GABRIEL CHAVES CEZÁRIO

ANÁLISE GERENCIAL DAS FRANQUIAS ALIMENTÍCIAS DOS SHOPPINGS

CENTERS DE BOA VISTA/RR

Monografia apresentada como requisito para

obtenção do título de Bacharel em
Administração da Universidade Federal de
Roraima. Análise Gerencial das Franquias
Alimentícias dos Shoppings Centers de Boa
Vista/RR. Apresentada em dezembro de 2022 e
avaliada pela seguinte banca examinadora:

__________________________________________________________
Prof. Antônio José Leite de Albuquerque
Orientador - Curso de Administração – UFRR

________________________________________________________________
Profa. Dra. Geórgia Patrícia da Silva Ferko
Curso de Administração – UFRR

________________________________________________________________
Prof. Emerson Clayton Arantes Costa
Curso de Administração – UFRR
 AGRADECIMENTOS

Este trabalho foi realizado com muito esforço e sempre com a certeza que seria
concluído.

Desta forma, agradeço a Deus...

Minha família que sempre me apoiou...
Aos meus amigos...
Meu orientador...
Aos gestores que participaram do trabalho.
 RESUMO

No mercado existem inúmeros caminhos possíveis para se optar quando se trata de

empreendimentos. Este trabalho versa a respeito da compreensão de um modelo
gerencial em ascensão em Boa Vista. As franquias. No cenário brasileiro as
franchisings de alimentos não tiveram participação intensificada no início deste modelo
de negócios, contudo sua evolução fez deste ramo um dos principais movimentadores
econômicos entre os segmentos das franquias, e quando associado aos shoppings
centers, a combinação ganha pressupostos individuais. Desta forma o objetivo deste
trabalho é analisar o gerenciamento das franquias alimentícias nos shoppings centers
de Boa Vista/RR. Para se analisar a administração das empresas, realizou-se a
aplicação de um questionário com 11 gerentes, num universo de 24, com perguntas
fechadas. Utilizou-se como abordagem metodológica a pesquisa quantitativa, sob forma
descritiva, com análise percentual. Os resultados da pesquisa mostraram que existem
setores administrativos priorizados em detrimento de outros. Ações administrativas que
influenciam diretamente na percepção dos clientes em relação aos serviços e produtos
das franquias, recebem prioridades. Outras ações de gestão, por sua vez, carecem de
avaliação de desempenho e controle. Com isso, buscou-se a realização deste estudo
uma vez que auxiliará na compreensão das atitudes gerenciais tomadas pelos gestores
das franquias de alimentos em meio às especificidades de Boa Vista e do centro
comercial que estão instaladas.

Palavras-chave: Alimentos. Franchising. Franqueados. Gestão.

 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Sobre a idade do franqueado (sócio administrador) ................................. 21

Gráfico 2 – Tempo de funcionamento da marca no shopping ........................................ 22
Gráfico 3 – Motivos pela escolha do modelo de franquias ............................................. 22
Gráfico 4 – Fatores de escolha pelo setor de alimentos ................................................ 23
Gráfico 5 – Sobre a missão e visão da empresa e colaboradores ................................. 24
Gráfico 6 – Compartilhamento de informações com os colaboradores .......................... 25
Gráfico 7 – Desenvolvimento dos gestores e aplicação de conhecimentos adquiridos 25
Gráfico 8 – Definição de estratégias .............................................................................. 26
Gráfico 9 – Indicadores e metas de estratégias ............................................................. 26
Gráfico 10 – Funções e responsabilidades dos funcionários ......................................... 27
Gráfico 11 – Seleção de colaboradores ......................................................................... 27
Gráfico 12 – Capacitação dos colaboradores ................................................................ 28
Gráfico 13 – Resultados sobre a produtividade no trabalho ........................................... 28
Gráfico 14 – Análise de desempenho pelos dirigentes ................................................. 29
Gráfico 15 – Demonstrativos financeiros utilizados ........................................................ 30
Gráfico 16 – Impacto das taxas e royalties na gestão .................................................... 30
Gráfico 17 – Divulgação de produtos e serviços aos clientes ........................................ 31
Gráfico 18 – Resultados sobre à experiência dos clientes ............................................. 31
Gráfico 19 – Conhecimento e tratamento de impactos negativos ao meio ambiente ..... 32
Gráfico 20 – Comprometimento com a comunidade por ações e projetos sociais ......... 32
Gráfico 21 – Seleção de fornecedores .......................................................................... 33
Gráfico 22 – Ambientes virtuais autorizados a possuir .................................................. 33
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 9
1.1 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 10
1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................. 11
1.2.1 Geral ..................................................................................................................... 11
1.2.2. Específicos ......................................................................................................... 11
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 12
2.1. ORIGEM E CONCEITO DAS FRANQUIAS ........................................................... 12
2.2. TIPOS DE FRANQUIAS E PERFIL DOS FRANQUEADOS ................................... 13
2.3. ELEMENTOS GERENCIAIS DAS FRANQUIAS .................................................... 15
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................. 18
3.1. TIPO E MÉTODO DE PESQUISA ........................................................................... 18
3.2 DELIMITAÇÕES DA POPULAÇÃO E AMOSTRAGEM ........................................... 18
3.3. TÉCNICA DE COLETAS ......................................................................................... 18
3.4. TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS .................................................................... 20
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................ 21
5. CONCLUSÃO ............................................................................................................ 35
REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 37
APÊNDICES .................................................................................................................. 40
APÊNDICE A - INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO PARA ANÁLISE DE
GERENCIAMENTO
....................................................................................................................................... 40
 9

1. INTRODUÇÃO

A escolha por modelos gerenciais de franquias, para a abertura de novos

negócios ganhou espaço no mercado. Ter a possibilidade de optar por um plano de
negócios testado e aprovado como são as franquias, ou a de iniciar o próprio sistema, é
um fator de impacto na estrutura de qualquer empresa.
A oferta e demanda das franquias passa por benefícios mútuos. Por parte dos
franqueadores, a possibilidade de possuir recursos financeiros de outros e a
transmissão das responsabilidades de gestão do negócio, é um fator benéfico. Para os
franqueados as vantagens são de ter posse de um sistema empresarial existente e
estruturado e o presente nível de consolidação da marca (AGUIAR; LUPPE;
NASCIMENTO, 2021).
Segundo a Associação Brasileira de Franquias - ABF (2022), no 4° trimestre de
2021 o número de unidades franqueadas no Brasil apresentou oscilação positiva de
9,1% em relação ao mesmo período do ano anterior e oscilação de 12,1% na geração
de empregos. Isto, após apresentar queda nestes números, no ano de 2020. Esta
situação é resultado de um setor que foi prejudicado pela pandemia, mas que
apresentou rápida recuperação. Sua fomentação necessitou a revogação da lei n°8995
de 1994 pela lei n° 13.966 de 2019, num cenário ascendente e de uma nova instituição.
A ascensão da franchising no Brasil deu-se em conjunto com a origem dos
shoppings centers11. Müller (2021) esclarece que a relação deste centro comercial com
as franquias é um expoente dos anos de 1980, que na ocasião, fez as grandes marcas
procurarem estes locais, uma vez que se mostrou a oportunidade de estabelecer a
companhia em um âmbito de acentuada movimentação econômica.
Para Grinberb (2019), os locais destinados para a alimentação nos shopping
centers fazem além desta função, a ponte entre experiência com uma área de lazer,
segurança e conforto, além da inserção do entretenimento.
Imagina-se ser simples optar por um modelo pronto, uma marca consolidada e
um local de intensa movimentação de pessoas, contudo cada localidade possui fatores

1De acordo com a Associação Brasileira de Shopping Centers1, shopping center é o empreendimento
com área superior a 5 mil m2 com administração única e centralizada, de aluguel fixo e percentual.
 10

únicos que também devem ser levados em consideração na abertura de unidades.

Desta forma, este trabalho tem como objetivo: analisar o gerenciamento das franquias
alimentícias dos shoppings centers de Boa Vista/RR.

