Desempenho e Gestao de Competencia2

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Unidade 2 - Como medir o que é realmente

importante para as organizações?
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Introdução da unidade
Olá, estudante!
Nesta unidade, compreenderemos a importância da Gestão de Desempenho para

as práticas de Gestão de Pessoas no âmbito das organizações. Além disso,
entenderemos como a Gestão do Desempenho se relaciona com a estratégia
organizacional, contribuindo, assim, para o sucesso da empresa.
De forma mais específica, considerando a importância da mensuração de

desempenho e da gestão dos objetivos institucionais nas organizações, será
apresentado o Balanced Scorecard — uma das ferramentas estratégicas mais
relevantes utilizadas no âmbito das organizações. Será realizada, ainda, uma
breve apresentação do surgimento desse método, bem como de elementos
importantes a serem considerados por uma organização com foco na estratégia.
Por fim, serão enfatizados os indicadores financeiros e a perspectiva financeira,
considerando-se as vantagens e limitações de se observar a organização por essa
via.
Um ótimo aprendizado!
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) é uma das mais conceituadas ferramentas de gestão
de desempenho para estratégia organizacional. Segundo a revista Harvard
Business Review , o BSC está entre as ideias mais importantes dos últimos 75 anos
no campo da gestão (BIBLE; KERR; ZANINI, 2006). Acredita-se que uma das
principais razões para explicar tal sucesso se encontre no fato de o BSC viabilizar a
tradução da estratégia em termos de perspectivas, o que facilita a compreensão
de todos no âmbito da organização. De acordo com Zimmerman (2014, p. 6), o
Balanced Scorecard objetiva
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estabelecer um processo estruturado para a criação

de medidas financeiras e não financeiras
representadas por objetivos estratégicos e metas em
todos os níveis, possibilitando a integração entre
esses grupos e proporcionando o alinhamento de toda
a organização.
Além do mencionado anteriormente, o Balanced Scorecard também é uma

importante ferramenta gerencial, na medida em que possibilita o monitoramento
de processos e de desempenho, contribuindo para a diferenciação competitiva da
organização. É importante frisar que o Balanced Scorecard se baseia,
fundamentalmente, na estratégia ou nos objetivos estratégicos da organização
enquanto direcionadores para o desenvolvimento de suas ações em suas
perspectivas. É, portanto, a partir da missão e da visão da organização que os
indicadores passam a ser construídos e/ou materializados.
Para compreender como o Balanced Scorecard pode ser utilizado na prática em

uma organização ou, no caso, em um determinado setor desta, sugere-se a leitura
apresentada na dica a seguir. A leitura proposta segue um viés prático, que
contribuirá para a compreensão da implementação do BSC em um departamento
de uma instituição.
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DICA
A fim de complementar a temática da unidade,

acesse o material a seguir e leia o artigo "O
Balanced Scorecard como ferramenta de gestão
estratégica em uma universidade federal", de
2012.
O artigo está disponível no link :

https://periodicos.ufsc.br/index.php/gual/article/vie
w/1983-4535.2012v5n3p1
Caro estudante, após a leitura do artigo, nota-se que a elaboração do Balanced

Scorecard partiu do planejamento estratégico feito pelo departamento, o que
demonstra a indissociabilidade do BSC em relação a questões estratégicas. Além
disso, é possível perceber como o trabalho empreendido criou um painel
balanceado para aquele determinado setor.
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É necessário pensar: quais as principais etapas para a implementação do

Balanced Scorecard?
Antes de responder a tal questionamento, duas importantes considerações

merecem ser feitas. Clique nas setas a seguir e confira:
A p r i m e i r a consideração se refere à necessidade de conceituação de

estratégia , dada sua centralidade na temática da unidade. Não obstante as
diferentes conceituações, utilizamos a definição apresentada por Mintzberg et
al. (2007, p. 37), para os quais estratégia é “a criação de uma posição de valor
única, envolvendo um conjunto de atividades diferentes. Se houvesse uma
posição ideal, não haveria necessidade de estratégia”.
A segunda diz respeito ao fato de que as etapas de implantação do BSC

podem variar, a depender de determinados aspectos, principalmente do
histórico de gestão do desempenho e do grau de maturidade da organização.
No entanto, de acordo com Zimmerman (2015, p. 27), podem ser consideradas as

