MOTIVAÇÃO

Motivação deriva originalmente da palavra latina movere, que significa mover. É o desejo
de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais,
condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais.
 
A definição de "motivo" encontrada em dicionários indica ser ele "algo que impulsiona uma
pessoa a atuar de certa maneira". Logo, o estudo da "motivação" compreende
essencialmente o estudo "da direção e persistência da ação". Entretanto, outra ideia sobre
a "motivação" é aquela que a relaciona "com a conduta em termos dos objetivos por
ela perseguidos".
A palavra motivação é usada com diferentes significados. Pode-se falar em motivação para
estudar, ganhar dinheiro, viajar e até mesmo para não fazer nada. A palavra motivação
indica as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, seja ele qual for.
A motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento e que tem três
propriedades:

 Direção: o objetivo do comportamento motivado ou a direção para a qual a motivação

leva o comportamento;

 Intensidade: a dimensão ou força destes motivos;

 Permanência: o tempo o qual a motivação se manifesta.

A motivação é específica. Uma pessoa motivada para trabalhar pode não ter motivação
para estudar ou vice-versa. Não há um estado geral de motivação, que leve uma pessoa a
sempre ter disposição para tudo.” (MAXIMIANO, 2004)
Segundo Stephen P. Robbins, motivação é o processo responsável pela intensidade,
direção e persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar uma meta. A
intensidade refere-se ao esforço que a pessoa despende, sendo um dos elementos que
mais nos referimos quando falamos em motivação. Já a direção deverá ser conduzida de
uma maneira que beneficie a organização. Portanto precisamos considerar a qualidade do
esforço, tanto quanto sua intensidade. A persistência é uma medida de quanto tempo uma
pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados se mantêm na realização
de suas tarefas até que seus objetivos sejam atingidos.
Já na visão de Chiavenato (2014), a motivação é o desejo de exercer altos níveis de
esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela
capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende da direção (objetivos),
força e intensidade do comportamento (esforço) e duração e persistência.
CONCEITO DE MOTIVAÇÃO
 
Motivação define-se pelo desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a
determinados objetivos, organizacionais ou não, condicionados pela capacidade de
satisfazer algumas necessidades individuais.
 
A motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem uma pessoa se
entusiasmar e persistir na busca de um objetivo.
 
Podemos dizer que as principais características básicas da motivação são que ela é um
fenômeno individual, ou seja, somos únicos e devemos ser tratados com tal; que a
motivação é intencional, uma vez que está sob o controle do trabalhador; a motivação é
multifacetada, depende tanto do estímulo como da escolha do comportamento empregado.
Ciclo Motivacional
 
Em todo estado de motivação existe um ciclo motivacional, ele começa com o surgimento
de uma necessidade, portanto, sem esta necessidade não há ciclo. A necessidade traz um
estado psicológico no indivíduo causando um desconforto levando a um motivo para sair
desta situação. Quando as pessoas estão em estado estável, sem esta necessidade, elas
tendem a ficar estáticas se acomodando nos lugares que ocupam, por um lado isso é bom,
mas pelo outro, seres estáticos se acomodam com a situação atual e acabam ficando para
trás, por isso este incômodo pode ser visto como algo positivo, pois é ele quem faz as
pessoas se moverem e conseguirem grandes realizações e avanços como seres humanos
ou para qualquer outra coisa.
TIPOS DE MOTIVAÇÃO

Motivação intrínseca
 
Os Motivos internos são as necessidades, aptidões, interesses, valores e habilidades
das pessoas. Os motivos internos fazem cada pessoa ser capazes de realizar certas
tarefas e não outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. São os
impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos,
como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
 
Motivação extrínseca
 
Os motivos externos são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos
que a pessoa persegue. Os motivos externos satisfazem necessidades, despertam
sentimentos de interesse ou representam recompensas desejadas. São motivos externos
todas as recompensas ou punições oferecidas pelo ambiente, os padrões estabelecidos
pelo grupo de colegas, os valores do meio social, as oportunidades de carreira e muitos
outros componentes da situação de trabalho.
PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS

• As teorias de conteúdo são baseadas em modelos de motivação que englobam a

questão: O que é que motiva o comportamento? As respostas são obtidas assumindo
que os empregados são motivados pelo desejo de satisfazer necessidades pessoais.
Estas teorias focalizam principalmente as necessidades do indivíduo – deficiências
fisiológicas ou psicológicas que nos sentimos compelidos a reduzir ou eliminar tais a
necessidade de comer para satisfazer a fome.

