INSTITUTO POLITÉCNICO DE LISBOA

INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE

E ADMINISTRAÇÃO DE LISBOA

Modelo de Controlo de Gestão da Corticeira

Amorim
__________________________________________

Andreia Ferreira
Joana Lourenço
Monica Paixão
Pedro Teixeira

Lisboa, dezembro de 2023

ii
 INSTITUTO POLITÉCNICO DE LISBOA
INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE
E ADMINISTRAÇÃO DE LISBOA

Modelo de Controlo de Gestão da Corticeira

Amorim
__________________________________________

Andreia Ferreira, nº20230928

Joana Lourenço, nº 20230909
Monica Paixão, nº 20230926
Pedro Teixeira, nº20230921

Mestrado: Controlo de Gestão e Avaliação de Desempenho

Docente da Unidade Curricular: Professor José Pereira
Unidade Curricular: Contabilidade de Custos e Gestão

Lisboa, dezembro de 2023

iii
 Resumo

Este trabalho de investigação foca-se nos modelos de controlo de gestão e na sua

aplicação relativamente à Corticeira Amorim. Os sistemas de controlo de gestão são
essenciais para orientar as organizações na tomada de decisões e, consequentemente, no
alcance dos seus objetivos. Ao longo do trabalho são abordadas as funções do controlo
de gestão e a importância na adaptação ao ambiente em constante mudança, as vantagens
e desvantagens (evidenciando a necessidade de adaptar esses sistemas às particularidades
de cada empresa). São explorados instrumentos de gestão como o orçamento, os
Indicadores-Chave de Desempenho (KPI’s), o Balanced Scorecard, o Benchmarking e o
Dashboard que são fulcrais para a gestão eficaz. Caracterizamos a Corticeira Amorim,
destacando a sua estrutura organizacional, relação com a comunidade, responsabilidade
social e a governança. A empresa enfatiza a sustentabilidade e investe em projetos sociais
e de pesquisa para contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde opera. Os
modelos de controlo de gestão específicos adotados pela Corticeira Amorim, que são o
Balanced Scorecard e o Benchmarking, são explorados em detalhe, demonstrando assim
como é que esses modelos impulsionam o desempenho e a competitividade da empresa.
Por fim, são discutidos os papéis dos shareholders e stakeholders na gestão eficaz da
empresa, destacando a importância de equilibrar os interesses financeiros e sociais para
garantir o sucesso a longo prazo.

Palavras–Chave: Controlo de Gestão, Corticeira Amorim, Instrumentos de Gestão,

Sustentabilidade

iv
 Asbtract:

This research focuses on management control models and their application at Corticeira
Amorim. Management control systems are essential for guiding organizations in making
decisions and achieving objectives. Throughout the work, the functions of management
control and the importance of adapting to the ever-changing environment are addressed,
as are the advantages and disadvantages, highlighting the need to adapt these systems to
the particularities of each company. Management tools such as the budget, Key
Performance Indicators (KPIs), the Balanced Scorecard, Benchmarking and the
Dashboard, which are key to effective management, are explored. We characterize
Corticeira Amorim, highlighting its organizational structure, relationship with the
community, social responsibility and governance. The company emphasizes
sustainability and invests in social and research projects to contribute to the development
of the communities where it operates. The specific management control models adopted
by Corticeira Amorim, which are the Balanced Scorecard and Benchmarking, are
explored in detail, thus demonstrating how these models boost the company's
performance and competitiveness. Finally, the roles of shareholders and stakeholders in
effective company management are discussed, highlighting the importance of balancing
financial and social interests to ensure long-term success.

