Planejamento estratégico para shopping ameaçado

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
‘’
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UM
SHOPPING CENTER AMEAÇADO POR NOVOS
ENTRANTES
AUTOR: DANIELA OLIVEIRA DE ALMEIDA

ORIENTADOR: SÉRGIO JOSÉ MECENA DA
SILVA FILHO
NITERÓI
2017
1
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

ESCOLA DE ENGENHARIA
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
DANIELA OLIVEIRA DE ALMEIDA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UM SHOPPING CENTER

AMEAÇADO POR NOVOS ENTRANTES
ORIENTADOR: SÉRGIO JOSÉ MECENA DA SILVA FILHO, DSc.
Niterói – RJ
2017
2

Projeto final apresentado à Universidade

Federal Fluminense como requisito parcial
à obtenção do título de Engenheira de
Produção.
ORIENTADOR: SÉRGIO JOSÉ MECENA DA SILVA FILHO, DSc.
Niterói – RJ
2017
3
4

Projeto final apresentado à Universidade

Federal Fluminense como requisito parcial
à obtenção do título de Engenheira de
Produção.
Banca Examinadora:
_______________________________________
Prof. Sérgio José Mecena da Silva Filho, DSc.
_______________________________________
Prof. Marco Aurélio Cabral Pinto, DSc
_______________________________________
Prof.ª Maria Helena Campos Soares de Mello, MSc.
Niterói – RJ
2017
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus familiares e amigos por todo apoio e suporte nesta etapa de
vida. Sou eternamente grata por estarem junto comigo sob qualquer circunstância.
Agradeço especialmente aos meus pais, que sempre me estimularam a sonhar alto
e não desistir dos meus sonhos. Obrigada por serem meus exemplos de vida!
A todos os professores que participaram da minha formação na UFF, sobretudo ao
meu orientador Sérgio Mecena, por ter me acompanhado na execução deste projeto,
contribuindo com ideias e direcionamentos.
Por fim, agradeço a todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a
realização deste trabalho.
6
RESUMO
A indústria de shopping center, atualmente, movimenta cerca de 158 bilhões de

reais ao ano e é responsável por empregar mais de 1.000.000 de pessoas, sendo
uma das principais do país. Entretanto, o mercado tem se mostrado altamente
competitivo e dinâmico, sendo influenciado diretamente por novas tecnologias e
tendências sociais e econômicas. O presente projeto tem como objetivo a
elaboração do planejamento estratégico para um shopping na Zona Norte do Rio de
Janeiro, que é o principal player em sua região de influência, porém está ameaçado
pelo surgimento de concorrentes nas proximidades. Para isso, foram utilizadas
ferramentas de gestão como Cinco Forças de Porter e Análise S.W.O.T., além de
entrevista e análises do mercado em relação a diferenciais competitivos. Como
resultado, foram identificadas ações de necessidade e ações diferenciais, com o
intuito de manter o shopping em sua posição de liderança nos próximos cinco anos.
Estas ações foram resumidas em um Balanced Scorecard, com a definição de
indicadores, metas e orçamento.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico, Shopping, Novos Entrantes,

Concorrência.
7
ABSTRACT
The shopping center industry currently moves about 158 billion Reais a year and is
responsible for employing more than 1,000,000 people, being one of the main in the
country. However, this market has been highly competitive and dynamic, being
directly influenced by new technologies and new social and economic trends. The
objective of this project is to develop a strategic planning for a shopping mall in the
Northern Zone of Rio de Janeiro, which is the main player in its region of influence,
but is threatened by the emergence of nearby competitors. For that, management
tools such as Porter's Five Forces and S.W.O.T. Analysis were used, as well as
interviews and market analysis in relation to competitive. As a result, actions of need
and differential actions were identified, with the intention of keeping the mall in its
leading position in the next five years. These actions were summarized in a Balanced
Scorecard, with the definition of indicators, targets and budget.
Keywords: Strategic Planning, Shopping, New Entries, Competition.

8
Lista de Figuras
Figura 1: Número de shoppings por ano no Brasil .................................................... 12

Figura 2: Distribuição de ABL por região brasileira ................................................... 13
Figura 3: Tráfego de pessoas (milhões de visitas/mês) ............................................ 13
Figura 4: Shopping Center Iguatemi, 1966. O primeiro shopping no Brasil ............... 21
Figura 5: Faturamento anual do setor, em bilhões de reais por ano ......................... 22
Figura 6: Distribuição de ABL na América Latina ...................................................... 23
Figura 7: Dimensões do Planejamento ..................................................................... 26
Figura 8: As Cinco Forças Competitivas ................................................................... 28
Figura 9: Matriz S.W.O.T. .......................................................................................... 31
Figura 10: Estrutura do estudo .................................................................................. 35
Figura 11: Etapas do Planejamento Estratégico ....................................................... 35
Figura 12: Etapas do Estudo de Caso ....................................................................... 38
Figura 13: Esqueleto do shopping, em 1983 ............................................................. 39
Figura 14: Bairro da Tijuca, Rio de Janeiro - RJ........................................................ 40
Figura 15: População da Tijuca ................................................................................. 41
Figura 16: Distribuição da população por faixa etária ............................................... 42
Figura 17: Possíveis áreas de expansão .................................................................. 47
Figura 18: Análise S.W.O.T. aplicada ao shopping ................................................... 49
Figura 19: Área co-working no Shopping Paralela, Salvador - BA ............................ 51
Figura 20: Balanced Scorecard ................................................................................. 55
Lista de Tabelas
Tabela 1: Tipos de empreendimento ......................................................................... 19

Tabela 2: Orientações para modelagem do negócio ................................................. 36
Lista de Siglas
ABL Área Bruta Locável

ABRASCE Associação Brasileira de Shopping Centers
AGV Associação Gaúcha para Desenvolvimento do Varejo
BSC Balanced Scorecard
C.O. Custo de Ocupação
PIB Produto Interno Bruto
S.W.O.T Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats
Sumário
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 12
Contexto ..................................................................................................... 12
O Problema ................................................................................................ 14
Objetivo ...................................................................................................... 15
Delimitação do Trabalho ............................................................................. 15
Importância do Estudo ................................................................................ 16
Organização do estudo .............................................................................. 16
2. REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO ......................... Erro! Indicador não definido.
Indústria de Shopping Center ..................................................................... 18
Definição de Shopping Center ........................................................... 18
Tipos de Empreendimento ................................................................. 18
Premissas do Negócio ....................................................................... 19
Histórico de consolidação da indústria ............................................... 20
Perspectivas do Mercado ................................................................... 23
Planejamento Estratégico ........................................................................... 25
Planejamento ..................................................................................... 25
Estratégia ........................................................................................... 26
Planejamento Estratégico .................................................................. 27
As Cinco Forças de Porter.......................................................................... 28
Análise S.W.O.T. ........................................................................................ 30
Balanced Scorecard ................................................................................... 31
3. METODOLOGIA ................................................................................................. 34
Classificação da pesquisa .......................................................................... 34
Estrutura do estudo .................................................................................... 34
Coleta de dados ......................................................................................... 35
Tratamento e análise de dados .................................................................. 37
4. ESTUDO DE CASO ............................................................................................ 39
O Shopping................................................................................................. 39
Características do público consumidor ....................................................... 41
Análise das Cinco Forças de Porter ........................................................... 43
Rivalidade entre concorrentes............................................................ 43
Poder de barganha dos clientes......................................................... 43
Ameaça de substituição do produto ou serviço .................................. 43
Poder de barganha dos fornecedores ................................................ 44
Ameaça de novos entrantes .............................................................. 44
Análise S.W.O.T. ........................................................................................ 44
Forças ................................................................................................ 45
Fraquezas .......................................................................................... 46
Oportunidades.................................................................................... 46
Ameaças ............................................................................................ 48
Definição do Planejamento Estratégico ...................................................... 49
Divisão do Planejamento entre as áreas da administração ............... 50
Comercial...................................................................................... 50
Operações .................................................................................... 51
Marketing ...................................................................................... 53
BSC.................................................................................................... 54
5. CONCLUSÕES ................................................................................................... 56
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 58
APÊNDICES.............................................................................................................. 61
12
1. INTRODUÇÃO
Contexto
O primeiro shopping center foi construído no Brasil em 1966, na cidade de

São Paulo. Somente cinco anos depois, em 1971, foram inaugurados outros
shoppings em Brasília, Londrina e São Paulo (ABRASCE, 2017). Ao longo dos anos,
este formato de varejo foi conquistando a aceitação do público, antes acostumado
com o comércio de rua, e ganhando espaço nos cenários urbanos, expandindo da
cidade de São Paulo para o interior e também para outras capitais. Já na última
década, o setor vivencia grande expansão: o número de empreendimentos
apresenta um crescimento exponencial. Segundo a Associação Brasileira de
Shopping Centers (ABRASCE), o país iniciou o ano de 2017 com 558
empreendimentos (Figura 1), totalizando 15,32 milhões de metros quadrados de
Área Bruta Locável (ABL) e 99.990 lojas (ABRASCE, 2017).
Figura 1: Número de shoppings por ano no Brasil

600 558
538
520
495
500 457
430
408
392
400 363 376
351
300
200
100
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Fonte: ABRASCE (2017)
Ainda de acordo com a ABRASCE (2017), a distribuição de shoppings nas

cinco regiões brasileiras apresenta grande aglutinação. Apenas a região sudeste
concentra 53,8%. No total, são 300 empreendimentos, e 8.499.048 m2 de ABL. No
outro extremo, a região norte conta com apenas 26 empreendimentos,
representando 4,7% do número total (ABRASCE, 2017). É possível visualizar a
13
distribuição de shoppings nas 5 regiões brasileiras através da Figura 2.
Figura 2: Distribuição de ABL por região brasileira
Fonte: Cushman & Wakefield Research (2017, p. 5).
Mesmo com o atual cenário nacional desfavorável ao crescimento, no ano

de 2016, este setor apresentou números recordes de faturamento e empregos
gerados. No total, o faturamento atingiu R$ 157,9 bilhões de reais, e o setor foi
responsável por empregar 1.016.428 pessoas. A participação da indústria de
shopping centers chegou a 2,57% do PIB brasileiro.
Em comparação ao ano de 2015, apenas o tráfego de pessoas por mês
diminuiu. Os shoppings receberam em 2016 cerca de 439 milhões de visitas por
mês, contra 444 no ano anterior. Estes números estão dispostos na Figura 3.
Figura 3: Tráfego de pessoas (milhões de visitas/mês)

500 444 439
415 431
398
376
400
325 328 329
305
300
203
200
100
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

