M PORTAMENTO E

ORGANIZACIONAi____

APRESENTAÇÃO
Neste capítu lo, estud arem os o clima organizacional, que reflete
o grau de satisfação do
pessoal com o ambi ente inter no da empresa e que se manif
esta pela motivação, lealdade
e identificação com a empr esa, pela colaboração entre as pesso
as, interesse no trabalho e
facilidade das comu nicaç ões intern as, bem como pelos relaci
onamentos entre as pessoas,
os sentimentos e emoç ões.
Para carac terizá -lo com mais precisão, defin iremos as variáv
eis causais, intervenientes
e finais. As variáveis interv enien tes mostr am como está o clima
organizacional. Um clima
organizacional ruim , cedo ou tarde , acabará preju dican do os
resultados da organização.
Um clima organ izaci onal posit ivo terá baixa rotatividad
e de pessoal e mínim o
absenteísmo.
 =EN=T=
=P=OR=TA=M
=2=1=4~1=(=0M NA=l===== ===== ==:=:: =::=::= ::=::=: :=::=:: =::=::= ::=::=: =~
IO=
OO=R=GA=N=IZA=C=

9.1 Conceituação
. • · 1 mbiente do trabalho
9.1.1 Comportamento, clima orgamzac1ona e a
. f; - do pessoal com o ambien te inter-
O clima organizacional reflete o grau de saus açao . _
. _ , 1 ald de e à idennfic açao com a empresa ,
no da empresa. Está vinculad o à mouvaç ao, a e ª . _
· balho à facilidade das comumc açoes
, _ , . _
à colaboração entre as pessoas, ao interesse no era ao
· . ntiment os e emoçoe s, a mtegraç
internas aos relacionamentos entre as pessoas, aos se
' · - e outras variáveis interven ientes
da equipe, ao compro metime nto com a orgamzaçao .
· to organiz acional. O clima orga-
definidas por Likert, que caractenzam o compor tamen . _
• · d t dos particip antes da orgamzaçao.
nizacional é causa e consequenc1a o compor tamen o
· · · 1 fl t qualidad e do ambien te de tra-
Podemo s resumir que o clima orgamzac10na re e e a
da
balho percebida pelas pessoas da empresa. Ele é forteme nte influenc iado pela cultura
seu pessoal.
· · 1mente d a 1orma
empresa, mas depende pnnc1pa
e com o a organiz ação trata o
Quando alguém é admitido em uma empresa, deixa de ser comple tamente livre para
se compor tar como bem lhe aprouver: precisa aceitar os valores, as política s e as normas
da empresa.

9.1.2 Clima organizacional positivo

Um bom administrador prioriza a criação de um ambien te na organiz ação tal que as
ên-
pessoas trabalhem de forma eficaz em um esforço comum , desenvo lvam suas compet
cias, realizem suas aspirações profissionais e atinjam reconhe cimento apropri ado e recom-
e
pensas. Esse ambient e tem as seguintes características: (a) existe absoluta honesti dade
a
integrid ade em tudo o que todos dizem e fazem; (b) existe comuni cação ampla em toda
organização em todos os sentidos: de cima para baixo, de baixo para cima e lateralm ente;
(c) Os superiores estão genuina mente interessados em ouvir o ponto de vista dos outros,
as
especialmente dos subordinados; (d) existe um real interesse em trazer à tona os problem
cria
e em resolvê-los; (e) todos trabalham dedicad amente como verdadeiras equipes . Isso
1

uma sensação de confiança que caracteriza um clima organiz acional saudável.

,
Quanto maior o ajustamento das necessidades e valores das pessoas com os da empresa
tanto maior tende a ser a motivação e' em consequ ência , tanto meIhor o elin1a organiza-
·
· s, partilhar conh ec1-
cional. Se o clima organizacional é alto• as pessoas tendem a ser proati.va
·

Spencer Sruart & Associares. Relatór io do verão de 1983.