• As Teorias de processo focalizam sua atenção nas sucessivas etapas do fenômeno

motivacional, nas percepções e perspectivas do indivíduo no estabelecimento de metas e
objetivos pessoais e, principalmente, nos mecanismos conscientes da tomada de
decisões. Isso explica o fato de que estas teorias sejam conceituadas como
cientificamente mais definidas do que as de "conteúdo". Por outro lado, e talvez pela
mesma razão, apesar de terem maior aceitação no mundo acadêmico, sua repercussão
no ambiente do trabalho é ainda limitada.
Teorias de conteúdo
 
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.

Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas

estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de
influenciação. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide.
Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e, no
topo, as mais elevadas (as necessidades de autorrealização).

A teoria da hierarquia das necessidades (Maslow, 1943) afirma que a satisfação das
necessidades humanas é importante para a saúde física e mental do indivíduo, pois elas
estão dispostas em uma hierarquia que inclui necessidades físicas, sociais e
psicológicas.
1. Necessidades fisiológicas: são o nível mais baixo de todas as necessidades humanas,
mas de vital importância. Nesse nível, estão as necessidades de alimentação (fome e
sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual, etc. As
necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com a
preservação da espécie. São necessidades instintivas e que já nascem com o indivíduo.
 
2. Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas.
São necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou
privação e fuga do perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas
estão relativamente satisfeitas.
 
3. Necessidades sociais: surgem quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de
segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão a
necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de
troca de amizade, de afeto e de amor. Quando as necessidades sociais não estão
suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e hostil em relação
às pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustração das necessidades de amor e
de afeição conduz à falta de adaptação social, ao isolacionismo e à solidão. Dar e receber
afeto são importantes forças motivadoras do comportamento humano.
4. Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o
indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de
aprovação social e de respeito, de status, de prestígio e de consideração. Incluem ainda o
desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e
autonomia. A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de
autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade.
 
5. Necessidades de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que
estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e
autodesenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa pelo impulso que a pessoa
tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.
Alguns aspectos sobre a hierarquia de necessidades de Maslow
 
1. Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o nível
imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa. Em outros termos,
quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comportamento,
dando oportunidade para que um nível mais elevado de necessidade possa se manifestar.
 
2. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.
Algumas chegam a se preocupar com as necessidades de autorrealização; outras
estacionam nas necessidades de estima; outras ainda, nas necessidades sociais,
enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente com necessidades de
segurança e fisiológicas, sem que consigam satisfazê-las adequadamente.
3. Quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, as necessidades localizadas nos
níveis mais elevados passam a dominar o comportamento. Contudo, quando alguma
necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no
comportamento, enquanto gerar tensão no organismo. A necessidade mais premente
monopoliza o indivíduo e o leva a mobilizar as diversas faculdades do organismo para
atendê-la.
 
4. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis de motivação
atuam conjuntamente no organismo. As necessidades mais elevadas atuam sobre as mais
baixas, desde que estas estejam satisfeitas. Toda necessidade está relacionada com o
estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo
é sempre global e conjunto, nunca isolado.
 
5. O comportamento motivado funciona como um canal pelo qual as necessidades são
expressas ou satisfeitas.
 
6. A frustração ou a possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades
passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça produz as reações gerais de
emergência no comportamento humano.
Teoria ERC ou ERG de Clayton Alderfer
A Teoria ERG (Existência-Relacionamento-Crescimento) formulada por Alderfer (1969),
também derivada diretamente das ideias de Maslow e do seu Esquema Hierárquico de
Necessidades. Basicamente, é uma adaptação da teoria da hierarquia das necessidades
de Maslow. A diferença entre ambas orientações teóricas consiste, não só no número de
categorias que definem a escala de necessidades (cinco no modelo de Maslow e três no
de Alderfer), mas, principalmente, no sentido ou direção do desenvolvimento motivacional.
 
Para Maslow, o processo se realiza em forma progressiva, ascendente, de nível a nível de
categoria nas necessidades da escala hierárquica; para Alderfer, esse processo pode dar-
se também em sentido regressivo, descendente; isto é, de frustração-regressão, e não
unicamente na direção de satisfação-progressão, conforme Maslow. O sentido de
frustração-regressão pode ser resultante de barreiras e bloqueios na satisfação das
necessidades de categorias hierarquicamente mais altas na escala, produzindo, nesse
caso, um retorno ou descenso às inferiores, sempre que nestas últimas o indivíduo tenha
experimentado satisfação.
1. Necessidades de existência (existence): incluem as necessidades de bem-estar físico:
existência, preservação e sobrevivência. Incluem as necessidades básicas de Maslow, ou
seja, as fisiológicas e as de segurança.
 