Keywords: Management Control, Corticeira Amorim, Management Instruments,

Sustainability

v
 Índice

Lista de abreviaturas ................................................................................................................. vii

Índice de Figuras ....................................................................................................................... viii
1. Introdução............................................................................................................................ 1
2. Modelos de Controlo de Gestão ......................................................................................... 2
2.1. Função do controlo de gestão ..................................................................................... 2
2.2. Vantagens e desvantagens dos sistemas do controlo de gestão ............................... 3
2.3. Instrumentos de Controlo de Gestão ......................................................................... 3
3. Caracterização da Empresa – Corticeira Amorim .......................................................... 4
3.1. Estrutura Organizacional ........................................................................................... 5
3.2. Relação com a comunidade envolvente ..................................................................... 6
3.3. Responsabilidade Social da Empresa ........................................................................ 7
3.4. Modelo e Estrutura de Governança .......................................................................... 8
3.5. Riscos e Conformidades .............................................................................................. 9
4. Modelos do Controlo de Gestão da Corticeira Amorim ................................................ 10
5. Intervenientes da Empresa – Shareholders e Stakeholders ............................................ 11
5.1. Intervenientes da Empresa – Corticeira Amorim (Shareholders) ........................ 12
5.2. Intervenientes da Empresa – Corticeira Amorim (Stakeholders) ......................... 13
6. Conclusão ........................................................................................................................... 15
Referências Bibliográficas ........................................................................................................ 16

vi
 Lista de abreviaturas

BSC – Balanced Scorecard

KPI’s - Indicadores-Chave de Desempenho

vii
 Índice de Figuras

Figura 1 - Estrutura de produção ...................................................................................... 5

Figura 2 - Estrutura Hierárquica ....................................................................................... 6
Figura 3 - Princípios do Pacto global das Nações Unidas ................................................ 7
Figura 4 - Conselho de Administração ............................................................................. 8
Figura 5 - Atividades Fundamentais ................................................................................. 9
Figura 6 - Principais acionistas Corticeira Amorim ....................................................... 13

viii
 1. Introdução

No panorama atual dos negócios, as grandes empresas enfrentam um desafio constante.

Manter a eficiência e a competitividade num mercado em constante evolução. A
Corticeira Amorim, uma empresa de renome no setor da cortiça, tem-se destacado não só
apenas pela sua história centenária, mas também pela sua abordagem estratégica no que
diz respeito ao controlo de gestão.
Este trabalho visa explorar e analisar de forma detalhada os modelos de controlo de gestão
adotados pela Corticeira Amorim, considerada um exemplo de sucesso e inovação no
setor.
A empresa, fundada em 1870 e com uma presença global, enfrentou uma série de desafios
ao longo dos anos, adaptando-se e implementando práticas de gestão que a colocam em
posição de destaque no mercado.
A abordagem da Corticeira Amorim em relação aos modelos de controlo de gestão é
multifacetada e estrategicamente diversificada. A empresa não apenas implementa
modelos robustos para medir o desempenho e a eficiência, como também incorpora
práticas de responsabilidade social e ambiental na sua estrutura organizacional.
Ao longo deste trabalho, analisaremos em detalhe os modelos de controlo de gestão
utilizados pela empresa, destacando a eficácia na promoção de práticas sustentáveis, a
integração de stakeholders e a procura pela excelência operacional. O objetivo é oferecer
uma visão abrangente e analítica dos modelos adotados, demonstrando como estes
contribuem para o sucesso e a liderança da empresa no mercado global.

1
 2. Modelos de Controlo de Gestão

A capacidade de lidar com os diversos desafios quotidianos que são enfrentados pelas
empresas está essencialmente vinculada aos sistemas de controlo de gestão que estas
adotam. Atualmente, as organizações necessitam cada vez mais de utilizar ferramentas
que lhes permitam monitorar o seu desempenho, facilitando assim a tomada de decisão.
O processo de gestão é um conjunto de atividades que englobam diversas funções para
orientar uma empresa a atingir os seus objetivos.
O objetivo primordial, é garantir o desenvolvimento continuo da organização ao longo do
tempo, adaptando-se assim às mudanças, promovendo a inovação e o crescimento.
Podemos considerar que existem três grandes funções instrumentais, o planeamento, a
organização e o controlo, e quatro funções comportamentais de gestão, a motivação, a
liderança, a comunicação e a tomada de decisão (Pinto et al., 2006).
As funções instrumentais, uma vez que estão interligadas entre si, devem funcionar de
forma circular dentro da organização (Dupuiy & Roland, 1999 e Tenório, 2005).
Não há um modelo de controlo de gestão certo ou errado, pois a eficácia de um modelo
depende das características especificas de cada empresa, do setor em que operam e os dos
seus objetivos estratégicos.