1.1. JUSTIFICATIVA

O setor de foodservice, de acordo com a Associação Brasileira de Franquias -

ABF (2022) representa 18.85% do faturamento das principais áreas de franquias do
Brasil. Isto evidencia a grande participação e importância deste segmento para a
economia brasileira, e a relevância de sua compreensão, tendo em vista sua
representação na economia do Brasil, e de Boa Vista, em função do número expressivo
de unidades do ramo instaladas.
Torna-se pertinente a existência deste estudo uma vez que a atividade
econômica com o quinto maior quantitativo de empresas em Roraima, diz respeito às
lanchonetes, casas de chá, de sucos e similares, com 1.012 unidades (GOVERNO
FEDERAL, 2022). Atividade forte no estado e no caso das franquias alimentícias, o
fator da localidade torna-se uma singularidade para as empresas inseridas no estudo –
uma vez que estão situadas em shoppings centers, um centro comercial atrativo, mas
que exige as próprias contrapartidas. Entender como estas empresas conduzem o seu
gerenciamento com estes fatores, possibilitará compreensão do sistema de franquias
no centro comercial em questão.
Além disto, é por Boa Vista estar sem medidas restritivas quanto à pandemia
(com exceção de ambientes hospitalares), que pesquisar os cenários de um mundo em
reestruturação é imprescindível para a compreensão desta economia, no cenário de um
modelo peculiar, em uma zona custosa e que depende da movimentação populacional
dos shoppings.
Desta forma, é importante para a comunidade acadêmica ter informações de
um sistema de negócios que em Boa Vista, a partir da instalação dos shoppings em
2014, tornou-se mais atrativo para os investidores. Sendo possível analisar seu sistema
administrativo, trar-se-á para a comunidade acadêmica informações para futuras ações.
 11

1.2. OBJETIVOS

1.2.1 Geral

Analisar o Gerenciamento das Franquias Alimentícias dos Shoppings Centers de Boa

Vista/RR.

1.2.2 Específicos

a) Identificar o perfil dos franqueados das empresas de alimentos dos shoppings de

Boa Vista;
b) Identificar o perfil das franquias alimentícias dos shoppings de Boa Vista;
c) Coletar informações e dados sobre os fatores gerenciais internos e externos das
franquias;
 12

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este trabalho é um estudo que busca analisar o gerenciamento das franquias

alimentícias dos shoppings centers de Boa Vista/RR e desta forma o seu construto
teórico firma-se para compreender as nuances de um sistema com inúmeras
especificidades.

2.1. ORIGEM E CONCEITO DAS FRANQUIAS

A empresa de costura Singer Sewing foi a primeira a apresentar um modelo de

franchising de que se tem conhecimento. E na ocasião, a organização expandiu o
negócio para outras áreas dos Estados Unidos da América – EUA. Neste mesmo país,
quem espalhou a prática, no século passado e com sistemas mais próximos dos
implantados atualmente, foram as redes alimentícias, tais como o Mcdonalds e Burger
King, por volta de 1950 (DRATOVSKY, 2020).
No Brasil as escolas de idiomas comandaram o seu início; cerca de 10 anos
após a largada estadunidense, contudo esta estratégia começou a ser pensada de
forma ampla com as empresas de vendas, algumas presentes de maneira incisiva nos
dias atuais, sendo elas: O Boticário, Ellus e Água de Cheiro, que aderiram a este
sistema e perpetuaram-no (DRATOVSKY, 2020).
O sistema de franquias classifica-se como a utilização do arcabouço
empresarial do franqueador, disponibilizado em contrato ao franqueado, como o
sistema de gestão, marca e outros adventícios materializados, para a prestação de
serviços e comercialização de produtos, podendo ser por remuneração direta ou
indireta desde que não se configure relação de emprego entre os envolvidos (BRASIL,
2019). Ou seja, o franqueado adquire os direitos de uso da marca e seu arcabouço
gerencial em troca royalties2.

2 Royalties é o pagamento de taxas fixas ou variáveis feitas pelos franqueados, em contrapartida à

utilização das propriedades intelectuais da franqueadora, que ao final de cada período configura-se em
compensação da relação (SILVA; BITTI; SANTOS, 2018).
 13

Além dos valores a serem pagos, permeia-se a escolha de uma franquia

também, os canais de comunicação utilizados pelos franqueadores, os auxílios
oferecidos mediante as complexidades da unidade e o quanto as concedentes se
encaixam no contexto cultural da localidade onde a empresa será instalada.

2.2. TIPOS DE FRANQUIAS E PERFIL DOS FRANQUEADOS

Existem diversos modelos de franquias, que podem ser apropriados de acordo

com as escolhas e necessidades dos empreendedores franqueados e dos
franqueadores, levando-se em consideração os locais de atuação, assim como as
responsabilidades que se quer a transferência. Desta forma, poder-se-á escolher por
diferentes contratos (SEBRAE, 2014).
Uma forma contratual de franquia é a unitária, que na ocasião o franqueado
assume a exclusividade da marca em alguma área, como algum shopping center. Este
mesmo franqueado pode liderar e possuir outras franquias unitárias, dependendo da
sua condição financeira, o desempenho alcançado e o plano de expansão da
concedente.
As micro franquias é outra forma contratual presente com participação no
mercado. Sua vantagem é que, se instaladas em shoppings, por exemplo, o preço para
investimento na marca não é elevado, facilitando no controle das despesas e gastos,
inclusive no lucro líquido, tendo foco financeiro maior, apenas o aluguel do espaço.
Outro modelo de contrato de franquias é o de master franquia. Este modelo
segundo Silveira, Galli e Batalhão (2018) torna-se atrativo uma vez que oferece mais
autonomia para os fraqueados, pois permite a ele abrir sub lojas e controlá-las.
Contudo, existe um elemento que deve ser tratado com atenção neste modelo, que é a
manutenção dos padrões e esquemas do negócio, em todas as unidades, devendo-se a
manutenção deles de acordo com o modelo inicial. Ou seja, neste sistema, o
empresário é um franqueado e também pode atuar como um franqueador em uma
região. O SEBRAE (2014) aponta que este modelo é utilizado pelas empresas como
estratégia para inserção da marca em outro país com grandes dimensões geográficas
como é o caso do Brasil.
 14

Desta forma, é primordial que a relação entre franqueador e franqueado seja de

sinergia, regida por princípios e de atenção com as alternâncias do mercado e para isto,
os franqueados devem ter a clareza do tipo de franquia desejada e a parte concedente
precisa de atenção no perfil de empresário que está disposto a carregar o nome da
marca.
Na determinação dos atributos buscados em cada franquia, um é unânime: as
características empreendedoras que, de acordo com Cavalcante (2021), devem estar
associadas a benefícios para os clientes, possibilitando agregação de valor. Além do
perfil empreendedor, outros atributos que são buscados nesta relação são o nível de
comprometimento e honestidade, mas não abrindo mão das aptidões profissionais,
como qualidades para administrar e as de intermediar aos relacionamentos entre os
outros componentes da empresa (AGUIAR; LUPPE; NASCIMENTO, 2021).
Mesmo os indivíduos tendo suas próprias particularidades empreendedoras,
cada um deles atuam de acordo com o modelo da gestão da sua franquia, ou seja, é a
união de aspectos singulares individuais com as obrigações contratuais (MACHADO;
SCHREIBER, 2018).
O perfil ideal de franqueado observa elementos diversos que caracterizam o
candidato como, comportamentos, habilidades e técnicas, resultados de formação
acadêmica. Esses aspectos auxiliam na delimitação do candidato em relação a certos
modelos de negócios, segundo o Vitorino (2018). Ou seja, certos perfis de concedidos,
casam melhor com certos tipos de franquias.
Ter características de liderança favorece esta relação, pois ajuda na
compreensão de funcionários e por consequência no sucesso da franquia (MACHADO;
SCHREIBER, 2018).
Mesmo com todos estes fatores que merecem atenção, talvez o mais
impactante para o andamento das franchisings seja os royalties. Sua cobrança ocorre,
geralmente, de maneira mensal, para a continuação da franquia. Outra possibilidade
para recolhimento é embutir valores diretamente nos produtos.
Para decisões assertivas, a empresa concedente determina seus padrões,
escolhendo dentre todas as possibilidades, a melhor oportunidade, ou seja, o candidato
 15

que se alinhe com o procurado. A triagem mais vantajosa na visão franqueadora é

aquela que resulta na maior rentabilidade, em proporção com o risco gerado, até
porque o objetivo de uma franquia também é o lucro (MYNARSKI, 2018).

