COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL
Carga horria: 60h/a
Prof. Michele Santos
2016.2
 MOTIVAO
A motivao para o trabalho aparece
como um fenmeno complexo, que
no se pode analisar sem levar em
considerao o conjunto da situao,
quer dizer, o indivduo (suas
caractersticas e experincias), o
trabalho (sua natureza e restries)
e a organizao com suas regras,
seus objetivos, bem como o clima que
lhe prprio (Levy-Leboyer, 1974).
 MOTIVAO NO TRABALHO
Motivao o processo de despertar e
manter um comportamento orientado
por objetivos.
As teorias que tratam do tema
tentam explicar e predizer
comportamento observveis.
Teorias de contedo;
Teorias de processo.
 NECESSIDADES INTERNAS
Max Weber, socilogo alemo, dizia
que o significado do trabalho no
reside no trabalho em si, mas em seu
potencial para contribuir para a
salvao do indivduo. Ele e depois
Milton Blood compreenderam a tica
protestante: incentivo ao
trabalho!
MOTIVAO NO TRABALHO
Motivao intrnseca
Motivao extrnseca
 INCENTIVOS EXTERNOS
A maioria das hipteses econmicas
relacionadas motivao humana
aponta para incentivos
financeiros.
Adam Smith, economista poltico e
filsofo escocs, presumiu que as
pessoas eram motivadas pelo
autointeresse por ganho econmico
para prover necessidades e
convenincias.
 INCENTIVOS EXTERNOS
Frederick Taylor, pai da ADM
cientfica, analisou a eficincia e a
efetividade do trabalho.
Taylor e Smith deram origem s
prticas de ADM moderna, que
enfatizam os incentivos externos
como programas de reconhecimento
de funcionrios, pacotes de benefcios
e planos de aquisio de aes.
 INCENTIVOS EXTERNOS
Algumas abordagens sugerem que
motivaes econmicas no so
suficientes e precisam ser
combinadas com outras motivaes
externas e internas.
 HIERARQUIA DAS
NECESSIDADES
DE MASLOW
O psiclogo Abraham Maslow props
uma teoria focada nas necessidades
internas que foi alm das
necessidades econmicas e fsicas
para enfatizar as necessidades
psicolgicas e interpessoais.
Maslow nomeou 5 nveis de sua
hierarquia de necessidades.
 HIERARQUIA DAS
NECESSIDADES
DE MASLOW
Conceitualmente, as cinco categorias
de necessidades de Maslow so
derivadas das ideias de William
James e John Dewey, juntamente
com o pensamento psicodinmico de
Sigmund Freud e Alfred Adler.
HIERARQUIA DAS
NECESSIDADES
DE MASLOW
 HIERARQUIA DAS
NECESSIDADES
DE MASLOW
As necessidades bsicas e a
individuao no se contradizem
entre si, uma pessoa transita de uma
para a outra e a primeira condio
prvia para a segunda.
A motivao aqui pode ser vista como
uma forma de reduo da
necessidade, da tenso, do impulso,
da ansiedade.
 HIERARQUIA DAS
NECESSIDADES
DE MASLOW
Um mesmo indivduo ora persegue
objetivos que atendem determinada
necessidade, ora busca satisfazer
outras, depende da carncia naquele
momento.
Pais, professores e lderes no devem
esperar que filhos, alunos e
subordinados tenham as mesmas
necessidades, interesses e esperam o
mesmo tipo de recompensa.
CRTICAS TEORIA DE MASLOW
Pesquisas empricas no corroboram a ideia de 5
categorias de necessidades; ao contrrio,
parecem confirmar dois nveis (inferiores e
superiores)
A ideia de necessidade preponderante tem sido
questionada.

AbrahamMaslow
 TEORIA X E TEORIA Y
Com base na teoria de Maslow, Douglas McGregor
agrupou as necessidades em dois grupos:
A Teoria X inclui as necessidades fisiolgicas e de
segurana, consideradas de nvel inferior.
A Teoria Y inclui as necessidades sociais, de estima
e autorrealizao, consideradas de nvel superior.
 TEORIA X E TEORIA Y
Para Douglas McGregor (1906-1964), economista e
professor de psicologia, os gestores podem conhecer seus
funcionrios dependendo de quais fatores motivam os
comportamentos deles.