2.1. Função do controlo de gestão

A função do controlo de gestão consiste numa série de técnicas e metodologias em que o

principal objetivo é assegurar concomitantemente com o planeamento e a organização,
uma adaptação às alterações do meio envolvente. Este é um processo que proporciona
uma aprendizagem, aprendizagem essa que só é possível, porque este processo lida com
a realidade que se está a estudar (Pinto et al., 2006).
O processo de controlo de gestão é caracterizado por ser um método através do qual os
gestores asseguram que os recursos que são obtidos, são utilizados de forma eficaz e de
forma eficiente na concretização dos objetivos da empresa (Johnson e Kaplan, 1987).
Assim, o controlo de gestão é considerado por ser uma ferramenta fundamental em todas
as organizações, pois permite criar instrumentos que visam a possibilitar a definição de
objetivos, medição de resultados obtidos, o desenvolvimento de ações que ajudem a
corrigir possíveis desvios e correta alocação de recursos. Proporcionam ainda o

2
acompanhamento quer dos objetivos estratégicos, quer dos objetivos operacionais ou
individuais e apoiam na tomada de decisão.
Não obstante, podemos assim dizer que o controlo de gestão mostra ser um meio
potenciador para o alcance dos objetivos da organização, em todos os níveis, ou seja, a
nível estratégico, operacional e individual.

2.2. Vantagens e desvantagens dos sistemas do controlo de gestão

Os sistemas de controlo de gestão apresentam algumas vantagens e desvantagens que os

tornam eficazes na monitorização e orientação das atividades organizacionais.
Os sistemas de controlo de gestão são projetados para alinhar as atividades da organização
com os seus objetivos estratégicos (orientação para objetivos). Promovem a transparência
nos processos de gestão, garantindo que as informações relevantes estejam disponíveis
para toda a empresa. Incorporam sistemas de informação eficientes para processar e
integrar dados que são relevantes das mais diversas áreas da empresa. Facilitam a tomada
de decisão, uma vez que fornecem dados relevantes aos gestores. Consideram as medidas
financeiras, mas também as não financeiras para a satisfação do cliente, qualidade do
produto, inovação e responsabilidade social. São também projetados para se conseguirem
adaptar às mudanças no meio empresarial, pois é sempre possível que sejam ajustados.
São estas e outras características que, combinadas, tornam os sistemas de controlo de
gestão um instrumento vital para um funcionamento eficaz e sustentável de uma empresa
(Jordan & Rodrigues, 2003 e Pinto et al., 2006).
Mas por outro lado, também se considerando a complexidade de algumas organizações
pode existir alguma dificuldade em implementá-los, podem, por vezes serem utilizados
procedimentos de controlo muito morosos e complicados.

2.3. Instrumentos de Controlo de Gestão

O controlo de gestão utiliza vários instrumentos e ferramentas para monitorar, avaliar e

orientar as atividades da organização de forma a conseguir atingir os seus objetivos.
Dos vários instrumentos de controlo de gestão, podemos dizer que os mais relevantes são,
o orçamento, os Indicadores-Chave de Desempenho (KPI’s), tratam-se de medidas que
têm a capacidade de quantificar o desempenho em áreas-chave da empresa, estes ajudam
3
na monotorização continua e na avaliação. Outro indicador relevante dentro da
organização é o Balanced Scorecard (BSC), este, para além de utilizar indicadores
financeiros, também é conhecido por utilizar indicadores não financeiros, mas sempre
relacionados com a satisfação do cliente, processos internos e capacidade de
aprendizagem e melhoria. O BSC é considerado um sistema de gestão e planeamento
estratégico, uma vez que pode ser utilizado em qualquer tipo de organização, para ligar o
controlo operacional à visão estratégica da organização, melhorando a quer a
comunicação interna quer a comunicação externa. O Benchmarking e o Tableau de Bord,
ou Dashboard também são apontados como instrumentos de controlo de gestão. O
Benchmarking, trata-se de um instrumento que compara o desempenho da empresa com
outras empresas líderes no setor, assim ajuda a empresa a identificar oportunidades de
melhoria (Ferreira et al, 2014). Por último, mas não menos importante temos o
Dashboard, é um instrumento de controlo de gestão que oferece à organização uma visão
consolidada das principais métricas e indicadores de desempenho da empresa, permite
que os gestores consigam acompanhar de forma rápida o estado e a evolução de fatores
que possam ser relevantes para o sucesso e evolução da empresa. Assim podemos dizer
que é um instrumento bastante valioso no controlo de gestão (Epson e Manzoni, 1998).

