AULA 4

DESENVOLVIMENTO DE
EQUIPES DE ALTO
DESEMPENHO

Prof.ª Fernanda Alves Chaves

INTRODUÇÃO

O diferencial das equipes de alta performance são seus próprios membros,

e a maneira como podemos estimular o engajamento destes no ambiente de
trabalho é o mote desta aula.
Discorreremos sobre os estímulos que levam as pessoas a terem
necessidades, o que fazem para supri-las e o que as estimula a alcançarem a
produtividade.
Serão apresentadas algumas teorias motivacionais que auxiliarão no
entendimento de como as pessoas suprimem suas necessidades ao alavancarem
seus próprios comportamentos nas organizações.
O entendimento do processo de comunicação dos membros é forte aliado
no engajamento, se considerarmos que as mudanças comportamentais podem
ser dificultadas pelas resistências pessoais e grupais que acontecem
naturalmente diante das mudanças.
Como o engajamento está intrinsicamente relacionado à motivação do
profissional, também serão discutidos os fatores que potencializam e energizam
os ambientes e os membros de equipe.
A seguir, falaremos sobre o engajamento de equipes de alta performance,
trazendo:

• Tema 1 – Necessidades humanas e ciclo motivacional;

• Tema 2 – Teoria motivacional;
• Tema 3 – Resistência às mudanças;
• Tema 4 – Comunicação grupal;
• Tema 5 – Ambientes motivadores e energização.

Para que tenhamos uma equipe de alta performance capaz de melhorar os

produtos e serviços, a fim de projetar as organizações em cenários mais
competitivos e diferenciais, é preciso investir nos membros desta equipe.
Não existem fórmulas prontas que, ao serem aplicadas, levam as pessoas
a se tornarem engajadas e produtivas. O que existe é a certeza de que, quanto
mais os colaboradores estiverem envolvidos nos objetivos da organização,
demonstrarão ainda mais a melhora na sua performance.
Devemos nos perguntar: o que faz uma pessoa se dedicar ao trabalho,
ligando-se a projetos que, a priori, não são seus, e sim da organização para a qual
trabalha?
2
 Muitos acreditam que seja pelos salários ou benefícios, mas isso é apenas
senso comum.
Mas, afinal, o que faz uma pessoa ser feliz e produtiva?

TEMA 1 – NECESSIDADES HUMANAS E CICLO MOTIVACIONAL

Desde a mais tenra idade recebemos e respondemos a estímulos. Com

base em estímulos criamos necessidades que precisam ser supridas e, para tanto,
empenhamos diversos tipos e níveis de energia que nos levem a suprir tais
necessidades.
A capacidade que temos de receber e identificar estímulos é
impressionante. A absorção desses estímulos se dá principalmente pelos cinco
sentidos básicos que o ser humano possui: visão, audição, tato, olfato e
paladar.
Na visão, os olhos nos possibilitam enxergar as coisas e pessoas à nossa
volta.
A audição possui a função de transmitir as vibrações de som até que eles
cheguem ao nosso sistema nervoso e possam ser absorvidos e reconhecidos pelo
cérebro.
O tato, por meio da pele (que é o maior órgão do corpo humano), recebe
estímulos e sente vibrações, toques, temperatura etc.
Pelo olfato recebemos odores e interpretamos cada um dos cheiros que
nos chegam.
Por fim, o paladar diferencia gostos e nos permite reconhecer sabores,
além de temperaturas e texturas.
Os cinco sentidos nos permitem nos relacionar com as pessoas e também
com os ambientes. Por eles, nossos corpos têm sensações e percepções que nos
auxiliam viver, sobreviver, integrar e interagir no mundo.
A sensação é a estimulação dos órgãos do sentido, ou seja, cada vez que
um ou vários dos nossos sentidos são acessados, temos uma sensação. A
capacidade do homem para identificar estímulos é impressionante.
O que realmente importa não é a sensação, mas sim a percepção. A
sensação é a recepção do estímulo e a percepção é a maneira pela qual
interpretamos ou damos sentido à sensação.
Não devemos ignorar que as interpretações que damos a uma sensação
dependem de dois cenários: o cenário interno, que pertence ao indivíduo, e o

