Resumo Organizacional I

Psicologia das Organizações I
Módulo 1
1. HISTÓRIA DA PSICOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES (PO): EMERGÊNCIA &
DESENVOLVIMENTO
O termo "Psicologia Organizacional" emergiu nos anos 60 do séc. XX (nos EUA) devido
desejo de mudança face à visão microscópica centrada no comportamento individual do
trabalhador na situação de trabalho.
Olhar apenas para o indivíduo no trabalho era uma visão redutora e incompleta do
comportamento humano no trabalho:
Para se estudar as organizações, os grupos e os indivíduos é preciso não só estudar os
indivíduos, como os grupos e as organizações e as múltiplas relações que se estabelecem
entre eles.
Como emergiu e evoluiu a Psicologia, e a POTRH, em Portugal, na Europa e no mundo?

Em Portugal:
A formação em Psicologia surgiu após a Revolução de Abril de 1974 (período durante o
qual existiram movimentos, investimentos, vontades individuais e coletivas no sentido de
afirmar a Psicologia).
Em 1977, é que se fundaram [pelo Decreto-Lei nº 12/77 de 20 de Janeiro], os Cursos
Superiores de Psicologia, no Porto/Coimbra/Lisboa, onde se criaram 3 áreas de
especialidade com o objetivo de formar psicólogos especialistas nesta áreas de formação:
• Psicologia Clínica,
• Psicologia da Educação
• Psicologia das Organizações e do Trabalho.
Nos Estados Unidos da América:

Os 1º estudos de Psicologia dedicados ao trabalho aparecem sob a nome de Psicologia
Aplicada e da Psicotécnica → disciplina emerge como de Psicologia Aplicada e da
Psicotécnica Industrial.
Começou por ser definida com base nos objetivos das suas aplicações [partindo das
necessidades da indústria].
As necessidades da indústria passavam por rentabilizar a mão-de-obra, explorando as
causas e efeitos da fadiga e a aplicação, por exemplo, de “testes” para efeitos de Seleção
de Pessoal, sendo estes alguns dos temas centrais nos “primórdios” da PO.
Surgem os primeiros livros neste domínio:
• The Theory of Advertizing
• The Psychology of Advertising
• Psychology of Industrial Efficiency
1
• Industrielle Psychotechnik
Psicologia Industrial Americana desenvolveu-se numa perspetiva diferencial, com a
aplicação de testes por autores como: Galton e Cattell.
Psicólogos intervinham no meio industrial como consultores, utilizando as suas técnicas
– testes e entrevistas – de forma a responderem aos pedidos dos clientes: empresas
industriais, exército (foco na seleção de pessoal - escolha do indivíduo para dada função).
A sua intervenção seguia uma lógica de mercado, os psicólogos industriais faziam aquilo
que as empresas-clientes solicitavam: aplicação de conhecimentos psicológicos à
indústria para escolher os melhores trabalhadores ou os que + se adequavam ao perfil do
trabalho a realizar.
No contexto americano - questões mais ligadas à organização do trabalho eram domínio
dos engenheiros, e não dos psicólogos.
Marcos históricos:
1973: American Psychological Association (Divisão 14) com a designação Psicologia
Industrial e Organizacional (EUA) antes:
• IBP (Industrial and Business Psychology) até 1962;
• IP (Industrial Psychology) até 1973.
1982: I/O Psychology|POTRH: representada na APA pela Society of Industrial &
Organizational Psychology (SIOP) que também representa a área na American
Psychological Society (sociedade de cariz + científico).
A afirmação da designação "Psicologia Industrial e Organizacional", usada nos USA,
ocorre em 1973, no âmbito da APA e da sua Divisão 14*, e que hoje é representada pela
Society of Industrial and Organizational Psychology (SIOP) que, representa a área da
POTRH na APA (esta de cariz + científico).
*Uma Divisão existente desde 1945 – data de fundação da APA – e que assumia a
designação de Industrial and Business Psychology (até 62) e de Industrial Psychology (entre
62 e 73).
Na Inglaterra:
A Psicologia Industrial Inglesa é marcada pelo desenvolvimento de instituições ligadas à
Universidade, tinha preocupações ao nível:
• da investigação fundamental
• da resolução de problemas (ex: Psicologia ligada à Fisiologia)
• problemas sociais existentes no contexto da 1ª Guerra Mundial – como era o
caso da necessidade de aumentar a produtividade durante este período muito
conturbado.
Surgem organizações/associações:
• Health of Munitions Workers Committee (1915-17),
2
• Industrial Fatigue Research Board (1918)