3. Caracterização da Empresa – Corticeira Amorim

O Grupo Amorim é uma multinacional de origem portuguesa e dedica-se à transformação

de cortiça em produtos variados. É conhecida como um dos grupos que mais contribuiu
para a economia, inovação e sustentabilidade dentro do setor. A sua atividade iniciou-se
num negócio familiar em 1870, onde foi fundada uma fábrica de produção manual de
rolhas de cortiça, no Cais de Vila Nova de Gaia, cujo fundador foi António Alves de
Amorim.
No que se refere à missão, esta baseia-se em acrescentar valor à cortiça de forma
competitiva, diferenciadora e inovadora. Por outro lado, a sua visão é focada em ser uma
empresa sustentável, que remunera adequadamente o capital humano investido e promove
a equidade social e a salvaguarda ambiental. E finalmente, os seus valores predominam
no orgulho, ambição, iniciativa, sobriedade e atitude.

4
3.1. Estrutura Organizacional

A Corticeira Amorim é uma das maiores empresas do setor e, em conformidade, possui

uma estrutura organizacional complexa devido ao seu tamanho e operações diversificadas
nas quais reflete as suas atuações.
A empresa utiliza caracteriza-se por se refletir numa estrutura matricial onde existem
diversos departamentos funcionais, desde finanças, recursos humanos, marketing e
vendas.
No que retoma à sua estrutura de produção, a mesma é considerada como divisional ao
distinguir-se através de variadas áreas de negócios, respetivamente a cortiça natural,
cortiça aglomerada, rolhas e produtos para a construção sustentável (cada divisão é
liderada por um gestor e este detém autonomia para operar de forma independente, desde
que sempre alinhada com os objetivos estratégicos da empresa).

Figura 1 - Estrutura de produção

No que remete à sua estrutura hierárquica esta conta com a presença de cargos de
liderança, como CEO, vice-presidentes e diretores de departamento, que são responsáveis
pela tomada de decisões estratégicas, gestão geral e coordenação das atividades da
empresa por forma a que às mesmas detenham uma monotorização contínua dos seus
resultados.

5
 Figura 2 - Estrutura Hierárquica

3.2. Relação com a comunidade envolvente

A Corticeira Amorim é caracterizada como sendo uma organização portuguesa líder

mundial no que retoma à confeção de produtos de cortiça. No que se refere à sua relação
com a comunidade, a empresa detém uma abordagem pró-ativa e responsável.
Desta forma, a organização em questão compromete-se a atuar de forma sustentável e
com responsabilidade social promovendo projetos e iniciativas que beneficiam a
comunidade local (contribuindo para o desenvolvimento social e económico das regiões
onde opera e nas quais se pretende destacar).
Um exemplo da característica mencionada é o projeto Amorim Isolamentos Sociais, que
tem como objetivo apoiar a habitação social em Portugal. Desta forma, a empresa
colabora com as autarquias locais para fornecer isolamento térmico e acústico a famílias
em situação de vulnerabilidade socioeconómica. Este projeto tem beneficiado centenas
de famílias, melhorando as suas condições de vida.
Além disso, a Corticeira Amorim também investe em projetos de investigação e
desenvolvimento, contribuindo para a inovação na indústria da cortiça (muitas vezes uma
área com pouco reconhecimento além fronteiras).
A Corticeira Amorim é reconhecida pelos seus esforços na gestão sustentável da floresta
de sobreiro, sendo uma das principais defensoras da proteção deste ecossistema e do uso
responsável da cortiça, denotando-se como uma organização consciente da noção de
preservação ambiental e o do desenvolvimento sustentável.

6
Podemos deste modo referir que a Corticeira Amorim tem uma relação sólida e positiva
com a comunidade, comprometendo-se com a sua contribuição para o bem-estar social, a
preservação ambiental e o desenvolvimento sustentável das regiões onde atua (como tal,
mantém parcerias com universidades e centros de investigação, promovendo a
investigação científica e tecnológica na área).

