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Integração e Acolhimneto

Chapter · January 2000

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Pilar Mosquera
Technical University of Lisbon
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CAPÍT UL O X

Integração e acolhimento

Pilar Mosquera
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1. O Processo de Socialização Organizacional

Durante o processo de selecção, as competências profissionais de cada candidato são
amplamente testadas, quer ao nível dos seus conhecimentos técnicos, quer das suas
características pessoais. No entanto, durante esse processo não é possível avaliar as
suas aptidões para interagir no contexto organizacional específico, onde inúmeras
variáveis psicossociológicas actuam. As competências profissionais, tradicionalmente
avaliadas, embora constituindo importantes factores de selecção, têm provado ser
insuficientes enquanto preditivas da futura carreira profissional dos indivíduos no seio
das organizações.
Reconhece-se, actualmente, que tanto o êxito como o fracasso individual, em contexto
organizacional, dependem largamente das interacções sociais que cada indivíduo estabelece
desde o primeiro dia da sua admissão. Esta teoria tem vindo a ser corroborada pelos
resultados de estudos sobre o turnover, que apontam para um turnover inicia l 1
significativamente superior ao turnover em fases mais tardias. Daí a crescente importância
atribuída ao processo de socialização organizacional, enquanto facilitador da integração do
novo membro.
Reconhece-se, ainda, que as experiências de socialização organizacional se iniciam
antes da admissão do indivíduo no seio da organização, no decurso do processo de recruta-
mento e selecção, na medida em que lhe é fornecido um conjunto de informações sobre a
organização e a função a que concorre. Esta fase de socialização precoce é designada por
antecipatória.
Quando alguém ingressa numa organização leva consigo, não apenas um leque de
conhecimentos e aptidões, como um conjunto de valores, motivações e expectativas face à
organização e às pessoas que nela trabalham. A organização, por sua vez, é composta de
vários indivíduos com valores e motivações, que poderão ser diferentes das do recém-
chegado, e que também têm expectativas face à organização e aos outros, incluindo o novo
elemento. Deste modo, o equilíbrio social existente é alterado com a entrada de cada novo
membro na organização.
Desde o momento da admissão que, quer o indivíduo quer a organização, se procuram
ajustar um ao outro numa relação de compromissos e cedências mútuas a que, habitual-
mente, se designa contrato psicológico.
De acordo com uma perspectiva tradicional, a resolução desta questão passa pela
identificação das necessidades e motivações individuais e a consequente atribuição dos
respectivos incentivos e recompensas por parte da organização. No entanto, tal como Schein
(1988 a), p.22) refere, o problema é mais complexo e requer uma conceptualização em termos
do novo contrato psicológico. Na opinião deste autor, muitas das expectativas individuais são
implícitas, e envolvem valores muito pessoais como a dignidade e a auto-estima. Essas
expectativas individuais não agem isoladamente no contexto organizacional mas, pelo
contrário, interagem com as expectativas dos outros membros da organização. Por sua vez, as
expectativas da organização face aos seus membros também não são todas explícitas.

1
O turnover inicial é aquele que ocorre no período que vai dos primeiros seis meses a um ano de vida do
indivíduo na organização.
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304 INTEGRAÇÃO E ACOLHIMENTO

Porter e colaboradores (1987) estabelecem uma analogia entre este tipo de relação e o
casamento. Em sua opinião, a união entre indivíduo e organização poderá, tal como no
casamento, ser estimulante e permitir que ambas as partes se sintam realizadas; ou
deteriorar-se, podendo eventualmente terminar em divórcio. Na maioria dos casos, essa
relação baseia-se em acomodações flexíveis e compromissos permanentes, em que as
respectivas expectativas face ao outro vão evoluindo.
Ao longo desta relação, competirá à organização desenvolver o processo de sociali-
zação, enquanto por seu lado, o indivíduo tentará impor um processo que os autores
designam por individualização. Deste modo, a organização tenta moldar os comporta-
mentos individuais às suas necessidades, cultura e valores, e os indivíduos que nela
trabalham tentarão influenciá-la com o intuito de atingirem maior satisfação pessoal e a
realização das suas próprias necessidades. Este processo é tão importante quanto o
primeiro, na medida em que, sem ele, não haveria renovação da organização e esta
estagnaria. O processo de socialização tem, por seu turno, um papel relevante na integração
dos objectivos individuais e organizacionais que representa o primeiro passo para ganhar o
envolvimento do empregado com a organização, os seus valores e desafios.
Schein (1990), Porter e colaboradores (1987) classificaram as reacções individuais às
práticas de socialização adoptadas pelas organizações em três tipos: rebeldia,
individualismo criativo e conformismo (ver Quadro 1 - Reacções individuais-tipo face à
socialização organizacional)

Quadro 1 — Reacções individuais-tipo face à socialização organizacional

(Adaptado de Porter et al., 1987)

Reacções Caracterização Consequências possíveis

Individuais

Rebeldia O indivíduo rejeita todos • Consegue mudar profundamente a

os valores e normas da organização;
organização. • É demitido;
• Assume uma posição de responsabili-
dade que o transforma de atacante a
defensor dos valores e normas da orga-
nização (ex. cargo de chefia)

Individualismo O indivíduo aceita • Consegue influenciar a organização;

Criativo alguns dos valores e • A organização recebe novas ideias e
normas básicos e vitais novos modos de comportamento even-
da organização mas tualmente mais eficazes
rejeita outros menos
relevantes

Conformismo O indivíduo aceita todos • Vantajoso a curto prazo para o indiví-

os valores e normas da duo e para a organização;
organização • Limitativo a longo prazo
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INTEGRAÇÃO E ACOLHIMENTO 305

De realçar que cada membro de uma organização pode ser classificado ao longo da
sua carreira profissional em cada uma das três categorias indicadas, variando
habitualmente as suas atitudes face à socialização em função da idade e da sua situação
profissional.
De acordo com a perspectiva desenvolvimentista do contrato psicológico, tal
como a refere Schein (1988 a), p. 23), "o contrato psicológico muda ao longo do
tempo na medida em que as necessidades da organização e dos seus colaboradores
mudam".