2.3. ELEMENTOS GERENCIAIS DAS FRANQUIAS

Os shoppings centers são popularmente conhecidos como fortes centros

comerciais, e que atraem ao público, mesmo sendo formalmente idênticos aos centros
de rua. E um dos motivos para isso é o seu horário de funcionamento, além de permitir
que os seus frequentadores transitem e utilizem de inúmeras possibilidades de lazer e
conforto, sem que haja necessidade de interação social, ressoando por vezes como
espaços públicos, tamanha é a identidade gerada aos agentes participantes. (SANTOS;
NONATO, 2020).
Expoentes aproveitadores dessas condições são as empresas de consumo de
alimentos fora de casa (foodservice)3. O Brasil no 1° trimestre de 2022 iniciou com
33.374 empresas de franquias de foodservice, o que representa 17,69% de todas as
franquias do país (ABF, 2022). Em 2020, 37% das marcas de franchising com mais
unidades eram do ramo de alimentos (ABF, 2020).
Outras vantagens que tornam atrativas a abertura de pontos comerciais nestes
centros, dizem respeito à estrutura que os espaços nas ruas não têm, uma vez que os
shoppings são planejados para facilitar a chegada, saída e estacionamento, além de
reduzir os problemas de segurança. (SANTOS; NONATO, 2020).
Em termos percentuais, 51,7% das franquias do Brasil se situam como lojas de
rua; 20% estão localizadas nos shoppings (ABF, 2022). Números estes que devem ser
analisados com a visão de que existem evidentemente mais ruas do que shoppings, ou
seja, a adesão por este ambiente condensa o conceito de que as franchisings e os
shoppings centers possuem ligações estreitas.

3 O foodservice é o ramo de empresas alimentícias que foca na comercialização de alimentos para

consumo fora do domicílio, como os bares, restaurantes e lanchonetes (ALVES, 2021).
 16

O que se espera do franqueado, antes mesmo que o contrato seja assinado, é

que já se esteja inteirado da missão, visão, valores, cultura organizacional, público alvo,
fornecedores, estratégias e planos que a empresa utiliza, o que fará dele um
conhecedor das propostas da organização, facilitando a execução das ações com mais
propriedade e segurança. Tendo esta base, os resultados poderão ser mais similares
em comparação com o que os franqueadores esperam.
Desta forma, é necessário averiguar condições prévias, que servirão para todo
o andamento à frente da empresa, como conhecer os clientes, concorrentes e a
estrutura da empresa. Informações estas que devem conter no planejamento
estratégico (SILVA; CIRINO; VOULO; AVELINO, 2020).
As Franchising, por se tratar de um modelo administrativo que tem o intuito de
transferir para outros o direito de uso da marca e o seu posicionamento no mercado,
previamente acordado, a interação com dos franqueados e franqueadores fazem,
sobretudo no processo de inicialização da empresa, com que os gestores possam ter
sucesso maior sob comando da unidade. Nesta relação, o concedido internaliza as
experiências e conhecimentos (know-how) do detentor da empresa e aplica em sua
situação (MÜLLER, 2021). As vantagens para o segundo é o recebimento por uso dos
direitos de imagem.
O Know-How pode facilitar o entendimento dos processos da unidade
franqueada possibilitando mais segurança no momento da organização dos recursos e
execução, pois as experiências, com seus erros e acertos, são repassadas aos
empresários, justamente para facilitar na gestão.
Não obstante, esta interferência dos franqueadores causa o risco de a
padronização exceder a liberdade criativa, em virtude da necessidade de controle das
concedentes, podendo gerar dificuldades nas inovações da unidade, uma vez que seus
gestores podem não ter o arbítrio de criar novos produtos, incrementar outros serviços e
realizar alterações significativas no negócio, ainda que o esperado de sua parte seja a
formação de elementos novos para a sua franquia (MAFRA, 2020).
Contudo, não se trata apenas da parte franqueada decidir livremente a qual
empresa quer se unir. O outro lado avalia, analiticamente, quem está interessado em
levar o nome da organização adiante, e se existe acato dos critérios. Havendo este
 17

acordo e com início das atividades, uma etapa importante é a constante verificação das
condições da unidade, para observar se os padrões estabelecidos estão sendo
replicados (MYNARSKI, 2018).
De nada vale ações planejadas, organizadas e executadas, sem não tem
análise dos resultados e o controle das ações. No cenário deste modelo de negócios
existe um aspecto específico que o difere da maioria dos outros – a presença dos
franqueadores na verificação dos resultados. Analisa-se o desempenho da empresa
frente a todas as variáveis exigidas e relevantes para a concedente.
Desta forma, mesmo o franqueado tendo nas mãos a gestão direta da loja,
certas decisões administrativas passam pelo controle do franqueador, levando-se em
consideração que o nome e toda a reputação da sua marca estão em jogo. A alta
gestão tem o poder de interferir nas decisões da unidade para o bom funcionamento da
organização no total (KOHLHOFFK; FAGUNDES, 2021). Este monitoramento, por sua
vez é necessário tendo em vista que existe muita coisa comprometida, sobretudo para o
franqueador, podendo arranhar a imagem da empresa, gerando danos irreversíveis.
Com isto são muitos os motivos que levam os franqueadores a participarem
com mais veemência desta etapa do processo administrativo. Se de um lado o
franqueado investiu seu capital, o franqueado também investiu e cada período que se
encerra, existe a cobrança dos royalties.
Ficou-se claro, portanto que esta relação não é de mão única, além disto, o
franqueador tem como obrigatoriedade a “contrapartida da contrapartida”,
disponibilizando treinamentos, planos de ações e entre outros elementos facilitadores
para a gestão da franquia (SILVA; BITTI; SANTOS, 2018). Tal atitude fundamenta-se
com o pressuposto de que o sucesso da unidade interessa a ambos. Após verificação
dos resultados, o franqueador deve investir naquilo que ações do franqueado não foram
suficientes.
 18

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1. TIPO E MÉTODO DE PESQUISA

Este estudo trata-se de uma pesquisa quantitativa do tipo descritiva. Gil (1999)
conceitua a pesquisa descritiva como um meio de relatar características de um grupo,
ou evento, assim como o conjunto destas duas variáveis, tornando possível levantar
opiniões, atitudes e crenças do grupo estudado.

3.2 DELIMITAÇÕES DA POPULAÇÃO E AMOSTRAGEM

Este trabalho foi realizado em Boa Vista, capital de Roraima, situada no norte
brasileiro, com população de 436.591 pessoas, de acordo com o Instituto Brasileiro de
Geografia de Estatística (IBGE) no ano de 2021.
Sendo o objetivo desse projeto, Analisar o Gerenciamento das Franquias
Alimentícias dos Shoppings Centers de Boa Vista/RR, a população-alvo são os
empresários de franquias no segmento de alimentação dos shoppings centers de Boa
Vista/RR. Alguns critérios de inclusão estabelecidos: a) estarem localizadas em
shoppings centers; b) ser do ramo de alimentação – food service.
Quanto à amostragem, esta foi embasada no quantitativo de franquias em
funcionamento que concordaram em contribuir com a pesquisa, tendo como
fundamento o número de 24 franquias em ambos os shoppings. No Roraima Garden
Shopping de 8 franquias de alimentos, 5 aceitaram participar da pesquisa. No Pátio
Roraima Shopping de 16 franquias do ramo, 6 contribuíram para o estudo,
contabilizando 11 empresas participantes da pesquisa, representando 45,8% das
franquias alimentícias dos shoppings.