• Industrial Health Research Board (1929).
Forte investigação sobre fadiga e monotonia:

• fator humano no trabalho industrial (Myers, 1926; Viteles, 1947).
• National Institute of Industrial Psychology
Atividades principais dos psicólogos na época:

• seleção e formação de pessoas;
• trabalhos de consultoria para empresas.
1.3. Questões da Identidade e a Relevância da Multidisciplinariedade
Na Europa
Década de 80 (Séc. XX): surge uma rede de profissionais da área, de diversas
Universidades Europeias, a ENOP (European Network of Occupational Psychologists) que
cria a Associação Europeia de Psicologia do Trabalho e das Organizações (EAWOP) que
adota a expressão "Psicologia do Trabalho e das Organizações" (WOP)), havendo
atualmente uma tendência cada vez maior para o termo POTRH (WOP-P)
No contexto inglês, a designação "Psicologia Ocupacional" ainda subsiste. Na França a
"Psicologia do Trabalho", a "Psicologia das Organizações" e a "Psicossociologia" existem,
contudo, outras diferenças em diferentes países.
Em Portugal, durante muito tempo a expressão mais utilizadas eram a Psicologia do
Trabalho ou a Psicossociologia das Organizações (designações francófonas), e depois a
Psicologia das Organizações (designação com origem mais anglo-saxónica).
A questões de identidade partem da utilização de diferentes denominações que remetem

para o mesmo objeto de estudo:
As organizações e o comportamento nas/das organizações –associado ao contexto
linguístico (anglo-saxónico e francês) e continental (europeu e americano) e revela um dos
problemas que afeta a Psicologia Organizacional que se relaciona com: a sua identidade e
as suas relações com áreas afins.
As diferentes denominações da área fizeram emergir um problema ou crise de identidade
da Psicologia das Organizações, que ao longo dos tempos e nos diversos países foi-se
manifestando de diferentes formas e que foi resolvida/gerida de diferentes maneiras.
Problema ou Crise de Identidade:

1) Está expresso nos diferentes títulos utilizados em manuais de PO e nas várias
revisões da literatura*;
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2) Encontra-se espelhado nas várias designações encontradas na literatura, que

traduzem diferentes "estratégias de apresentação da área”.
*As diferentes denominações utilizadas (e que não são indiferentes, nem equivalentes)
para referir esta área, assim como as diferentes orientações teóricas e metodológicas que
no seu interior coexistem, relacionam-se com as razões pelas quais estes problemas de
identidade surgem.
Problemas de identidade emergem devido a:

• serem adotados diferentes níveis de análise e existirem sub-especialidades
dentro da POTRH.
• os conhecimentos produzidos terem como objeto diferentes contextos
(realidades organizacionais).
• o conhecimento e a intervenção receber contribuições de diferentes disciplinas.
• estar na origem de diferentes identidades e carreiras profissionais (que mantêm
relações pouco pacíficas, sendo as relações de vizinhança + marcadas pela
competição do que pela cooperação).
De acordo com Pfeffer (1985), o domínio organizacional corresponde:
• ao estudo interdisciplinar dos diferentes aspetos do comportamento nas/das
organizações
• incorpora conhecimentos que vêm da psicologia/sociologia/antropologia/
economia e da ciência política
• trata como unidade de análise a ação individual, no contexto organizacional, como
os grupos/departamentos/divisões/organização globalmente considerada, quer
conjuntos/populações de organizações, quer as relações destas entre si, e as
relações que estabelecem com o estado/sociedade (diversos stakeholders =
partes interessadas).
Neste contexto, as "ciências da organização" , a POTRH deve ser vistas como um

