Técnico TRT (Geral) Noções de Gestão Pública

TÉCNICO TRT (Geral)
NOÇÕES DE
GESTÃO PÚBLICA
ATUALIZADO EM 11/2021
Ianne Jamille Pereira Gabriel - ianne_jly@hotmail.com - CPF: 104.257.964-42

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NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA
Processo Organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação 4

Gestão Estratégica: Excelência nos serviços públicos, Ferramentas de análise da
gestão, .............................................................................................................................................. 10
Gestão estratégica do poder judiciário brasileiro ................................................................. 15
Planejamento estratégico, tático e operacional ..................................................................... 16
Balanced scorecard ...................................................................................................................... 25
Indicadores de gestão ................................................................................................................. 27
Gestão de projetos ....................................................................................................................... 30
Gestão por competências ........................................................................................................... 33
Governança e governabilidade: administração gerencial .................................................. 35
Gestão eficiente, eficaz e efetiva .............................................................................................. 40
PDCA, monitoramento e avaliação ............................................................................................ 41
Processo de Planejamento na Administração Pública: princípios da administração
pública, princípios gerais da administração ........................................................................... 42
Ética no serviço público ............................................................................................................... 44
Gestão de processos ................................................................................................................... 50
Gestão da qualidade: Excelência na gestão dos serviços públicos e simplificação da
rotina de trabalho. ......................................................................................................................... 56
Resolução n° 325 do CNJ, de 29/06/2020 ............................................................................ 60
Resolução n° 49 de 18/12/2007 ................................................................................................. 73

Processo Organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e

avaliação
PLANEJAMENTO
Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre recursos e tarefas
necessários para alcançá-los. Decorrem do planejamento os planos, estes facilitam a organização
no alcance de metas e objetivos e funcionam como guias para assegurar os seguintes aspectos:
1. Definir recursos necessários;

2. Integração de vários objetivos organizacionais;
3. Permitir que várias pessoas trabalhem em diferentes atividades com os objetivos definidos.
São racionais pois servem de meios para alcançar adequadamente os objetivos definidos.
4. Permite o monitoramento contínuo, avaliação, padrões ou indicadores com a finalidade de
possibilitar ação corretiva.
São 3 tipos de filosofia do planejamento, segundo Ackoff: o conservador (estabilidade, manutenção

da situação existente), o otimizante (inovação, no sentido de melhorar continuamente) e adaptativo
(voltado para contingências futuras, possibilidades, para ajustar-se ao ambiente).
Em todos os casos o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões, não é simplesmente

a previsão das decisões que devem ser tomadas no futuro, mas a tomada de decisões que
produzirão efeitos e consequências futuras.
O processo de planejamento é constituído de 6 fases:
1. definir objetivos que pretende alcançar (específicos); “Para onde queremos ir?”
2. verificar a situação atual em relação aos objetivos pretendidos; “onde estamos agora?”
3. desenvolver premissas quanto a condições futuras (previsão das possibilidades que podem
ocorrer, gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações e analisar o que pode
ajudar ou prejudicar o progresso na direção dos objetivos); “o que temos pela frente?”
4. analisar alternativas de ação (busca de cursos alternativos); “Quais caminhos possíveis?”
5. escolher um curso de ação para seguir (dentre as alternativas possíveis identificadas escolher
a que melhor atenda os interesses); “Qual o melhor caminho?”
6. implementar o plano e avaliar os resultados (realizar o plano como determinado e avaliar os
resultados, permitindo assim ações corretivas para assegurar o alcance dos objetivos se
necessário) “Como iremos percorrer?”
Fatores Críticos de Sucesso - Para que o planejamento seja bem sucedido é preciso verificar quais
os fatores determinantes para alcançar o objetivo, são elementos condicionantes ligados
diretamente ao sucesso e dependem do negócio e por isso sua identificação é fundamental.
Há duas maneiras de identificar estes fatores críticos de sucesso. A primeira é analisar

profundamente os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os
segmentos que são mais decisivos e importantes; e a segunda é descobrir o que distingue as
organizações bem-sucedidas das organizações mal sucedidas, e analisar as diferenças entre elas
(benchmarking - comparar e observar as melhores práticas das empresas).
São benefícios do planejamento: Foco e flexibilidade; melhoria na coordenação e controle e

administração do tempo.
Existem 3 tipos de planejamento, pois esta função, apesar de ser a mesma, se dá em diversos níveis
da organização: o nível institucional elabora o planejamento estratégico, o nível intermediário
elabora os planos táticos e o nível operacional traça detalhadamente os planos operacionais. Assim,
cada qual permanece dentro de sua área de competência e alinhados com os objetivos globais. O
planejamento impõe racionalidade e confere o rumo às ações, além de estabelecer coordenação e

integração de várias unidades, trazendo sinergia para a organização em direção aos seus objetivos
principais.
Planejamento Estratégico - está relacionado com a adaptação da organização em um ambiente
mutável; é orientado para o futuro; é compreensivo (envolve a organização na sua totalidade,
sistêmico, global); é um processo de construção de um consenso (diante dos diversos interesses de
cada setor e envolvidos para escolher a direção que melhor atenda a todos); é uma forma de
aprendizagem organizacional (constitui uma tentativa constante de se ajustar em um ambiente
competitivo e mutável). Se assenta sobre os seguintes preceitos: visão de futuro, fatores ambientais
externos e fatores organizacionais internos, Inicia com o consenso sobre o futuro desejado, a partir
desta visão compartilhada verifica-se as condições externas (viabilidade) e internas (capacidade).
Planejamento Tático - É o desdobramento do plano estratégico, este se subdivide internamente na

organização em vários planos táticos, envolvendo os departamentos / divisões que por sua vez se
desdobram em planos operacionais.; Envolve a unidade organizacional, ou seja, é desenvolvido no
nível intermediário; É de médio prazo, geralmente 1 ano. Os planos táticos geralmente englobam as
seguintes áreas: produção, financeiros, marketing e recursos humanos, e tecnologia. Exemplos de
planos táticos: Políticas - orientam ações e tomadas de decisões; são guias, definem limites; há vários
tipos de políticas como a política de vendas, políticas de recrutamento e seleção, entre outras;
Planejamento Operacional - tem foco em curto prazo, no que e como fazer; engloba tarefas ou
operações; atividades de rotina para assegurar que estas são realizadas como estabelecido; ênfase
nos meios - eficiência
OBS - diferentemente da eficácia, que possui ênfase nos fins e se enquadram nas áreas táticas e
estratégicas, os planos táticos são heterogêneos e diversificados, e podem ser classificados em 4
áreas:
Procedimentos: relacionados aos métodos - sequência de etapas / fases, são representados em

fluxogramas ou lista de verificação.
Orçamentos: relacionado ao financeiro da organização por um período; denominados budgets;

englobam também os fluxos de caixa, orçamentos, custos, despesas, etc.
Programas: relacionados com o tempo; são as atividades realizadas em um período, podem ser
simples ou complexas; são tipos de programas o cronograma, gráfico de Gantt e o Pert.
Regulamentos: relacionado com o comportamento; são determinantes do de como as pessoas

devem se comportar em situações específicas; reduz o grau de liberdade das pessoas, direciona.

Ilustrações sobre os níveis de planejamento e suas interligações:
Figuras (fonte): Administração Geral e Pública - Chiavenato; Série Provas e Concursos
ORGANIZAÇÃO: Como função administrativa significa, segundo Chiavenato: “o ato de organizar,

estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer
relações entre eles e suas atribuições”. É parte integrante do processo administrativo, logo após o
planejamento.

DIREÇÃO
É a terceira função administrativa após o planejamento e a organização e antes da etapa final que é
o controle. Com os objetivos definidos, estratégias definidas e organização estruturada cabe a
direção colocar tudo em prática, executá-las. Segundo Chiavenato: “dirigir significa interpretar os
planos para as pessoas e dar instruções e orientação sobre como executá-los e garantir o alcance
dos objetivos.” Constitui o processo de guiar atividades da organização adequadamente para atingir
objetivos. Envolve liderança, motivação, comunicação, solução de conflitos, relações interpessoais
e ambiente de trabalho.
Esta é uma função pessoal, diferentemente das demais, pois refere-se ao relacionamento entre o
gestor e seus subordinados, é a orientação e apoio às pessoas para que estejam no rumo adequado
às metas da organização e conforme o planejamento. Está presente em todos os níveis da
organização, no nível institucional é a direção, no nível intermediário é a gerência e no nível
operacional é a supervisão, porém o processo é igual, qual seja influenciar pessoas por meio da
comunicação, liderança e motivação. O gestor deve promover a conexão entre as variáveis da
organização e das pessoas de forma a integrar com o ambiente e com os objetivos planejados, é
uma função predominantemente de articulação entre fatores organizacionais e as pessoas da
organização.
CONTROLE
Conceito - Pode ser entendido como algo restritivo e coercitivo (por exemplo o controle social que
inibe certos comportamentos dentro da organização), também como um sistema de autorregulação
(para manter funcionando, por exemplo o controle de desempenho, significa que está correndo
dentro da normalidade, do esperado), e pode ser também uma função administrativa.
Controle significa o monitoramento e avaliação das atividades e os resultados alcançados, se

distribui em todos os níveis da organização. Controlar significa garantir que o plano seja bem
executado de modo que os objetivos sejam alcançados da melhor forma possível, ou seja, para que
as coisas funcionem do modo e no tempo correto. O controle verifica se a execução está sendo
realizada como planejado. Esta função assegura ao administrador o rumo correto, através destes
controles são fornecidas informações que retroagem para que o administrador avalie.
Processo de controle - Com a finalidade de assegurar os resultados que foram planejados,

organizados e dirigidos, esta função é essencialmente de verificação se estão de acordo com o
estabelecido, funcionando como guia. Este processo apresenta 4 etapas:
1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho
2. Avaliação / mensuração do desempenho atual
3. Comparação do desempenho atual com objetivos ou padrões estabelecidos
4. Tomada de ação corretiva quando houver desvios ou anormalidades.
Características do Controle - Orientação estratégica para resultados; Compreensão; Orientação

rápida para exceções; Flexibilidade (adaptação); Autocontrole; Natureza positiva (melhoria); Clareza
e objetividade.
Tipos de Controle
Estratégico: relacionados a cúpula, nível institucional, como: Balanço e relatórios financeiros; Lucros
e perdas; Retorno sobre investimentos.
Tático: relacionado ao nível intermediário da organização, tais como: Orçamentário; Contabilidade

de custos;
Operacionais: relacionado ao nível mais baixo da organização - chão de fábrica, por exemplo:
Disciplina, controle de estoque, just in time, planejamento de requisitos materiais (MRP), controle de
qualidade (PDCA - Planejar, Fazer, Checar e Ação corretiva).

Estrutura organizacional
Estrutura organizacional - é a maneira como as atividades organizacionais são desmembradas,
arrumadas e coordenadas. Arquitetura ou formato organizacional. As unidades da organização são
os departamentos, que constituem suas divisões. Conjunto de tarefas formalmente atribuídas aos
departamentos e às pessoas que o integram, em que há relações de subordinação, autoridade,
responsabilidade (níveis hierárquicos e amplitude de controle) e om comunicação para garantir a
coordenação entre as unidades e as pessoas. A estrutura organizacional vem para facilitar o alcance
dos objetivos pelas pessoas com os mínimos custos e recursos.
Estrutura vertical - envolve a hierarquia administrativa, amplitude de controle e grau de centralização

ou descentralização das tomadas de decisões.
Hierarquia administrativa - são os níveis hierárquicos da empresa, quanto mais níveis menor a
amplitude de controle; Altas estruturas exigem mais níveis e baixa estrutura menos níveis; É uma
consequência da divisão do trabalho na organização.
Divisão do Trabalho - é a especialização do trabalho; é o grau em que as tarefas são desmembradas;

fica clara com a visualização do organograma de uma organização. Constituem as unidades /
departamentos da organização.
Cadeia de comando - é a linha de autoridade que conecta as pessoas dentro da organização,

demonstrando quem se subordina e a que, a quem cada um deve se reportar; A unidade de comando
(apenas um chefe para cada empregado) e o princípio escalar (claramente definida a autoridade
desde a base até a cúpula da organização) demonstram claramente a linha de autoridade.
Autoridade, responsabilidade e delegação
Autoridade - direito formal e legítimo de tomar decisão, dar ordem (refletida na cadeia de comando);
Responsabilidade - obrigação de executar a atividade atribuída (atribuição é a autoridade e
responsabilidade que a autoridade distribuiu a esta pessoa);
Delegação - a atividade pode ser também delegada, ou seja, é o processo de transferir a

responsabilidade e autoridade ao subordinado.
Amplitude administrativa - também denominada de controle, determina o quanto o chefe deve

monitorar o subordinado; assim quanto maior a amplitude de controle maior é o número de
subordinados por administrador e o inverso também. Quanto mais simples e rotineira a atividade
maior a amplitude de controle, menor o custo e mais achatada é a organização; Quanto mais alta
(mais níveis hierárquicos) é a organização maiores os custos e menor a quantidade de subordinados
por líder.
Centralização e Descentralização - está relacionada com o poder de tomada de decisões; se for

centralizada (mais rígida) a tomada de decisões é feita apenas pelo topo, se é descentralizada (mais
flexível) as tomadas de decisões são feitas em diversos níveis, de forma dispersa. A tendência atual
é a descentralização das decisões .
Características da centralização: retenção do processo decisório na cúpula; maior controle; menores
custos (tarefas similares agrupadas em um local que permite compartilhar equipamentos, facilidade
e menos pessoas em cargos elevados) e novas tecnologias que permitem facilitar a centralização.
Características da descentralização: foco no cliente, agilidade; Independência, estimulando

crescimento pessoal e criatividade das pessoas; a tecnologia da informação que permite a
delegação de autoridade em tempo real e informações também.
Desenho departamental - Trata-se da especialização da organização em departamentos e divisões,

horizontal. São abordagens da departamentalização: funcional (mais utilizada, divisão pela
especialidade de cada área - finanças, marketing, RH); divisional (cada unidade autônoma e
autossuficiente, pode ser por produto/serviço, por área geográfica, por clientela ou por processos);

e a matricial que é a junção da departamentalização funcional com a divisional (permite equipes

multifuncionais, o empoderamento, funciona como uma teia ligada por redes virtuais).
AVALIAÇÃO
(Vide fls. 13)

Gestão Estratégica: Excelência nos serviços públicos, Ferramentas de análise da

gestão
Em 1991: Collor lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), para dinamizar a
indústria brasileira diante da abertura comercial. Lançou o Subprograma Qualidade e Produtividade
do Serviço Público – PQSP, voltado para o cidadão e para a melhoria da qualidade dos serviços
públicos. Tinha foco interno, voltado para Técnicas e Ferramentas. “Gestão de Processos”
Em 1996: FHC lançou o Programa de Qualidade e Participação da Administração Pública – QPAP-

que visava à satisfação do cliente com o envolvimento de todos os servidores. O foco era interno e
externo, voltado para a Gestão e Resultados. “Sistema de Gestão”.
Em 1999: com a formulação do PPA 2000-2003, houve a transformação em Programa de Qualidade

no Serviço Público – PQSP, com o objetivo de trazer satisfação ao cidadão. Tinha o foco externo,
voltado para a satisfação do cidadão.”Gestão do atendimento ao cidadão”
Em 2005: foi instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública,

através do Decreto 5.378, resultado da fusão do programa de Qualidade no Serviço Público e o
Programa Nacional de Desburocratização, sob a coordenação do MPOG. “Gestão por resultados,
orientada ao cidadão”.
O modelo de excelência em gestão pública, adaptado do modelo da FNQ, expressa o “estado da

arte” da gestão contemporânea, e fomenta a adoção de práticas de excelência em gestão com a
finalidade de melhorar o desempenho e a qualidade da gestão pública com vistas a aumentar a
eficiência, a eficácia, a efetividade e a qualidade dos serviços prestados pelos entes públicos.
A adaptação do modelo geral para o modelo público de excelência fundamenta-se na premissa de

que a administração pública pode ser excelente sem deixar de considerar as particularidades
inerentes à sua natureza pública (excelente sem deixar de ser público). Esse Modelo encontra-se
baseado em: princípios constitucionais da administração pública e fundamentos próprios da gestão
de excelência contemporânea, esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelência
em gestão pública.
Ser Público: Excelência dirigida ao cidadão, com base nos princípios constitucionais do LIMPE
(legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência;
Fundamentos da excelência “ser contemporâneo”:
 Pensamento sistêmico
 Aprendizado organizacional
 Cultura de inovação
 Liderança e constância de propósitos
 Orientação por processos e informações
 visão de futuro
 geração de valor
 valorização das pessoas
 Conhecimento sobre cliente e mercado
 Desenvolvimento de parcerias
 responsabilidade social
Os fundamentos de excelência na área pública são os mesmos da área privada, porém subordinados
aos princípios constitucionais. Dos critérios de Liderança (Governança), Estratégias e Planos, Clientes
(Cidadãos), Sociedade (Interesse Público e Cidadania), Informação e Conhecimento, Pessoas,
Processos e Resultado, apenas o critério CLIENTE é renomeado para CIDADÃO e a LIDERANÇA para