seguintes etapas tradicionais em termos de implantação do BSC em uma
organização:
(Clique no (+) das sanfonas para visualizar o conteúdo)
1ª etapa – preparação
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Envolve as seguintes subetapas: diagnóstico organizacional, projeto executivo

e mobilização das lideranças. Nessa etapa, o foco está na realização do
diagnóstico organizacional, na análise do projeto executivo proposto, bem
como no processo de mobilização da liderança no âmbito da organização. De
acordo com Zimmerman (2015, p. 30), “as lideranças não devem apenas
participar da, mas conduzir a gestão estratégica, de forma a legitimar o
processo de mudança”. O exercício e o comprometimento dos líderes são
elementos cruciais para o sucesso na implementação do BSC.
2ª etapa – definições estratégicas
Envolve as seguintes subetapas: referenciais estratégicos, mapa estratégico,

painel de indicadores, iniciativas e sistematização do processo de gestão
estratégica. A definição estratégica passa pela análise dos referenciais
estratégicos: missão, visão e valores. O mapa estratégico, segundo
Zimmerman (2015, p. 35), é composto “por um conjunto de objetivos
estratégicos balanceados em diversas perspectivas, interligados por relações
de causa e efeito e gerenciados por indicadores”. O painel de indicadores ou
dashboard apresenta, de forma estruturada, as perspectivas, os objetivos, os
indicadores e os resultados obtidos em cada uma das metas propostas. Já as
iniciativas são compreendidas como “ações a serem implementadas a curto e
médio prazos para assegurar a realização dos objetivos estabelecidos no Mapa
Estratégico, bem como preencher as lacunas existentes entre o desempenho
atual da organização e a situação desejada” (ZIMMERMAN, 2015, p. 35). Por
fim, a sistematização do processo de gestão da estratégia significa colocar em
prática o BSC, estabelecendo sua organização e seu ciclo referente a cada uma
das etapas que o compõem.
3ª etapa – Implantação e comunicação da estratégia
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Envolve as seguintes subetapas: gestão das iniciativas e plano de

comunicação. Nessa etapa, é recomendável a realização da gestão das
iniciativas relacionadas ao processo de implantação do BSC, considerando-as
como um projeto. Portanto, conhecimentos a respeito de gestão de projetos e
de como gerenciá-los são considerados críticos. Devem ser observadas, por
exemplo, questões relacionadas a escopo, qualidade, recursos e riscos. A
subetapa referente à comunicação é essencial para a compreensão de todo o
processo de implantação do BSC. Nesse sentido, traçar um plano de
comunicação em que devem estar definidos o público-alvo, a forma de
comunicação, a periodicidade da comunicação, além de outras questões, é um
passo importante nesse empreendimento.
4ª etapa – Monitoramento e avaliação
Envolve as seguintes subetapas: monitoramento e análise crítica das iniciativas

e avaliação da gestão estratégica. Nessa etapa, a característica principal é o
acompanhamento contínuo de todo o processo, devendo contar, para isso, com
uma ótima base de dados e de informações, com indicadores bem definidos. O
monitoramento trará informações relevantes que possibilitarão, se for o caso,
melhorias em processos ou redirecionamento de ações e iniciativas.
5ª etapa – Comunicação e aprendizado
Envolve a seguinte subetapa: ações de melhoria e prevenção. Nessa etapa, o

foco está nos ajustes, nas correções necessárias a serem feitas nas etapas
desse processo, de forma a aprimorá-lo.
Consideradas as etapas de implementação apresentadas, há de acordo com