14
O crescimento da indústria de shoppings no país apresenta ao consumidor

uma nova forma de comércio, trazendo também grandes investimentos. Novos
hábitos e tendências de consumo estão sendo criados, visto que estes
empreendimentos tendem cada vez mais a centralizar uma grande variedade de
comércios e serviços em um só lugar.
O Problema
Com base nos dados apresentados sobre o setor, pode-se dizer que o ramo
de negócio de shopping centers apresenta-se altamente dinâmico e competitivo.
Surge então a preocupação a cerca do que pode ser feito pelo empreendedor, quem
administra o empreendimento, para fidelizar seu cliente, de forma que ele prefira
continuar frequentando um determinado centro de compras e não “migrar” para o
concorrente. Esta preocupação é ainda maior quando há a entrada de um novo
concorrente no segmento, com um empreendimento construído para comportar o
“Shopping Perfeito”, e planejado para satisfazer todas as necessidades do futuro
público.
Neste cenário, é importante que a empresa utilize ferramentas gerenciais
como guia para a definição de suas estratégias. Uma destas ferramentas é o
Planejamento Estratégico. Para Santos (1992), este instrumento gerencial é um dos
poucos recursos em que administradores podem basear-se visando otimizar a sua
gestão.
Com o planejamento, as empresas são capazes de delinear as estratégias
que querem perseguir ao longo dos próximos anos, com o objetivo de obter
vantagens competitivas em relação ao mercado, que culminem em um
posicionamento de liderança. É imprescindível que a realidade empresarial seja
levada em consideração, e que o plano seja revisitado periodicamente para ajustes
e efetiva implementação.
Na empresa estudada, são conhecidos os componentes que agregam valor
à experiência do cliente ao frequentar o shopping. Pesquisas trimestrais apontam a
satisfação de lojistas e consumidores ao visitar o estabelecimento. Entretanto, como
o shopping não possui concorrentes fortes em suas proximidades, algumas más
experiências não são suficientes para que o cliente mude sua escolha. Desta forma,
foi selecionado como objeto de estudo o planejamento estratégico de médio prazo
15
necessário ao empreendimento, para que este continue sendo a preferência de seus

frequentadores caso haja a entrada de novos players na vizinhança ao longo dos
próximos anos.
Objetivo
O propósito deste trabalho é analisar o ambiente interno e externo de um

shopping center na Zona Norte do Rio de Janeiro, frequentado em sua maioria por
moradores da vizinhança do shopping e que atualmente não possui concorrência em
suas redondezas. A partir desta análise, pode-se identificar os pontos promotores e
detratores tanto do público consumidor quanto dos lojistas presentes no
empreendimento. O objetivo final é a elaboração de um planejamento estratégico em
um cenário de forte ameaça de novos entrantes, considerados concorrência direta
para o shopping já estabelecido na região. O estudo mostrará um plano de auxílio a
tomada de decisão para os gestores do empreendimento, na definição do
posicionamento estratégico para os próximos anos.
Adicionalmente, deseja-se contribuir para a empresa objeto de estudo deste
projeto, a partir da aplicação de métodos e técnicas de planejamento estratégico
apresentados no decorrer do curso de Engenharia de Produção e estudados ao
longo do projeto. Espera-se que o estudo seja útil para a melhoria do desempenho
competitivo do empreendimento, de forma estruturada e com sólida base teórica.
Delimitação do Trabalho
Este trabalho delimita-se ao estudo de um shopping center específico,

situado na Zona Norte da cidade do Rio de Janeiro. A análise do ambiente interno e
externo é própria do estabelecimento estudado, não podendo ser generalizada aos
demais. Adicionalmente, este trabalho é apenas de cunho teórico. O plano de ação
final será composto por sugestões de melhorias, sem ser testada a aplicação no
ambiente prático.
16
Importância do Estudo
A indústria de shopping centers no Brasil movimenta cerca de 58 bilhões de

reais ao ano e é responsável por empregar mais de 1.000.000 pessoas. Caso haja
uma elevada entrada de novos players, sem o fortalecimento dos já existentes e
simultâneo crescimento da economia, pode levar, ao extremo, a falência de alguns
empreendimentos, impactando direta e principalmente no número de postos de
trabalho gerados pelo setor. Assim sendo, um estudo que possibilite o fortalecimento
de um empreendimento face a um novo concorrente é de extrema relevância para
que os resultados e número do setor continuem sendo expressivos.
Organização do estudo
Visando uma maior compreensão do estudo de caso desenvolvido, este

projeto foi dividido da seguinte forma:
O capítulo um refere-se à introdução e contextualização do tema. É exposto
o panorama econômico do setor de shopping center, e abordada a necessidade de
haver planejamento para obter vantagens competitivas em relação ao mercado. A
seguir são apresentados a situação-problema e os objetivos do projeto, que se
resumem em uma proposta de planejamento estratégico para o caso de haver a
entrada de um novo player no mercado. A importância do estudo também é exposta
e ratificada com base em números do setor.
No capítulo dois é apresentada a revisão bibliográfica do tema estudado,
através de pesquisas na literatura existente. São definidos os termos básicos
referentes ao setor estudado, bem como definidas as ferramentas a serem utilizadas
para a formulação do planejamento estratégico final.
No capítulo três faz-se a descrição da metodologia utilizada, delineando a
estrutura do estudo, além de descrever como foi feita a coleta de dados, seu
tratamento e análise, bem como as limitações do método utilizado.
O capítulo quatro diz respeito ao estudo de caso realizado no trabalho.
Inicia-se com a análise do ambiente interno e externo da empresa em questão, para
definição de suas forças, fraquezas, ameaças e oportunidade. A partir dessa análise,
uma estratégia é traçada, de forma a atingir os objetivos do trabalho.
17
Por fim, no capítulo cinco encontram-se as conclusões sobre o estudo

realizado, levando em consideração os problemas levantados e os resultados
obtidos com o estudo de caso. Neste capítulo também ressalta-se a possível
utilização do estudo para benefícios de empresas do ramo.
18
2. REVISÃO DA LITERATURA
Indústria de Shopping Center
Definição de Shopping Center
Kotler e Armstrong, citados por Slongo e Meira (1998), definem Shopping

Center como um centro de compras constituído por grupo de negócios de varejo.
Este empreendimento deve ser planejado, desenvolvido, possuído e administrado
como uma unidade.
Ainda, Berman e Evans, citados por Almeida e Saliby (2000), afirmam que
um shopping center é de posse de um empreendedor, planejado como uma única
unidade e administrado centralmente. Seu mix de lojas deve ser balanceado, de
forma que o conjunto seja complementar em relação a qualidade e variedade de
produtos. Além disso, deve haver uma área de estacionamento de veículos junto ao
empreendimento.
Essas definições estão de acordo com o estabelecido pela ABRASCE
(2017), que acrescenta ainda:
• o empreendimento deve possuir ABL superior a 5 mil m2;
• a administração deve praticar aluguel fixo e aluguel percentual
(baseado no total de vendas mensal).
Neste trabalho, quando utilizado o termo “Shopping Center”, refere-se à
definição da ABRASCE.
Tipos de Empreendimento
A especificação utilizada no Brasil foi aprimorada com base na classificação

criada nos Estados Unidos pela International Council of Shopping Center (ICSC).
Além de classificar conforme a área dos empreendimentos (quantitativa), utiliza-se
também como critério de diferenciação as diversas finalidades e características de
cada modelo de shopping (qualitativa).
Na categoria “especializado”, estão os empreendimentos que possuem
características especiais e finalidades determinadas direcionados para um mercado
consumidor específico. Enquadram-se nesta categoria outlets, temáticos, galerias e
19
aqueles que são agregados a outros equipamentos como aeroportos, rodoviárias,

etc.
As classificações de empreendimentos em relação a porte e ABL estão
resumidas na Tabela 1.
Tabela 1: Tipos de empreendimento
TIPO PORTE ABL
Mega Acima de 60.000 m2
Regional De 30.000 m2 a 59.999 m2
Tradicional
Médio De 20.000 m2 a 29.999 m2
Pequeno Até 19.999 m2
Grande Acima de 20.000 m2
Especializado Médio De 10.000 m2 a 19.999 m2
Pequeno Até 9.999 m2
Fonte: Associação Brasileira de Shopping Centers (2009)
Premissas do Negócio
Embora cada shopping seja administrado de uma forma, algumas práticas e

termos são comuns a todos os empreendimentos. A empresa Brmalls, uma das
maiores administradoras de shoppings no Brasil, define estes termos e práticas em
seu “Dicionário de Dados” (Brmalls, 2015). As mais relevantes para o estudo de
caso abordado neste trabalho são:
• Área Bruta Locável (ABL): é o somatório de todas as áreas que podem
ser locadas (gerar renda) no shopping. Para este cálculo, não são considerados
espaços de merchandising.
• Aluguel Mínimo, Aluguel Complementar, Aluguel Percentual e 13o
Aluguel: o aluguel mínimo é o valor base de aluguel pago pelo lojista, mensalmente.
Este valor é acordado em contrato e, geralmente, é reajustado anualmente por
índice econômico previamente definido. Além deste valor mínimo, o lojista também
pode pagar aluguel complementar, caso suas vendas ultrapassem um ponto de
equilíbrio também definido em contrato. É comum no mês de dezembro o aluguel ser
cobrado em dobro (13º aluguel), devido ao incremento de vendas no período de
Natal.
• Cessão de Direito de Uso (CDU): também conhecida como Taxa de
Cessão ou Luvas, é o valor pago pelo lojista ao empreendedor como reembolso
20
pelas benfeitorias do shopping e que dá direito a utilizar o ponto comercial, quando é

firmado um contrato de cinco anos ou mais entre as partes.
• Custo de Ocupação: indicador que mede o custo para o lojista se
manter no shopping em relação as suas vendas. Ou seja, soma-se tudo que foi pago
com aluguel, Fundo de Promoção e Encargos Condominiais e divide-se pelo valor
total em vendas no mês.
Custos totais (mês)
C. O. =
Vendas totais (mês)
• Fundo de Promoção e Propaganda: entidade sem fins lucrativos que
tem o objetivo de custear as despesas de promoção e publicidade. Todos os lojistas
devem paga uma taxa de contribuição mensal, destinada a financiar o marketing.
• Mall: Espaço em área comum do shopping locado para stands,
quiosques ou similares, com contrato indeterminado ou com prazo determinado de
até 1 ano.
• Mershandising: todo tipo de locação convertida em renda ao
empreendimento que não esteja vinculada a um salão comercial. Nesta linha estão
incluídas receitas provenientes de mídias veiculadas no shopping, como por
exemplo, cartazes, publicidade nos pilares, portas, escadas rolantes, entre outros
pontos para divulgação de produtos e marcas.
• Vacância: salão comercial sem nenhuma operação.
Ainda, segundo a ABRASCE (2009), o mix de lojas refere-se ao
planejamento de alocação dos diferentes tipos e tamanhos de loja no shopping.
Geralmente, as categorias de lojas que compõem o mix são: alimentação, artigos
domésticos, vestuário, lazer, conveniência, serviços e miscelânea.
Histórico de consolidação da indústria
Os centros de compras tiveram sua origem na necessidade de concentrar,

