 17

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

ços vão poder impactar da melhor maneira possível seus clientes.

Para testar a proposta de valor o Sebrae (2015) indica que seja for-
mulada uma frase clara e objetiva, como no exemplo a seguir na figu-
ra 3, onde você deve preencher as lacunas:

Figura 3: Testando a proposta de Valor

Nosso(s) ______________ ajudam ______________ que deseja (m) ______________

(produtos e serviços) (segmento de clientes) (tarefas dos clientes)

através da ______________ e ______________

(use verbos, ex: redu (use verbos, ex: aumen-
zindo, evitando, etc) tando, possibilitando)

Fonte: Sebrae, 2015.

Existem algumas regras para o preenchimento do Modelo Canvas,

entre elas está o uso de post-its. Escrever diretamente no Canvas o
torna rígido, mais difícil de ser modificado, por isso o empreendedor
deve fazer uso de post-its, assim pode modificar o quadro com mais
facilidade, também não é aconselhável que sejam colocados vários
tópicos nestes post-its, o ideal é que cada um apresente um objetivo
claro, sem muitos detalhes (Dornelas, 2015).
Também é recomendável que o Canvas seja organizado e orientado
por cores, com as respectivas legendas que indiquem o significado
de cada bloco. O preenchimento dos blocos devem ser realizados
com informações precisas e não com suposições e lembre-se que os
blocos são interligados, portanto, a inclusão ou retirada de um post-
-its pode impactar nos demais blocos.
 18

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

Assim que o empreendedor identificar o seu segmento de cliente e

definir sua proposta de valor, ele deve definir também os canais nos
quais pretende estabelecer o relacionamento com os clientes e entre-
gar seus produtos ou serviços.
É através desses canais de comunicação, distribuição e vendas que
os seus clientes vão conhecer a proposta de valor do seu negócio,
efetuar a compra, receber os produtos e serviços e obter assistência
técnica. Eles podem ser canais diretos, como uma equipe de vendas
ou um site, ou canais indiretos, como lojas de revendas. De acordo
com o Sebrae (2015), os canais de venda podem ser de cinco tipos e
classificados em cinco fases, conforme mostram as figuras 4 e 5:

Figura 4: Classificação dos canais de vendas:

FASES DOS CANAIS

1. Conhecimento 2. Avaliação 3.Compra 4. Entrega 5. Pós-Vendas

Como aumentar o Como os cli- Como os clientes Como entregamos Como realizamos
conhecimento sobre entes avaliam compram nossos nossa Proposta de o suporte após a
os nossos produtos nossa proposta produtos e Valor aos clientes? venda?
e serviços? de valor? serviços?

Fonte: Sebrae (2015, p. 58).

A escolha destes canais vai depender de sua estratégia de vendas.

Algumas lojas físicas proporcionam maior contato com o cliente e
podem oferecer experiência de consumo bem interessantes, que po-
dem cativar o seu consumidor. Por outro lado, as lojas físicas impli-
cam em custos maiores que, por exemplo, uma loja virtual. Mas a
 19

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

abrangência da loja virtual é maior e pode aumentar as vendas. Assim

é preciso analisar qual o melhor canal para o seu negócio.

Figura 5: Tipos de Canais

Forças de
Vendas
Próprio Direto
Vendas
on-line
Tipos
de Lojas
Canais Próprias

Parceiros Lojas
Indireto
Parceiras

Lojas
Atacadistas

Fonte: Sebrae (2015, p.59).

Definido os canais pelos quais você pretende se comunicar com o seu

cliente, é preciso definir como será o este relacionamento. Algumas
das principais formas de relacionamento com clientes são (Sebrae,
2015, p. 61):
• Assistência pessoal
• É baseada na interação. O cliente se comunica diretamente com
um representante da empresa durante a venda ou pós-venda na
loja, pelo telefone ou e-mail.
 20

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

• Assistência personalizada
• Envolve um representante para cada cliente. Esse tipo de relação é
comum, por exemplo, nos serviços especiais de bancos, onde um
gerente se dedica a atender um grupo de clientes de alta renda.
• Autosserviço
• A empresa não tem relação direta com os clientes. Todos os con-
tatos acontecem de forma que o próprio cliente encontre seu
caminho e soluções.
• Serviços automatizados
• Para esse tipo de relacionamento é preciso combinar atendimento
automatizado com processos definidos. Por exemplo, lojas virtu-
ais que ofertam produtos de acordo com compras anteriores.
• Comunidades
• Muitas empresas mantêm comunidades on-line que permitem
aos usuários trocar conhecimentos. Comunidades podem ajudá-
-lo a conhecer melhor seus clientes.
• Cocriação ou coparticipação
• Que tal cocriar valor com os clientes? A Amazon.com convida
clientes para escreverem opiniões sobre livros. Algumas empresas
envolvem clientes para ajudar na concepção de produtos. O You-
Tube.com tem seus próprios clientes como criadores de conteúdo.
Assim que for definido o tipo de relacionamento que o empreende-
dor terá com os clientes é preciso definir os recursos-chave que vão
permitir que a empresa possa entregar a proposta de valor ao cliente,
manter o relacionamento e obter receitas. Os recursos podem ser de
4 tipos (Sebrae, 2015):
• Recursos Físicos: são caracterizados como prédios, instalções,
máquinas, equipamentos, etc.
 21