1
~-
::::=:======:====:=:=:=:=::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::=:~CO~M~PO:R
:TA:M:EN:TO~E
;CL:1M:A~O:RG:~N:IZ:AC :21~5~
:lO:N:Al~I

me
ntos, confiar nos chefes, colegas e subo d. d ·.'~'
" r ma os, procurar in . . . .
forte sentimento de perte nça" . Se for muit b . .
ovar, ter 1JUc1at1vas e agir com
ara se mant er no empr ego, ou, às vezes ne o .aixo, tende
.
m a fazer o , . . cli ,
P nurumo m spensavel
tando a rotatividade e o absenteísmo, que , m isso, agindo com descren 1
sã . . ça e revo ta, aumen-
. o sintomas de clima organizacional ruim
Dent re os fatores que influ encia m a satis( - . ·
açao com O trabalho, pode mos lembrar:
• Trabalho desaf iador .
• Recompen sas justa s.
• Cond ições de traba lho adequadas.
• Colegas que deem apoio.

• Ajuste da pesso a ao cargo em term os de competênc

ia e personalidade. 2
Outr o fator que influ encia significativamente o clima organ
izacional é o nível de saú-
de e bem- estar dos empr egad os e o apoio que a empresa
oferece nesses pont os. Programas
de saúde eram , anter iorm ente, considerados um beneficio
extra e não estratégico. Novas
evidências cont am outra história. Um programa organ
izado patrocinado pela empresa
para dar apoio aos empr egad os (e, às vezes, às suas famil
ias) melh ora a qualidade de vida,
aumenta a eficácia pessoal e beneficia o lucro da empresa. 3
Quan do o clim a organ izaci onal é positivo, os participant
es da organização tendem a:
• Ter bom relaciona ment o com os superiores, colegas
e subordinados.
• Evita r ironi as e sarcasmos .
• Evita r boatos.
• Ter um com porta men to cortês e civilizado.
• Evitar agressões verbais.
• Ajudar os colegas semp re que possível.
• Ter um forte com prom eum·
°
en t com a organização.
.
Com prom etim ento organ izaci.onal Pode ser definido como o desejo do empregado
d • ·
. - com reme timen to pode ser e tres tipos.. a1e
e. tI.
v0 ,
de conti nuar m emb ro da orgam zaçao. O p ,
. · nal e ao envolvimento
. e. tivo está ligado ao vmcu 1o emoc10
de interesse e normativo . O aie
, r do
com a organ ização. O com prom eom . nto de interesse esta tga aos custos relacionados à
e

. 1 Rio de Janeir. . LTC _ Livros Técni cos e C ientí-

RO BBIN S Steph en . Comporta 111e1110 org anizacw11a · o.
• li
ficos Edito ra S. A., 1999, p. 98. UN William . What' s the hard rerurn on rmpl~ e~n m
BERR.Y, Leona rd; MIRA BITO, Ann; BA ' ?0 10. p. 104 ss.
· Dece mber, -
programs? ln: Hari,ard Business R ev,eui,
216 1 COMPORTAMENTO 0RGANIZAO0NAL

e dever. A inexis tên-

perda do emprego. O normativo revela um sentimento de obriga ção
4
está comp rometido
cia de comp romet iment o leva a comp ortamentos de ausên cia. Quem
no prazo solicitado da
com a organ ização dá o melho r de si no trabalho : procu ra realizá -lo
forma s melho res para
melho r forma possível; interessa-se pelo resultado obtido ; procu ra
to maior o número de
execu tar suas tarefas; ajuda os colegas sempre que possível. Quan
.
comp romet idos, m elhore s tende m a ser os resultados da organização

