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DESAFIOS DA MOTIVAO

Maria Ins Felippe

Maria Ins Felippe, professora das disciplinas Psicologia Organizacional do curso de


Psicologia, Psicologia Aplicada a Administrao no curso de Administrao e Criatividade no
Curso de Comunicao Social da Universidade Paulista UNIP. Atualmente Supervisora da
disciplina Gesto de Recursos Humanos no curso de Psicologia da mesma universidade.
Psicloga pela FMU- Faculdades Metropolitanas Unidas, ps graduada em Administrao de
Recursos Humanos pela UNIP. Mster ( mestrado) em Criatividade pela Universidade de
Filosofia e Educao Santiago de Compostela Espanha. Recentemente participou do
Training Course on Solving Human & Organizational Problems for Brazil promovido pela
AOTS The Association for Overseas Technical Scholarship- Japo.
Mais de vinte anos de atuao na rea de recursos humanos, Gesto de Competncias,
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, Diagnostico Organizacional e Implantao de
programas de Inovao Aplicada ao negcio em empresas de diversos portes e seguimentos.
Palestrante em congressos nacionais e internacionais, autora de diversos artigos em revista e
jornais especializados em comportamento humano nas empresas.
Atualmente Vice Presidente da APARH- Associao Paulista de Recursos Humanos.
Criadora e gestora do Prmio APARH- Revista Vencer! de Criatividade nas empresas e do
frum de Inovao Aplicada ao Negcio.

Resumo: Nossa experincia no mundo empresarial e na atividades voltadas excelncia do


ser humano em projetos, tem demonstrado que cada dia mais empresas investem na
obteno de uma dimenso concreta quanto aos seus talentos internos, visando administrar
de modo mais produtivo e qualitativo, o desempenho de seus colaboradores quanto s
estratgias de desenvolvimento e planejamento de carreira deste, em sintonia com o negcio
da empresa. Face a estes princpios e observaes no mundo dos negcios, tambm
percebemos que no adianta somente atrair potenciais para a empresa, preciso buscar
estratgias para ret-los. Frente a estas questes, o texto pretende apresentar o tema
motivao, tendo como base diversos estudiosos, bem como, atravs de observaes e
experincias, propor aes que favoream o ambiente interno mediante polticas eficazes e
motivacionais no que diz respeito gesto de pessoas. Considera-se no texto, as mudanas
nas relaes de trabalho, que favorecem um vnculo diferenciado entre subordinado, lder e
empregadores e causam impacto no que seria auto motivacional e desmotivacional no
ambiente de trabalho, alm das expectativas e satisfao do funcionrio e os estmulos
motivacionais disponibilizados pela empresa.
Alm da exposio dos pressupostos tericos referentes ao tema, o texto prope um plano
bsico de motivao no trabalho, tendo como objetivo minimizar o desafio de motivar equipes,
favorecendo ao atingimento dos objetivos organizacionais e pessoais.

Palavras chaves- mudanas nas relaes de trabalhos, motivao, satisfao, expectativas,


hierarquia de necessidades, desmotivacional, metas.

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O segredo da existncia humana
consiste no somente em viver,
mas ainda encontrar o motivo para viver
Dostoievski

I- Mudana nos valores do trabalho e na motivao

A motivao ainda um grande desafio para o ambiente empresarial e cada vez mais deve constituir sua
preocupao, pois o combustvel que nos faz funcionar. Por meio da motivao h melhoria nos processos
internos, dos produtos, envolvimento e comprometimento.
Quando a empresa realiza uma pesquisa de satisfao, visvel que a produtividade aumenta, quando as
pessoas so motivadas e motivam-se de forma particular, atravs do desenvolvimento de suas capacidades, do
reconhecimento dos objetivos, das tarefas e de seu valor, tanto por parte da chefia como pelo grupo a que
pertence.
O valor do trabalho passou por diversas transformaes e tem sofrido quebra de vrios paradigmas. Como a
Psicologia uma rea de conhecimento, na qual h muito tempo busca procura compreender e explicar o
comportamento humano, bem como suas motivaes, ela favorecer um pano de fundo das teorias
motivacionais, pois j estamos tratando de mudana nos valores do trabalho. Pode-se dizer ainda que o
envolvimento das pessoas com seu trabalho tem diminudo com o passar do tempo bem como as motivaes
das pessoas para com ele.
Antigamente, vivamos num contexto diferente, onde as pessoas dedicavam-se de corpo e alma ao trabalho
e estavam dispostos a encarar desafios. Com o passar do tempo, houve uma mudana. Um dos aspectos
crticos da motivao a reduo ou o excesso na jornada de trabalho levando a uma saturao psicolgica
do trabalhador, assim como tambm instabilidade social, poltica e econmica que o pas tem passado,
provocando tambm instabilidade nos negcios e conseqentemente no trabalho.
O valor do trabalho est perdendo espao e dando caminho para algumas discusses, sobre se o trabalho
ainda uma fonte motivacional; desde o trabalho mais repetitivo at o mais criativo.
O que est existindo nos dias de hoje o que Claude Leboyer ( 1994, p.20) chama de desconsagrao e
desligamento do trabalho. Desconsagrao porque a motivao para o trabalho no passa de busca por
objetivos materiais, e desligamento, porque a vida profissional representa uma poro de importncia cada
vez menor no todo da vida efmera.

