MOTIVAÇÃO

De acordo com Daft, a motivação é relativa às forças internas ou externas

que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo!
Como a Motivação afeta a produtividade, a organização deve canalizar a motivação
para os objetivos organizacionais.

Desta forma, Robbins diz que, no ambiente organizacional, a motivação é a

vontade de exercer altos níveis de esforço para alcançar os objetivos
organizacionais.

Bom, como vimos a motivação é um aspecto importante para que as pessoas

atinjam os seus objetivos (e os das organizações). Só que não basta estar
motivado para atingir um bom desempenho, naturalmente. Essa é uma
famosa pegadinha de concurso: afirmar que a motivação basta para um bom
desempenho, mas também das habilidades que as pessoas possuem, bem como as
oportunidades que elas têm de utilizar essas habilidades. Não caia nessa!

Abaixo, podemos ver os estágios do ciclo motivacional, de acordo com Chiavenato:

ESTÁGIO DESCRIÇÃO
Estado de Equilíbrio O organismo está tranquilo e em estado de equilíbrio.
As necessidades e carências surgem, derrubam o equilíbrio e
Necessidade que surge
provocam um estado de tensão e desconforto na pessoa,
(impulso) como a fome.
Para resolver o estado de tensão e desconforto, a pessoa
desencadeia um processo que busca reduzir ou eliminar essa
Estado de Tensão e
tensão por meio de um comportamento orientado para a
Desequilíbrio satisfação da necessidade. No caso, a pessoa procura
comida.
Comportamento focado Se o comportamento da pessoa consegue satisfazer a
necessidade. O processo motivacional é bem sucedido e o
na
ciclo retorna ao estado anterior de equilíbrio. A satisfação
Satisfação da elimina ou reduz a necessidade a carência. Se a pessoa
necessidade come, a fome está satisfeita e pessoa fica tranquila.
Contudo, se por algum obstáculo, barreira ou impedimento a
satisfação não é alcançada, ocorre a frustração, conflito ou
Satisfação da
estresse e o estado de tensão permanece ou pode
necessidade aumentar. Se a pessoa não consegue comer por alguma
razão, ela permanece faminta.

TEORIAS DE PROCESSO E DE CONTEÚDO

As teorias de conteúdo seriam aquelas que se referem ao conteúdo da

motivação, ou seja, o que leva o indivíduo a se motivar. As teorias de
processos seriam aquelas que se referem ao processo motivacional e seu
funcionamento (como a motivação ocorre, como o comportamento é
motivado).

TEORIAS DO CONTEÚDO TEORIAS DO PROCESSO

Teoria da Hierarquia das Necessidades Teoria da equidade de Adams
de Maslow
Teoria das Necessidades Adquiridas de Teoria da Expectativa de Vroom
 Maclland
Teoria ERC de Alderfer
Teoria X e Y de Macgragor
Teoria dos dois Fatores de Herzberg
Teoria do estabelecimento de Objetivos de
Edwin Locke e Autoeficácia
Teoria da Avaliação Cognitiva
Teoria do Reforço de Skinner

Teoria das Necessidades de Maslow

E possível agregar as necessidades fisiológicas e de segurança como

necessidades de nível inferior, enquanto as necessidades sociais, de
estima e de autorrealização podem ser entendidas como necessidades de
nível superior. Segundo Maslow, as necessidades inferiores seriam satisfeitas por
estímulos externos ao indivíduo, enquanto as de nível superior seriam satisfeitas
internamente.

1. Existem necessidades mais básicas do que outras, formando uma pirâmide;

2. Primeiro as necessidades mais básicas devem ser atendidas para que
necessidades mais "avançadas" apareçam;
3. Quanto mais forte uma necessidade maior a motivação para atendê-la;
4. As necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, enquanto
necessidades satisfeitas não motivam o comportamento;
5. As necessidades requerem um processo motivacional mais rápido à medida
que se desce na hierarquia, em direção as mais básicas.

Teoria ERC de Alderfer

Partindo do desenvolvimento teórico de Maslow, Clayton Aldefer desenvolveu a

teoria ERC (Existência-Relacionamento-Crescimento), a motivação do
trabalhador também se relaciona com uma hierarquia de necessidades a serem
satisfeitas. Assim como a teoria de Maslow, essa teoria também tem pouca
comprovação empírica, o que a torna pouco utilizada.

Para Aldefer, existiriam apenas três necessidades, e não cinco, como Maslow
acreditava;

• Diferentemente da hierarquia rígida das necessidades de Maslow, para a

qual cada nível só poderia ser acionado após o outro estar satisfeito, a
teoria de Aldefer acredita que as diferentes necessidades podem ser
ativadas ao mesmo tempo.
• Para Aldefer, se uma necessidade de nível mais alto for reprimida, o
desejo de satisfazer outra necessidade de nível mais baixo irá aumentar.
Trata-se do mecanismo chamado de frustração-regressão.
• Na teoria ERC não há uma hierarquia segundo a qual uma necessidade
inferior deva estar satisfeita para que se possa focar numa necessidade
mais elevada.

Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland

McClelland oferece um conjunto de atributos, sucesso, afiliação e poder, que
permitem avaliar quais as necessidades mais influentes em cada sujeito. Tais
atributos estão divididos da seguinte forma:

Sucesso

− Procura alcançar sucesso perante uma norma de excelência pessoal.

− Aspira alcançar metas elevadas e realistas
− Responde positivamente à competição
− Toma iniciativa
− Prefere atividades em que possua influência direta nos resultados
− Assume riscos moderados
− Relaciona-se preferencialmente com peritos

Afiliação

− Procura relações interpessoais fortes

− Faz esforços para conquistar amizades e restaurar relações

− Atribui mais importância às pessoas que às tarefas

− Procura aprovação dos outros para as suas opiniões e atividades Poder

Poder

− Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que

lhe permitem exercer essa influência.
− Tenta assumir posições de liderança espontaneamente
− Necessita/gosta de provocar impacto
− Preocupa-se com o prestígio
− Assume riscos elevados

Teoria X e Teoria Y de McGregor

As Teorias X e Y são antagônicas quanto à sua visão do ser humano. Ambas foram
desenvolvidas por Douglas McGregor, de acordo com sua observação do
comportamento dos gestores com relação aos funcionários.

Para a Teoria X, os funcionários não gostam de trabalhar e devem ter uma

supervisão muito próxima para orientá-los, acompanhá-los ou até coagi-
los no sentido de executar o trabalho, pois não sentem uma motivação natural
para o trabalho.
Para a Teoria Y, os funcionários acham o trabalho algo tão natural quanto
descansar ou se divertir. Sob esta visão, uma pessoa mediana pode
aprender a aceitar responsabilidades ou até buscá-las. A supervisão dos
funcionários, conforme visto pela Teoria Y, poderia ser mais branda, já que
eles sentiriam uma motivação natural para o trabalho.

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg é uma das teorias motivacionais mais
importantes, sendo também chamada de Teoria da Higiene-Motivação.
Segundo essa teoria, a motivação para o trabalho resulta de dois fatores:

 Fatores Higiênicos: referentes ao ambiente de trabalho, também

chamados de fatores extrínsecos ou profiláticos. Eles evitam a
insatisfação caso estejam presentes. Incluem aspectos como qualidade
da supervisão, remuneração, políticas da empresa, condições físicas de
trabalho, relacionamento com colegas e segurança no emprego (também há
uma relação com a teoria de Maslow. Neste caso, necessidades fisiológicas, de
segurança e sociais); Portanto, não levam a motivação, são insatisfaciendes.
 Fatores Motivacionais: referentes ao próprio trabalho, sendo também
chamados de fatores intrínsecos. São responsáveis pela existência de
satisfação dos funcionários. Incluem aspectos como chances de
promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento,
responsabilidades e realização (há uma relação com as necessidades de
estima e autorrealização da hierarquia de Maslow). Portanto, levam a
motivação, são satisfaciendes.

Você deve entender que, para a Teoria dos Dois Fatores, a satisfação não é o
oposto da insatisfação.
Na verdade, na ausência de fatores higiênicos haveria a insatisfação,
enquanto na sua presença se chegaria a um "ponto neutro", chamado de
não- insatisfação. Na ausência de fatores motivacionais haveria, quanto a
esses fatores, um estado de não-satisfação. Se eles estiverem presentes
haveria um estado de satisfação.

Robbins (2010) destaca que essa teoria não recebeu respaldo na literatura,
havendo várias críticas, como:
1. O procedimento utilizado por Herzberg para criar essa teoria possuiu limitações
metodológicas;
2. A confiabilidade da metodologia é questionável devido às interpretações que os
pesquisadores tiveram que fazer para desenvolvê-la;
3. Herzberg não utilizou uma medida geral para a satisfação em seus estudos que
levaram a desenvolver essa teoria;
4. A Teoria pressupõe uma relação entre satisfação e produtividade que não foi
utilizada pela pesquisa que serviu de base para a elaboração teórica.

Teoria do Estabelecimento de Objetivos

O foco central da Teoria do Estabelecimento de Objetivos, originada dos estudos de

Edwin Locke é que o estabelecimento de objetivos é a maior fonte de
motivação para o trabalho de um funcionário.