9.1.3 Clima organ izacional negativo

entos de au-
Em um clima organ izacio nal n egativ o, são comu ns os comp ortam
ensam ento está longe.
sên cia: as p essoas estão apenas fisicam ente presen tes, m as o p
em tudo, menos no
Algun s se torna m apátic os; outro s ficam sonha do res: pensa m
o tempo to do ; outros
trabal ho; outro s fazem amiza des com os colegas e conve rsam
A ausên cia pode che-
naveg am na intern et em sites fora do interesse da organ ização .
frequ ên cia e almoços
gar a se torna r reaJid ade fisica: ch egadas em atraso com muita
têm n enhum com-
demo rado s, que desem bocam no absen teísm o. Esses ausen tes não
iam ser demit idos,
prom etime nto com a organ ização e, u ma vez identi ficados, dever
caso não haja possib ilidad e de recup eração .
es, o que faz a
E m uma era em que quase tudo pode ser copia do pelos comp etidor
o dos seus participantes.
difere nça da organ ização são a comp etência e o comp romet iment

9.2 Satisfação no trabalho

izacio nal positivo.
A satisfação n o trabal ho é impor tante para produ zir um clima organ
Vários fatores a influe nciam :

• A remun eração é perce bida como adequ ada.

consid erada boa.
• A perspe ctiva de carrei ra e de op ortun idades de promo ções é
unica dor e justo.
• O ch efe imedi ato é visto com o comp etente, polido, bo m co m
• O ambie nte do trabal ho e o relacio nam ento com os colegas é
saudá vel.
ressan te.5
• O trabal ho em si é desafi ador, signjficativo, estimu lante e inte

O rganiza tional behavior: improving

~ C O LQ UIT T,Jaso n A.; LEPI NE, Jeffery A.;WE SSON Michael].
McGraw- Hili, 2011. p. 70ss.
perfo rmance and comm itment in the workplace. 2. ed. N ewYor k:
s COLQ UIT T,Jason A.; LEPINE ,Jeffery A.; WESS ON , Michael
J., 201 1. p. 107 a 1 1O.
 COMPORTAMENTO ECLIMA ORGANIZACIONAL 1 217
De to dos esses fatores, que
. . ===::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::~::~::::::.<(
0
mais mfluen .
lho deve fazer sentido para aquel eia os resultados é o trabalh .
, e que o realiza À o em s1. O traba-
prio empregad o. E conhecid a a hist , . d . s vezes, esse sentido é criad l ,
ona os três ed . o pe o pro-
da parede de uma catedral. Respond d , P reiros que trabalhavam na constru _
. . " en o a pergunta· " 0 • çao
rne1ro disse: estou assentand o tijol b .. · que voce está fazendo:>" 0 .
" o so re tljolo, não está vend :>" O . pn-
fazen d o uma pared e . O terceiro disse·"
. , . · est0u construindo o. segundo disse:"estou
d ,,
gunta feita a tres bombeiro s teve as . uma cate ral . A mesma per-
segumtes respostas·" est . ,
"estou apagando um incêndio" · "est al . · ou Jogando agua naquela casa";
' ou s vando vidas" E . .
trabalho é chamado empowerment psicol ' . · sse aumento da s1gruficação do
og1co, que reflete a energ·a dº . l
ca na tarefa ao se acreditar que O trabalh i ª iciona que se colo-
o serve a um objeti • Al , .
trabalho fazer sentido é preciso que a uele u _vo maior. em disso, para o
q q e O executa SeJa responsável pelos resultados.

9.3 Variáveis causais, intervenientes efinais

9.3.1 Conceituação
O clima organizac ional é fortemen te influenciado pelas variáveis intervenientes, de
acordo com a conceitua ção introduzi da por Likert, que definiu as variáveis causais, inter-
venientes e finais, existentes em uma organização.
As variáveis mais conhecida s e facilmente mensuráveis são as de resultado final, cujos
valores são obtidos pelos relatórios financeiros e de produção da organização. No entanto,
outros tipos de variáveis, de mensuraç ão mais dificil, e por isso muitas vezes negligencia-
dos, podem influen ciar fortemen te no médio prazo as variáveis finais.
As variáveis causais são aquelas que definem as características básicas da organiza-
, . s~ao vanave1s
cão ·, · m · d ependentes e estão quase sempre sob o controle da organização. As
·' · causais
Vªnave1s · 1·nfluenc1am
· to das as demais e são elas que, em última análise, promovem

o êxito da organizaç ão.