3.3. Responsabilidade Social da Empresa

No que diz respeito à responsabilidade social, a empresa tem vindo a desenvolver várias
iniciativas e políticas que visam contribuir positivamente para a sociedade e para o meio
ambiente envolvente (focando-se em diminuir o seu impacto ambiental). Por forma a que
este desejo seja possível de ser realizado, a organização implementou um sistema de
gestão ambiental, incluindo a redução do consumo de energia, água e matérias-primas.
No âmbito social, a Corticeira Amorim tem programas de responsabilidade social
corporativa que se concentram em várias áreas. Por exemplo, investe no desenvolvimento
e bem-estar dos seus colaboradores, proporcionando formação e desenvolvimento
profissional, promovendo a igualdade de oportunidades e respeitando os direitos
humanos.
Como membro do Pacto Global das Nações Unidas, comprometeu-se a seguir os dez
princípios nas áreas de direitos humanos, trabalho, meio ambiente e combate à corrupção.

Figura 3 - Princípios do Pacto global das Nações Unidas

7
Em resumo, a Corticeira Amorim tem adotado diversas medidas e programas que
promovem a responsabilidade social, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e
o bem-estar da sociedade onde opera.

3.4. Modelo e Estrutura de Governança

A Corticeira Amorim detém uma estrutura de governança sólida e bem estabelecida,

refletindo-se o seu modelo de governança nos princípios de transparência,
responsabilidade e accountability.
A gestão é conduzida por um Conselho de Administração, composto por membros
independentes e executivos, que são responsáveis por definir a estratégia e direção da
empresa. Inclusivamente, também tem um Conselho Fiscal, composto por membros
independentes, que supervisiona as atividades da administração (ao analisar as contas e
relatórios financeiros).

Figura 4 - Conselho de Administração

8
Para além do mencionado anteriormente, a Corticeira Amorim segue as melhores práticas
de governança corporativa, incluindo a elaboração de relatórios financeiros claros e
precisos, a comunicação regular com os investidores e a definição de políticas claras de
remuneração para os seus executivos.
A empresa valoriza a sustentabilidade e a responsabilidade social como parte integral da
sua estratégia de negócios, neste sentido retém internamento um Conselho de
Sustentabilidade que auxilia na definição de políticas e metas relacionadas com o meio
ambiente, ética e desenvolvimento social.
Para um melhor resultado, é integrado um modelo de gestão de riscos baseado em três
atividades fundamentais: identificar e avaliar riscos; monitorizar, controlar e reportar
riscos; supervisionar, auditar e rever.

Figura 5 - Atividades Fundamentais

Desta forma, a Corticeira Amorim adota uma estrutura de governança que visa garantir a
eficiência, a responsabilidade e a sustentabilidade nos seus negócios.

3.5. Riscos e Conformidades

Em relação aos riscos e conformidades, é importante destacar os diferentes riscos que são
abordados:

9
 ❖ Riscos ambientais: A produção de cortiça envolve atividades que podem ter
impactos ambientais, como a utilização de recursos naturais, a emissão de gases e
a produção de resíduos. Neste sentido, a organização deve seguir regulamentações
ambientais, implementar boas práticas de gestão ambiental e procurar formas de
minimizar o impacto ambiental de suas atividades.

❖ Riscos sociais: A Corticeira Amorim deve garantir boas condições de trabalho

para os seus colaboradores, respeitar os direitos humanos e promover a
diversidade e a inclusão. Também é importante destacar a relação com as
comunidades envolventes onde a empresa opera, procurando minimizar eventuais
impactos negativos e contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico das
regiões.

❖ Riscos de conformidade: A empresa deve estar em conformidade com todas as

leis, regulamentos e normas aplicáveis, tanto a nível nacional quanto
internacional. Isso inclui questões relacionadas à saúde e segurança no trabalho,
direitos dos trabalhadores, proteção dos direitos de propriedade intelectual,
concorrência leal, entre outras.

Além desses riscos, a Corticeira Amorim também enfrenta desafios relacionados à

concorrência global, volatilidade dos preços da cortiça e mudanças nos hábitos de
consumo. Para mitigar estes mesmos riscos, a empresa deve ter uma gestão eficiente,
investir em inovação e desenvolvimento de produtos, e adaptar-se às mudanças do
mercado (correspondendo de forma rápida às suas necessidades).