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O trabalho deixou de ser fonte de satisfao e qualidade de vida, passando a exercer o papel de meio de
sobrevivncia e de esperana.
A crise da qual estamos tratando aqui, refere-se a uma crise de valores, passvel de julgamento e
questionamentos. Tratando-se de um fato novo, ou de uma discusso mais atual, torna-se difcil encontrar
ndices objetivos do declnio de tal motivao para o trabalho.
Claude Leboyer (1994, p.23) diz que isso acontece por duas razes: primeiro, os indicadores de
produtividade, de qualidade e de absentesmo so determinados por alguns fatores. Segundo, alguns destes
indicadores so altamente confidenciais.
Um dos indicadores merecedor de destaque para a desmotivao com o trabalho a diminuio da jornada de
trabalho. Esta reduo da durao total da jornada de trabalho pode ser tanto atribuda crise das motivaes
quanto ao desejo dos trabalhadores em passar menos horas na fbrica ou nos escritrios.
Claude Leboyer ( 1994, p. 31) apresenta trs razes redutoras da jornada de trabalho. A primeira vem de
rgos pblicos por acreditarem que com a reduo do tempo de trabalho para um trabalhador sero criados
novos postos de trabalho numa mesma empresa, constituindo-se ento uma arma contra o desemprego
generalizado, dada a repartio dos empregos existentes. A segunda razo que os empregados possuem
maiores condies de organizar o tempo livre, flexibilizando os horrios de trabalho. Uma terceira razo que
os trabalhadores querem mais tempo livre onde o desligamento do trabalho se manifesta tanto pela vontade
de reduzir horrios clssicos, como pelo entusiasmo atual pelo tempo parcial, resultado de uma evoluo
psicossociolgica profunda que tende a relativizar o papel e o lugar do trabalho na vida das pessoas.
Esta terceira razo nos mostra que no existe um desligamento do trabalho das condies dentro das quais ele
feito.O que parece existir, uma vontade do trabalhador de estar em um algum outro lugar, exercendo
outras atividades, que no seja o trabalho propriamente dito. Trata-se, portanto, de uma motivao do
indivduo para aumentar a parte de tempo livre.
Ainda para Claude Leboyer ( 1994, p. 56) esta crise no nova, porque a relao homem-trabalho complexa
e depende das ideologias dominantes e das desigualdades sociais. Trata-se sim de uma relao complexa com
efeitos contraditrios. O trabalho no somente uma atividade, uma relao dual entre o homem e o objeto
do seu trabalho. Nem tambm, uma atividade espontnea: necessrio que a presso social ou a
necessidade material, ou uma regra moral, ou necessidade psicolgica, ou muitas dessas condies ao
mesmo tempo, confiram a ele um carter de obrigao.

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II- Motivao- uma contribuio da Psicologia

As questes referentes motivao, representam h muito tempo grande parte das preocupaes de
psiclogos, e a motivao para o trabalho tornou-se objeto de anlise como contraponto s representaes que
Taylor fazia do homem.
Reconhecendo a importncia do elemento humano nas organizaes, alguns tericos tentam desenvolver um
quadro de referncia para auxiliar os administradores a entender o comportamento e lev-los, no s a
determinar os porqus do comportamento passado como tambm, at certo ponto, a prever, modificar e at
controlar o comportamento futuro.
O comportamento humano orienta-se basicamente para a consecuo do objetivo ou pelo desejo de alcanar o
objetivo, mas nem sempre as pessoas tm conscincia dos seus objetivos, e nem sempre nossa mente v
conscientemente a razo das nossas aes. Os impulsos que determinam nossos padres comportamentais, a
personalidade, so em grande parte subconscientes, e Sigmund Freud foi um dos primeiros a reconhecer a
importncia da motivao subconsciente ( HERSEY E BLANCHARD, 1986:17).
Segundo Paul Hersey e Kenneth Blanchard ( 1986, p.18), a unidade bsica do comportamento a atividade,
porque todo comportamento compe-se de uma srie de atividades. Como seres humanos, estamos sempre
fazendo alguma coisa: andando, conversando, comendo, dormindo, trabalhando, etc. Em muitos casos
realizamos mais de uma atividade simultaneamente como por exemplo conversar e dirigir o automvel. A
qualquer momento podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para outra. Isso leva a
algumas questes interessantes. Porque as pessoas se envolvem em certas atividades e no em outras? Porque
mudam de atividades? Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam
determinada ao em dado momento.
De acordo com Ceclia Bergamini (1992, p. 108), o homem um elemento com dinmica prpria, um
elemento com personalidade, que se modifica em seu comportamento psquico pela sua maturao,
transformando-se com relao aos seus componentes fsicos e fisiolgicos que vai, no decorrer do tempo,
acumulando todo um lastro de experincia vivida, conforme os diferentes aspectos ambientais, culturais e
sociais que se lhe apresentem.
A vivncia humana traduz-se em constante renovao, em movimento contnuo. O indivduo raramente est
satisfeito consigo mesmo e com seu nvel de realizao pessoal a cada degrau galgado na vida. Pelas palavras
de Ceclia Bergamini (1992, p.108), a motivao sempre foi e continuar sendo sintoma da vida psquica