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

• Recursos intelectuais: são as marcas, patentes, bancos de dados, etc

• Recursos Humanos: São as pessoas que vão fazer parte do seu
negócio, colaboradores, consultores, etc.
• Recursos Financeiros: dinheiro, crédito, etc.
Agora é hora de definir as atividades-chave do seu negócio. Elas po-
dem ser definidas de três maneiras: produção, resolução de proble-
mas e plataforma/rede. A produção envolve o desenvolvimento dos
produtos ou serviços, a fabricação e a entrega dos mesmos. A reso-
lução de problemas é a maneira como a empresa cria novas soluções
para o seu cliente, por exemplo prestando consultorias. E quanto a
plataforma/rede, tratam de empresas que desenvolvem softwares e
serviços na internet.
O empreendedor deve se perguntar quais os recursos e atividades
chaves serão precisos para entregar valor ao cliente, bem como defi-
nir as parcerias como: fornecedores e outras empresas que o ajuda-
ram a desenvolver o negócio. De acordo com o Sebrae (2015), exis-
tem duas maneiras de gerar receitas: as transações de pagamento
único que é basicamente como o pagamento à vista de um produto e
a renda recorrente, que são pagamentos constantes, resultado de um
consumo frequente.
Contudo, existem diversas formas de gerar fontes de receitas (Se-
brae, 2015, p. 75):
VENDA DE RECURSOS Venda direta de produtos físicos atra-
vés de uma loja ou da web. Um recurso muitas vezes esque-
cido é o banco de dados de clientes. Hoje há milhares de
empresas que negociam sua base de dados de consumidores.
 22

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

TAXA DE USO Receita a partir do uso de um serviço, pre-

sente em praticamente todas as suas despesas domésti-
cas, como água, luz, telefonia, internet. Situação semelhante
acontece em hotéis.
TAXA DE ASSINATURA Pagamento contínuo para acesso a
um serviço como em academias, assinaturas de TV a cabo e
internet. Veja como a indústria de filmes mudou do modelo
de aluguel em locadoras para o modelo de assinatura atra-
vés de transmissão via streaming (Netflix).
EMPRÉSTIMOS, ALUGUÉIS E LEASING Representa o direito
temporário e exclusivo por um recurso em um período pre-
determinado.
LICENCIAMENTO Permissão para utilizar uma propriedade
intelectual, em troca de taxas de licenciamento. Muito comum
no mercado de pesquisas científicas, que permitem que as
grandes indústrias produzam essa tecnologia em escala atra-
vés de pagamento de royalties.
TAXA DE CORRETAGEM Receita a partir da intermediação
de serviços executados a favor de duas ou mais partes. Muito
comum no setor imobiliário e de seguros. Empresas de via-
gem também cobram uma corretagem pelo planejar e orga-
nizar sua viagem de férias.
ANÚNCIOS Taxas para anunciar um produto, serviço ou
marca. É tradicional na indústria de mídia e eventos. Esse
modelo obteve sucesso na internet com a venda de anún-
cios e pagamentos por cliques. Google e Facebook têm boa
parte das suas fontes de receita em anúncios.
É preciso definir então quais as fontes de receita do seu negócio e
também definir os custos. Agora que o seu Modelo de Negócio está
quase pronto, é possível levantar os custos de cada bloco do modelo
Canvas, mas lembre-se que custos são diferentes de investimentos.
 23

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

Para adquirir máquinas e equipamentos, por exemplo, você vai preci-

sar gastar algum dinheiro, não é mesmo? Mas este gasto não deve ser
visto como um custo e sim como um investimento, pois com a pro-

destas máquinas e equipamentos, as peças de reposição, combustí-

veis, isso sim são considerados custos, no caso de produção. No blo-

Os custos são formados por:

De acordo com a Terminologia Contábil Básica de Custos, o gasto é o

termo mais genérico que possuímos em uma matriz de custos. De forma
mais específica, detalhando o gasto, tem-se os conceitos de custo, des-
pesa, investimento, desembolso e perda. Conforme elucida Martins
(2010, p. 24-26):

- Gasto é a compra de produto ou serviço qualquer, que gera sacrifício

financeiro para a entidade (desembolso), sacrifício esse representado
por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro).
- Custo é o gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de
outros bens e serviços.
- Despesa é o bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a
obtenção de receitas.
- Investimento é o gasto ativado em função de sua vida útil ou de
benefícios atribuíveis a futuro(s) período(s).
- Desembolso é o pagamento resultante da aquisição do bem ou serviço.
- Perda é o bem ou serviço consumidos de forma anormal e involuntária.