3
cenário externo, que é aquele em que o indivíduo está inserido. É isto que faz
com que as pessoas ajam e pensem diferentemente, apesar de receberem os
mesmos estímulos.
O comportamento é baseado na interpretação concebida da sua realidade,
e não da realidade em si. Somos regidos pelos nossos modelos mentais, ou seja,
as formas pelas quais aprendemos e entendemos que o mundo funciona,
perfazendo nossas crenças.
Sempre tem um pouco de nós mesmos no mundo que vemos. Peter
Senge (1999) diz que “são os modelos mentais de cada indivíduo que definem
sua maneira de perceber o mundo e o que está ocorrendo ao seu redor, ou seja,
definem como ele pensa e age”.
Os modelos mentais são o caminho a seguir, o norte, como o próprio
indivíduo define seu caminho, sendo de suma importância. Quando os modelos
mentais não são atualizados, as pessoas sofrem na convivência. Um dos
melhores meios de mudanças e atualização do modelo mental é o
autoconhecimento, a reflexão e a investigação pessoal.
De maneira geral, todo homem tem uma inquietação, que é a busca
incessante pela supressão das suas necessidades. A compreensão de como os
estímulos se transformam em necessidades e, posteriormente, em
comportamentos, facilita o entendimento da dinâmica motivacional.
A motivação funciona de maneira cíclica, e o ciclo motivacional é um
composto de fases alternantes e repetitivas que demonstra biologicamente como
as pessoas tendem a buscar seu estado de equilíbrio.
O ciclo motivacional humano entende que todo corpo está em equilíbrio
ou em busca desse equilíbrio, começando a partir do momento que este é
ameaçado ou interrompido por um estímulo.
O estímulo advém dos sentidos e, na maioria das vezes, se transforma em
uma necessidade. Entre a pessoa ter uma necessidade e efetivamente se
motivar a fazer uma ação, ter um comportamento que leve à supressão desta
necessidade, existe um estado de tensão. Essa tensão pode ser por incapacidade
técnica, humana, de tempo, financeira ou até mesmo a reflexão (se vale a pena
suprir a necessidade, ou não), se ela é urgente, importante etc.
A tensão causa sofrimento, pois toma o lugar do equilíbrio e costuma se
manter até o momento que a necessidade se supre e se transforma em

4
satisfação. Quando alcançamos a satisfação, o corpo volta ao estado de
equilíbrio até que este seja novamente interrompido por um estímulo.

Figura 1 – Ciclo motivacional

Equilíbrio

Frustração
Estímulo ou
Compensação Satisfação
Incentivo

Comportamento
Necessidade
ou ação

Tensão

Vale ressaltar que existe quebra neste ciclo motivacional, e nem todas as
necessidades são satisfeitas. Em alguns momentos pode existir a frustração e a
compensação.
A frustração acontece quando algum problema impede a satisfação,
fazendo com que esta necessidade continue pendente, resultando a perpetuação
da tensão e sentimento de frustação e da não conclusão do objetivo. Já a
compensação acontece quando, mesmo que esta não possa ser satisfeita, é
encontrada uma outra maneira de compensar a necessidade por outra.
O entendimento do ciclo motivacional é deveras importante nas equipes de
alta performance, pois facilita a satisfação das necessidades com o intuito de
motivar os iniciantes a serem mais produtivos.