4. Modelos do Controlo de Gestão da Corticeira Amorim

Tendo em conta (Corticeira Amorim, 2022), empresa líder no setor da cortiça, utiliza
estratégias de controlo de gestão meticulosas. Dentro do seu contexto operacional, a
empresa emprega uma série de modelos e metodologias que se revelam cruciais para a

10
gestão eficiente de recursos e processos, bem como para a concretização de objetivos
estratégicos.
Um dos modelos centrais adotados pela Corticeira Amorim é o BSC, uma abordagem
integrada que une indicadores financeiros e não financeiros para avaliar o desempenho
da empresa. Essa metodologia permite à empresa avaliar o desempenho em áreas-chave,
como as finanças, os clientes, os processos internos e o crescimento, alinhados com a
visão estratégica. Por meio do BSC, a empresa não controla apenas o desempenho atual,
mas também define metas e estratégias para alcançar o crescimento sustentável alinhado
com a missão da mesma. Porém, a Corticeira Amorim baseia a gestão no uso estratégico
de KPI’s. Esses indicadores, específicos para cada área funcional da empresa, permitem
a medição contínua do desempenho e são essenciais para a identificação proativa de áreas
que requerem melhoria ou atenção. Os KPI’s oferecem uma visão detalhada do
desempenho da empresa, facilitando a tomada de decisões informadas e ágeis.
Outro modelo relevante na estratégia de controlo de gestão é o Benchmarking. Esta
prática permite à empresa comparar os processos, produtos e desempenho com os de
outras organizações, identificando as melhores práticas e oportunidades de melhoria. O
Benchmarking desempenha um papel fundamental na manutenção da competitividade da
empresa, fornecendo insights valiosos para impulsionar a inovação e a eficiência
operacional.
Esses modelos de controlo de gestão não proporcionam apenas uma visão abrangente do
desempenho da Corticeira Amorim, mas também constituem a base para a estratégia de
crescimento e sustentabilidade no mercado global da cortiça. Ao integrar essas
metodologias, a empresa mantém-se ágil, adaptável e alinhada com os desafios e
oportunidades do setor, permitindo assim, manter-se na sua posição de liderança de
mercado.

5. Intervenientes da Empresa – Shareholders e

Stakeholders

No que diz respeito ao controlo de gestão de uma organização, quer os shareholders

(acionistas) quer os stakeholders (partes interessadas) desempenham papéis fulcrais.
Ambos têm interesses distintos e, neste sentido, o papel da gestão eficaz centra-se na

11
tentativa equilibrar esses interesses diversos, por forma a garantir o sucesso a longo prazo
da empresa (Freeman e Reed, 1983).
De relevância referir que, relativamente aos shareholders, o seu interesse principal é o
retorno sobre o investimento. Neste sentido, o seu papel no Controlo de Gestão acaba por
se refletir através da participação em assembleias gerais (votando em questões
importantes e influenciando a estratégia para garantir que seus interesses financeiros
sejam salvaguardados). No que retoma às medidas de desempenho, estes frequentemente
avaliam o desempenho da empresa com base em indicadores financeiros, como
lucratividade, margens, e retorno sobre o patrimônio líquido (Adams, 2011).
Por outro lado, no que se refere aos stakeholders, os seus interesses vão além dos
financeiros e podem envolver aspetos éticos, sociais e ambientais. O seu papel no controlo
de gestão passa por poderem exercer controlo de várias maneiras, sejam estas através da
pressão pública ou da negociação de contratos; relativamente a medidas de desempenho,
as partes interessadas podem avaliar o desempenho da empresa com base em critérios
mais amplos, como práticas de sustentabilidade e ética nos negócios e impacto social
(Freeman e Reed, 1983).
A criação de valor partilhado defende que a organização, em conformidade com o a priori
mencionado, sugere que as empresas podem prosperar ao atender tanto aos interesses dos
acionistas quanto aos das partes interessadas, criando valor não apenas para os acionistas,
mas também para a sociedade envolvente.