McGregor estudou as formas pelas quais os executivos

tratavam seus funcionrios.

As teorias X e Y, desenvolvidas na dcada de 50, podem ser

analisadas como duas formas de se visualizar o
comportamento humano dentro da empresa. As teorias
podem ser observadas pelos seguintes aspectos: Teoria X:
subservincia e controle. Teoria Y: potencialidades e
desenvolvimento pessoal.
 HIPTESES SOBRE AS PESSOAS -
TEORIA X
Trabalham o mnimo possvel;
No tem ambio, no gostam de responsabilidade
e preferem ser conduzidas/lideradas;
So autocentradas e indiferentes s necessidades
organizacionais;
Resistentes a mudanas;
So ingnuas e no muito brilhantes, facilmente
enganadas.
 TEORIA Y
No so, por natureza, passivas ou resistentes s
necessidades da organizao;
Motivados, com potencial de desenvolvimento,
capacidade de assumir responsabilidades;
A tarefa essencial da administrao organizar
condies e mtodos de operao que as pessoas
possam atingir seus objetivos, orientando seus
esforos para os objetivos organizacionais.
 TEORIA ERG
Criada por Clayton Alderfer (1940-),
psiclogo norte-americano, agrupa as
necessidades humanas em trs categorias
bsicas: de existncia ou essencial, de
relacionamento e de crescimento.
 TEORIA ERG
Ele classificou as necessidades fisiolgica e de
segurana propostas por Maslow em uma
categoria denominada necessidade de
existncia.
As necessidades de amor e de estima foram
reclassificadas na categoria necessidade de
relacionamento.
A necessidade de crescimento engloba a
necessidade de autorrealizao propostas por
Maslow.
DIFERENAS EM RELAO
TEORIA DE MASLOW
A noo de preponderncia no est estabelecida;
Mesmo quando uma necessidade satisfeita, ela
pode permanecer como fator motivacional
dominante caso a necessidade seguinte no
possa ser satisfeita. Alderfer chamou de processo
de frustrao-regresso.
 TEORIA DAS NECESSIDADES
DE MCCLELLAND
considerada a segunda grande teoria de
motivao baseada na personalidade e nas
necessidades aprendidas. Foram identificadas
trs necessidades aprendidas ou adquiridas
denominadas necessidades evidentes:
De realizao, de poder e de afiliao.

As trs necessidades so vistas como independentes

 NECESSIDADE DE
REALIZAO

Desejo de ter um bom desempenho em relao a

um determinado padro de excelncia.
Engloba excelncia, metas desafiadoras, competio,
persistncia e superao de dificuldades.
Indivduos com esse tipo de necessidade
Tendem a estabelecer metas de dificuldade
moderada, mas atingveis;
Gostam de solucionar problemas;