em um mesmo lugar, diversos tipos de produtos e serviços. A saturação dos centros
comerciais tradicionais pressionou a população a migrar, gradativamente, para os
novos centros, planejados estritamente para esse público (MONNETI, 1996).
Segundo Garrefa (2008), a indústria começou a se estruturar a partir da segunda
metade da década de 1970.
21
Os primeiros empreendimentos brasileiros surgiram em 1966, construídos

por empresas do setor imobiliário não especializadas. Este crescimento foi
fomentado pela situação econômica do país na época: investimentos em
infraestrutura, aumento dos índices de urbanização e crescimento econômico.
Apenas no final da década de 1970 surgiram as primeiras empresas voltadas
exclusivamente para o setor, Iguatemi e Multiplan (GARREFA, 2008).
Figura 4: Shopping Center Iguatemi, 1966. O primeiro shopping no Brasil
Fonte: Veja São Paulo (2016)
No período entre 1980 e 1994, houve a maturação da aceitação do

consumidor brasileiro quanto ao formato de shopping e o modelo foi expandido de
São Paulo para o interior do estado e outras capitais. O sucesso do modelo de
negócio atraiu diversas empresas familiares, que empregavam capital próprio. Por
outro lado, os grandes grupos passaram a ser financiados majoritariamente por
fundos de pensão. Visando evitar grande concorrência, os shoppings eram
planejados de acordo com o perfil econômico do local, de forma a suprir suas
demandas. Desta forma, o modelo de shopping center foi desenvolvido de forma
heterogênea, voltados para as diversas classes sociais (GARREFA, 2008).
A partir da segunda metade da década de 1990, a participação dos fundos
de pensão no setor imobiliário foi restringida por uma resolução do Conselho
Monetário Nacional. Desta forma, os grandes grupos tiveram que buscar novas
22
fontes de investimento, como a captação de recursos na bolsa de valores. Em

paralelo, o modelo de shopping passou a ser voltado para o entretenimento, com
maior número de operações voltadas para serviços, lazer e diversão (GARREFA,
2008).
A partir de 2006, verificou-se um aumento de investimentos estrangeiros no
setor. Sam Zell, empresário norte-americano do ramo imobiliário, adquiriu treze
shoppings brasileiros, tornando-se o maior controlador. Depois, a Multiplan uniu-se
ao fundo canadense Cadillac Fairview. Já o grupo La Fonte (Iguatemi), abriu capital
na bolsa de valores e associou-se à General Growth Properties, que controla mais
de 200 shoppings nos Estados Unidos. Quanto ao modelo de negócio, ocorreu uma
transição entre produto imobiliário para produto de consumo (GARREFA, 2008).
Em 2016, o Brasil atingiu o número de 558 shopping centers espalhados em
suas cinco regiões, um total de 15,2 milhões de m2 de ABL. Até 2006, o país possuía
apenas 351 empreendimentos. Ao observarmos o faturamento anual do setor, é
possível verificar que nos últimos 10 anos o valor mais que triplicou, passando de R$
50 bilhões em 2006 para R$ 157.9 bilhões em 2016 (ABRASCE, 2016). O
crescimento do faturamento ao longo dos últimos 10 anos pode ser analisado
através da Figura 5.
Figura 5: Faturamento anual do setor, em bilhões de reais por ano

200 50%
40%
150
30%
100
20%
50
10%
50 58 64,6 74 91 108,2 119,4 129,2 142,3 151,5 157,9

0 0%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
FATURAMENTO (EM BILHÕES DE REAIS/ANO) Crescimento
Em consultoria realizada para a ABRASCE em 2017, a empresa Cushman &

Wakefield constatou que, embora o país conte com um grande número de
23
shoppings, ainda há uma defasagem ao comparar a razão entre ABL a cada mil
habitantes no Brasil e em outros países. No país, esta razão é de 74 m2, enquanto
no Peru é de 79m2 e no Chile chega a 178m2. Constata-se, então, uma lacuna para
potencial crescimento do mercado brasileiro no setor de varejo no longo prazo.
Figura 6: Distribuição de ABL na América Latina

18 178 200
16 180
Razão ABL (m2/.000 hab)

14 160
140
Milhões de m2
12
120
10
79 100
8 74
66 80
6
43 60
4 40
2 20
0 0
Brasil Chile Colômbia Peru Argentina
ABL (m2) Razão ABL
Fonte: Cushman & Wakefield (2017, p. 7)
Perspectivas do Mercado
Nos próximos cinco anos, as administradoras de shoppings terão um desafio

diferente. Segundo a ABRASCE, o foco será em tornar a ida a um shopping center
em uma experiência cada vez mais única e totalmente satisfatória. O presidente da
instituição, Glauco Humai, defende que esta tendência é reforçada pelo crescimento
do número de empreendimentos especializados, como os outlets.
Em relação ao crescimento do setor, Humai afirma que este será
intensificado nas regiões metropolitanas e no interior dos estados brasileiro. Em
2016, apenas sete dos vinte novos shoppings estavam localizados em capitais e nos
últimos seis anos, 56 cidades receberam o seu primeiro empreendimento de
shopping.
Em novembro de 2016, foi realizado em Cannes o Mapic, evento
internacional imobiliário voltado para o varejo. Segundo a AGV, Associação Gaúcha
para Desenvolvimento do Varejo, foram discutidas diversas tendências para o
mercado. Todas elas podem ser agrupadas em três macro grupos: O2O (Online
24
para o Offline), “Retailtainment” (tradução semelhante a “varejo-entretenimento”) e

Food & Beverage (alimentos e bebidas) (AGV, 2016). O objetivo é transformar cada
vez mais os centros de compra em centros de convivência.
• Uma vez que o varejo offline continua sendo predominante,
representando 94% das vendas totais, a tendência é que varejistas digitais, como
por exemplo, a Amazon, invistam cada vez mais em lojas físicas (ABRASCE, 2017);
• Como forma de sobrevivência, os varejistas estão diversificando
gradativamente seus canais de venda, encontrando novos pontos de contato com o
cliente para que o negócio continue prosperando. Este movimento é incentivado
quando o consumidor compra online e vai até a loja, onde pode tocar e ver o
produto, para validar sua compra (ABRASCE, 2017);
• Gerenciamento dos dados dos clientes, por parte das administradoras,
através de sistemas de banco de dados, para entender o comportamento,
necessidades e desejos dos frequentadores (ABRASCE, 2017);
• Lojas colaborativas, onde em um mesmo espaço há a exposição de
diversas marcas. Este modelo oferece um risco menor às marcas, uma vez que evita
longos contratos, e vêm se mostrando como importante alavanca para marcas
digitais que precisam entrar no “mundo físico” (ABRASCE, 2017);
• Os shoppings deverão procurar oferecer eventos e ambientes mais
criativos e experimentais, proporcionando aos clientes coisas para ver, fazer e sentir,
unindo tanto o lado educacional quanto o entretenimento (ABRASCE, 2017);
• Atividades recreacionais e educacionais adaptadas para o espaço de
shoppings. As mais mencionadas no evento eram relacionadas a saltos, trampolins
e paredes de escalada (ABRASCE, 2017);
• Atividades de lazer como forma de manter o cliente mais tempo no
estabelecimento, sendo um lugar em que a família passe o dia inteiro. O ponto
chave para proporcionar um resultado lucrativo para todos os interessados é a forma
como estas atividades irão “interagir” com o restante do empreendimento
(ABRASCE, 2017);
• Operações de alimentação continuarão sendo um “incentivador” de
fluxo. Entretanto, o cliente procurará cada vez mais por opções qualificadas
(ABRASCE, 2017);
25
• Novos modelos de varejo relacionados a Alimentos e Bebidas estarão

presentes em shopping centers, com restaurantes em formatos diferenciados
(ABRASCE, 2017);
Em resumo, o “Shopping do Futuro” deverá criar um ambiente que transmita
a sensação de “passeio”, mesclando opções de lazer, diversão, espaços para
convivência, além de um mix de lojas e serviços variados. O objetivo principal é
oferecer conveniência e entretenimento em um lugar mais humanizado, acolhedor e
atraente (ABRASCE, 2017)
Planejamento Estratégico
Planejamento
Oliveira (2007) define planejamento como “processo [...] desenvolvido para o

alcance de uma situação futura desejada de um modo mais eficiente, eficaz e
efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”. A partir
do planejamento, definem-se processos e técnicas capazes de avaliar os impactos
futuros de decisões presentes, com base nos objetivos da organização. Desta forma,
busca-se reduzir a incerteza acerca do processo decisório, aumentando as chances
de atingir as metas e desafios impostos pela empresa.
Steiner (1969, p.12) estabelece cinco dimensões do planejamento:
• assunto abordado: produção, pesquisa, finanças, marketing, etc.
• elementos do planejamento: propósito, objetivos, estratégias, políticas,
orçamentos, normas, etc.
• tempo do planejamento: curto, médio ou longo prazo
• unidades Organizacionais: corporativo, de grupos funcionais, de
divisões, de departamentos, etc.
• características: complexidade ou simplicidade, qualidade ou
quantidade, estratégico ou tático, formal ou informal, etc.
Estas cinco dimensões comprovam o quanto o assunto “planejamento” é
amplo e complexo.
Pode-se definir a relação entre as cinco dimensões do planejamento
conforme figura 7.
26
Figura 7: Dimensões do Planejamento
Fonte: Stainer (1969)
Estratégia
Mintzberg e Quinn, (2001, p. 20) definem estratégia:
É o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência

de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem
formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para
uma postura singular e viável, com base em suas competências internas e
relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes
realizadas por oponentes inteligentes.
Desta forma, Mintzberg e Quinn (2001) defendem que, dependendo do

contexto a ser utilizada, a estratégia pode ser entendida como plano, como pretexto,
como posição ou como perspectiva. Em todas as perspectivas, os principais
objetivos da estratégia estão relacionados em direcionar as ações da organização e
dos esforços do grupo agente de mudanças, além de dar consistência e coerência
às ações e intervenções realizadas.
Ao definir uma estratégia, a empresa determina alternativas para competir.
Neste sentido, a estratégia é orientadora do que deve ou não ser feito. (HIT,
IRELAND e HOSKISSON, 2011). Além disso, a estratégia cria uma posição única,
englobando um conjunto heterogêneo de atividades (PORTER, 1996).
27
Em resumo, pode-se definir estratégia como “um dos vários conjuntos de

regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização”
(ANSOFF,1990).
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão que busca obter

resultados positivos da organização em relação ao seu ambiente externo e interno.
Fischmann e Almeida (1991, p.25), definem planejamento estratégico como:
Técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma

organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos
seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através
desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização
deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Desta forma, o planejamento estratégico visa facilitar a administração, sendo

base para os gestores traçarem suas metas e levando a um eficiente desempenho
de processos, além de aproveitamento de tempo e de recursos. Para Maximiano
(2000), o desenvolvimento desta ferramenta deve ser realizado pelos executivos dos
níveis hierárquicos mais altos da organização, uma vez que está associado a
definições a cerca de produtos e ou serviços oferecidos pela empresa, bem como
clientes e mercados alvos.
Las Casas (2006, p.13) defende ainda que “planejamento estratégico é o
processo gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica que alinhe as
metas e os recursos da organização com suas mutantes oportunidades de
mercado”.
Uma vez que a ferramenta possibilita transmitir para toda a organização a
estratégia delineada pela alta gerência, esta mostra-se como a melhor opção para
as empresas que buscam aplicar essas estratégias com a intenção de superar suas
metas, por meio de um planejamento global e de longo prazo (CHIAVENATO, 2000).
O planejamento estratégico é amplamente utilizado no ambiente corporativo,
uma vez que representa ferramenta essencial para uma gestão eficaz e eficiente.
Assim, ao formular e implementar uma estratégia de criação de valor, a organização
obtém, consequentemente, competitividade estratégica (HIT, IRELAND e
HOSKISSON, 2011).
28
As Cinco Forças de Porter
O modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter foi desenvolvido por

Michael Porter e publicado no artigo “As cinco forças competitivas que moldam a
estratégia”, no ano de 1979, na revista Harvard Business Review. Este modelo visa
analisar a competição entre empresas de uma mesma indústria, com base em cinco
fatores (forças competitivas) essenciais para a definição de uma estratégia
empresarial eficiente. São estas: ameaças de novos entrantes, poder de barganha
dos fornecedores, ameaça de produtos substitutos, poder de barganha dos clientes
e rivalidade entre concorrentes. O foco maior desta ferramenta está voltado para
mercados industriais, porém por ter caráter genérico, é amplamente aplicado nos
demais setores.
Figura 8: As Cinco Forças Competitivas
Ameaça de
novos
entrantes
Poder de Rivalidade Poder de

Barganha dos entre barganha dos
fornecedores Competidores clientes
Ameaça de
substituição do
produto ou
serviço
Fonte: Porter (2004)
As cinco forças são caracterizadas da seguinte forma (Porter, 2004):

• rivalidade entre concorrentes: este fator está relacionado com a
intensidade da concorrência no mercado (número de concorrentes e market share,
taxa de crescimento, grau de diferenciação dos produtos, etc.). Em mercados de
elevada rivalidade, as empresas buscam ativamente captar clientes. Na maioria das
29
indústrias, este é o principal fator da competitividade do mercado.

• poder de barganha dos clientes: neste ponto, leva-se em consideração
o impacto do consumidor em relação aos atributos do produto, principalmente preço
e qualidade. O poder do consumidor aumenta conforme a facilidade em optar por
produtos/serviços de empresas com ofertas similares, ou quando o número de
consumidores é muito menor do que o de vendedores. A diferenciação do produto
em relação aos concorrentes tende a diminuir o poder de barganha dos clientes.
• ameaça de substituição do produto ou serviço: a existência de
produtos/serviços que desempenham funções equivalentes ou parecidas pode ser
considerada outra fonte de barganha. Deve-se levar em consideração também, a
inclinação do cliente em mudar de produto. É analisado, então, os preços praticados
pelas diversas empresas, bem como a qualidade oferecida. Os substitutos podem
limitar os lucros oriundos do produto.
• poder de barganha dos fornecedores: esta força leva em consideração
a capacidade dos fornecedores em controlar os preços dos produtos/serviços.
Quanto menos fornecedores houver, o controle deles tende a ser maior. Como
exemplo das formas de exercer este “poder”, o fornecedor pode recusar-se a
trabalhar para a empresa, cobrar preços elevados para recursos únicos ou ainda
diminuir a qualidade do produto fornecido.
• ameaça de novos entrantes: este fator está relacionado com a
facilidade de novos competidores entrarem no mercado. Quanto mais fácil for esta
entrada, maior será o risco de diminuição do market share de empresas já
estabelecidas no setor. Pode-se considerar como barreira a entrada no mercado:
vantagens de custo absoluto, acesso aos insumos, economias de escala, a
existência de marcas sólidas e reconhecidas e a inclinação do cliente em realizar
mudanças.
Estas cinco forças juntas determinam a intensidade da competição no
mercado e a possibilidade de sucesso da empresa. Ainda, mesmo estes fatores
tendo significado tático, o foco em analisar a estrutura da indústria está em identificar
as características básicas do mercado, como as tecnologias necessárias e estrutura
econômica.
Porter (2004) afirma ainda que o objetivo da estratégia competitiva é
encontrar o melhor posicionamento dentro de seu mercado, de forma que consiga se
defender destas cinco forças ou até influenciá-las em seu benefício. Este melhor
30
posicionamento deve ser estudado com base nas fontes de cada força. Ao identificar
tais fatores, o posicionamento torna-se mais adequado, uma vez que a empresa
passa a ter conhecimento do ambiente no qual atual.
Análise S.W.O.T.
A análise S.W.O.T., derivada dos termos em inglês strengths, weaknesses,

opportunities e threats, em português também é conhecida como análise FOFA, tem
como objetivo avaliar globalmente as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
de uma empresa. Esta ferramenta permite examinar os ambientes internos e
externos, sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de
organizações. (KOTLER e KELLER, 2012)
Segundo Oliveira (2007), os pontos fortes e fracos são reflexos da situação
interna da empresa, enquanto as oportunidades e ameaças refletem o ambiente
externo e são “antecipações do futuro”. Desta forma, os pontos fortes e fracos são
variáveis controláveis pela organização, enquanto as oportunidade e ameaças são
incontroláveis.
• Forças: variáveis internas controláveis, que propiciam uma condição
favorável para a empresa em relação ao seu ambiente;
• Fraquezas: variáveis internas controláveis, que geram uma situação
desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente;
• Oportunidades: variáveis externas e não controláveis, podem gerar
condições favoráveis para a organização;
• Ameaças: variáveis externas e não controláveis, podem criar condições
desfavoráveis para a organização.
31
Figura 9: Matriz S.W.O.T.
Fonte: Albert Humphrey (1970), adaptado.
Com a aplicação da análise S.W.O.T., é possível realizar uma avaliação

consistente dos impactos que o ambiente externo pode causar, além da avaliação
do ambiente interno. Silveira (2001) afirma que o cruzamento entre as vantagens
competitivas e pontos fortes, entre restrições e pontos fracos (quando analisado o
ambiente interno) e entre condições do ambiente favoráveis e oportunidades e entre
barreiras e ameaças (quando analisado o ambiente externo), possibilita a empresa
analisar seu posicionamento estratégico além de fornecer informações vitais para o
planejamento.
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de gestão estratégica que

combina indicadores financeiros e não financeiros. O sistema ainda explicita as
relações de causa e efeito entre os indicadores em mapas estratégicos. Esta
32
metodologia foi desenvolvida no início da década de 1990, por Robert Kaplan e

David Norton.
Segundo Kaplan e Norton (1997):
Os objetivos e as medidas utilizadas no BSC não se limitam a um conjunto

aleatório de medidas de desempenho financeiro e não financeiro, pois
derivam de um processo hierárquico (top-down) norteado pela missão e
pela estratégia da unidade de negócio.
Desta forma, a metodologia possui como objetivos explicar e comunicar a

estratégia, delinear metas e melhorar o aprendizado estratégico. (KAPLAN E
NORTON, 1997). O modelo inicial divide a estratégia em quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento, que possuem
relação de causa e efeito entre si. Kaplan e Norton (1997) definem cada uma das
perspectivas da seguinte forma:
- Financeira: relacionada aos objetivos financeiros tradicionais (lucratividade,
retorno sobre ativos, aumento de receita);
- Clientes: nesta perspectiva, são traçadas medidas que envolvem
participação, retenção, captação e satisfação do segmento-alvo, além de
lucratividade. Para estabelecer os indicadores relativos a clientes, deve-se
considerar os atributos de preço, experiência, qualidade, imagem e funcionalidade;
- Processos Internos: explicita os processos críticos em que se buscam
melhorias, com o objetivo de atender as medidas delineadas nas perspectivas
anteriores. Neste ponto, deve-se ter preocupação com o processo operacional e
com serviços de pós-venda;
- Aprendizado e crescimento: as medidas desta perspectiva são mais
genéricas e menos desenvolvidas do que nas outras, porém deve ter três focos:
colaboradores, sistemas e alinhamento organizacional.
Kaplan et al apud Zingales, O’Rourke e Orssatto (2002) apontam 4 fatores
essenciais para o sucesso do BSC:
1. Manter o foco na visão estratégica, utilizando uma quantidade restrita de
indicadores;
2. Explicitar o caminho a ser seguido e o modo apropriado de aperfeiçoar o
desempenho;
33
3. Incentivar o atingimento de metas, sem acarretar desequilíbrio entre os

possíveis fatores de sucesso;
4. Integrar programas de melhoria.
34
3. METODOLOGIA
Classificação da pesquisa
Uma das diversas formas de classificar uma pesquisa é com base em seus
objetivos gerais. Esta pode ser exploratória, descritiva ou explicativa (GIL, 2008)
• Exploratória: tem como objetivo principal proporcionar maior
familiaridade com o problema, visando aprimorar ideias ou descobrir intuições. De
forma geral, este tipo de pesquisa envolve levantamento bibliográfico, entrevistas
com pessoas que tiveram contato com o problema pesquisado e análises de
exemplos colaboram com a compreensão;
• Descritiva: seu objetivo é em estudar as características de determinada
população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Utiliza-se
de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como questionários e a
observação sistemática.
• Explicativa: visam explicar a razão e o porquê da ocorrência dos
fenômenos, além dos fatores que determinam e contribuem para sua ocorrência.
Quando realizada para o estudo de ciências naturais, é necessário utilizar o método
experimental. Já nas ciências sociais, requer a aplicação do método observacional.
Com base na classificação sugerida por Gil (2008), este estudo pode ser
classificado como exploratório, uma vez que busca entender melhor a situação-
problema, sugerindo formas de solucioná-lo. Além disso, o problema será exposto
em forma de estudo de caso.
Estrutura do estudo
A estrutura da pesquisa foi definida com o propósito de realizar os objetivos

propostos no capítulo um. Esta estrutura pode ser verificada na Figura 10.
35
Figura 10: Estrutura do estudo
As etapas do Estudo de Caso foram divididas conforme as etapas do