Sob a perspectiva dessa teoria, o objetivo, uma vez estabelecido, direciona o

funcionário para o seu atingimento, dizendo para ele o que precisa ser feito e
qual o esforço que deverá ser gasto para isso.
Alguns pontos chamam a atenção sobre a Teoria do Estabelecimento de Objetivos:

1. O desempenho é melhorado por objetivos específicos, não por ideias

genéricas como "dê o máximo de si";
2. Objetivos difíceis podem melhorar o desempenho mais do que os
objetivos fáceis, desde que eles tenham sido aceitos pelo funcionário.
3. Outro ponto que melhora o desempenho é o feedback, pois este serve
como um guia para o comportamento e ajuda a perceber as discrepâncias entre o
objetivo e o desempenho. Ele funciona especialmente bem quando não for externo,
mas sim autogerenciado pelo funcionário. Nesse ultimo caso, o funcionário teria
acesso a informações sobre seu próprio desempenho e não precisaria de ninguém
lhe dando feedback, pois ele próprio poderia gerenciá-lo;
4. O comprometimento com o objetivo é um dos pressupostos da Teoria, pois o
funcionário precisa acreditar que consegue atingir o objetivo e precisa
também querer alcançá-lo. O comprometimento tende a ser maior quando
o compromisso é público, quando se podem controlar os resultados e
quando os objetivos são autoestabelecidos em vez de ditados por terceiros.
5. As características das tarefas que favorecem uma melhoria de desempenho pelo
estabelecimento de objetivos são as seguintes: tarefas simples (e não complexas),
conhecidas (e não novas) e independentes (e não interdependentes). Para tarefas
que dependam do grupo, e não do indivíduo, o ideal é estabelecer objetivos para o
grupo.
6. A cultura nacional também exerce grande influência sobre a motivação
advinda do estabelecimento de objetivos. Em países com cultura voltada ao
desempenho individual, como Estados Unidos e Canadá, o estabelecimento de
objetivos difíceis tende a motivar mais, enquanto em culturas coletivistas e com
grande distância do poder, como o Brasil e a França, objetivos moderadamente
difíceis podem ser mais apropriados.
Para a sua prova, é preciso ter em conta ainda que o estabelecimento de
objetivos possa trazer desvantagens, como o foco excessivo nos padrões e
resultados e a falta de percepção das mudanças que acontecem no
ambiente.

Teoria da Autoeficácia

A autoeficácia é a convicção que um indivíduo possui de que será capaz de

realizar determinada tarefa. Neste sentido, quanto mais autoeficaz, maior sua
confiança de que poderá realizar determinada tarefa com sucesso.

Robbins et. al (2010) argumentam que as pessoas com baixa autoeficácia

apresentam maior probabilidade de diminuir os esforços ou de desistir do
trabalho, enquanto as pessoas com autoeficácia elevada tentam vencer os
desafios com maior força de vontade. Além disso, ao recebem feedback negativo,
as pessoas com baixa e alta autoeficácia reagem diferentemente: enquanto as
pessoas com baixa autoeficácia perdem o empenho pela tarefa, as pessoas com
alta autoeficácia tendem a reagir com mais determinação e motivação.

Há quatro formas de se aumentar a autoeficácia individual:

1. Maestria prática: é o ganho de experiência com a prática no trabalho;
2. Aprendizagem por observação: trata-se de ver alguém trabalhando e ganhar
confiança com isso. Tende a funcionar melhor quando o funcionário se vê como
parecido com a pessoa que está sendo observada.
3. Persuasão verbal: é a técnica utilizada pelas palestras motivacionais. O sujeito
é convencido de que pode realizar o trabalho por outra pessoa, que o persuade em
uma conversa, palestra, etc.;
4. Excitação emocional: a pessoa se sente mais autoeficaz quando está
"animada" com a tarefa a ser realizada.

Teoria do Reforço de Skinner

A Teoria do Reforço estabelece que o comportamento do indivíduo será o

resultado de estímulos do ambiente (os reforços).

A aplicação da Teoria do Reforço na gestão é, em grande parte, decorrente dos

estudos de Skinner sobre o condicionamento operante. Para ele, se as pessoas
fossem submetidas a consequências positivas em decorrência de um
comportamento desejado, elas tenderiam a adotar esse comportamento de
forma mais frequente.

Assim, não se trata, em sentido estrito, de uma teoria motivacional, uma

vez que não considera aspectos internos ao individuo diretamente, mas
apenas seu comportamento como resposta a estímulos ambientais que
podem ser controlados pela organização.

Estratégias de Modificação do Comportamento

Aumenta a frequência, a intensidade do
Reforço Positivo comportamento desejado, relacionando-o com as
consequências agradáveis de sua ocorrência.
Retira a consequência negativa de um comportamento
Reforço Negativo
desejado.
Diminui ou elimina um comportamento indesejável pela
Punição
aplicação de uma consequência desagradável.
Diminui ou elimina um comportamento indesejável pela
Extinção
remoção de uma consequência agradável

Teoria da Equidade

A teoria da equidade é fácil de aprender e possui uma abordagem bastante

intuitiva. Segundo ela, as pessoas comparam os benefícios (resultados) que obtém
através de determinado nível de esforço (investimentos), com os benefícios e
esforços empreendidos por outras pessoas (ou até por elas mesmas!). Ao
comparar, as pessoas podem se perceber em uma das seguintes situações:

 Injustiça por ser sub-recompensado: quando a relação

resultados/investimentos do funcionário é menor do que a que ele observa
em terceiros. O funcionário acha que merecia mais recompensas.
 Equidade ou justiça: quando a relação resultados/investimentos do
funcionário é igual à observada em terceiros.
 Injustiça por ser sob-recompensado: quando a relação
resultados/investimentos do funcionário é maior do que a que ele observa
 em terceiros. O funcionário acha que recebe mais recompensas do que
merece.