1.1. O conceito de socialização

O processo de socialização é, frequentemente, identificado com um processo de

ap re nd i za ge m , no q ua l cab e à o r ga n iza çã o o p a p e l p ed a gó g ico . As s i m, " a
socialização organizacional, ou ‘processamento de pessoas’, refere-se à maneira pela
qual as experiências de aprendizagem de pessoas que assumem novos cargos, status,
o u p ap éi s na s o r ganizaç õ es , são estru turad a s p o r o utra s p esso a s d entr o d a
organiza ç ão".( Van Maanen, 1989, p. 45 ). No mesmo sentido, encontramos a
definição de Schein (1988 a) p. 20 - 21) que refere, essencialmente, aprendizagens
do domínio comportamental.
Na definição de Van Maanen, é possível identificar um conceito de socialização
organizacional abrangente, na medida em que se aplica a qualquer movimentação
individual no interior de uma organização; ou seja, reporta-se tanto às novas admissões
como às situações de transferência interna, entre departamentos ou entre empresas
pertencentes ao mesmo grupo, e a eventuais reclassificações ou reconversões
profissionais. Porter e colaboradores (1987) partilham a mesma opinião e salientam o
carácter contínuo do processo de socialização, afirmando que o processo não termina
com a admissão de um indivíduo na organização mas, pelo contrário, estende-se ao
longo da sua carreira na organização. Face a uma nova situação profissional, importa
que sejam transmitidas as atitudes adequadas ao seu novo papel e estatuto na
organização.
É, no entanto, nas situações de admissão numa empresa que o processo de socialização
adquire maior relevância. Assim, Feldman (1976) considera a socialização organizacional
como um processo através do qual os novos membros passam de elementos externos a
membros efectivos e participativos da organização.
Louis (1980) resume as duas ideias-chave das definições de socialização mais
frequentemente encontradas na literatura sobre o tema e acima citadas; ou seja, a
ideia de adaptação ou aprendizagem de papéis e a de passagem de elemento externo
a membro activo da organização, definindo-a como o processo através do qual os
no vo s me mb ro s d e uma o r ganizaçã o co mp reend em e " aprecia m o s valo res ,
aptidões, comportamento esperado e conhecimento social essenciais para assumi-
rem um papel organizacional e para participarem como membros da organização"
(pp.229-230).
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306 INTEGRAÇÃO E ACOLHIMENTO

1.2. Estratégias de socialização

As principais estratégias de socialização organizacional, originariamente identificadas por

Van Maanen, encontram-se resumidas no Quadro 2 2.
Quadro 2 — Estratégias de socialização

Estratégias Caracterização

Individuais/ Se os recém-ad mitidos são socializados individual ou

Colectivas colectivamente.

Informais/ O ambiente em que ocorre a socialização encontra-se segregado do

Formais contexto de progressão do trabalho ou não;
O papel do recém-chegado é sublinhado e explicitado ou não;
Há um programa de orientação estruturado ou não.

Sequenciais/ A socialização evolui por estágios de aprendizagem sucessivos ou a

Não Sequenciais transição de um estágio para outro faz-se sem programas
intermédios de formação.

Em Série/ Os membros antigos preparam os novos sobre como assumir papéis

Isoladas similares na organização ou, pelo contrário, estes não têm
antecedentes disponíveis para seguir.

Investidura/ A socialização visa destruir ou confirmar a identidade do novato;

Despojamento Os programas visam confirmar a auto-confiança e aptidão dos novos
ou afastam esses sentimentos para melhor aceitarem os valores da
organização.

Fixas/ É dada ou não informação prévia aos novos sobre o tempo

Variáveis necessário para completar cada estágio do processo de socialização;
Os indivíduos sabem ou não quando são completamente aceites
como membros da organização.

Por Competição/ Os novos são socializados em programas diferentes em função das

Por Concurso suas aptidões, ambições ou antecedentes ou podem concorrer
independentemente desses factores apenas contando o seu
desempenho efectivo.

2
Baseámo-nos em Van Maanen (1989), Schein (1990) e em Greenberg & Baron (1995). Estes últimos, por
sua vez, basearam-se em sugestões de Van Maanen e Schein (1991) "Toward a theory of organizational
socializa- tion", in B.Staw (Ed.) Research in organizational behavior (Greenwich ,CT: JAI Press), vol.1, pp.209-
264.
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INTEGRAÇÃO E ACOLHIMENTO 307

A aplicação de cada uma das diferentes estratégias de socialização terá diferentes

implicações nas organizações. Referiremos algumas delas 3.

1. As estratégias colectivas apresentam, face às individuais, a vantagem de: serem

mais económicas (em tempo e dinheiro); permitirem a partilha de experiências,
facilitando a aprendizagem e criando um suporte afectivo para o recém-admitido; e
reduzirem a dependência das aprendizagens face ao agente de socialização. No
entanto, têm como grande desvantagem o perigo de se desenvolverem grupos
resistentes às práticas de socialização da organização: um indivíduo isolado é mais
fácil de socializar.
2. As estratégias formais, embora tenham o mérito de contribuir para reforçar e
preservar a cultura organizacional, podem dificultar a transferência das
aprendizagens para outros contextos organizacionais diferentes, para além do perigo
de isolamento social. Se as aprendizagens não forem relevantes para o ulterior
desempenho da função, podem ainda gerar desapontamento com a formação
recebida. Além disso, podem gerar maior tensão no novo membro no sentido da
adopção, por parte deste, das condutas desejadas para atingir determinado status
naquela organização. Relativamente a esta questão, também as informais apresen-
tam desvantagens na medida em o indivíduo tem que aprender por si próprio qual o
seu papel na organização, o que também pode gerar grande ansiedade. Neste caso,
pelo facto de o indivíduo estar muito sujeito à influência do grupo, não há sempre
garantias para a organização que esteja a ser conduzido no "bom caminho".
3. Em cada contexto organizacional específico será necessário avaliar previamente se,
para se atingir um determinado cargo, é necessário que o indivíduo passe por cargos
intermédios, ou seja, que realize aprendizagens preparatórias. Se for este o caso, as
estratégias sequenciais são as mais adequadas na medida em que permitem
aprendizagens graduais partindo do mais simples para o mais complexo, apesar do
risco de o novato poder sentir-se pressionado para avançar para estágios superiores
sem estar devidamente preparado.
4. As estratégias em série permitem manter uma continuidade e o sentido histórico da
organização, proporcionando aos novos elementos modos de conduta previamente
estabelecidos que os ajudam a lidar com várias situações. Apresentam, no entanto, o
perigo da estagnação da organização, contrariamente às isoladas que estimulam a
criatividade e o espírito inovador dos recém-admitidos. Estas últimas, têm a
desvantagem de gerar grande ansiedade ao novato na medida em que desconhece o
modo habitual de acção.
5. As estratégias de investidura são úteis quando o novo elemento traz consigo
competências relevantes para determinada organização. Em grupos profissionais
específicos, geralmente fechados, e em determinados contextos organizacionais (ex.:
instituições de reabilitação) as de despojamento serão mais indicadas.

3
Baseámo-nos, essencialmente, em Van Maanen (1989, p.48-60) para estabelecer as diferentes implicações
de cada estratégia.
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308 INTEGRAÇÃO E ACOLHIMENTO

6. As estratégias fixas, por serem mais previsíveis, dão maior segurança aos novos
elementos. No entanto, por se basearem em concepções rígidas do desenvolvimento,
marginalizam aqueles que não seguem esse padrão. As variáveis dão maior flexibi-
lidade à organização, embora corram o risco de gerar confusão e incerteza.
7. As estratégias por competição permitem uma melhor distribuição dos recursos da
organização. No entanto, correm o risco de limitar definitivamente as possibilidades
de progressão na carreira, após um único insucesso, e são mais segregativas o que
pode conduzir à marginalização de alguns membros. Contrariamente, as estratégias
por concurso geram um espírito mais cooperativo e participativo dentro da
organização, para além de oferecerem maiores probabilidades de mobilidade
profissional.