3.3. TÉCNICA DE COLETAS DOS DADOS

Os locais para coleta dos dados foram às franquias alimentícias dos dois
shoppings centers de Boa Vista, sendo eles o Roraima Garden Shopping e o Pátio
 19

Roraima Shopping. Instalados na capital no ano de 2014 . A aplicação do questionário

foi direcionada aos gestores das unidades, de maneira híbrida. O preenchimento da
maneira presencial foi por meio do questionário impresso com autopreenchimento. A
forma digital ocorreu mediante formulário criado no google forms e em documento em
word. Para uniformizar os dados coletados, os questionários respondidos na forma
impressa e em documento em word foram transpassados para o formulário do google
forms, facilitando no processo de análise dos dados.
A grande limitação do estudo deu-se pela difícil comunicação e a falta de tempo
com os empreendedores. Estes fatores impediram a pesquisa de possuir quantidade
maior de participantes. Houveram gerentes que foram encontrados diretamente nas
franquias, contudo não puderam responder o instrumento no momento. A partir disso,
observou-se a necessidade de elaborar o instrumento no google forms para que eles
pudessem preenchê-lo de acordo com seu tempo livre diário.
O instrumento tem por base a adaptação do Questionário de Autoavaliação do
MPE (2015), utilizado no Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas
e sustentado pela FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) e SEBRAE (Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) permitindo um diagnóstico objetivo
e a medição do grau de maturidade da gestão como fundamento, o Modelo de
Excelência da Gestão (MEG). Como uma forma de visualizar a relação entre os
objetivos, as categorias de análise e o instrumento de pesquisa, tem-se o Quadro 01 a
seguir.
Quadro 01: Relação dos objetivos, categorias de análise e instrumento.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS CATEGORIAS DE ANÁLISE QUESTÕES
Identificar o perfil dos franqueados Perfil dos franqueadores 1a4
alimentícias dos shoppings de Boa Vista;

Identificar o perfil das franquias Perfil das franquias 5a9

alimentícias dos shoppings de Boa Vista;

Coletar informações e dados sobre os Gerenciamento dos fatores 7 a 34

fatores gerenciais internos e externos internos e externos
das franquias;
Fonte: Elaboração própria.
 20

3.4. TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS

Para a análise de resultados, utilizou-se o método por percentual, expressos em

gráficos coletados no instrumento.
 21

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Com a lei criada em 2019, que reestruturou uma prática ascendente, muitas
ações sofreram alterações, para que a relação entre franqueado e franqueador fosse
organizada de forma mais justa. Com isto, os resultados coletados neste trabalho
assumem o papel de fomentar pesquisas sobre o assunto e promover mais
conhecimento da gestão de franchising.

Gráfico 1 - Sobre a idade do franqueado (sócio administrador)

Fonte: Elaboração própria

Participaram desta pesquisa onze franquias, seis delas localizadas no Pátio
Roraima Shopping e cinco no Roraima Garden Shopping. A respeito da faixa etária dos
franqueados, seis participantes são pessoas com a idade entre 28 a 37 anos; três estão
na faixa etária de 38 a 47 anos e apenas uma entre 18 a 27, conforme o gráfico 1.
Da amostra pesquisada, apenas duas pessoas participantes são do sexo
feminino, configurando uma predominância do sexo masculino de nove pessoas a
frente da gerência das franquias alimentícias nos shoppings. Destaca-se que a faixa
etária de gerentes do sexo feminino deu-se entre 27 a 47 anos, ou seja, possivelmente
mulheres com experiência em gestão.
Informações estas que casam com dados do IBGE, mostrados por meio da
Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua Anual - PNADC/A evidenciando
número de mulheres empreendedoras é menor que homens na função,
correspondendo a 34% contra 66%, em 2021.
Das onze franquias, dez possuem gestores ao menos com formação em ensino
superior, demonstrando preparação profissional ao assumir um projeto de
 22

empreendimento em uma zona com inúmeras nuances como é o cenário dos shoppings
centers.

Gráfico 2 – Tempo de funcionamento da marca no shopping

Fonte: Elaboração própria.

Sobre o tempo de operação da marca nos shoppings, seis franquias ou seja,

mais da metade das unidades estão em funcionamento a menos de 2 anos, enquanto
três delas estão em funcionamento a mais de 4 anos, de acordo com o gráfico 2. Tal
resultado indica que menos da metade das empresas pesquisadas podem ter atingido
estabilidade no centro comercial, enquanto que as mais novas podem ter ocupado os
espaços de franquias do mesmo ramo, que possivelmente não conseguiram ter
sucesso até o momento. Este é um fator válido em se pensar, pois, durante as análises
nos locais de pesquisa, percebeu-se que haviam empresas que estavam fechadas por
tempo indeterminado, sobretudo no Garden Shopping.

Gráfico 3 – Motivos pela escolha do modelo de franquias

Fonte: Elaboração própria.

 23

Abordaram-se os motivos de escolha do modelo gerencial de franquias e os

fatores predominantes pelo qual se optou pelo ramo alimentício. Foi unânime a escolha
do modelo em função de uma marca solidificada, representando para 10 dos
franqueados, uma das razões como mostra o gráfico 3.

Gráfico 4 – Fatores de escolha pelo setor de alimentos

Fonte: Elaboração própria.

No tratamento da abordagem sobre a opção pelo setor alimentício, nove

franquias tiveram como motivo o segmento estar em ascensão, conforme o gráfico 4.
Isso quer dizer que os investidores buscaram por segurança comercial, uma vez que o
ramo de alimentos tem demanda constante ao mesmo tempo em que os empresários
não teriam a preocupação de fazer a marca conquistar a confiança do mercado tendo
em vista que já possuem solidez competitiva e conhecimento do mercado.
Como estas questões aceitavam mais de uma opção, na escolha do sistema de
franquias, a opção ‘padronização’ esteve presente em sete empresas e a ‘segurança
jurídica’ em quatro delas.
Estes dados vão de acordo com o que foi dito anteriormente neste estudo, por
Aguiar, Luppe e Nascimento (2021) a respeito dos benefícios de se ter um sistema
gerencial pronto, e o seu peso na escolha de uma marca para se associar, fator este
evidenciado como uma pertinente razão para as franquias deste estudo na escolha
deste tipo de modelo de gestão. Em se tratando do auxílio, confirma-se este suporte por
parte dos franqueadores, pois na indagação sobre sistema de informações para
suporte, aspecto este que faz parte de um dos fundamentos das franquias, sendo ele o
oferecimento da contrapartida, todas as franquias afirmaram ter este recebimento. O
 24

nome desta ação é transferência de capital intelectual, ou seja, de informações

gerenciais que possam contribuir para o franqueado. Capital intelectual, destacado por
Silva; Bitti e Santos (2018) no referencial teórico deste trabalho, trata-se para além de
apenas disponibilizar o uso da marca para os franqueados.
Todos os franqueados precisaram desembolsar como investimento, mais de
R$ 80.000,00 (oitenta mil). de capital inicial. Ao mesmo tempo em que, com base no
gráfico quadro 4, apenas duas veem o valor para abertura de franquias de alimentos
como de baixo investimento, fator que fomenta a ideia de que o restante pode sofrer
impactos gerenciais devido ao valor investido.

Gráfico 5 – Sobre a missão e visão da empresa e colaboradores

A missão e visão não estão definidas;

A missão e visão estão definidas
informalmente, sendo do conhecimento
apenas dos dirigentes;
A missão e visão estão definidas, registradas
por escrito e são conhecidas e entendidas,
mas somente por alguns colaboradores;
Missão e visão estão definidas e registradas
sob a forma escrita e são conhecidas e
entendidas por todos os colaboradores.

Fonte: Elaboração própria.

A respeito dos colaboradores, a tratativa sobre a missão e visão ser de

conhecimentos dos colaboradores, o gráfico 5 informa que quatro gestores de franquias
afirmaram não ter definidas a missão e visão da empresa, o que é algo curioso, uma
vez que organizações de grande estrutura e que se expandem em outras unidades em
diferentes áreas do país, geralmente precisam de uma base gerencial.
Em seguintes pesquisas, identificou-se que as marcas possuem sim missão e
visão, por isto é correto afirmar que os gestores não tinham conhecimentos a respeito.
Além disso, apenas duas franquias têm sua missão e visão registrada de forma escrita
e passada para todos os colaboradores. Estes fatores que são elementos
imprescindíveis que devem constar no planejamento estratégico (SILVA; CIRINO;
VOULO; AVELINO, 2020).
 25

Gráfico 6 - Compartilhamento de informações com os colaboradores

As informações não são compartilhadas com os

colaboradores;
O compartilhamento de informações com os
colaboradores ocorre de forma esporádica;
O compartilhamento de informações com os
colaboradores ocorre regularmente e abrange
somente alguns colaboradores;
O compartilhamento de informações com os
colaboradores ocorre regularmente e abrange todos
os colaboradores.