Variáveis causais em uma organiza ção
• Objetivos da organizaç ão.
• Políticas e estratégia s.
• Tecnolog ia.
• C ultura da organizaç ão.
• Sistemas de valores.
• Sistemas de informaç ões.
218 1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

• Estilo de administração.
• Relações formais de autoridad e. . d . _
., . . . estado interno a orgaruzaç ao e do
- que re fl etem O
As vanave1s mtervem entes sao as . . acterízam a identificação dos recu
seu pessoal, isto é, refletem o clima orgaruzac1ona1 e ca~
. rsos
li11manos com a organização.
., . . · ão
Var1ave1s mterveru. ent es em uma orgamzaç
• Lealdade à organização.
• Identificação com a organização.
• Capacitação do pessoal.
• Motivação e percepções do pessoal.
• Dedicaçã o ao trabalho.
• Relacion amentos interpessoais.
• Integraçã o da equipe.
• Comunic ação interna.
• Expectativas e aspirações.
• Capacida de de tomar decisões.
• Sentimen tos e emoções.
As variáveis intervenientes influenciam fortemen te as finais, ou de resultado final.
Alguns administradores, preocupa dos apenas com os resultados finais, negligenciam as
variáveis interveni entes, causando problemas no médio prazo para a organizaç ão.
As variáveis finais, ou de resultado fin al, são as que refletem os resultado s financeiros
e de produção, entre outros. São variáveis dependen tes das demais e de facil mensuração.
Por essa razão, alguns administradores preocupa m-se exclusiv amente com elas.
Variávei s finais em uma organiza ção
• Produção .
• Vendas.
• Lucro (resultado).
• Margem liquida sobre as vendas.
• Rentabili dade do patrimôn io.
• Produtiv idade.
• Custos.
• Qualidad e da produção.
• Participação no mercado.
~~_::::======_=======::::::::, ,r.=::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::=::::::=::::::==::::::::==::::::::=====::~~
COMPORTAMENTO ECLIMA ORGANIZACIONAL 1 219
=::::
d -::,. -
Um fato importante e a (jasagen-, entr . _
riações no mesmo senti_d o nas variáveis
_ e as vanaçoes
finais U nas
. _variáveis intervenientes e as
va variáveis
. mterveruentes
. . tende a preceder · ma . vanaçao
_ para melhor ou para pior
dnasfasagem pode ser de vanos
, _ meses ou mesmo urna , vanaçao
- no rnesrno
. . sentido
, das finais. Essa
de medidas corretivas,
_ vanos
se houver um diagnóstico p -anos, pernutmdo,
. as vezes,
. _a adoção
e Algumas vezes, uma organização ou um d reciso -e tempestivo. da situaçao.
,
d bcer resultados finais em curto prazo e a as suas
e-. unidades,
- premida pela necessidade
eo , mprega lOrte pressao sobre os empregados para
obter os resultados de que necessita. Essa pressão pode dar certo durante um algum tempo,
mas não deve durar indefinidamente.

Existem nítidas indicações de que para um período de pelo menos um ano a supervisão
que aumenta a pressão direta para obter mais produtividade pode conseguir, em alguns
tipos de atividades, substanciais aumentos de produção, se as operações forem bem progra-
madas e se bons procedimentos forem estabelecidos. Tais aumentos, porém, são consegui-
dos, muitas vezes, a um custo considerável para a organização, no sentido de uma provável
piora das variáveis intervenientes.