Importante frisar que há diferença entre os conceitos de custo e despe-

sa. O custo é o recurso utilizado no processo produtivo, como por exem-
 23

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

plo, a aplicação de insumos e mão de obra na produção de outros

bens e serviços. Enquanto que a despesa é o recurso utilizado fora
no processo produtivo, ou seja, aplicado na área administrativa, de
vendas, de marketing, contabilidade, recursos humanos, por exemp-
lo (RIBEIRO, 2013).

• : Os custos permanecem os mesmos, apesar do volume

de vendas ou produção.
• Custo variável: Os custos variam de acordo com o volume de
produção ou entrega dos serviços.
• Para o Sebrae (2015), o Modelo de Negócio de uma empresa
pode estar em duas estratégias de custos:
• Orientada por custo: Quando o objetivo é reduzir o custo sem-
pre que possível. O foco é entregar uma Proposta de Valor de
preço baixo, através da automação ou da terceirização.
• Orientada por valor: O objetivo é criar e entregar o maior valor
possível para o cliente. O foco está na inovação, qualidade, per-
sonalização e atendimento.
A Figura 5 demonstra um modelo canvas preenchido:
 24

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

Figura 5: Exemplo de Modelo Canvas do Uber

Problema Solução Oferta de Valor Vantagem Segmentos de
diferencial Clientes
Mobilidade Tornar útil o Taxi on demand
urbana nos espaço ocioso sem pagamento Ganhos de até Passageiros,
grande centros de carros em viagem. 7 mil para o Motoristas
urbanos. particulares motorista
Fácil de pedir e
Métricas curto tempo de Canais
espera.
Número de App Mobile,
motoristas Mídias Sociais,
Relações Públicas

Estrutura de Custos Fontes de Receitas

Desenvolvimento da plataforma, Vendas e MKT Pagamento pelas corridas

Salários, Pagamentos de Motoristas Segmentos Premium e outros

Fonte: HSM Experience, 2016.

O exemplo acima ajuda a compreender como um Modelo de Negó-

cios pode dar clareza para o empreendedor sobre a empresa que
pretende montar. O MN deve anteceder o Plano de Negócios, pois ele
apresenta de modo visual como a empresa vai funcionar.

4.3 Plano de Negócios

O Plano de Negócios é um documento indispensável para qualquer

empresa, pois é uma ferramenta gerencial que auxilia o empreende-
dor a tomar as melhores decisões para a empresa, contribuindo para
a manutenção e o crescimento do negócio (Bernardi, 2014).
Para elaborá-lo o empreendedor precisa conhecer muito bem o seu
 25

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

negócio, seus concorrentes, seus clientes e onde quer chegar. Além

disso, o PN ajuda o empreendedor a conseguir financiamentos e in-
vestimentos, pois é através do Plano de Negócios que bancos e in-
vestidores analisam como a empresa funciona, como está estrutura-
da e se é um negócio atrativo (Bernardi, 2014).
Como já pudemos observar, o Plano de Negócios se diferencia do
Modelo de Negócio por ser um documento mais aprofundado, cujos
dados e estatísticas são mais precisos sobre a empresa. Para o Se-
brae (2013, p. 13):
Um plano de negócio é um documento que descreve por
escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem
ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, dimi-
nuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio per-
mite identificar e restringir seus erros no papel, em vez de
cometê-los no mercado.
Ao realizar o plano de negócios o empreendedor deve abordar:
• Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições;
• Dados do empreendimento;
• Missão da empresa;
• Setores de atividades;
• Forma jurídica;
• Enquadramento tributário;
• Capital social; e
• Fonte de recursos.
O documento ainda deve conter um Sumário Executivo, no qual deve-
rá constar um breve resumo do plano de negócio, por isso ele deve ser
feito depois que o PN estiver pronto. O sumário executivo deve permi-
 26

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

tir que os interessados na empresa possam compreender de maneira

clara e objetiva a ideia e a viabilidade do negócio (Bernardi, 2014).
Um dos primeiros pontos do Plano de Negócio é informar os dados
dos responsáveis pela administração do negócio, nesta apresenta-
ção é preciso fazer um breve perfil de apresentação de cada um dos
sócios, a formação de cada um deles, bem como a experiência profis-
sional, é importante que ao construir o PN você o faça pensando em
como ele pode beneficiar sua empresa (Bernardi, 2014).
Os objetivos dos sócios e aquilo que desejam para o negócio deve
estar em consonância, as tarefas devem ser divididas, assim como o
pró-labore que é a remuneração dos proprietários, as atribuições de
cada um dos sócios do negócio devem estar bem claras.
Também é interessante estabelecer o grau de autonomia de cada só-
cio, a fim de estabelecer como cada um deles poderá tomar decisões
individuais em nome da empresa. Além disso, também deve ser es-
tipulado como a distribuição dos lucros será realizada e quanto será
reinvestido na empresa.

