ADMINISTRAÇÃO E TÉCNICAS DE VENDAS

Professor Paulo Gonçalves

2210783 André Filipe

2200775 José Pedro Oliveira
2211939 Pedro Nicolau
2211943 Pedro Sousa
2210810 André Monteiro
Índice
1. Resumo ................................................................................................................................................. 2
2. Introdução............................................................................................................................................. 3
3. Recrutamento de vendedores: do conhecimento à prática ................................................................. 4
3.1. Gestão de recursos humanos........................................................................................................ 4
3.1.1. Evolução: ............................................................................................................................... 4
3.1.2. Importância: .......................................................................................................................... 4
3.2. Recrutamento ............................................................................................................................... 5
3.2.1. Práticas de recrutamento: .................................................................................................... 5
3.2.2. Recrutamento de vendedores: ............................................................................................. 6
4. Entrevista ............................................................................................................................................ 10
5. A nossa proposta................................................................................................................................. 12
6. Conclusão ............................................................................................................................................ 14
7. Bibliografia .......................................................................................................................................... 15

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 1. Resumo

Este estudo incide sobre o tema “Recrutamento de vendedores: do conhecimento à prática”. Ao longo
do mesmo é possível identificar todo o processo de recrutamento de vendedores que uma empresa
poderá realizar, embora seja percebido que um bom plano de recrutamento terá de ser agilizado pelo
departamento de recursos humanos da própria empresa, para que melhor se adapte às características
singulares de cada organização.
Os objetivos da realização deste trabalho, vão de encontro às práticas atuais de recrutamento
praticadas no mercado, lançando um olhar crítico às mesmas, com o intuito de elaborar um plano de
recrutamento, que o grupo considera ideal, quando uma organização tiver a necessidade de adicionar
um novo colaborador aos seus quadros.
Para um melhor entendimento do que está a ser praticado e utilizando o método qualitativo de
investigação, o grupo conduziu uma entrevista direcionada por um conjunto de dez perguntas,
previamente selecionadas, com o Sr. António Correia, chefe de vendas na AMF Mobilidade Ford.
O estudo realizado, permite identificar técnicas de recrutamento de vendedores utilizadas, bem como
características intrínsecas de vendedores e ainda, lançando um olhar crítico, o que poderá ser
melhorado na área em questão.

Palavras-chave: Recrutamento, gestão, vendedor e entrevista.

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 2. Introdução

A gestão de recursos humanos sofreu uma grande evolução no século XX. Este órgão constituinte da
organização, desempenha inúmeras funções dentro da mesma, entre elas encontra-se o recrutamento.
O tema escolhido para o desenvolvimento deste documento foi: “Recrutamento de vendedores: do
conhecimento à prática”.
O objetivo a que o grupo se propõe com o referente trabalho é responder às seguintes questões: “Quais
as práticas de recrutamento utilizadas atualmente?” e “Quais os aspetos que podem ser melhorados no
recrutamento, mais especificamente de vendedores?”.
Para tal, o grupo selecionou o Sr. António Correia, chefe de vendas na AMF Mobilidade Ford com o
objetivo de atingir um melhor entendimento do que consiste na prática, o processo de recrutamento e o
que poderá ser feito para este se tornar mais eficaz.
O trabalho encontra-se dividido em três partes, a primeira é composta pelo enquadramento do tema,
mais especificamente, a evolução da gestão de recursos humanos e as práticas de recrutamento
utilizadas atualmente. A segunda parte é referente à entrevista realizada no âmbito do problema
apresentado. Por último, na terceira parte, é apresentado um conjunto de parâmetros que o grupo
entende como sendo a forma mais eficaz para o recrutamento de vendedores, plano esse desenvolvido
com fundamento teórico na entrevista com o Sr. António Correia, mas também com o aprofundamento
teórico adquirido com a realização do presente documento.

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 3. Recrutamento de vendedores: do conhecimento à prática

3.1. Gestão de recursos humanos

3.1.1. Evolução:

Na segunda metade do século XIX, surge a primeira forma rudimentar de “Gestão de recursos humanos”
(GRH). Houve o surgimento dos chamados “secretários do bem-estar”, cuja ocupação seria o bem-estar
dos trabalhadores da organização, de forma a precaver e controlar a formação de sindicatos, situação
recorrente na época. Assim, a primeira forma de GRH, tinha como principal função, o controlo dos
trabalhadores.

No século XX, decorre uma evolução significativa na “Gestão de recursos humanos”, com especial
notoriedade na década de 80. Esta distancia-se de um carácter administrativo e operativo utilizado até
então, assumindo uma vertente estratégica na organização. Os colaboradores deixam de ser o problema
da empresa e passam a ser a solução do seu problema, tornam-se em vantagem competitiva quando
integrados num ambiente onde podem prosperar.