TEMA 2 – TEORIA MOTIVACIONAL

Motivação é um tema sempre atual, em virtude da sua importância. É um

processo contínuo de satisfação de necessidades individuais, e leva as pessoas
a comportarem-se para atingir os objetivos organizacionais.
Traremos aqui a mais conhecida das teorias, a Teoria da Hierarquia das
Necessidades, desenvolvida em 1954 pelo professor e psicólogo Abraham
Maslow. Nós a adaptaremos à necessidade de motivação de membros de equipes
de alta performance.
5
 O modelo sugerido por Abraham Maslow é organizado em cinco níveis
de necessidades humanas, sendo elas, em ordem decrescente:

Figura 2 – Pirâmide de Maslow

• Necessidades fisiológicas – relacionam-se com o lado biológico do ser

humano. São importantes, pois garantem a vida e sobrevivência do
homem. Dentre as que mais se destacam estão: a necessidade de respirar,
beber, comer, dormir, descansar, relacionar-se sexualmente, manter-se
vivo etc.
o No trabalho, dentro das equipes, essas necessidades podem ser
entendidas como: ter horários de atividade flexíveis, conforto físico
e mental para a execução das atividades, intervalos de descanso no
trabalho etc.
• Necessidades de segurança – Vinculadas à grande necessidade que a
pessoa tem de se sentir segura, de estar em segurança. Além de estar fora
de perigo, a pessoa se sente segura quando tem normas, regras e
processos claros que lhe dão a sensação do controle mínimo, estando com
suas coisas em ordem, tendo um espaço para se apropriar.
o No trabalho, dentro das equipes, essas necessidades são as
relacionadas a: segurança do emprego, da estabilidade, de um
plano de saúde, seguro de vida, boa remuneração, condições
seguras de trabalho etc.
• Necessidades sociais – São voltadas à manutenção das relações
humanas e sociais em harmonia, de modo a sentir-se parte de um grupo.
6
 São também relacionadas a necessidades de carinho, amor, afeto,
amizade e de ser aceito.
o No trabalho, nas equipes, essa necessidade está relacionada à
conquista de confiança e amizades, ter boas relações com as
pessoas em todos os níveis hierárquicos.
• Necessidades de estima – Existem dois tipos de reconhecimento: um é o
que recebemos de nós mesmos, e o outro é o que recebemos das pessoas
com quem convivemos. De maneira simplista, a primeira é a necessidade
de nos sentirmos dignos, e a segunda é o reconhecimento que o outro dá
a nós mesmos. É o se sentir digno, respeitado, prestigiado, reconhecido,
orgulhoso, é o sentimento de autoestima.
o No trabalho, nas equipes, esta necessidade é muito importante, pois
relaciona-se com a responsabilidade pelos resultados alcançados,
reconhecimento dos pares e de outros colaboradores, são as
conquistas ao longo da carreira, feedback etc.
• Necessidades de realização pessoal – Conhecidas também como as
necessidades de crescimento. Incluem a autorrealização e a percepção de
que a pessoa está usufruindo seu potencial; são as capacidades de ser
aquilo que a pessoa quer e pode ser, de fazer as coisas que gosta, de tentar
e de conseguir. Estamos falando de autonomia, de independência e
controle de si.
o No trabalho, nas equipes, é a necessidade de ter desafios, de
influenciar nas decisões da empresa e de ter autonomia para
desenvolver atividades.

Além dos cinco níveis de necessidades, Maslow subdividiu a pirâmide em

necessidades primárias e secundárias.
As primárias envolvem as necessidades fisiológicas e de segurança. As
secundárias envolvem as necessidades sociais, de estima e de realização
pessoal.
Maslow acreditava que somos animais insatisfeitos por natureza e que
nossas necessidades dependem diretamente do que já temos, sendo assim,
nosso comportamento é influenciado pelas necessidades que ainda não
possuímos e que, estas sim, são motivadoras.