Gostam de receber avaliaes crticas e regulares

sobre o seu desempenho;
Assumem forte responsabilidade pessoal por seu
trabalho.
 NECESSIDADE DE PODER
Inclui o desejo de influenciar os outros, a vontade de
mudar pessoas ou eventos e de fazer a diferena.
interpessoal, pois envolve influncia sobre outras
pessoas.
McClelland distinguiu poder socializado e poder
personalizado.
De acordo com pesquisas, os melhores
administradores tm grande necessidade de poder
socializado.
 NECESSIDADE DE AFILIAO
a vontade de estabelecer e manter relaes
prximas, ntimas e calorosas com outras pessoas,
de se sentirem queridas.
Pessoas com alto nvel desta necessidade so
motivados a expressar suas emoes aos outros e
espera o mesmo das pessoas. Consideram os
conflitos incmodos e tendem a trabalhar contra
esse tipo de barreira.
 TEORIA DOS DOIS FATORES DE
HERZBERG
Fundamentada nas teorias baseadas
em necessidades e nas experincias
que satisfaziam ou no satisfaziam
as pessoas no trabalho.
Herzberg e colaboradores
acreditavam que as pessoas tinham
dois grupos de necessidades:
um para evitar dor (fator higinico);
outro com base no desejo de
crescimento psicolgico (fator
motivacional).
 TEORIA DOS DOIS FATORES DE
HERZBERG
Fatores motivacionais: condies de
trabalho relacionadas satisfao da
necessidade de crescimento psicolgico.
Geram satisfao no trabalho quando
presentes, quando ausentes so neutros.
Fatores higinicos: condies de
trabalho relacionadas a insatisfaes
causadas por desconforto. Geram
insatisfao caso estejam ausentes ou
insuficientes.
DOIS FATORES
Fatores de higiene: salrio, condies de trabalho,
relacionamento com colegas, estilo de gesto,
segurana no emprego etc.
Fatores de motivao: interesse pela tarefa,
oportunidades de aprender, liberdade e
iniciativa, uso pleno de habilidades,
reconhecimento, desafios, plano de carreira,
promoes, remunerao varivel.
A sada, para Herzberg era o enriquecimento
do cargo.
TEORIA DOS DOIS FATORES DE
HERZBERG
Fatores higinicos so fatores de atrao e
reteno de funcionrios;
Fatores motivacionais tendem a melhorar o
empenho e produtividade no trabalho.
 CRTICAS TEORIA DOS DOIS
FATORES DE HERZBERG
A teoria no aborda diferenas individuais
(gnero, condio social, idade, nvel
ocupacional).
O fator salrio no se encaixa exclusivamente
em apenas uma categoria.
Fatores de trabalho intrnsecos, como o processo
de fluxo de trabalho, podem ser mais
importantes na satisfao e insatisfao com o
trabalho.
TEORIA DAS EXPECTATIVAS DE
VICTOR VROOM
Afirma que as pessoas tendem a adotar
comportamentos que tem mais chances de lev-
las aos resultados almejados;
Conceitos
Valia: valor dado a um determinado resultado;
Instrumentalidade: ligao percebida entre um
certo desempenho e um resultado particular;
Expectativa: probabilidade de que certo
desempenho seja atingida caso o sujeito realize
determinados esforos.
APLICAO
Para fazer crescer a motivao, gestores podem:
Aumentar a expectativa ao elevar a crena dos
funcionrios de que grandes esforos acarretam
maior e melhor desempenho;
Aumentar a instrumentalidade, ao vincular
desempenho a resultados;
Aumentar a valia, ao oferecer recompensas
valorizadas.
TEORIA DA FIXAO DE
OBJETIVOS (LOCKE E LATHAM)
Objetivos regulam o comportamento, direcionam a ateno
e afetam o esforo e persistncia;
Quem tem objetivos claros e difceis tem mais rendimento
do que aqueles que no tem clareza de suas metas;
A performance aumenta proporcionalmente ao nvel de
dificuldade do objetivo;
Objetivos precisos e difceis so mais motivadores que os
difceis mas pouco ntidos;
Comprometimento pessoal a base para a conquista de
objetivos.
Participao na fixao de objetivos interessante
Feedback igualmente importante.
 DUAS NOVAS IDEIAS SOBRE
MOTIVAO
Eustresse
Euforia + stress = estresse bom e saudvel.

Energia positiva e
comprometimento pleno
 EUSTRESSE, FORA E
ESPERANA
uma perspectiva positiva da vida
organizacional que incentiva o otimismo,
a esperana e a sade.
O Eustresse envolve uma resposta
positiva aos desafios e gera energia que
motiva o indivduo a conquistar algo;
envolve o direcionamento da energia para
trabalhos produtivos e contribuies
organizacionais. (Nelson e Simmons,
2012)
 ENERGIA POSITIVA E
COMPROMETIMENTO PLENO
A noo de comprometimento pleno
baseia-se nas experincias de atletas
profissionais: o indivduo deve
administrar a energia ao invs de
administrar o tempo. Deve desligar-se de
determinadas atividades para equilibrar
o poder de comprometimento pleno.
nfase no papel da recuperao da
energia no desempenho.
A EXPERINCIA MAXIMAL
Estado de flow
estado de profundo bem estar, concentrao e
motivao intensas, que surge quando uma
atividade percebida como um desafio igual ou
ligeiramente superior s habilidades que se
possui (Csikszentmihalyi, 1990, 2003).
NOES CONEXAS (INDICADORES
DE MOTIVAO)
A performance no trabalho
A mobilizao
O comprometimento no trabalho
PERFORMANCE
Medida atravs de ndices de produtividade e
comportamentos como a assiduidade,
pontualidade e inteno de manter o emprego.
Relao performance motivao
variveis intervenientes: personalidade,
presses situacionais etc.