Não se pode condenar a priori o administrador que emprega pressão exagerada para
obter resultados finais em curto prazo em detrimento das variáveis intervenientes. Tudo
depende do grau de necessidade que a organização tem desses resultados no curto prazo
e da forma como são obtidos. No entanto, é preciso que se esteja consciente de que esse
processo não pode ser a solução de longo prazo para a organização.
Representamos, na Figura 9 .1, as relações entre as diversas variáveis.

.
F'1gura 9 1 • ReIações entre as variáveis causais intervenientes e finais
I

Variáveis Causais Variáveis Intervenientes Vari,vels Finais

Objetivos Lealdade Resultado
Políticas Expectativas Produção
li
Tecnologias Dedicação Vendas
Cultura ► Aspirações ► Qualidade
Estrutura Percepções Margem
etc. Motivação Produtividade
Comunicação Rentabilidade
Capacitação
11
etc.
etc.

. e-. A . d e medir as variáveis .intervenien-

m a importancia
Vários pesquisadores man11eS t ara eAncia elas contmuam sendo
t e-. - 1 . -
m precisao. Em consequ , .
es, mas não há como aLen- as co d hecer assunto, sep por sua
. -
· - dores, sep P0 r escon O
negligenciadas por alguns admmiStra
 220 1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

., .
.'
. r disso, deve-se procurar aferir~
A
. gunias r
excessiva preoc upaçã o com o curto prazo. pesa 0
rome nmen to, mas não se
dessas variáveis, como O moral, a satisfação do pessoal, comp
meta s mais impo rtante s ainda
deve considerá-las como a razão últim a da organ izaçã o. As
o desem p enho e demo nstrar
são o desem penho e os resultados. As pesso as pode m ter ótim
6
mora l baixa, no entan to é o desem penho que impo rta para ª empr esa e não o moral.
tes q u ase semp re, cedo ou
No entan to, é preciso não esque cer que as variáveis interv enien
ado final.
tarde, acabam influe ncian do fortem ente as variáveis de result

9.3.2 Relação entre a grade gerencial e as variáveis intervenientes

na Figur a 9.2, para ilustr ar o grau de Preo-
_ amos o conce ito de grade gerencial,
Utiliz
de resul tado final
cupaçao em relaçã o às variáveis intervenien tes e às variáveis

Figura 9•2 • As variáveis intervenientes efinais na grade gerencial

variáveis
e baixa
sfinais

ariáveis Baixaaten
nais intervenien
atençao às var

Aten - ,
çao as variáveis finais

9.3.3. Afealdade entre os colegas, o estresse e O 1•

L1ker t estud ou a lealdade aos cole e1ma organizacional
de trabaJ h o, o clima organizacio 1 gas e ,como e Ja afceta a tensã O . .
na e, em ultim a análi exist ente no ambie nte
clusão sobre a prod . .
. . ut1v1dade é mo d . se, a produ - d
a tensão e te d stra a na Figur a 9.3 O çao a emp resa. A con-
d1mm ui
n e a aume ntar . . aume n to d l
d
a orgaru
.
zaçào e a d . . , ª produ tivida de ª ealda de aos colegas
urunu 1- la nos qu e nao- os aceita mnos g rupos gue aceita . m os objetivos

(,
. Em
ARGY RJS' Ch ris
. power ment. ln·. O n 111anag i11g
peop/e. H arvard B .
usiness Schoo l Press, p. l OI ss.
 ::::::::::::================::::::::::::::::::::::::::::::C
~OM:P~OR:TA:M
:EN:TO: E
~C~UM:A~O
:RG:AN
:IZ:A =
C:IO:NA:L~l~2:2:1
~ 9 3 • Lealdade entre os colegas versus prod t· .d
f•11lJra • == == == == == . ·.,_,·
~ u 1v1:a~d:e == == == == == =
~~ ~

Grupo tende a aceitar

os objetivos da organ ização

Grup~ t~nde a rejeitar

os obJet1vos da organização

Leald ade entre os colegas

A influência da lealdade na tensão existente no ambi ente

de trabalho é mostrada na
Figura 9.4.