Pró-labore: esta palavra vem do latim e significa “pelo

trabalho”, ele representa a remuneração que os só-
cios recebem pelo trabalho realizado na empresa. O
pró-labore é obrigatório, e se diferencia da distribui-
ção de lucros e dividendos, e nele os benefícios tra-
balhistas como férias, 13º salário, etc, são opcionais.
 27

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

O Plano de Negócios deve ser visionário, neste sentido é interessante

que se estabeleça também questões que poderão impactar de algu-
ma forma no andamento do negócio. Como por exemplo, o que acon-
tecerá com a sociedade em caso de morte de um dos sócios, como
será o sistema de sucessão, se familiares podem ser contratados, etc.
O ideal é elaborar o documento pensando nos pontos que podem
causar atritos futuros (Bernardi, 2014).
Tendo todas as atribuições dos sócios sido postas, é hora de infor-
mar os dados da empresa, tais como o nome fantasia e o número do
Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ), isso se a empresa já
estiver registrada.
Em seguida é hora de elaborar a Missão da empresa, ou seja, qual é
o papel que a empresa pretende desempenhar em seu ramo de atu-
ação. Ao definir a missão o empreendedor deve se lembrar que este
vai ser o norte do empreendimento, a razão da existência deste negó-
cio, ela deve ser posta em uma única frase, clara e objetiva, que todos
possam compreender com facilidade. O Sebrae (2013, p.) indica que
para definir a missão é importante que o empreendedor se faça algu-
mas perguntas como:
• Qual é o seu negócio?
• Quem é o consumidor?
• O que é valor para o consumidor?
• O que é importante para os empregados, fornecedores,
sócios, comunidade, etc.
 28

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

Figura 6: O Plano de Negócio ajuda o empreendedor a

enxergar melhor o mercado em que ele vai atuar:

Fonte: Deduca, kchung140900032

Elaborada a missão, o empreendedor deve identificar o setor de ati-

vidade do seu negócio. Os principais setores da economia são:
• Agropecuária: São os negócios cuja atividade principal diz res-
peito ao cultivo do solo para a produção de vegetais (legumes,
hortaliças, sementes, frutos, cereais, etc.) e/ou a criação e tra-
tamento de animais (bovino, suíno, etc.). Exemplos: plantio de
pimenta, cultivo de laranja, apicultura, criação de peixes ou cabras.
• Indústria: São as empresas que transformam matérias-primas em
produtos acabados, com auxílio de máquinas ou manualmente.
Abrange desde o artesanato até a moderna produção de instru-
mentos eletrônicos. Exemplos: fábrica de móveis, confecção de
roupas, marcenaria.
 29

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

• Comércio: São as empresas que vendem mercadorias direta-

mente ao consumidor – no caso do comércio varejista – ou aque-
las que compram do fabricante para vender no varejo – comércio
atacadista. Exemplos: papelaria, lanchonete, loja de roupas, dis-
tribuidora de bebidas.
• Prestação de serviços: São as empresas cujas atividades não
resultam na entrega de mercadorias e, sim, no oferecimento do

mecânica, escola infantil.

da empresa, nesta hora é importante consultar um Profissional contábil. Para o

Sebrae (2013, p. 29) as formas jurídicas mais comuns para as micro e
pequenas empresas são:
• Microempreendedor Individual – MEI: pessoa que trabalha
por conta própria e que se legaliza como pequeno empresá-
rio. Sua inscrição é feita gratuitamente pela internet (www.
portaldoempreendedor.gov.br).
• Empresário Individual: pessoa física que exerce atividade
econômica organizada para a produção ou a circulação de
bens ou de serviços. Responde com o seu patrimônio pes-
soal pelas obrigações contraídas pela empresa.
• Empresa Individual de Responsabilidade Limitada – EIRELI:
empresa constituída por uma única pessoa, titular da totalidade
do capital social. A empresa responde por dívidas apenas com
seu patrimônio, e não com os bens pessoais do titular.
• Sociedade Limitada: sociedade composta por, no mínimo,
dois sócios, pessoas físicas ou jurídicas. A responsabilidade de
cada sócio é limitada ao valor de suas cotas, mas todos res-
pondem solidariamente pela integralização do capital social.
Enquadrada a empresa juridicamente, é preciso que seja feito tam-
bém o seu enquadramento tributário, novamente a ajuda de um con-
 30

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

tador é muito bem-vinda. De modo geral, o Simples Nacional é um

regime compartilhado de arrecadação, cobrança e fiscalização de
tributos aplicável às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte,
.
previsto na Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006.
Ele depende da aprovação da Receita Federal de acordo com a estimativa
anual de faturamento da empresa e do ramo de atividade.
As empresas não enquadradas no Simples Nacional devem recolher
tributos. As empresas não enquadradas no Simples Nacional devem
recolher os tributos da forma tradicional, com o recolhimento de cada
tributo em documento próprio de arrecadação, tais como:

• IRPJ – Imposto de Renda Pessoa Jurídica;

• PIS – Contribuição para os Programas de Integração Social;
• COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social;
• CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido;
• IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados (para indústria);
• ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercado (para indústria,
comércio e serviços de transporte intermunicipal e interestadual);
• ISS – Imposto sobre Serviços (prestação de serviços).