Quando os funcionários percebem que estão passando por algum tipo de injustiça,
é possível esperar que eles escolham uma dentre as seguintes alternativas como
forma de restaurar o senso de equidade percebida:

1. Modificar os insumos que investe na atividade (por exemplo, realizar menos

esforços para que receba benefícios de acordo com o esforço realizado);
2. Modificar as recompensas (por exemplo, fazendo com que ganhe mais
comissão por vender mais peças em uma loja, independentemente de perceber que
o cliente vai devolver as mercadorias por não lhe servirem);
3. Rever sua autoimagem (por exemplo, quando o funcionário achava que
produzia muito e deveria receber mais por isso e passa a achar que, na verdade,
não produz tanto quanto pensava antes. Assim, o que recebe de volta da empresa
passa a lhe parecer justo);
4. Rever a percepção que possui de terceiros (por exemplo, quando o
funcionário achava que recebia o mesmo que um colega que trabalhava muito
menos, ele pode passar a pensar que, no fundo, o colega dele não trabalha tão
pouco assim, a fim de justificar a mesma remuneração);
5. Buscar outra referência (por exemplo, quando o funcionário acha que a
pessoa com quem ele está se comparando não é comparável à sua situação por
algum motivo, levando o mesmo a se comparar com outro indivíduo);
6. Abandonar a situação (por exemplo, pedir para ser transferido de função ou
até mesmo pedir demissão).

Para a Teoria da Equidade, existem diferentes pontos de referencia. que os

funcionários podem adotar quando estão fazendo essas comparações. Eles são os
seguintes:
• Próprio-interno: o ponto de comparação, nesse caso, é o próprio funcionário,
quando ocupava outra posição dentro da mesma organização;
• Próprio-externo: o ponto de comparação, nesse caso, é o próprio funcionário
quando ocupava uma posição dentro de outra organização;
• Outro-interno: o ponto de comparação, nesse caso, é outro funcionário que ocupa
uma função dentro da mesma organização;
• Outro-externo: o ponto de comparação, nesse caso, é outro funcionário que
ocupa uma função em outra organização.

Nesse sentido, são três as dimensões de justiça (que compõem uma quarta e
última dimensão) conforme relacionado a seguir:

1. Justiça atributiva (ou distributiva): refere-se à percepção de que o resultado

obtido foi justo. É o conceito clássico enfocado pela Teoria da Equidade.
2. Justiça processual: trata da percepção de justiça no processo utilizado para
determinar o resultado recebido. Envolve o sentimento dos funcionários de que eles
exercem algum controle sobre os processos e de que explicações são dadas para as
recompensas oferecidas pela organização.
3. Justiça interacional: é a percepção do funcionário de que é tratado com
dignidade e respeito. Está ligada à justiça nas interações entre funcionários e
gestores.
4. Justiça organizacional: é o resultado das três dimensões da iustica tomadas em
conjunto. Trata-se da percepção, pelo funcionário, de que o ambiente de trabalho é
justo como um todo para se trabalhar. A tendência é se olhar a equidade cada vez
mais com foco na justiça organizacional.

Teoria da Expectativa
A Teoria da Expectativa (também chamada de Expectância), de Victor Vroom, é
uma das teorias da motivação mais amplamente aceitas para o contexto
organizacional atual, sendo de natureza contingencial, ou seja, a motivação
depende da situação efetivamente analisada.

Sua ideia central é a seguinte: os funcionários ficarão motivados para um

trabalho quando acreditarem que seu esforço gerará o desempenho
esperado pela organização e que esse desempenho fará com que ele
receba recompensas da organização, que servirão para a satisfação de
suas metas pessoais.

Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em três pontos
centrais. Assim, as relações que influenciam a motivação do funcionário na
organização são as seguintes:

1. Relação esforço-desempenho (Expectância): trata-se da crença do

funcionário de que seu esforço gerará o desempenho esperado e que esse resultado
será percebido pela organização em sua avaliação de desempenho;
2. Relação desempenho-recompensa (Instrumentalidade): trata-se da crença
de que ao atingir os objetivos fixados para si, o funcionário receberá recompensas
da organização, como remuneração variável, bônus, folgas, etc.;
3. Relação recompensa-metas pessoais (Valência): trata-se do grau em que
as recompensas que o funcionário recebe da organização servem para que ele
possa atingir suas próprias metas pessoais.