Figura 9.4 • Lealdade entre os colegas versus tensão no ambiente de trabalh

o

2 3 4

- no ambi ente de trabalho e

menor a tensao
Quanto maio r a lealdade entre os colegas, . , nostrado o grau de lealdade entre
1 . . das abscissas e I
n elhor o clima organizacional. No elXO _ mbiente de trabalho.
o , 1 de tensao no ª
s colegas e no das ordenadas o ruve
222 1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

9.4 Absenteísmo e rotatividade: sintomas de clima

organizacional ruim
9.4.1 Absenteísmo
Nível elevado de absenteísmo é um sintoma inequívoco de clima organizacional ruim
que necessita de medidas gerenciais, pois a tendência, caso nada seja feito, é no sentido de
piora progressiva (ver Seção 10.7, do Capítulo 10).
Absenteísmo, também denominado de ausentismo e absentismo, é a ausência do tra-
balho, em princípio, sem uma razão que a justifique, tais como: (a) doenças, comprovadas
ou não, crônicas ou eventuais; (b) motivos familiares; (c) dificuldades de transporte;
(d) falta de motivação em virtude de supervisão inadequada. O absenteísmo mensal é
calculado pela fórmula:

Dias de trabalho perdidos no mês

em função do absenteísmo
Absenteísmo = - -- - - - - - - - - - -
Número médio de empregados
X
Número de dias úteis no mês

. O absenteísmo pode ser calculado para outros períodos , con10 o ano, o semestre ou o
·tnmestre.
d' - A· comparação do índice de absenteísmo em diferentes
· períod os po d e 1ornecer
{'.
m icaçoes importantes para medidas administrativas que d evam ser tomad as em relaçao-
aos recursos h umanos.
Não é preciso dizer que o absenteísmo gera P erdª na produtividade
. . da organização.

9.4.2 Rotatividade
A rotatividade de pessoal, ou turnover, em inglês d
ciente resultante da divisão da so d , 'po e ser calculada por meio do quo-
ma o numero de em r d .. ,
ram em determinado período pel , P ega os admmdos e dos que sai-
o numero de em re d .
(ver Seção 1O. 7 do Capítulo 1O) . p ga os existentes no final do período
' • 0 u seJa:

Total de empregados
admitid · + Total de empregados
que saíram do órgão
Rotatividade= --~~~o;s~n~o~o~rg:ãº
: =~~~~~~~~~-
Total de empregad
os no final do período
 COMPORTAMENTO ECLIMA ORGANIZACIONAL 1 223

Algumas empresas usam no deno .