empreendimento multidisciplinar (onde convergem diferentes disciplinas) ou uma tarefa
transdisciplinar, onde cada uma contribui com conhecimentos para a compreensão do
Homem no Trabalho e das influências do trabalho (e a sua organização) no
Comportamento Humano.
O que importa reafirmar é que as organizações são um domínio multidisciplinar em que a
POTRH. Isso é mais importante que:
• atribuição de níveis de análise
• especificação do objeto de que se ocupam
• designação
• intervenção a disciplinas
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• a delimitação do território que ocupam
1.6. Etapas no desenvolvimento da PO

Fases do desenvolvimento da POTRH, segundo Roe:
1ª fase: Psicologia Aplicada (1890-1940)
2 ª fase: Psicologia Industrial (1940-1960)
3ª fase: Psicologia Organizacional e do Trabalho (1960…)
1ª fase: Psicologia Aplicada (1890-1940)

O 1º período começou por volta do início do século com foco:
• estudos ocupacionais
• investigação em aptidões vocacionais
• métodos de trabalho e fadiga.
A PO era vista como um campo de aplicação da Psicologia - aplicação dos conhecimentos
gerados pela Psicologia aos problemas específicos da situação de trabalho.
O trabalho dos psicólogos neste período tinha um caráter de aplicação: métodos
psicológicos de avaliação e análise foram aplicados a problemas práticos da indústria e
dos transportes.
Não existia ou era pouco distinta a teoria nestes temas. Os instrumentos e os métodos da
psicologia eram apenas usados para resolver problemas práticos: de recrutamento,
produtividade e segurança no trabalho, colocados pelas empresas.
A noção de "picologia alicada" aparece especialmente nos EUA, desde o nascimento do
"Journal of Applied Psychology", em 1917. Neste período, e na Europa a noção
predominante era a de "psicotécnico industrial" significando o mesmo.
Pressuposto: existência de corpo de conhecimento válido e aplicável a grande variedade
de pessoas e condições.
Trechera (2000) distingue-se 2 momentos:

1. Até 1920 - foco na estrutura formal das organizações, na planificação do trabalho e
nas condições de trabalho numa lógica produtiva e individual – recorrendo-se à Época da
Abordagem Clássica às Organizações (Taylor, Fayol e a abordagem da Burocracia de Max
Weber).
2. Até 1940 - foco nos fatores sociais como o clima, a comunicação, a liderança, o moral,
os grupos informais. (impulsionadas investigação de Hawthorne [Elton Mayo] e
emergência da Escola das Relações Humanas e da importância atribuída aos grupos e aos
seus efeitos sobre a produção).
2ª fase: Psicologia Industrial (1940-1960)
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Corresponde ao início da II Guerra Mundial: período marcado por um desenvolvimento

autónomo da investigação aplicada aos problemas da indústria (seleção, formação e
desenvolvimento de líderes), no qual os psicólogos lidavam com novos métodos
especializados e teorias.
Psicologia Industrial tornou-se um campo distinto da psicologia geral aplicada,
centrando-se em alguns temas como:
• a seleção
• o "job evaluation"
• os fatores humanos no trabalho (Ergonomia)
• a segurança, etc.
Acentua-se:
a) numa abordagem grupal: a liderança em especial
b) uma abordagem que articule o nível individual e organizacional: sobre como
satisfazer as necessidades dos indivíduos, procurando articular objetivos individuais com
os objetivos organizacionais, e como desenvolver todo o potencial do indivíduo no
trabalho.
Apesar algumas noções da Psicologia Geral terem sido adotadas, a maior parte dos
desenvolvimentos foram iniciados por solicitações da indústria e pela aplicação de noções
de outros ramos da ciência.
3ª Fase: Psicologia Organizacional e do Trabalho/ WOP-P/ POTRH (1960...)