7
 Ele traz que as necessidades são estruturadas de maneira hierárquica e
por ordem de importância, fazendo com que, ao satisfazer uma necessidade, já
tenhamos outra em mente a ser suprida.
Para alcançar um novo nível, o anterior precisa estar parcialmente
satisfeito, pois, quando satisfeito, deixa de ser motivador, fazendo com que o
próximo nível tenha destaque motivacional.
Os primeiros quatro níveis da pirâmide (fisiológico, segurança, social e
estima) podem ser satisfeitos por aspectos extrínsecos ao ser humano, e não
exclusivamente por sua vontade. Já a necessidade de realização pessoal nunca
acaba, ou seja, quanto mais a saciamos, mais ela aumenta.
Outra particularidade é que as necessidades fisiológicas já nascem com a
pessoa e ela precisa saciá-las para garantir sobrevivência, as demais são
adquiridas no meio. As necessidades primárias se satisfazem mais rápido que as
secundárias.
A Teoria da Hierarquia das Necessidades afirma que as necessidades
mais elevadas na pirâmide influenciam o comportamento dos membros de uma
equipe de alta performance, já as necessidades mais baixas estão satisfeitas de
alguma maneira. É importante identificar em que nível hierárquico a pessoa está,
a fim de satisfazer esta necessidade específica prioritariamente.

TEMA 3 – RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS

Embora possamos fazer diversos tipos de prognósticos, o fato é que nunca

sabemos o que irá acontecer no futuro, e esta é uma das principais angústias
humanas. Por esse motivo a expressão “a resistência é parte da mudança” faz
tanto sentido.
Nossa única certeza é a mudança. O mundo no qual vivemos passa por
mudanças e transformações constantes, e precisamos nos adaptar para
sobreviver. As mudanças são das mais diversas ordens e todas demandam que
façamos ajustes. A forma como lidamos com isso nos categoriza em maturidade,
resiliência, flexibilidade e adaptabilidade.
Nas organizações, as mudanças costumam ser de ordem estratégica:
modelo de gestão, políticas, tecnológicas, hierárquicas, de processos, pessoas,
competências para o alcance dos objetivos etc. As angústias advindas dessas
mudanças costumam significar perda do domínio ou entendimento das suas

8
atividades, do poder sobre os resultados, o desconhecimento sobre seus pares e
superiores no trabalho e até a possível perda emprego.
Em verdade, a resistência é um comportamento natural diante de
mudanças, e visa proteção em relação aos efeitos que podem ser nocivos. Os
resistentes costumam ser vistos como empecilhos que devem ser eliminados em
favor de atingir os objetivos. Quando isto acontece, outro fenômeno grupal
também surge, que é a dissonância entre fala e comportamento. As pessoas
podem até se mostrar aptas à mudança, mas seus comportamentos são
resistentes. Isto faz com que a empresa tenha um problema a ser resolvido - que
é o desconhecimento claro das fontes de resistência - tornando a administração
mais difícil e alterando toda a cultura organizacional.
Temos dois tipos de resistência às mudanças entre membros de equipes
de alta performance: resistências objetivas e subjetivas. As objetivas são
facilmente explicitadas na equipe e podem ser discutidas entre os membros de
grupo, facilitando sua resolução. As resistências subjetivas, que têm cunho mais
emocional, exigem tratamento delicado e costumam acontecer por:

• Interesses pessoais;
• Incertezas na equipe;
• Falta de entendimento e confiança;
• Percepções diferentes;
• Falta de tolerância à mudança;
• Rejeição da fonte da mudança;
• Hábitos instalados.

O papel dos líderes é imprescindível quando há resistência, e os agentes

de mudança informal contribuem sobremaneira. Reconhecer pessoas que mudam
facilmente ou fazer grupos de apoio aos mais resistentes costuma ser uma
estratégia eficaz. A autoconfiança é uma das principais ferramentas para enfrentar
a resistência e a clarificação dos benefícios da mudança costuma ser útil.

TEMA 4 – COMUNICAÇÃO GRUPAL

A comunicação deficiente é a forma mais citada de conflito interpessoal,

uma vez que passamos aproximadamente 70% do nosso tempo nos
comunicando. A premissa de uma boa comunicação é a de que esta deve incluir
tanto a transferência da informação quanto o significado do que é comunicado.