=::::::::::::::=::::::::::::::==========~~:::; ;:
minador a méd.
do número no final do período. A rotat· 'da ia dos empregados no period
1vi de é o em vez
ernesrrais ou anuais. Um valor isolad d . 'em geral, calculada para período .
s o a rotat1v·d 1 ad e pod - s inensa1s,
- , .
sua comparaçao com penados anteriores e nao ser muno significativo, mas
1. - quase sempre fome .nfi
para se cone wr as razoes das causas de , _ ce 1 armações importantes
. . , poss1ve1s aumentos .. . •
rocanv1dade e alta porque a empresa , que eXJJam providencias. Se a
- esta crescendo e adrni . d .
índice elevado nao deve preocupar m
.
,
' as se e alta porque os
°
tln muitos empregados, um
-
iniciativa de sa1r, algo precisa ser feito É . empregados estao tomando a
· preciso examinar O b- .
especialmente o clima e a cultura orga . . al arn iente interno da empresa,
- . mzac1on , a política de rem - b .
estilo de gestao mais comum as relações e uneraçao e ene6c1os, o
. ' ntre as pessoas, o moral do pessoal as condi ões de
trabalho, as oporturudades de crescimento p fi · al ' ç
. . . . ro iss1on e todos os demais fatores que podem
estar contnbumdo para msat1sfações Deve - .
. . . . -se cone1mr quais as razões que estão levando à
alta rotat1V1dade. Especial atenção deve ser dada ' · d -
. . as entrevi stas e desligamento e à sua análise.
A rotatividade dos empregados tem um custo rei ti ai
a vamente to para a empresa se con-
siderarmos_ o custo do processo de recrutamento, seleção e adrrussao, · - . o custo da mtegraçao
- -
e do treinamento; o pagamento das verbas rescisórias·, o custo da en trevista
· d e d esligamento
e da sua análise; a possível diminuição da produtividade em virtude da perda de experiência
dos que saíram, nos quais a empresa deve ter investido durante o período em que trabalha-
ram para ela; o possível reflexo na produtividade dos que continuam na empresa; o possível
reflexo nos negócios e na imagem da empresa.A saída de pessoas implica perda de conhe-
cimento e, às vezes, atraso na produção e perda de qualidade. Se o demitido ou demissioná-
rio for trabalhar para um competidor, a perda é ainda maior, por meio da transferência de
conhecimento e por poupar ao concorrente o custo da formação de um profissional. Em
qualquer caso, a rotatividade alta dificulta muito a obtenção de vantagens competitivas pela
empresa. Para reduzir a rotatividade, algumas empresas oferecem alguns beneficies que só
são recebidos após um período relativamente longo, para estimular sua permanência na em-
presa. Isso e, mais
· comum no caso de pessoal de nível intermediário para cima e tem o ape-
lido de "algemas de ouro." No entanto, as pesquisas demonstram que mais importante que a
- d e o apoio que recebem para resolver os
remuneração é a forma como as pessoas sao trata as , . _
, did d demissão é alto, e preciso descobrir as causas e,
Pro61emas. Quando o numero de pe os e .
à . l administração da empresa: insegurança quanto
s vezes, elas não eram sequer cogitadas pe ª . . 1
à __ _ uada comunicação deficiente e muitas outras.
manutenção do emprego, superv1sao inadeq '

----- k e: ht employee flight. ln: Harrmrd B11-

1 - - - fleet ban , ioug
NALBANTIAN, H. R.; SZOSTAK. Anne. How
siness Review, April, 2004, p. 116 ss.
===2=
24==1=CO=M=PO=R
=TA=M
=EN=TO=O
=R
=
GA=N=IZ=
AC
=IO=
NA=l============================-----------
====:~-~

A alta rotatividade pode ser um problema geral da empresa ou de determinada

chefia. Pode ser indício de políticas de pessoal deficientes ou de descontentamento por
alguma razão. Também nesse caso a unidade de registros e pagamentos deve analisar as
áreas com alta rotatividade de pessoal e procurar identificar as causas. Se a empresa não
tiver condições de evitar a rotatividade alta em uma área e se essa área não fizer parte do
n úcleo das atividades da empresa, deve-se considerar a possibilidade de terceirizar a ati-
vidade. Antes, porém, devem-se verificar outras opções, como a redefinição das funções,
o diagnóstico do comportamento das chefias, a política de remuneração da empresa e
sua comparação com as dos competidores, as perspectivas de crescimento profissional
oferecidas, a cultura organizacional e sua compatibilidade com o ambiente em que atua
a empresa e, em especial, o clima organizacional.

RMOS-(HAVE

Ver significado desses termos no site do livro.

Absenteísmo
Algemas de ouro
Clima organizacional
Rotatividade
Variáveis causais
Variáveis finais
Variáveis intervenientes

CASOS PARA DEBATE EM SALA DE AULA

Clima organizacional ruim: oque fazer?