Assumindo várias nomenclaturas desde o seu surgimento (“gestão de talentos”, “capital intelectual”,
“ativos humanos”, entre outros), a evolução da GRH vai muito para além disso, é o espelho da
desconstrução da sociedade, onde é possível perceber a crescente preocupação com o indivíduo, e a
perceção que a correta utilização de recursos humanos, assumindo a forma de qualidades e talentos, é
sinónimo de vantagem competitiva para as organizações.

3.1.2. Importância:

A “Gestão de recursos humanos” desempenha um papel fulcral no desempenho eficiente de uma

organização. Empresas com estratégias de gestão de pessoas bem aplicadas são capazes de criar um
ambiente de trabalho estável, eficaz e produtivo, sendo que o bem-estar dos colaboradores reflete-se
na sua produtividade e predisposição efetiva. Para além disto, a GRH pode ser capaz, quando utilizada
corretamente, de controlar várias métricas do fator humano que influenciam o desempenho de uma
organização. Por vezes, a empresa até poderá dispor do melhor produto no mercado e da melhor
estratégia de marketing, contudo, caso não tenha em conta o fator humano, a sua ação poderá ser
prejudicada. Em forma de exemplo, se os vendedores da organização não estiverem instruídos de
acordo com o plano delineado pela mesma, poderão perder-se vendas.

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Assim, a GRH é importante para o desenvolvimento de um ambiente favorável para a produtividade e
bem-estar geral dos colaboradores, mas também para ajudar a empresa no controlo de certas métricas,
como é exemplo o fator humano nas vendas, que contribuem para a aplicação eficaz do seu plano de
ação.

Numa fase inicial, a “Gestão de recursos humanos” desempenhava um papel meramente burocrático,
contudo, após sofrer variadas evoluções ao longo do tempo, passou também a desempenhar funções
estratégicas dentro de uma organização. As pessoas são o ativo mais importante para uma empresa,
assim o seu rastreamento e escolha é um processo extremamente importante, na medida em que é
através do “Recrutamento e seleção” que a organização seleciona os indivíduos cuja adição aos seus
quadros de trabalhadores proporcionará o funcionamento eficaz da mesma, de acordo com os seus
ideais, objetivos e missão.

3.2. Recrutamento

Função clássica integrante da “Gestão de recursos humanos” com implicância estratégica para o
negócio. Serve como porta de entrada para colaboradores/talentos na organização. Processo analítico
através do qual são avaliadas características intrínsecas aos indivíduos objetos de análise, como
competências, valores e objetivos, de forma a selecionar aquele ou aqueles cujas características vão de
encontro aos objetivos, valores e crenças da empresa que irão representar.

Não existe um processo lógico e universal no que diz respeito ao recrutamento. Cada organização tem
características especiais que a diferenciam das demais, sendo assim, o plano de recrutamento terá de
ser adaptado e singular, de forma a ir de encontro às ambições da empresa.

Duas questões estão sempre presentes no que toca aos órgãos de gestão, sendo elas: o aumento da
produtividade dos colaboradores e o consequente aumento da produtividade da organização na qual
estão inseridos. Para tal, os gestores desenvolvem métricas cujo objetivo será aumentar a produção
reduzindo os custos e assim nascem as teorias e práticas de gestão.

3.2.1. Práticas de recrutamento:

Como referido anteriormente, as práticas não são universais, de tal forma, cada organização terá de
procurar aquelas que melhor se adaptam a si. Estas deverão ser desenvolvidas em conjunto com os
recursos humanos, com vista a definir quais competências e valores individuais melhor se adaptam à
empresa no processo de seleção. Algumas das práticas mais recorrentes são:

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 a. Análise do curriculum vitae;
b. Cartas de recomendações;
c. Teste de conhecimentos/competências;
d. Testes cognitivos;
e. Questionários de personalidade;
f. Grafologia.

Figura 1 - Esquema representativo da prática de recrutamento

3.2.2. Recrutamento de vendedores:

Atrair, Selecionar, Acolher e Integrar, estas são as palavras-chave referentes ao recrutamento de

vendedores. Atrair candidatos em quantidade e qualidade, que após o processo de análise de
candidaturas serão selecionados para representar a organização, acolhidos pela mesma e finalmente
integrados quando todo o processo cultural organizacional estiver assimilado pelo novo colaborador.