Papalexandris et al. (2005, p. 215) diferentes fatores críticos de suporte a serem
levados em conta no processo de implantação do BSC, tais como: “mudança na
gestão; gestão dos projetos; infraestrutura e desenvolvimento em tecnologia da
informação; gestão de riscos; garantia da qualidade”.
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Ainda em caráter complementar, Papalexandris et al. (2005) afirmam que há

variação de abordagem metodológica em razão de uma série de fatores, como
sequência, conteúdo, número de etapas e fases de implementação. Por isso, as
etapas apresentadas anteriormente não são um “pacote fechado”, elas podem
variar considerando a realidade e os objetivos de cada organização. Importante, no
entanto, é estarem sempre referenciadas nas estratégias definidas pela empresa
por determinado período.
Então, caro estudante, quais seriam os principais benefícios provenientes da

utilização do Balanced Scorecard? Pode-se afirmar que há vários, de acordo com a
forma de utilização e os objetivos de cada organização. Nesse sentido, a extensão
dos benefícios varia considerando diferentes fatores, como o grau ou nível de
implementação do BSC e o grau de maturidade da organização. Com base em
Kaplan e Norton (1997), criadores do Balanced Scorecard (BSC), confira, a seguir,
os benefícios dessa metodologia.
Benefícios
Monitoramento contínuo do planejamento estratégico.

Alinhamento dos objetivos da organização com a estratégia e os
indicadores.
Contribuição na construção de um sistema de gestão estratégica
que possibilita vincular a estratégia ao planejamento.
Comunicação da estratégia, que possibilita o direcionamento e o
enfoque nas ações.
Após essa breve introdução sobre Balanced Scorecard (BSC), falaremos do

surgimento desse instrumento de gestão, de sua estrutura, bem como de sua
evolução, que alterou, de certa forma, sua concepção inicial.
Como tudo começou?
O Balanced Scorecard foi criado em 1992 por Robert Kaplan e David Norton,
pesquisadores norte-americanos da Harvard Business School. Eles apresentaram
tal método em um artigo seminal, denominado The Balanced Scorecard: measures
that drive performance.
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Pode-se afirmar que o BSC surgiu diante da identificação e da compreensão de que

os métodos tradicionais de avaliação de desempenho organizacional se
restringiam à perspectiva financeira e, portanto, não possibilitavam monitorar e/ou
avaliar ações, iniciativas e processos relacionados a outras questões, como
satisfação do cliente ou qualidade dos processos internos à organização. Diante de
tal cenário, esses autores desenvolveram o BSC, que, inicialmente, foi concebido
como um método de avaliação de desempenho por meio de múltiplas perspectivas
e, posteriormente, compreendido como um instrumento mais amplo, relacionado à
estratégia da organização.
SAIBA MAIS
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o método Balanced Scorecard,

sugerimos a leitura do material sobre gestão estratégica com o uso do
BSC, elaborado por Zimmerman (2014) para a Escola Nacional de
Administração Pública (ENAP).
A produção descreve o método BSC de forma sucinta e objetiva,

apresentando suas perspectivas, seus benefícios e as potencialidades de
sua utilização.
Acesse:
https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/1142/1/M%C3%B3dulo_3.pdf
A evolução do Balanced Scorecard
Desde a sua criação no início dos anos 1990, o Balanced Scorecard evoluiu em
termos de conceito e de elementos, o que alterou seu foco de concentração inicial.
De acordo com Madsen e Stenheim (2015), o BSC pode ser classificado em duas
fases: antes dos anos 2000 e após os anos 2000.
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Na primeira fase, o BSC foi apresentado fundamentalmente como um sistema de

avaliação de desempenho de caráter multidimensional. Nesse caso, um dos seus
principais objetivos era a tradução da estratégia para a organização e o
fornecimento de informações fidedignas aos gestores, informações essas que
pudessem contribuir para o processo de tomada de decisão. Nessa primeira
versão, pode-se afirmar que o foco estava na integração entre as medições de
caráter financeiro e as de caráter não financeiro. Para isso, Kaplan e Norton
agruparam tais medições em quatro perspectivas: financeira, do cliente, de
processos internos e de aprendizado e crescimento. Confira mais sobre essas
perspectivas no infográfico interativo a seguir, clicando em cada uma.
Recurso Externo
Recurso é melhor visualizado no formato interativo
É importante mencionar que tais perspectivas são consideradas exemplares

segundo o modelo proposto por Kaplan e Norton. No entanto, pode haver variações
de perspectivas, a depender das especificidades e das estratégias da organização,
assim como do contexto em que ela está inserida. A título de exemplo, no âmbito
da Administração Pública, a perspectiva financeira é diferente da observada na
Administração Privada.
Na segunda fase, pós anos 2000, Kaplan e Norton começaram a redirecionar o