2. Necessidades de relacionamento (relatedness): são as necessidades de
relacionamentos interpessoais, ou seja, de sociabilidade e relacionamento social. Podem
ser associadas às necessidades sociais e de estima de Maslow.
 
3. Necessidades de crescimento (growth): são as necessidades que o ser humano tem
de desenvolver seu potencial e crescer. Relacionam-se com as necessidades de
autorrealização de Maslow.
Teoria das Necessidades adquiridas de McClelland
 
Segundo McClelland (1961), existem três classes de diferentes razões ou “motivos” que
nos propelem e induzem a comportamentos de determinada maneira. De acordo com
Bergamini (2008), as necessidades são adquiridas socialmente por meio das
experiências vivenciadas pelas pessoas, podendo ser aprendidas, ou seja,
aperfeiçoadas ou ensinadas, possibilitando aos indivíduos uma melhoria em suas
características e habilidades.
 
As necessidades variam de pessoa para pessoa, se apresentando com diversas
intensidades, ou seja, cada indivíduo demonstra diferentes níveis destas
necessidades, ainda que uma delas sempre predomine, o que caracterizada um padrão
de comportamento. Esta característica, dada às necessidades, torna possível a formulação
de um sistema tipológico, constituído por três tipos de pessoas: os que têm
predominantemente uma motivação para realização, os que têm predominantemente uma
motivação para afiliação e os que são predominantemente motivados pelo poder.
 A necessidade de realização é voltada para a excelência, levando os indivíduos a
lutarem pelo sucesso, apreciando desafios significativos e satisfazendo-se ao completá-
los. A necessidade de realização é controlada por diversas forças, como: desejo de ser
aprovado socialmente, desejo de status, conhecimentos e habilidades.

 A necessidade de poder é o desejo de impactar, influenciar e controlar pessoas, tendo

influência sobre as disposições e comportamentos, utilizando-se da dominação (poder
institucional) ou do carisma (poder pessoal). O objetivo da motivação do poder é sentir-
se responsável pelos outros a se comportarem da maneira que se deseja.

 A necessidade de afiliação é o desejo de ser amado e aceito pelos outros. Esta

necessidade traduz o desejo de se estar próximo das outras pessoas, compartilhar das
suas alegrias, construir sólidas amizades, obtendo um bom relacionamento interpessoal.
Teoria dos dois fatores de Herzberg.
 
A teoria dos dois fatores (ou teoria da motivação-higiene) de Herzberg (1968), afirma que a
motivação resulta da natureza do trabalho em si, e não de recompensas externas ou
das condições de trabalho. Os aspectos do trabalho relevantes às necessidades de
natureza animal são chamados fatores de higiene ou insatisfacentes que estão associados
com o contexto do trabalho, ou seja, com aqueles aspectos relacionados com o ambiente
de trabalho e incluem salário, estilo de supervisão, condições ambientais de trabalho,
segurança no emprego e relações com o superior, com os companheiros de trabalho
e com os subordinados, políticas e diretrizes da organização. Esses fatores de entorno
estão relacionados às fontes de insatisfação no trabalho. A insatisfação está ligada mais
com o ambiente no qual a pessoa trabalha do que com a natureza do trabalho em si.
Os aspectos do trabalho importantes para as necessidades de crescimento são
chamados fatores de motivação ou satisfacentes e estão relacionados com o
conteúdo do trabalho e incluem realização pessoal, reconhecimento,
responsabilidade e a natureza do trabalho em si. Estão relacionados com as fontes
de satisfação no trabalho.
 
De acordo com Herzberg (1968), a forma de motivar os funcionários é oferecer níveis
apropriados de fatores de motivação, uma vez que fatores de higiene não promovem a
motivação, não importa o quanto eles sejam favoráveis. Além disso, Herzberg (1968),
argumenta que a satisfação e a insatisfação no trabalho são estruturas separadas e
sem relação entre si, em vez de extremos opostos no mesmo contínuo. Fatores
motivacionais podem levar à satisfação, mas a sua ausência leva apenas à falta de
satisfação, não à insatisfação. Os fatores de higiene podem levar a insatisfação,
porém, em seu melhor grau, eles podem produzir apenas a falta de insatisfação e
não a satisfação.
Teoria X e Y de McGregor.

McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um

estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria
X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento
humano (a que denominou Teoria Y).
TEORIAS DE PROCESSO
 
Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom.
 
Segundo Vroom, o processo de motivação deve ser explicado em função dos objetivos e
das escolhas de cada pessoa e das suas expectativas em atingir esses mesmos objetivos.
“O termo expectativa refere-se à probabilidade de que um esforço chegue a um resultado”.
Esta teoria consiste numa abordagem cognitiva, que considera que o comportamento e o
desempenho são resultado de uma escolha consciente, sendo que geralmente o
comportamento é escolhido.
O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre os comportamentos dos indivíduos
nas organizações:
 

 Comportamento é motivado por uma combinação de fatores do indivíduo e do ambiente;

 Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na organização;

 Os indivíduos têm necessidades, desejos e objetivos diferentes;

 Os indivíduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados em suas

expectativas de quando um determinado comportamento levará a um resultado
desejado.
a) Valência (relação entre recompensas e metas pessoas; grau de atração): é a força
do desejo de um indivíduo para um resultado particular, o sentimento de atração por uma
recompensa, o valor subjetivo que ele atribui ao resultado de cada alternativa. É única para
cada pessoa, pois resulta de suas experiências, além de mudar com o tempo.
 
b) Instrumentalidade (relação entre desempenho e recompensa ou compensação): é
o grau em que um indivíduo acredita que determinado nível de desempenho vai leva-lo à
obtenção de um resultado que deseja (como um “instrumento para”). É a percepção de que
a obtenção de cada resultado está ligada a uma compensação efetiva.

c) Expectativa, expectância ou probabilidade subjetiva (relação entre esforço e

desempenho): é a relação esforço-rendimento, ou seja, a expectativa que um indivíduo
tem de poder obter cada resultado. É medida em termos de probabilidade, o que significa
dizer que se o indivíduo não enxergar a possibilidade de que um certo esforço o leve a
alcançar o desempenho que deseja, sua expectância será 0 (0%). Por outro lado, se a
pessoa tem alta confiança de que seu esforço o levará à conclusão da tarefa, a
expectância pode ter valor 1 (100%).
Teoria do Reforço - Skinner
 
Segundo a Teoria do Reforço, o comportamento das pessoas pode ser influenciado e
controlado através do reforço (recompensa) dos comportamentos desejados e ignorando
as ações não desejadas (o castigo do comportamento não desejado deve ser evitado na
medida em que tal contribuiria para o desenvolvimento de sentimentos de constrangimento
ou mesmo de revolta). Skinner defende mesmo que o comportamento das pessoas pode
ser controlado e informado por longos períodos de tempo sem que estas se apercebam
disso, inclusivamente sentindo-se livres.
 
As recompensas podem ser tangíveis (dinheiro) ou intangíveis (reconhecimento), e
podem ser dadas pela organização ou serem derivadas das tarefas em si. Assim, a
empresa pode oferecer um prêmio pelo bom desempenho, ou o bom desempenho pode
resultar em uma noção de realização por si própria. Ambos podem igualmente reforçar e
levar a um bom desempenho contínuo.
 
Conforme Schermerhorn (1996 apud CHIAVENATO, 2005, p. 486-487) existem quatro
estratégias de modificação de comportamento organizacional:
 
 Reforço positivo: Para aumentar a frequência ou intensidade do comportamento
desejável, relacionando com as consequências agradáveis e contingentes à sua
ocorrência. Exemplo: um administrador que demonstra aprovação por uma atitude de
um funcionário; uma organização que concede um prêmio financeiro a um funcionário
por uma boa sugestão.

 Reforço negativo: Para aumentar a frequência ou intensidade do comportamento

desejável pelo fato de evitar uma consequência desagradável e contingente à sua
ocorrência. Um gerente deixa de repreender o funcionário; faltoso ou deixa de exigir
para que não mais cometa determinada falta.
 
 Punição: Para diminuir a frequência ou eliminar um comportamento indesejável pela
aplicação da consequência desagradável e contingente à sua ocorrência. Um
administrador repreende o funcionário ou suspende o pagamento de bônus ao
funcionário que atrasa indevidamente o seu trabalho.

