MOTIVAÇÃO

De acordo com Daft, a motivação é relativa às forças internas ou externas

que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo!
Como a Motivação afeta a produtividade, a organização deve canalizar a motivação
para os objetivos organizacionais.

Desta forma, Robbins diz que, no ambiente organizacional, a motivação é a

vontade de exercer altos níveis de esforço para alcançar os objetivos
organizacionais.

Bom, como vimos a motivação é um aspecto importante para que as pessoas

atinjam os seus objetivos (e os das organizações). Só que não basta estar
motivado para atingir um bom desempenho, naturalmente. Essa é uma
famosa pegadinha de concurso:afirmar que a motivação basta para um bom
desempenho, mas também das habilidades que as pessoas possuem, bem como as
oportunidades que elas tem de utilizar essas habilidades. Não caia nessa!

Abaixo, podemos ver os estágios do ciclo motivacional, de acordo com Chiavenato:

ESTÁGIO
Estado de Equilíbrio
Necessidade que surge
(impulso)
Estado de Tensão e
Desequilíbrio
Comportamento focado na
Satisfação da necessidade
Satisfação da necessidade
DESCRIÇÃO
O organismo está tranquilo e em estado de equilíbrio.
As necessidades e carências surgem, derrubam o equilíbrio e
provocam um estado de tensão e desconforto na pessoa,
como a fome.
Para resolver o estado de tensão e desconforto, a pessoa
desencadeia um processo que busca reduzir ou eliminar essa
tensão por meio de um comportamento orientado para a
satisfação da necessidade. No caso, a pessoa procura
comida.
Se o comportamento da pessoa consegue satisfazer a
necessidade. O processo motivacional é bem sucedido e o
ciclo retorna ao estado anterior de equilíbrio. A satisfação
elimina ou reduz a necessidade a carência. Se a pessoa
come, a fome está satisfeita e pessoa fica tranquila.
Contudo, se por algum obstáculo, barreira ou impedimento a
satisfação não é alcançada, ocorre a frustração, conflito ou
estresse e o estado de tensão permanece ou pode
aumentar. Se a pessoa não consegue comer por alguma
razão, ela permanece faminta.

TEORIAS DE PROCESSO E DE CONTEÚDO

As teorias de conteúdo seriam aquelas que se referem ao conteúdo da motivação,

ou seja, o que leva o indivíduo a se motivar. As teorias de processos seriam
aquelas que se referem ao processo motivacional e seu funcionamento (como a
motivação ocorre, no modo como o comportamento é motivado).

TEORIAS DO CONTEÚDO TEORIAS DO PROCESSO

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Teoria da equidade de Adams
Maslow
Teoria das Necessidades Adquiridas de Teoria da Expectativa de Vroom
Maclland
Teoria ERC de Alderfer Teoria do estabelecimento de Objetivos
(autoeficácia) de Edwin Locke
Teoria X e Y de Macgragor Teoria da Avaliação Cognitiva
Teoria dos dois Fatores de Herzberg Teoria do Reforço de Skinner

Teoria das Necessidades de Maslow

E possível agregar as necessidades fisiológicas e de segurança como

necessidades de nível inferior, enquanto as necessidades sociais, de
estima e de autorrealização podem ser entendidas como necessidades de
nível superior. Segundo Maslow, as necessidades inferiores seriam satisfeitas por
estímulos externos ao indivíduo, enquanto as de nível superior seriam satisfeitas
internamente.

1. Existem necessidades mais básicas do que outras, formando uma pirâmide;

2. Primeiro as necessidades mais básicas devem ser atendidas para que
necessidades mais "avançadas" apareçam;
3. Quanto mais forte uma necessidade maior a motivação para atendê-la;
4. As necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, enquanto
necessidades satisfeitas não motivam o comportamento;
5. As necessidades requerem um processo motivacional mais rápido à medida
que se desce na hierarquia, em direção as mais básicas.