Planejamento Estratégico, indicadas na Figura 11. Durante o estudo, foram
percorridas as etapas de avaliação do posicionamento atual, análise do ambiente
externo, análise do ambiente interno e definição das iniciativas estratégicas. Assim
sendo, este projeto pretende colaborar na construção de posteriores
desdobramentos estratégicos, implementação e avaliação e aprendizado.
Figura 11: Etapas do Planejamento Estratégico
Coleta de dados
As informações sobre a empresa foram obtidas com base no modelo

proposto por Gonçalves et al (2011), e foram utilizadas como insumo para a
aplicação das ferramentas de análise dos ambientes interno e externo. Esse modelo,
proposto pela Fundação Nacional da Qualidade, tem como objetivo orientar a
modelagem do negócio, a partir de um conjunto de questões que facilitam explicar o
36
core business da organização. A descrição da empresa é obtida discriminando os

pontos aplicáveis em cada item da Tabela 2.
Ainda, foi realizada uma entrevista exploratória com o Superintendente, na
Administração do Shopping, a partir de um roteiro semiestruturado composto por
perguntas abertas, com o objetivo de entender ainda mais a fundo o cenário em que
o negócio se encontra.
Dados secundários também foram utilizados como base para este estudo.
Estes foram tratados no capítulo de revisão da literatura.
Tabela 2: Orientações para modelagem do negócio

• Denominação da organização;
P1 – Descrição da • Forma de atuação;
Organização • Descrição do negócio (atividade-fim, setor de atuação);
• Informações do porte.
• Principais produtos;
P2 – Produtos e
• Descrição dos processos do negócio e apoio;
Processos
• Principais equipamentos, instalações e tecnologias.
• Composição societária;
P3 - Sociedade
• Principais necessidades e expectativas dos sócios.
• Denominação genérica;
P4 – Forças de
• Composição da força de trabalho;
Trabalho
• Principais necessidades e expectativas.
• Principais ramos de atuação;
P5 – Clientes e • Principais clientes e clientes-alvo;
Mercados • Necessidades e expectativas de cada tipo de cliente;
• Principais distribuidores, revendedores etc.
• Principais tipos de fornecedores;
P6 – Fornecedores
• Principais necessidades e expectativas;
e Insumos
• Principais comunidades.
• Principais comunidades com as quais se relaciona;
• Principais impactos negativos potenciais dos produtos,
P7 – Sociedade processos e instalações;
• Principais passivos ambientais;
• Principais necessidades e expectativas da sociedade
• Denominação das outras partes interessadas;
P8 – Outras Partes
• Principais necessidades e expectativas das partes
Interessadas
interessadas.
P9 – Concorrência • Concorrência diretas ou indiretas;
37
e Ambiente • Parcela de mercado de cada concorrente;

Competitivo • Principais fatores de competitividade entre concorrentes;
• Principais mudanças no ambiente competitivo.
• Principais desafios e barreiras em relação à
competitividade
P10 – Desafios
• Estabelecimento, ampliação ou reconfigurações de
Estratégicos
parcerias estratégicas para aumento da competitividade;
• Novas tecnologias importantes para a competitividade.
• Requisitos legais e regulamentares de elevado impacto
P11 – Aspectos no negócio;
Relevantes • Eventuais passivos legais, trabalhistas, ambientais ou
sociais.
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (2010) (Adaptado)
Tratamento e análise de dados
Na primeira etapa do estudo, foi realizada a análise do ambiente interno da

organização, a partir das informações obtidas sobre a empresa, da entrevista
realizada e da pesquisa Censo IBGE de 2010. Foi definido, então, o modelo do
negócio, além das características do público frequentador e as forças e fraquezas da
empresa.
Na segunda etapa, foi observado o ambiente externo da organização. Para
esta análise, o modelo das Cinco Forças de Porter foi aplicado e foram delimitadas
as ameaças e oportunidades enfrentadas.
A partir da análise dos dois ambientes, foi possível aplicar o modelo da
análise S.W.O.T., para definição das iniciativas estratégicas que devem ser
implementadas para solução da situação-problema. Estas iniciativas foram validadas
por parte da administração com a aplicação do modelo BSC.
O uso das ferramentas ao longo do Estudo de Caso pode ser representado
conforme Figura 12.
38
Figura 12: Etapas do Estudo de Caso

39
4. ESTUDO DE CASO
O Shopping
O shopping estudado está localizado na Zona Norte da cidade do Rio de

Janeiro, no bairro da Tijuca. Possui 35.565 m2 de ABL e 257 lojas. Foi construído em
1996, de acordo com os mais modernos padrões à época, próximo a Praça Saens
Peña, no coração do bairro. Possui ainda três torres de salas comerciais, o que
torna este shopping o principal complexo comercial da região, com múltiplas
alternativas de serviços em um só lugar. O horário de funcionamento segue o que é
convencionado para este tipo de empreendimento (de segunda a sábado, das 10:00
às 22:00, domingos e feriados, das 13:00 às 21:00).
Figura 13: Esqueleto do shopping, em 1983
Fonte: Jornal do Brasil (2012)
Suas lojas são distribuídas em seis andares, onde é possível encontrar

marcas nacionais e internacionais, de diversos segmentos do varejo, para todos os
gostos e estilos, seja do público feminino, masculino ou infantil. Há também um
andar exclusivo para o cinema, que conta com seis salas de exibição, e uma
academia no subsolo. O estacionamento possui seis andares de vagas para carros e
motos. O shopping passou por expansão no ano de 2006, em que foram construídos
o subsolo e a área onde hoje se encontra o cinema. Em média, recebe 700.000
40
pessoas por mês, mas apenas 100.000 chegam pela única rampa de acesso ao
estacionamento.
O acesso de mercadorias para as lojas é feito na área de docas, onde é
possível estacionar caminhões e vans para a entrega. Por determinação da
Administração, estas entregas só podem ser realizadas em horários específicos, fora
do horário de funcionamento do shopping, para evitar que lojistas transitem com
mercadorias pelo mall.
Figura 14: Bairro da Tijuca, Rio de Janeiro - RJ
Fonte: Google Maps (2017)
Uma única empresa é dona e administradora do empreendimento, não

havendo sócios. Segundo relatório financeiro anual da Companhia, o shopping
alcançou, em 2016, lucro operacional de R$ 109.389.000,00, o segundo melhor
resultado da companhia. Movimentou, ainda, cerca de R$ 930.000.000,00 em
vendas no ano, o quarto melhor resultado entre todos os shoppings pertencentes ao
Grupo. Pode-se considerar como as principais linhas de receita do empreendimento
o aluguel e o estacionamento.
No momento, o empreendimento não possui outros concorrentes fortes em
sua principal região de influência. Entretanto, o comércio de rua do bairro da Tijuca é
41
bastante tradicional e conta com diversas marcas que também estão presentes no
shopping.
Para os próximos anos, o objetivo central da Administradora do
empreendimento é reforçar a imagem do local como principal área de comércio e
serviços do bairro. Ao mesmo tempo, busca ser o melhor shopping da companhia,
possuindo um NOI superior a 114 milhões de reais.
Características do público consumidor
Ao visitar o shopping nos mais variados dias da semana, observa-se que o

público frequentador é geralmente famílias, moradoras de bairros das redondezas,
predominantemente da Tijuca, mas também de Vila Isabel, Maracanã e Praça da
Bandeira. O fluxo de entrada é feito majoritariamente pelas portarias principais, e
não pelo estacionamento, o que corrobora o fato da maior parte do público ser
morador de regiões próximas ao shopping.
Ainda que parte do público frequentador seja morador de outros bairros além
da Tijuca, para este estudo serão levadas em consideração apenas as
características dos habitantes desse. Os bairros Maracanã, Vila Isabel e Praça da
Bandeira possuem características demográficas semelhantes à Tijuca.
A Prefeitura do Rio de Janeiro disponibiliza em seu site uma plataforma com
o perfil demográfico dos bairros cariocas, com base nos dados coletados no Censo
de 2010. Através desta plataforma, pode-se identificar que a população do bairro da
Tijuca é composta de 163.805 habitantes, que vivem em 67.183 residências. A
renda mensal é em média de R$4.172,00.
Figura 15: População da Tijuca
Fonte: CENSO IBGE (2010).

42
As mulheres são predominantes no bairro, 92.240 (56%), contrata 71.565

homens (44%). Nota-se, também, que parte significativa da população é composta
de idosos, maiores de 60 anos. Quando comparado aos outros bairros cariocas, a
Tijuca fica atrás apenas de Copacabana, com 43.431 idosos. Observando o número
médio de pessoas por residência, 2,4, pode-se concluir que a maioria das
residências é habitada por famílias (casal e filho(s)).
Figura 16: Distribuição da população por faixa etária
0 a 9 anos 13.061
10 a 19 anos 17.813
20 a 29 anos 24.986
30 a 39 anos 23.105
40 a 49 anos 22.485
50 a 59 anos 22.824
60 anos ou mais 39.531
Fonte: CENSO IBGE (2010)
Analisando os dados disponíveis do CENSO 2010, pode-se concluir que os

moradores do bairro da Tijuca têm poder aquisitivo elevado. Em geral, são pessoas
de mais idade, que já possuem casa própria e não precisam mais sustentar seus
filhos. Desta forma, o dinheiro da aposentadoria que recebem é, em sua maior parte,
para gasto próprio, aumentando o seu poder de compra. Quando comparado com
adultos entre 30 e 49 anos, com a mesma média de renda familiar, R$4.172,00, este
“poder de compra” é reduzido, uma vez que parte da renda ainda é destinada para
pagar aluguel, sustentar filhos, entre outros gastos.
Em geral, pode-se considerar os moradores da Tijuca como um público
exigente, que busca ter a melhor experiência possível ao sair de suas casas para ir
ao shopping. Desta forma, para atingir às expectativas do público, é necessário
oferecer o que há de melhor em termos de marcas, restaurantes e serviços.
43
Análise das Cinco Forças de Porter
Com base no histórico do shopping, bem como nas características

demográficas do público frequentador, pode-se aplicar as Cinco Forças de Porter a
fim de analisar o ambiente externo em que está inserido.
Rivalidade entre concorrentes
O shopping analisado possui um concorrente a 2,5 km de distância.