As sete estratégias atrás referidas foram posteriormente agrupadas por Jones 4 (1986)
numa única dimensão — socialização institucionalizada versus socialização individua-
lizada. A socialização institucionalizada caracteriza-se por um conjunto de experiências e
aprendizagens iniciais comuns a vários indivíduos, tratando-se de um modo de socialização
colectivo. É ainda formal, sequencial, fixa, serial e de investidura. A socialização
individualizada, realizada através de experiências e aprendizagens únicas, sendo a formação
dada no próprio posto de trabalho de modo informal, é variável, não sequencial, isolada e
de despojamento.
Numa pesquisa empírica, levada a cabo por Allen e Meyer (1990 a), p. 855), foi
possível extrair uma conclusão prática, de importantes implicações ao nível das
organizações: é possível as organizações dimensionarem as suas práticas de socialização de
acordo com o perfil envolvimento-orientação para o papel que melhor corresponder às suas
necessidades; ou seja, por exemplo, uma organização poderá conseguir desenvolver um
colaborador comprometido com os valores da organização e ainda assim inovador.
Dado nenhuma das estratégias de socialização isolada ser melhor do que a outra,
deverão ser as necessidades particulares de cada organização a definir qual a melhor
estratégia, ou conjugação de estratégias, a aplicar em cada situação.
A socialização dos novos colaboradores passa pela sua inserção na cultura organiza-
cional, ou seja, pela aprendizagem e aceitação dos valores e das normas de conduta
específicas dessa organização 5.
A cultura organizacional, por sua vez, perpetua-se e reproduz-se a si própria através da
socialização, como refere Schein (1990, p. 310).
Podemos, assim, identificar uma forte interacção entre socialização e cultura
organizacional.
Se os objectivos de uma organização forem perpetuar as suas normas e valores
tradicionais, ela procurará, aquando do recrutamento externo, localizar, de entre os vários
candidatos, aqueles que já partilhem essas normas e valores e, assim, o processo de

4
Jones, tal como Greenberg e Baron (1995), considera apenas seis das sete estratégias de socialização de Van
Maanen e Schein. Fica excluída a última estratégia por nós referida, ou seja, “por concurso/por competição”.
5
Para maior aprofundamento deste tema ver capítulo 5.
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INTEGRAÇÃO E ACOLHIMENTO 309

socialização será rápido e pouco formal. Dada a especificidade de cada organização, é

pouco provável que os recém-admitidos se enquadrem, precisamente, no perfil pretendido.
Será, pois, necessário dar-lhes formação e submetê-los a um processo de socialização mais
formal, visando a sua aculturação.
Poderá, no entanto, suceder que a organização vise renovar os seus princípios básicos
ou necessite de mais inovação. Neste caso, a estratégia de socialização a adoptar terá de ser
diferente e os efeitos na cultura serão outros.
Em qualquer das situações é de pressupor que a entrada de um novo membro numa
dada organização irá introduzir mudanças no ambiente interno, pressionando a cultura
existente a evoluir em determinado sentido. Esta evolução não só é positiva como desejável
para que a organização se mantenha viva e se desenvolva.

2. As fases do processo de socialização

O processo de socialização envolve três fases básicas: socialização antecipatória, encontro e
mudança e aquisições 6.

2. 1. Socialização antecipatória

O principal objectivo, desta fase precoce de socialização, é dar informações ao candidato

sobre a organização e sobre a função a que concorre. Essas informações poderão ser ainda
mais específicas, nomeadamente, sobre as perspectivas de carreira dentro da organização e,
eventualmente, das características do departamento ou do grupo de trabalho em que virá a
ser integrado.
Porter e colaboradores (1987) consideram que o processo de socialização começa ainda
antes, através dos contactos estabelecidos com os membros da família, amigos ou colegas,
na escola ou outras instituições (p. e. agências de emprego), na medida em que são dadas ao
indivíduo informações sobre os valores e normas da organização, mesmo se, na altura em
que as recebeu, pudesse não perspectivar a sua admissão futura nessa organização.
Greenberg e Baron (1995) realçam ainda o papel que os jornais, revistas e relatórios
anuais têm enquanto fontes formais de informação sobre as organizações. Estes autores
referem que, no entanto, tanto as fontes formais como as informais fornecem informações
eventualmente distorcidas por interesses ou opiniões pessoais.
As próprias organizações, nas suas acções de recrutamento, tendem a dar aos
candidatos apenas as informações positivas, realçando as vantagens de aí se trabalhar, a fim
de não prejudicar a sua imagem e para conseguirem atrair os melhores candidatos,
sobretudo para as funções em que a procura desses profissionais é maior.
Wanous (1977, p.615) refere que as expectativas dos indivíduos, enquanto elementos

6
Greenberg e Baron (1987), utilizando a nomenclatura de Feldman (1980) , designam estas fases por: "Setting
in",
"Breaking in" e Settling in".
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310 INTEGRAÇÃO E ACOLHIMENTO

externos de uma organização, estão quase sempre empoladas. Em regra, à medida que
aumenta a experiência como membro da organização, piora a imagem que dela tem.
Cada novo membro irá testar, após a sua admissão, a acuidade do conjunto de
percepções, mais ou menos estruturadas, que estabeleceu à priori sobre a organização e
sobre a sua função.
Young e Lundberg (1996) falam do "choque da socialização" 7 em resultado
dos contrastes e surpresas com que o recém-admitido é confrontado. Os contrastes
referem-se às discrepâncias encontradas em determinadas informações sobre a
organização e a sua experiência posterior. As surpresas dizem respeito às diferenças entre
as suas expectativas face à organização e as suas vivências reais no seio dessa
organização. Estas discrepâncias colocarão o indivíduo numa posição defensiva face à
organização, levando-o a pesquisar mais informações no sentido de identificar outras
possíveis incongruências e encontrar explicações para a realidade. Estes autores
defendem que entrevistas de selecção realistas ajudam a eliminar ou reduzir as surpresas,
grandes responsáveis pelo turnover dos recém-
-admitidos. Dessler (1994, p.235) refere, a título exemplificativo, o caso de uma empresa
americana que promoveu um conjunto de seminários visando reduzir a ansiedade dos
novos empregados. Os resultados atingidos foram positivos, na medida em que os
empregados que participaram nesses seminários desenvolveram, posteriormente, melhores
performances.
As expectativas individuais face à organização (e vice-versa) são muito diversas. Por
exemplo: se a organização investiu muito num determinado recrutamento, as suas
expectativas serão mais elevadas relativamente ao seleccionado. Este, por sua vez, ao
sentir-se muito desejado, desenvolverá igualmente grandes expectativas. Se os feedbacks
não corresponderem às expectativas, advirá o desapontamento. Outras situações poderão
ocorrer, nomeadamente, serem os próprios indivíduos a desenvolverem esforços no sentido
do seu auto-recrutamento porque têm informações sobre a organização que a torna
apelativa. Neste caso, o indivíduo preocupar-se-á, sobretudo, com o ser capaz de estar à
altura das expectativas que ele criou sobre o seu desempenho na organização. Em qualquer
situação importa ter em consideração que a interacção dinâmica entre as diferentes
expectativas em jogo influenciará o comportamento profissional esperado.
Os responsáveis pela condução do processo de recrutamento e selecção deverão avaliar,
no decurso desse processo, as percepções e preconceitos do novo membro sobre a
organização, no sentido de eliminarem eventuais distorções face à realidade. Uma antevisão
realista da organização, e do papel individual esperado, poderá evitar falsas expectativas,
reduzindo custos indesejáveis numa fase posterior após a integração do indivíduo na
organização, como sejam o turnover, a insatisfação, a desmotivação e movimentos de
carreira disfuncionais.
No sentido de dar uma informação mais realista aos candidatos, as organizações
poderão fornecer, aos responsáveis pelo recrutamento e selecção, brochuras onde, para além
dos aspectos positivos da organização e do cargo, sejam também referidos os aspectos
7
O termo "reality shock", referido aqui por Young e Lundberg, tem sido utilizado por autores como
Greenberg, Schein, Wanous, Dessler, entre outros.