Teoria das ERC de Alderfer

Partindo do desenvolvimento teórico de Maslow, Clayton Aldefer desenvolveu a

teoria ERC (Existência-Relacionamento-Crescimento), a motivação do
trabalhador também se relaciona com uma hierarquia de necessidades a serem
satisfeitas. Assim como a teoria de Maslow, essa teoria também tem pouca
comprovação empírica, o que a torna pouco utilizada.

Para Aldefer, existiriam apenas três necessidades, e não cinco, como Maslow
acreditava;

• Diferentemente da hierarquia rígida das necessidades de Maslow, para a qual

cada nível só poderia ser acionado após o outro estar satisfeito, a teoria de Aldefer
acredita que as diferentes necessidades podem ser ativadas ao mesmo tempo.

• Para Aldefer, se uma necessidade de nível mais alto for reprimida, o desejo de
satisfazer outra necessidade de nível mais baixo irá aumentar. Trata-se do
mecanismo chamado de frustração-regressão.

• Na teoria ERC não há uma hierarquia segundo a qual uma necessidade inferior
deva estar satisfeita para que se possa focar numa necessidade mais elevada.

Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland

McClelland oferece um conjunto de atributos, sucesso, afiliação e poder, que
permitem avaliar quais as necessidades mais influentes em cada sujeito. Tais
atributos estão divididos da seguinte forma:

Sucesso

− Procura alcançar sucesso perante uma norma de excelência pessoal.

− Aspira alcançar metas elevadas e realistas

− Responde positivamente à competição

− Toma iniciativa

− Prefere atividades em que possua influência direta nos resultados

− Assume riscos moderados

− Relaciona-se preferencialmente com peritos

Afiliação

− Procura relações interpessoais fortes

− Faz esforços para conquistar amizades e restaurar relações

− Atribui mais importância às pessoas que às tarefas

− Procura aprovação dos outros para as suas opiniões e atividades Poder

Poder

− Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhe

permitem exercer essa influência.
− Tenta assumir posições de liderança espontaneamente

− Necessita/gosta de provocar impacto

− Preocupa-se com o prestígio

− Assume riscos elevados

Teoria X e Teoria Y de McGregor

As Teorias X e Y são antagônicas quanto à sua visão do ser humano. Ambas foram
desenvolvidas por Douglas McGregor, de acordo com sua observação do
comportamento dos gestores com relação aos funcionários.

Para a Teoria X, os funcionários não gostam de trabalhar e devem ter uma

supervisão muito próxima para orientá-los, acompanhá-los ou até coagi-los no
sentido de executar o trabalho, pois não sentem uma motivação natural para o
trabalho.
Para a Teoria Y, os funcionários acham o trabalho algo tão natural quanto
descansar ou se divertir. Sob esta visão, uma pessoa mediana pode aprender a
aceitar responsabilidades ou até buscá-las. A supervisão dos funcionários, conforme
visto pela Teoria Y, poderia ser mais branda, já que eles sentiriam uma motivação
natural para o trabalho.

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg é uma das teorias motivacionais mais
importantes, sendo também chamada de Teoria da Higiene-Motivação.
Segundo essa teoria, a motivação para o trabalho resulta de dois fatores:

 Fatores Higiênicos: referentes ao ambiente de trabalho, também chamados

de fatores extrínsecos ou profiláticos. Eles evitam a insatisfação caso
estejam presentes. Incluem aspectos como qualidade da supervisão,
remuneração, políticas da empresa, condições físicas de trabalho,
relacionamento com colegas e segurança no emprego (também há uma
relação com a teoria de maslow. Neste caso, necessidades fisiológicas, de
segurança e sociais);
 Fatores Motivacionais: referentes ao próprio trabalho, sendo também
chamados de fatores intrínsecos. São responsáveis pela existência de
satisfação dos funcionários. Incluem aspectos como chances de promoção,
oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidades e
realização (há uma relação com as necessidades de estima e autorrealização
da hierarquia de Maslow).