Entretanto, este não recebeu muitos investimentos nos últimos anos, tornando a
competição entre os dois shoppings baixa. Pode-se considerar que os principais
concorrentes são o BarraShopping (a 28 km de distância, com 77.332 m2 de ABL),
Rio Sul (a 13 km de distância, com 52.055 m2 de ABL) e o Norte Shopping (a 10 km
de distância, com 77.908 m2 de ABL). Todos estes concorrentes possuem uma
quantidade de lojas muito superior ao shopping em análise, por terem a área bruta
locável maior. Contudo, por serem distantes da Tijuca, são considerados como
segunda opção pelo público local.
Poder de barganha dos clientes
Os clientes possuem um canal fixo de comunicação com a administração do

shopping, através do Serviço de Atendimento ao Cliente. Por meio deste, são
registradas reclamações, sugestões e elogios. Estas opiniões são levadas em
consideração no planejamento de melhorias, como ambientação (temperatura do ar
condicionado, música ambiente, paisagismo, disposição de bancos, etc), novas lojas
e reformas (estacionamento, docas e acessos). Além disso, são realizadas
pesquisas de opinião trimestrais, nas quais clientes são selecionados aleatoriamente
e avaliam diferentes quesitos do shopping.
Ameaça de substituição do produto ou serviço
Com o avanço da tecnologia, algumas experiências que anteriormente eram

diretamente relacionadas a visitas em shopping vêm sendo substituídas por compras
online, que podem ser feitas através de um computador e de casa. Diversas lojas já
44
possuem sites, com os mesmos produtos oferecidos na loja física, muitas vezes com
preços até mais baixos para compras virtuais. Desta forma, não é mais necessário
recorrer à loja no mall para adquirir novos produtos. Por outro lado, sistemas de TV
por internet, como o Netflix, substituem a experiência de ir ao cinema ou ao teatro.
Estes novos hábitos diminuem a necessidade de as pessoas se deslocarem até o
shopping para lazer, entretenimento ou inclusive para compras, pois podem ter tudo
isso em qualquer lugar em que estejam.
Poder de barganha dos fornecedores
No caso de shoppings, considera-se como fornecedores os prestadores de

serviços (empresa de manutenção, limpeza, gerenciamento do estacionamento e
segurança) ou lojistas. Para ambos os casos, o poder de barganha é baixo, uma vez
que o fornecedor pode ser substituído com facilidade.
Ameaça de novos entrantes
Para construir um shopping, é necessário dispor de um terreno de grandes

extensões, além de altos investimentos para construção. Além disso, demora cerca
de 3 a 5 anos para o empreendimento ficar pronto, o que possibilita aos
concorrentes já existentes se “prepararem” para o novo entrante. Na região da
Tijuca, existem duas áreas com dimensões suficientes para a construção de novos
shoppings. Ambos são espaços onde existiam clubes tradicionais da região, mas
que hoje não possuem mais um grande público. O Tijuca Tênis Clube fica a apenas
900 m do shopping, enquanto o América Football Club está a 3 km de distância.
Análise S.W.O.T.
A partir das observações realizadas em visitas frequentes ao shopping, bem

como estudo do ambiente externo, a análise S.W.O.T. a seguir foi estruturada, de
forma a identificar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças envolvidas no
caso.
45
Forças
Quando observada a variedade de lojas e segmentos presentes no

shopping, considera-se o mix diversificado, com várias opções de marcas para um
mesmo segmento, bem como qualificado, com marcas reconhecidas e objeto de
desejo para diversos gostos, gêneros e idades. Neste shopping estão presentes
marcas como C&A, Renner, Leader, Fast Shop, Redley, Osklen, Cantão, Enjoy,
Forever 21, Santa Lolla, Arezzo, Brink Center, entre outras. Também existe uma
vasta gama de opções de alimentação. Além da tradicional praça de alimentação,
com marcas como Mc Donalds, Parmê, Giraffas e KFC, há uma alameda gourmet,
com restaurantes com serviços mais qualificados. Entre estes estão: Gula Gula,
Galli, Santa Justa e Outback.
Pode-se considerar a localização do empreendimento com uma força, uma
vez que está localizado em região central do bairro, de fácil acesso seja a pé, de
carro, ou por transporte público, já que o bairro é muito bem servido por linhas de
ônibus e metrô. O shopping está localizado a 350 metros da Praça Saens Peña, a
principal área comercial do bairro, aonde chegam linhas de ônibus que vão para
todos os bairros do Rio de Janeiro, bem como possui uma estação do metrô.
Como já dito anteriormente, o shopping não possui um concorrente
qualificado em suas proximidades. O concorrente mais próximo é o Boulevard Rio.
Este empreendimento possui 26.129 m2 de ABL, com 193 lojas distribuídas em três
pisos. Entretanto, este shopping está com diversas vacâncias e não possui marcas
tão fortes ou diferentes dos demais empreendimentos da cidade. Desta forma, os
clientes não têm o Boulevard Rio como primeira opção de escolha.
O shopping recebe em média 700.000 pessoas por mês em seus
corredores. Este número é considerado um alto fluxo. Conjugado ao poder aquisitivo
dos visitantes, muitas lojas têm o seu melhor desempenho neste shopping quando
comparadas as vendas por metro quadrado em outras unidades destas redes em
todo o país. Assim, na visão dos lojistas, o empreendimento é uma forte opção de
investimento ou de manutenção de seus pontos comerciais.
46
Fraquezas
As lojas são distribuídas ao longo de quatro pisos, além do cinema ser acima
dos andares de estacionamento, no equivalente ao décimo primeiro pavimento. Esta
disposição faz com que haja um grande fluxo vertical, requerendo diversas escadas
rolantes e elevadores. Quando ocorre a quebra de algum lance de escada ou dos
elevadores, causa um grande transtorno para os clientes.
Mesmo possuindo seis andares para estacionamento de carros e motos, a
quantidade de vagas não é suficiente para comportar o alto fluxo do
empreendimento. Dependendo do horário e do dia da semana, os clientes
encontram dificuldade em estacionar seus veículos e demoram a conseguir uma
vaga. Esta situação é ainda pior nas férias e principalmente no Natal, épocas em
que o shopping recebe o seu maior número de visitantes.
Todas as marcas possuem uma área mínima necessária para que a sua
operação funcione de acordo com os padrões. Lojas de móveis e decoração, como a
Tok & Stok e Camicado, precisam de áreas acima de 100m 2 para uma adequada
exposição de seus produtos. Devido à infraestrutura e disposição das lojas pelo
prédio, não existem muitas áreas que possam acomodar lojas com estas. Além
disso, estas áreas estão locadas para diversas lojas satélites. Para possibilitar a
entrada destas marcas no shopping, seria necessário um grande planejamento de
realocação das lojas existentes no espaço, além de “reorganização” dos corredores.
Por se tratar de um shopping com alto fluxo, bem localizado em seu bairro
e com grande público comprador, os valores de alugueis são mais altos do que os
praticados em outros shoppings do Rio de Janeiro e do Brasil. Mesmo as lojas tendo
uma ótima performance, vendendo acima da média de outras da mesma marca, o
custo para o lojista se manter no shopping (C.O.) é elevado. Em média, de 10% a
20% das vendas totais são destinadas apenas para cobrir as obrigações financeiras
com a Administradora.
Oportunidades
Próximo ao shopping estão localizados alguns pontos turísticos da cidade. O

Maracanã está a 1,5 km, a Quinta da Boa Vista e o Zoológico do Rio estão a 3 km
de distância. Um pouco mais distantes, porém ainda em um raio de 5 km do
47
shopping estão o Sambódromo e o Parque Nacional da Tijuca. Esta proximidade

possibilita que o shopping seja destino e/ou ponto de partida para estes passeios.
Por exemplo, é possível estacionar o carro no shopping para assistir ao jogo no
Maracanã.
Com o aumento da violência na cidade do Rio de Janeiro, é bastante comum
as famílias referirem programas de lazer em lugares fechados, com segurança
privada, do que nas ruas. Com esta mudança de hábito, as famílias optam cada vez
mais por programas no shopping, em que encontram lazer, entretenimento e
alimentação em um só lugar e em um ambiente seguro.
A existência das três torres comerciais no empreendimento possibilita que o
espaço seja caracterizado como um centro de serviços. Nelas estão localizados
consultórios médicos e odontológicos, serviços de diagnóstico, centros de estética,
escritórios, entre outros. Caso houvesse uma maior sinergia entre as salas
comerciais ocupantes das torres, alinhado com uma melhor divulgação do que há
disponível em cada uma delas, o shopping poderia se consolidar como uma
importante referência em serviços para o bairro, capaz de suprir todas as
necessidades de seu público em um só lugar.
Ao lado do shopping existem hoje duas praças públicas pouco aproveitadas
pela população, uma vez que não estão sendo cuidadas pela Prefeitura. Estas áreas
poderiam ser adquiridas pelo shopping para realizar expansões.
Figura 17: Possíveis áreas de expansão
Fonte: Google Maps (2017)

48
Ameaças
No ano de 2012, a Ancar Ivanhoe, uma das maiores administradoras de

shoppings do país, adquiriu o Boulevard Rio por R$ 196,9 milhões. De 2012 para cá,
diversas melhorias foram realizadas, como a abertura do Restaurante Outback,
Kalunga, L’occitane e o curso de idiomas Wizard. Caso estas melhorias continuem a
serem feitas pela administradora, o Boulevard Rio pode reconquistar a relevância
que já teve no comércio da região, voltando a ser um shopping de referência como
foi no passado.
Conforme já dito anteriormente, há a possibilidade de construção de dois
novos shoppings na região da Tijuca, tanto na antiga sede do América Football Club
quanto no Tijuca Tênis Clube. Devido a proximidade ao shopping analisado, a
construção de qualquer um destes representaria uma forte concorrência.
Antigamente, a região da Praça Saens Peña tinha um forte e tradicional
comércio de rua, abrangendo lojas e restaurantes, com diversas galerias, cinemas,
cafeterias e grandes magazines. Com a construção do shopping e a degradação da
segurança pública, as lojas mais sofisticadas e as grandes redes migraram,
gradativamente, para o empreendimento fechado. Hoje em dia o comércio da região
é majoritariamente composto por pontos comerciais de perfil popular. A revitalização
deste entorno, com a oferta de operações mais qualificadas para o público tijucano,
pode vir a constituir mais uma ameaça para o shopping.
A análise apresentada pode ser resumida de acordo com a Figura 18.
49
Figura 18: Análise S.W.O.T. aplicada ao shopping
Definição do Planejamento Estratégico
Após realizar a análise completa do ambiente interno e externo em que o