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que se move em busca de algo, e jamais se poderia descrever um ser humano em toda a abrangncia do seu
significado se tal aspecto fosse legado ao esquecimento.
Os seres humanos so diferentes uns dos outros no s em termos de capacidade para execuo de
determinadas tarefas, mas tambm pela sua vontade de fazer as coisas.
A motivao depende da intensidade dos seus motivos e estes podem ser definidos como necessidade, desejo,
ou impulsos oriundos e dirigidos para objetivos, e que podem ser diferenciados ainda em consciente ou
inconsciente.
De acordo com Paul Hersey e Kenneth Blanchard (1986, p.19), os objetivos esto fora da pessoa. s vezes
so chamados de recompensa esperada, para as quais se dirigem os motivos. Muitas vezes so
denominados incentivos pelo psicolgicos. Os motivos ou necessidades, so razes subjacentes ao
comportamento humano e todas as pessoas tm centenas de necessidade e todas estas competem pelo seu
comportamento. O que determinar a escolha do motivo que a pessoa tender satisfazer, ser a necessidade
mais intensa em determinado momento, e as necessidades satisfeitas perdem a intensidade e normalmente
deixam de motivar as pessoas a procurar objetivos para satisfaz-las.
Esses fatores dinmicos, ao entrarem em ao, envolvem a personalidade como um todo, isto , colocam em
atividade a inteligncia, as emoes, os instintos, as experincias vividas e os dados j incorporados ao
psiquismo.
Basicamente a pessoa no consegue ir em frente se no for movido. O motivo um estmulo que
impulsiona para o comportamento especifico, estmulo este podendo ser interno ou externo.
O interno so as necessidades, aptides, interesses pessoais e, os externos, so estmulos ou incentivos que o
ambiente oferece.
Pelas palavras de Bergamini ( 1992, p.110) ... a concluso que ao motivar-se ou, mais propriamente, ao
exibir um comportamento motivacional, o indivduo o faz como um todo e recorre aos trs nveis topogrficos
de sua personalidade: o consciente, o pr-consciente e o inconsciente.
Segundo Idalberto Chiavenato ( 1997, p.167) , a motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza atravs
das necessidades humanas. As necessidades humanas ou motivos so foras internas que impulsionam e
influenciam cada pessoa determinando seus pensamento e direcionando o seu comportamento frente as
diversas situaes da vida. As necessidades ou motivos constituem as fontes internas de motivao da pessoa.
Cada pessoa possui seus prprios e especficos motivos ou necessidades. Da resulta que os motivos ou
necessidades so pessoais e individuais, pois so determinados pelos fatores que formam a personalidade,

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pelos traos biolgicos e psicolgicos e pelas caractersticas adquiridas atravs da experincia pessoal e
aprendizagem de cada pessoa.
Considera-se entretanto que, para os Behavioristas, a motivao de um indivduo est relacionada com as
conseqncias dos efeitos produzidos pelo comportamento passado do indivduo, ou seja, as recompensas e as
punies j recebidas no decorrer da vida.
Para os Cognitivistas, a motivao d-se pelos valores, opinies e expectativas em relao ao mundo que o
rodeia, e portanto, possui representaes internalizadas do seu ambiente, e o que motiva o homem so os
objetivos e acontecimentos atrativos.
Alm da teoria de Hersey e Blanchard sobre o Comportamento e Motivao, existem algumas abordagens que
merecem ser consideradas. Com referncia s abordagens e teorias motivacionais, ser feita uma breve
apresentao.

III- Principais abordagens - uma breve apresentao

Teorias Cognitivas

De acordo com Ceclia Bergamini ( 1992, p.113), estas teorias concebem o homem como um ser racional,
no sentido de possuir desejos conscientes e que se serve das prprias capacidades para satisfaz-las. Para
tanto, a noo de vontade evidencia-se como bsica, assumindo importante posio entre outras
faculdades mentais denominada pensamento e sentimento. Pelo fato de controlar sua vontade, o homem
pode ser responsvel por suas aes.
Examinando as teorias dos filsofos da antiguidade, Scrates, Plato e Aristteles e tambm posies
mais recentes, como a de Descartes, o aspecto que os une a valorizao da vontade.

Teorias Hedonistas

Estas teorias defendem o princpio de que o comportamento humano se acha especialmente orientado no
sentido de buscar o prazer e procurar evitar a dor ou o sofrimento. Segundo Ceclia Bergamini (1992,
p.113), estes tericos representam o fruto do pensamento de filsofos dos sculos XVIII e XIX, no aceito
pelos psiclogos.