Também é imprescindível que conste no Plano de Negócios como

serão obtidos os recursos necessários para que a empresa passe a
As fontes de recursos -
ciada pelos próprios sócios, ou ainda de terceiros, como bancos e
investidores (Bernardi, 2014).
 31

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

Figura 7: A construção do Plano de Negócios ajuda o

empreendedor a ter uma visão global da empresa.

Fonte: Deduca, pro123ton140500009

No Plano de Negócios também deve constar uma análise do mercado,

na qual será descrito seu público-alvo, buscando traçar um perfil do
cliente como: comportamento e os interesses que os levam a efetuar a
compra e a área de abrangência, ou seja, a localização desses clientes.
Também é importante que na análise de mercado haja um estudo so-
bre os seus concorrentes. Neste estudo o empreendedor deve abor-
dar vários fatores como: preço, qualidade dos produtos, as condições
de pagamento que os concorrentes oferecem aos clientes, a locali-
zação, o tipo de atendimento, os serviços e as garantias dadas aos
consumidores (Bernardi, 2014).
Do mesmo modo o empreendedor deve realizar um estudo de forne-
cedores, descrever os itens necessários para a empresa, o preço que
 32

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

cada fornecedor oferece, assim como as condições de pagamento

e os prazos de entrega, sem esquecer de informar a localização de
cada fornecedor (Bernardi, 2014).
O plano de marketing também deve constar no PN, nele devem ser
descritos os principais produtos e serviços que a empresa oferece, o
preço, as estratégias de promoção e divulgação, a maneira como os
produtos e serviços serão comercializados e distribuídos. Além do
Plano de Marketing também é importante definir um Plano Opera-
cional que defina um esquema de como ficarão as principais áreas e
como serão alocadas máquinas, equipamentos, móveis, etc.
Ainda é preciso definir a capacidade produtiva do negócio: capaci-
dade máxima de produção e comercialização, e descrever os proces-
sos operacionais, ou seja, definir como as principais atividades da
empresa serão realizadas. E também a necessidade de mão de obra,
definindo cargos e as qualificações necessárias aos profissionais que
vão contribuir com o negócio.

4.4 Planejamento Financeiro

Para Bernardi (2014), o empreendedor também precisa elaborar o

Plano Financeiro da empresa, levando em consideração os investi-
mentos fixos, capital de giro e investimentos pré-operacionais, pois
estes itens vão formar o investimento total que será feito na empresa,
assim você poderá calcular o total de investimentos necessários para
tirar o seu negócio do papel. Assim, representado:
 33

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

Investimento Total
=

é aquele que o empreendedor precisa fazer para

que o negócio comece a funcionar, ele corresponde a todos os bens
necessários à empresa, como máquinas e equipamentos, móveis,
utensílios, veículos, etc. É importante que o empreendedor saiba ava-
liar bem a necessidade de comprar tais bens, pois em muitos casos
alugar ou terceirizar podem ser soluções mais baratas com a mesma

Capital de Giro -
Todas as organizações necessitam de recursos iniciais para estrutu-
rar o negócio com as primeiras aquisições, primeiros pagamentos
etc. Os sócios concedem suas economias com o propósito de pro-
porcionar à organização os meios necessários para iniciar o negócio.
O recurso inicial disponibilizado pelos sócios é conhecido, contabil-
mente, como capital social, que pode sofrer acréscimos a qualquer
momento (IUDÍCIBUS, 2010).

Didaticamente, a organização possui uma obrigação perante os

sócios, que não podem exigir o investimento feito na organização
enquanto ela estiver em funcionamento, pois isso poderia levar a or-
ganização à falência,
. contrariando a continuidade do negócio (MAR-
ION, 2018). O capital social é um elemento do grupo patrimônio
líquido, que possui recursos não exigíveis, ou seja, é uma obrigação-
da organização não exigível, não podendo ser reclamada, cobrada,
nem exigida de volta. Assim, caso os sócios quiserem se retirar da
-
sociedade, devem negociar sua participação no capital social para
outros investidores, sem envolver a organização.

É nessa lógica que, pelo fato de os investidores não terem o direito

 34

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

de exigir seu dinheiro aplicado no negócio, enquanto houver a con-

tinuidade do negócio, contabilmente, todos os elementos do pat-
rimônio líquido (inclusive o capital social) são considerados recur-
sos próprios que pertencem à própria organização até que haja a
sua extinção. Assim, havendo o encerramento da organização (a liq-
uidação), os recursos residuais seriam devolvidos aos investidores
(IUDÍCIBUS, 2010).

Quantitativamente, o patrimônio líquido é obtido por meio da se-

guinte equação: Ativo - Passivo Exigível. Discriminando melhor a
equação, segue que: Patrimônio Líquido = Ativo (bens + direitos) -
Passivo Exigível (obrigações exigíveis).