GOVERNANÇA, os demais critérios são os mesmos, porém seu conteúdo deve se adaptar as
peculiaridades da administração pública. Tem como instrumento de apoio o Programa Gespública.
No Brasil temos a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, que tem como missão disseminar e
atualizar Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
O Modelo de Excelência da Gestão® tem como característica mais relevante ser um modelo
sistêmico. Consolida as melhores práticas de gestão visando a liderança das organizações em suas
respectivas áreas de atuação, em harmonia com o ambiente e a sociedade. É um modelo completo
e reconhecido internacionalmente, não prescritivo, direcionado aos resultados, promove o
aprendizado organizacional, com foco na integração e no alinhamento de todo o sistema, e permite
a medição do grau de maturidade da gestão. O Modelo de Excelência da Gestão® - MEG tem como
fundamentos:
a) Pensamento sistêmico: consiste no entendimento das relações de interdependência

entre os ambientes externo e interno da organização;
b) Aprendizado organizacional: a organização aprende com suas experiências e evolui;
c) Cultura de inovação: busca a inovação como um diferencial competitivo e como meio de
agregar valor para o cliente;
d) Liderança e constância de propósitos: Atuação dos diretores de forma aberta,
democrática, inspiradora e motivadora;
e) Orientação por processos e informações: Deve estar orientada à informação e a tomada
de decisões e execução de ações baseadas em informações;
f) Visão de futuro: consiste na compreensão dos fatores que afetam a organização,
seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando sua perpetuação;
g) Geração de valor: a organização tem por objetivo gerar valor para seus clientes e assim
conseguir resultados consistentes, assegurando a manutenção de suas atividades;
h) Valorização das pessoas: significa estabelecer relações com as pessoas para que se
realizem profissional e humanamente, maximizando o desempenho através do
comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender;
i) Conhecimento sobre o cliente e o mercado: a partir deste conhecimento é possível criar
valor de forma sustentada para o cliente gerando maior competitividade;
j) Desenvolvimento de parcerias: significa atuar em conjunto com outras organizações, a
partir da utilização das competências essenciais de cada uma;
k) Responsabilidade social: é a relação ética e transparente da organização com os públicos

que se relaciona, voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando
recursos ambientais e culturais, respeitando a diversidade e promovendo a redução das
desigualdades sociais.
Para que o MEG seja implementado é necessário que os fundamentos sejam desdobrados em
critérios que levam a excelência, denominados critérios de excelência, são eles:
a) Liderança;
b) Estratégia e Planos;
c) Clientes;
d) Sociedade;
e) Informações e Conhecimento;
f) Pessoas;
g) Processos;
h) Resultados.
Fonte: Critérios de Excelência FNQ
A organização é um sistema orgânico e adaptável que interage com o ambiente externo e é

considerado flexível e pode se adaptar a situações diversas. Os elementos da organização estão
imersos em Conhecimento e Informações visando gerar Resultados. A Liderança, com as
Informações e considerando Clientes e Sociedade, pode-se estabelecer os princípios da

organização e define o seu direcionamento formulando Estratégias e Planos, que, por seu turno, são
executadas por Pessoas que utilizam Processos para atingir os Resultados, que devem ser
analisados e compreendidos, gerando Informações e Conhecimento, que são usadas para avaliar e
possibilitar o refinamento do modelo a ser adotado em um novo ciclo da gestão.
Para avaliar a maturidade do modelo de gestão de uma organização, os oito critérios do MEG
estão alocados em 2 critérios de avaliação:
a) Processos gerenciais (sete primeiros);

b) Resultados organizacionais (último).
Cada critério é composto por subitens, e a estes são atribuídos pontuações, que, somadas, atingem
1.000 pontos: a maior pontuação encontra-se vinculada ao critério Resultados, com 450 pontos. O
sistema de pontuação visa determinar o estágio de maturidade da gestão da organização – que
variam desde o estágio preliminar (de 0 a 150 pontos) até organizações com enfoques altamente
proativos (de 850 a 1.000 pontos).
Tendo como referência os critérios de excelência, as empresas podem realizar a avaliação

simplesmente para validar sua forma de atuação, ou podem se candidatar ao prêmio nacional de
excelência em gestão (Prêmio Nacional de Qualidade). Todas as empresas que se candidatam ao
prêmio nacional são avaliadas por profissionais externos acreditados pela FNQ, e recebem um
relatório completo de sua organização, em que são relacionados os pontos fortes e diagnosticadas
as oportunidades para melhoria. As empresas privadas vencedoras do PNQ, têm obtido lucros
significativos e as públicas têm obido melhorias na prestação dos serviços.
O modelo prevê três níveis de maturidade de gestão:
a) Compromisso com a excelência: são organizações iniciantes. Avaliação em até 250 pontos;
b) Rumo à excelência. são as organizações em estágios intermediários. Avaliação em até 500
pontos;
c) Critérios de Excelência: são organizações em estágios avançados para atingir a excelência.
Avaliação até 1000 pontos.
Como resultado desta avaliação a organização recebe um Relatório de Avaliação
apresentando os pontos fortes e oportunidades de melhoria identificadas, e da análise crítica
das oportunidades de melhoria, a organização define planos de melhoria, que são priorizados
considerando o seu impacto no desempenho, viabilidade e a capacidade da organização de
implementá- los. Ao final do ciclo deve ser feita a revisão das ações executadas para
aperfeiçoamento do processo de auto-avaliação, visando o próximo ciclo.
Para avaliar a maturidade do modelo de gestão de uma organização, os oito critérios do MEG estão
alocados em 2 critérios de avaliação:

Cada critério é composto por subitens, e a estes são atribuídos pontuações, que, somadas, atingem

Níveis de maturidade de gestão:

b) Rumo à excelência. são as organizações em estágios intermediários. Avaliação em até 500
pontos;
Como resultado desta avaliação a organização recebe um Relatório de Avaliação apresentando os

pontos fortes e oportunidades de melhoria identificadas, e da análise crítica das oportunidades de
melhoria, a organização define planos de melhoria, que são priorizados considerando o seu impacto
no desempenho, viabilidade e a capacidade da organização de implementá- los. Ao final do ciclo
deve ser feita a revisão das ações executadas para aperfeiçoamento do processo de auto-avaliação,

visando o próximo ciclo. O sistema de pontuação visa determinar o estágio de maturidade da gestão
da organização nas dimensões de Processos Gerenciais e Resultados Organizacionais:
Na dimensão de Processos Gerenciais (itens 1 a 7 do quadro) são avaliados os fatores “Enfoque”

adequação e proatividade), “Aplicação” (disseminação e continuidade), “Aprendizado” (refinamento)
e “Integração” (inter-relacionamento e integração). Na dimensão de Resultados Organizacionais
(item 8) são avaliados os fatores “Relevância” (importância para o alcance dos obj. estratégicos e
operacionais), “Tendência” (comportamento do resultado) e “Nível atual (grau dos resultados em
relação aos requisitos das partes interessadas e de outras organizações)”.

Gestão estratégica do poder judiciário brasileiro

A Estratégia Nacional do Poder Judiciário 2021–2026 foi instituída pela Resolução CNJ n. 325, de
30 de junho de 2020, após construção democrática e participativa no âmbito da Rede de
Governança Colaborativa, e tem a finalidade de definir as diretrizes nacionais da atuação institucional
dos órgãos do Poder Judiciário para o próximo sexênio.
São componentes da Estratégia Nacional do Poder Judiciário:

Missão do Poder Judiciário – Realizar Justiça.
Visão do Poder Judiciário – Poder Judiciário efetivo e ágil na garantia dos direitos e que contribua
para a pacificação social e o desenvolvimento do país.
 Atributos de valor:
 Acessibilidade
 Inovação
 Agilidade
 Integridade
 Credibilidade
 Segurança Jurídica
 Eficiência
 Sustentabilidade
 Ética
 Transparência
 Imparcialidade
 Responsabilização
Além da missão, visão, atributos de valor e Macrodesafios, também compõem a Estratégia Nacional
do Poder Judiciário 2021-2026 os indicadores de desempenho associados a cada macrodesafio,
conforme índice Monitoramento e Avaliação, Indicadores de Desempenho, no índice principal.
OBS: Leia a resolução 325 do CNJ que consta neste material. Fonte: https://www.cnj.jus.br/gestao-
estrategica-e-planejamento/estrategia-nacional-do-poder-judiciario-2021-2026/

Planejamento estratégico, tático e operacional

Existem 3 tipos de planejamento, pois esta função, apesar de ser a mesma, se dá em diversos níveis
da organização: o nível institucional elabora o planejamento estratégico, o nível intermediário
elabora os planos táticos e o nível operacional traça detalhadamente os planos operacionais. Assim,
cada qual permanece dentro de sua área de competência e alinhados com os objetivos globais. O
planejamento impõe racionalidade e confere o rumo às ações, além de estabelecer coordenação e
integração de várias unidades, trazendo sinergia para a organização em direção aos seus objetivos
principais.
Planejamento Estratégico - está relacionado com a adaptação da organização em um ambiente

mutável; é orientado para o futuro; é compreensivo (envolve a organização na sua totalidade,
sistêmico, global); é um processo de construção de um consenso (diante dos diversos interesses de
cada setor e envolvidos para escolher a direção que melhor atenda a todos); é uma forma de
aprendizagem organizacional (constitui uma tentativa constante de se ajustar em um ambiente
competitivo e mutável). Se assenta sobre os seguintes preceitos: visão de futuro, fatores ambientais
externos e fatores organizacionais internos, inicia com o consenso sobre o futuro desejado, a partir
desta visão compartilhada verifica-se as condições externas (viabilidade) e internas (capacidade).
Planejamento Tático - É o desdobramento do plano estratégico, este se subdivide internamente na
organização em vários planos táticos, envolvendo os departamentos / divisões que por sua vez se
desdobram em planos operacionais.; Envolve a unidade organizacional, ou seja, é desenvolvido no
nível intermediário; É de médio prazo, geralmente 1 ano. Os planos táticos geralmente englobam as
seguintes áreas: produção, financeiros, marketing e recursos humanos, e tecnologia. Exemplos de
planos táticos: Políticas - orientam ações e tomadas de decisões; são guias, definem limites; há vários
tipos de políticas como a política de vendas, políticas de recrutamento e seleção, entre outras;
Planejamento Operacional - tem foco em curto prazo, no que e como fazer; engloba tarefas ou
operações; atividades de rotina para assegurar que estas são realizadas como estabelecido; ênfase
nos meios - eficiência
Atenção: Detalharemos o Planejamento Estratégico a seguir, dada sua maior cobrança em

provas
O planejamento estratégico é insuficiente de forma isolada para que as organizações alcancem
vantagem competitiva, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos
táticos e operacionais de forma integrada e alinhada. Administração Estratégica é uma gestão
integrada e flexível.
Segundo Paludo (2009), planejamento é um processo racional para a tomada de decisão, com vistas
a selecionar e executar um conjunto de ações, necessárias e suficientes, que possibilitarão partir de
uma situação atual existente e alcançar uma situação futura desejada. O planejamento estratégico é
uma metodologia de planejamento gerencial de longo prazo, e sua principal funcionalidade é
estabelecer a direção a ser seguida pela organização.
Para Idalberto Chiavenato (2006), o planejamento estratégico é um processo organizacional

compreensivo de adaptação, através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura
responder a questões básicas como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O
resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três
a cinco anos.
Estratégia é o caminho escolhido pela organização para alcançar seus objetivos ou superar algum
desafio. A estratégia é a principal referência da instituição em suas ações cotidianas. As ações nos
níveis tático e operacional deverão ser procedidas de modo a garantir que a instituição evolua dentro
da estratégia traçada. Assim, o planejamento estratégico tem a função de, por meio da estratégia,
orientar a gestão das organizações e influenciar o processo decisório de seus dirigentes.

Características do planejamento estratégico:

 está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável;
 é orientado para o futuro e seu horizonte de tempo é o longo prazo;
 é compreensivo (envolve a organização como uma totalidade);
 é um processo de construção de consenso;
 é uma forma de aprendizagem organizacional (adaptação);
 contribui para a maior eficiência, eficácia e efetividade das ações da organização.
Etapas do planejamento estratégico, segundo Augustinho Vicente Paludo:
1. definição da missão, da visão e dos valores;
2. diagnóstico institucional/estratégico;
3. definição de questões, objetivos e estratégias;
4. desmembramento dos planos;
5. implementação;
6. avaliação.
OBS - as etapas não constituem uma série sequencial rígida.
Definição da missão, da visão e dos valores

A primeira fase consiste no estabelecimento da missão (razão de ser), da visão (ideal desejado) e
dos valores da organização. Serão os pilares de todo o desenvolvimento do planejamento e da
própria organização. São construídas sob influência da alta direção.
Missão → deve expressar com clareza por que ela existe e o que ela faz; é a razão de ser da empresa:
além do porquê, expressa a essência da organização e deve ser orientada para o futuro. Serve para
delimitar o campo de atuação e para indicar as possibilidades de expansão; “propósito fundamental
e único”; exerce a função orientadora e delimitadora da ação organizacional no longo prazo, funciona
como guia.
Visão → lançar um olhar para o futuro e enxergar a realidade a ser construída, o deve traduzir o
consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja; deve descrever com clareza
um futuro ideal.
Valores → definidos pela alta administração (traduzem as preferências e ideologias); são princípios,
crenças, normas e padrões que orientam o comportamento e a atuação da organização, e que
devem ser internalizados e incorporados em sua cultura.
Diagnóstico Institucional Estratégico
OBS - Há questões consideradas corretas pela Cespe/Cebraspe em que o diagnóstico institucional

é realizado antes da definição da missão e da visão.
O diagnóstico atual/institucional/estratégico define a realidade existente na organização. A

finalidade do diagnóstico é identificar os pontos fortes e fracos da organização, e analisar as
oportunidades e ameaças com as quais a organização vai ter que lidar no ambiente externo.
Considera-se que as variáveis internas (pontos fortes e fracos) são controláveis, e que as variáveis
externas (ameaças e oportunidades) não podem ser controladas pela organização. A análise interna
é restrita, controlável, e identifica os pontos fortes e os pontos fracos da organização. A análise
externa é ampla, lida com o incontrolável e refere-se ao conhecimento do ambiente externo à
organização.

Definição de questões, objetivos e estratégias

Questões Estratégicas → são os principais temas que podem influenciar o cumprimento da missão e
o alcance da visão, constituindo-se em preocupações constantes da organização
Objetivos, metas e estratégias → Os objetivos devem expressar o resultado que se pretende alcançar;
a transformação da situação atual que se pretende modificar; são alvos prioritários e convergentes;
devem ser específicos. as organizações dão prioridade para os objetivos e estratégias que envolvem
a combinação de pontos fortes e oportunidades. Os objetivos devem ser mensuráveis, relevantes,
delimitados no tempo, espelhar resultados, e coerentes com a missão, a visão e a estratégia.
Primeiro são definidos os objetivos e metas, depois as estratégias, e, por fim, os planos de ação.
Definição de objetivos e metas → definem-se as situações (objetivos) que se pretende atingir em

nível institucional (macro), devem ser perseguidos por todas as áreas da organização; definem-se os
objetivos funcionais (intermediários), relacionados às áreas funcionais (financeira, recursos humanos,
produção), que contribuem para o alcance dos objetivos institucionais; e definem-se as metas, que
são partições dos objetivos a serem alcançadas no curto prazo, e permitem avaliar o nível de
realização dos objetivos.
Para Martinho Almeida (2009): “objetivo é um ponto concreto que se quer atingir, devendo ter
parâmetros numéricos e datas a serem alcançadas, de modo geral. A meta é uma segmentação do
objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importância maior, ou seja, é mais preciso em valor
e em data, pois é mais próximo que o objetivo”.
Escolha de estratégias → escolhe-se a estratégia (caminho) mais adequado para alcançar os

objetivos. A análise da visão, dos cenários e dos objetivos é essencial para a definição da estratégia.
Uma escolha é definida como “estratégica” quando interfere em toda a organização, e torna-se difícil
optar por outro caminho. Os conceitos de estratégia e objetivos estão intimamente ligados, pois
“enquanto a estratégia dá o caminho, o objetivo mostra aonde se quer chegar”.
Desmembramento dos planos

O plano é o elo entre o processo de elaboração do planejamento e a sua implementação. Segundo
Maximiano (2000): “os planos das organizações precisam ser explicitados, formalizados e escritos,
para documentação, comunicação, definição de responsabilidades, atendimento de exigências
legais, avaliação e aprovação”.
O plano estratégico é genérico e não especifica os meios para sua execução, assim, deve-se
desmembrar esse plano em nível tático para todas as áreas da organização. Os planos táticos ou
setoriais são menos genéricos e constituídos para cada área funcional da organização e podem ser
organizados em forma de programas (programas são o conjunto de ações e projetos a ser executado
para alcançar um objetivo específico do plano estratégico). Estes planos setorizados devem também
ser desmembrados em planos operacionais, os “projetos operacionais” (ações/atividades a serem
executadas, responsabilidades definidas, prazos de execução e metas de resultados esperados).
Implementação
Corresponde à execução, é o ponto mais crítico do planejamento estratégico, é o momento de agir.
Os planos e programas traduzem-se em ações e projetos operacionais. A forma de realização dessas
atividades é fornecida pelos procedimentos, e o método explica a técnica específica para a execução
de cada tarefa. Os processos podem ser: principais/finalísticos, se resultarem na entrega de um
produto ou serviço; ou de suporte/ secundários, se servirem de apoio para a realização dos
processos principais.