6
Greenberg e Baron (1987), utilizando a nomenclatura de Feldman (1980) , designam estas fases por: "Setting
in",
"Breaking in" e Settling in".
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INTEGRAÇÃO E ACOLHIMENTO 311

menos apelativos ou menos interessantes. Estudos experimentais, levados a cabo por Weitz
(1956) 8 e Macedonia (1969) 9, permitiram concluir sobre a eficácia deste tipo de
brochura na redução do turnover inicial em diferentes tipos de organizações.
A realização de estágios profissionais, curriculares ou não, constitui uma excelente
oportunidade, sobretudo para os jovens inexperientes, de aprendizagem técnica e social
através do contacto com a realidade organizacional. Quando estes estágios precedem a
admissão, contribuem para que o indivíduo forme uma visão mais realista da organização e
do cargo que futuramente irá ocupar. Assim, deverá ser dada particular relevância aos
aspectos sócio-afectivos, em complemento dos aspectos técnicos da função, pois este
período constituirá uma verdadeira fase de socialização.
Na medida em que qualquer indivíduo, quando entra numa organização, não é uma
tábua rasa, mas, pelo contrário traz consigo um conjunto de valores, motivações e
expectativas, o processo de socialização não pode "criar" um novo indivíduo mas, antes,
modificá-lo nalguns aspectos.

2. 2. Encontro

A fase "encontro" inicia-se no momento da admissão do trabalhador. Pressupõe o

acompanhamento do recém-admitido desde o seu primeiro dia na organização até ao fim do
período experimental, podendo mesmo prolongar-se para além deste.
Durante esta importante fase, o novo elemento inicia as suas relações interpessoais
na organização com superiores hierárquicos, colegas e eventualmente clientes,
desenvolvendo a aprendizagem das tarefas que lhe estão destinadas. Um dos factores
que, então, mais afecta a adaptação dos indivíduos à organização, é o ambiente que
rodeia o trabalho, nomeadamente, a receptividade dos colegas, as atitudes do superior
hierárquico imediato, as normas e regulamentos internos, os modos de orientação, etc.
Enquanto muitos desses factores são de difícil controlo por parte da organização, a
orientação e acompanhamento iniciais poderão ser mais facilmente controláveis. Assim,
é desejável que a organização defina previamente um programa com esse fim. Nesse
sentido, estar-se-á a contribuir para aumentar as probabilidades de sucesso na adaptação
do indivíduo.
Como já tivemos ocasião de referir anteriormente, ao abordarmos as várias estratégias
de socialização, esses programas podem ter um carácter mais ou menos formal. Os
programas formais são mais utilizados quando os novos elementos desconhecem totalmente
o seu novo papel, ou quando se trata de cargos de alta complexidade.
Esses programas incluem, frequentemente, um período de formação inicial no qual o
indivíduo é informado sobre as características principais da organização e as especifi-
cidades do seu trabalho.
Segundo Porter e colaboradores (1987, p. 164), a organização dispõe, basicamente, de

8
Citado por Porter et al. (1987, p. 175).
9
Citado por Porter et al. (1987, p. 176).
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312 INTEGRAÇÃO E ACOLHIMENTO

três tácticas de reforço visando a socialização organizacional, a saber: reforço e

confirmação, não-reforço e reforço negativo (ver Quadro 3 - Tácticas de reforço na
socialização organizacional).

Quadro 3 — Tácticas de reforço na socialização organizacional

(Adaptado de Porter et al., 1987).

TÁCTICAS DESCRIÇÃO

Reforço e confirmação Reacção positiva da organização às acções e atitudes que os

novos membros trazem consigo. Visa a manutenção desses
comportamentos desejáveis.

Não-reforço A organização ignora ou não aprova algumas acções e

atitudes dos novos membros. Visa a extinção desses
comportamentos pela ausência de reforço.

Reforço negativo Punições por parte da organização de comportamentos

indesejáveis, visando a sua eliminação.

Todas as tácticas atrás descritas têm como objectivo conduzir o novo membro à adopção
dos modos de conduta desejados pela organização.
No entanto, os autores referem que existem factores que interferem com o processo de
socialização e que não estão sempre sob o controlo da organização, nomeadamente, o nível
de motivação inicial e o nível de estímulos e punições que a organização pode usar para
manter o indivíduo ligado a ela. Para que o processo de socialização tenha êxito é
necessário ter em conta as diferenças individuais relativamente a esses factores.
No final da fase de encontro, que normalmente coincide com o fim do período
experimental, o qual poderá ou não coincidir com o final do período de formação inicial, o
indivíduo será avaliado pelos resultados atingidos. Também ele avaliará a organização pela
forma como esta conduziu todo o processo. Se o resultado desta avaliação não for positivo,
qualquer uma das partes poderá rescindir o contrato de trabalho e, neste caso, a relação não
evoluirá para a fase seguinte

2. 2. 1. Programas de acolhimento
A admissão numa nova organização representa, para o indivíduo, um período de
aprendizagem de novas tarefas associadas a uma nova função e a um novo papel social, o
que acarreta ansiedade ao novo membro.
Em particular, o primeiro dia na organização, tem-se revelado, segundo Young e
Lundberg (1996), como o mais crítico e aquele em que o recém-admitido atinge o seu ponto
máximo de ansiedade.
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INTEGRAÇÃO E ACOLHIMENTO 313

Conscientes dessa ansiedade inicial, muitas organizações desenvolvem programas

específicos de acolhimento. Sendo o seu grau de sofisticação muito variável, o objectivo é,
no entanto, basicamente o mesmo, ou seja, contribuir para reduzir a ansiedade do novo
elemento, proporcionando-lhe um clima de apoio e desenvolvimento profissional.
Esses programas devem ser cuidadosamente preparados, tendo em vista fornecer,
gradualmente, ao novo elemento, informações sobre as exigências do cargo, evitando,
contudo, sobrecarregá-lo pois poderiam ter o efeito perverso de aumentar, ainda mais, a sua
ansiedade e insegurança.
Watts-Davies (1983, p. 14) alerta para o facto de, antes de se elaborar um plano de
acolhimento, cada organização dever considerar três questões fundamentais:
• que informação dar sobre a organização, o cargo e a equipa de trabalho;
• quem deverá dar essa informação (o Director de Recursos Humanos, o superior
hierárquico, os colegas, o delegado sindical, o Director Geral?);
• quando se deve informar (antes da admissão, no primeiro dia ou mais tarde?).