Fonte: Elaboração própria.

Gráfico 7 - Desenvolvimento dos gestores e aplicação de conhecimentos adquiridos

Os dirigentes não investem em seu

desenvolvimento gerencial;
Os dirigentes investem esporadicamente em seu
desenvolvimento gerencial, mas não aplicam os
conhecimentos adquiridos na empresa;
Os dirigentes investem esporadicamente em seu
desenvolvimento gerencial, mas aplicam os
conhecimentos adquiridos;
Os dirigentes investem esporadicamente em seu
desenvolvimento gerencial, mas aplicam os
conhecimentos adquiridos.

Fonte: Elaboração própria.

De acordo com os dados colhidos a respeito de treinamentos e

desenvolvimento, expostos no gráfico 6, nove gestores investem em seu
desenvolvimento gerencial e aplicam esses conhecimentos. Em contrapartida o gráfico
7 mostra que em oito unidades o compartilhamento de informações com os
colaboradores ocorre, mas de forma esporádica e em apenas duas delas o
compartilhamento ocorre de forma constante e abrange todos os funcionários. Desta
forma percebe-se que os investimentos em aperfeiçoamentos aos gerentes ficam
retidos neles e não são expandidos aos funcionários.
 26

Gráfico 8 – Definição de estratégias

As estratégias não estão definidas;

As estratégias estão definidas informalmente e com
uso restrito de informações internas e externas;
As estratégias estão definidas informalmente, mas são
consideradas informações internas e externas
relacionadas ao negócio;
As estratégias, abrangentes aos principais aspectos do
negócio, estão definidas formalmente, por meio de
método que considera a análise de informações
internas e externas.

Fonte: Elaboração própria.

Os resultados mostram que a parte das estratégias do gerenciamento é tratada

pela maioria das franquias com informalidade. Mesmo que quatro empresas tenham
definidas formalmente e considerem fatores internos e externos na produção de
estratégias, sete às têm apenas de maneira informal, conforme o gráfico 8.

Gráfico 9 – Indicadores e metas de estratégias

Não existem indicadores relacionados às

estratégias;
Os indicadores são estabelecidos para algumas
estratégias, mas não existem metas relacionadas
a esses indicadores;
Os indicadores e suas respectivas metas são
estabelecidos para algumas estratégias;
Os indicadores e suas respectivas metas são
estabelecidos para as principais estratégias e são
comunicados aos colaborados.

Fonte: Elaboração própria.

Em contraponto, quatro das unidades nem sequer utilizam indicadores

relacionados às estratégias, ou seja, além de terem estas ações em sua maioria de
maneira informal, grandes fatias das empresas não se utilizam de ferramentas para
medir a efetividade das estratégias. No mais, apenas três delas aplicam indicadores
para as principais estratégias, comunicando aos colaboradores, de acordo com o
gráfico 9.
 27

Gráfico 10 - Funções e responsabilidades dos funcionários

Não estão definidas;

Estão definidas informalmente;

Estão definidas e documentadas para
algumas funções;
Estão definidas, documentadas para todas
as funções e conhecidas por todos os
colaboradores.

Fonte: Elaboração própria.

Gráfico 11 – Seleção de colaboradores

Fonte: Elaboração própria.

O gráfico 10 mostra que todas as franquias têm definidas as responsabilidades

dos funcionários, e que em um pouco menos que a metade delas (cinco) estas
responsabilidades estão definidas e documentadas para todas as funções da empresa,
contudo apenas três das unidades fazem a seleção da empresa seguindo o padrão já
definido para todas as funções o que significa que as franquias estão fazendo a seleção
para certas funções com responsabilidades já definidas, mas sem considerá-las,
embasando-se no gráfico 11. Esta prática torna-se arriscada, pois da mesma forma que
Vitorino (2018) afirma que existem certos perfis de franqueados para certos tipos de
franquias, os funcionários também têm que ser selecionados com este mesmo
pensamento.
 28

Gráfico 12 - Capacitação dos colaboradores

Fonte: Elaboração própria.

O gráfico 12 mostra como ocorre o tratamento de práticas gerencias que estão

estreitamente ligadas, sendo elas a capacitação de pessoal e a medição de
produtividade. Em todas as franquias pesquisadas existe a capacitação de pessoal pelo
menos de forma eventual. Nove delas os funcionários são capacitados ou de forma
regular ou com base num plano de capacitação.

Gráfico 13 – Resultados sobre a produtividade no trabalho

Não existem informações suficientes para

avaliar;
Existem informações referentes a dois ou três
últimos períodos anuais distintos, mas a
tendência é desfavorável;
Existem informações referentes a dois ou três
últimos períodos anuais distintos, sendo que
nos dois últimos períodos a tendência é
favorável;
Existem informações referentes a três
períodos anuais distintos, com tendência
favorável considerando os três resultados.
Fonte: Elaboração própria.

A respeito dos resultados de medição de produtividade dos funcionários

expostos no gráfico 13, em oito franquias não existe medição. Ao mesmo tempo em
que as unidades oferecem capacitações para o seu pessoal, elas não calculam se
todos os esforços com treinamentos e desenvolvimento estão gerando resultados
positivos para a empresa e com isto se tornam incapazes de mudar quaisquer práticas
não rentáveis. Desta forma, as franquias não conseguem perceber se as funções e
 29

responsabilidades dos profissionais, assim como os requisitos de seleção adotados são

os mais adequados.
O tratamento dos processos gerenciais é a tratativa mais bem observada pelas
franquias. Oque vai ao encontro do perfil de gestão de empresas de setores
alimentícios, que pede rapidez por meio da padronização dos métodos, ao mesmo
tempo em que em shopping centers, dada à alta circulação de pessoas, que precisam
se alimentar sem ter que esperar por muito tempo, a atenção na parte de processos é
redobrada, que de acordo com o que já foi dito por Grinberg (2019), nos shoppings o
objetivo das pessoas além de comer, é relaxar e se entreter. Atendimentos demorados
vão de encontro a essas práticas.
Em nove franquias, os processos principais do negócio são executados de
forma padronizada e com padrões documentados e traduzidos com informações
obtidos de acordo com as necessidades dos clientes, enquanto o restante os executa
com padrões documentos, mas sem informações obtidas de acordo com as
necessidades dos clientes.

Gráfico 14 – Análise de desempenho pelos dirigentes

Não é feita análise do desempenho da empresa;

Fonte: Elaboração própria.
Análise do desempenho da empresa é feita
ocasionalmente com foco principalmente no
desempenho financeiro;
A análise do desempenho da empresa é feita
regularmente, mas de forma restrita a alguns aspectos,
como, por exemplo, financeiro, vendas, atendimento e
produção;
A análise do desempenho da empresa é feita
regularmente, inclui aspectos abrangentes ao negócio,
como por exemplo, financeiro, vendas, clientes,
colaboradores, fornecedores, produção, e uso de
alguns indicadores e metas.

Uma vez que se imagina que os franqueadores pedem de forma regular,

análise de desempenho, ação dita por Mynarski (2018), os resultados da pesquisa para
esta situação, expressos no gráfico 14, não confirmam essa ideia. Em sete das
unidades estas análises ocorrem apenas de forma ocasional ou restrita a alguns
aspectos gerenciais, enquanto que a menor parte (quatro) analisa o desempenho de
forma regular, incluindo alguns aspectos gerenciais e utilizando de indicadores.
 30

Gráfico 15 – Demonstrativos financeiros utilizados

Fonte: Elaboração própria.

O gráfico 15 mostra as ferramentas mais utilizadas para analisar o

desempenho, do ponto de vista dos investimentos, orçamentos e gestão financeira,
está a DRE (Demonstração do Resultado do Exercício) utilizada por nove empresas;
seguida por DFC (Demonstração do Fluxo de Caixa) usada por cinco gestores; Ponto
de Equilíbrio por duas franquias e Payback empregado por um empresário. Um fator
interessante foi a de nenhuma das empresas usarem do Balanço patrimonial para
análise, um demonstrativo que fornece informações importantes para a análise
gerencial de médio e longo prazo.