Uma das ferramentas utilizadas é a matriz do tipo 5W2H, que auxilia na estruturação do plano, pois
permite estabelecer e deixa claro: o que será feito; quem irá fazer; quando deve ser feito; onde deve
ser feito; por que fazer (justificativa); qual método a utilizar para implementar o plano; e quanto custa.
A compilação desses dados traduz-se num cronograma operacional utilizado para o
acompanhamento da execução. A implementação, como um todo, deve ser acompanhada.
Para Augustinho Vicente Paludo: “Se os planos operacionais forem corretamente executados
possibilitarão o alcance dos objetivos funcionais, concorrerão para a realização dos objetivos gerais,
solucionarão as questões estratégicas e contribuirão para o alcance da visão e para a consolidação
da missão organizacional”.
Avaliação
Para alguns autores, pode ser considerada etapa de “controle e avaliação, o controle consiste na
verificação da conformidade, propõe ações corretivas e tem foco retrospectivo, já a avaliação foca o
aperfeiçoamento da gestão, avalia resultados e tem foco prospectivo. Esta etapa permite julgar os
processos e produtos de diversos modos: focando a eficiência, eficácia, efetividade, economicidade,
legalidade etc. A finalidade a avaliação é servir de instrumento para a promoção da aprendizagem
institucional, atingir o resultado e melhorar continuamente.
Eficiência → uso racional e econômico dos insumos na produção de bens/serviços, é uma relação
entre insumos e produtos.
Eficácia → grau de alcance das metas, é uma medida de resultados utilizada para avaliar o
desempenho.
Efetividade → o impacto final das ações, é o grau de satisfação das necessidades e dos desejos da
sociedade pelos serviços prestados pela instituição.
Para Idalberto Chiavenato (2006): “a avaliação é a comparação dos resultados alcançados (descritos
pelos indicadores de desempenho) com o desempenho pretendido (descrito pelos objetivos
estratégicos e metas definidas). A avaliação deve servir para que se analisem as causas e os efeitos
dos desvios entre o programado e o realizado, de forma que os gestores possam recomendar
mudanças e ações corretivas”.

Metodologias adotadas na elaboração do Planejamento Estratégico:
 Método Clássico de Formulação da Estratégia – HBS:
Elabora a estratégia competitiva analisando fatores internos (pontos fracos, pontos fortes e valore) e
fatores externos (ameaças, oportunidades, expectativas sociais).

 Método do planejamento estratégico:
 Método desenvolvido por Djalma Oliveira:
Fase I: Diagnóstico Estratégico - Identificação da visão, dos valores; Análise externa e interna;
concorrentes.
Fase II: Missão da Empresa: direcionamento estratégico: Estabelecimento da Missão, propósitos

atuais e potenciais; Estruturação e debate de cenários; Estabelecimento de posturas estratégicas;
Estabelecimento de Macroestratégias e Macropolíticas.
Fase III: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos: Instrumentos Prescritivo (Estabelecimento de

objetivos, desafios e metas; Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais; Estabelecimento
de projetos e planos de ações) e Instrumentos Quantitativos (projeções econômico-financeiras).
Fase IV: Controle e Avaliação: Estabelecimento de análise de indicadores de desempenho; Avaliação

de desempenho; Análise dos desvios; Tomada de decisão corretiva.
Visão → Define os objetivos de longo prazo; É o sonho, guia, alinhada aos interesses dos
stakeholders, orientada para o mercado; O que quer ser, onde quer chegar, mutável e temporal; É
eficaz quando define objetivos claros e ousados, mas possíveis; Deve esclarecer a direção do
negócio, descrever uma condição futura e representar o ápice do desenvolvimento naquele período,
comprometer a todos, com foco e inspiração que permita senso de realização e pertencimento.

Valores → são criados pelos stakeholders: prescrevem os valores essenciais ligados a atitudes,
comportamentos e caráter, que alicerçam a cultura da empresa. Podem refletir as inovações
estratégicas em produtos, processos. Devem entregar valor, capturando os resultados estratégicos
esperados. Deve-se alinhar as pessoas aos valores, motivando o alto desempenho.
Análise Externa → Oportunidades e Ameaças, são variáveis Incontroláveis e são divididas em:
1. Macroambiente, ambiente indireto ou conceitual: Político; Econômico; Sócio/cultural;

Tecnológico; Ambientais e Legais;
2. Ambiente da tarefa, direto, operacional ou setor de negócios: fornecedores, clientes, usuários,

concorrentes, etc - Análise das 5 Forças Competitivas de Porter.
Análise Interna → São os pontos neutros, fracos e fortes, são variáveis controláveis; Medem o
desempenho e a capacidade em comparação com as outras empresas de seu setor de atuação,
concorrentes diretos ou potenciais. Pode ser feita por vários meios, como:
• Análise de Hiato: faz as indagações: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento
estratégico? Para onde estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos chegar lá?
• Análise de Potencial: análise do estado atual, desenvolvendo a organização até novas fronteiras.
• Análise dos recursos organizacionais: tangíveis, intangíveis e terceirizados.
• Análise da arquitetura organizacional: como as atividades são divididas e coordenadas.
• Organização por Processos: cria uma dinâmica de melhoria contínua e permite ganhos de eficácia,
desempenho, eficiência e custo.
• Competências Essenciais: conjunto habilidades e tecnologias aplicadas de forma integrada que
atende às demandas dos stakeholders e cria valor: sistêmica
• Cadeia de Valor: descreve como um produto se movimenta desde a etapa da matéria-prima até o
consumidor final – estruturas e processos.
• Sistema de Valor: incluem os fornecedores da organização, fornecedores dos fornecedores, elos
da cadeia de distribuição, parceiros, subcontratados, gerando sinergia.
• Gestão da Qualidade total: para toda a organização, envolve a melhoria contínua dos processos,
produtos e serviços.
Missão → é a causa pela qual se deve lutar, a razão de ser, orientadora e delimitadora, atemporal,
respondendo às demandas genéricas e sua contribuição à sociedade. Será eficaz quando conseguir
definir uma individualidade ou uma personalidade para o negócio, as competências únicas que a
distingue. Deve ser estimulante, inspiradora para os stakeholders. Clarifica e comunica os objetivos.
A missão deve declarar o escopo do Negócio.
A atualização da missão acontece pela redefinição do negócio. Deve explicitar os grupos de clientes,
necessidades dos clientes, mercados onde atua. Deve trazer as necessidades que pretende
satisfazer e não deve ser colocada em termos de produtos e serviços.
OBS - Intenção Estratégica: Missão/Visão/Valores
Construção de cenários → abordagem projetiva (quantitativo, futuro único e certo) e Abordagem

Prospectiva (qualitativo, futuro múltiplo e incerto).
Fatores Críticos de Sucesso → são atividades chaves do negócio que precisam ser bem realizadas
para o alcance dos objetivos. Exemplos de variáveis críticas: localização, diferenciação dos produtos,
especialização das pessoas, controle de produção, rede de distribuição, reputação,
relacionamentos.
Escolha da Postura Estratégica: permite o direcionamento estratégico e a escolha de alternativas de

ação - análise SWOT.

OBS - A ferramenta Análise Swot é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise
de ambiente), um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no
ambiente em questão. SWOT é uma abreviação das palavras em inglês strengths, weaknesses,
opportunities e threats, que significam forças, fraquezas, oportunidades e ameaças,
respectivamente, ou FOFA em português.
Posturas Estratégicas, são adotadas conforme a necessidade da empresa, podem ser de:
• Sobrevivência - fraqueza para lidar com ameaças - ponto fraco e ameaças externas;
• Manutenção - forças criam barreiras às ameaças - pontos fortes e ameaças;
• Crescimento - fraquezas dificultam o aproveitamento das oportunidades – ponto fraco e

oportunidade.
• Desenvolvimento - as forças permitem aproveitar as oportunidades - pontos fortes e oportunidades.
Fonte: www.wikipedia.org
Para a identificação de predominância de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças

pode-se utilizar a Matriz GUT – Gravidade, Urgência e Tendência.
OBS - A matriz GUT é uma ferramenta de priorização, em que listamos os problemas e atribuímos
valores a estes em relação a sua gravidade, urgência e tendência, para definir o problema que
precisa ser resolvido antes dos demais em uma “ordem” de prioridades. Normalmente, utilizamos
esta matriz para priorizar problemas não- quantificados. Seus elementos podem ser entendidos
como: gravidade, urgência e tendência. A cada um destes fatores são atribuídos valores, de 1 a 5, e
no final multiplicados, o problema com o maior resultado é o que deverá ser priorizado.
Formulação da Estratégia:
5Ps para estratégia, de Mintzberg:
• Plano (plan): uma direção, um processo consciente e deliberado de levar do estado atual ao futuro
desejado.
• Padrão (pattern): uma consistência de comportamento ao longo do tempo, que se torna um padrão
na forma de atuar.
• Posição (position): relação com as condições do ambiente e a criação de uma posição

(diferenciação, baixo custo ou foco) no mercado.

• Perspectiva (perspective): relaciona-se com a visão de mundo expressa nos valores e que traz uma
maneira própria de lidar com as incertezas e tomar decisões.
• Estratagema (ploy): uma manobra ou truque para vencer um concorrente e ganhar participação de
mercado.
Escolhas das estratégias → sob perspectiva descentralizadora, pode ser dividida em:
 Estratégia corporativa: decide “onde competir”, o rumo da organização e quais os negócios

nos quais se decide competir.
 Estratégia empresarial: define “como competir” e envolve a escolha de uma estratégia de

competição para a unidade de negócio.
 Estratégia funcional: envolve “o que fazer” e a escolha da forma de atuação das áreas
funcionais ou departamentos da empresa. Significa alinhar as ações setoriais com as
estratégias de negócios e a missão da organização
Opções estratégicas → Estratégias Genéricas de Porter:
a) Diferenciação: identidade forte do produto;
b) Liderança do custo: baixo custo e baixo preço do produto;
c) Foco: atuação em nichos de mercado.
Segundo Mintzberg, as estratégias implementadas são decorrentes do encontro das estratégias

deliberadas (intencionais, planejadas) e emergentes (não planejadas).

Balanced scorecard
Balanced Scorecard (BSC) em português significa "Indicadores Balanceados de Desempenho”, é
uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida em 1992 pelos professores
da Harvard Business School (HBS), Robert Kaplan e David Norton. Os passos dessas metodologias
incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da
qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.
É um modelo que complementa os dados financeiros com indicadores que buscam medir os fatores
que levarão a empresa a ter sucesso no futuro. O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas:
financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizagem. O nome Balanced Scorecard reflete o
equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras;
entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho.
O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo
organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC
é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e
os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.
Componentes do BSC
Mapa estratégico → Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e
distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
Objetivo estratégico → O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
O Balanced Scorecard é capaz de garantir a satisfação do cliente e a eficácia dos processos
organizacionais.
Indicador → Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer

indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
 Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar;

 Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática;
 Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e
controlando os resultados alcançados;
 Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;
 Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números absolutos (n.º),
percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores ...;
 Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores.
 Deixar as estratégias claras a toda a empresa.
 Alinhar as metas interdepartamentais e pessoais à estratégia, como fonte de vantagem
competitiva para as organizações.
 Ligar os objetivos estratégicos com as metas alcançadas de longo prazo e os orçamentos
anuais.
Meta → Se referem ao nível de desempenho ou a taxa de melhorias que tem que ser realizadas para
que os objetivos sejam alcançados.
Planos de ação → Relatam as ações práticas necessárias para que se alcancem os objetivos
estratégicos organizacionais.
O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e efeito,
vetores de desempenho e relação com fatores financeiros. É decomposto em objetivos, indicadores,
metas e iniciativas, nas quatro dimensões de negócio, denominadas perspectivas:
 Financeira - objetivo financeiros: Crescimento; Estabilização e Colheita.
Como atendemos aos interesses dos acionistas?

 Clientes - principal objetivo a satisfação, retenção e aquisição de clientes.
Como o cliente nos enxerga?
 Processos internos - inclui três processos internos principais que leva à criação de valor:
Processo de inovação; Operacional e pós-venda.
Em quais processos precisamos ser eficientes?
 Aprendizado e crescimento - objetivo desta perspectiva é oferecer infraestrutura; A habilidade

de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.
Como melhorar e criar valor agregado?
Com o BSC no centro do sistema gerencial, a empresa monitora os resultados de curto prazo
corretamente e avalia a estratégia de médio e longo prazo à luz do desempenho recente. Cria
condições para que as empresas modifiquem a estratégia em função do aprendizado em tempo real.
É mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais.
O BSC não estabelece o valor de um negócio apenas sob a perspectiva financeira, como os
tradicionais balanços contábeis, mas inclui valores baseados nos clientes, nos processos internos e
no aprendizado e crescimento da organização, além do valor financeiro.

Indicadores de gestão
Indicadores são medidas que representam ou quantificam objetos, acontecimentos ou situação de
acordo com regras.
Funções básicas: Descrever por meio da geração de informações o estado real dos acontecimentos
e o seu comportamento e analisar as informações presentes com base nas anteriores de forma a
realizar proposições valorativas.
Servem para:
 mensurar os resultados e gerir o desempenho;
 embasar a análise crítica dos resultados obtidos;
 contribuir para a melhoria contínua dos processos;
 facilitar o planejamento e o controle do desempenho;
 viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e de diversas organizações

de áreas ou ambientes semelhantes.
Desempenho pode ser compreendido como esforços empreendidos na direção de resultados a

serem alcançados. Desempenho = esforços → resultados.
Componentes básicos de um indicador:

 Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características,
resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas;
 Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;
 Índice (número): valor de um indicador em determinado momento;
 Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a

ser alcançado durante certo período. Possui objetivo, valor e prazo.
Critérios centrais para um indicador:

Seletividade ou importância: fornece informações sobre as principais variáveis estratégicas e
prioridades definidas de ações, produtos ou impactos esperados.
Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples e

compreensíveis, capazes de levar a mensagem e o significado.
Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais importante e

crítica etapa de um processo, projeto; os dados devem ser precisos, coletados na fonte de dados
correta e devem possibilitar a pronta avaliação dos efeitos de determinada intervenção.
Investigativos: os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estes para registro ou para fazer juízos
de valor.
Comparabilidade: devem ser facilmente comparáveis com as referências internas ou externas, bem
como séries históricas de acontecimentos;
Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemática e constante, sem muitas alterações e

complexidades, uma vez que é relevante manter o padrão e permitir a série-histórica;

Custo-efetividade: projetado para ser factível e economicamente viável. Os benefícios em relação

aos custos devem satisfazer todos os outros demais níveis. Nem todas as informações devem ser
mensuradas, é preciso avaliar os benefícios gerados em detrimento do ônus despendido.
A administração federal desenvolveu um metamodelo, uma concepção de cadeia de valor, que

identifica seis dimensões do desempenho. Os 6 Es do Desempenho explicita as dimensões de
esforço – economicidade, execução e excelência – e as dimensões de resultado – eficiência,
eficácia e efetividade.
Indicadores de Desempenho - 6Es:
Efetividade: São os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos.

Está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no
contexto em geral. Difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está
relacionada com a missão da instituição. Exemplo: se uma campanha de vacinação realmente
imunizar e diminuiu a incidência de determinada doença, esta foi efetiva.
Eficácia: É a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto
dos produtos e serviços da organização). Exemplo: se, na mesma campanha citada, a meta de
vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi alcançado ou superado, a campanha foi
eficaz.
Eficiência: É a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados,

relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de
custos ou produtividade. Exemplo: uma campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for
o custo da campanha, mantendo-se os objetivos propostos.
Execução: Refere-se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos.
Excelência: É a conformidade a critérios e padrões de qualidade /excelência para a realização dos
processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um
elemento transversal.
Economicidade: Está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus
possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os
recursos financeiros e físicos.

Medidas de Desempenho:
E1 – Efetividade: impacto final, intermediário;
E2 – Eficácia: Quantidade/volume; qualidade do produto /serviço; acessibilidade e equidade;

cobertura; risco.
E3 – Eficiência: custo-efetividade, produtividade (nível de produção e recursos utilizados); tempo,

custo unitário; custo-benefício (qualidade do gasto).
E4 –Execução: financeira e física;
E5 – Excelência: conformidade em relação aos padrões e riscos.
E6 – Economicidade: quantidade de recursos, acessibilidade, cobertura, risco.
Desempenho Ótimo (igual a 6) = E1+E2+E3+E4+E5+E6 = 6;
Desempenho Sub ótimo (inferior/menor que 6) = E1+E2+E3+E4+E5+E6 < 6
Prioridades: [E1 > E2 > E3] ≥ [E4 ≥ E5 ≥ E6].

Gestão de projetos
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos,
com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Características
• Empreendimento não repetitivo e não rotineiro (não são operações);
• Finitude: temporários, tem início, meio e fim (curto ou longo prazo), resultados duradouros;
• Foco: abrangência e escopo definidos;
• Singular: produto, serviço único e exclusivo (a presença de elementos repetitivos não muda a
singularidade);
• Limites: parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo;
• Incerteza: por ser único e novo (planejar e controlar);

• Elaboração progressiva: com sequência clara e lógica de eventos, em etapas, detalhado
progressivamente;
• Interdisciplinar: envolve multiespecialidades;
• Realizado por pessoas; Os Projetos (resultados) permitem o alcance dos objetivos estratégicos
(plano estratégico).
Projetos versus Operações

• Semelhanças: Realizado por pessoas; Recursos limitados; Planejado, Executado e Controlado.
• Diferenças: Operações são contínuas e repetidas; Projetos são temporários e exclusivos;

Projetos atingem seus objetivos e terminam; operações adotam um novo conjunto de objetivos e
continuam.
Gerenciamento de Projetos
“Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos” (PMBOK Guide).
O objetivo principal da gestão de projetos é “alcançar o controle adequado do projeto, de modo a

assegurar sua conclusão no prazo e orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada” e
inclui: identificar requisitos, objetivos claros e atingíveis, balancear demandas e alinhar as
expectativas dos interessados.
OBS - PMI - Project Management Institute é o ente que publica o “A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK Guide)”
O Guia PMBOK é um padrão reconhecido para a profissão de gerenciamento de projetos
descrevendo normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. Contém o conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática e
aplicável à maioria dos projetos na maioria das vezes.
Os projetos são constituídos de Portfólios, Programas, Projetos, Subprojetos.