Estudos realizados sobre este tema têm revelado os efeitos benéficos, para os
indivíduos e as organizações, de um bom programa de acolhimento inicial.
Young e Lundberg (1996), embora comungando da mesma opinião acerca desses
programas, alertam para o facto de, pelo menos no primeiro dia de trabalho, a organização
dever dar mais ênfase ao que é importante para os novos membros e não para a organização;
ou seja, mais do que dar muitas informações sobre a organização, esta deve preocupar-se em
fazer com que o novo elemento se sinta bem recebido e apoiado do ponto de vista emocional.
No Quadro 4 apresentamos um exemplo do que poderá ser um cronograma de um programa
de acolhimento inicial. Trata-se de um programa de um dia (o primeiro na organização) e, como
tal, será suficiente para que o indivíduo se sinta integrado. Ele deverá ser seguido de um
programa de formação em sala e/ou no posto de trabalho, e de um acompanhamento próximo,
por parte do superior hierárquico ou de um tutor designado para o efeito.

Quadro 4 — O 1.º Dia na Organização

Horário Acções a desenvolver Pessoas Envolvidas

09H00 Boas Vindas e Recepção Director/Técnico de Recursos

Humanos
Director/Técnico de Recursos
Humanos
09H15 Apresentação da Empresa:
História
Missão, Objectivos
Funcionamento, Organização (mostrar
organigrama)
Negócio, Actividades, Mercado
Implantação, dispersão geográfica
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314 INTEGRAÇÃO E ACOLHIMENTO

10H00 Visionamento de um filme sobre a Director/Técnico de Recursos

Empresa Humanos

10H30 Intervalo para o café

11H00 Normas Internas de Funcionamento: Director/Técnico de Recursos

Legislação Laboral/A.E./A.C.T. V. Humanos
(entrega de um exemplar)
Normas disciplinares e regulamentos
internos (entrega de um exemplar)
Política de Remunerações e Regalias
Sociais
Higiene e Segurança no Trabalho
12H00 Informações gerais: Director/Técnico de Recursos
Refeitório Humanos
Transportes
Instalações sanitárias/balneários
Marcação de ponto, cartão de identificação
12H30 Formalidades administrativas: Director/Técnico de Recursos
Leitura e assinatura do Contrato de Humanos
Trabalho (dar um exemplar)
Preenchimento de vários formulários

13H00 Almoço

14H00 Apresentação ao superior hierárquico Director/Técnico de Recursos

directo: Humanos
Posicionamento na Estrutura
Informações sobre o Posto de Trabalho
e Funções a desempenhar
Conhecimento do Plano de Formação
14H30 Apresentação às outras hierarquias Superior Hierárquico Directo
15H00 Apresentação aos colegas Visita Superior Hierárquico Directo
15H30 geral às instalações Integração no Superior Hierárquico Directo
16H00 Posto de Trabalho: Prevenção e Superior Hierárquico Directo
Segurança
Especificidades do Posto de Trabalho

Para além da visita ao futuro local de trabalho, deverá ser efectuada uma visita aos
restantes departamentos a fim de o novo colaborador tenha uma visão global da organi-
zação, conheça e seja conhecido pelos membros desses departamentos e, assim, se estimule,
desde o início, a comunicação interdepartamental.
GRH151-324 09/02/12 21:43 Page 315

INTEGRAÇÃO E ACOLHIMENTO 315

No momento em que um indivíduo se vê confrontado com uma nova posição

profissional e uma nova rede social, todo o apoio que possa obter da organização será por
ele entendido como gratificante e ficará guardado na sua memória para o futuro. Daí que as
primeiras impressões e experiências se revistam de tanta importância.
Fazer com que o novo elemento, logo nos primeiros dias, se sinta parte de uma família
ou equipa é, pois, fundamental para o seu ulterior desenvolvimento profissional na
organização.
Tratando-se de um primeiro emprego, deve ser posto um cuidado especial no
tratamento do recém-admitido. A falta de experiência profissional, associada ao
desconhecimento do modo de funcionamento das organizações, aumenta a ansiedade do
recém-admitido. Nesta situação, a ausência de "vícios" profissionais e a vontade de
aprender facilitarão o processo de socialização, desde que os responsáveis pelo processo
estejam atentos. Se estes não desempenharem eficazmente o seu papel, o jovem procurará
outras fontes de informação que poderão, ou não, conduzi-lo no caminho desejado.
A preparação prévia dos colegas, por parte das chefias, relativamente à vinda de um
novo elemento, não deve ser negligenciada. Antes da chegada de um novo colaborador, as
chefias deverão ter o cuidado de informar os colegas, cujo relacionamento será mais
próximo, a fim de evitar conflitos resultantes de uma deficiente percepção do seu papel no
contexto imediato de trabalho.
No Quadro 5 apresentaremos, de forma resumida, alguns dos principais erros a evitar
no acolhimento de um novo membro, e suas possíveis consequências.

Quadro 5 — Erros a evitar no Acolhimento

Repercussões possíveis
Erros
no Recém-admitido
Esquecer o recém-admitido logo após a Sentimentos de abandono e desprotecção
admissão e o acolhimento inicial
Uma mensagem rápida de boas-vindas pelo Percepção de desinteresse pela sua pessoa e
Director de Recursos Humanos (D.R.H.) e sentimento de não-pertença à organização
enviá-lo de imediato para o seu superior
hierárquico
Um acolhimento rápido pelo D.R.H. e Sentimento de não-pertença à organização
envio imediato para o seu posto de trabalho
Atribuição de tarefas iniciais demasiado Auto-estima profissional ferida
simples
Atribuição de tarefas iniciais demasiado Gera uma ansiedade excessiva que poderá
complexas inibir a aprendizagem
Fornecer logo nos primeiros dias de traba- Grande ansiedade por não conseguir
lho grande quantidade de informações assimilar todas as informações
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316 INTEGRAÇÃO E ACOLHIMENTO

2. 2. 2. O Manual de Acolhimento

Trata-se de uma publicação sobre a organização, normalmente da responsabilidade da

D.R.H., que é posta à disposição dos trabalhadores recém-admitidos tendo em vista
fornecer-lhes informações sobre: a Organização; Regulamentos no domínio das Relações de
Trabalho; Estruturas Representativas dos Trabalhadores; Benefícios Sociais; Serviços de
Apoio e Assistência Social; Política de Gestão de Recursos Humanos (Ver Quadro 6 -
Estrutura-Tipo de um Manual de Acolhimento).

Quadro 6 — Estrutura-Tipo de um Manual de Acolhimento

Estrutura-Tipo Informação Contida

Boas Vindas Apresentação da Mensagem de boas-vindas e apresentação do

manual e seus objectivos

Organização Regulamentos Origens, evolução histórica, estrutura interna,

missão, actividade e áreas de negócio

no domínio das Acordo de Empresa ou Acordo Colectivo de

Relações de Trabalho Trabalho os quais estabelecem os direitos e
deveres de ambas as partes, nomeadamente no que
respeita a horários de trabalho, férias, faltas,
disciplina, etc.

Estruturas Representativas dos Delegados Sindicais e Comissão de Trabalhadores

Trabalhadores

Benefícios Sociais Complementos de subsídios atribuídos pela

Segurança Social ou não, relacionados com
situações específicas tais como: doença,
maternidade/paternidade, reforma, invalidez,
morte, acidentes de trabalho, estudos, etc.

Serviços de Apoio e Assistência Cantina, serviços médicos, instalações sanitárias,

Social instalações desportivas, transportes ao dispor dos
trabalhadores, vestuário e equipamento de
protecção individual, serviços de higiene e
segurança.