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Teoria dos instintos

Tais teorias tiveram sua inspirao no trabalho de Darwim e defendiam o ponto de vista de que algum
comportamento mais simples, como os reflexos incondicionados, so herdados, mas outras aes mais
complexas podem ser denominadas como instintos, tendo como principal objetivo a preservao da
espcie. Psiclogos como Sigmund Freud, William Jamies, e William McDougla so representantes desta
teoria ( BERGAMINI, 1992, p.113).

Teoria dos impulsos

Tendo-se afigurado como uma das explicaes sobre o comportamento humano que mais contou com a
aceitao dos psiclogos, prope a personalidade como um reduto de foras bsicas ou energia prpria
que orienta o comportamento em uma ou em outra direo. Segundo a teoria do impulso, o homem possui
sempre um estado de carncia e seu comportamento se daria na direo de obter aquilo que lhe falta para
recuperar seu equilbrio ( BERGAMINI, 1992, p.114).

Cabe ressaltar que cada pessoa deve ser motivada de forma diferente, pois cada qual tem necessidades e
emoes distintas. O homem um ser insacivel, pois uma vez satisfeita uma necessidade,
automaticamente surgiro outras. Por isso, importante que a empresa diversifique os benefcios,
adequando-os de acordo com as necessidades dos funcionrios.
Com relao ao ambiente empresarial da atualidade, parece que o desafio dos gestores motivar as pes-
soas a crescerem, juntamente com a organizao. Caso isso no acontea, o caos estar instalado.

IV- Teorias motivacionais nas empresas

A- Teoria das necessidades segundo Abrahan Maslow.

Maslow prope em 1948 um tipo de classificao ou hierarquia dos motivos humanos, desenvolvendo um
esquema para explicar a intensidade de certas necessidades. Segundo esse terico, parece existir uma
hierarquia em que se enquadram as necessidades humanas ( HERSEY E BLACHARD, 1986, p.33).

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A teoria de Maslow marcada por considerar o ser humano na sua totalidade dando nfase integrao
dinmica dos aspectos biolgicos, psicolgicos e sociais.
Somente medida em que as necessidades inferiores da hierarquia so satisfeitas, pelos menos em parte ,
que surgiro as necessidades superiores da hierarquia.

Figura 1: Hierarquia das Necessidades de A.H. Maslow

Auto
Realizao
____________
Auto
Estima
__________________

Social
__________________________
Segurana
________________________________

Necessidades fisiolgicas

Necessidades Fisiolgicas - bsicas

Localizada na base da pirmide, so as necessidades bsicas da prpria sobrevivncia do homem, isto ,


alimento, roupa, moradia, sexo. Enquanto essas necessidades no forem satisfeitas no nvel para a
operao essencial do corpo, a maioria das atividades de uma pessoa provavelmente permanecer nesse
nvel e as outras provavelmente oferecero pouca motivao (HERSEY E BLANCHARD, 1986, p.33).
Na sociedade moderna, das organizaes e do capital, essas necessidades esto associadas com o dinheiro.

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Assim, o que satisfaz as necessidades fisiolgicas das pessoas o que o dinheiro pode comprar e no o
dinheiro em si.
Desta forma, a caracterstica mais sutil e mais importante do dinheiro o seu poder como smbolo. O
dinheiro pode significar tudo o que as pessoas querem que ele signifique.
No contexto organizacional, corresponde a salrio, frias, descanso, parada para almoo etc.

Necessidade de segurana

Uma vez atendida a necessidade fisiolgica, predomina a necessidade de segurana, que a essencial
necessidade de estar livre do medo de perigo fsico e da privao das necessidades fisiolgicas bsicas.
Em outras palavras, a necessidade de auto preservao. Quando a segurana de uma pessoa corre riscos,
as outras coisas parecem sem importncia.
O favoritismo e a discriminao dentro das empresas podem apresentar uma ameaa ao funcionrio.
No contexto empresarial, corresponde segurana fsica do trabalhador, envolvendo aes de preveno
de acidentes, como tambm segurana de manter-se trabalhando, empregado.

Necessidades sociais

Depois de satisfeitas as necessidades fisiolgicas e de segurana, comearo a emergir como dominantes


as necessidades sociais ou de participao, na estrutura hierrquica das necessidades. Como as pessoas so
seres sociais, sentem necessidade de pertencerem a vrios grupos e de serem aceitas por este.
Conforme Paul Hersey e Kenneth Blanchard ( 1986, p.41), essa uma necessidade comum mas mais
intensa para algumas pessoas que para outras e mais forte em certas situaes.
Quando a pessoa est sozinha, o mundo parece confuso, mas quando consegue encontrar um ambiente em
que outros participam das mesmas idias, as coisas de alguma forma voltam a ter sentido.

Necessidade de estima

Depois que conseguiu satisfazer a necessidade social, o indivduo geralmente deseja ser mais que um
simples membro do grupo. Passa a sentir necessidade de estima, tanto de auto estima, como de
reconhecimento por parte dos outros.

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A maioria das pessoas tem necessidades de uma elevada valorizao de si mesma firmemente baseada na
realidade, ou seja, no reconhecimento por parte dos outros.
A satisfao dessa necessidade de estima produz sentimento de confiana em si mesmo, de prestgio, de
poder e controle. A pessoa comea a sentir que til e tem influncia no seu meio.