Contexto de gerenciamento de projetos

• Portfólio: conjunto de programas ou projetos agrupados, não necessariamente interdependentes
ou relacionados.
• Programa: conjunto de projetos (um projeto pode ou não fazer parte de um programa).
• Os subprojetos podem ser chamados de projetos e gerenciados como tal.
Determina as fases do projeto, caracterizada pela entrega de um subproduto;
Ciclo de vida do projeto:

• Avaliação é realizada no final de cada fase para identificar os pontos de melhoria. O ciclo de vida
do projeto é diferente do ciclo de vida do produto, pois um produto pode ter muitos projetos
associados a ele.
As fases podem ser:
 sequenciais: só inicia depois que a anterior termina.
 sobreposta: tem início antes do término da anterior;
 iterativas: uma fase é planejada e as demais são planejadas à medida que o trabalho avança.
O ciclo de vida do projeto define:
• o trabalho técnico que deve ser realizado em cada fase;
• Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada
e validada;
• Quem está envolvido em cada fase;
• Como controlar e aprovar cada fase;
Fases do Ciclo de vida do projeto

• Preparação ou Iniciação: identificação da demanda e a necessidade do projeto, com a definição do
objetivo e a elaboração de planos preliminares;
• Estruturação (Planejamento): detalhamento do que será realizado, com cronogramas,

interdependências entre atividades, recursos envolvidos, custos;
• Desenvolvimento e Implementação: as atividades previstas são efetivamente executadas;
• Controle e monitoramento: pode ocorrer em paralelo com a fase de desenvolvimento, na qual se

corrige os desvios;
• Finalização ou encerramento: o produto final é entregue e aceito e a estrutura é desmobilizada.
Características do Ciclo de vida

• Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, máximos na execução e caem rapidamente
conforme o projeto é finalizado;

• A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores no início e caem ao
longo da vida do projeto;
• Os custos das mudanças e correções de erros aumentam conforme o projeto se aproxima do

término. O impacto sobre os custos da mudança é menor no início.
Tipo de estrutura: Escritório de Projeto - unidade central que coordena, apoia e gerencia os projetos,
podendo executá-los diretamente.
Stakeholders - São partes interessadas, pessoas cujo interesse pode afetar de forma positiva ou
negativa o projeto; podem ser divididos em: primários e secundários.
Primários: possuem obrigação contratual ou legal com o projeto.

Ex: gerentes funcionais, diretores, gerente de projeto, equipe, clientes, empregados, credores,
acionistas.
Secundários: não têm nenhuma relação formal com o projeto, mas podem exercer poder, como
ações legais, pressões políticas e sociais, apoio da mídia.
Ex: Organizações sociais, políticas, ambientalistas, concorrentes, comunidade local, mídia, escolas,
hospitais.
Áreas do conhecimento do Gerenciamento de Projetos: Integração, Escopo, Tempo, Custo,

Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisição, Partes interessadas.
Grupos de Processos:
O PMBOK define que existem cinco grupos de processos de gerência de projetos que descrevem a
natureza dos processos. Os grupos de processos não são fases do projeto.
• Iniciação: definir o projeto ou uma nova fase do projeto através da obtenção de autorização;
• Planejamento: definir escopo, refinar objetivos, desenvolver curso de ação para alcançar objetivos;
• Execução: executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto conforme

especificações;
• Monitoramento e controle: verificar o progresso e o desempenho, áreas de mudança no plano e

iniciar mudanças;
• Encerramento: para finalizar todas as atividades, para encerrar o projeto.
Esses 5 grupos de processos abrangem as 10 áreas de conhecimento. A partir desta combinação de

grupos de processos com áreas de conhecimento, o Guia PMBOK® 5ª edição apresenta 47
processos que são sugeridos como necessários e aplicáveis para se gerenciar um projeto, desde o
seu início até a sua entrega.

Gestão por competências

Gestão por competências significa orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos
diferentes níveis da organização – individual, grupal e organizacional –, as competências
necessárias à consecução de seus objetivos. Configura um saber agir responsável e reconhecido
que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Classificação:
Competências humanas e profissionais: relacionadas ao indivíduo ou a equipe, referem-se a
combinações sinérgicas de conhecimento, habilidade e atitude expressas pelo desempenho
profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional. “CHA” -
Conhecimento (informação - saber).
Competências organizacionais: inerentes a toda a organização ou a uma de suas unidades

produtivas – competências básicas e essenciais.
A competência é a junção dos elementos: de Conhecimento (saber/conhecimento), Habilidade

(capacidade/técnica) e Atitude (fazer/querer) - “CHA”. Saber fazer, Querer fazer e Poder fazer.
Competências Organizacionais:
Para Mill et all: existem as competências essenciais, as competências distintivas, as competências

organizacionais ou Unidade de Negócio, as competências de suporte e a capacidade dinâmica
Conforme Prahalad e Hamel: existem as competências essenciais, as competências de gestão ou

funcionais, as competências organizacionais e as competências pessoais.
O modelo de Gestão por Competências é constituído por 5 fases a saber:
1ª fase: formulação da estratégia – missão, visão, objetivos estratégicos, indicadores e metas.
2ª fase: mapeamento das competências: objetiva identificar o gap ou lacuna de competências, isto
é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as
competências internas disponíveis na organização.
3ª fase: Captação e Desenvolvimento de competências. A captação no nível individual ocorre através

do recrutamento e seleção; no nível organizacional por meio de parcerias ou alianças estratégicas.
O desenvolvimento refere-se ao aprimoramento das competências internas, no nível individual por
meio da aprendizagem; no nível organizacional por meio do investimento em pesquisas.
4ª fase: Acompanhamento e Avaliação: monitoramento dos planos operacionais e de gestão através

dos indicadores, para corrigir os desvios.

5ª fase: Retribuição - reconhecer, premiar e remunerar, de forma diferenciada, as pessoas, equipes

de trabalho e unidades produtivas que mais contribuíram para a consecução dos resultados
planejados, o que serviria de estímulo à manutenção de comportamentos desejados e à correção
de eventuais desvios.
Tipologias de competências:
 Competências emergentes: o grau de importância tende a crescer;
 Competências declinantes: o grau de importância tende a diminuir;
 Competências estáveis: permanecem relevantes ao longo do tempo;
 Competências transitórias: são importantes em momentos críticos, de crises e mudanças

Governança e governabilidade: administração gerencial

Conceito de Governança  Segundo Augustinho Vicente Paludo (2012) “é compreendida como a
capacidade de governar, capacidade de decidir e implementar políticas públicas que atendam às
necessidades da população”. Segundo Bresser-Pereira (1998), “governança é a capacidade
financeira e administrativa, em sentido amplo, de um governo implementar políticas”.
Conceito de Governabilidade  Segundo Augustinho Vicente Paludo (2012) “a governabilidade

refere-se ao poder político em si, que deve ser legítimo e contar com o apoio da população e de
seus representantes”. Para Bresser-Pereira (1998), significa capacidade política de governar,
“governabilidade é uma capacidade política de governar derivada da relação de legitimidade do
Estado e do seu governo com a sociedade”.
Administração Pública Gerencial
Com a globalização, na segunda metade do século XX, a eficiência torna-se essencial. A reforma do
aparelho do estado se orienta para a eficiência, qualidade do serviço e cultura gerencial. Logo, não
significou a extinção da burocracia, mas uma flexibilização desta, com diferença na forma de controle
que passa a se concentrar em resultados e não mais em processos. A estratégia volta-se para
definição de objetivos a atingir e garantia de autonomia do administrador em sua gestão e no
controle a posteriori dos resultados, deslocando o foco dos procedimentos (meios) para os
resultados (fins). No caso o Estado, cujas receitas são derivadas de impostos e o controle pela
sociedade, por meio dos políticos eleitos que controlam a administração pública, espera que o
interesse coletivo seja atendido, e tem sua administração gerencial voltada para o interesse público.
Porém, a administração pública gerencial tem algumas características da burocracia como a
impessoalidade, o profissionalismo, entre outras, e enxerga o cidadão como contribuinte e cliente
de seus serviços, assim os resultados do Estado são bons porque atendem as necessidades do
cidadão-cliente.
A reforma assume nova dimensão em 1994, quando a campanha presidencial traz uma perspectiva
de mudança organizacional e cultural direcionado para a administração gerencial. Com a era de
Fernando Henrique Cardoso, com o firme propósito de que o Estado deveria coordenar e regular a
economia, em uma época de globalização da economia, o desafio era redefinir a atuação do Estado
e da Administração Pública, para garantir a integração competitiva do país na economia mundial, e
para isso necessária a modernização.
Em 1995, foi criado o Ministério da Administração e Reforma do Estado – Mare –, e nomeado o

ministro Bresser-Pereira. Tendo em vista as forças contrárias à reforma proposta por Bresser- Pereira,
o apoio do Presidente Fernando Henrique Cardoso era essencial para levar adiante esta reforma.
Como ministro do Mare, Bresser-Pereira elabora o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado
a partir da análise das reformas ocorridas em outros países.
A crise do Estado, presente no Brasil nos anos 70 e que se tornou clara nos anos 80, foi causada
pela crise fiscal do estado, a crise no modelo de intervenção (na economia do estado) e a
necessidade de superação da burocracia que tornou o estado centralizado, inflexível e ineficiente.
A reforma do aparelho do Estado tem como foco tornar a Administração Pública mais eficiente e mais
voltada para a cidadania. Com a reforma gerencial proposta, o Estado deixa de ser o responsável
direto pela produção de bens e serviços, para fortalecer-se na função de promotor e regulador.
Nesta reforma reduz-se o papel do Estado como produtor ou prestador direto de serviços, para
direcioná-lo ao papel de regulador e controlador. Busca-se fortalecer as funções de regulação e de
coordenação no nível federal, aliado à descentralização das funções executivas para os níveis
estadual e municipal.

Reforçando a governança, através da transição da Administração Pública burocrática (rígida e

ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno) para a Administração Pública gerencial
(flexível e eficiente, voltada para o atendimento do cidadão). O problema do Brasil é de governança
e não de governabilidade, ou seja, o problema não está na legitimidade, mas na sua incapacidade
de implementar políticas públicas que atendam às demandas sociais.
O Plano Diretor de reforma do Aparelho do Estado - PDRAE tem como objetivos para reformar o
aparelho do estado:
• Aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com

efetividade e eficiência, voltando a ação dos serviços do Estado para o atendimento dos cidadãos.
• Limitar a ação do Estado àquelas funções que lhe são próprias, reservando, em princípio, os
serviços não exclusivos para a propriedade pública não estatal, e a produção de bens e serviços
para o mercado, para a iniciativa privada.
• Transferir da União para os Estados e Municípios as ações de caráter local: só em casos de

emergência cabe a ação direta da União.
• Transferir parcialmente da União para os Estados as ações de caráter regional, de forma a permitir
maior parceria entre os Estados e a União.
A transferência ocorre também para a iniciativa privada (poder decisório e controle), no entanto, a
responsabilidade final pela prestação dos serviços continuará sendo sempre do Estado.
O texto do Pdrae (1995) menciona que o Governo brasileiro não carece de “gover nabilidade”, ou
seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrática e o apoio com que conta na
sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governança, na medida em que sua
capacidade de implementar as políticas públicas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina
administrativa. Nesse aspecto, a reforma gerencial pretendia devolver ao Estado a capacidade de
governar.
A extinção do MARE em 1998, pela sua incorporação no MPOG - Ministério do Planejamento,

orçamento e Gestão, permitiu reunir instrumentos e recursos necessários a reforma. Assim o PPA -
Plano plurianual que orientaria a atuação do governo na busca por resultados a longo prazo. Com o
PPA 2000-2003 iniciou-se a administração por resultados no Brasil, nesse sentido, a LRF - Lei de
Responsabilidade Fiscal também veio fortalecer a ideia de ação planejada e transparente.
Com o Governo Lula e diante de um cenário brasileiro, uma das maiores desigualdades sociais do
mundo, instituiu políticas sociais, como o Programa Bolsa-Família e na área de gestão pública
procurou aumentar a governança, em 2005 e por meio do Decreto no 5.378 instituiu o programa
GesPública, cuja missão consiste em promover a excelência em gestão pública. Tem por finalidade
contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e para o
aumento da competitividade do país. Seus objetivos são: eliminar o déficit institucional, visando ao
integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal; promover a
governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas
públicas; promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos
resultados da ação pública; assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo
a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e promover a gestão democrática,
participativa, transparente e ética.
É preciso lembrar do Decreto no 6.932/2009 que trouxe medidas inovadoras e ousadas para a
simplificação do atendimento público prestado ao cidadão, como: a dispensa do reconhecimento de
firma em documentos produzidos no Brasil; a requisição direta pelos órgãos públicos federais de
documentos comprobatórios que se encontrem em posse de outro órgão público; a possibilidade
de o cidadão comprovar mediante declaração própria (atestados e certidões diversas), além de
instituir a Carta de Serviços ao Cidadão, com objetivo de informar o cidadão sobre os serviços
prestados pelo órgão ou entidade, as formas de acesso a esses serviços e os respectivos

compromissos e padrões de qualidade de atendimento ao público, e deverá ainda trazer

informações claras e precisas com relação a cada um dos serviços prestados pelo ente público.
Ainda que esse Governo o ano de 2009 foi considerado o Ano Nacional da Gestão Pública — houve
implantação de Novo Portal da Gestão Pública, ciclo de debates, seminários, oficinas e atividades de
fomento e apoio à melhoria da gestão nos níveis Federal, Estadual e Municipal.
Em 2007 foi instituído o PAC – Programa de Aceleração do Crescimento, um programa de

desenvolvimento destinado a promover: a aceleração do crescimento econômico; o aumento do
emprego; e a melhoria das condições de vida da população brasileira, baseado na premissa de que
o desenvolvimento de um país está atrelado ao montante de seus investimentos.
A nova gestão pública

Gestão Pública Empreendedora
O empreendedorismo pode ser entendido como a capacidade de aproveitar oportunidades,

imaginar, desenvolver e realizar visões, capacidade de criar ou penetrar em novos mercados, pronto
para assumir todo o controle e o risco calculado.
O empreendedorismo também se aplica ao meio público — e tanto o empreendedorismo privado

quanto o público têm nas “pessoas empreendedoras” (líderes, gestores, governos) o seu ponto-
chave, pois são as pessoas empreendedoras que dão vida ao empreendedorismo.
Para José Pereira (2008), “o esforço para criar uma cultura empreendedora na Administração Pública
é um fator-chave para a elevação da gestão pública no Brasil, em termos de resultados e qualidade
dos serviços públicos ofertados”.
Cultura empreendedora é aquela que favorece/dissemina a formação de um “espírito
empreendedor”; que favorece/dissemina a busca pela inovação, pelo aperfeiçoamento, e pelo
melhor modo de se fazer as coisas do dia a dia. Para criar essa cultura é essencial que “os dirigentes
aprovem o comportamento empreendedor e reconheçam a importância da proatividade e da
inovação em suas organizações” (Eliana Pessoa; Kelly Oliveira, 2006).
O governo empreendedor é aquele pertencente à comunidade, voltado para o atendimento de
necessidades desta. Surge como solução para os problemas públicos da sociedade pós-industrial.
Busca novas formas de utilizar recursos que resultem em mais eficiência, e caracteriza-se por decidir
e coordenar, deixando a maior parte da execução a cargo dos demais atores.
O governo empreendedor adota uma gestão moderna, ou seja, coordenada, compartilhada,

descentralizada e aberta à participação e ao trabalho em equipe, na qual a iniciativa e proatividade
são incentivadas com visando à criação de valor para seus usuários (comunidade) e para a própria
gestão pública.
São princípios da gestão pública empreendedora, segundo Osborne e Gaebler (1994):
• Governo catalisador: navegando em vez de remar; promove a atuação conjunta: pública, privada e
voluntária;
• O governo pertencente à comunidade: responsabilidade ao cidadão, estes são chamados a

participar das decisões que afetam sua comunidade e a colaborar com a fiscalização e controle dos
serviços públicos;
• Governo competitivo: com a finalidade de aumentar a eficiência na prestação dos serviços

(aumentar a qualidade dos serviços, reduzir gastos e esforços);
• Governo orientado por missões: antigas regras dão lugar à missão e aos objetivos organizacionais,
relacionados à eficiente prestação dos serviços públicos e ao fortalecimento da instituição;

• Governo de resultados: financiando resultados e não recursos, assim, não se financia a estrutura
administrativa, mas a eficiente prestação dos serviços públicos de qualidade (mediante indicadores
que avaliam os resultados);
• Governo e seus clientes: atendendo às necessidades do cliente, identificar e ouvir os clientes-
cidadãos e direcionar os serviços para o atendimento de suas necessidades;
• Governo empreendedor: gerando receitas ao invés de despesas, criam novas fontes de recursos
(taxas por serviços específicos, multas a infratores etc.) e economizam recursos para utilizá-los de
forma mais eficiente.
• Governo preventivo: atuação preventiva, pois com um planejamento pode evitar/minimizar

problemas, alcançar melhores resultados e permitir a economia de recursos;
• Governo descentralizado: da hierarquia à participação e ao trabalho de equipe; mais autonomia a

servidores, como forma de democratizar e agilizar a prestação de serviços;
• Governo orientado para o mercado: introduzindo mudanças através do mercado, seja fomentando
a atuação dos mercados, ou implantando no meio público mecanismos/soluções utilizados pelo
mercado.
O Brasil vem adotando a postura empreendedora. Um dos exemplos são os contratos de gestão,
que representam formas descentralizadas/desconcentradas de execução, baseadas em
compromissos recíprocos, com objetivos, metas e responsabilidade previamente definidos, e
avaliação precisa dos resultados efetivamente obtidos. Inserem-se também no empreendedorismo
as parcerias, no sentido de envolver diferentes atores, ampliar as fontes de recursos e obter
melhores resultados na implementação das políticas públicas, tanto em termos de qualidade como
de custos. O PAC – Programa de Aceleração do Crescimento – é o maior ato de empreendedorismo
já adotado pelo Governo brasileiro, dentre muitos outros
casos já utilizados.
O Brasil adotou medidas para aumentar a competitividade de produtos nacionais, como:

desonerações tributárias e melhoria da infraestrutura mediante as ações do PAC, incentivo e
fomento a inovação e qualificação profissional. As duas primeiras medidas reduzem custos de
produção; as duas últimas melhoram a produtividade e a qualidade, e todas contribuem para
melhorar a competitividade nacional.