Você deve entender que, para a Teoria dos Dois Fatores, a satisfação não é o
oposto da insatisfação.
Na verdade, na ausência de fatores higiênicos haveria a insatisfação, enquanto na
sua presença se chegaria a um "ponto neutro", chamado de não- insatisfação.
Enquanto isso, na ausência de fatores motivacionais haveria, quanto a esses
fatores, um estado de não-satisfação. Se eles estiverem presentes haveria um
estado de satisfação.

Robbins (2010) destaca que essa teoria não recebeu respaldo na literatura,
havendo várias críticas, como:
1. O procedimento utilizado por Herzberg para criar essa teoria possuiu limitações
metodológicas;
2. A confiabilidade da metodologia é questionável devido às interpretações que os
pesquisadores tiveram que fazer para desenvolvê-la;
3. Herzberg não utilizou uma medida geral para a satisfação em seus estudos que
levaram a desenvolver essa teoria;
4. A Teoria pressupõe uma relação entre satisfação e produtividade que não foi
utilizada pela pesquisa que serviu de base para a elaboração teórica.

Teoria do Estabelecimento de Objetivos

O foco central da Teoria do Estabelecimento de Objetivos, originada dos estudos de

Edwin Locke é que o estabelecimento de objetivos é a maior fonte de motivação
para o trabalho de um funcionário.

Sob a perspectiva dessa teoria, o objetivo, uma vez estabelecido, direciona o

funcionário para o seu atingimento, dizendo para ele o que precisa ser feito e qual
o esforço que deverá ser gasto para isso.

Alguns pontos chamam a atenção sobre a Teoria do Estabelecimento de Objetivos:

1. O desempenho é melhorado por objetivos específicos, não por ideias genéricas
como "dê o máximo de si";

2. Objetivos difíceis podem melhorar o desempenho mais do que os objetivos

fáceis, desde que eles tenham sido aceitos pelo funcionário.
3. Outro ponto que melhora o desempenho é o feedback, pois este serve como um
guia para o comportamento e ajuda a perceber as discrepâncias entre o objetivo e
o desempenho. Ele funciona especialmente bem quando não for externo, mas sim
autogerenciado pelo funcionário. Nesse ultimo caso, o funcionário teria acesso a
informações sobre seu próprio desempenho e não precisaria de ninguém lhe dando
feedback, pois ele próprio poderia gerenciá-lo;
4. O comprometimento com o objetivo é um dos pressupostos da Teoria, pois o
funcionário precisa acreditar que consegue atingir o objetivo e precisa também
querer alcançá-lo. O comprometimento tende a ser maior quando o compromisso é
público, quando se podem controlar os resultados e quando os objetivos são
autoestabelecidos em vez de ditados por terceiros.

5. As características das tarefas que favorecem uma melhoria de desempenho pelo

estabelecimento de objetivos são as seguintes: tarefas simples (e não complexas),
conhecidas (e não novas) e independentes (e não interdependentes). Para tarefas
que dependam do grupo, e não do indivíduo, o ideal é estabelecer objetivos para o
grupo.

6. A cultura nacional também exerce grande influência sobre a motivação advinda

do estabelecimento de objetivos. Em países com cultura voltada ao desempenho
individual, como Estados Unidos e Canadá, o estabelecimento de objetivos difíceis
tende a motivar mais, enquanto em culturas coletivistas e com grande distância do
poder, como o Brasil e a França, objetivos moderadamente difíceis podem ser mais
apropriados.

Para a sua prova, é preciso ter em conta ainda que o estabelecimento de objetivos
pode trazer desvantagens, como o foco excessivo nos padrões e resultados e a falta
de percepção das mudanças que acontecem no ambiente.

Teoria da Autoeficácia

A autoeficácia é a convicção que um indivíduo possui de que será capaz de realizar

determinada tarefa. Neste sentido, quanto mais autoeficaz, maior sua confiança de
que poderá realizar determinada tarefa com sucesso.