Desempenho = f (Capacidade x Motivao)

Obs: fatores relacionados ao ambiente de
trabalho tambm intervm no desempenho.
MOBILIZAO
Respeito ao contrato de trabalho
Obedincia s regras explcitas no contrato de
trabalho.
Comportamentos de motivao individual
Emprego de tempo e energia alm do
estritamente esperado; investimento em
formao e aprendizagem.
Comportamentos de motivao coletiva.
Ajudar os colegas, facilitar relaes, coordenar
atividades, demonstrar esprito esportivo,
participar da vida cvica da empresa, lealdade
organizao, orientao aos clientes.
COMPROMETIMENTO E
ENVOLVIMENTO
Comprometimento: fora que leva o indivduo
a aes pertinentes para a consecuo de
objetivos. Tem uma dimenso afetiva e
normativa.
Envolvimento: Disposio do funcionrio
quanto ao trabalho. Percepo do trabalho como
ganha po, carreira ou vocao.
Gesto participativa como prerrogativa do
envolvimento
HABILITAO DO PESSOAL
Modelo de gesto com atribuio de maior
autonomia, poder e liberdade aos funcionrios;
Habilitao psicolgica
Sentido do trabalho (ser til e fazer algo
significativo)
Competncia (sentimento de capacidade)
Autodeterminao (livre arbtrio)
Impacto do trabalho (desdobramentos)
DO QUE VOC SE QUEIXA NO
TRABALHO
Devemos esperar que as queixas cessem no
ambiente de trabalho ou isso irreal?
COMO MOTIVAR PESSOAS NA
EMPRESA
A) Encontrar recompensas individuais
significativas, balanceando recompensas
extrnsecas e intrnsecas
Liu Chuanzi (diretor do Legend Group de
Beijing) dividiu seus funcionrios em 3 tipos:
Executivos: desejavam sentimento de
propriedade. Oferta de aes;
Gerentes intermedirios: movidos pelo desejo de
crescimento. Oferta de oportunidades de expor
suas ideias e habilidades;
Demais funcionrios: movidos pela sensao de
estabilidade. Oferta de bnus.
COMO MOTIVAR PESSOAS NA
EMPRESA
B) Vincular recompensas ao desempenho

Demanda avaliao de desempenho prxima e

precisa, o que nem sempre simples na
organizao.
O CASO SUSAN
Susan supervisiona 10 representantes do servio de
atendimento ao cliente de uma empresa. Angelo,
contratado h um ms, tem alta pontuao em termos de
satisfao do cliente e nenhuma reclamao. Jessica,
funcionria h trs anos, tem a pontuao mais baixa e
vrias queixas de clientes quanto rispidez. Susan
recebeu autorizao de ofertar aumento de 4% este ano.
Ela avalia um aumento de 8% para Angelo e nenhum para
Jessica. Para no se indispor com a ltima, acaba
concedendo aumento de 5% para Angelo e 3% para Jessica.
Alguns meses depois, nota que o desempenho de Angelo
decaiu e o de Jessica no melhorou. O que houve? Como
Susan poderia ter agido?
COMO MOTIVAR PESSOAS NA
EMPRESA
C) Remodelagem do trabalho
Engrandecimento do trabalho

H insero de novas tarefas, sem desafios.

Enriquecimento do trabalho

Novas e desafiadoras tarefas, oferecer ao

empregado maior controle sobre o trabalho e
maior poder de deciso.
COMO MOTIVAR PESSOAS NA
EMPRESA
D) Fornecer avaliao crtica (feedback)
Deve ser centrada no desempenho e no na
pessoa;
Deve advir de uma fonte fidedigna (autoridade)

mais eficaz quando fornecida junto com os

objetivos
Deve ser sempre repetida a intervalos regulares

Deve fornecer informaes sobre como as pessoas

podem melhorar seu desempenho.