Sobre o termo capital, contabilmente ele significa recursos. O capi-

tal próprio é o recurso dos sócios (ou acionistas) aplicados na orga-
nização. Já o capital de terceiros é o recurso de outras pessoas, físi-
cas ou jurídicas, aplicados na organização.

Marion (2018) afirma que o recurso investido inicialmente pelos

sócios é denominado capital ou capital nominal. O recurso inicial do
capital nominal será alterado, normalmente acrescido com o passar
do desenvolvimento do negócio. Quando os investidores se com-
prometem a aplicar um recurso na organização, esse capital é de-
nominado capital subscrito (prometido). Esse compromisso é regis-
trado no contrato social da constituição do negócio. Para o cumpri-
mento da promessa, os investidores fornecerão dinheiro ou bens à
organização, por meio da integralização do capital, ou seja, real-
ização do capital prometido. O capital à integralizar é, portanto, a
parte do capital
. comprometido (subscrito) ainda não realizada.

Os gastos pré-operacionais são aqueles que precisam ser realizados an

tes do início das atividades, como por exemplo, despesas com reformas
e taxas de registros. Tendo estimado todos esses valores, o empreen
dedor deve então somá-los para conhecer o valor do investimento total
que deverá ser realizado para que a empresa entre em funcionamento.
 34

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

No início do negócio, até que as contas a receber dos clientes

entrem em caixa, o empreendedor precisa ter um dinheiro dis-
ponível para cobrir as despesas da empresa, uma reserva inicial de
caixa. Para o Sebrae (2013, p. ):

Para que você calcule a necessidade líquida de capital de giro

é preciso definir os prazos médios de vendas, compras e esto-
cagem. Essas informações podem ser pesquisadas junto a
concorrentes e fornecedores e serão utilizadas na apuração do
capital de giro, já que nas vendas financiamos os clientes por
meio dos prazos concedidos e somos financiados pelos forne-
cedores por meio dos prazos para pagamentos negociados.

Para calcular o prazo médio de vendas, o empreendedor precisa

de- finir como a empresa vai facilitar o pagamento feito pelos cli-
entes. Imagine que na política de vendas de uma determinada em-
presa foi definido que: 30% dos pagamentos serão feitos à vista,
25% serão feitos em 30 dias, 25% em 60 dias e 15% em 90 dias.
Assim é necessá- rio calcular a média ponderada dos prazos de
vendas, multiplicando o percentual das vendas pelo número de
dias que serão concedidos aos clientes, observe o Quadro 1:
 35

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

Quadro 1. Contas a receber – Cálculo do prazo

médio de vendas
MÉDIA
NÚMERO DE PONDERADA
PRAZO MÉDIO DE VENDAS %
DIAS
EM DIAS
À VISTA 30 0 0
PRAZO 1 25 30 7,5
PRAZO 2 25 60 15
PRAZO 3 15 90 13,5
PRAZO MÉDIO TOTAL 36 DIAS
Fonte: Adaptado do Sebrae (2013, p.72)

Temos que o prazo médio de vendas é de 36 dias. Este cálculo pode

ser representado da seguinte maneira:
% x Nº de dias = média ponderada de vendas em dias
Exemplo: 0,25 x 30 = 7,5
Ao final, deve-se somar as médias ponderadas e teremos então o
prazo médio de vendas, que no exemplo dado foi de 36 dias.
Para o cálculo do Prazo Médio de Compras, vamos seguir esta mesma
lógica. Imagine que as compras que a empresa realiza junto aos seus
fornecedores sejam pagas 30% à vista e 70% em 30 dias.
 36

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

Quadro 2: Fornecedores – Cálculo do prazo médio

de compras
MÉDIA
NÚMERO DE PONDERADA
PRAZO MÉDIO DE VENDAS %
DIAS
EM DIAS
À VISTA 30 0 0
PRAZO 1 70 30 7,5
PRAZO MÉDIO TOTAL 7,5 DIAS
Fonte: Adaptado do Sebrae (2013, p.72)

Nessa situação a empresa tem aproximadamente 7,5 dias de prazo

para o pagamento de seus débitos junto aos fornecedores.
O estoque, ou seja, o prazo médio de permanência da matéria-prima
nos estoques da empresa, considera desde a data em que o pedido de
mercadoria é feito para o fornecedor até o momento em que os produ-
tos são vendidos para os clientes, quanto mais a mercadoria ficar em
estoque, maior será a necessidade de capital de giro. Vamos estimar
que, neste exemplo, a necessidade média de estoque seja de 7 dias.
Assim, podemos calcular a necessidade de capital de giro em dias.
Para o Sebrae (2013, p. 74), a necessidade líquida de capital de giro
em dias:
Compreende a diferença entre os recursos da empresa que
se encontram fora do seu caixa (contas a receber + esto-
ques) e os recursos de terceiros no caixa da empresa (for-
necedores). Se positivo, o resultado indica o número de dias
em que o caixa ficará descoberto, se negativo pode apontar
que os recursos financeiros originados pelas vendas entram
no caixa antes que sejam efetuados os pagamentos.
 37