5.1. Intervenientes da Empresa – Corticeira Amorim

(Shareholders)

Um indivíduo, uma empresa ou uma entidade que possua um mínimo de uma ação de
uma empresa ou de um fundo de investimento é designado por Shareholder (ou acionista).
Ser acionista significa, essencialmente, ser proprietário de uma parte, mesmo que mínima,
de uma empresa. Esta propriedade acarreta certas vantagens e obrigações. A principal
vantagem é que os acionistas podem usufruir do sucesso da empresa.
Neste caso a Corticeira Amorim tem como principais acionistas a sociedade anónima de
Amorim investimentos e participações com (51,0%), os Herdeiros de Américo Ferreira
de Amorim (10,3%), a Família António Ferreira Amorim (10,1%) e o resto do mercado
volátil em (28,6%) (Corticeira Amorim, 2022).

12
 10,3%

28,6%

10,1%
51,0%

Herdeiros de Américo Ferreira de Amorim

Sociedade anónima de Amorim
Família António Ferreira Amorim
Mercado volátil

Figura 6 - Principais acionistas Corticeira Amorim

5.2. Intervenientes da Empresa – Corticeira Amorim

(Stakeholders)

Ser stakeholder pode ser descrito com ser uma pessoa ou um grupo de pessoas que têm
interesse, influência ou impacto em determinada organização. Desta forma, os
stakeholders têm um interesse legítimo no sucesso da organização e podem ser
consultados ou envolvidos em decisões importantes que afetam seu interesse ou podem
ser afetados pelos mesmos.
No que se remete ao caso da Corticeira Amorim em concreto, esta evidência a sua
familiaridade para com os seus stakeholders ao convocar estes por forma a obter uma
noção de feedback acerca do seu desempenho. A última consulta generalizada ocorreu
em 2018, sendo realizada posteriormente uma revisão à matriz no ano de 2021, esta surgiu
com a pretensão de obter uma visão renovada do contexto e das tendências de
sustentabilidade (tendo em consideração tanto a materialidade de impacto como a
materialidade financeira).
Por forma a garantir os seus ideais, a Corticeira Amorim rege-se por um sólido e coeso
conjunto de Estatutos, Regulamentos e Políticas (disponíveis em
https://www.amorim.com/pt/ investidores/governo-societario/estatutos-regulamentos-e-

13
políticas), que permitem o alinhamento das expetativas dos seus stakeholders. A
Organização comunica regularmente aos colaboradores as atualizações ocorridas neste
conjunto de diretrizes e promove a devida divulgação, conhecimento e adoção em toda a
Empresa.

14
 6. Conclusão

Nesta investigação entende-se que é necessário encontrar medidas de controlo de gestão

para que uma empresa, neste caso a Corticeira Amorim, esteja mais propensa para
processos mais eficientes. Com a implementação de ferramentas ao nível no controlo de
gestão, pudemos concluir que há inúmeros fatores positivos. No entanto, pelo facto alguns
dos modelos serem difíceis de incrementar na empresa acaba por não ser prático. Estas
dificuldades podem ser sentidas pela incapacidade de mensurar dados ou processos, ou
por estes serem extensos e demorados.
No desenvolvimento do trabalho foi possível enumerar alguns utensílios utilizados pelo
departamento de controlo de gestão e de como estes contribuem para as métricas da
empresa, como por exemplo, o orçamento, KPI, BSC, Benchmarking, o Tableau de Bord,
ou Dashboard.
Com base na informação publicada no Relatório e Contas da Corticeira Amorim de 2022,
foi-nos possível entender como foi feita a distribuição hierárquica da empresa bem como
é distribuída a informação. Através dos dados recolhidos, é possivel entender os
dividendos pagos pela empresa e de como estes atraem os shareholders e/ou stakeholders,
desta forma foi possível entender quem são os principais interessados na empresa e quem
intervém indireta ou diretamente na mesma.
No cômputo geral, é possível olhar para a investigação e perceber as medidas possíveis a
utilizar pelos responsáveis do controlo de gestão e de como estes se relacionam com os
resultados finais da empresa.

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 Referências Bibliográficas

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https://www.amorim.com/xms/files/Sustentabilidade/RC2022/Amorim_RC2022_
PT_RelatorioSustentabilidade.pdf

16