Gestão eficiente, eficaz e efetiva

Gestão  ato de administrar, gerir; é a ciência social que estuda e sistematiza as práticas usadas
para administrar. O termo "administração" significa direção, gerência. Ou seja, é o ato de administrar
ou gerir negócios, pessoas ou recursos, com o objetivo de alcançar metas definidas (fonte:
Wikipedia).
Conceito de Efetividade: São os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos.
Está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no
contexto em geral. Difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está
relacionada com a missão da instituição. Exemplo: se uma campanha de vacinação realmente
imunizar e diminuiu a incidência de determinada doença, esta foi efetiva.
Conceito de Eficácia: É a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário

(beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). Exemplo: se, na mesma campanha
citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi alcançado ou superado,
a campanha foi eficaz.
Conceito de Eficiência: É a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos
utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a
forma de custos ou produtividade. Exemplo: uma campanha de vacinação é mais eficiente quanto
menor for o custo da campanha, mantendo-se os objetivos propostos.
Segundo Augustinho Vicente Paludo (2015):
“Efetividade: é o impacto final das ações, é o grau de satisfação das necessidades e dos desejos da
sociedade pelos serviços prestados pela instituição. A efetividade vai além das entregas imediatas
(metas) e analisa a transformação causada pela execução das ações.
Eficácia: é o grau de alcance das metas, é uma medida de resultados utilizada para avaliar o
desempenho da administração. Demonstra a capacidade de entregar bens/serviços imediatos. A
eficácia não considera custos.
Eficiência: é o uso racional e econômico dos insumos na produção de bens e serviços, é uma relação
entre: insumos, produtos, qualidade e custo. Insumos são recursos humanos, materiais e
componentes. A eficiência também considera o custo dos insumos e não pode comprometer a
qualidade.”

PDCA, monitoramento e avaliação

O Ciclo PDCA teve origem na década de 1920, com Shewhart, nos Estados Unidos, mas se tornou
conhecido como ciclo de Deming a partir de 1950, no Japão ou Ciclo da Melhoria Contínua. Ciclo
PDCA é uma ferramenta da gestão de qualidade que busca a lógica para fazer certo desde a primeira
vez, com a análise e melhoria de processos organizacionais.
É uma técnica simples para o controle de processos, que também pode ser utilizada para o
gerenciamento contínuo das atividades de uma organização. É um método usado para controlar e
melhorar as atividades de um processo. O método padroniza as informações de controle, reduz e
evita erros lógicos, facilita o entendimento das informações, melhora a realização das atividades e
proporciona resultados mais confiáveis.
O PDCA é uma ferramenta utilizada em processos de trabalho com vistas a maximizar a eficiência e
alcançar a excelência de produtos e serviços. O PDCA parte da insatisfação com o “estado atual das
coisas” e analisa os processos a fim de otimizá-los.
São etapas do PDCA:
Planejamento (Plan): estabelecer objetivos, metas e os meios para alcançá-los;

Execução (Do): executar as atividades propostas no planejamento;
controle/verificação (Check/Control): monitora/controla a execução e verifica o grau de cumprimento
do que foi planejado;
Ação Avaliativa/Corretiva (Act to corret): identifica eventuais falhas e corrige-as, a fim de melhorar a
execução das atividades.

Processo de Planejamento na Administração Pública: princípios da

administração pública, princípios gerais da administração
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
O caput do artigo 37 da Constituição Federal dispõe expressamente acerca dos princípios que a
Administração Pública deve seguir na condução de suas atividades. São eles:
1- Princípio da Legalidade: Toda atividade administrativa deve ser autorizada por lei. De acordo com
Hely Lopes Meirelles, enquanto os indivíduos no campo privado podem fazer tudo o que a lei não
veda, o administrador público só pode atuar naquilo a lei autoriza.
2- Princípio da Impessoalidade: Também conhecido como Princípio da Finalidade, fixa que o

administrador deve sempre agir em busca do interesse público e não em favor de interesses próprios
ou de terceiros.
3- Princípio da Moralidade: Não basta a conduta administrativa obedecer a lei, deve também
respeitar os padrões éticos de probidade, decoro e boa-fé.
4- Princípio da Publicidade: Todos os atos administrativos, ressalvados algumas exceções em razão

da segurança da sociedade e do Estado, devem receber a mais ampla divulgação possível entre os
administrados. Trata-se de um verdadeiro requisito de eficácia dos atos administrativos contra
terceiros.
5- Princípio da Eficiência: Toda atividade administrativa deve ser prestada com perfeição e rapidez.
Deve-se procurar produzir mais e em menos tempo. Sobre o tema, dispõe o artigo 5º, inciso LXXVIII,
da Constituição Federal: “a todos, no âmbito judicial e administrativo, são assegurados a razoável
duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação”.
Nota: Uma maneira fácil de lembrar dos princípios administrativos que estão expressos na
Constituição Federal, que são extremamente cobrados em concurso, é lembrar da palavra LIMPE:
L egalidade, I mpessoalidade, M oralidade, P ublicidade e E ficiência
Há também os princípios que não estão expressos na Constituição, mas sim no artigo 2º da Lei nº
9.784/99, a qual regula o processo administrativo no âmbito da Administração Pública Federal:
Art. 2º -A Administração Pública obedecerá, dentre outros, aos princípios da legalidade, finalidade,
motivação, razoabilidade, proporcionalidade, moralidade, ampla defesa, contraditório, segurança
jurídica, interesse público e eficiência.
Atenção: É muito importante o candidato saber quais são os princípios que a Administração deve
seguir, tanto os previstos na Constituição Federal como na Lei nº 9.784/99, além de princípio
implícitos e muito difundidos na doutrina, a seguir elencados:
- Princípio da isonomia (ou igualdade) - impede a adoção de privilégios de tratamento entre os

cidadãos.
- Princípio da supremacia do interesse público - o interesse da coletividade deve prevalecer em

relação aos interesses individuais (privados) em caso de conflitos entre esses.
- Princípio da presunção de legitimidade (ou de presunção de veracidade) - presumem-se legais

e verdadeiros os atos administrativos praticados por agentes públicos.

- Princípio da autoexecutoriedade - permissão à Administração Pública para realizar suas

pretensões jurídicas e administrativas no plano material, sem a necessidade de pedir a chancela do
Poder Judiciário.
- Princípio da autotutela - é permitida à Administração Pública a revogação ou anulação de seus

atos. Súmula nº 473 do STF:
A administração pode anular seus próprios atos, quando eivados de

vícios que os tornam ilegais, porque deles não se originam direitos; ou
revogá-los, por motivo de conveniência ou oportunidade, respeitados os
direitos adquiridos, e ressalvada, em todos os casos, a apreciação
judicial.
- Princípio da hierarquia - há uma estrutura entre os órgãos públicos, de maneira que permite a
existência de subordinação ou coordenação entre eles. Esse princípio é a origem do poder
disciplinar, entre outros poderes.
- Princípio da indisponibilidade do interesse público - Os entes que compõem a Administração

Pública não podem dispor dos interesses públicos, eles têm a obrigação de agir para realizá-los e
protegê-los.
- Princípio da razoabilidade - exige-se que os atos administrativos não respeitem apenas à

legislação, mas também que todas as decisões sejam tomadas com a utilização de critérios racionais,
adequados e proporcionais aos fatos e interesses envolvidos.
- Princípio da motivação - obrigação dos agentes públicos de demonstração dos fundamentos

fáticos e de direito de suas decisões, com a finalidade de possibilitar o controle dos atos
administrativos.
PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
O Decreto-Lei n° 200/1967 prevê o princípio do planejamento, da coordenação, da descentralização,

da delegação de competência e do controle;
Nota: Segundo as doutrinas em que baseamos o material, fonte de pesquisa e que são mais
cobradas em concursos, quais sejam: Augustinho Vicente Paludo e Idalberto Chiavenato,
selecionamos os princípios aplicáveis que são citados por estes autores em suas respectivas obras
direcionadas para concursos, que são aqueles previstos no Decreto 200/67, porém são diversos
os princípios gerais da administração, procure fazer questões e engenharia reversa neste tópico.

Ética no serviço público

Historicamente as questões de concursos que envolvem a disciplina "Ética no Serviço Público"
priorizam o conhecimento da legislação sobre o tema, conforme descrito em cada conteúdo
programático. Portanto, recomendamos que você priorize tal conhecimento em seus estudos, nos
termos da legislação contida neste material de estudo.
E, para complementar seu conhecimento e evitar qualquer surpresa no momento da prova,

mostraremos breves definições sobre: Ética, moral, princípio, valores, democracia, exercício da
cidadania e função pública.
Ética e moral
A palavra ética tem origem da palavra grega "ethos", que significa aquilo que pertence ao "bom
costume". Pode ser classificada como o conjunto de regras e preceitos de ordem valorativa e moral
de um indivíduo, de um grupo social ou de uma sociedade.
Moral pode ser definida como o "conjunto de regras de conduta consideradas como válidas, éticas,
quer de modo absoluto para qualquer tempo ou lugar, quer para grupos ou pessoa determinada"
(definição contida no Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa).
Diferenciação:
Ética, como um conceito, diferencia-se da moral pois, enquanto esta se fundamenta na obediência a
costumes e hábitos recebidos, a ética, ao contrário, busca fundamentar as ações morais
exclusivamente pela razão. A ética também não deve ser confundida com a lei, embora com certa
frequência a lei tenha como base princípios éticos. Ao contrário do que ocorre com a lei, nenhum
indivíduo pode ser compelido, pelo Estado ou por outros indivíduos, a cumprir as normas éticas, nem
sofrer qualquer sanção pela desobediência a estas; por outro lado, a lei pode ser omissa quanto a
questões abrangidas no escopo da ética. (trecho extraído de https://pt.wikipedia.org/wiki/Ética)
Para aprofundar o estudo destes conceitos, recomendo a leitura dos seguintes artigos:
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ética
https://pt.wikipedia.org/wiki/Moral
Princípios e valores éticos
Princípios éticos são diretrizes imprescindíveis que balizam a conduta ética do ser humano, que
refletem os valores abrigados pelo consciente humano.
Veja as definições de valor a seguir, extraídas de https://pt.wikipedia.org/wiki/Valor_(ética):
Para o antropólogo Clyde Kluckhohn, valor é "uma concepção do

desejável explícita e implícita, característica de um indivíduo ou grupo, e
que influencia a seleção dos modos, meios e fins da ação".
Para a filósofa Agnes Heller, o valor é um "modo de preferência

consciente".
Para o psicólogo Alpport, "um valor é uma crença em que o homem se

baseia para atuar por referência" (apud Viana, 2007).
Para o sociólogo Nildo Viana, "o valor é algo significativo, importante,

para um indivíduo ou grupo social". Este sociólogo distingue entre valores
fundamentais (ligados a valoração primária) e valores derivados
(valoração derivada) e entre valores dominantes (axiologia) e valores

autênticos (axionomia). Valor é algo útil na vida de um indivíduo que quer

se enquadrar numa sociedade.
Ética e cidadania
Cidadania corresponde à um dos fundamentos da República Federativa do Brasil:
Art. 1º da CF/88: A República Federativa do Brasil, formada pela união

indissolúvel dos Estados e Municípios e do Distrito Federal, constitui-se
em Estado Democrático de Direito e tem como fundamentos:
...
II - a cidadania
De acordo com Uadi Lammêgo Bulos, em seu Curso de Direito Constitucional: "O princípio da
cidadania credencia os cidadãos a exercerem prerrogativas e garantias constitucionais..." e
"Também faculta ao cidadão participar da vida democrática brasileira"
ÉTICA E FUNÇÃO PÚBLICA
Função pública: é a atribuição ou conjunto de atribuições que são desempenhadas por agente
público no exercício da atividade administrativa. E, no exercício destas funções, deve o agente
obedecer aos princípios e valores éticos, bem como as demais regras fixadas pelo ordenamento
jurídico.
Para entender melhor o tema, veja o decreto abaixo, que apresenta diversos fundamentos
importantes e recorrentes em provas de concursos.
Decreto nº 1.171/1994 - Aprova o Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder
Executivo Federal
Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal: Decreto nº 1.171/94
Aprova o Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das atribuições que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, e
ainda tendo em vista o disposto no art. 37 da Constituição, bem como nos arts. 116 e 117 da Lei n°
8.112, de 11 de dezembro de 1990, e nos arts. 10, 11 e 12 da Lei n° 8.429, de 2 de junho de 1992,
DECRETA:
Art. 1° Fica aprovado o Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo
Federal, que com este baixa.
Art. 2° Os órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta e indireta implementarão, em

sessenta dias, as providências necessárias à plena vigência do Código de Ética, inclusive mediante
a Constituição da respectiva Comissão de Ética, integrada por três servidores ou empregados
titulares de cargo efetivo ou emprego permanente.
Parágrafo único. A constituição da Comissão de Ética será comunicada à Secretaria da Administração

Federal da Presidência da República, com a indicação dos respectivos membros titulares e
suplentes.
Art. 3° Este decreto entra em vigor na data de sua publicação.

ANEXO
Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal
CAPÍTULO I
Seção I
Das Regras Deontológicas
I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia e a consciência dos princípios morais são primados
maiores que devem nortear o servidor público, seja no exercício do cargo ou função, ou fora dele, já
que refletirá o exercício da vocação do próprio poder estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes
serão direcionados para a preservação da honra e da tradição dos serviços públicos.
II - O servidor público não poderá jamais desprezar o elemento ético de sua conduta. Assim, não terá
que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o
oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto e o desonesto, consoante as regras
contidas no art. 37, caput, e § 4°, da Constituição Federal.
III - A moralidade da Administração Pública não se limita à distinção entre o bem e o mal, devendo
ser acrescida da ideia de que o fim é sempre o bem comum. O equilíbrio entre a legalidade e a
finalidade, na conduta do servidor público, é que poderá consolidar a moralidade do ato
administrativo.
IV- A remuneração do servidor público é custeada pelos tributos pagos direta ou indiretamente por
todos, até por ele próprio, e por isso se exige, como contrapartida, que a moralidade administrativa
se integre no Direito, como elemento indissociável de sua aplicação e de sua finalidade, erigindo-se,
como consequência, em fator de legalidade.
V - O trabalho desenvolvido pelo servidor público perante a comunidade deve ser entendido como
acréscimo ao seu próprio bem-estar, já que, como cidadão, integrante da sociedade, o êxito desse
trabalho pode ser considerado como seu maior patrimônio.
VI - A função pública deve ser tida como exercício profissional e, portanto, se integra na vida
particular de cada servidor público. Assim, os fatos e atos verificados na conduta do dia-a-dia em sua
vida privada poderão acrescer ou diminuir o seu bom conceito na vida funcional.
VII - Salvo os casos de segurança nacional, investigações policiais ou interesse superior do Estado
e da Administração Pública, a serem preservados em processo previamente declarado sigiloso, nos
termos da lei, a publicidade de qualquer ato administrativo constitui requisito de eficácia e
moralidade, ensejando sua omissão comprometimento ético contra o bem comum, imputável a quem
a negar.
VIII - Toda pessoa tem direito à verdade. O servidor não pode omiti-la ou falseá-la, ainda que
contrária aos interesses da própria pessoa interessada ou da Administração Pública. Nenhum Estado
pode crescer ou estabilizar-se sobre o poder corruptivo do hábito do erro, da opressão ou da
mentira, que sempre aniquilam até mesmo a dignidade humana quanto mais a de uma Nação.
IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao serviço público caracterizam o

esforço pela disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos direta ou indiretamente
significa causar-lhe dano moral. Da mesma forma, causar dano a qualquer bem pertencente ao
patrimônio público, deteriorando-o, por descuido ou má vontade, não constitui apenas uma ofensa
ao equipamento e às instalações ou ao Estado, mas a todos os homens de boa vontade que
dedicaram sua inteligência, seu tempo, suas esperanças e seus esforços para construí-los.
X - Deixar o servidor público qualquer pessoa à espera de solução que compete ao setor em que
exerça suas funções, permitindo a formação de longas filas, ou qualquer outra espécie de atraso na