LIDERANÇA
Devo destacar que é possível dizer que a chefia está baseada na
autoridade formal que lhe é concedida por meio da aceitação da estrutura
organizacional e das regras que determinam o poder de comando do chefe.
Assim, comandar é fazer com que as pessoas façam o que o chefe deseja que seja
feito.
Enquanto isso, a liderança está mais ligada à capacidade de influenciar o
comportamento dos outros para que eles realizem (com vontade!) ações
que vão além dos próprios interesses individuais. Pode-se dizer que liderar é
fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o líder acredita
que deve ser feito.
Para os humanistas, a liderança pode ser vista de diferentes ângulos:
1. A liderança como um fenômeno de influência interpessoal. Sob essa visão,
a liderança decorre dos relacionamentos entre as pessoas, sendo resultado da
influência que efetivamente se exerce em uma determinada situação para que
determinados objetivos sejam realizados.
Algumas coisas são fundamentais para o exercício da liderança:
a. A comunicação humana, pela qual a influência é exercida; Robbins apresenta
quatro funções da comunicação, entre elas: a comunicação tem as funções básica de
moldar, controlar o comportamento e motivar os empregados.
b. O controle, que representa as tentativas de influência bem sucedidas;
c. O poder, que é o potencial de influência que pode ser exercido.
d. A autoridade, que é o poder que se tem em virtude do cargo. É o poder legítimo.
2. A liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo. Sob essa
visão, a liderança seria consequência da capacidade do líder de dar maior
assistência e orientação para que os liderados alcancem seus objetivos.
3. A liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados. Neste caso, o
grupo de liderados perceberia no líder a capacidade de satisfazer suas
necessidades, por isso o seguiriam.
4. A liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e
variáveis da situação. Sob essa visão, a liderança dependeria do seguinte:
• Características do líder. O líder pode adotar uma postura básica autocrática
(orientada para as tarefas) ou democrática (orientada para as pessoas), surgindo
variações. Há várias teorias nesse sentido, como veremos mais à diante;
• Características dos liderados. Os liderados podem agir de diferentes maneiras
e influenciar a liderança. Uma das classificações propõe que eles podem ser fiéis
(quando seguem a liderança por razões morais, ideológicas ou de fé), ou
mercenários (quando seguem os líderes em busca de alguma recompensa pela qual
se interessa).
• Características da tarefa (e da organização). A tarefa ou missão é o que liga
o líder aos liderados. Podem existir dois tipos: a tarefa moral (trata-se de uma
missão que gera apelo pelos valores, vontades, desejos, moral ... dos liderados. Há
uma missão a ser cumprida com compromisso e comprometimento pelos liderados,
que podem agir como fiéis); e a tarefa calculista (se refere a uma missão na qual
os seguidores obedecem ao líder em troca de benefícios).
• Conjuntura econômica, social e política. São os aspectos mais amplos que
envolvem a tarefa e a organização como um todo. Apenas combinando-se essas
características é que se chegaria à liderança.

Como vimos, sob determinada ótica, as lideranças exercem, de fato, determinado

tipo de poder sobre as pessoas para influenciá-las. Geralmente a ênfase é sobre um
dos tipos de poder existentes, que podem ser:
1. Poder de recompensa: é o poder de dar alguma recompensa por determinado
tipo de comportamento ou meta atingida, servindo como reforço;
2. Poder legítimo: é o poder inerente ao cargo ou função na estrutura
organizacional;
3. Poder de coerção (coercitivo): representa a possibilidade de agir
coercitivamente na aplicação de punições, visando eliminar, reduzir ou controlar
comportamentos e atitudes indesejados pela organização;
4. Poder de especialização/perito/competência: quando o líder possui algum
tipo de especialização para o trabalho, por meio de experiências,
conhecimento, talento, etc., essa especialização serve como mecanismo de
poder dentro da organização em relação aos liderados.
5. Poder de referência: é um tipo de poder que está diretamente associado ao
fato de determinada pessoa (o líder) ser tido como referencia em algum assunto. É
a legitimidade do conhecimento detido por uma pessoa e é também associado ao
carisma pessoal do líder, afeição e respeito por suas opiniões;
6. Poder de informação: trata-se do poder que se pode exercer por deter
informações que orientem processos decisórios, escolhas e que ajudem a
organização em determinadas situações. Para que haja esse poder, a
informação detida pelo líder tem que ser pouco ou nada conhecida.

Vamos então estudar as teorias de liderança!

Teorias dos Traços

A Teoria dos Traços diz que os lideres possuem traços que os ajuda a
exercer a liderança. Ela tenta explicar o que destaca os grandes líderes, como
Napoleão Bonaparte, Moisés, Jesus Cristo, etc., do resto da população.
Neste sentido, a premissa central é que certos traços se relacionam ao sucesso de
uma pessoa enquanto líder. Assim, as pessoas detentoras dos traços corretos
poderiam ser identificadas pelas organizações e selecionados para serem lideres.
De qualquer forma, diferentes autores argumentam estruturas diferentes para a
Teoria dos Traços. Bryman (1992, apud Limongi-França e Arellano, 2002) cita a
existência de três grandes tipos de traço:

• Fatores físicos: que tem relação com as características físicas do indivíduo,

como peso, altura, aparência, etc. Esses aspectos marcam as pessoas de formas
distintas. Pessoas altas e com voz firme são percebidas de forma diferente do que
pessoas mais baixas e com vozes mais fracas.
• Habilidades: as habilidades que cada um possui, como sua inteligência, fluência
ao falar, nível de escolaridade, conhecimentos específicos e formas de aplicá-los,
etc.
• Aspectos da personalidade: aqui se encontram questões como a forma de agir,
a extroversão, a autoconfiança, a sensibilidade pessoal e o controle emocional.
O enfoque dado pela teoria dos traços foi a principal forma de explicar a liderança
até a década de 1950. Várias limitações dessa teoria fizeram com que ela não fosse
bem aceita nos dias de hoje. Algumas limitações são as seguintes:

• Não há traços universais que possam prever a liderança em todas as

situações;
• Os traços são melhores em prever o surgimento da liderança em situações pouco
relevantes do que em situações de grande importância;
• Não há claras evidências entre causa e efeito dos traços sobre a capacidade de
exercício da liderança;
• Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para
distinguir entre líderes eficazes e ineficazes.

Teoria Comportamentais – Estilos de Liderança

As teorias comportamentais da liderança se opõem radicalmente à teoria dos

traços. Enquanto para a teoria dos traços a liderança se explica por traços inatos,
para as teorias comportamentais a liderança se explica por comportamentos típicos
de líderes.
Duas grandes correntes se destacam nas teorias comportamentais da liderança:
• O pensamento da Universidade Estadual de Ohio (Ohio State University).
Para essa corrente de pensamento os líderes possuem dois tipos de
comportamentos:
Estrutura de iniciação: trata-se da capacidade do líder de estruturar não só o
trabalho de seus subordinados, mas também o seu próprio trabalho. Líderes com
alta pontuação nessa dimensão definem o padrão de desempenho dos trabalhos,
delegam tarefas específicas e enfatizam o cumprimento dos prazos acordados.
Consideração: essa dimensão se refere a capacidade de uma pessoa manter
relacionamentos de trabalho de mútua confiança, de respeito as ideias dos outros e
respeito pelos seus sentimentos.

• O pensamento da Universidade de Michigan. Assim como no caso anterior, a

o grupo de pesquisadores que estudavam liderança na Universidade de Michigan
propôs a existência de duas dimensões comportamentais dos lideres. Para eles os
lideres poderiam adotar os seguintes comportamentos:
Liderança orientada para a produção: é o tipo de liderança que dá maior
ênfase aos aspectos práticos das tarefas a serem realizadas no trabalho. O
foco está em fazer com que as pessoas realizem a tarefa, mesmo que dimensão
"estrutura de iniciação", da Universidade Estadual de Ohio.
Liderança orientada para as pessoas: a liderança deste tipo dá maior
ênfase às relações interpessoais no trabalho, sendo pautadas pelo interesse
nos funcionários e suas necessidades e na aceitação das diferenças entre as
pessoas. É importante que os funcionários compreendam o significado das tarefas
realizadas. É semelhante à dimensão "consideração" da Universidade Estadual de
Ohio.

Estilos de liderança autocrática, democrática e liberal (Kurt Lewin).

Com base nos estudos de Kurt Lewin, da década de 1930, foi proposta a existência
de três estilos de liderança distintos: a liderança autocrática, a democrática e a
liberal (laissez-faire).

A liderança autocrática está ligada a líderes mais autoritários no exercício da

liderança. Está voltada para o líder. Pode-se dizer que ela produz mais resultados,
porém a frustração dos indivíduos e sua agressividade tendem a ser maiores. A
liderança democrática se refere ao estilo que considera a opinião e participação dos
liderados no processo de liderança. Esta voltada para os liderados e o líder. A
liderança liberal dá grande liberdade ao grupo - apresenta as alternativas para o
grupo mas cabe a eles tomar decisões. O líder só participa quando solicitado pelo
grupo. Trata-se de uma liderança voltada para os liderados.

Os quatro sistemas de liderança de Likert.

Outra visão sobre o comportamento dos líderes é a dada por Likert. Para ele, a
organização pode adotar diferentes estilos de liderança em relação aos seus
subordinados. Neste sentido, os sistemas organizacionais podem ser quatro:

Grade Gerencial de Blake e Mouton

Com base nos estudos das duas correntes teóricas da liderança comportamental, foi
desenvolvida a teoria da Grade Gerencial de Blake e Mouton que buscava
caracterizar o estilo de liderança adotado na organização com base em
duas dimensões: preocupação com as pessoas e preocupação com a
produção.

Gestão Clube de Campo, ou country club (1,9). Trata-se de um tipo de

gerencia que se preocupa muito com a necessidade das pessoas na organização
em busca de relacionamentos amigáveis, mas que dá foco muito baixo à produção.
Gestão de equipes (9,9). É o estilo de liderança que leva em consideração
máxima tanto as pessoas na organização quanto os trabalhos a serem realizados.
Gerencia de Organização Humana, ou gestão meio-termo (5,5). É um estilo
de liderança equilibrado que busca manter a moral do pessoal elevada, ao mesmo
tempo em que consegue um nível satisfatório de desempenho, já que há uma
preocupação média tanto com as pessoas quanto com a produção.
Gestão empobrecida ou enfraquecida (1,1). Trata-se do estilo de liderança
que possui pouca preocupação com as pessoas e com as tarefas. É um tipo de
gestão que busca o mínimo esforço para o desempenho do trabalho esperado com
o menor nível de conflitos.
Obediência-Autoridade, autoridade-submissão, ou tarefa (9,1). A forma de
trabalho do líder está mais ligada à produção do que a eventuais preocupações
com as pessoas, de modo que o foco está na busca de mínima interferência do
elemento humano sobre a produção.
Teorias Contingenciais ou Situacionais da Liderança.