Necessidade de auto realizao

Estando adequadamente satisfeita a necessidade de estima, comea a predominar a necessidade de auto-


realizao. Ela a necessidade que as pessoas sentem de maximizar seu prprio potencial, seja ela qual
for. Segundo Maslow ( apud HERSEY E BLANCHARD, 1986, p.45) o que um homem pode ser deve
s-lo. Portanto, a auto-realizao o desejo de tornar-se aquilo de que capaz. As pessoas satisfazem a
essa necessidade de diferentes maneiras. Numa pessoa ela pode expressar-se pelo desejo de ser uma me
ideal, em outra pelo desejo de administrar uma organizao, e em outra por meio do atletismo.
O que acontece normalmente a falta de oportunidade para que os indivduos possam mostrar o que
sabem.
De todas as necessidades discutidas, a menos conhecida pelos cientistas sociais e comportamentais a da
auto-realizao. Isso talvez ocorra porque as pessoas satisfazem essa necessidade de diferentes maneiras.
Por isso a auto-realizao difcil de determinar e identificar. Paul Hersey e Kenneth Blanchard (1986,
p.46) identificam dois motivos relacionados com este tipo de necessidade: competncia e realizao.

Cabe salientar que essa ordem de manifestao das necessidades seria uma ordem universal, esperada,
partindo do que mais premente para o ser humano, como sua sobrevivncia (necessidades fisiolgicas e
de segurana), passando pelas necessidades de naturezas sociais e psicolgicas. A organizao hierrquica
dessas necessidades segue o critrio da no satisfao. Assim, a menos satisfeita a que prepondera em
determinado momento, na busca de um equilbrio. Trata-se de um equilbrio dinmico, j que as
necessidades satisfeitas e no satisfeitas revezam-se constantemente, permitindo que aquela de nvel mais
baixo de satisfao influencie de maneira mais forte o indivduo.

Parece que pensar nessa hierarquia com flexibilidade necessrio, pois podemos sempre questionar se a
histria individual, o meio em que o indivduo est inserido e sua cultura no alteram a classificao das
necessidades, seguindo uma graduao de importncia diferente. Certamente, o objeto que garante a

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satisfao das necessidades diferente, influenciado pelo contexto e pela histria de vida de cada um. Ao
pensar no ser humano como um ser complexo, com necessidades de natureza ontolgica, psicolgica,
biolgica e social, no podemos utilizar o modelo de forma simplista, entendendo os nveis hierrquicos
dessas necessidades estanques e o comportamento do indivduo, orientado pela busca dos objetos que iro
trazer a satisfao de suas necessidades, linear, mecnico. Neste sentido, podemos nos perguntar se no
devemos pensar, nas organizaes, em possibilitar aos trabalhadores de posies mais simples, pessoas,
que precisam de seus salrios para atender basicamente a necessidade de sobrevivncia, sua e de sua
famlia, em proporcionar condies de atenderem, tambm suas necessidades de auto-realizao.

B- Teoria dos fatores higinicos e motivacionais de Frederick Herzberg

Esse autor estudou os fatores que se acham relacionados com aquelas atitudes que influenciam na
produo e situaes que determinam a satisfao no trabalho.
Herzberg faz a distino entre a satisfao no trabalho e motivao do trabalho. Trata-se de uma teoria
alicerada no ambiente externo e no trabalho do individuo.
Segundo Paul Hersey e Kenneth Blanchard ( 1986, p. 72) a teoria de Herzberg resultou da anlise de um
estudo inicial realizado no Servio Psicolgico de Pittsburg, o qual incluiu numerosas entrevistas com
engenheiros e controladores de indstrias, onde os entrevistados falavam sobre que tipo de coisas os
deixava infelizes ou insatisfeitos e que tipo de coisas os deixava felizes ou satisfeitos no trabalho.
Analisando dados, Herzberg concluiu que as pessoas tm duas categorias diferentes de necessidades,
essencialmente independentes entre si e que influenciam o trabalho de maneira diferente. Observou que
quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em
que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si.
Herzberg chamou ateno para a primeira categoria de necessidades de fatores de higiene, ou de
manuteno: higiene, porque descrevem o ambiente das pessoas e tm a funo primria de prevenir a
insatisfao no trabalho; manuteno, porque nunca esto completamente satisfeitas, ou seja precisam ser
mantidas continuamente. A segunda categoria de necessidades chamou de motivadores ou
motivacionais, porque lhe pareciam eficazes, modificando as pessoas para um desempenho superior.
Segundo Idalberto Chiavenato ( 1997, p.176) fatores higinicos so tambm denominados fatores
extrnsecos ou ainda fatores ambientais. Esto localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as
condies dentro das quais elas desempenham o seu trabalho.