Gráfico 16 – Impacto das taxas e royalties na gestão

Os impactos financeiros na gestão, em função dos

valores das taxas e royalties, não são medidos;

Os impactos financeiros na gestão, em função dos

valores das taxas e royalties, são medidos, mas não
afetam significativamente o gerenciamento da
franquia;
Os impactos financeiros na gestão, em função dos
valores das taxas e royalties, são medidos e afetam o
gerenciamento da franquia de forma irrelevante;
Os impactos financeiros na gestão, em função dos
valores das taxas e royalties, são medidos e afetam o
gerenciamento da franquia de forma relevante,
Fonte: Elaboração própria. sobretudo no lucro líquido da empresa.

Nesta pesquisa atestou-se que o pagamento dos royalties impacta

financeiramente, de forma considerável, sete unidades, principalmente no lucro,
estruturado no gráfico 16. Índice comum às taxas impostas pelos shoppings, contudo
 31

neste caso, esses valores impactam nove empresas principalmente no lucro líquido,
levando o empreendedor a refletir sobre a sua instalação neste centro econômico.
Analisando a influência das taxas de forma separada, ou seja, observando o
reflexo no Roraima Garden Shopping e no Pátio Roraima Shopping de maneira
individualizada, atestou-se que não existem grandes diferenças estre as franquias dos
dois centros. No primeiro, quatro franquias são afetadas principalmente no lucro líquido,
levando o empreendedor a refletir sobre a sua instalação neste centro econômico, e no
segundo cinco empresas são impactadas da mesma forma.

Gráfico 17 – Divulgação de produtos e serviços aos clientes

Os produtos e serviços não são divulgados aos

clientes;
Os produtos e serviços são divulgados sem
considerar os diferentes grupos de clientes;

Os produtos e serviços são divulgados

considerando os diferentes grupos de clientes;

Os produtos e serviços são divulgados

considerando os diferentes grupos de clientes e
utilizando os meios adequados para assegurar a
efetividade desta comunicação.
Fonte: Elaboração própria.

Gráfico 18 – Resultados sobre à experiência dos clientes

Não existem informações suficientes para avaliar;

Existem informações referentes a dois ou três
últimos períodos anuais distintos, mas a tendência
é desfavorável;

Existem informações referentes a dois ou três

últimos períodos anuais distintos, sendo que nos
dois últimos períodos a tendência é favorável;
Existem informações referentes a três últimos
períodos anuais distintos, com tendência favorável
considerando os três resultados.

Fonte: Elaboração própria.

Nota-se no gráfico 17, uma divulgação que considera ao menos a existência de

diferentes grupos de clientes em oito empresas, porém novamente ocorre a falta de
 32

mensuração dos resultados, possível observar no gráfico 18. Mesmo que haja alguma
padronização no tratamento com os clientes, em oito unidades não existem
informações suficientes para que se faça essa avaliação, ou seja, não há meios que
confirmem ou anulem a eficiência dos métodos utilizados. Algo semelhante com oque
ocorre com a capacitação dos funcionários, no sentido de não haver mensuração.

Gráfico 19 – Conhecimento e tratamento de impactos negativos ao meio ambiente

Os impactos negativos ao meio ambiente não são

conhecidos;
Os impactos negativos ao meio ambiente não são
conhecidos, mas algumas ações não formais são
adotadas de modo a evitar prejuízos ao meio
ambiente;
Os impactos negativos ao meio ambiente são
conhecidos e alguns são tratados por meio de ações
adequadas;
Os impactos negativos ao meio são identificados e
alguns são formalmente tratados de forma planejada
por meio de ações adequadas.
Fonte: Elaboração própria.

Gráfico 20 – Comprometimento com a comunidade por ações e projetos sociais

Não são realizados ações ou projetos sociais;

A empresa participa ou realiza ações ou projetos

sociais esporadicamente;
A empresa participa ou realiza ações ou projetos
sociais regularmente com envolvimento dos
colaboradores;
A responsabilidade social faz parte das
estratégias e planos da empresa e as ações ou
projetos contam com o envolvimento dos
colaboradores.

Fonte: Elaboração própria.

Sobre os fatores socioambientais, são percebidas as empresas mais

preocupadas em anular seus impactos negativos ao meio socioambiental, do que
propriamente promover ações ou projetos. O gráfico 19 apresenta que oito franquias
conhecem e tratam de forma planejada os seus impactos causados ao meio ambiente
enquanto que o gráfico 20 exibe que sete delas praticam apenas de forma esporádica
 33

ações ou projetos sociais voltados para a comunidade e apenas uma têm estas ações
como parte das estratégias da empresa englobando seus colaboradores.

Gráfico 21 – Seleção de fornecedores

Os fornecedores não são selecionados segundo

critérios definidos e não são avaliados quanto ao
seu desempenho;
Os fornecedores são selecionados com critérios
definidos, mas seu desempenho não é avaliado;

Os fornecedores são selecionados com critérios

definidos e seu desempenho é avaliado apenas
quando ocorre algum problema;
Os fornecedores são selecionados com critérios
definidos e seu desempenho é avaliado
periodicamente, gerando ações para melhoria do
fornecimento.

Fonte: Elaboração própria.

A respeito dos fornecedores, em oito das franquias pesquisadas, os

fornecedores são selecionados com base em critérios e em seu desempenho. O oposto
do que ocorre em outras partes gerenciais, em relação à avaliação de desempenho.
Aqui as avaliações acontecem de maneira periódica com frequentes ações para
melhoria do serviço, tendo-se como exposição o gráfico 21.
A respeito do fundo de marketing, todas as franquias possuem ao menos esta
forma de fomentar sua imagem. Seis possuem rede com fundo de marketing e cinco
possuem rede com fundo de marketing além de arcarem com investimentos diretos
para a sua imagem.

Gráfico 22 – Ambientes virtuais autorizados a possuir

Fonte: Elaboração própria.

 34

Por fim, o gráfico 22 mostra que a principal plataforma autorizada a ser utilizada
pelas franquias ‘é o Instagram. O whatsapp e facebook também são autorizados a uso
por grande parte.
Por isto, é possível perceber que as franquias alimentícias dos shoppings
centers de Boa Vista, em algumas áreas aplicam conhecimentos para o melhoramento
da gestão, contudo carecem na parte de avaliação dos resultados. A pesquisa mostrou
que isto acontece na capacitação de pessoal e nas estratégias relacionadas aos
clientes. Já na parte de processos, isso difere.
Sobre a parte financeira, a maioria das franquias sentem o impacto das taxas e
dos valores pagos com royalties por uso da marca e o aluguel dos espaços nos
shoppings, até porque em todas as franquias o capital inicial superou os R$ 80.000,00
(oitenta mil). Esse investimento e a segurança comercial motivaram para que os
gestores optassem por este segmento.
Desta forma, por mais que as franquias tenham conhecimento e tratem dos
impactos negativos causados ao meio ambiente, a maioria delas, quando o assunto é a
promoção de ações e projetos para a sociedade, não insere esta prática nas suas
estratégias, além disto, ainda que seja permitido o uso de várias plataformas digitais
para a exploração comercial, com estudo feito além, identificou-se que elas não se
utilizam em total dessa possibilidade.
 35