As teorias contingenciais da liderança representam uma importante mudança

em relação às teorias dos traços e comportamentais. Isso porque as teorias
contingenciais partem do princípio de que para cada situação apresentada
haverá um estilo de liderança com comportamentos adequados, ao contrário
das anteriores, que consideravam que traços ou características absolutas eram
suficientes para caracterizar a liderança.

Neste sentido, o primeiro modelo abrangente da liderança contingencial foi o

modelo de Fiedler.

Teoria Contingencial de Fiedler

Segundo o Modelo de Liderança de Fiedler, o desempenho do grupo

depende não só do estilo de liderança, mas também do grau de controle
proporcionado ao líder pela situação, conforme apresentado a seguir:

• Estilo do líder:

- Orientado para o relacionamento: quando o foco do líder está nos

relacionamentos interpessoais.

- Orientado para a tarefa: quando o foco do líder está no desempenho das

tarefas na organização.

• Grau de controle proporcionado pela situação:

- Relação líder-liderados: trata-se da avaliação de se os membros do grupo

confiam, acreditam e respeitam o líder. Pode ser classificada como boa ou ruim.

- Estrutura da tarefa: as tarefas e procedimentos a serem executados possuem

estruturação e formalização alta ou baixa.
- Poder da posição: trata-se de uma avaliação sobre o grau de poder que o líder
possui em virtude de sua posição para intervir sobre os liderados por meio de
demissões, contratações, ações disciplinares, etc. Pode ser forte ou fraco.

Ou seja, a teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o

líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito dimensões,
desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder.

A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a liderança

orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações.

Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente desfavoráveis, o

líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em situações intermediárias era que
a liderança orientada para pessoas era a mais adequada.

A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a liderança

orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações (ver gráfico acima).
Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente desfavoráveis, o
líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em situações intermediárias era que
a liderança orientada para pessoas era a mais adequada.
O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o perfil do líder
para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto que mais se adapte ao
seu comportamento.

Teoria do Caminho-Meta, de House

A Teoria do Caminho-Meta foi desenvolvida por Robert House e é também

conhecida como Teoria da Liderança em Passos Gradativos, Teoria Caminho-
Objetivos, entre outros. Para ela, o líder deve esclarecer o caminho que seus
seguidores deverão tomar para que possam atingir determinados objetivos
do trabalho. Com isso, pretende-se reduzir obstáculos e barreiras à
execução dos objetivos, aumentando a motivação dos funcionários para
que eles possam atingir seus próprios objetivos e os objetivos da
organização.
House visualizava a existência de quatro diferentes tipos de liderança que
poderiam ser praticadas pelo mesmo líder a depender de cada situação. Trata-se,
deste modo, de uma perspectiva ampla e dinâmica da liderança contingencial. Os
quatro tipos de liderança são:

é aquele que trata os subordinados igualmente, se

preocupando com o bem-estar de seus liderados. Mostra
Líder Apoiador ou
respeito e consideração para com eles, atuando para
Compreensivo
construir um clima positivo. Gera melhor desempenho
quando os funcionários realizam tarefas estruturadas.
é extremamente objetivo, usando a comunicação para dizer
exatamente o que pretende. Planos e padrões são os seus
objetos de trabalho e a base de seu comportamento. Leva a
Líder Diretivo
uma maior satisfação quando as tarefas são ambíguas e
estressantes do que quando são estruturadas e planejadas.
Pode ser percebida como redundante.
Líder valoriza e encoraja os subordinados a participarem da
Participativo tomada de decisões.
é o líder que prepara objetivos desafiadores e que se
Líder Realizador preocupa com o desempenho atingido, constante
aprimoramento, buscando os melhores resultados.

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard enfoca os liderados. Nesse

sentido, o estilo de liderança a ser utilizado depende da maturidade dos
funcionários, que pode atingir um dos quatro estágios seguintes:

• Maturidade 1 (Determinar e Dirigir): as pessoas demonstram pouca

capacidade e disposição para realizar as tarefas e assumir responsabilidades
(motivação e capacidade baixas).
• Maturidade 2 (Persuadir e Explicar): as pessoas possuem motivação para o
trabalho mas não possuem as competências necessárias para realizá-lo (baixa
capacidade e alta motivação).

• Maturidade 3 (Participar e Encorajar): as pessoas possuem as competências

necessárias para a realização da tarefa, mas não estão motivadas para tal (alta
capacidade e baixa motivação).