Política de Gestão de Recursos Organização e dinâmica das diversas carreiras

Humanos profissionais e dos sistemas de promoção,
avaliação de desempenho, prémios (assiduidade,
mérito, associado aos resultados), formação e
desenvolvimento.
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INTEGRAÇÃO E ACOLHIMENTO 317

O quadro acima não visa ser exaustivo no que respeita ao conteúdo de informação
incluída num Manual de Acolhimento. Ela difere, de umas organizações para as outras,
dependendo muito do sector de actividade em que se encontram inseridas. Neste sentido
alguns dos tópicos acima referidos poderão não ser muito adequados, ou haver outros mais
pertinentes. Trata-se, aqui, tão somente, de apresentar um modelo que sirva de orientação,
ou base de partida, para a elaboração de um Manual de Acolhimento.

Ao construir um Manual de Acolhimento, deverá procurar-se o melhor equilíbrio entre

quantidade de informação e pertinência dessa informação. Dever-se-á incluir apenas a
informação indispensável para o novo colaborador se sentir integrado na organização,
evitando-se criar um documento que, por ser demasiado extenso, se torne pouco apelativo.
É preciso não esquecer que o processo de integração não se esgota no momento da
admissão e, a qualquer momento, poderão ser dadas, ao novo colaborador, informações
mais detalhadas sobre determinado tema que se julgue oportuno.
Deverá ainda equacionar-se a questão da sua actualização, nomeadamente no que
respeita aos custos e recursos envolvidos, tendo em consideração as contingências de cada
organização.
Dado que o programa de acolhimento contempla, regra geral, sessões de informação
baseadas em suportes audiovisuais e informações orais, o suporte escrito, que é o Manual
de Acolhimento, deverá servir como complemento dessas outras fontes de informação.
Estas apresentam, relativamente àquele, a vantagem de permitir o esclarecimento de
dúvidas e dão aos responsáveis da organização envolvidos no processo de integração um
feedback contínuo da aprendizagem do novo colaborador.
Muitas organizações possuem vários tipos de publicações que servem, igualmente, o
propósito de dar aos novos membros informações sobre a organização. É o caso de: livros
ou brochuras que contam a história da organização e/ou dos seus produtos/serviços;
relatório de contas; balanço social; prospectos de apresentação de novos produtos ou
serviços; jornal interno; etc. Será desejável que a documentação distribuída seja comentada
por parte do responsável pela integração do novo membro.
A apresentação do organigrama global da organização, e do organigrama do
departamento onde se insere o novo colaborador, servirá para o ajudar a enquadrar-se
na estrutura hierárquica da organização bem como para apresentar os responsáveis
pelos vários departamentos, a jusante e a montante, o que facilitará futuros contactos
interpessoais.

2. 2. 3. Cursos de Acolhimento

Um curso inicial de acolhimento traduz-se, regra geral, em acções de formação inicial, que
podem ter a duração de apenas alguns dias até várias semanas, e que visam:
• Dar a conhecer a organização e o negócio
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318 INTEGRAÇÃO E ACOLHIMENTO

• Fornecer a formação técnica necessária ao início da função;

• Informar o novo elemento sobre qual o seu papel no seio da organização;
• Formar e desenvolver o espírito de empresa e contribuir para a integração do novo
membro na Cultura Organizacional
Em determinadas áreas de actividade, como é o caso da bancária e da seguradora, é
muito frequente as organizações ministrarem cursos de formação inicial sobre produtos ou
serviços específicos. Parte-se do pressuposto que, o recém-admitido, ainda que tenha
experiência profissional na mesma área de actividade, necessitará de conhecer aprofunda-
damente os produtos ou serviços específicos da sua nova organização.
Esta formação é particularmente relevante nos casos em que o novo colaborador for
desenvolver uma função comercial. A forte concorrência entre organizações conduz ao
desenvolvimento contínuo de produtos/serviços diferenciados. É, pois, fundamental que os
novos elementos aprendam desde o inicio aquilo que distingue a sua organização das
concorrentes.
Embora a relação entre a formação inicial dada pelas organizações e a performance dos
novos colaboradores tenha sido objecto de vários estudos, os resultados obtidos nem
sempre são muito conclusivos.
Num dos seus estudos sobre o tema, Saks (1996) concluiu que, a quantidade de formação
que era ministrada aos recém-admitidos durante o período da socialização, se encontrava
positivamente relacionada com a satisfação no trabalho, envolvimento com a organização e o
trabalho e a capacidade de adaptação aos diferentes contextos organizacionais e muitas outras
medidas de desempenho profissional. Por outro lado, a quantidade de formação encontrava-se
negativamente relacionada com a intenção de deixar a organização. Saks concluiu, ainda, que
a percepção que os novos membros tinham da utilidade dessa formação inicial para o seu
trabalho, se encontrava significativamente relacionada com a satisfação no trabalho,
envolvimento e intenção de deixar a organização, muito para além do que era possível
explicar através da quantidade de informação. Foi-lhe, também, possível concluir sobre o
papel que a formação assumia, enquanto redutor da ansiedade inicial dos novos elementos,
independentemente da quantidade ou utilidade da formação recebida. Donde se pode afirmar
que, se outra função não tivesse, a formação inicial ajuda os novos membros a familiarizarem-se
com o seu novo papel na organização, o que contribui para a redução das suas inseguranças e
incertezas iniciais.

2. 2. 4. Tutor ou orientador de estágio

Embora a figura do tutor nos acompanhe desde há vários séculos, só há pouco mais de uma
década é que o seu papel tem sido objecto de estudo nas organizações, provavelmente
devido ao crescente reconhecimento da sua importância na vida organizacional. Considera-
-se, actualmente, que o tutor assume um papel significativo no desenvolvimento
profissional dos novos membros. Greenberg e Baron (1995) defendem que as vantagens da
tutoria se encontram empiricamente comprovadas, estando esta fortemente associada ao
sucesso do novo membro na carreira.
O termo tutor assume outras designações, nomeadamente mentor, orientador, monitor,
patrono ou "padrinho", consoante o contexto organizacional em que se desenvolve a sua
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INTEGRAÇÃO E ACOLHIMENTO 319

actividade. Para se designar o alvo da tutoria utiliza-se frequentemente, mesmo entre