5. CONCLUSÃO

O modelo gerencial de franquias está aumentando sua participação no mercado

brasileiro, de acordo com os dados da ABF (2022). Muitos empreendedores estão
optando por dirigir um negócio de marca já consolidada e com as franchisings isso é
possível. A ideia torna-se mais atrativa quando o empreendimento é em um setor de
ascensão e em um centro comercial privilegiando. Contudo, este cenário pede práticas
gerenciais diferentes da maioria dos outros tipos de empresas como, por exemplo, as
taxas impostas pela manutenção da franquia. Acrescentando uma diferente relação
entre franqueado e franqueador, legislada não por vínculo empregatício, mas pela
imposição de contrapartidas, no sentido de propiciar benefícios para ambas as partes.
A pesquisa atendeu aos objetivos, uma vez que conseguiu identificar o perfil
dos franqueados nos shoppings centers de Boa Vista. Foi possível perceber um número
maior de franquias gerenciadas por homens, em comparação a mulheres, com a idade
dos gerentes a partir de 27 anos de idade. A maioria com tempo superior a quatro anos
de funcionamento. Os motivos que levaram a sua instalação no ambiente estão
sustentados na oportunidade de se inserir em um ramo em ascensão, em um centro
comercial privilegiado em Boa Vista com um modelo gerencial testado e aprovado
antes. O investimento para a abertura foi classificado como de acima de R$ 80.000,00
(oitenta mil) reais, além disto, investiu-se em capital intelectual, embasando-se no
preparo técnico dos gestores, com formações em graduação e pós-graduação.
Além disto, conseguiu-se atingir o objetivo da identificação do perfil das
franquias, uma vez que seis das onze unidades estavam instaladas a menos de dois
anos, além de que os principais motivos de suas instalações nos shoppings eram pela
solidificação das marcas no mercado, a padronização e segurança jurídica do
empreendimento. Desta forma, foi possível observar que o direcionamento pela escolha
do ramo alimentício se baseou também na segurança comercial, ao observar que o
segmento escolhido está em ascensão e por apresentar lucro acima da média. Por isso,
foi possível perceber que todas as franquias tiveram investimento acima de
R$ 80.000,00 com a média de pouco mais de seis funcionários contratos, e um pouco
mais de um funcionário terceirizado por empreendimento.
 36

Coletaram-se dados sobre as formas de gerência utilizadas em relação aos

fatores internos e externos ao empreendimento. O que se conseguiu perceber mesmo
foi que a tônica de possíveis prioridades na gestão não é fundamentada na priorização
de fatores de dentro da empresa ou fatores externos a ela. A ausência de controle em
algumas ações e a presença em outras, por exemplo, não ocorre necessariamente por
estes fundamentos, mas sim pela priorização de ações que possam afetar a qualidade
do produto e serviço e a percepção que os clientes vão ter sobre elas.
Houve dificuldades na conciliação de tempo para os empresários responderem
o questionário. Isso limitou o número de respostas coletadas para o estudo, tendo em
vista que alguns gestores não retornaram as respostas, sem contar aqueles que se
recusaram a participar ou que não foi conseguido sequer passar informações do
trabalho. Para os gerentes não encontrados diretamente nos estabelecimentos, teve-se
que passar o recado e contato, ou pedir o contato da pessoa, na esperança de que ela
retornasse. Em alguns casos, o retorno nunca aconteceu. Outra dificuldade foi à
distância física entre os dois shoppings e o meu ponto de partida.
Recomendam-se futuras pesquisas relacionadas às franquias de outros ramos
e em outras localidades. A Avenida Ville Roy é outro centro comercial que comporta
muitas franquias de diversos ramos, e torna-se interessante a compreensão não
apenas de fatores gerais da gestão, mas também de fenômenos específicos como, por
exemplo, pesquisar a influência da alimentação energética do estado, os impactos das
oscilações da internet ou as dificuldades logísticas em áreas específicas da empresa,
como a parte financeira, de gestão de pessoas, logística, clientes e fornecedores de
forma mais aprofundada.
Indica-se este trabalho para a comunidade acadêmica de administração,
consultores, empreendedores que objetivam abrir franquias e para todas as pessoas
que queiram compreender mais sobre as franquias de alimentos instaladas nos
shoppings centers de Boa Vista – RR.
 37

REFERÊNCIAS

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 40

APÊNDICES

APÊNDICE A - INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO PARA ANÁLISE DE

GERENCIAMENTO

1.Caracterização:
1.1 Marca
1.2 Unidade de Convivência
1.3 CNAE Principal:

1. Sobre a idade do franqueado (sócio administrador):

( ) 18 a 27 anos
( ) 28 a 37 anos
( ) 38 a 47 anos
( ) Acima de 47 anos

2. Sobre o gênero do franqueado:

( ) Feminino
( ) Masculino
( ) Outra opção:

4. Grau de escolaridade do franqueado:

( ) Ensino fundamental
( ) Ensino médio
( ) Ensino superior
( ) Pós-graduado

5.Há quanto tempo o negócio com essa marca está em operação em shopping?
( ) Há menos de 2 anos
( ) Entre 2 e 4 anos
( ) Entre 4 e 6 anos
( ) Acima de 6 anos

6. O que a(o) inclinou prioritariamente optar pela escolha do modelo franquia e

não negócio próprio?
( ) Marca solidificada
( ) Segurança jurídica
( ) Aporte gerencial
( ) Padronização

7. Qual o fator preponderante para decisão sobre o setor alimentício?

( ) Baixo investimento
( ) Pouca concorrência
( ) Lucro acima da média
( ) Segmento em ascensão
 41

8. O capital inicial necessário para o início do negócio:

( ) Até R$ 20.000,00
( ) Entre R$ 20.000,01 e R$ 40.000,00
( ) Entre R$ 40.000,01 e R$ 80.000,00
( ) Acima de R$ 80.000,00

9. Quantos funcionários trabalham para a empresa?

Contratados: ____
Terceirizados: ____

10. A franqueadora disponibilizou para a franqueada um sistema de informação

como suporte de gestão?
( ) Sim
( ) Não

11. A empresa elaborou Plano de Negócio para fins de abertura do negócio?

( ) Sim
( ) Não

12. A missão e visão da empresa estão definidas e são conhecidas pelos

colaboradores?
( ) A missão e visão não estão definidas;
( ) A missão e visão estão definidas informalmente, sendo do conhecimento apenas
dos dirigentes;
( ) A missão e visão estão definidas, registradas por escrito e são conhecidas e
entendidas, mas somente por alguns colaboradores;
( ) Missão e visão estão definidas e registradas sob a forma escrita e são conhecidas
e entendidas por todos os colaboradores.

13. Os dirigentes e demais gestores do negócio compartilham informações sobre

o negócio com os colaboradores?
( ) As informações não são compartilhadas com os colaboradores;
( ) O compartilhamento de informações com os colaboradores ocorre de forma
esporádica;
( ) O compartilhamento de informações com os colaboradores ocorre regularmente e
abrange somente alguns colaboradores;
( ) O compartilhamento de informações com os colaboradores ocorre regularmente e
abrange todos os colaboradores.

14. Os dirigentes e demais gestores investem em seu desenvolvimento gerencial

e aplicam os conhecimentos adquiridos na empresa?
( ) Os dirigentes não investem em seu desenvolvimento gerencial;
( ) Os dirigentes investem esporadicamente em seu desenvolvimento gerencial, mas
não aplicam os conhecimentos adquiridos na empresa;
( ) Os dirigentes investem esporadicamente em seu desenvolvimento gerencial, mas
aplicam os conhecimentos adquiridos;
 42

( ) Os dirigentes investem regularmente em seu desenvolvimento gerencial e aplicam

os conhecimentos adquiridos na empresa.

15. As estratégias que permitem alcançar os objetivos da empresa estão

definidas?
( ) As estratégias não estão definidas;
( ) As estratégias estão definidas informalmente e com uso restrito de informações
internas e externas;
( ) As estratégias estão definidas informalmente, mas são consideradas informações
internas e externas relacionadas ao negócio;
( ) As estratégias, abrangentes aos principais aspectos do negócio, estão definidas
formalmente, por meio de método que considera a análise de informações internas e
externas.

16. Os indicadores e metas relacionados às estratégias estão estabelecidos?

( ) Não existem indicadores relacionados às estratégias;
( ) Os indicadores são estabelecidos para algumas estratégias, mas não existem
metas relacionadas a esses indicadores;
( )Os indicadores e suas respectivas metas são estabelecidos para algumas
estratégias
( ) Os indicadores e suas respectivas metas são estabelecidos para as principais
estratégias e são comunicados aos colaborados.

17. As funções e responsabilidades dos profissionais (em todos os níveis) estão

definidas?
( ) Não estão definidas;
( ) Estão definidas informalmente;
( ) Estão definidas e documentadas para algumas funções;
( ) Estão definidas, documentadas para todas as funções e conhecidas por todos os
colaboradores.