• Maturidade 4 (Delegar e Monitorar): as pessoas possuem as competências

necessárias para a realização do trabalho e desejam realizar as tarefas que lhe são
passadas (alta capacidade e alta motivação).

Como se vê, o foco está na prontidão dos seguidores para definir como o líder
deverá agir. A prontidão é caracterizada por duas dimensões:

1) o desejo dos seguidores cumprirem determinada tarefa;

2) a capacidade dos seguidores cumprirem as tarefas.

O continuum do comportamento do líder

Essa Teoria, de Tannenbaum e Schimidt, afirma que os lideres assumem

comportamentos que variam em um continuum entre dois extremos:

• De um lado, a liderança é focada no administrador, que utiliza seu poder de

autoridade para liderar;
• De outro lado, a liderança focada nos funcionários, que recebem delegações
para trabalhar livremente dentro de certos limites.

Referindo-se a essa teoria, Chiavenato (2007) afirma que "cada tipo de

comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo
líder e o grau de liberdade concedido aos subordinados na tomada de
decisões, dentro de um continuum de padrões de liderança".

Para este autor, o administrador deverá escolher seu estilo de liderança para
cada um dos subordinados e para cada situação, partindo das seguintes
forças:

• Forças no administrador (sua personalidade e convicções);

• Forças nos subordinados (sua personalidade e experiências);
• Forças na situação (tipo de organização e de tarefa/missão a ser cumprida).
Com base nisso, o estilo de liderança será escolhido conforme o continuum
apresentado a seguir:
Liderança Transformacional.

A Liderança Transformacional - Trata-se de um modelo de liderança que

busca complementar uma visão de liderança transacional.

A liderança transacional é aquela na qual o líder realiza transações com os

liderados cotidianamente, com o objetivo de fazer com que cada tarefa
seja realizada conforme solicitado. É através dela que os líderes esclarecem
quais são os requisitos para as tarefas e os papeis a serem desempenhados,
orientando e motivando seus seguidores em direção às metas. Os modelos da
Universidade de Ohio, de Fiedler e a teoria do caminho-meta descrevem lideranças
transacionais.

A liderança transformacional, por outro lado, possui "lideres que inspiram

seus seguidores a transcenderem os próprios interesses e que são capazes
de causar um impacto profundo e extraordinário em seus liderados"
(Robbins et. al., 2010).

E importante entender que a liderança transacional não é o oposto da

transformacional. Na verdade, a liderança transformacional é construída com
base na liderança transacional, produzindo um desempenho bastante superior ao
que seria conseguido apenas com essa última abordagem.
Líderes transacionais e transformacionais apresentam características distintas,
como pode ser observado no quadro a seguir:

LIDERANÇA CARISMÁTICA

Segundo Robbins et. al. (2010) o primeiro pesquisador a considerar a liderança

carismática e sua relação com o comportamento organizacional foi Robert House.
Para essa teoria, os seguidores atribuem características heroicas ou
extraordinárias quando observam determinados comportamentos de seus
líderes. As características centrais para a liderança carismática são:
LIDERANÇA AUTÊNTICA.

A teoria da liderança autêntica considera que os lideres verdadeiros agem

de forma honesta e aberta perante seus liderados, conhecendo de si a ponto
de saber quem são e poder agir exatamente conforme seus valores e crenças.

Essa teoria considera dois fundamentos da liderança:

• Ética: os líderes devem ser modelos de conduta ética para os seus liderados.
• Confiança: é o que acontece quando uma pessoa está de acordo em se tornar
vulnerável a outra, tomando por base as expectativas de como a situação irá
evoluir.

LIDERANÇA SERVIDORA

Acontece quando o líder age como "servo" dos liderados. Ele favorece o trabalho
dos liderados, ajudando-os sempre que necessário, removendo as barreiras e
dificuldades que possam dificultar a realização do trabalho e o serviço ao cliente.
Em essência, o líder-servo, conforme proposto por James Hunter no livro O Monge
e o Executivo, é aquele que trata as pessoas como gostaria de ser tratado.

Heifetz e Laurie (1997) ditam seis “princípios” para o exercício da liderança em meio a
problemas adaptativos.

• ir para fora: refletir e ver os padrões sistêmicos mais amplos da organização e a sua
dinâmica, ao invés de agir de forma diretiva;
• identificar o desafio adaptativo: facilitar o processo de descrever, definir e analisar
as reais ameaças enfrentadas pela organização, ao invés de meramente perceber os
sintomas;

• moderar a angústia: liderar e facilitar um equilíbrio delicado, de modo a fazer com que
as pessoas sintam as pressões que exigem mudanças, sem que sejam sufocadas por elas;

• manter atenção disciplinada: focar o esforço do grupo em relação ao problema e

limitar possíveis manobras de absenteísmo;

• devolver o trabalho às pessoas: assegurar que todos assumam responsabilidades;

• proteger as vozes de liderança vindas de baixo: deve-se dar voz a todas as pessoas
dispostas a experimentar e a aprender.