Os anos 60 caracterizado pela expansão da investigação e pelo esforço de desenvolver
teorias/modelos próprios
Dá-se o estudo dos fenómenos relacionados com o trabalho na sua total complexidade
Não se deixando reduzir a uma aplicação de modelos/métodos, com origem na Psicologia
Geral, criando quadros de referência próprios.
Dá-se a afirmação como ramo “autónomo” da Psicologia que procura estudar as
organizações e o fenómeno organizacional no seu todo, como um sistema.
Assiste-se a uma visão que dá:

• Igual ênfase aos aspetos técnicos e sociais, formais e informais, económicos e
humanos, à realidade "objetiva" e à realidade "simbólica";
• Negação de abordagens Estanques (tecnocráticas ou psicossociais Tradicionais);
• Intervenção Interdisciplinar/Multidisciplinar
• Acentuação da relativização de métodos, modelos e técnicas;
• Modelo “scientist-practitioner” = ciência+terreno
• Corte definitivo com o mito de a gestão eficaz.
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Novas conceptualizações e novas questões de investigação emergiram no seu seio,

apresentando, hoje, contribuições relevantes no domínio da gestão de recursos humanos
e da organização do trabalho.
Neste contexto, surge os Modelos Globais assentes nas Teorias Sistémicas, com as
Abordagens Contingenciais e Sociotécnica, gerando contribuições relacionadas com
comportamento no trabalho.
2. INTRODUÇÃO À PSICOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

O que é a psicologia (geral): disciplina que pode ser definida como uma ciência, i.é., como
o estudo científico do comportamento e dos processos mentais do homem:
a) É considerada uma ciência porque recorre a métodos sistemáticos para observar,
descrever, predizer e explicar o comportamento dos seres humanos;
b) Entende-se por comportamento, tudo o que fazemos e pode ser observado
diretamente;
c) Os processos mentais englobam os pensamentos, os sentimentos, as motivações que
cada um de nós experiência a nível privado e que não podem ser diretamente
observados.
2.1. O que são organizações e qual a sua importância?

Genericamente a PO lida com: fenómenos psicológicos como o comportamento, os
sentimentos, as emoções, as atitudes, as motivações e os valores da pessoa no seu
processo de desenvolvimento, sempre no contexto de uma organização/trabalho.
Objetivo da PO é: Compreender, predizer e “controlar” (gerir) o comportamento humano

no contexto de trabalho.
Principal tarefa: ajudar as organizações a definir estratégias e a implementar práticas

relacionadas com o desempenho e o bem-estar das pessoas no trabalho (motivação,
satisfação, qualidade de vida, segurança).
Definição de PO
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Níveis de análise e intervenção:

Individual: Indivíduas, as suas características e interações
Processos individuais antecedentes, subjacentes ou consequentes ao trabalho/vivência
numa organização (personalidade, motivação, aspirações e expectativas, satisfação,
valores, atitudes, perceção, emoções, autoeficácia, desempenho, relações com os outros,)
Comporta as interações (o indivíduo é o elemento básico de uma organização) a níveis cada
vez + complexos e - pessoais (individuais, grupais, organizacionais).
Inclui características biográficas, de personalidade, valores, atitudes e habilidades, as quais
influenciam os processos psicológicos individuais (perceção, motivação, aprendizagem),
que por sua vez afetam os processos de tomada de decisão individual.
Ex: a escolha de objetivos de desempenho que um membro do staff deseja atingir ou a
formação que alguém deseja receber podem ser influenciadas por variáveis ligadas ao
indivíduo como a idade, a experiência, o desejo de realização, etc., mas, também por
variáveis externas.
Grupal: Grupos, os seus processos grupais e resultados

Funcionamento do grupo e impacto dos grupos nas organizações e nos indivíduos
concebendo o grupo, sobretudo como unidade produtiva (desempenho e eficácia grupal,
coesão, conflitos, comunicação, competição, cooperação, pensamento de grupo,
satisfação, motivação…)
Ex: como um departamento pode lidar com outro, ou a eficácia das equipas de trabalho.
Numa organização, a divisão do trabalho fraciona o sistema organizacional em
subsistemas.
Organizacional: Características estruturais da Organização