3.2.2.1. Formas de recrutamento

1) Recrutamento interno:

Os órgãos de gestão, procuram preencher uma vaga existente com um colaborador atualmente
pertencente aos quadros da empresa, mas com outras funções. Na maioria das situações, é uma
estratégia com custos mais baixos, em contraste com o recrutamento externo. Permite aumentar os
níveis de motivação dos empregados atuais, na medida em que lhes permite a oportunidade de
desenvolverem carreira. Por último, elimina qualquer risco de choque cultural da organização, sendo

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que o colaborador em causa já está encaixado culturalmente na mesma.
Por outro lado, este é um processo que poderá levar algum tempo, sendo que quando são atribuídas
novas funções a um profissional, será necessário preencher o lugar que este deixou vazio. Expectativas
frustradas poderá ser um problema que afeta candidatos não selecionados para o cargo, a empresa terá
de trabalhar posteriormente, para manter esses empregados em harmonia com o resto da organização.

Tipos de recrutamento interno:

➢ Escolha direta: escolha de alguém para um determinado cargo, sem qualquer processo de
consulta;
➢ Concurso interno: todos os membros da organização são alertados e podem candidatar-se à
vaga;
➢ Recomendar um amigo: proposta, por um dos colaboradores atuais da empresa, de um
candidato seu conhecido.

2) Recrutamento externo:

Os órgãos de gestão, procuram alternativas no mercado para preencher o lugar existente. É um

processo que se pode tornar bastante célere, na medida em que não será necessário o “jogo de
cadeiras” entre colaboradores, como experienciado no recrutamento interno. Permite ainda à empresa
adquirir novas competências, pessoas diferentes com ideias diferentes permitem evolução. Este método
permite também, melhorar questões de imagem da organização, referentes à empregabilidade da
mesma.
Em contraste, esta opção, na grande maioria das ocorrências, é mais dispendiosa que o recrutamento
interno. Transporta um risco adjacente, relativamente ao risco de incompatibilidade cultural no
processo de integração do novo colaborador. Por último, poderá provocar um sentimento de injustiça
nos empregados atuais da empresa, na medida em que lhes é negada a perspetiva de carreira.

Tipos de recrutamento externo:

➢ Recrutamento direto: definição e publicação de anúncios, referentes à vaga disponível;

➢ Agências de recrutamento: a organização utiliza o serviço de agências especializadas para a
seleção de candidatos.

3.2.2.2. O processo de recrutamento

1) Entrevista:

A junção ordenada de todos os processos de seleção, culminam na realização fundamentada da peça

fundamental do recrutamento, a entrevista.

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Podendo ser complementada com testes psicotécnicos, a entrevista é o momento onde é possível
conhecer e esclarecer todos os atributos do candidato, como valores e aptidões. É o momento onde a
empresa e potencial colaborador trabalham em conjunto para entender se existem objetivos
partilhados entre as partes envolvidas.
A entrevista é um meio para atingir um fim, é uma conversa conduzida para chegar a certos objetivos,
como por exemplo: averiguar aptidões técnicas e dimensões comportamentais importantes para o cargo
em disputa, o potencial do candidato e perceber se a sua adição está em congruência com a cultura
geral da organização. A preparação prévia da entrevista, é também uma parte importante, pois permite
ao entrevistador maior eficácia na colocação das questões corretas.

1.1) Técnicas de Entrevista:

➢ Targeted Selection: técnica desenvolvida pela “Development Dimensions

International”, baseia-se fundamentalmente no princípio de que “o comportamento
passado, permite prever o comportamento futuro”. Ao longo da entrevista, o
entrevistador procura medir antecedentes profissionais do candidato, escolhidos
previamente e adequados ao cargo que este potencialmente desempenhará.
➢ Método Star:
S – Situação: corresponde ao problema ou situação concreta que o candidato teve de
enfrentar;
T – Tarefa: relacionamento do candidato com a situação descrita (participante,
espectador, chefe, etc.);
A – Ação: descreve qual a atuação concreta que o candidato tomou perante a situação;
R – Resultado: pretende saber qual o resultado concreto obtido como consequência da
ação desenvolvida.

2) Avaliação candidaturas:

Neste método, a organização compõe um painel de entrevistadores que faram as deliberações em

conjunto. Para este efeito, na maioria dos casos, é usada uma matriz onde os resultados da entrevista
são analisados de um a cinco. Essa matriz é denominada de “Matriz de interação de resultados” e
permite a seleção fundamentada e baseada na comparação de resultados obtidos, através da avaliação
de parâmetros fundamentais para o cargo a ser desempenhado.