prestação do serviço, não caracteriza apenas atitude contra a ética ou ato de desumanidade, mas
principalmente grave dano moral aos usuários dos serviços públicos.
XI - O servidor deve prestar toda a sua atenção às ordens legais de seus superiores, velando
atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta negligente. Os repetidos erros, o
descaso e o acúmulo de desvios tornam-se, às vezes, difíceis de corrigir e caracterizam até mesmo
imprudência no desempenho da função pública.
XII - Toda ausência injustificada do servidor de seu local de trabalho é fator de desmoralização do
serviço público, o que quase sempre conduz à desordem nas relações humanas.
XIII - O servidor que trabalha em harmonia com a estrutura organizacional, respeitando seus colegas
e cada concidadão, colabora e de todos pode receber colaboração, pois sua atividade pública é a
grande oportunidade para o crescimento e o engrandecimento da Nação.
Seção II
Dos Principais Deveres do Servidor Público
XIV - São deveres fundamentais do servidor público:
a) desempenhar, a tempo, as atribuições do cargo, função ou emprego público de que seja titular;
b) exercer suas atribuições com rapidez, perfeição e rendimento, pondo fim ou procurando
prioritariamente resolver situações procrastinatórias, principalmente diante de filas ou de qualquer
outra espécie de atraso na prestação dos serviços pelo setor em que exerçasuas atribuições, com o
fim de evitar dano moral ao usuário;
c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu caráter, escolhendo sempre,
quando estiver diante de duas opções, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum;
d) jamais retardar qualquer prestação de contas, condição essencial da gestão dos bens, direitos e
serviços da coletividade a seu cargo;
e) tratar cuidadosamente os usuários dos serviços aperfeiçoando o processo de comunicação e

contato com o público;
f) ter consciência de que seu trabalho é regido por princípios éticos que se materializam na adequada
prestação dos serviços públicos;
g) ser cortês, ter urbanidade, disponibilidade e atenção, respeitando a capacidade e as limitações

individuais de todos os usuários do serviço público, sem qualquer espécie de preconceito ou
distinção de raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, religião, cunho político e posição social, abstendo-
se, dessa forma, de causar-lhes dano moral;
h) ter respeito à hierarquia, porém sem nenhum temor de representar contra qualquer
comprometimento indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal;
i) resistir a todas as pressões de superiores hierárquicos, de contratantes, interessados e outros que

visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em decorrência de ações imorais,
ilegais ou aéticas e denunciá-las;
j) zelar, no exercício do direito de greve, pelas exigências específicas da defesa da vida e da

segurança coletiva;
l) ser assíduo e frequente ao serviço, na certeza de que sua ausência provoca danos ao trabalho
ordenado, refletindo negativamente em todo o sistema;
m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrário ao interesse
público, exigindo as providências cabíveis;

n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os métodos mais adequados à
sua organização e distribuição;
o) participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a melhoria do exercício de suas
funções, tendo por escopo a realização do bem comum;
p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exercício da função;
q) manter-se atualizado com as instruções, as normas de serviço e a legislação pertinentes ao órgão

onde exerce suas funções;
r) cumprir, de acordo com as normas do serviço e as instruções superiores, as tarefas de seu cargo
ou função, tanto quanto possível, com critério, segurança e rapidez, mantendo tudo sempre em boa
ordem.
s) facilitar a fiscalização de todos atos ou serviços por quem de direito;
t) exercer com estrita moderação as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribuídas, abstendo-se
de fazê-lo contrariamente aos legítimos interesses dos usuários do serviço público e dos
jurisdicionados administrativos;
u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua função, poder ou autoridade com finalidade estranha
ao interesse público, mesmo que observando as formalidades legais e não cometendo qualquer
violação expressa à lei;
v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existência deste Código de Ética,
estimulando o seu integral cumprimento.
Seção III
Das Vedações ao Servidor Público
XV - E vedado ao servidor público;
a) o uso do cargo ou função, facilidades, amizades, tempo, posição e influências, para obter qualquer
favorecimento, para si ou para outrem;
b) prejudicar deliberadamente a reputação de outros servidores ou de cidadãos que deles

dependam;
c) ser, em função de seu espírito de solidariedade, conivente com erro ou infração a este Código de
Ética ou ao Código de Ética de sua profissão;
d) usar de artifícios para procrastinar ou dificultar o exercício regular de direito por qualquer pessoa,
causando-lhe dano moral ou material;
e) deixar de utilizar os avanços técnicos e científicos ao seu alcance ou do seu conhecimento para
atendimento do seu mister;
f) permitir que perseguições, simpatias, antipatias, caprichos, paixões ou interesses de ordem

pessoal interfiram no trato com o público, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas
hierarquicamente superiores ou inferiores;
g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda financeira, gratificação,
prêmio, comissão, doação ou vantagem de qualquer espécie, para si, familiares ou qualquer pessoa,
para o cumprimento da sua missão ou para influenciar outro servidor para omesmo fim;
h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para providências;
i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em serviços públicos;

j) desviar servidor público para atendimento a interesse particular;
l) retirar da repartição pública, sem estar legalmente autorizado, qualquer documento, livro ou bem
pertencente ao patrimônio público;
m) fazer uso de informações privilegiadas obtidas no âmbito interno de seu serviço, em benefício
próprio, de parentes, de amigos ou de terceiros;
n) apresentar-se embriagado no serviço ou fora dele habitualmente;
o) dar o seu concurso a qualquer instituição que atente contra a moral, a honestidade ou a dignidade
da pessoa humana;
p) exercer atividade profissional aética ou ligar o seu nome a empreendimentos de cunho duvidoso.
CAPÍTULO II
DAS COMISSÕES DE ÉTICA
XVI - Em todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta, indireta autárquica e
fundacional, ou em qualquer órgão ou entidade que exerça atribuições delegadas pelo poder
público, deverá ser criada uma Comissão de Ética, encarregada de orientar e aconselhar sobre a
ética profissional do servidor, no tratamento com as pessoas e com o patrimônio público,
competindo-lhe conhecer concretamente de imputação ou de procedimento susceptível de censura.
XVII - Revogado
XVIII - À Comissão de Ética incumbe fornecer, aos organismos encarregados da execução do quadro
de carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta ética, para o efeito de instruir e
fundamentar promoções e para todos os demais procedimentos próprios da carreira do servidor
público.
XIX a XXI (revogados)
XXII - A pena aplicável ao servidor público pela Comissão de Ética é a de censura e sua
fundamentação constará do respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com ciência
do faltoso.
XXIII - Revogado
XXIV - Para fins de apuração do comprometimento ético, entende-se por servidor público todo
aquele que, por força de lei, contrato ou de qualquer ato jurídico, preste serviços de natureza
permanente, temporária ou excepcional, ainda que sem retribuição financeira, desde que ligado
direta ou indiretamente a qualquer órgão do poder estatal, como as autarquias, as fundações
públicas, as entidades paraestatais, as empresas públicas e as sociedades de economia mista, ou
em qualquer setor onde prevaleça o interesse do Estado.
XXV – Revogado

Gestão de processos
Mapeamento do processo
O mapeamento do processo permite que o este seja conhecido em detalhes e com profundidade.
O mapeamento é a fase do processo que é explicitada, é fundamental para que as organizações
possam analisar e melhorar os processos.
Fluxograma - é a visualização do passo a passo do processo. A representação visual de processos

com símbolos pré-determinados que representam as ações, os responsáveis e as interações. Tem
como vantagem a visão de conjunto e integrada do processo, a visualização de detalhes críticos, a
identificação do fluxo do processo e das interações entre os subprocessos, a identificação dos
pontos de controle potenciais e das inconsistências e pontos frágeis. Para facilitar a visualização de
um fluxograma existe uma padronização dos símbolos:
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/fluxograma-de-processo/
O fluxograma pode ser vertical, desenvolvido pelo instituto Nacional Americano de Padronização, é
também conhecido como padrão ANSI, é o mais antigo e continua sendo bastante utilizado; ou
horizontal, modelo conhecido como funcional Swinlane, é usado para representar as funções
desempenhadas pelos diferentes atores (clientes internos/externos/fornecedores) que interagem
com os processos.

Exemplo de Fluxograma
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/fluxograma-de-processo/
Análise e Melhoria dos Processos
Os processos podem ser analisados e aperfeiçoados de forma constante, para agregar valor à
organização e com menos recursos. São objetivos da análise do processo: Identificar a utilidade de
cada etapa do processo; Verificar as vantagens em alterar a sequência das operações; Adequar as
operações às pessoas que as executam e identificar necessidade de treinamento específico.
O processo pode ficar estável (rotina) ou pode sofrer melhorias (mudança em que o produto final
apresenta melhoria mensurável em relação ao anterior).
Modelagem de processos quando se examinam diversos fatores do processo de forma que

possibilite melhorias. Assim, a modelagem é a etapa que permite que o processo seja aperfeiçoado,
que possam ser incluídas modificações definidas.
A modelagem de processos engloba a identificação e mapeamento de processos “essenciais”

(chave) para garantir a gestão de fatores críticos de sucesso da organização, visando à integração e
colaboração para que estes processos funcionem de forma harmônica, objetiva e eficiente.
A modelagem de processos pode ser orientada de acordo com: atividades, objetos, função ou
linguagem (discurso). A modelagem de processos é realizada a partir dos seguintes elementos /
componentes: Definição do modelo de gestão da organização orientada para processos, bem como
a sua estrutura de apoio; Definição dos processos e processos de negócio; metodologias, técnicas,
métodos; modelos de representação e ferramentas tecnológicas.
Antes do mapeamento do processo, é preciso:

a) Identificar os processos-chave;
b) Definir objetivos e as metas baseados na gestão por processos;
c) Desenvolver um plano de trabalho, com objetivos, atividades e resultados por fase, prazos de
entrega e a equipe de trabalho;
d) Buscar a aprovação da diretoria, apoio e recursos
e) Fazer análises críticas periódicas e dar feedback aos responsáveis;
f) Observar que o mapeamento de processos é um meio e não um fim.
g) Não é preciso mapear todos os processos, nem todos os níveis de processos.
A metodologia de modelagem de processos serve para direcionar os esforços de análise a partir do

levantamento do estado atual – “como está” (as is) passando pela idealização do melhor cenário
“como deveria ser” (should be) até a proposição da implementação mais adequada – “como será”
(to be).
O objetivo da modelagem é a análise da funcionalidade dos processos de negócio para possibilitar

avaliar se cumprem com os objetivos, identificar os fatores críticos de sucesso, analisar o
desempenho, permitindo verificar os pontos fracos, possibilidades de ações de melhoria através da
reengenharia (redesenho) dos processos, com a implementação de melhores práticas operacionais
e de gestão.
A metodologia, em questão, contempla 8 (oito) etapas. São elas:
1. • Análise de requisitos
2. • Construção do modelo
3. • Análise de processos
4. • Simulação
5. • Reengenharia
6. • Documentação dos resultados/produtos parciais e finais
7. • Divulgação
8. • Gestão dos processos - monitoramento
Para os autores Mauriti Maranhão e Maria Elisa Bastos Macieira, a modelagem é apresentada como
ciclo de uma abordagem por processo, assim a metodologia é constituída por 6 (seis) etapas:
1. identificar os processos
2. mapear
3. modelar
4. implementar
5. medir e avaliar
6. melhorar
Técnicas e métodos da análise e melhoria dos processos
Técnicas são conhecimentos práticos do conjunto de métodos, oferecidos pelas ferramentas

tecnológicas comercializadas pelos fornecedores destas ferramentas. Já os métodos são
procedimentos ou formas escolhidas para realizar atividades de análise e modelagem de processos.
Não há unanimidade quanto ao enquadramento em técnicas e métodos, e esta classificação não traz
prejuízos, tendo em vista que os termos “métodos” referem-se a procedimentos e “técnicas”, a
conjuntos de métodos.
Dentre as principais técnicas ou métodos, podemos citar, para o mapeamento do processo:
IDEF 0 a 9- Definição integrada para modelagem de funções, consiste em descrever graficamente o

processo de transformação ou produção. São diagramas que representam o comportamento dos
clientes.

SIPOC: é uma ferramenta usada por uma equipe para identificar todos os elementos pertinentes
antes do trabalho começar; A sigla significa, na ordem: Fornecedores, Inputs, Processo que está
melhorando, Outputs e Clientes.
Blueprinting: representa um fluxograma de todas as transações integrantes do processo de

prestação de serviço
Fluxograma: técnica que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão
que ocorrem no fluxo real.
Diagrama homem-máquina: tem por objetivo o estudo da interrelação entre o trabalho do homem e
o da máquina, identificando os tempos ociosos e balanceando a atividade do posto de trabalho
Swinlane - é considerado o mais apropriado para mapeamento de processos da estrutura

organizacional, conhecido também como modelo de Rummler e Brache, em que os níveis ou setores
organizacionais são postos em colunas de um diagrama, representando os passos dos processos
de uma determinada empresa, ou funções departamentais.
Já como principais técnicas de análise e melhoria dos processos podemos citar:
Brainstorming - uma técnica que explora a criatividade dos participantes, a condução de uma reunião
de brainstorming gera um número amplo de ideias para solucionar um problema, principal
intenção superar inibições que impedem a plena geração de ideias.
Grupo Focal (Focus Group) - é um meio para extrair ideias e atitudes acerca de um determinado
produto, serviço ou oportunidade em um ambiente de grupo interativo, composto de indivíduos pré-
qualificados. Esta é uma oportunidade para os indivíduos compartilharem e suas próprias
perspectivas e discuti-las em grupo, promovendo a reavaliação dessas à luz das experiências dos
demais. Além desses, deve estar presente um moderador, responsável por gerenciar o trabalho
administrativo prévio, facilitar a sessão e produzir o relatório.
Entrevistas - é uma abordagem sistemática destinada a recolher informações a respeito de uma

pessoa ou de um grupo de pessoas em um ambiente formal ou informal, conversando com um
entrevistado, fazendo perguntas relevantes e documentando as respostas. Quanto ao número de
pessoas envolvidas, pode-se ter uma entrevista “um pra um” (mais comum) e um pra vários
(entrevista em grupo).
Cenários - a criação de cenários – é preciso descrever como um ator interage com uma solução
(sistema/software) de forma a satisfazer um ou mais objetivos ou responder a um evento. Assim, os
cenários apontam uma série de atividades executadas pelos atores ou pela solução para alcançar
um objetivo.
Survey/Questionários - é uma técnica para elicitar informações de diversas pessoas – algumas vezes
de forma anônima – em um curto espaço de tempo. É possível obter informações sobre clientes,
produtos, processos, boas práticas e atitudes.
5W1H - análise do contexto de um processo. Sua aplicação é baseada em seis perguntas básicas
que tendem a identificar todos os elementos que influenciam na existência de um processo: o que
(what), quem (who), quando (when), onde (where), por quê (why) e como (how).
Análise da Causa Raiz - essa técnica fornece um exame estruturado dos aspectos de uma situação
para que possam ser definidas as causas e os efeitos decorrentes do problema. Um fator de sucesso
na aplicação da “análise da causa raiz” é garantir que o pensamento de negócios e de processos
atual sejam contestados/provocados
Ferramentas de análise e modelagem de processos
Ferramentas são os softwares (tecnologia da informação) que servem de apoio da gestão por
processos disponíveis no mercado. As ferramentas podem ser classificadas em:

• Modelagem (diagramação); Tais ferramentas permitem o mapeamento e a construção de modelos,

mas não disponibilizam meios de registrar informações de forma estruturada.
• BPM Business Process Management (Gerenciamento de Processos de Negócios) – em todos os

seus níveis, com modelagem, documentação, análise, simulação e demais recursos de gestão de
processos.
As ferramentas de BPM oferecem suporte em:
• Modelagem dos processos de negócio;

• Detalhamento formal dos processos baseado em características essenciais
• Análise de processos;
• Simulações;
• Outros recursos adicionais.
Algumas razões para uso de ferramentas BPM:
• Documentar e implementar processos de negócio;

• Proporcionar entendimento dos processos de negócios atuais;
• Facilitar a fusão entre processos;
• Agilizar a implementação de novos processos e aplicativos;
• Consolidar a execução simultânea de processos;
• Promover a automação da gestão de atividades humanas;
• Melhorar a gestão de cadeias de suprimentos (interface com outra organização);
• Otimizar processos através de sua modelagem;
• Analisar efeitos da gestão corporativa e legislação antes de implementar processos;
• Criar modelos para avaliação de efeitos potenciais em diferentes cenários;
• Garantir análises e processos de mudança confiáveis, simples, rápidos e de menor custo;
• Constante avaliação e a implementação de ações de melhoria;
• Integração e colaboração;
• Atingir objetivos e metas estratégicas;
Modelos de análise e modelagem de processos:
Modelos são formas de representação da realidade (figuras, gráficos, desenhos e protótipos). Em

processos, modelos são diagramas representativos do funcionamento da organização como um
todo, envolvendo diversos processos.
Os modelos gerados podem ser:
a) Organogramas - Forma tradicional de representação da estrutura organizacional, demonstra a

hierarquia existente entre os diferentes órgãos ou setores da organização.
b) Script do processo - é a representação das atividades de um processo, o seu passo a passo.

Constitui o procedimento para realização de um processo, incluindo os responsáveis e as ações que
devem ser adotadas em cada etapa.
c) UML (Unified Modeling Language) - serve de instrumento para construção de modelos; diagramas
de suporte à documentação e visualização gráfica.
d) Mapa de Processos (diagramas diversos como SIPOC, diagrama de bloco, fluxograma vertical,
fluxograma funcional ou horizontal etc);
SIPOC: consiste em descrever os elementos dos processos, como: fornecedores, entradas, saídas e
os clientes do processo.
Diagrama de Bloco: representação gráfica da sequência lógica dos processos não detalhados.

IDEF 0: utiliza 4 elementos, a saber: entradas (inputs), controles (controls), saídas (outputs) e recursos
(mechanisms).
Fluxograma - representação gráfica do processo, em que as etapas / módulos são ilustrados de

forma encadeada por meio de símbolos geométricos padronizados e interrelacionados.