autores anglo-saxónicos, o termo francês de protégé. Poderá ainda ser apelidado de
orientando, formando ou estagiário.
Ao tutor é atribuída a tarefa de acompanhar o recém-admitido durante o seu período de
integração. Está, também, incumbido de fornecer informações sobre a organização e sobre o
papel específico que nela irá desempenhar o seu protégé. O tutor aconselhá-lo-á
relativamente aos modos de conduta desejáveis em função das situações que lhe forem sendo
apresentadas. Os seus conselhos ajudarão o novo elemento não só a seguir as estratégias
mais adequadas para atingir os objectivos organizacionais, como a evitar-lhe erros. Cabe-lhe,
ainda, um papel muito importante enquanto suporte afectivo e emocional: ajudar o novo
membro a ultrapassar, mais facilmente, os anseios e inseguranças iniciais e a ter mais
confiança nas sua aptidões. Será, igualmente, um elemento facilitador da integração social
do recém-admitido, apresentando-o aos elementos dos vários departamentos da organização.
O tutor poderá ser escolhido pela hierarquia do novo membro, pelo Departamento de
Recursos Humanos ou, mesmo, pelo Director Geral. Em certos casos, ele será a própria
hierarquia. Neste caso, assume o papel de monitor dando a formação técnica inicial
necessária para que o novo colaborador possa desempenhar eficazmente as suas funções.
O tutor não deverá pertencer a um nível hierárquico inferior. Será, em regra, um
elemento mais velho e com mais experiência que o seu protégé, para além de ter poder e
status consideráveis na organização.
Já tivemos ocasião de referir algumas das vantagens da tutoria para o protégé, ao
referirmos os vários tipos de suporte profissional dados pelo tutor. Importa, agora, reflectir
sobre os riscos que aquela poderá acarretar ao protégé e os benefícios e riscos que poderá trazer
ao tutor. Resumimos, no quadro seguinte, as reflexões que desenvolvemos sobre essa matéria.
(Adaptado de Greenberg e Baron, 1995)

Quadro 8 — Benefícios e Riscos da Tutoria

Benefícios Riscos

Psico-Sociais: Psicológicos:
Suporte afectivo e social facilitadores Dependência excessiva, face ao tutor,
da sua integração na cultura da atrasando o desenvolvimento da sua
organização. autonomia.
Funcionais: Funcionais:
Obter informações, sobre a organização O tutor pode sobrecarregar o protégé
Para o e o seu papel, de forma mais rápida; com trabalhos que seriam da sua
própria competência.
protégé Apoio técnico personalizado;
Para a carreira:
Ter um interlocutor experiente com O sucesso do protégé se basear no do
quem pode esclarecer dúvidas. seu tutor e, em caso de fracasso deste,
reflectir-se na carreira do primeiro;
Para a carreira:
Usar a influência pessoal do tutor para Os conselhos do tutor poderem não ser
seu benefício pessoal, nomeadamente os melhores.
na progressão na carreira.
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320 INTEGRAÇÃO E ACOLHIMENTO

Benefícios Riscos

Psicológicos: Funcionais:
Gratificação por ser útil e solicitado; Sobrecarga de trabalho para o tutor
caso tenha que continuar a desempe-
nhar as suas funções habituais.

Político-Sociais: Para a carreira:

Reconhecimento pelos êxitos atingidos Os insucessos do protégé afectarem a
Para o
pelo seu protégé; reputação do tutor;
tutor
Espera que o protégé constitua um forte
e leal aliado dentro da organização.

Funcionais:
Espera que o protégé cumpra as suas
funções e seja um empregado muito
produtivo.

Chao e colaboradores (1992) chamam a atenção para o facto de o papel de apoio

psicossocial dado ao novo membro não se esgotar no que é dado pelo tutor. Hierarquias,
colegas de trabalho e amigos contribuem, também, para dar este tipo de apoio. No entanto,
apoios mais relacionados com a carreira do novo membro são tarefa exclusiva do tutor na
medida em que apenas ele se encontra em posição de os dar.
Ao reconhecerem a importância da tutoria, as organizações procuraram formalizar as
relações entre tutor e protégé para evitar deixar ao acaso o desenvolvimento da carreira dos
seus novos membros.
No entanto, estudos empíricos têm vindo a sugerir que a relação é facilitada quando se
inicia de modo mais informal, na medida em que os membros da relação se escolhem e não
são escolhidos por outrem, aumentando, assim, as probabilidades de se gerar empatia entre
eles. Não existe, ainda, suficiente suporte empírico que permita tirar conclusões definitivas.
Da pesquisa empírica levada a cabo por Chao e colaboradores (1992) podemos concluir
que, embora os tutores envolvidos em programas formais de orientação fossem igualmente
eficazes aos tutores envolvidos em programas informais, no que respeita ao apoio
psicossocial dado aos seus protégés, não eram tão eficazes quanto os segundos no que
respeita aos apoios mais associados com o desenvolvimento da carreira dos protégés, sendo
que estes, quando envolvidos em programas informais, eram melhor sucedidos
profissionalmente10 que os inseridos em programas formais. No entanto, as diferenças
encontradas não são significativas.
As relações entre tutor e protégé evoluem, ao longo do tempo, passando por diferentes

10
Na pesquisa empírica levada a cabo por Chao e colab. (1992) o sucesso profissional dos protégés foi medido
por três variáveis, a saber: a satisfação no trabalho, o salário e a socialização organizacional.
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INTEGRAÇÃO E ACOLHIMENTO 321

fases no decurso do processo de integração organizacional. No quadro 9 encontram-se

resumidas as quatro fases identificadas por Greenberg e Baron (1995, pp. 216 - 218).

Quadro 9 — Caracterização das Fases da Tutoria

(Adaptado de Greenberg e Baron,1995).

FASES CARACTERIZAÇÃO

Iniciação A relação entre tutor e protégé começa a dar os primeiros

passos e a ganhar importância.

Desenvolvimento A relação evolui e aprofundam-se os laços entre tutor e protégé,

o qual vai construindo o seu projecto profissional com a
supervisão constante do seu tutor.

Separação O protégé afasta-se do tutor seguindo o seu próprio caminho.

Adquire a sua autonomia profissional quebrando a relação de
dependência que o unia ao tutor. Fase difícil para ambas as
partes que podem sentir-se abandonadas.

Redefinição O tutor e o protégé assumem um relacionamento diferente —

de igual para igual. Fortes laços de amizade poderão ser, então,
desenvolvidos. O tutor poderá então fruir e sentir-se orgulhoso
com os êxitos profissionais atingidos pelo seu protégé.

A duração de cada uma destas fases é muito variável, dependendo do contexto em que se
desenvolvem. No meio académico, uma relação orientador-orientando pode durar vários
anos. Numa empresa industrial, os objectivos da tutoria e o grau de complexidade da
função do protégé são muito diferentes, sendo a tutoria um processo muito mais rápido.
Neste meio utiliza-se, com maior frequência, a tutoria para cargos de elevada complexidade
técnica, geralmente em funções de chefia ou de grande responsabilidade.
Tratando-se, sobretudo, de relações mais duradouras, é fundamental que exista empatia
entre tutor e protégé. Esta será mais fácil se entre eles não existirem grandes diferenças. É
neste sentido que Greenberg e Baron (1995) nos alertam para que, na escolha de um tutor,
se tenha em consideração outras variáveis pessoais — aqui ainda não referidas —
nomeadamente, o sexo e a raça. Segundo estes autores, as probabilidades de se obter uma
relação de tutoria mais bem sucedida aumentam quando tutor e protégé pertencem ao
mesmo sexo e raça. No entanto, é possível que o êxito da relação dependa mais da
percepção que cada um tem do outro, em função dos seus valores e estereótipos, do que das
diferenças propriamente ditas.
Apesar das reconhecidas vantagens para as organizações, do estabelecimento deste tipo
de relações, deverá conduzir-se uma análise de custos e benefícios tendo em consideração
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322 INTEGRAÇÃO E ACOLHIMENTO

os dispendios de tempo, recursos humanos e dinheiro, antes de decidir por esta forma de
acolhimento e integração dos novos membros na organização.