3) Assessment centres:

Método composto por um conjunto variado de provas, onde um grupo de potenciais colaboradores
participa, com o objetivo de avaliar a forma como enfrentam e solucionam simulações de situações de
adversidades reais.

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 ➢ Provas de grupo: é reunido um conjunto de participantes para debater certos temas propostos,
com vista a avaliar relações interpessoais, liderança e velocidade de raciocínio e argumentação;
➢ Apresentação de propostas de negócio a clientes: o participante terá de construir um plano de
vendas concreto, identificando, por exemplo, vantagens do produto, que depois será colocado
em prática no interlocutor que confrontará o participante com a argumentação contrária, com o
objetivo de avaliar a capacidade de persuasão, comunicação e resistência ao stress do
candidato;
➢ In box exercise: com base em dados que lhes foram distribuídos, os participantes, dentro de
uma janela de tempo definida, terão de tomar decisões de gestão.

Discussão de casos: casos situacionais distribuídos previamente, onde é esperado que os potenciais
colaboradores façam a identificação das questões-chave e argumentem novas vias de soluções para o
problema apresentado.

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 4. Entrevista

A seguinte entrevista tem como objetivo a obtenção de informação, conhecimento e referências de um

chefe de vendas, relativos ao tema.

Nesse sentido, decidimos entrevistar o Sr. António Correia, chefe de vendas na AMF Mobilidade Ford,
com mais de duas décadas de experiência no mercado automóvel, quer na venda direta, como na gestão
e recrutamento de equipas de vendas.

P1: Bom dia, António. Agradecemos desde já ter aceitado o convite para esta entrevista, do qual
esperamos beber um pouco do seu conhecimento e experiência. Qual considera ser o principal fator a
ter em conta no recrutamento de um vendedor?

R: Apresentação, persistência e dicção.

P2: Quais as principais características que um bom vendedor deve ter para singrar no mercado?

R: Ser resiliente e ter sempre o foco no cliente.

P3: É possível transformar um mau vendedor, num bom vendedor? Se sim, como?

R: Não me parece, embora possa acontecer. Com um acompanhamento das chefias poderá vir a tornar-
se um bom vendedor.

P4: Considera que a formação é preponderante na obtenção de resultados de um vendedor? Porquê?

R: Sem dúvida. As formações de táticas de vendas e produto são essenciais para um bom desempenho.

P5: Qual a estratégia de recrutamento que considera ideal no mercado, atualmente?

R: Tento sempre trazer alguém sem experiência nos automóveis.

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P6: Considera que os vendedores já nascem vendedores, ou é possível alguém tornar-se vendedor?

R: Sim, há a “veia” comercial.

P7: Realiza algum tipo de preparação antes da entrevista? Procura saber alguma informação sobre o
candidato?

R: Sim, pelo CV tento perceber quais as razões que o levam a sair ou a procurar outra área.

P8: Que tipo de atributos ou características intrínsecas do candidato o levariam a descartá-lo?

R: Arrogância.

P9: Qual crê ser o principal motivo para uma pessoa se candidatar à profissão de vendedor? Sente que
os candidatos valorizam e se sentem prestigiados ou acredita que se candidatam a maioria das vezes por
necessidade?

R: O principal fator são os rendimentos que poderão usufruir.

P10: Que conselho daria a um jovem vendedor antes de uma entrevista para a sua empresa?

R: Para estar preparado para o “NÃO” e para trabalhar numa constante procura de resultados.

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 5. A nossa proposta

Após o desenvolvimento teórico e a entrevista realizada é tempo de reflexão crítica. Para isso o grupo
decidiu organizar um plano de recrutamento, onde visa corrigir alguns aspetos que as empresas mais
ignoram durante este processo.

Na maioria dos casos, as empresas têm demasiada pressa na hora de contratar, assim erram no
planeamento. As organizações tendem a esquecer que o recrutamento é um processo científico:

“75% dos gestores entrevistados disseram que não têm um método de

recrutamento comercial de vendedores, ou sabem que precisam de
aperfeiçoar o método que usam.” (Foursales, 2017)

1) Designar um perfil adequado, tendo em conta os objetivos da vaga

É fundamental desenhar o perfil adequado do profissional de vendas que a empresa pretende contratar.
Um dos erros cometidos durante o processo de recrutamento de vendedores, é precisamente descrever
o cargo a pensar exclusivamente nas aptidões que vão ser avaliadas no potencial colaborador. A
organização deverá também ter em conta, o perfil comportamental do candidato, características como,
personalidade, valores e cultura. Para definir este perfil, a empresa poderá olhar para a sua equipa de
vendas atual, realçando na mesma as características que poderá utilizar como método de seleção na
hora de recrutar.