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

Acompanhe o exemplo no Quadro 3:

Quadro 3: Cálculo da necessidade líquida de

capital de giro em dias
RECURSOS DA EMPRESA FORA DO SEU CAIXA Nº DE DIAS
1. CONTAS A RECEBER
36 DIAS
(PRAZO MÉDIO DE VENDAS)
2. ESTOQUES
7 DIAS
(NECESSIDADE MÉDIA DE ESTOQUE)
SUBTOTAL 1 (ITEM 1+2) 43 DIAS
RECURSOS DE TERCEIRO NO
-
CAIXA DA EMPRESA
3. FORNECEDORES
7,5 DIAS
(PRAZO MÉDIO DE COMPRAS)
SUBTOTAL 2 7,5
NECESSIDADE LÍQUIDA DE CAPITAL
DE GIRO EM DIAS 35,5 DIAS
(SUBTOTAL 1 – SUBTOTAL 2)
Fonte: Adaptado do Sebrae, 2013, p. 74.

Nós podemos observar que ao somar o prazo médio de vendas, ou seja,

as contas que a empresa tem a receber, e o prazo de estoque e em se-
guida subtrair o resultado do prazo médio de compras, que é o prazo
dado para pagar os fornecedores, teremos a necessidade líqui- da de
capital de giro em dias. Em nosso exemplo pudemos ver que a necessi-
dade líquida de capital de giro é de 35,5 dias, durante esses dias a em-
presa vai precisar de caixa (Sebrae, 2013).
 38

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

Mas quanto será que a empresa vai precisar ter em caixa durante es-
ses dias?
Para isso precisamos calcular o caixa mínimo, que é a reserva de di-
nheiro que a empresa deve possuir para financiar suas operações ini-
ciais. E de acordo com o Sebrae (2013), este valor é obtido ao mul-
tiplicar o custo total diário da empresa pela necessidade de capital
de giro em dias. Assim como mostra o exemplo do Quadro 4. Vamos
supor que a empresa do nosso exemplo tenha um custo fixo mensal
de 5 mil reais, e um custo variável mensal de 10 mil reais, assim:

Quadro 4: Caixa Mínimo

1. CUSTO FIXO MENSAL R$ 5.000,00
2. CUSTO VARIÁVEL MENSAL R$ 10.000,00
3. CUSTO TOTAL DA EMPRESA
R$ 15.000,00
(ITEM 1 + ITEM 2)
4. CUSTO TOTAL DIÁRIO
R$ 500,00
(ITEM 3 ÷ 30 DIAS)
5. NECESSIDADE LÍQUIDA DE CAPITAL
35,5
DE GIRO EM DIAS
CAIXA MÍNIMO - TOTAL R$ 17.500,00
Fonte: Adaptado do Sebrae, 2013, p. 74.

Conforme podemos observar, a necessidade de caixa mínimo da

empresa do nosso exemplo para um período de 35,5 dias é de R$
17.500,00.
 39

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

Você sabia que o Sebrae disponibiliza um software

que te ajuda a elaborar seu Plano de negócio? Com
esta ferramenta você pode criar seu plano de negó-
cio e organizar as informações da sua empresa gra-
tuitamente, como: vídeos, dicas e exemplos, é só bai-
xa o software diretamente do site do Sebrae para o
seu computador.

Outro cálculo importante que o empreendedor deve saber é o da

estimativa de faturamento mensal da empresa, e este é um cálculo
bastante difícil para os empreendedores que ainda nem iniciaram as
atividades da empresa (Bernardi, 2014).
O Sebrae (2013, p. 83), indica que:
Uma forma de estimar o quanto a empresa vai faturar por
mês é multiplicar a quantidade de produtos a serem ofere-
cidos pelo seu preço de venda, que deve ser baseado em
informações de mercado. Para isso, considere:
• o preço praticado pelos concorrentes diretos; e
• o quanto seus potenciais clientes estão dispostos a pagar.
Para isso é preciso que o empreendedor se baseie no potencial de
compra dos seus clientes e na sua capacidade produtiva. O ideal é
que o empreendedor faça uma projeção, o mais realista possível, para
o período de um ano de sua estimativa de faturamento. Neste senti-
do, verificar sazonalidades da sua área e outros aspectos que podem
afetar as vendas é muito importante (Bernardi, 2014).
Além da estimativa de faturamento mensal da empresa, também é
importante calcular o ponto de equilíbrio do negócio, o chamado
Break Even Point. Ele representa o valor que a empresa vai precisar
 40

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

faturar para pagar os custos em um determinado período de tempo

(Sebrae, 2013). A fórmula para calcular o Ponto de Equilíbrio em fa-
turamento é:
Ponto de equilíbrio (PE) =
Custo Fixo Total ÷ Índice da Margem de Contribuição

Índice da Margem de Contribuição =

Margem de Contribuição (Receita Total –
Custo Variável Total) ÷ Receita Total

Exemplo:
Vamos supor que uma empresa tenha os seguintes valores anuais:
Receita Total: R$ 150.000,00
Custo Variável Total: R$ 50.000,00
Custo Fixo Total: R$ 17.500,00

Vamos calcular o Índice da Margem de Contribuição:

150.000, 00 - 50.000,00 ÷ 150.000,00 = 0,66

Agora calculemos o ponto de equilíbrio:

17.500,00 ÷ 0,66 = 26.515,00

Isso quer dizer que é necessário que a empresa tenha uma receita
 41

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

total de R$ 26.515,00 ao ano para cobrir todos os seus custos.