Balanced Scorecard. Nesse sentido, eles passaram a observar uma organização
com foco na estratégia, introduzindo ideias que consolidavam um mapa
estratégico (MADSEN; STENHEIM, 2015).
O mapa estratégico passou a ser um ponto central do Balanced Scorecard, na

medida em que consegue materializar e transmitir a estratégia para toda a
organização. O BSC, portanto, ampliou-se em termos conceituais e passou a
abarcar não só questões relacionadas a desempenho mas também aquelas
relacionadas à estratégia em um nível mais macro.
A seguir, há a representação de um mapa estratégico para fins de exemplificação.
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FIGURA 1 - Exemplo de mapa estratégico

Fonte: KAPLAN; NORTON, 2004, p. 8.
O mapa estratégico representa, de forma visual, a estratégia da organização e

destaca a importância do capital intelectual desta, bem como os fluxos e as
interações entre as perspectivas. Por meio do mapa estratégico, é possível buscar
o alinhamento de diferentes áreas da empresa, uma vez que ele possibilita uma
visão holística da organização. Além disso, pode-se afirmar que, com a elaboração
de seu próprio mapa estratégico, a organização tende a ter menos dificuldade para
tomar decisões em processos críticos, a construir uma representação visual que
comunica mais facilmente a todos o que pretende alcançar e a estimular um senso
de pertencimento organizacional, na medida em que, visualmente, os funcionários
conseguem perceber como o trabalho desenvolvido ajuda a organização.
De acordo com Richartz et al. (2012, p. 12),
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esses mapas mostram como uma organização faz

planos para converter seus vários ativos em
resultados desejados. Os mapas estratégicos
fornecem aos funcionários uma forma de visão clara
de como seus esforços ligados aos objetivos globais
da organização, permitindo-lhes trabalhar de forma
coordenada e colaborativa em direção aos objetivos
desejados pela organização.
Por fim, quanto à evolução do Balanced Scorecard, observa-se uma mudança em

relação ao seu foco: inicialmente na análise e na medição do desempenho e, em
uma segunda fase, mais amplo, observando a estratégia.
A organização com foco na estratégia
De acordo com Zimmerman (2014) e Kaplan e Norton (1997), uma organização

com foco na estratégia deve se basear em cinco princípios. Para entendermos
quais são esses princípios e como funciona a organização com foco na estratégia,
assista ao vídeo a seguir:
Recurso Externo
Além desses princípios, Mintzberg et al. (2007, p. 165) chamam a atenção para
outras questões consideradas “amenas”, que interferem nas estratégias de uma
organização:
(Clique nas setas a seguir para interagir com o conteúdo)
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o projeto da estrutura da organização;
o estilo gerencial característico da empresa;
as relações externas da empresa (especialmente com o governo);
as aquisições, vendas de ativos ou questões de controle divisional;
a postura e as relações internacionais de uma empresa;
a capacidade inovadora de uma organização;
os efeitos do crescimento da organização na motivação de seu pessoal;
as mudanças de valores e de expectativas e seus efeitos nas relações com os

trabalhadores e profissionais da organização;
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as mudanças tecnológicas que afetam a organização.
De acordo com Mintzberg et al. (2007), poucas questões acima referenciadas se

prestam unicamente a uma análise financeira. Portanto, dada a diversidade delas,
o planejamento não deve contemplar apenas um método para análise, e sim
considerar a heterogeneidade das questões que interferem nas organizações.
As organizações também precisam definir, diante de sua realidade, seu contexto e

sua estrutura, que tipo de estratégia devem adotar. A respeito dos tipos de
estratégia, Certo et al. (2005, p. 87) apresentam a seguinte classificação:
(Clique nas setas para visualizar o conteúdo)
Estratégia de concentração: "é aquela em que a organização enfoca uma

única linha de negócios. Por exemplo, o McDonald’s se concentra na indústria
de fast-food e a Holiday Inn, no setor de hotelaria."
Estratégia de estabilidade: "se concentra em sua linha ou linhas de

negócios e tenta mantê-las. Essa é uma estratégia utilizada em diversas
situações. Uma organização grande e que domine seu(s) mercado(s) pode
escolher uma estratégia de estabilidade que evite controles governamentais
ou penalidades pelo fato de monopolizar a indústria."
Estratégia de crescimento: "as organizações procuram por crescimento nas

vendas, nos lucros, na participação no mercado ou mesmo em outras medidas
como objetivo principal. As estraté gias de crescimento podem ser obtidas com
recursos como as integrações vertical e horizon tal, diversificação e fusões,
além de joint ventures."
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As classificações apresentadas podem variar. Por exemplo, de acordo com Oliveira