18. A seleção dos colaboradores é feita segundo padrões definidos e considera

os requisitos da função?
( ) A seleção é feita somente de forma intuitiva;
( ) A seleção é feita com padrão definido para algumas funções;
( ) A seleção é feita com padrão definido para todas as funções;
( ) A seleção é feita com padrão definido para todas as funções considerando os
requisitos e responsabilidades definidas para a função.

19. Os colaboradores são capacitados de acordo com suas funções?

( ) Os colaboradores não são capacitados;
( ) Os colaboradores são capacitados eventualmente;
( ) Os colaboradores são capacitados regularmente;
( ) Todos os colaboradores são capacitados com base em plano de capacitação.

20. Existem resultados relativos à produtividade no trabalho?

( ) Não existem informações suficientes pra avaliar;
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( ) Existem informações referentes a dois ou três últimos períodos anuais distintos,

mas a tendência é desfavorável;
( ) Existem informações referentes a dois ou três últimos períodos anuais distintos,
sendo que nos dois últimos períodos a tendência é favorável;
( ) Existem informações referentes a três períodos anuais distintos, com tendência
favorável considerando os três resultados.

21. Os processos principais do negócio são executados de forma padronizada,

com padrões documentados?
( ) Os processos principais do negócio não são executados de forma padronizada;
( ) Os processos principais do negócio são executados de forma padronizada, mas os
padrões não são documentados;
( ) Os processos principais do negócio são executados de forma padronizada, com
padrões documentados;
( ) Os processos principais do negócio são executados de forma padronizada, com
padrões documentados e definidos a partir de requisitos traduzidos das necessidades
dos clientes.

22. Os processos principais do negócio são controlados para garantir a

satisfação das necessidades dos clientes?
( ) Os processos principais do negócio não são controlados;
( ) Os processos principais do negócio não são controlados mas são corrigidos quando
ocorrem problemas ou reclamações dos clientes;
( ) Os processos principais do negócio são controlados com base em padrões definidos
e documentados;
( ) Os processos principais do negócio são controlados com base em padrões definidos
e documentados e também por meio de indicadores e metas.

23. O desempenho da empresa é analisado pelos dirigentes?

( ) Não é feita análise do desempenho da empresa;
( ) Análise do desempenho da empresa é feita ocasionalmente com foco
principalmente no desempenho financeiro;
( ) A análise do desempenho da empresa é feita regularmente, mas de forma restrita a
alguns aspectos, como, por exemplo, financeiro, vendas, atendimento e produção;
( ) A análise do desempenho da empresa é feita regularmente, inclui aspectos
abrangentes ao negócio, como por exemplo, financeiro, vendas, clientes,
colaboradores, fornecedores, produção, e uso de alguns indicadores e metas.

24. Para fins de análise de investimento, orçamento e gestão financeira, a

franqueada utiliza quais demonstrativos financeiros?
( ) Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC).
( ) Demonstração do Resultados do Exercício (DRE).
( ) Balanço Patrimonial;
( ) Ponto de equilíbrio
( ) Período de Payback
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25. Quanto aos valores das taxas de franquia e transferência de royalties afetarem
o gerenciamento da franquia.
( ) Os impactos financeiros na gestão, em função dos valores das taxas e royalties,
não são medidos;
( ) Os impactos financeiros na gestão, em função dos valores das taxas e royalties,
são medidos, mas não afetam significativamente o gerenciamento da franquia;
( ) Os impactos financeiros na gestão, em função dos valores das taxas e royalties,
são medidos e afetam o gerenciamento da franquia de forma irrelevante;
( ) Os impactos financeiros na gestão, em função dos valores das taxas e royalties,
são medidos e afetam o gerenciamento da franquia de forma relevante, sobretudo no
lucro líquido da empresa.

26. O valores das taxas impostas pelo shopping afetam o gerenciamento da

franquia?
( ) Os impactos financeiros dos valores das taxas do shopping não é medido;
( ) Os impactos financeiros dos valores das taxas do shopping são medidos e não
afetam o gerenciamento da franquia.
( ) Os impactos financeiros dos valores das taxas do shopping são medidos e afetam o
gerenciamento da franquia de forma relevante.
( ) Os impactos financeiros dos valores das taxas do shopping são medidos e afetam o
gerenciamento da franquia de consideravelmente, sobretudo no lucro líquido da
empresa, levando o empreendedor à reflexão sobre as vantagens e desvantagens de
se instalar em shopping.

27. Os clientes são agrupados e suas necessidades e expectativas são

identificadas?
( ) Não há nenhum tipo de agrupamento dos clientes;
( ) Os clientes não são agrupados e a identificação das suas necessidades é feita de
forma intuitiva;
( ) Os clientes são agrupados e as necessidades e expectativas destes grupos são
identificadas informalmente por meio de informações obtidas dos clientes;
( ) Os clientes são agrupados e as necessidades e expectativas destes grupos são
identificadas formalmente por meio de informações obtidas dos principais grupos dos
clientes.

28. Os produtos e serviços são divulgados aos clientes?

( ) Os produtos e serviços não são divulgados aos clientes;
( ) Os produtos e serviços são divulgados sem considerar os diferentes grupos de
clientes;
( ) Os produtos e serviços são divulgados considerando os diferentes grupos de
clientes;
( ) Os produtos e serviços são divulgados considerando os diferentes grupos de
clientes e utilizando os meios adequados para assegurar a efetividade desta
comunicação.

29. Existem resultados relativos à experiência dos clientes?

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( ) Não existem informações suficientes para avaliar;

( ) Existem informações referentes a dois ou três últimos períodos anuais distintos,
mas a tendência é desfavorável;
( ) Existem informações referentes a dois ou três últimos períodos anuais distintos,
sendo que nos dois últimos períodos a tendência é favorável;
( ) Existem informações referentes a três últimos períodos anuais distintos, com
tendência favorável considerando os três resultados;

30. Os impactos negativos causados pela empresa ao meio ambiente são

conhecidos e tratados?
( ) Os impactos negativos ao meio ambiente não são conhecidos;
( ) Os impactos negativos ao meio ambiente não são conhecidos, mas algumas ações
não formais são adotadas de modo a evitar prejuízos ao meio ambiente;
( ) Os impactos negativos ao meio ambiente são conhecidos e alguns são tratados por
meio de ações adequadas;
( ) Os impactos negativos ao meio são identificados e alguns são formalmente tratados
de forma planejada por meio de ações adequadas.

31. A empresa demonstra seu comprometimento com a comunidade por meio de

ações ou projetos sociais?
( ) Não são realizados ações ou projetos sociais;
( ) A empresa participa ou realiza ações ou projetos sociais esporadicamente;
( ) A empresa participa ou realiza ações ou projetos sociais regularmente com
envolvimento dos colaboradores;
( ) A responsabilidade social faz parte das estratégias e planos da empresa e as ações
ou projetos contam com o envolvimento dos colaboradores.

32. Os fornecedores da empresa são selecionados e avaliados segundo critérios

definidos?
( ) Os fornecedores não são selecionados segundo critérios definidos e não são
avaliados quanto ao seu desempenho;
( ) Os fornecedores são selecionados com critérios definidos, mas seu desempenho
não é avaliado
( ) Os fornecedores são selecionados com critérios definidos e seu desempenho é
avaliado apenas quando ocorre algum problema;
( ) Os fornecedores são selecionados com critérios definidos e seu desempenho é
avaliado periodicamente, gerando ações para melhoria do fornecimento.

33. A rede possui fundo de marketing?

( ) A rede possui fundo de marketing;
( ) A rede não possui fundo de marketing, mas recebe o benefício inerente ao
marketing da franqueadora;
( ) A rede não possui fundo de marketing e o franqueado tem que arcar com o
marketing da sua unidade;
( ) A rede possui fundo de marketing, mas de forma compartilhada onde o franqueado
que também arca com o marketing da sua unidade.
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34. Quais desses ambientes para negócios virtuais a unidade franqueada está
autorizada a possuir e explorar para fins comerciais?
( ) Facebook;
( ) Instagram;
( ) Whatsapp;
( ) Youtube;
( ) TikTok.