shopping em estudo está inserido, pode-se estruturar o planejamento estratégico
ideal. Uma vez que a viabilidade das novas construções ainda está em fase de
projetos, pode-se considerar este planejamento de médio prazo, para os próximos
cinco anos, que seria o tempo estimado para construção e inauguração do novo
equipamento.
As primeiras medidas a serem tomadas devem ser voltadas para a
implementação de melhorias de necessidade que, na hipótese da construção de um
novo empreendimento, vão equiparar o estabelecimento mais antigo ao padrão de
arquitetura e conforto do novo entrante. Neste cenário, as chamadas melhorias de
necessidade tornam-se básicas e essenciais. Estas não modificarão o perfil do
shopping, mas o colocará em nível de igualdade ao concorrente. Melhorias de
necessidade devem ser consideradas como prioridade na execução.
Em paralelo, mas não menos importante, devem ser realizadas as melhorias
diferenciais. Estas, por sua vez, trarão vantagem competitiva para o shopping e
50
farão com que seus clientes o mantenham como opção número um ao saírem de
suas casas seja para se divertir, comer ou fazer compras.
Divisão do Planejamento entre as áreas da administração
As ações do planejamento podem ser divididas pelas três macroáreas do

shopping: Comercial, Operações e Marketing.
Comercial
• Rentabilizar lojas, quiosques e eventos e reduzir custos: para que haja

a possibilidade de reinvestimento no equipamento, é necessário que o resultado
operacional seja positivo e quanto maior, maior também será o investimento. Assim,
é essencial tornar lucrativos todos os espaços comerciais, de forma a receber o
maior retorno possível, além de cortar custo “desnecessário”, que podem ser
substituídos ou reduzidos.
• Novos restaurantes conceituados: as opções de boa gastronomia no
bairro da Tijuca são restritas, o que representa uma oportunidade para o shopping.
Adicionar novas opções de restaurantes com serviço qualificados atrairia ainda mais
consumidores para o local, sobretudo nos finais de semana. Além disso,
restaurantes são uma forma de manter as pessoas no shopping por mais tempo,
aumentando sua permanência no empreendimento
• Novas marcas wish list: trazer novas marcas conceituadas e desejadas
pelo público, fortalece o mix de lojas, atrai e fideliza o público, além de “blindar” o
interesse destas marcas em abrir unidades em shoppings próximos.
• Áreas co-working: estas áreas são espaços de trabalho
compartilhados, gratuitos, com estrutura e recursos semelhantes a um escritório,
com foco principal em freelancers, start-ups e estudantes. Este novo conceito
contribui para a potencialização de negócios e networking. A disponibilização de
áreas co-working é um movimento mundial. É imprescindível para o shopping estar
atualizado, oferecendo ao público as mais novas tendências com rapidez, para que
não seja ultrapassado. A Figura 19 exemplifica um espaço co-working.
51
Figura 19: Área co-working no Shopping Paralela, Salvador - BA
Fonte: Website Alô Alô Bahia (2017)
• Aprimorar os processos de formalização de contratos: quanto mais

rápido for o processo interno de assinatura de um novo contrato de locação, mais
rápida será a ocupação do espaço pelo lojista e, consequentemente, o pagamento
do aluguel. Um processo menos moroso também permite que os esforços da equipe
comercial sejam direcionados para outras questões mais rapidamente após a
assinatura do contrato.
• Treinamentos sobre varejo e o setor de shopping center: é de extrema
importância que a equipe da Administração seja frequentemente atualizada sobre as
novas tendências do varejo e do setor, pois irão refletir na tomada de decisão quanto
a novas marcas, movimentações e posicionamento. Logo, treinamentos realizados
por pessoas do mercado são muito importantes para que estas tendências sejam
postas em prática rapidamente.
Operações
• Atualização da fachada: a fachada do prédio é a primeira coisa que o

cliente vê ao chegar no local. Uma fachada bonita, renovada e com aspecto
moderno passa uma boa primeira impressão, de conservação e limpeza do espaço.
Quem passa pelas ruas do entorno, mesmo com destino final diferente, também é
52
impactado pelo aspecto e aparência do exterior da construção. A apresentação é

fundamental para atrair clientes e, no caso dos shoppings, começa com a fachada.
• Reforma do fraldário e construção de banheiros família: para os pais
que levam seus filhos pequenos para passear no shopping, é imprescindível que
haja um lugar reservado para que possam amamentar e fazer a higiene dos bebês e
crianças. Para suprir esta necessidade, cria-se espaços restritos para amamentação,
trocadores, “sala de papinha” com micro-ondas, além do serviço de empréstimo de
carrinhos. Estes espaços devem ser confortáveis e silenciosos, para transmitir a
sensação de bem-estar para os clientes que frequentarem. Ao mesmo tempo,
também é importante haver espaços para que pais que estejam com suas filhas ou
mães com seus filhos, possam levá-los ao banheiro. Neste intuito, cria-se banheiros
família, exclusivos e adaptados para crianças de até 10 anos de idade. Tanto o
fraldário quanto o banheiro família eram serviços tidos como diferencias e se
tornaram necessidades primárias para consumidores mais exigentes. Essa
disponibilidade e a qualidade desse serviço o influenciam diretamente na escolha do
shopping que a família frequentará.
• Expansão dos pisos de lojas: a expansão do shopping abriria espaço
para novas lojas e viabilizaria projetos que hoje não são possíveis devido as
limitações do espaço físico. Haveria espaço para lojas que precisam de grandes
áreas para operarem, novas lojas satélites e ainda poderiam ser criadas áreas
externas, como terraços ou jardins, para realização de eventos ao ar livre.
• Investimentos no estacionamento: o estacionamento é parte
significativa do relacionamento entre o empreendimento e seu frequentador. É por
onde começa e termina a jornada do cliente, além de ser uma importante linha de
receita. Diante disso, é fundamental haver investimentos na estrutura do espaço, a
fim de oferecer uma experiência de alto nível a partir do momento em que o cliente
chega ao shopping. A expansão e otimização do número de vagas possibilitaria um
maior fluxo de carros diário a partir do aumento do número de vagas. Também seria
necessário reformar o espaço, melhorando a sinalização, mobilidade e acesso dos
veículos, além de implantar tecnologias que minimizem filas e tempo de espera nos
guichês de pagamento e cancelas. A passagem do cliente no estacionamento seria
otimizada e ele teria mais tempo no mall.
53
Marketing
• Treinamentos para relacionamento com clientes: é muito importante

que os clientes sintam que estão recebendo atendimento diferenciado e que a
empresa está comprometida a resolver de verdade o seu problema. É essencial ter
colaboradores solícitos e ágeis em qualquer canal de comunicação. Para isso, os
colaboradores devem ser treinados para atenderem o cliente de forma efetiva e com
qualidade. Através do treinamento da equipe, é possível estabelecer padrões de
atendimento, alinhar questões de conduta, definir a linguagem e abordagem
adequadas, entre outras questões.
• Plano de fidelização do cliente: programas de fidelidade são capazes
de aumentar a proximidade com o cliente, faz com que estes se sintam parte do
mall. Uma das formas de fidelização é trabalhar o marketing “um a um”, uma
estratégia de atingí-los pessoalmente e de forma individualizada, que requer o
conhecimento do cliente, seus hábitos e preferências. Com o cadastro das
informações em um banco de dados, é possível enviar promoções, descontos e
convites para eventos exclusivos, de acordo com o perfil de cada cliente. Outra
oportunidade são os “clubes de vantagens”, que criam mecanismos para premiar os
mais assíduos ou que gastam mais. Também poderiam ser utilizados sistemas de
coalizão, como o Multiplus e Smiles, em que o cliente acumula pontos com suas
compras. Os programas de fidelidade estreitam o relacionamento com os
consumidores, permitindo que os estabelecimentos comerciais transformem clientes
esporádicos em fiéis. Recebendo uma atenção diferenciada, o consumidor volta
para comprar mais.
• Divulgação das operações das torres: uma vez que as torres possuem
cerca de 200 unidades, a divulgação do que o público pode encontrar em cada uma
das salas comerciais geraria um fluxo ainda maior dentro do shopping. É necessário
haver a exposição das atividades, separadas por prédio e por andar, tanto no site do
shopping quanto em área do mall, para que o público tenha conhecimento do que
pode encontrar ali.
• Eventos qualificados e inovadores: uma das principais premissas do
shopping moderno é oferecer ambientes mais criativos e experimentais, oferecendo
aos seus frequentadores coisas para ver (lado educacional), coisas para fazer (lado
do entretenimento) e também coisas para sentir. Os eventos realizados pela área de
54
Marketing são uma forma de unir estes três itens em um só. Eventos temáticos
podem, inclusive, envolver os visitantes em plataformas de mídia social, ao
compartilharem suas experiências em suas comunidades. Outra tendência é a
realização de eventos na área externa, como em estacionamentos a céu aberto, por
passarem a sensação de ar livre, mesmo tendo toda a comodidade do shopping
fechado.
BSC
A partir dos itens levantados anteriormente, foi elaborado o Balanced

Scorecard. Esta ferramenta foi utilizada como forma de validação do planejamento
estratégico pela gerência da Administração. As ideias iniciais foram preenchidas nas
colunas “Objetivos” e “Iniciativas”. Já as colunas “Indicador”, “Meta” e “Orçamento”
foram preenchidas em um painel de discussão. Esta reunião foi realizada no dia 16
de novembro de 2017, com a participação dos gerentes de cada uma das áreas
(Comercial, Operações e Marketing). Nesta sessão, todas as ideias foram discutidas,
uma a uma, avaliando quanto a sua viabilidade e necessidade de aplicação. Uma
vez aprovadas, foi definido o indicador a ser utilizado, a meta a ser alcançada e o
orçamento disponível para a ação.
O resultado final constitui o planejamento. As iniciativas na cor azul
representam as melhorias diferenciais que devem ser feitas. Já as de cor laranja
representam as melhorias de necessidade.
55
Figura 20: Balanced Scorecard