Se uma empresa tem um clima organizacional ruim, quais as consequências que se pode
esperar disto? Que providências deve a direção da empresa tomar para sanar essa situação?
 COMPORTAMENTO ECLIMA ORGANIZACIONAL 1 225

..:::::::::::::==================~========:-:;-
Mudanças em uma empresa qu
e era paternalista
A empresa ABC é um gr d
. d d e. upo e lojas de vare· d0 . .
ministra a e LOrma paternalista , JO, tipo loJa de departamento, ad-
, , que, apos longos d .
preju1zos crescentes no passado anos e crescunento, começou a ter
recente. Para rever
presidente, o Sr. Adão, com grand .~ . ter esse quadro, contratou um novo
e expenenc1a em , . ..
e examinar detalhadamente os d . comercio vareJista. Após visitar as lojas
emonstrativos finan . 1 .
rio reduzir custos, mudar O s· t ceuos, e e verificou que era necessá-
1s ema de remunera ão d , .
comissões, deixar de come · li ç os vendedores de salano fixo para
reia zar alguns produt . d .
os vendedores remanescente , . os e intro uz1r novos e, por fim, treinar
. s nas novas tecmcas de vendas.
Reumu-se durante vários dias . .
e h d ~ com O diretor financeiro e decidiram em conjunto
o 1ec amento e tres das vinte lo· d. ' '
. . _ ~as, a ispensa de 25% do pessoal, com base na sua
contnbmçao para o faturamento da
,. empresa, e contratou uma excelente gerente de
vendas, Sra. Manha, para treinar os vend ed ores. Essas medidas · surtiram efeito ime-
diato no curto prazo, voltando a e mpresa a d ar 1ucro e proporcionando recursos para
remodelar as lojas.
Tudo parecia funcionar de acordo com os p1anos d urante alguns meses quando a ge-
rente de treinamento de vendas disse que não aguentava mais trabalhar em um lugar onde
as pessoas não se sentiam bem. Foi uma completa surpresa para O Sr. Adão, que não tinha
a menor ideia do ambiente nas lojas. Conseguiu convencê-la a aguardar algumas semanas
e ordenou uma pesquisa de opinião para avaliar o clima organizacional. O resultado foi o
que a gerente de treinamento esperava: as pessoas estavam revoltadas.
Estranho, pensava o Sr. Adão, enquanto os lucros subiam, as vendas cresciam expo-
nencialmente e as pessoas estavam detestando o ambiente! Chamou o diretor financeiro
e disse: "se não agirmos rápido, tudo o que conseguimos brilhantemente nos últimos
dez meses estará perdido no próximo ano! E agora?" Combinaram chamar a diretora de
recursos humanos para deliberarem em conjunto as medidas a serem tomadas. Todos es-
tavam de acordo em um ponto: era preciso recuperar a confiança e o ambiente favorável
que existia na empresa, mas como? A diretora de recursos humanos, Sra. Margareth Cos-
lovski, era a única que estava a par do problema antes da pesquisa, mas não tinha uma ideia
precisa do grau de descontentamento. Ela disse que um dos motivos era o critério rígido
de e d d Muitos que não tinham faturamento alto trabalhavam em
1aturamento por ven e or.
· d d · d.fi · a1 · di·sso tinham muito tempo de casa e ajudavam colegas
areas e ven as mais 1 ce1s e, en1 ,
· faturamento mais alto.
que, por causa desse auxili o, consegmam
 226 1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

~~========================================== ~
_ ) ~ odemos deixar Marília sair; (b) precisarn
Tomaram as seguintes resoluçoes: (a nao P os
·
comunicar que as demissões acabaram; (c) precisa mos estimular os melhores vendedor es a
, ·
ficarem do nosso lado. O problema e como 1mp lantar essas medidas?
Faça uma redação dizendo o que foi feito errado nesse caso e O que você faria se fosse
o Sr.Adão.

1. Uma diminuição no número de demissões voluntárias significa sempre um fato positivo?

Por quê?

2. De que forma a lealdade aos colegas afeta os resultados da organização? Indique de que
forma, isto é, com que tipos de ações, atitudes ou decisões a lealdade aos colegas poderia ser
boa ou má para a organização.

3. Que medidas posso tomar se o clima organizacional estiver ruim?