Gestão da qualidade: Excelência na gestão dos serviços públicos e simplificação

da rotina de trabalho
 Em 1991: Collor lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), para
dinamizar a indústria brasileira diante da abertura comercial. Lançou o Subprograma
Qualidade e Produtividade do Serviço Público – PQSP, voltado para o cidadão e para a
melhoria da qualidade dos serviços públicos. Tinha foco interno, voltado para Técnicas e
Ferramentas. “Gestão de Processos”
 Em 1996: FHC lançou o Programa de Qualidade e Participação da Administração Pública –
QPAP- que visava à satisfação do cliente com o envolvimento de todos os servidores. O foco
era interno e externo, voltado para a Gestão e Resultados. “Sistema de Gestão”.
 Em 1999: com a formulação do PPA 2000-2003, houve a transformação em Programa de
Qualidade no Serviço Público – PQSP, com o objetivo de trazer satisfação ao cidadão. Tinha
o foco externo, voltado para a satisfação do cidadão. ”Gestão do atendimento ao cidadão”
 Em 2005: foi instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização –
GesPública, através do Decreto 5.378, resultado da fusão do programa de Qualidade no
Serviço Público e o Programa Nacional de Desburocratização, sob a coordenação do MPOG.
“Gestão por resultados, orientada ao cidadão”.
O modelo de excelência em gestão pública, adaptado do modelo da FNQ, expressa o “estado da

arte” da gestão contemporânea, e fomenta a adoção de práticas de excelência em gestão com a
finalidade de melhorar o desempenho e a qualidade da gestão pública com vistas a aumentar a
eficiência, a eficácia, a efetividade e a qualidade dos serviços prestados pelos entes públicos.
A adaptação do modelo geral para o modelo público de excelência fundamenta-se na premissa de

que a administração pública pode ser excelente sem deixar de considerar as particularidades
inerentes à sua natureza pública (excelente sem deixar de ser público)
Esse Modelo encontra-se baseado em: princípios constitucionais da administração pública e

fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea, esses fundamentos definem o que
se entende hoje por excelência em gestão pública.
Ser Público: Excelência dirigida à cidade, com base nos princípios constitucionais do LIMPE
(Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência);
Fundamentos da excelência “ser contemporâneo”:
 Pensamento sistêmico

 Aprendizado organizacional
 Cultura de inovação
 Liderança e constância de propósitos
 Orientação por processos e informações
 Visão de futuro
 Geração de valor
 Valorização das pessoas
 Conhecimento sobre cliente e mercado
 Desenvolvimento de parcerias
 Responsabilidade social
Os fundamentos de excelência na área pública são os mesmos da área privada, porém subordinados
aos princípios constitucionais. Dos critérios de Liderança (Governança), Estratégias e Planos,
Clientes (Cidadãos), Sociedade (Interesse Público e Cidadania), Informação e Conhecimento,
Pessoas, Processos e Resultado, apenas o critério CLIENTE é renomeado para CIDADÃO e a
LIDERANÇA para GOVERNANÇA, os demais critérios são os mesmos, porém seu conteúdo deve se
adaptar as peculiaridades da administração pública. Tem como instrumento de apoio o Programa
Gespública.
Fonte: http://www.gespublica.gov.br/tipo-de-publica%C3%A7%C3%A3o/modelo
Para avaliar a maturidade do modelo de gestão de uma organização, os oito critérios do MEG estão
alocados em 2 critérios de avaliação:
Cada critério é composto por subitens, e a estes são atribuídas pontuações, que, somadas, atingem

Níveis de maturidade de gestão:
b) Rumo à excelência. são as organizações em estágios intermediários. Avaliação

em até 500 pontos;

Como resultado desta avaliação a organização recebe um Relatório de Avaliação, apresentando os

pontos fortes e oportunidades de melhoria identificadas, e da análise crítica das oportunidades de
melhoria, a organização define planos de melhoria, que são priorizados considerando o seu impacto
no desempenho, viabilidade e a capacidade da organização de implementá-los. Ao final do ciclo
deve ser feita a revisão das ações executadas para aperfeiçoamento do processo de autoavaliação,
visando o próximo ciclo.
O sistema de pontuação visa determinar o estágio de maturidade da gestão da organização nas

dimensões de Processos Gerenciais e Resultados Organizacionais:

Na dimensão de Processos Gerenciais (itens 1 a 7 do quadro) são avaliados os fatores “Enfoque”

adequação e proatividade), “Aplicação” (disseminação e continuidade), “Aprendizado” (refinamento)
e “Integração” (inter-relacionamento e integração). Na dimensão de Resultados Organizacionais
(item 8) são avaliados os fatores “Relevância” (importância para o alcance dos obj. estratégicos e
operacionais), “Tendência” (comportamento do resultado) e “Nível atual (grau dos resultados em
relação aos requisitos das partes interessadas e de outras organizações)”

Resolução n° 325 do CNJ, de 29/06/2020

Atenção! O último edital do TRT-SP, usado como norte para o material enxuto geral para TRTs,
cobrou a Resolução nº 70 do CNJ. Porém essa resolução atualmente está revogada e o ato
normativo vigente sobre o tema é exatamente a resolução aqui estudada.
O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA, no uso de suas atribuições legais e

regimentais;
CONSIDERANDO a competência do CNJ, como órgão de controle da atuação administrativa e

financeira dos tribunais, para coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário;
CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judiciário, a exigir a implementação de diretrizes nacionais

para nortear a atuação institucional de seus órgãos;
CONSIDERANDO os princípios de gestão participativa e democrática previstos na Resolução CNJ nº

221/2016;
CONSIDERANDO os resultados dos relatórios de Acompanhamento da Estratégia Nacional do Poder

Judiciário e do relatório de Acompanhamento da Execução das Metas Nacionais, bem como dos
trabalhos desenvolvidos no âmbito do Comitê Gestor Nacional da Rede de Governança Colaborativa
do Poder Judiciário para revisão da Estratégia Nacional do Judiciário, nos termos da Portaria CNJ nº
59/2019;
CONSIDERANDO os resultados da consulta pública dirigida aos cidadãos, magistrados, servidores,

advogados e demais membros da sociedade para auxiliar na proposição de Macrodesafios ao Poder
Judiciário para o ciclo 2021-2026, posteriormente aprovados pelos presidentes dos tribunais no XIII
Encontro Nacional do Poder Judiciário, ocorrido em Maceió-AL, em novembro de 2019;
CONSIDERANDO a celebração do Pacto pela Implementação dos Objetivos de Desenvolvimento

Sustentável da Agenda 2030 no Poder Judiciário e no Ministério Público, assinado pelo presidente
do CNJ em 19 de agosto de 2019, no I Encontro Ibero-Americano da Agenda 2030 no Poder
Judiciário, com vistas a internalizar, difundir e auxiliar o processo de implementação da Agenda 2030
para o Desenvolvimento Sustentável da Organização das Nações Unidas, subscrita pela República
Federativa do Brasil;
CONSIDERANDO a deliberação do Plenário do CNJ no Procedimento de Ato Normativo nº 0004411-

18.2020.2.00.0000, na 312ª Sessão Ordinária, realizada em 23 de junho de 2020;
RESOLVE:
CAPÍTULO I
DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 1º Instituir a Estratégia Nacional do Poder Judiciário para o sexênio 2021-2026, aplicável aos
tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal e aos Conselhos de Justiça,
nos termos do Anexo I desta Resolução, sintetizada nos seguintes componentes:
I – missão;
II – visão;

III – valores;
IV – macrodesafios do Poder Judiciário; e
V – indicadores de desempenho.
Parágrafo único. Os atos normativos e as políticas judiciárias nacionais produzidos pelo CNJ serão
fundamentados, no que couber, na Estratégia Nacional do Poder Judiciário.
Art. 2º Consideram-se, para os efeitos desta Resolução:
I – órgãos do Poder Judiciário: os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição
Federal; o Conselho Nacional de Justiça – CNJ; o Conselho da Justiça Federal – CJF; e o Conselho
Superior da Justiça do Trabalho – CSJT;
II – Metas Nacionais do Poder Judiciário: compromissos, realizados anualmente, dos órgãos do

Poder Judiciário com o aperfeiçoamento da prestação jurisdicional, buscando aprimorar os
resultados dos indicadores de desempenho dos Macrodesafios definidos nesta Resolução, sob
monitoramento do CNJ;
III – Metas específicas: compromissos, realizados anualmente, dos órgãos do Poder Judiciário para
alcance de objetivos comuns ao segmento de justiça ou ao Tribunal Superior, que deverão monitorá-
los e comunicá-los ao CNJ;
IV – diretriz estratégica: orientações, instruções ou indicações norteadoras da execução da

Estratégia Nacional do Poder Judiciário ou da efetivação de uma Meta Nacional ou de programas,
projetos ou ações; e
V – política judiciária nacional: política instituída pelo CNJ, de caráter contínuo ou de vigência
determinada, que impulsione o desenvolvimento pelos órgãos do Poder Judiciário de programas,
projetos ou ações voltados à efetivação da Estratégia Nacional do Poder Judiciário.
CAPÍTULO II
DO ALINHAMENTO À ESTRATÉGIA NACIONAL DO PODER JUDICIÁRIO 2021-2026
Art. 3º Os órgãos do Poder Judiciário deverão alinhar seus respectivos planos estratégicos à
Estratégia Nacional do Poder Judiciário 2021-2026, atendendo aos seguintes aspectos:
I – ter horizonte de seis anos, compreendendo o mesmo período de vigência da Estratégia Nacional
do Poder Judiciário, de 2021 a 2026; e
II – observar o conteúdo temático dos Macrodesafios e das diretrizes Estratégicas Nacionais do

Poder Judiciário.
§ 1º Os planos estratégicos poderão incorporar os indicadores de desempenho dos Macrodesafios

do Poder Judiciário, conforme Anexo II desta Resolução.
§ 2º Na elaboração dos seus planos estratégicos, os tribunais e conselhos deverão se pautar pelas
diretrizes estabelecidas em Resoluções, Recomendações e políticas judiciárias nacionais instituídas
pelo CNJ para concretização da Estratégia Nacional do Poder Judiciário 2021-2026 e, no que
couber, pelos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da Agenda 2030 da ONU, conforme
correlação apresentada no Anexo III desta Resolução.

§ 3º As propostas orçamentárias dos tribunais e dos conselhos de justiça deverão estar alinhadas
aos seus respectivos planos estratégicos, de forma a garantir os recursos necessários à sua
execução.
Art. 4º É facultativa a instituição de plano estratégico de segmento de justiça, observado o disposto

no art. 3º, sem prejuízo da obrigatoriedade da instituição de plano estratégico do tribunal e do
conselho de justiça.
Art. 5º Os órgãos do Poder Judiciário deverão promover a participação de magistrados de primeiro

e segundo graus, ministros, servidores e demais integrantes do sistema judiciário e de entidades de
classe na elaboração de seus planejamentos estratégicos, garantida a contribuição da sociedade.
CAPÍTULO III
DA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA NACIONAL DO PODER JUDICIÁRIO 2021-2026
Art. 6º A execução da Estratégia Nacional do Poder Judiciário é de responsabilidade de ministros,

conselheiros, magistrados de primeiro e segundo graus, servidores e colaboradores do Poder
Judiciário.
Parágrafo único. A Estratégia do Judiciário é executada de forma colaborativa e participativa sob a

coordenação da Rede de Governança Colaborativa do Poder Judiciário.
Art. 7º A execução da Estratégia do Judiciário consistirá na implementação de políticas judiciárias

nacionais e de programas, projetos e ações dos órgãos do Poder Judiciário.
Parágrafo único. Os órgãos do Poder Judiciário poderão utilizar as práticas publicadas no Portal CNJ
de Boas Práticas do Poder Judiciário, para melhoria contínua da sua gestão administrativa e da sua
prestação jurisdicional.
Art. 8º Os órgãos do Poder Judiciário manterão unidade de gestão estratégica para assessorar a
elaboração, a implementação e o monitoramento do planejamento estratégico.
§ 1º A unidade de gestão estratégica referida no caput também atuará nas áreas de gerenciamento
de projetos, otimização de processos de trabalho e, a critério do órgão, produção e análise de dados
estatísticos.
§ 2º As unidades das áreas jurisdicionais e administrativas deverão prestar, à unidade de gestão

estratégica, as informações de sua competência pertinentes ao plano estratégico.
Art. 9º Os órgãos do Poder Judiciário realizarão Reuniões de Análise da Estratégia – RAE, pelo
menos quadrimestralmente, para avaliação e acompanhamento dos resultados, buscando possíveis
subsídios para o aprimoramento do desempenho institucional.
Art. 10. Os órgãos do Poder Judiciário deverão publicar, em seus portais eletrônicos, os seus planos
estratégicos e respectivos resultados. Parágrafo único. Na divulgação de dados estatísticos
pertinentes à Estratégia Nacional do Poder Judiciário 2021-2026 e ao respectivo Plano Estratégico,
os órgãos do Poder Judiciário, sempre que possível, deverão utilizar painel interativo.

CAPÍTULO IV
DO MONITORAMENTO E DA AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA NACIONAL DO PODER JUDICIÁRIO
2021-2026
Art. 11. O monitoramento e a avaliação da Estratégia Nacional do Poder Judiciário dar-se-ão por meio
dos seguintes instrumentos, sem prejuízo de outros:
I – análise dos indicadores de desempenho da Estratégia do Judiciário;
II – análise dos resultados das Metas Nacionais e Metas Específicas do segmento de justiça; e
III – verificação da realização de programas, projetos ou ações implementados pelos órgãos do

Poder Judiciário que promovam o alcance dos Macrodesafios do Poder Judiciário, dos seus
respectivos indicadores de desempenho e das Metas Nacionais.
§ 1º Os relatórios de monitoramento e avaliação da Estratégia Nacional do Poder Judiciário serão

consolidados pelo CNJ e disponibilizados no seu Portal eletrônico.
§ 2º O monitoramento de políticas judiciárias nacionais do CNJ, observada a pertinência temática,

será de responsabilidade da respectiva comissão permanente ou temporária constituída no âmbito
do Conselho Nacional de Justiça, devendo ser integradas ao Plano Estratégico do CNJ, no que
couber.
§ 3º O monitoramento de objetivos, metas, indicadores e iniciativas previstas nos planos estratégicos

dos órgãos do Poder Judiciário e dos segmentos de justiça são de responsabilidade dos respectivos
órgãos de competência.
Art. 12. As Metas Nacionais do Poder Judiciário serão elaboradas, prioritariamente, a partir dos
indicadores relacionados a cada um dos Macrodesafios de que trata o Anexo II desta Resolução.
§ 1º A formulação das Metas Nacionais é regulamentada por ato do Presidente do CNJ.
§ 2º As Metas Nacionais e as Metas Específicas poderão ser de natureza processual ou de gestão

administrativa.
§ 3º Os dados relativos às Metas Nacionais de natureza processual serão extraídos da Base Nacional
de Dados Processuais do Poder Judiciário – Datajud.
§ 4º Os dados relativos às demais Metas Nacionais deverão ser informados periodicamente ao CNJ.
§ 5º O Departamento de Gestão Estratégica – DGE do CNJ divulgará o relatório anual do

desempenho das Metas Nacionais até o final do primeiro semestre do ano subsequente.
Art. 13. A Meta Nacional 1 – Julgar mais processos que os distribuídos – e a Meta Nacional 2 – Julgar
processos mais antigos –, que visam, respectivamente, à prevenção de formação de estoque e à
redução de passivo processual, comporão obrigatoriamente o monitoramento da Estratégia Nacional
do Poder Judiciário 2021 -2026.
Parágrafo único. Das metas de que trata o caput deste artigo, somente os percentuais e períodos de
referência da Meta Nacional 2 serão revisadas anualmente nos Encontros Nacionais do Poder
Judiciário.

Art. 14. O glossário dos indicadores de desempenho da Estratégia Nacional do Judiciário,

estabelecidos no Anexo II desta Resolução, será publicado no Portal do CNJ.
Parágrafo único. O glossário referido no caput deste artigo poderá ser atualizado, sempre que
houver necessidade, pela Comissão Permanente de Gestão Estratégica, Estatística e Orçamento,
após parecer técnico do DGE.
CAPÍTULO V
DA GOVERNANÇA
Art. 15. Compete à Presidência do CNJ, com o apoio da Comissão Permanente de Gestão Estratégica,
Estatística e Orçamento, coordenar as atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder
Judiciário.
Parágrafo único. Cabe à Secretaria Especial de Programas, Pesquisas e Gestão Estratégica, com o
auxílio do DGE e do Departamento de Pesquisa Judiciária, prestar assessoramento técnico
necessário ao gerenciamento da Estratégia Nacional do Poder Judiciário e coordenar as atividades
de preparação e realização dos Encontros Nacionais do Poder Judiciário, e de outros eventos
relacionados à execução, monitoramento e avaliação da Estratégia Nacional do Judiciário.
Art. 16. À Rede de Governança Colaborativa do Poder Judiciário, coordenada pelo CNJ e com
representação de todos os segmentos de justiça, compete apresentar propostas de
aperfeiçoamento da Estratégia Nacional do Poder Judiciário 2021-2026, bem como auxiliar a
execução, o monitoramento dos trabalhos e a divulgação dos resultados, sem prejuízo de outras
atribuições previstas na Portaria CNJ no 59, de 23 de abril de 2019.
§ 1º Os órgãos do Poder Judiciário indicarão representantes para compor a Rede de Governança

Colaborativa do Poder Judiciário, nos termos da Portaria CNJ nº 59, de 23 de abril de 2019.
§ 2º As propostas a que se refere o caput serão submetidas aos presidentes dos tribunais nos
Encontros Nacionais do Poder Judiciário, após análise pela Comissão Permanente de Gestão
Estratégica, Estatística e Orçamento do CNJ e pela Presidência do CNJ.
CAPÍTULO VI
DOS ENCONTROS NACIONAIS DO PODER JUDICIÁRIO
Art. 17. Os Encontros Nacionais do Poder Judiciário serão realizados preferencialmente no mês de
novembro de cada ano, observandose os seguintes objetivos, sem prejuízo de outros:
I – avaliar a Estratégia Nacional do Judiciário, apresentando os resultados do seu monitoramento;
II – debater temas relevantes para a Justiça brasileira;
III – apresentar políticas judiciárias do CNJ;
IV – divulgar e reconhecer o desempenho de tribunais em premiações do Conselho Nacional de

Justiça; e
V – revisar e aprovar Metas Nacionais, Metas Específicas e Diretrizes Estratégicas para o ano
subsequente.