56
5. CONCLUSÕES
A partir do levantamento dos pontos fortes e fracos, ameaças e

oportunidades enfrentadas pelo shopping em análise, foram traçadas as principais
estratégias para o período de cinco anos, de forma a fortalecer o empreendimento
contra possíveis impactos caso haja a entrada de um novo player em sua área de
influência. O referencial bibliográfico utilizado apresentou ferramentas para a
realização do estudo e análise dos resultados encontrados, tendo como base os
objetivos propostos. Ferramentas como as Cinco Forças de Porter e a análise
S.W.O.T. foram essenciais para esclarecer os principais pontos de oportunidades
proporcionadas pelo ambiente atual em que o estabelecimento está inserido. Na
sequência, essas ferramentas foram utilizadas como base para a tomada de decisão
quanto às ações que deveriam ser tomadas, bem como investimentos que poderiam
ser feitos. Estas ações foram divididas em dois grupos: aquelas de necessidade,
melhorias essenciais que deixarão o equipamento no mesmo nível do concorrente, e
as diferenciais, que trarão vantagem competitiva. Por último, foram definidos
indicadores, metas e orçamentos propostos para a futura implementação do
planejamento desenvolvido.
Ao longo do trabalho, foram colocados em prática diversos conhecimentos
adquiridos durante o curso de Engenharia de Produção e também próprios da
indústria de shopping center. Por se tratar de um planejamento envolvendo todas as
áreas da Administração, pôde-se ter uma visão holística, mesmo se tratando de uma
empresa de grande porte.
O estudo proporcionou a aplicação de conceitos do planejamento estratégico
em um mercado altamente dinâmico e competitivo. As etapas percorridas ao longo
deste trabalho reforçam questões que devem ser levados em consideração na
definição dos objetivos específicos de cada empresa. O planejamento estratégico
voltado para o setor de shopping center possibilita criar condições de vantagens
competitivas e de sobrevivência no mercado. Trata-se, ainda, de uma oportunidade
para o gestor pensar no futuro do empreendimento e traçar objetivos e metas a
serem atingidas. Neste processo, são detalhadas as ações necessárias para atingir
os objetivos propostos, identificadas as principais barreiras e definidos os recursos
necessários.
O objetivo principal do trabalho, que era a elaboração do planejamento
57
estratégico no cenário de ameaça de novos entrantes, foi concluído com a

elaboração do Balanced Scorecard, após o plano ser validado pelos gestores. O
objetivo secundário, contribuir positivamente para a empresa estudada, também foi
atingido. Ferramentas como Cinco Forças de Porter e BSC não eram conhecidas
pela Administração e poderão ser utilizadas nos próximos planejamentos.
Adicionalmente, as ideias presentes no plano, se implementadas, contribuirão para a
melhoria do desempenho competitivo do empreendimento.
Para trabalhos futuros, sugere-se o acompanhamento dos desdobramentos
deste planejamento, etapas que não foram abordadas neste estudo. A
implementação do planejamento elaborado e acompanhamento dos aprendizados,
com constante reavaliação dos indicadores utilizados, possibilitará uma maior
compreensão de ações e métodos direcionadores para empresas do setor.
58
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2017.
61
APÊNDICES
APÊNDICE A: Roteiro para entrevista com o Superintendente do Shopping

estudado
1. Quando o shopping foi construído? Qual a ABL total e o número de lojas?

Houve alguma expansão?
2. Qual o fluxo médio de pessoas no shopping? Quantas chegam pelo
estacionamento?
3. Como podemos caracterizar o público frequentador? Média de idade, classe
social, etc.
4. Quais são as principais linhas de receita do shopping?
5. Qual a importância do empreendimento para o bairro?
6. Quem são os principais concorrentes?
7. De que forma os clientes podem “estar em contato” com o shopping, dando
opiniões, reclamações, etc?
8. Você acredita que, com o avanço da tecnologia, a experiência em shopping
possa ser substituída?
9. O que você consideraria pontos fortes do shopping?
10. O que você consideraria pontos a desenvolver do shopping?
11. Se o shopping fosse seu, o que você faria para ser o shopping dos sonhos?
62
APÊNDICE B: Respostas da entrevista com o Superintendente
1. O empreendimento foi inaugurado em 1996, depois de ficar mais de 10 anos em

obras. No Início não existia o subsolo nem o andar do cinema, que só foram
construídos em 2006 na expansão do Shopping. Hoje temos 257 lojas, em um
total de 35.565 m2.
2. Este Shopping possui um alto fluxo de pessoas todos os dias da semana. Em
média, recebemos 700.000 pessoas por mês. Mas o nosso maior fluxo vem a pé,
apenas cerca de 100.000 chegam pelo estacionamento.
3. Quando andamos pelos corredores percebemos que são em sua maioria famílias,
os pais com os filhos, os avós com os netos, e na maioria das vezes são pessoas
das redondezas. A média de idade é alta, nosso maior público tem mais de 60
anos, e geralmente são de classe média ou média alta.
4. Fechamos o ano passado com lucro operacional de R$109.389.000,00. As linhas
que mais contribuem para o nosso resultado são o aluguel pago pelos lojistas e o
estacionamento pago pelos nossos clientes.
5. Percebemos que o shopping faz parte do dia a dia do público tijucano. Os
moradores já o tem como referência de centro de serviços e principal escolha
para fazer suas compras, sobretudo durante a semana.
6. O mais próximo é o Shopping Boulevard, mas também concorremos com o
BarraShopping, Rio Sul e o Norte Shopping.
7. O Serviço de Atendimento ao Cliente está sempre de portas abertas para registrar
reclamações sugestões e elogios. Todas as ocorrências são encaminhadas
diretamente para o time da administração, que possui um prazo de até 7 dias para
dar retorno. Além disso, realizamos pesquisas trimestrais, onde clientes e lojistas
são escolhidos aleatoriamente para responder uma pesquisa de satisfação.
8. Não acredito que o shopping vai deixar de existir, mas precisamos nos adaptar a
esta nova tendência. Precisamos adaptar o nosso mix, com novas marcas, com
opções de lazer, entretenimento e restaurantes conceituados. Precisamos
inclusive adaptar o digital, novas tecnologias para o nosso empreendimento.
9. Somos um shopping consolidado na região, com alto fluxo de pessoas em todos
os dias da semana. Nosso público também gosta de comprar aqui. Geralmente
nossas lojas são campeãs de vendas quando comparadas com outras de uma
63
mesma rede. Nossa localização é privilegiada, no centro do bairro e próximo ao

Maracanã e Quinta da Boa Vista.
10. Precisamos melhorar a infraestrutura do shopping. Nossa circulação é
principalmente vertical e nossos elevadores não são suficientes para todo o
fluxo. Além disso o estacionamento também é um pouco crítico, por ser pequeno
e só ter uma rampa de entrada e outra de saída.
11. O shopping ideal, sem dúvida, é o shopping que satisfaça por completo o
consumidor. Isso passa desde o estacionamento até o atendimento do garçom
no último restaurante do corredor. Para que isso ocorra, o shopping possui
diversos desafios. Um mix bom para que atenda todos os tipos de clientes e
suas necessidades, um estacionamento que facilite e agrade a chegada e a
saída por completo, sem transtornos operacionais que cause frustração na
estadia do cliente, garantia de plena execução de serviços estruturais como ar
condicionado, limpeza e segurança, opções de gastronomia, lazer e eventos
para todos os gostos e idades. O shopping tem um papel importante de trazer
comodidade e diversidade em um lugar só. Hoje em dia com tantas opções de
entretenimento, você precisa de fato convencer cada cliente que o shopping
oferece o melhor de cada experiência para ele.
64
APÊNDICE C: BSC inicial, antes da entrevista de validação

65
APÊNDICE D: BSC validado, após entrevista

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF

AUTOR: DANIELA OLIVEIRA DE ALMEIDA

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

DANIELA OLIVEIRA DE ALMEIDA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UM SHOPPING CENTER

ORIENTADOR: SÉRGIO JOSÉ MECENA DA SILVA FILHO, DSc.

DANIELA OLIVEIRA DE ALMEIDA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UM SHOPPING CENTER

Projeto final apresentado à Universidade

ORIENTADOR: SÉRGIO JOSÉ MECENA DA SILVA FILHO, DSc.

DANIELA OLIVEIRA DE ALMEIDA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UM SHOPPING CENTER

Projeto final apresentado à Universidade

Prof. Sérgio José Mecena da Silva Filho, DSc.

Prof. Marco Aurélio Cabral Pinto, DSc

Prof.ª Maria Helena Campos Soares de Mello, MSc.

A indústria de shopping center, atualmente, movimenta cerca de 158 bilhões de

Palavras-chave: Planejamento Estratégico, Shopping, Novos Entrantes,

Keywords: Strategic Planning, Shopping, New Entries, Competition.

Figura 1: Número de shoppings por ano no Brasil .................................................... 12

Tabela 1: Tipos de empreendimento ......................................................................... 19

ABL Área Bruta Locável

O primeiro shopping center foi construído no Brasil em 1966, na cidade de

Figura 1: Número de shoppings por ano no Brasil

Fonte: ABRASCE (2017)

Ainda de acordo com a ABRASCE (2017), a distribuição de shoppings nas

distribuição de shoppings nas 5 regiões brasileiras através da Figura 2.

Figura 2: Distribuição de ABL por região brasileira

Fonte: Cushman & Wakefield Research (2017, p. 5).

Mesmo com o atual cenário nacional desfavorável ao crescimento, no ano

Figura 3: Tráfego de pessoas (milhões de visitas/mês)

Fonte: ABRASCE (2017)

O crescimento da indústria de shoppings no país apresenta ao consumidor

necessário ao empreendimento, para que este continue sendo a preferência de seus

O propósito deste trabalho é analisar o ambiente interno e externo de um

Este trabalho delimita-se ao estudo de um shopping center específico,

A indústria de shopping centers no Brasil movimenta cerca de 58 bilhões de

Visando uma maior compreensão do estudo de caso desenvolvido, este

Por fim, no capítulo cinco encontram-se as conclusões sobre o estudo

Indústria de Shopping Center

Definição de Shopping Center

Kotler e Armstrong, citados por Slongo e Meira (1998), definem Shopping

A especificação utilizada no Brasil foi aprimorada com base na classificação

aqueles que são agregados a outros equipamentos como aeroportos, rodoviárias,

Embora cada shopping seja administrado de uma forma, algumas práticas e

pelas benfeitorias do shopping e que dá direito a utilizar o ponto comercial, quando é

Histórico de consolidação da indústria

Os centros de compras tiveram sua origem na necessidade de concentrar,

Os primeiros empreendimentos brasileiros surgiram em 1966, construídos

Figura 4: Shopping Center Iguatemi, 1966. O primeiro shopping no Brasil

Fonte: Veja São Paulo (2016)

No período entre 1980 e 1994, houve a maturação da aceitação do

fontes de investimento, como a captação de recursos na bolsa de valores. Em

Figura 5: Faturamento anual do setor, em bilhões de reais por ano

50 58 64,6 74 91 108,2 119,4 129,2 142,3 151,5 157,9

FATURAMENTO (EM BILHÕES DE REAIS/ANO) Crescimento

Fonte: ABRASCE (2017)

Em consultoria realizada para a ABRASCE em 2017, a empresa Cushman &

Figura 6: Distribuição de ABL na América Latina

Razão ABL (m2/.000 hab)

ABL (m2) Razão ABL

Fonte: Cushman & Wakefield (2017, p. 7)

Nos próximos cinco anos, as administradoras de shoppings terão um desafio