(2007), as estratégias podem ser de quatro tipos: sobrevivência, manutenção,
crescimento e desenvolvimento. Além de as estratégias não serem estáticas,
também podem ser combinadas. Uma organização, por exemplo, pode adotar uma
estratégia de concentração combinada com uma estratégia de crescimento:
concentra-se no impulsionamento de vendas em determinado segmento ou
produto característico da organização.
A perspectiva financeira
Os princípios apresentados destacam pontos importantes, como a participação e o

comprometimento de todos os colaboradores no processo de uma organização com
foco na estratégia. Além disso, reforçam a importância da sinergia, tanto em
termos de relacionamento quanto operacionais, e da própria estratégia da
organização. Tais princípios são fundamentais para que cada perspectiva do
Balanced Scorecard obtenha resultados mais efetivos. Portanto, a interatividade
entre as quatro perspectivas é elemento basilar do BSC. A seguir, conheceremos
melhor cada uma delas.
(Clique nas setas dos slides a seguir para interagir com o conteúdo)
Objetivos financeiros:
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Os objetivos financeiros de uma organização dependerão da estratégia

definida em determinado período e/ou contexto. Por exemplo, se a organização
possui uma estratégia relacionada à expansão de suas atividades, seus
objetivos serão consideravelmente diferentes dos de outra organização que
vislumbra a diversificação de serviços. Não obstante tal reflexão, os objetivos
financeiros geralmente buscam: aumentar a receita líquida da empresa,
ampliar a margem de lucro e reduzir custos operacionais e de eventuais
dívidas ou encargos. Para compreender se a organização está próxima de tais
objetivos financeiros, é necessário mensurá-los. Há algumas formas de
mensuração dessa perspectiva financeira organizacional.
EVA (Economic Value Added):
Economic Value Added (ou, em português, Valor Econômico Adicionado) é uma

forma de medição de desempenho financeiro de determinada empresa. Essa
medida é considerada uma inovação de métrica para avaliação de
desempenho, levando em conta outras formas de avaliação, como o retorno
sobre o patrimônio (ROE). Em termos conceituais, o Economic Value Added
pode ser tido como o lucro líquido operacional deduzidos os impostos e os
custos de capital. Sua premissa está na compreensão de que o retorno em
investimento deve compensar os custos em termos de capital, bem como o
risco assumido por determinada operação.
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Custeio ABC:
Activity Based Costing (ou, em português, Custeio Baseado em Atividades) é

um instrumento de gestão que incorpora uma visão mais estratégica do que
outros métodos de custeio. O ABC contribui, de forma sólida, para a
compreensão das etapas ou atividades da organização, fornecendo
informações contábeis relevantes de cada fase. Assim, o Custeio ABC pode ser
definido como um método que possibilita a análise de custos indireta,
consideradas as atividades desenvolvidas por uma empresa na produção de
determinado produto ou bem ou na realização de um serviço.
Fonte: KATEMANGOSTAR / FREEPIK; SNOWING / FREEPIK; STANDRET / FREEPIK.
Principais indicadores financeiros
Indicadores são peças-chave da gestão estratégica do desempenho. No entanto,

para que eles possam, de fato, contribuir para isso, devem possuir algumas
propriedades, como confiabilidade, disponibilidade, representatividade,
tempestividade e utilidade. Por exemplo, um indicador que não se baseia em
fontes ou informações confiáveis não pode ser considerado para fins de tomada de
decisão. De acordo com Zimmerman (2015, p. 41),
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os indicadores buscam traduzir a evolução no alcance

de cada objetivo estratégico as metas estabelecem o
nível desejado de cada indicador quando do alcance
dos resultados finais. Para todo indicador deverá ser
estipulado um nível desejado (meta) para o horizonte
de tempo da vigência do planejamento proposto.
A definição de indicadores financeiros a serem usados pela organização dependerá

muito do que ela pretende mensurar, considerando seus objetivos e sua
necessidade. Além disso, há diferentes indicadores financeiros. No vídeo a seguir,
apresentaremos alguns deles.
Recurso Externo
Os conceitos trabalhados até aqui e o aprendizado obtido com o vídeo auxiliarão

ainda mais o andamento do seu estudo.
Índices de mercado e principais indicadores
Antes de mencionar índices de mercado e indicadores, é necessário diferenciá-los.