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Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, o tipo de gerncia a que as pessoas esto
submetidas, as condies fsicas do ambiente de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima
organizacional, os regulamentos internos, etc.
Como todas essas condies so decididas pela empresa, os fatores higinicos esto fora do controle das
pessoas. So, portanto, fatores de contexto que se situam no ambiente externo do indivduo.
A principal caracterstica dos fatores higinicos que quando eles so timos conseguem apenas evitar a
insatisfao das pessoas, pois so transitrios. Porm, quando so pssimos ou precrios, os fatores
higinicos provocam a insatisfao das pessoas. Devido a essa influncia mais voltada para a insatisfao,
Herzberg (apud CHIAVENATO, 1997, p.177) lhes d o nome de fatores insatisfacientes.
Ceclia Bergamini (1994, p.124) define que os fatores higinicos satisfazem os anseios dos homens pois
este evita aborrecimentos, e desejam que suas vidas sejam higienicamente limpas de contratempos.
Tambm acredita que estes fatores no fazem as pessoas produzirem mais, mas sua presena garante
apenas que se esteja conseguindo manter o nvel de insatisfao delas em grau mnimo.
Fatores motivacionais so tambm denominados por Idalberto Chiavenato ( 1997, p.177) como fatores
intrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa
executa. Assim sendo, fatores motivacionais esto sob o controle da pessoa, pois esto relacionados com
as atividades que so desempenhadas.
Os fatores motivacionais envolvem sentimentos de crescimento individual de reconhecimento profissional
e as necessidades de auto realizao.
No adianta somente oferecer panacias de benefcios no final do ano, como churrascos, cestas de
natal ou outros benefcios. Com esses recursos, o processo motivacional funcionar somente por um curto
perodo.
preciso pensar no que o funcionrio gostaria de ganhar e no o que a empresa gostaria de dar.
Atualmente, algumas empresas tm trabalhado com benefcios flexveis, ou cotas de benefcios. A
empresa disponibiliza uma relao de benefcios classificados como obrigatrios e outros opcionais e o
funcionrio poder escolher o que mais lhe interessar.
Para que a motivao funcione preciso que o funcionrio esteja tambm disposto a se motivar,
com vontade de trabalhar, principalmente que goste do que faz. O papel da empresa nesse processo o
de propiciar condies e incentivos.

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A formao de lderes e a estimulao da criatividade tambm so aspectos importantes para as
organizaes. Assim, necessrio dar liberdade para o funcionrio criar novas formas de trabalho,
produtos e servios, proporcionando o comprometimento com a empresa.
O medo de errar e da punio predominante na maioria dos cenrios das organizaes. importante
lembrar que o indivduo criativo regido pela auto realizao, est atento a tudo o que acontece. Alm
disso, busca desafios, cria o novo, busca solues criativas para os problemas, tornando-se motivante e
auto motivador.
O desafio ao uso da criatividade no trabalho nos leva ao caminho da motivao, favorecendo a uma
participao mais ativa do trabalhador. Quando se bloqueia a inteligncia criativa, h o desinteresse de
participar, opinar e envolver-se mais.

O prprio Herzberg prope uma estratgia que chamou de enriquecimento do trabalho (job enrichment),
que consistiria em tornar o trabalho mais desafiador, interessante, mais criativo, dotado de sentido para o
seu realizador, possibilitando maior motivao ao desenvolv-lo, j que capaz de atender os fatores
motivacionais.
No outro sentido, h que se preservar o contexto do trabalho garantindo o atendimento dos fatores
higinicos, sem no entanto, ingenuamente entender que estaro motivando os trabalhadores. A empresa
que espera motivao apenas porque oferece um bom plano de assistncia e previdncia, instalaes de
timo padro e salrios adequados, pode estar iludindo-se e perdendo um grande potencial de realizao
do seu quadro de pessoal.

DAnlise dos motivos humanos- MaClleland


Segundo Agostinho Minicucci ( 1995, p. 221) o psiclogo Mc Clelland ao conceituar os motivos humanos
trabalhou o tema como a maneira pela qual a pessoa pensa e age em funo dos estmulos.
Com base nos Testes de Apercepo Temtica identificou trs categorias de necessidades:
Necessidade de Associao agrupamento
Necessidade de Poder
Necessidade de Realizao

Necessidade de associao- trata-se de um grupo de pessoas que valorizam a amizade e o indivduo


motiva-se por estar em contato permanente com pessoas. O desejo das pessoas est no estabelecimento das

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relaes e contatos interpessoais. Convites para jantares comemorativos, ou um chopp na sexta feira,
reunindo outros membros da equipe constitui um grande fator motivacional.

Necessidade de poder - trata-se das pessoas que buscam posies, prestgio, liderana. Gostam de
influenciar e se serem mentores dos grupos, adoram elogios em pblico diante dos colegas e motivam-se
pelo status que o cargo oferece.

Necessidade de realizao- So pessoas que necessitam de metas desafiadoras, assumem riscos e querem
responsabilidades cada vez mais complexas.