9
 No âmbito organizacional, a comunicação tem diversas funções, sendo
elas:

● Controle – quando utilizada por meio da hierarquia.

● Motivação – quando estimula colaboradores a realizarem suas atividades.
● Expressão emocional – quando libera sentimentos e necessidades
sociais.
● Informação – quando subsidia ou facilita a tomada de decisões.

Sabemos que grande parte do sucesso em se comunicar vem das

habilidades pessoais de quem o faz (do saber escrever, saber falar, ler, mas,
principalmente, do saber ouvir). As grandes dificuldades comunicativas estão mais
relacionadas à forma do que ao conteúdo. A má comunicação costuma vir da má
escolha das palavras, do canal comunicativo, dos exemplos, dos símbolos e até
do momento. Tensão e a ansiedade dificultam a comunicação, pois 5% a 20% das
pessoas não se sente segura, o que gera as principais falhas de comunicação
cometidas pelas pessoas:

● Filtragem – Manipulação para deixar a informação mais favorável.

● Percepção seletiva – Interpretação da informação para chamá-la de
realidade.
● Defensiva – Quando a mensagem é ameaçadora, as pessoas tendem a se
defender, aumentando as barreiras.
● Linguagem – Palavras, gestos etc. que podem significar coisas diferentes.

A comunicação é um fator complexo, mas, quando se fala em boa

comunicação em equipes de alta performance, espera-se que o ambiente em que
os membros estão inseridos seja favorável à manifestação dos pontos de vista e
sentimentos, de forma clara e adequada, de modo que as pessoas exercitem a
escuta ativa, aceitem posições contrárias e sintam-se à vontade para questionar
e dar/receber feedbacks.
O compartilhamento de opiniões e informações úteis ao desenvolvimento
das atividades e ao relacionamento entre os membros corrobora para elevar e
manter um alto nível de performance, e, consequentemente, o desenvolvimento
pessoal e profissional.
A Janela de Johari é uma ferramenta criada por Joseph Luft e Harrington
Ingham, em 1955, e objetiva auxiliar o entendimento da comunicação interpessoal

10
e nos relacionamentos. Esse conceito pode se aplicar a interações entre
indivíduos, grupos ou organizações.
É difícil entender a complexidade da personalidade humana, especialmente
em suas relações com os outros. Os quatro retângulos abaixo poderão nos ajudar
a conceituar o processo da percepção de um indivíduo em relação a si mesmo e
aos outros. Esta representação é chamada Janela de Johari e ilustra as relações
interpessoais e os processos de comunicação em grupos.

Figura 3 – Janela de Johari

• Área aberta – Constitui o nosso comportamento em muitas atividades,

conhecido por nós e por qualquer um que nos observe. Varia conforme
nossa estimativa do que é correto em um ambiente específico e com
diferentes grupos de pessoas. Esta área limita-se àquilo de que nossos
parentes e amigos estão cientes e ao que nós consideramos óbvio, como
nossas características, nossa maneira de falar, nossa atitude geral,
algumas de nossas habilidades etc.
• Área cega – Representa características de comportamento que são
facilmente percebidas pelos outros, mas das quais geralmente não
estamos cientes. Por exemplo: alguma manifestação nervosa, nosso
comportamento sob tensão, nossas reações agressivas em relação a
subordinados, nosso desprezo por aqueles que discordam. Esses padrões
de comportamento permanecem desconhecidos para nós e costumam ser
óbvios aos outros. Há evidências de que é nessa área que somos mais
críticos com o comportamento dos outros, sem percebemos que estamos
nos comportando da mesma forma.