De acordo com Siche et al. (2007, p. 139), índice por ser compreendido como “um
valor numérico que representa a correta interpretação da realidade de um sistema
simples ou complexo (natural, econômico ou social), utilizando, em seu cálculo,
bases científicas e métodos adequados”. Já indicador pode ser entendido como
“um parâmetro selecionado e considerado isoladamente ou em combinação com
outros para refletir sobre as condições do sistema em análise. Normalmente um
indicador é utilizado como um pré-tratamento aos dados originais” (SICHE et al.,
2007, p. 140). O indicador tem a capacidade de sintetizar variáveis de forma a
melhor compreender o objeto ou fenômeno investigado.
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Uma vez feita tal diferenciação, é possível afirmar que índices de mercado são
indicadores que buscam representar a situação do mercado tanto para empresas
quanto para outros públicos, como investidores em geral, concorrentes e clientes.
Alguns indicadores buscam refletir o comportamento do mercado de forma
quantitativa, considerando o contexto e suas variáveis, tais como os cenários
econômico, político, fiscal etc.
EXEMPLO
O Indicador de Incerteza da Economia do Brasil

(IIE-Br) representa o índice de confiança em
relação ao país.
De acordo com Chernavsky (2018, p. 7), tais índices de confiança são:
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elaborados a partir da consolidação das respostas

dadas a sondagens regulares realizadas com
metodologias variadas junto a grupos específicos de
agentes e buscam aferir a percepção subjetiva desses
agentes em relação a sua própria situação econômica
e à situação do país.
Os índices, de forma geral, servem como um direcionador de avaliação de riscos

de investimentos, contribuindo para um processo de tomada de decisão mais
assertivo. Dentre os índices atrelados diretamente ao mercado de ações, podemos
citar o Índice Dividendos, o Índice Brasil e o Índice de Sustentabilidade
Empresarial. Este último se trata de um indicador médio, atrelado a empresas que
se preocupam com a sustentabilidade e com suas responsabilidades sociais. Por
fim, existem outros indicadores, considerados mais gerais, como Taxa Selic, IPCA e
IGP-M, além de outros, próprios de determinados mercados, como o de ações.
Nesse mercado, é possível citar os indicadores: Preço/Lucro, Dividend Yield, Ebitda
e Enterprise Value (EV/Ebitda).
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FIGURA 1 - Índices de mercado

Fonte: DROBOTDEAN / FREEPIK.
Vantagens e limitações da perspectiva

financeira para as organizações
Caro estudante, foi possível verificar, anteriormente, a importância dos indicadores

financeiros para uma organização. Não há como negar a relevância destes para a
existência da organização, haja vista que questões como receitas, despesas e
custo operacional têm ser devidamente monitoradas e avaliadas para a tomada de
decisão, inclusive com vistas à alteração de estratégias adotadas pela empresa.
Durante a pandemia da covid-19, por exemplo, muitas empresas precisaram rever
suas estratégias, tanto sua maneira de prestação de serviços quanto a forma ou a
lógica de mensuração financeira.
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FIGURA 1 - Covid-19
Fonte: ENGIN_AKYURT / PIXABAY.
A perspectiva financeira é uma das possíveis formas de se analisar a organização,

mas não a única. Por isso, na sequência, apresentaremos algumas vantagens e
limitações dessa perspectiva, a fim de conhecê-la melhor.
Vantagens da perspectiva financeira
A perspectiva financeira é considerada basilar em termos de manutenção,