Robbins et. al (2010) argumentam que as pessoas com baixa autoeficácia

apresentam maior probabilidade de diminuir os esforços ou de desistir do trabalho,
enquanto as pessoas com autoeficácia elevada tentam vencer os desafios com
maior força de vontade. Além disso, ao recebem feedback negativo, as pessoas
com baixa e alta autoeficácia reagem diferentemente: enquanto as pessoas com
baixa autoeficácia perdem o empenho pela tarefa, as pessoas com alta autoeficácia
tendem a reagir com mais determinação e motivação.

Há quatro formas de se aumentar a autoeficácia individual:

1. Maestria prática: é o ganho de experiência com a prática no trabalho;

2. Aprendizagem por observação: trata-se de ver alguém trabalhando e ganhar
confiança com isso. Tende a funcionar melhor quando o funcionário se vê como
parecido com a pessoa que está sendo observada.
3. Persuasão verbal: é a técnica utilizada pelas palestras motivacionais. O sujeito é
convencido de que pode realizar o trabalho por outra pessoa, que o persuade em
uma conversa, palestra, etc.;
4. Excitação emocional: a pessoa se sente mais autoeficaz quando está "animada"
com a tarefa a ser realizada.

Teoria do Reforço

Estabelece que o comportamento do indivíduo será resultado de estímulos do

ambiente (os reforços).

A aplicação da Teoria do Reforço na gestão é, em grande parte, decorrente dos

estudos de Skinner sobre o condicionamento operante. Para ele, se as pessoas
fossem submetidas a consequências positivas em decorrência de um
comportamento desejado, elas tenderiam a adotar esse comportamento de forma
mais frequente.

Assim, não se trata, em sentido estrito, de uma teoria motivacional, uma vez que
não considera aspectos internos ao individuo diretamente, mas apenas seu
comportamento como resposta a estímulos ambientais que podem ser controlados
pela organização.

Teoria da Equidade

A teoria da equidade é fácil de aprender e possui uma abordagem bastante

intuitiva. Segundo ela, as pessoas comparam os benefícios (resultados) que obtém
através de determinado nível de esforço (investimentos), com os benefícios e
esforços empreendidos por outras pessoas (ou até por elas mesmas!). Ao
comparar, as pessoas podem se perceber em uma das seguintes situações:

 Injustiça por ser sub-recompensado: quando a relação

resultados/investimentos do funcionário é menor do que a que ele observa
em terceiros. O funcionário acha que merecia mais recompensas.
 Equidade ou justiça: quando a relação resultados/investimentos do funcionário
é igual à observada em terceiros.
 Injustiça por ser sobrerrecompensado: quando a relação
resultados/investimentos do funcionário é maior do que a que ele observa
em terceiros. O funcionário acha que recebe mais recompensas do que
merece.

Quando os funcionários percebem que estão passando por algum tipo de injustiça, é possível
esperar que eles escolham uma dentre as seguintes alternativas como forma de restaurar o
senso de equidade percebida:

1. Modificar os insumos que investe na atividade (por exemplo, realizar menos

esforços para que receba benefícios de acordo com o esforço realizado);
2. Modificar as recompensas (por exemplo, fazendo com que ganhe mais
comissão por vender mais peças em uma loja, independentemente de perceber que
o cliente vai devolver as mercadorias por não lhe servirem);
3. Rever sua autoimagem (por exemplo, quando o funcionário achava que
produzia muito e deveria receber mais por isso e passa a achar que, na verdade,
não produz tanto quanto pensava antes. Assim, o que recebe de volta da empresa
passa a lhe parecer justo);
4. Rever a percepção que possui de terceiros (por exemplo, quando o
funcionário achava que recebia o mesmo que um colega que trabalhava muito
menos, ele pode passar a pensar que, no fundo, o colega dele não trabalha tão
pouco assim, a fim de justificar a mesma remuneração);
5. Buscar outra referência (por exemplo, quando o funcionário acha que a
pessoa com quem ele está se comparando não é comparável à sua situação por
algum motivo, levando o mesmo a se comparar com outro indivíduo);
6. Abandonar a situação (por exemplo, pedir para ser transferido de função ou
até mesmo pedir demissão).