A construção do anúncio da vaga é extremamente importante, pois caso este seja bem conseguido, para
além de permitir à organização aumentar as probabilidades de encontrar o profissional certo para o
lugar, permite ainda poupar tempo, pois consegue reduzir o número de candidaturas.

2) Analisar o comportamento dos candidatos

É importante analisar aqueles que possuem maior probabilidade de adaptação à função, mas também à
cultura da empresa. A realidade que tem sido colocada em prática há algum tempo é: contrata-se por
aptidão, demite-se por comportamento. Após analisar este ponto, o grupo chegou à conclusão de que
isto poderá ser ultrapassado, se as “hard skills” (técnica) e as “soft skills” (comportamento) estiverem
associadas uma à outra durante todo o processo de recrutamento. Assim, é tão importante analisar as
aptidões profissionais dos candidatos como o seu comportamento. Para analisar tendências
comportamentais, existem várias ferramentas e metodologias específicas, como é exemplo a
“Metodologia DISC”, desenvolvida pelo Dr. William Marston, que permite classificar o comportamento

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das pessoas em quatro tipos: dominância, influência, estabilidade e conformidade. Este tipo de testes,
permitem ainda delinear um plano evolutivo para o candidato, caso este seja selecionado pela empresa.

3) Definir critérios de avaliação

O processo de avaliação na forma prática, é a chave no sucesso da contratação. É aqui que é possível
perceber se o candidato será uma boa adição aos quadros da empresa. Uma boa ferramenta de analise
nesta fase, é o “role play”, simular, por exemplo, um processo de venda a um cliente fictício. Com esta
simulação, é possível perceber se o candidato é experiente, domina técnicas de venda, tem boa
argumentação, a sua postura durante a venda e ainda, a sua reação e forma de agir perante o “não” e
adversidades em geral, entre outras características definidas previamente.

Assim, é extremamente importante, a organização definir critérios de avaliação, colocados em prática

durante o processo de recrutamento, que lhe permita avaliar características que procura para a vaga em
questão.

4) Ensinar durante o processo de recrutamento

Esta etapa, permite reduzir o tempo de integração, incentiva o candidato a fazer parte de uma
organização que valoriza a criatividade e profissionalismo e permite eliminar numa fase inicial,
candidatos que não cumpram características básicas que a empresa procura.

Uma boa ferramenta para ensinar durante o recrutamento, é fornecer um dossier ao candidato, que
contenha informação sobre a empresa, como valores e funcionamento, mas também sobre o produto
ou serviço que comercializa. De seguida, o candidato poderia simular uma venda a um cliente, com base
na informação que lhe foi fornecida. Com este processo, seria possível à organização, avaliar a
capacidade de absorver informação, por parte do candidato, e a capacidade para transformar essa
informação em vantagens que lhe permitam uma melhor execução de vendas.

Mesmo que o candidato não seja selecionado após esta etapa, a imagem empregadora da empresa sai
fortalecida, na medida em que permite um método de recrutamento interativo, inovador e realmente
capaz de ensinar.

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 6. Conclusão

A realização do trabalho proposto, incidiu sobre as técnicas de recrutamento utilizadas pelas empresas
atualmente. Parte integrante da gestão de recursos humanos, o recrutamento de vendedores é um
processo fulcral para uma gestão da venda eficaz. O vendedor é a cara da empresa perante o cliente,
este para além de boas aptidões técnicas, deverá partilhar com a organização que representa, valores e
comportamentos que esta última defenda. A entrevista com o Sr. António Correia, ao qual aproveitamos
para agradecer a disponibilidade apresentada, permitiu não só identificar técnicas específicas utilizadas,
mas também falhas que as empresas cometem no processo de recrutamento. Este trabalho permitiu
descodificar o que seria o plano de recrutamento ideal, ou pelo menos perceber o que poderá ser feito
diferente, com vista a melhorar e tornar mais eficaz todo o processo.

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 7. Bibliografia

Almeida, Filipe (2016), Introdução à Gestão de Organizações. 4ª Edição. Lisboa: Escolar Editora.

Chiavenato, I. (2006), Recursos Humanos - O Capital Humano das organizações, 8ª Edição, São Paulo:
Editora Atlas.

Caetano, Vala. (Org.) (2002), Gestão de Recursos Humanos, contexto, processos e técnicas. Capítulo I,
Lisboa: 2ª edição, Editora, RH.

Calheiros, António (2019), Recrutamento e Seleção: Da Teoria à Prática.

Foursales, (2017) Gestão-Comercial, Desafios para recrutar vendedores de alto rendimento.

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