crescimento e sustentabilidade organizacional. Além disso, quando bem alinhada à
estratégia ou aos objetivos institucionais e bem administrada, traz importantes
informações sobre a evolução da organização. Assim, quanto às vantagens, a
perspectiva financeira serve de alicerce e de direcionador para a tomada de
decisão quanto a ações ou iniciativas relacionadas ao futuro da organização. Outra
vantagem é poder agrupar indicadores, como medidas relacionadas à
rentabilidade, ao crescimento e ao valor para o acionista da empresa. Nesse
sentido, a perspectiva financeira também serve como uma forma de apresentar a
empresa, sua imagem e sua saúde financeira, atraindo, assim, parceiros, clientes
e/ou investidores.
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Limitações da perspectiva financeira
A perspectiva financeira também possui limitações, pois observar a organização

apenas por essa via significa ter uma visão limitada ou restrita. Em outras
palavras, não se reconhece que a organização tem valor e pode gerar valor a partir
de outras perspectivas, como a do cliente, a de processos internos e/ou a de
aprendizado e crescimento. Assim, essa visão parcial não contempla a
complexidade de uma organização, a qual não pode ser reduzida somente às
questões de cunho financeiro.
Outra limitação dessa perspectiva reside no fato de que ela só contempla aspectos
tangíveis relacionados à organização, tais como equipamentos, bens e recursos
financeiros, e não inclui recursos intangíveis, como know-how, recursos humanos e
imagem da marca da empresa. Assim, os valores gerados por outras perspectivas
não podem estar desvinculados da perspectiva financeira, e vice-versa. Na
verdade, são perspectivas complementares e que devem estar em constante
interação.
Considerações finais
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
compreender a importância da Gestão do Desempenho para

as práticas de Gestão de Pessoas;
perceber a importância do Balanced Scorecard como
instrumento de análise de desempenho e de estratégia
organizacional;
entender as vantagens e limitações da perspectiva financeira
para as organizações.
Nesta unidade, foi apresentado o Balanced Scorecard, sua breve evolução, bem
como suas perspectivas de forma mais detalhada. Foi possível compreender como
esse método de avaliação de desempenho surgiu e quais seus benefícios. Além
disso, vimos a importância da definição da missão e da visão organizacional como
elementos basilares para a definição da estratégia.
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Também falamos de como uma organização com foco na estratégia deve,

minimamente, pautar suas atividades, considerando os princípios formulados por
Kaplan e Norton. Nesse sentido, ressalta-se também a importância das pessoas
como elementos-chave para o diferencial competitivo. Dessa forma, é importante
refletir como potencializar as competências individuais necessárias à organização,
facilitando, assim, o alcance dos objetivos institucionais.
Além disso, vimos, de forma geral, as principais vantagens e limitações de uma

análise de desempenho a partir de uma única perspectiva. De forma específica,
entendemos alguns dos principais indicadores ou formas de avaliação da
perspectiva financeira no âmbito da organização.
Espera-se que os conhecimentos trazidos nesta unidade contribuam para o

entendimento do Balanced Scorecard e de suas diferentes perspectivas, não
apenas por uma métrica de desempenho, mas como um instrumento de gestão
mais amplo, tanto em termos de estratégia quanto em termos gerenciais e
operacionais. Se assim compreendido, o BSC permite uma visão holística da
organização, seja quanto a fluxo de trabalho ou interações internas, seja em
relação ao ambiente externo.
Agora que finalizamos esse conteúdo, vamos testar seus conhecimentos

com o QUIZ abaixo.
Quiz
O Balanced Scorecard (BSC) surgiu

diante da identificação de uma
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fragilidade no método de avaliação de

desempenho tradicional anterior.
Assinale a alternativa que indica
corretamente qual deficiência o BSC
veio, inicialmente, suprir.
Os métodos tradicionais anteriores se limitavam a

a analisar a organização somente pela perspectiva
financeira.
Resposta Correta:
A resposta está correta, pois a análise de desempenho
apenas pelo viés financeiro não possibilita a análise
geral da complexidade de uma organização.
Os métodos tradicionais anteriores se limitavam às

b
individualidades dos membros da organização.
Resposta Incorreta:
A resposta está incorreta, pois os métodos
tradicionais de avaliação de desempenho possuem,
geralmente, uma visão homogeneizada dos
colaboradores, não observando suas individualidades.
Além disso, não estimulavam a participação dos
colaboradores enquanto agentes no processo. O foco
desses métodos tradicionais de avaliação de
desempenho são, de forma geral, recursos tangíveis e
questões financeiras da empresa, bem como questões
internas, operacionais e burocráticas.
Os métodos tradicionais anteriores se limitavam à
25 - 37
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c participação dos colaboradores.
Resposta Incorreta:

d avaliar questões intangíveis e não questões
tangíveis, como os recursos financeiros.
Resposta Incorreta:

avaliar questões internas, como processos
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e relacionados às operações e à inovação

organizacional.
Resposta Incorreta:
O Balanced Scorecard está

estruturado em diferentes
perspectivas que englobam medidas
financeiras e não financeiras, as quais
buscam representar os objetivos de
determinada organização. Assinale a
alternativa que descreve
corretamente a perspectiva que se
destina a analisar o desenvolvimento
dos colaboradores enquanto elemento
crítico de vantagem competitiva.
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a Perspectiva financeira.
Resposta Incorreta:
A resposta está incorreta, pois a perspectiva
financeira busca analisar os indicadores financeiros e
contábeis, de forma a ajudar a compreender se a
organização vem apresentando os resultados
esperados por seus acionistas ou investidores. A
perspectiva do cliente busca analisar a satisfação do
cliente, ou seja, de que forma é possível satisfazer as
necessidades dele. Além disso, expressa como a
empresa deseja ser reconhecida pelos seus clientes. O
BSC não contempla perspectiva de análise externa.
Na verdade, pode-se considerar que ter uma
perspectiva externa é um elemento importante para
se observar cada uma das perspectivas clássicas do
BSC. A perspectiva de processos internos busca
identificar processos considerados críticos em termos
de resultados organizacionais, bem como verificar se
os processos criam as condições necessárias para tal.
A perspectiva de aprendizado e crescimento busca
analisar questões intangíveis, como a motivação e a
satisfação dos colaboradores, as quais estão
relacionadas a seu desenvolvimento e sua
capacitação.
b Perspectiva do cliente.
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Resposta Incorreta:
capacitação.
c Perspectiva de análise externa.
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Resposta Incorreta:
capacitação.
d Perspectiva de processos internos.
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Resposta Incorreta:
capacitação.
e Perspectiva de aprendizado e crescimento.
Resposta Correta:
A resposta está correta, pois a perspectiva de
aprendizado e crescimento busca analisar questões
intangíveis, como a motivação e a satisfação dos
colaboradores, as quais estão relacionadas a seu
desenvolvimento e sua capacitação.
31 - 37
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A gestão estratégica de uma

organização pode ser realizada de
diversas formas ou por meio de
diferentes perspectivas. Assinale a
alternativa que apresenta
corretamente os objetivos que a
perspectiva financeira busca atender
de forma geral.
Redução de custos, ampliação da margem de lucro e

a
aumento da receita líquida.
Resposta Correta:
A resposta está correta, pois, de forma geral, os
objetivos financeiros de uma organização envolvem
manter sua saúde financeira. Todos os objetivos
apresentados na assertiva contribuem para tal.
Ampliação dos stakeholders, ampliação da margem

b
de lucro e aumento da receita líquida.
32 - 37
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Resposta Incorreta:
financeira não objetiva, em termos diretos, a
expansão de stakeholders. Ela vislumbra diretamente
a ampliação de lucros e a redução de custos ou de
despesas organizacionais. Além disso, não objetiva,
em termos diretos, a ampliação do capital intelectual;
na verdade, a perspectiva que se aproxima dessa
ampliação é a de crescimento e aprendizado. A
perspectiva financeira também não objetiva a
manutenção de dívida; na verdade, pode ter, dentre
seus objetivos, a redução de dívidas contraídas pela
empresa. É a perspectiva do cliente que se relaciona
com a satisfação deste.
Ampliação do capital intelectual, redução de custos e

c
aumento da receita líquida.
Resposta Incorreta:
33 - 37
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Ampliação da margem de lucro, redução de custos e

d
manutenção de dívida.
Resposta Incorreta:
Ampliação da margem de lucro, satisfação do cliente

e
e manutenção de dívida.
34 - 37
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Resposta Incorreta:
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37 - 37

Desempenho e Gestao de Competencia2

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