11
 • Área secreta – Representa coisas sobre nós mesmos, que conhecemos,
mas que escondemos dos outros, podendo variar dentre assuntos
inconsequentes até os de grande importância. Numa situação fechada, é
provável que haja muito mais deste aspecto do que numa situação aberta.
A pessoa que conta tudo sobre si mesma a alguém totalmente estranho ou
a um vizinho, por exemplo, pode estar agindo assim por incapacidade de
comunicação satisfatória com pessoas que significam muito para ela.
• Área desconhecida – Inclui coisas das quais não estamos conscientes e
das quais nem os outros o estão. Constitui-se de memórias de infância,
potencialidades latentes e aspectos desconhecidos da dinâmica
intrapessoal. Algumas coisas estão muito escondidas e talvez nunca se
tornem conscientes; outras, mais superficiais, e, com o aumento da
abertura e feedback, poderão se tornar conscientes.

Baseadas na Janela de Johari, existem estratégias que auxiliam as

pessoas a aumentarem sua competência comunicativa e sua competência
interpessoal. Para a diminuição da área cega, recomenda-se o recebimento do
feedback. Para a diminuição da área secreta, é necessário que a pessoa esteja
mais aberta e dar feedbacks e, por fim, para diminuição da área desconhecida, é
necessário que a pessoa esteja aberta ao autoconhecimento. A abertura é o ato
de compartilhar com outras pessoas as informações que temos, mas que, até o
presente momento, os outros não sabem.
Feedback é um processo de ajuda para mudança de comportamento. É a
comunicação a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer informações sobre
como sua atuação e/ou comportamento está afetando as outras pessoas.

TEMA 5 – AMBIENTES MOTIVADORES E ENERGIZAÇÃO

Estabelecer um ambiente organizacional que estimule as pessoas a

desenvolverem suas melhores habilidades, energizando-as, não é tarefa fácil. Um
colaborador se vincula a um ambiente organizacional por vários motivos, e não
apenas para prestar obediência ou cumprir sua jornada de trabalho. Ele deseja
identificação com a empresa, deseja se sentir pertencente e quer cooperar,
participar das tomadas de decisão, ser reconhecido e valorizado ao mesmo tempo
que se integra, cresce e se desenvolve.

12
 O colaborador se energiza desta maneira e busca este tipo de ambiente,
pois é o que lhe traz estímulo e motivação. Ambientes motivadores costumam:

• Ter reuniões dedicadas à motivação;

• Compartilhar informações;
• Enaltecer a importância do trabalho das pessoas;
• Compartilhar missão, visão e objetivos;
• Possuir ambiente limpo, organizado e alegre;
• Padronização de tarefas e atividades;
• Garantia de todas as ferramentas e equipamentos;
• Dedicação de tempo a cada uma das pessoas;
• Comemoração de metas alcançadas;
• Elogios a trabalhos bem-feitos.

Os membros de equipes de alto desempenho se ligam às empresas e às

suas próprias equipes segundo seus interesses e necessidades. Estes vínculos
pressupõem relações de confiança e cumplicidade com os objetivos das
organizações e com os demais indivíduos.
Os vínculos formados pelos indivíduos costumam ser estabelecidos em um
ambiente de trabalho propenso a isso. É a disposição despertada pelo interesse
interno de alcançar objetivos que proporcionará um ambiente mais produtivo.
O engajamento de um funcionário está intrinsecamente atrelado aos
estímulos que recebe no ambiente de trabalho, os quais proporcionam o
impulso capaz de levar as pessoas a sentirem vontade de realização.
Há uma justificativa para o fato de um colaborador estar energizado para
trabalhar, mas o que faz que este se dedique às suas atividades está associado
a um ambiente motivador.
Energia é dedicação, e existem fatores que podem auxiliar a energizar
colaboradores a fim de que estes se dediquem ao cumprimento de suas
atividades.
Alguns fatores energizadores que fazem vínculo a ambientes motivadores
são:

• Transparência – Informações que envolvem a empresa precisam ser

compartilhadas, isso faz com que as pessoas se sintam parte de um todo.
• Participação – As pessoas precisam participar dos problemas para poder
ajudar a solucioná-los.