Estrutura e Funcionamento de uma organização como um todo complexo e
interdependente (estrutura, organização e divisão do trabalho, cultura, clima,
comunicação, liderança, poder, gestão de conflitos).
EX: na forma como a privatização de um negócio pode afetar o comportamento das
pessoas ou de toda a organização, ou uma fusão, ou questões sobre a cultura
organizacional, ou como o tipo de estrutura organizacional pode condicionar o
comportamento das pessoas.
Objeto de estudo:
▪ organizações e o ato de organizar;
▪ comportamento das/nas organizações (nos seus diversos níveis).
▪ A Psicologia das Organizações é uma área da psicologia que faz das organizações e
da ação de organizar, o seu objeto de estudo/intervenção.
Objetivo da PO:
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Conhecer como se comportam os indivíduos/grupos nas organizações, visando produzir

conhecimento e suportar intervenções que contribuam para o bem-estar dos indivíduos
e para a eficácia organizacional
Pressuposto: articulação entre o bem-estar e os objetivos pessoais com as metas

organizacionais (compatibilização indivíduo-organização).
Psicólogo das organizações → profissional que procura uma articulação entre o bem-
estar e os objetivos pessoais com as metas organizacionais
Missão → é a integração do indivíduo, nos grupos e na organização; é o de
“facilitador/mediador” entre os indivíduos e/grupos/organizações.
2.3. Abordagens nas organizações

Ajudam-nos a compreender melhor o funcionamento das organizações e o
comportamento das pessoas que a integram:
• Abordagens Clássicas das Organizações (Administração científica de Taylor,
Administração com base na separação das funções de Fayol e a Burocracia de Max
Weber)
• Abordagem Sistémica (Ludwig von Bertalanfy, 1950)
• Abordagem Contingencial (Alfred D. Chandler – General Motors, dé 60)
• Abordagem Política (Mintzberg)
• Abordagem Sóciotécnica (Emery, Trist, Bamforth, Minas de Carvão Inglesas,
Instituto Tavistock Londres), etc…
Abordagem Sistémica
As organizações enquanto sistemas: a divisão do trabalho fraciona o sistema organizacional
em subsistemas.
Para atingir os seus objetivos, uma empresa pode dividir-se em setores (departamentos,
secções, serviços), que cobrem grandes funções (produção, vendas, marketing, recursos
humanos, finanças, administração).
Estes subsistemas, à medida que descemos na estrutura piramidal incluem subsistemas
mais numerosos, mas de dimensões + reduzidas: equipas de trabalho numa fábrica,
equipa de cuidados num hospital, turma numa escola – e que têm em comum serem
Grupos/Equipas
Subsistemas que estão interrelacionados e são interdependentes.
Abordagem Contingencial
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O ambiente condiciona o comportamento das pessoas - ex: o clima de um país/região

condiciona o que nele se produz em termos de alimentos, ou o modo como as pessoas se
vestem, em termos de sociedade.
2.4. POTRH: as suas 3 áreas

De acordo com Roe, o objeto da PO possui 3 tipos de comportamento, associados a 3
áreas que se intercruzam:
1 - A Psicologia do Trabalho estuda o comportamento das pessoas no trabalho em
sentido estrito: relacionados com o trabalho em si mesmo, as tarefas e as suas condições
de trabalho
O modo como lidam com o seu trabalho.
• o desempenho
• a carga de trabalho (worload)
• o esforço (cognitivo e físico)
• a fadiga (física e mental)
• a monotonia
• a ansiedade/depressão/stresse/tecnostresse
• o burnout e o boreout
• os erros, os acidentes de trabalho, os deslizes
• as condições físicas e psicológicas de trabalho (iluminação, ruído, temperatura,
vibração, relações interpessoais…).
• eficiência, segurança, produtividade e bem-estar dos recursos humanos.
• Ergonomia e Fatores Humanos.
Foco: nas características das tarefas, e nos determinantes da qualidade das