 Extinção: Para diminuir a frequência ou eliminar um comportamento indesejável pela

remoção de uma consequência agradável e contingente à sua ocorrência. Um
administrador observa que um empregado faltoso recebe aprovação social de seus
colegas e aconselha os colegas a não darem mais tal aprovação. A extinção não
encoraja e nem recompensa.
Teoria da Equidade - Stacy Adams 
 
De acordo com a Teoria da Equidade, cada pessoa tenderia a comparar aquilo que lhe é
oferecido como recompensa pelo seu desempenho com aquilo que foi oferecido a pessoas
semelhantes a ele. Nesta comparação, está implícita a busca de um tratamento justo, ou,
como colocam os teóricos, a busca da equidade (BERGAMINI, 1997).
 
Na interpretação de Robbins (2002), os funcionários fazem comparações entre o seu
trabalho - as entradas (esforço, experiência, educação, competência) e os resultados
obtidos (remuneração, aumentos, reconhecimento) - e as entradas e resultados dos outros.
Quando eles percebem que as relações são desiguais, eles experimentam uma tensão de
inequidade. Esse estado de tensão negativa oferece motivação para uma ação corretora
(ADAMS apud ROBBINS, 2002).
Para Stacy Adams, todos fazem uma comparação entre o que “entrega” e o que “recebe”
em troca (pela empresa e colegas). Assim, a noção de que a relação é justa teria um
impacto significativo na motivação.
 
Equidade, neste caso, é a relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho
e as recompensas que recebe, comparada com as recompensas que os outros recebem
em troca dos esforços empregados. É uma relação de comparação social.
 
A Teoria da Equidade focaliza a relação dos resultados para os esforços empreendidos em
relação à razão percebida pelos demais, existindo assim a EQUIDADE. Porém quando
essa relação resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a INEQUIDADE, podendo
esta ser negativa, quando o trabalhador recebe menos que os outros e positiva, quando o
trabalhador recebe mais que os outros.
Teoria da Autoeficácia – Bandura 

Segundo esta teoria, a motivação e o desempenho de um indivíduo podem ser

determinados pelo quanto este indivíduo acredita que pode ser eficiente desenvolvendo as
tarefas (SPECTOR, 2006). Isto significa que pessoas com alto nível de autoeficácia são
motivadas a fazer tarefas, pois acreditam que podem desempenhá-las bem e pessoas com
baixo nível de autoeficácia não se motivam por certas tarefas por não acreditarem no
sucesso de suas ações para desenvolvê-las.
 
Assim, este estudo afirma que uma pessoa esforça-se mais em tarefas que acredita ter
maior grau de autoeficácia e que a autoeficácia das pessoas pode variar de acordo com a
tarefa que terão que realizar (SPECTOR, 2006).
Teoria da Definição de Objetivos – Edwin Locke
 
A Teoria da Fixação de Objetivos desenvolvida por Locke postula que a maior fonte de
motivação reside na fixação de objetivos. As principais conclusões desta teoria são que a
definição de objetivos específicos conduz a níveis de desempenho superiores e que os
objetivos difíceis de alcançar estão positiva e linearmente relacionados com o
desempenho. Para estimular a motivação e obter níveis de desempenho elevados, os
objetivos fixados devem ser tanto específicos (geralmente quantitativos e mensuráveis)
quanto difíceis de atingir (difíceis mas não impossíveis de atingir).

A Teoria da Definição de Objetivos desenvolvida por Edwin Locke preconiza que a

motivação das pessoas está intrinsecamente ligado à busca de alcance de objetivos. O
objetivo sinaliza às pessoas o que precisa ser feito e quanto esforço ela terá de despender
para o seu alcance.
Está fundamentada em alguns pressupostos:
 
1. Objetivos bem definidos e mais difíceis de serem alcançados levam a melhores
resultados do que metas genéricas e abrangentes.

2. Objetivos difíceis, para pessoas capacitadas, elevam o desempenho;

3. A retroação a respeito do desempenho provoca melhor desempenho. Quando a

retroação é autogerenciada é mais poderosa que a retroação externa;
4. Objetivos construídos com a participação dos funcionários que terão que atingí-los
surtem mais resultados;

5. Pessoas com alta autoeficácia tendem a concluir com êxito as tarefas. Pessoas com
baixa autoeficácia precisam de maio retroação externa.

6. A definição individual de objetivos funciona melhor para tarefas individuais e

independentes.