E Teoria X e Teoria Y - Douglas McGregor

Segundo Ceclia Berganini ( 1992, p.118) McGregor, acredita, como Maslow, que o homem em si mesmo
portador de necessidade, sendo que, assim que uma delas seja satisfeita, logo surge outra em seu lugar.
Ao criticar o ponto de vista convencional da tarefa administrativa, prope alguns postulados que parecem
estar subjacente a ele e os denomina Teoria X. Exemplo:
O homem comum por natureza indolente.
desprovido de ambio , detesta responsabilidades.
autocntrico- indiferente s necessidades organizacionais.
avesso a mudana.

Baseado em sua teoria motivacional prope outro postulado- Teoria Y.


O esforo fsico e mental do trabalhador to natural quanto a diverso e o repouso.
O homem no por natureza passivo e resistente a mudanas.
A motivao, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidades so
qualidades presentes.
A tarefa essencial providenciar condies organizacionais e mtodos de operao, de maneira
tal que o pessoal possa atingir seus prprios objetivos .

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F- Teoria da imaturidade maturidade Cris Argyris

Paul Hersey e Kenneth Blanchard (1986, p.68) relatam que segundo a teoria de Argyris, os indivduos
se transformam em pessoas maduras com o passar dos anos e sete mudanas devem ocorrer em sua
personalidade.
Essas mudanas no passam de tendncias gerais, mas lanam algumas luzes em relao s questes da
maturidade e s fontes motivacionais. Percebe-se que cada vez mais as empresas esto considerando
esta teoria, servindo como base nos seus processos de liderana.

So essas as 7 mudanas:
Imaturidade Maturidade
Atitude passiva enquanto criana------------------------------------------ Atitude ativa enquanto adulto
Dependncia do outro------------------------------------------------------- Independncia
Comporta-se de poucas maneiras------------------------------------------ Vrias formas de comportar-se
Interesses dispersos, incertos e superficiais------------------------------ Interesses profundos e intensos
Perspectiva em relao ao tempo curta, envolvendo o presente----- Perspectiva do tempo longa
Posio de subordinado----------------------------------------------------- Posio igual ou superior
Falta de conscincia de si--------------------------------------------------- Conscincia controlada de si

G- Modelo Contigencial de Vroom

Vroom (apud Chiavenato, 1997, p.172) salienta que a motivao para o trabalhar em empresa uma
funo da relao entre trs fatores: expectativas, recompensa e objetivo.
A expectativa refere-se a objetivos individuais e fora do desejo de atingir tais objetivos, alm do grau
de percepo das possibilidades do alcance desses objetivos a partir das possibilidades individuais e das
condies externas, dos recursos internos e externos que possibilitariam o alcance dos mesmos. Por
objetivo, o autor entende itens como dinheiro, segurana no cargo, reconhecimento. Estes objetivos tero
valoraes diferentes para o indivduo. Vroom denomina de valncia o grau de importncia, o valor que
tem o objetivo para o indivduo.

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A recompensa, outro fator, entendida como a relao percebida entre a produtividade e o alcance dos
objetivos individuais. O modelo prope o termo instrumentalidade para a possibilidade de a ao levar
ao objetivo, ser recompensadora.
Para esse modelo, a soma dos graus desses fatores, percebidos pelo indivduo, leva ao grau de motivao
que ir demonstrar.
No quadro I, sugerimos passos que podem auxiliar em um melhor trato com a motivao, administrando
as metas.
Motivando por metas

Estabelea metas claras e atingveis. Pouco adianta uma meta inatingvel, ou


facilmente atingvel, no lugar de incentivar gera frustrao, elas devero ser desafiadoras;

Divulgue a todos- Estabelea a regra do jogo para todos , no importa quantas


pessoas participam do programa, e possibilite meios de atingir as metas. Estimule a criao
de slogans, campanhas, etc.

Propicie condies fsicas, tecnolgicas, materiais e psicolgicas para a conquista;

Envolva- H metas que abrange somente um departamento, outras vrios, ou at a


empresa toda;

Propicie um clima interno de incentivo- Por intermdio de quadro de aviso, intranet,


lembretes, exemplos: se o primeiro classificado for ganhar uma viajem para uma cidade de
praia, poder colocar fotos da praia, pessoas se divertindo, no quadro, msica do lugar,
bons do local, etc;

Distribua prmios adequadamente- Saiba que existem pessoas que possibilitaram


para que outros atinjam a meta, pois h trabalhadores que no so notados: ex. auxiliares,
secretrias, etc;

Comemore- Formalize o acontecimento atravs de um jantar, uma festa,


reunio comemorativa, etc, e guarde surpresa quanto aos primeiros
ganhadores.

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Quadro I Passos para melhor administrao das metas

Ao contrrio do que muitos pensam, a simples satisfao de um trabalhador no a motivao


necessria para o seu desempenho. Um empregado pode estar descontente com o seu trabalho por
aspirar a um servio melhor, por querer fazer coisas maiores e melhores.