Existem ainda outros cálculos que são necessários para que o empre-
endedor possa planejar melhor o seu negócio, o Sebrae oferece ma-
teriais diversos que auxiliam na realização destes cálculos e ajudam
o empreendedor a realizar o Plano de Negócio de maneira eficiente.
Na bibliografia deste material você poderá encontrar links que vão te
direcionar a estes materiais.
Lembre-se que empreender é algo bastante trabalhoso, demanda
muita pesquisa e estudo. Ao contrário do que muitos pensam, o em-
preendedor não leva uma vida mais tranquila do que aqueles que es-
tão empregados com carteira assinada.
É muito importante que o planejamento seja feito de modo
aprofundado, levando em consideração os custos do negócio, seus
concorrentes, as preferências dos clientes e a disposição dos mesmos
para a compra. O empreendedor deve pensar em como vai produzir,
quanto vai gastar para produzir, quem serão os seus fornecedores,
como vai financiar a produção, entre outras coisas (Bernardi, 2014).
Nós pudemos perceber ao longo deste estudo as diferenças entre o
Plano de Negócios e o Modelo de Negócios. Os dois são fundamen-
tais para o planejamento da empresa, contudo o Modelo de Negócios
deve anteceder o Plano de Negócios.
Percebemos que o Plano de Negócios é mais aprofundado, servindo
tanto para orientar o empreendedor como para legitimar o negócio,
pois ele é um documento fundamental na busca de financiamento
para a empresa, sem ele nem bancos nem investidores vão acreditar
no seu negócio.
 42

Unidade 4 - Elaborando um Plano de Negócios

Realizar um bom Plano de Negócios é preparar-se para um mercado

altamente competitivo, suas vantagens vão desde a criação de uma
visão global da empresa, já que o empreendedor vai ter que pesqui-
sar o mercado e conhecer profundamente sua empresa, definindo
missão visão e valores que o nortearam, até aumentar a segurança e
autoestima do empreendedor, motivando-o para este desafio.
Esperamos que você tenha adquirido os conhecimentos necessários
para iniciar o seu empreendimento e que continue pesquisando e se
aprofundando, pois a dinâmica social e econômica do mundo atual
exige que o empreendedor busque cada vez mais conhecimentos,
tenha a capacidade de visão sistêmica e acima de tudo, seja um visio-
nário, sempre alerta às mudanças que ainda vão ocorrer.
 Referências

Bibliográficas

BERNARDI, L.A. Manual de plano de negócios: fundamentos, pro-

cessos e estruturação. São Paulo: Atlas, 2014.

DORNELAS, J. Empreendedorismo para visionários: desenvolvendo

negócios inovadores para um mundo em transformação. Rio de
Janeiro: LTC, 2013.

______________ Empreendedorismo na prática: mitos e verdades

do empreendedor de sucesso. Rio de Janeiro, 2015.

HSM Experience, Construa Modelos de Negócios para Startups,

Set/2016. Disponível em: <https://experience.hsm.com.br/posts/lean-
-canvas>

LEITE, E. O fenômeno do empreendedorismo. São Paulo: Saraiva,

2008.

SEBRAE, Como elaborar um Plano de Negócios? 2013. Disponível em:

<http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRO-
NUS/bds/bds.nsf/5f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$File/2021.
pdf> Acesso 23 Nov, 2017, 12:30.

________, Plano de Negócios x Modelo de Negócios, 2015. Disponí-

vel em: <https://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigi-
tal/documento/infografico/plano-de-negocios-x-modelo-de-nego-
cios>
________, Como elaborar um plano de negócios - Parte 6 - O plano
financeiro, Vídeo 1:54. 2014. Disponível em: <https://www.sebraemg.
com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/Video/Como-
-elaborar-um-plano-de-negocios---Parte-6---O-plano-financeiro>
Acesso 23, Nov, 2017, 13:40.

________, Software Plano de Negócio 3.0, 2017. Disponível em:

<https://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/
documento/Software/Software-Plano-de-Negocio-30> Acesso 23,
Nov, 2017, 15:32.
 Quer saber mais sobre o UniCEUB?

Fique por dentro das nossas novidades.

Acesse: uniceub.br
Endereço da sede: SEPN 707/907 - Campus do UniCEUB
Asa Norte
Brasília - DF - CEP 70790-075 • Telefone: (61) 3966-1200
E-mail: central.atendimento@uniceub.br

Afinal, meu jeito de aprender é único.

Meu jeito de aprender é UniCEUB.