13
 • Feedback – Análises sobre o trabalho do funcionário devem ser periódicas,
compreendendo pontos positivos, negativos e de melhoria. Isso
proporciona a percepção de que seu trabalho é importante.
• Relação de confiança – Estímulos à criação de vínculos e engajamento
entre empresa e funcionário podem ser feitos desde o reconhecimento por
um trabalho até a celebração de uma meta.

Todos esses são posicionamentos que estimulam proximidade com os

colaboradores, e, consequentemente, a energização destes para fazerem parte
de ambientes de trabalho mais motivadores. O colaborador, ao perceber sua
importância para a empresa, devolve o esforço depositado, criando uma relação
de confiança que fomenta a motivação e resulta no desenvolvimento sustentável
das equipes de alta performance.

FINALIZANDO

Iniciamos a aula falando sobre a forma pela qual os seres humanos se

sentem estimulados – como e os motivos que levam as pessoas a empenhar altos
níveis de energia para terem comportamentos que supram suas necessidades. O
ciclo motivacional do ser humano pode ser utilizado em favor do aumento da
performance das equipes de alta performance, desde que tenhamos ciência de
como ele funciona.
A motivação nada mais é do que o motivo que leva uma pessoa a uma
ação, a um comportamento. Discorremos sobre a Teoria da Hierarquia das
Necessidades, a fim de entender mais sobre as resistências às mudanças por
parte das pessoas nas empresas.
O processo comunicativo é fator de sucesso ou de fracasso de uma equipe
de alta performance, uma vez que a sinergia e a coesão entre seus membros é
sua conexão. A Janela de Johari é uma ferramenta que possibilita nos
comunicarmos melhor, fortalecendo a energização dos membros da equipe – isso
proporciona ambientes de trabalho mais motivadores.

14
REFERÊNCIAS

BERGAMINI, C. Motivação nas organizações - Nem todos fazem as mesmas

coisas pelas mesmas razões. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2018.

BRUCE, A. Como motivar sua equipe. Rio de janeiro: Sextante, 2006.

FERNANDES, W. J.; SVARTMAN, B.; FERNANDES, W. J. (Orgs.). Grupos e

configurações vinculares. Porto Alegre: Artmed, 2003.

KATZENBACH, J R SMITH, D. K. Equipes de alta performance: conceitos,

princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes. Rio de
Janeiro: Campus, 2001.

_____. A força e o poder das equipes: Como formar, liderar e manter equipes
com alta performance e com força para assumir riscos e desafios. São Paulo:
Makron Books, 1994.

LUECKE, R. Criando equipes. 2. ed. Rio de Janeiro: Record, 2010.

MASLOW, A. Introdução à Psicologia do Ser. 2.ed. Rio de Janeiro: Eldorado,

s/d.

SERAFIM, S. Habilidade para trabalhar em equipe. Aletheia (ULBRA), Canoas,

v. 16, n.jul/dez, p. 7-20, 2002.

MOSCOVICI, E. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 8ª ED.

Rio de Janeiro: Jo Olympio, 2003.

_____. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001.

PICHON-RIVIÈRE, E. Teoria do vínculo. São Paulo: Martins Fontes, 2007.

RIZZI, M.; SITA, M. Ser mais com equipes de alto desempenho: Como recrutar,
selecionar, treinar, motivar e dirigir equipes para superar metas. São Paulo:
Editora Ser Mais, 2012.

ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2005.

ROGERS, C. R. Grupos de encontro. 8. ed. São Paulo: Martins Fontes; 2002.

ZANELLI, J.; ANDRADE, J.; BASTOS, A. Psicologia, organizações e trabalho

no Brasil. Porto Alegre: Ed.: Artmed, 2004.

ZIMERMAM D. E.; OSÓRIO L. C. Como trabalhamos com grupos. São Paulo:

Jones & Bartlett – Edição 1, 2004.

15