Enfim, justamente esta insatisfao que pode ser mais valioso para a empresa do que a apatia gerada
pela satisfao, pois ela que causa o incmodo que impulsiona o indivduo; este se movimenta em
direo ao que lhe trar a satisfao, tanto mais fortemente, quanto mais fortemente lhe incomodar a
necessidade.
Do mesmo modo, mais importante do que satisfao a responsabilidade, os desafios envolvidos nas
atividades no cargo
As recompensas e os incentivos financeiros so importantes, mas atuam em grande parte
negativamente, pois o descontentamento com essas recompensa um poderoso desestmulo,
prejudicando o desempenho.
no trabalho que o homem busca a satisfao de suas necessidades.
Muitas pessoas so impulsionadas pelo dinheiro, outra por interesses fundamentalmente de segurana
e assim por diante, fato que evidencia a motivao como um fator a ser compreendido no ser humano
em sua individualidade.

Atravs de diversas pesquisas sobre motivao ficou comprovado que a produtividade aumenta
quando os funcionrios:
Conhecem os objetivos das tarefas.
So reconhecidos profissionalmente.
Sentem-se aceitos pelo grupo de trabalho e mantm um bom relacionamento.
Sentem que aumenta a sua responsabilidade na realizao das tarefas.
Sentem que a empresa est investindo no seu potencial, atravs de oportunidades de trabalho.
Encaram o trabalho como desafio.

A produtividade mantida quando os funcionrios:

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Sentem que so orientados e supervisionados em seus trabalhos.
Tm as devidas condies de trabalho.
Sentem segurana no trabalho.
Para propiciar condies melhores para a motivao de seus funcionrios, os administradores
precisam:
Ajudar seus funcionrios a realizar as atividades.
Dar reconhecimento pessoal aos seus subordinados.
Ajudar a tornar interessante o trabalho.
Dar responsabilidades ao seu pessoal.
Ajudar seu pessoal a crescer e progredir.
Procurar eliminar motivos de insatisfao em seu pessoal.

Concluso
Podemos perceber que apesar dos grandes esforos que as organizaes tm feito no que diz respeito
reteno de talentos atravs da motivao, esta questo complexa e um desafio permanente,
principalmente considerando o desejo e a satisfao como algo que insacivel.
Porque temos que estudar cada vez mais este assunto? O que esconde este tema, sendo ele to
importante e to misterioso?
Inmeros estudiosos e observadores dedicaram grande parte dos seus estudos no sentido de desmistificar
este grande mistrio que nada mais do que a combinao equilibrada entre os fatores motivacionais
disponibilizados pelas empresas e seu real efeito no comportamento do trabalhador.
Parece que nossa misso enquanto Psiclogos consiste em um maior entendimento do comportamento
humano, na busca de identificar e saciar as necessidades humanas no contexto empresarial, favorecendo
assim um ambiente de trabalho mais humanista, saudvel, e propiciando a sade mental do trabalhador e
a satisfao tanto por parte do empregador quanto dos empregados.
Estar envolvido, interessado, inteiro no que se faz, como tambm sentir -se desafiado isso motivao.
Embora seja um movimento que venha de dentro, a motivao pode, como outras competncias, ser
estimulada atravs de respeito humano, remunerao, benefcios, cursos, treinamentos, ou outras ajudas
externas como leitura, troca de experincias, enfim, tudo que estimule o campo da imaginao, do
sonho, da fantasia. A pessoa motivada aquela que, seja qual for a situao, olha os obstculos de
frente, como barreiras a serem transpostas e no como problemas a serem carregados como fardos.
o diferencial daqueles que no esperam a distribuio de tarefas e partem em busca de novas aes,
conquistando melhores resultados tanto para si mesmos quanto para a empresa ou grupo de trabalho ao
qual estejam ligados. A motivao nasce do entusiasmo natural de estar vivo, de pulsar com a vida.
Assim, o indivduo motivado tem perfil facilmente reconhecido: positivo, entusiasmado com seu
trabalho, gosta do que faz, tem macro-viso das situaes e est sempre buscando motivaes extras.

Como regido pela auto-realizao, sente-se capaz,


criativo e est atento a tudo que acontece, com A vida, para ter sentido, exige a
uma viso abrangente. As pessoas motivadas geral- capacidade de estar inteiro em tudo.

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mente so extremamente pragmticas, pois tm uma
alta capacidade de no se deixar levar por caminhos
ou discursos que levem disperso e, conseqentemente, perda do foco a ser perseguido. Por estarem
constantemente se auto-conduzindo so capazes de motivar e comandar equipes, sem se impor ou serem
autoritrias, pois so naturalmente respeitadas.
A produtividade est diretamente ligada motivao. Embora se saiba que a pessoa motivada aquela
que gosta do que faz e considera o dinheiro conseqncia positiva do trabalho bem feito, isso no exclui
a motivao que vem do reconhecimento por parte dos colegas, superiores e at recompensas do ponto
de vista econmico, bnus, prmios, participao nos lucros. Entretanto, em tempos de vacas magras
como o que vivemos, quando a poltica de recompensas financeiras mais difcil, a empresa pode
investir em treinamento, cursos, fortalecimento da auto-estima dos funcionrios. Neste momento, entra
em cena a capacidade dos dirigentes e lderes de serem criativos e descobrirem o que faz a diferena
para manter as pessoas unidas em torno de um projeto em situaes adversas.

BIBLIOGRAFIA

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Editora Pedaggica e Universitria.

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