Para a Teoria da Equidade, existem diferentes pontos de referencia. que os

funcionários podem adotar quando estão fazendo essas comparações. Eles são os
seguintes:
• Próprio-interno: o ponto de comparação, nesse caso, é o próprio funcionário,
quando ocupava outra posição dentro da mesma organização;
• Próprio-externo: o ponto de comparação, nesse caso, é o próprio funcionário
quando ocupava uma posição dentro de outra organização;
• Outro-interno: o ponto de comparação, nesse caso, é outro funcionário que ocupa
uma função dentro da mesma organização;
• Outro-externo: o ponto de comparação, nesse caso, é outro funcionário que
ocupa uma função em outra organização.

Nesse sentido, são três as dimensões de justiça (que compõem uma quarta e
última dimensão) conforme relacionado a seguir:

1. Justiça atributiva (ou distributiva): refere-se à percepção de que o resultado

obtido foi justo. É o conceito clássico enfocado pela Teoria da Equidade.
2. Justiça processual: trata da percepção de justiça no processo utilizado para
determinar o resultado recebido. Envolve o sentimento dos funcionários de que eles
exercem algum controle sobre os processos e de que explicações são dadas para as
recompensas oferecidas pela organização.
3. Justiça interacional: é a percepção do funcionário de que é tratado com
dignidade e respeito. Está ligada à justiça nas interações entre funcionários e
gestores.
4. Justiça organizacional: é o resultado das três dimensões da iustica tomadas em
conjunto. Trata-se da percepção, pelo funcionário, de que o ambiente de trabalho é
justo como um todo para se trabalhar. A tendência é se olhar a equidade cada vez
mais com foco na justiça organizacional.

Teoria da Expectativa

A Teoria da Expectativa (também chamada de Expectância), de Victor Vroom, é uma das

teorias da motivação mais amplamente aceitas para o contexto organizacional atual,
sendo de natureza contingencial, ou seja, a motivação depende da situação efetivamente
analisada.

Sua ideia central é a seguinte: os funcionários ficarão motivados para

um trabalho quando acreditarem que seu esforço gerará o desempenho esperado
pela organização e que esse desempenho fará com que ele receba recompensas da
organização, que servirão para a satisfação de suas metas pessoais.

Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em três pontos
centrais. Assim, as relações que influenciam a motivação do funcionário na
organização são as seguintes:

1. Relação esforço-desempenho (Expectância): trata-se da crença do

funcionário de que seu esforço gerará o desempenho esperado e que esse resultado
será percebido pela organização em sua avaliação de desempenho;
2. Relação desempenho-recompensa (Instrumentalidade): trata-se da crença
de que ao atingir os objetivos fixados para si, o funcionário receberá recompensas
da organização, como remuneração variável, bônus, folgas, etc.;
3. Relação recompensa-metas pessoais (Valência): trata-se do grau em que
as recompensas que o funcionário recebe da organização servem para que ele
possa atingir suas próprias metas pessoais.

LIDERANÇA

Heifetz e Laurie (1997) ditam seis “princípios” para o exercício da liderança em meio a
problemas adaptativos.

• ir para fora: refletir e ver os padrões sistêmicos mais amplos da organização e a sua
dinâmica, ao invés de agir de forma diretiva;
• identificar o desafio adaptativo: facilitar o processo de descrever, definir e analisar
as reais ameaças enfrentadas pela organização, ao invés de meramente perceber os
sintomas;

• moderar a angústia: liderar e facilitar um equilíbrio delicado, de modo a fazer com que
as pessoas sintam as pressões que exigem mudanças, sem que sejam sufocadas por elas;

• manter atenção disciplinada: focar o esforço do grupo em relação ao problema e

limitar possíveis manobras de absenteísmo;

• devolver o trabalho às pessoas: assegurar que todos assumam responsabilidades;

• proteger as vozes de liderança vindas de baixo: deve-se dar voz a todas as pessoas
dispostas a experimentar e a aprender.