2. 3. Mudança e aquisição

Espera-se que, quando o indivíduo chega a esta fase da sua integração na organização,
tenha modificado algumas das suas atitudes de acordo com os objectivos da organização.
Será, agora, o momento de aprender e desenvolver novas ideias e comportamentos. Caplow
(1964) 11 refere quatro requisitos desta fase: uma nova auto-imagem; novos relaciona-
mentos; novos valores e novas formas de comportamento (ver quadro 10 - Requisitos da
Fase de Aquisição e Mudança).

Quadro 10 — Requisitos da Fase de Aquisição e Mudança

(Adaptado de Porter et al.,1987).

REQUISITOS CARACTERÍSTICAS

Nova auto-imagem Nova percepção de si em resultado das relações interpes-

soais que estabelece no seio da organização. A mudança
dependerá do grau de socialização, do seu papel, da idade
e da experiência profissional anterior.

Novos relacionamentos Abandono de antigas amizades;

Criação de novas amizades que definem quando é que o
novo elemento adquiriu o papel social adequado.

Novos valores Para além de conhecer os valores da organização terá de

os aceitar e interiorizar.

Novas formas de Aquisição dos comportamentos essenciais à sua

comportamento manutenção na organização e obtenção de recompensas.

É nesta fase de aquisição e mudança que a organização passa a considerar o recém-

admitido como um membro efectivo. Esta passagem poderá ser, eventualmente, assinalada
por uma cerimónia formal, pela mudança de categoria ou de salário, alteração de estatuto,
etc. Em muitos casos este momento não é evidenciado.

11
Citado por Porter e colaboradores (1987, p. 165 — 168).
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INTEGRAÇÃO E ACOLHIMENTO 323

3. Avaliação dos Resultados da Socialização

É ainda uma questão polémica, geradora de alguma controvérsia, saber em que medida
o processo de socialização poderá contribuir para a performance individual na organização.
Van Maanen e Schein (1979) defendem a sua pertinência, enquanto Feldman (1976) e Louis
(1980) preferem adoptar uma atitude mais cautelosa, dizendo que essa relação não é clara,
requerendo futuras pesquisas empíricas.
Para compreender os efeitos do processo de socialização, alguns investigadores têm-se
socorrido dos estudos sobre o stress. A admissão numa organização pode envolver factores
de stress positivos e negativos. Os primeiros, traduzem-se em desafios, oportunidades ou
recompensas potenciais; os segundos, podem conduzir à solidão e ao isolamento social.
Partem do pressuposto que, se os novos colaboradores não conseguem gerir
adequadamente o stress inerente ao seu novo estatuto e papel, enquanto membros da
organização, sofrerão individualmente consequências negativas, ao nível comportamental,
fisiológico e psicológico, que se repercutirão na sua performance na organização, o que
trará, por sua vez, consequências negativas para esta. Estas consequências poderão traduzir-
-se em turnover, como já tivemos ocasião de referir, mas não se esgotam aqui.
Nelson (1987) estabelece uma distinção entre custos directos e custos indirectos, para a
organização, dessa má gestão do stress individual. Como custos directos, referem o
absentismo e a má performance; como custos indirectos, indicam a insatisfação, a má
qualidade nas relações interpessoais e a fraca capacidade de tomada de decisão. Estes
autores afirmam que, se o processo de socialização for mal sucedido, poderá causar nos
novos colaboradores sentimentos de alienação e desconforto, os quais poderão obstruir o
desempenho do seu trabalho e levá-lo, em casos extremos, a abandonar a organização.
Como forma de evitar os disfuncionamentos atrás referidos, os mesmos autores
sugerem um cuidado especial na condução dos processos de recrutamento, selecção e
formação inicial.
Vários factores contextuais, ao nível da organização e ao nível individual, podem
influenciar o processo de socialização, pelo que deverão ser também tidos em consideração.
Ao nível organizacional, poderão ser identificados factores como: programas de orientação;
padrões de comunicação e a cultura organizacional. Ao nível individual, podemos encontrar
factores como: experiências anteriores de socialização, classificação profissional e a
adequação da pessoa ao ambiente organizacional.
Allen e Meyer (1990 b)) concluíram do seu estudo comparativo entre tácticas de socia-
lização institucionais e individuais que as primeiras, embora aumentem o envolvimento
organizacional, tendem a reduzir a tendência dos indivíduos a adoptarem uma perspectiva
inovadora; pelo contrário, as segundas promovem envolvimentos organizacionais menores
e atitudes mais inovadoras.
No final de um programa de acolhimento é de esperar que a organização proceda à
avaliação do seu novo membro. É preciso não esquecer que o acolhimento, habitualmente,
coincide no tempo com o período experimental durante o qual a organização ainda pode
decidir pela não admissão desse novo membro, se assim o entender, face aos resultados do
processo de socialização. Essa avaliação é feita pelo responsável do processo (normalmente
GRH151-324 09/02/12 21:43 Page 324

324 INTEGRAÇÃO E ACOLHIMENTO

o tutor) e pela hierarquia. Estes avaliam o desempenho ao longo das várias fases do
processo e chegam a uma classificação qualitativa e/ou quantitativa. É frequente pedir-se
aos novos membros que elaborem um relatório final, o qual poderá também contribuir para
o processo de avaliação.
Outra forma de avaliar a eficácia dos programas de acolhimento é através de testes
aplicados aos recém-admitidos após finalizarem o programa. Na escolha dos testes a aplicar
deverá ter-se em consideração a sua fiabilidade e validade, tendo em conta os objectivos do
acolhimento.
A fim de melhor avaliar a relação custos/benefícios dos programas de acolhimento,
algumas organizações têm procurado obter o feedback dos recém-admitidos quanto às
sessões de acolhimento de que foram alvo, através de questionários de avaliação elaborados
para o efeito. Deste modo poderão obter críticas e sugestões que lhes permitirão melhorar o
seu programa de acolhimento.
Young e Lundberg (1996) levaram a cabo um interessante estudo que constituiu,
precisamente, no envio de um questionário a jovens de uma universidade que tinham
acabado os seus cursos nos dois últimos anos e se encontravam a trabalhar em várias
organizações. Esse questionário visava avaliar, passado algum tempo sobre o período de
acolhimento nas respectivas organizações, quais as percepções que os inquiridos tinham das
experiências por que tinham passado nessa fase inicial de acolhimento. Embora o objectivo
do estudo fosse testar empiricamente hipóteses teóricas, a utilização de questionários de
avaliação deste tipo pode ter aplicações práticas relevantes para a reformulação dos
programas de acolhimento dos novos membros nas organizações.
Em conclusão, os diversos estudos efectuados apontam para a necessidade de as
organizações reflectirem sobre o acolhimento e integração dos seus novos membros. No
entanto, não queremos deixar de salientar a importância de se encarar esse processo como
contínuo na vida desses elementos, na medida em que cada situação profissional individual,
tal como a organização, evolui, donde a pertinência de sucessivas aprendizagens e
ajustamentos mútuos. Citando Caplow (1964, p. 169): "os comportamentos adequados para
um cargo não se adquirem de uma vez para sempre, quando assumem esse cargo, mas são
aprendidos e reaprendidos ao longo de uma carreira".

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