§ 1º Participarão dos Encontros Nacionais do Poder Judiciário os presidentes e corregedores dos

tribunais e dos conselhos e os integrantes da Rede de Governança Colaborativa, facultado o convite
a outras entidades e autoridades.
§ 2º Os conselheiros do CNJ coordenarão os trabalhos realizados durante o evento.
§ 3º Os Encontros Nacionais do Poder Judiciário serão precedidos de reuniões preparatórias, que

contarão com a participação do juiz gestor de metas e dos responsáveis pelas unidades de gestão
estratégica dos órgãos do Poder Judiciário.
§ 4º As Metas Nacionais e as Metas Específicas aprovadas nos Encontros Nacionais do Poder

Judiciário serão divulgadas no portal do CNJ.
CAPÍTULO VII
DISPOSIÇÕES FINAIS
Art. 18. Os órgãos do Poder Judiciário terão até 30 de junho de 2021 para proceder ao alinhamento
a que se refere o art. 3º desta Resolução.
Art. 19. Os casos omissos serão resolvidos pelo Presidente do CNJ.
Art. 20. Esta Resolução entra em vigor em 1º de janeiro de 2021, ficando revogada, a partir desta
data, a Resolução CNJ nº 198, de 1º de julho de 2014.
Ministro DIAS TOFFOLI

Presidente

ANEXO I DA RESOLUÇÃO Nº 325, DE 29 DE JUNHO DE 2020.

Mapa estratégico do Poder Judiciário 2021-2026
Macrodesafios do Poder Judiciário e respectivas descrições
Perspectiva Sociedade

GARANTIA DOS DIREITOS FUNDAMENTAIS
Descrição: Refere-se ao desafio de garantir no plano concreto os Direitos e Garantias Fundamentais

(CF, art. 5°), buscando-se assegurar o direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à
propriedade, bem como atenuar as desigualdades sociais, garantir os direitos de minorias e a
inclusão e acessibilidade a todos.
FORTALECIMENTO DA RELAÇÃO INSTITUCIONAL DO PODER JUDICIÁRIO COM A SOCIEDADE
Descrição: Refere-se à adoção de estratégias de comunicação e de procedimentos objetivos, ágeis

e em linguagem de fácil compreensão, visando à transparência e ao fortalecimento do Poder
Judiciário como instituição garantidora dos direitos. Abrange a atuação interinstitucional integrada e
sistêmica, com iniciativas pela solução de problemas públicos que envolvam instituições do Estado
e da sociedade civil.
Perspectiva Processos internos
AGILIDADE E PRODUTIVIDADE NA PRESTAÇÃO JURISDICIONAL
Descrição: Tem por finalidade materializar a razoável duração do processo em todas as suas fases.
Trata-se de garantir a prestação jurisdicional efetiva e ágil, com segurança jurídica e procedimental
na tramitação dos processos judiciais. Visa também soluções para um dos principais gargalos do
Poder Judiciário, qual seja a execução fiscal. Busca elevar a eficiência na realização dos serviços
judiciais e extrajudiciais.
ENFRENTAMENTO À CORRUPÇÃO, À IMPROBIDADE ADMINISTRATIVA E AOS ILÍCITOS

ELEITORAIS
Descrição: Conjunto de atos que visem à proteção da coisa pública, à integridade nos processos
eleitorais, à preservação da probidade administrativa internamente e externamente ao
enfrentamento dos crimes eleitorais e contra a administração pública, entre outros. Para tanto, deve-
se priorizar a tramitação dos processos judiciais que tratem do desvio de recursos públicos, de
improbidade e de crimes eleitorais, além de medidas administrativas relacionadas à melhoria do
controle e fiscalização interna e externa do gasto público no âmbito do Poder Judiciário.
PREVENÇÃO DE LITÍGIOS E ADOÇÃO DE SOLUÇÕES CONSENSUAIS PARA OS CONFLITOS
Descrição: Refere-se ao fomento de meios extrajudiciais para prevenção e para resolução negociada
de conflitos, com a participação ativa do cidadão. Visa estimular a comunidade a resolver seus
conflitos sem necessidade de processo judicial, mediante conciliação, mediação e arbitragem.
Abrange também parcerias entre os Poderes a fim de evitar potenciais causas judiciais e destravar
controvérsias existentes.
CONSOLIDAÇÃO DOS SISTEMA DE PRECEDENTES OBRIGATÓRIOS
Descrição: Promoção do sistema de precedentes estabelecido pelo novo Código de Processo Civil
- CPC, buscando fortalecer as decisões judiciais, racionalizar o julgamento de casos análogos,
garantir a segurança jurídica, bem como, a coerência e a integridade dos provimentos judiciais.
Abarca também a redução do acúmulo de processos relativos à litigância serial, visando reverter a
cultura da excessiva judicialização.

PROMOÇÃO DA SUSTENTABILIDADE
Descrição: Aperfeiçoamento de ações que estimulem o uso sustentável de recursos naturais e bens
públicos, a redução do impacto negativo das atividades do órgão no meio ambiente com a adequada
gestão dos resíduos gerados, do uso apropriado dos recursos finitos, a promoção das contratações
sustentáveis, a gestão sustentável de documentos e a qualidade de vida no ambiente de trabalho.
Visa a adoção de modelos de gestão organizacional e de processos estruturados na promoção da
sustentabilidade ambiental, econômica e social.
APERFEIÇOAMENTO DA GESTÃO DA JUSTIÇA CRIMINAL
Descrição: Refere-se à adoção de medidas preventivas à criminalidade e ao aprimoramento do

sistema criminal, por meio de maior aplicação de penas e medidas alternativas, investimento na
justiça restaurativa, aperfeiçoamento do sistema penitenciário e estabelecimento de mecanismos
para minimizar a sensação de impunidade e insegurança social. Pretende reduzir o número de
processos, reduzir as taxas de encarceramento e fomentar ações de atenção ao interno e ao
egresso, principalmente visando à redução de reincidência; e construir uma visão de justiça criminal
vinculada à justiça social. Atuar conjuntamente com os demais Poderes para solucionar
irregularidades no sistema carcerário e no sistema de execução de medidas socioeducativas, assim
como para o aperfeiçoamento de rotinas cartorárias.
APERFEIÇOAMENTO DA GESTÃO ADMINISTRATIVA E DA GOVERNANÇA JUDICIÁRIA

Descrição: Formulação, implantação e monitoramento de estratégias flexíveis e aderentes às
especificidades locais, regionais e próprias de cada segmento de justiça do Poder Judiciário,
produzidas de forma colaborativa pelos órgãos do Poder Judiciário, magistrados, servidores, pela
sociedade e pelos atores do sistema de justiça. Visa à eficiência operacional interna, à humanização
do serviço, à desburocratização, à simplificação de processos internos, ao fortalecimento da
autonomia administrativa e financeira do Poder Judiciário e à adoção das melhores práticas de
gestão documental, gestão da informação, gestão de projetos e otimização de processos de trabalho
com o intuito de melhorar o serviço prestado ao cidadão.
Perspectiva Aprendizado e crescimento
APERFEIÇOAMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS
Descrição: Refere-se ao conjunto de políticas, métodos e práticas adotados na gestão de

comportamentos internos do órgão, favorecendo o desenvolvimento profissional, a capacitação, a
relação interpessoal, a saúde e a cooperação, com vistas ao alcance efetivo dos objetivos
estratégicos da instituição. Contempla ações relacionadas à valorização dos servidores; à
humanização nas relações de trabalho; à promoção da saúde; ao aprimoramento contínuo das
condições de trabalho; à qualidade de vida no trabalho; ao desenvolvimento de competências, de
talentos, do trabalho criativo e da inovação; e à adequada distribuição da força de trabalho.
APERFEIÇOAMENTO DA GESTÃO ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRA
Descrição: Refere-se à utilização de mecanismos para alinhar as necessidades orçamentárias de

custeio, investimentos e pessoal ao aprimoramento da prestação jurisdicional, atendendo aos
princípios constitucionais da administração pública. Envolve estabelecer uma cultura de adequação
dos gastos ao atendimento das necessidades prioritárias e essenciais dos órgãos da justiça, para se
obter os melhores resultados com os recursos aprovados nos orçamentos.

FORTALECIMENTO DA ESTRATÉGIA NACIONAL DE TIC E DE PROTEÇÃO DE DADOS
Descrição: Programas, projetos, ações e práticas que visem ao fortalecimento das estratégias digitais
do Poder Judiciário e à melhoria da governança, da gestão e da infraestrutura tecnológica,
garantindo proteção aos dados organizacionais com integridade, confiabilidade, confidencialidade,
integração, disponibilidade das informações, disponibilização dos serviços digitais ao cidadão e dos
sistemas essenciais da justiça, promovendo a satisfação dos usuários por meio de inovações
tecnológicas, controles efetivos dos processos de segurança e de riscos e da gestão de privacidade
e uso dos dados pessoais.

ANEXO II DA RESOLUÇÃO N° 325, DE 29 DE JUNHO DE 2020.

Tabela de Macrodesafios e respectivos indicadores de desempenho


ANEXO III RESOLUÇÃO n° 325, DE 29 DE JUNHO DE 2020.

Mapa Estratégico relacionado com os ODSs da Agenda 2030

Resolução n° 49 de 18/12/2007
Texto compilado a partir da Resolução nº 326/2020.
RESOLUÇÃO Nº 49, DE 18 DE DEZEMBRO DE 2007
Dispõe sobre a organização de Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica nos órgãos do Poder
Judiciário relacionados no Art. 92 incisos II ao VII da Constituição da República Federativa do Brasil.
A PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA, no uso de suas atribuições constitucionais

e regimentais, atenta às conclusões apresentadas pela Comissão de Estatística e Gestão Estratégica
decorrentes do Seminário Justiça em Números em 2007 que congregou órgãos do Poder Judiciário
nacional, e
CONSIDERANDO que a função de planejamento estratégico do Poder Judiciário é também

atribuição do Conselho Nacional de Justiça;
CONSIDERANDO que o Sistema de Estatística do Poder Judiciário, instituído pelo Conselho Nacional
de Justiça, foi regulamentado pela Resolução nº. 15 de 20 de abril de 2006, e adotou os princípios
da publicidade, eficiência, transparência, obrigatoriedade de informação dos dados estatísticos,
presunção de veracidade dos dados estatísticos informados, atualização permanente e
aprimoramento contínuo;
CONSIDERANDO que o Sistema de Estatística do Poder Judiciário concentra e analisa os dados com
a supervisão da Comissão de Estatística e Gestão Estratégica e a assessoria do Departamento de
Pesquisas Judiciárias;
CONSIDERANDO que os dados enviados pelos órgãos do Poder Judiciário são obrigatoriamente
encaminhados ao Conselho Nacional de Justiça e vinculam a Presidência dos Tribunais (Resolução
nº. 4 de 16 de agosto 2005 c/c Resolução nº. 15 de 20 de abril de 2006);
CONSIDERANDO a necessidade de estabelecer núcleos de estatística e gestão estratégica que

coordenados cooperem para o pleno funcionamento do Sistema de Estatística do Poder Judiciário,
o Conselho Nacional de Justiça, com base no art. 103-B § 4º da Constituição Federal;
RESOLVE:
Art. 1° Os órgãos do Poder Judiciário relacionados no art. 92 incisos II ao VII da Constituição

Federativa do Brasil devem organizar em sua estrutura unidade administrativa competente para
elaboração de estatística e plano de gestão estratégica do Tribunal.
§ 1º O núcleo de estatística e gestão estratégica será composto preferencialmente por servidores

com formação em direito, economia, administração, ciência da informação, sendo indispensável
servidor com formação em estatística.
§ 2º O núcleo de estatística e gestão estratégica tem caráter permanente e deve auxiliar o Tribunal
na racionalização do processo de modernização institucional.

Art. 2º O núcleo de estatística e gestão estratégica, subordinado ao Presidente ou Corregedor do

Tribunal, deve subsidiar o processo decisório dos magistrados conforme princípios estritamente
profissionais, científicos e éticos.
§ 1º O núcleo de estatística e gestão estratégica do Tribunal, sob a supervisão do Presidente ou

Corregedor do Tribunal, enviará dados para o Conselho Nacional de Justiça quando solicitados a fim
de instruir ações de política judiciária nacional.
§ 2º Presumir-se-ão verdadeiros os dados estatísticos informados pelos núcleos de estatística e

gestão estratégica dos Tribunais.
Art. 3º A Comissão Permanente de Gestão Estratégica, Estatística e Orçamento do Conselho

Nacional de Justiça supervisiona o Sistema de Estatística do Poder Judiciário. (Redação dada pela
Resolução nº 326, de 26 de junho de 2020)
Parágrafo único. Compete à Comissão Permanente de Gestão Estratégica, Estatística e Orçamento,

assessorada pelo Departamento de Pesquisas Judiciárias, agregar dados estatísticos enviados pelos
núcleos de estatística e gestão estratégica dos Tribunais. (Redação dada pela Resolução nº 326, de
26 de junho de 2020)
Art. 4º Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.

© 2021, Gustavo Nogueira de Sá - Materiais de Estudos Enxutos e

Aprovação Ágil
Todos os direitos deste livro estão reservados e protegidos pela Lei nº
9.610, de 19.02.1998. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida ou
transmitida por qualquer meio eletrônico, mecânico, fotográfico, ou
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Contato pelo e-mail gustavo@aprovacaoagil.com.br

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NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA

Processo Organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação 4

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Processo Organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e

1. Definir recursos necessários;

São 3 tipos de filosofia do planejamento, segundo Ackoff: o conservador (estabilidade, manutenção

Em todos os casos o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões, não é simplesmente

O processo de planejamento é constituído de 6 fases:

Há duas maneiras de identificar estes fatores críticos de sucesso. A primeira é analisar

São benefícios do planejamento: Foco e flexibilidade; melhoria na coordenação e controle e

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Planejamento Tático - É o desdobramento do plano estratégico, este se subdivide internamente na

Procedimentos: relacionados aos métodos - sequência de etapas / fases, são representados em

Orçamentos: relacionado ao financeiro da organização por um período; denominados budgets;

Regulamentos: relacionado com o comportamento; são determinantes do de como as pessoas

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Ilustrações sobre os níveis de planejamento e suas interligações:

Figuras (fonte): Administração Geral e Pública - Chiavenato; Série Provas e Concursos

ORGANIZAÇÃO: Como função administrativa significa, segundo Chiavenato: “o ato de organizar,

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Controle significa o monitoramento e avaliação das atividades e os resultados alcançados, se

Processo de controle - Com a finalidade de assegurar os resultados que foram planejados,

Características do Controle - Orientação estratégica para resultados; Compreensão; Orientação

Tático: relacionado ao nível intermediário da organização, tais como: Orçamentário; Contabilidade

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Estrutura vertical - envolve a hierarquia administrativa, amplitude de controle e grau de centralização

Divisão do Trabalho - é a especialização do trabalho; é o grau em que as tarefas são desmembradas;

Cadeia de comando - é a linha de autoridade que conecta as pessoas dentro da organização,

Autoridade, responsabilidade e delegação

Delegação - a atividade pode ser também delegada, ou seja, é o processo de transferir a

Amplitude administrativa - também denominada de controle, determina o quanto o chefe deve

Centralização e Descentralização - está relacionada com o poder de tomada de decisões; se for

Características da descentralização: foco no cliente, agilidade; Independência, estimulando

Desenho departamental - Trata-se da especialização da organização em departamentos e divisões,

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e a matricial que é a junção da departamentalização funcional com a divisional (permite equipes

(Vide fls. 13)

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Gestão Estratégica: Excelência nos serviços públicos, Ferramentas de análise da

Em 1996: FHC lançou o Programa de Qualidade e Participação da Administração Pública – QPAP-

Em 1999: com a formulação do PPA 2000-2003, houve a transformação em Programa de Qualidade

Em 2005: foi instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública,

O modelo de excelência em gestão pública, adaptado do modelo da FNQ, expressa o “estado da

A adaptação do modelo geral para o modelo público de excelência fundamenta-se na premissa de

Fundamentos da excelência “ser contemporâneo”:

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a) Pensamento sistêmico: consiste no entendimento das relações de interdependência

k) Responsabilidade social: é a relação ética e transparente da organização com os públicos

Fonte: Critérios de Excelência FNQ

A organização é um sistema orgânico e adaptável que interage com o ambiente externo e é

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a) Processos gerenciais (sete primeiros);

Tendo como referência os critérios de excelência, as empresas podem realizar a avaliação