atividades de trabalho na relação com as capacidades dos indivíduos.
Intervir neste âmbito → gerir todos os elementos do ambiente de trabalho por forma
a otimizar o sistema organizacional, elevar a produtividade/desempenho e atender
às necessidades dos sujeitos, respeitando o seu bem-estar, a sua satisfação.
2 - A Psicologia Organizacional estuda o comportamento das pessoas relacionado com o

conjunto de papéis e as tarefas/funções que desempenham na organização
[comportamento organizacional].
A forma como os indivíduos se integram e interagem nas/com as organizações.
Estuda fenómenos comportamentais relacionados com a estrutura organizacional, a
mudança, automação ou a inovação.
• a comunicação
• tomada de decisão
• resolução de problemas
• conflitos
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• liderança
• delegação
• cooperação
• participação
Analisa de problemas – motivação, satisfação, relações interpessoais e intergrupais,
gestão de emoções, conciliação T-F
3 - A Psicologia dos Recursos Humanos estuda o comportamento das pessoas

relacionado com as relações contratuais e os vínculos que ligam o indivíduo à
organização.
As formas como se organizam, tendo em vista atingir objetivos organizacionais, elevar a
produtividade, a eficácia e a competitividade organizacionais.
Fenómenos comportamentais respeitantes ao estabelecimento, manutenção, e término
das relações de trabalho indivíduo-organização - estudado pela Psicologia do Pessoal =
“Personnel Psychology”.
• recrutamento, a seleção, a análise e qualificação de funções, avaliação de
desempenho
• acolhimento e integração na organização, formação inicial de trabalhadores,
gestão de carreiras e de competências
• Esta área da lida com funções e ocupações, emprego, em conexão com
comportamentos de carreira (orientação, planeamento, escolha), socialização
ocupacional, acolhimento organizacional, etc.
Gestão técnica dos Recursos Humanos:

• Dedica-se à Descrição, Análise e Qualificação de Funções, Formação Profissional,
Avaliação de Desempenho, Sistemas de informação e comunicação, Higiene e
Segurança no trabalho, etc.
• Em articulação com a área da Produção, participa, na conceção, implementação e
acompanhamento de técnicas de organização e gestão do trabalho (como os
"Círculos de Qualidade", "Grupos de Progresso", ou na "Qualidade Total“).
A PO caracteriza-se por uma constante interação entre teoria e aplicação, a investigação

e a intervenção (identificar e resolver problemas; analisá-los e compreendê-los; gerar e
testar hipóteses; desenvolver teorias e modelos).
Embora com origens na resolução de problemas no contexto de trabalho, não é uma
disciplina apenas focada na resolução de problemas organizacionais.
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2.5. Psicologia das Organizações como ciência

Corpo teórico e quadros de referência próprios, fornece modelos concetuais, técnica e
instrumentos específicos → permitindo a compreensão do comportamento humano das
e nas organizações e uma intervenção cientificamente fundamentada.
Perspetiva da Psicologia Positiva: não é preciso emergirem problemas para intervirmos
nas organizações; antes procuramos antecipar a sua emergência e manter o sistema
organizacional a funcionar de forma cada vez mais eficaz e eficiente.
Principais temáticas que aborda

• Motivação, satisfação, comunicação e redes de comunicação
• Resolução de problemas e tomada de decisão, poder, influência e liderança,

participação e cooperação, conflitos e sua gestão
• Stresse, Burnout & Boreout, Fadiga e Carga de trabalho (Workload), conciliação

trabalho-família e gestão das emoções no trabalho
• Teamwork, coesão, desenvolvimento e eficácia dos grupos/equipas de

trabalho, e a gestão das emoções nos grupos
• Cultura organizacional, desenho de tarefas, aprendizagem organizacional,

gestão do conhecimento, mudança organizacional, Decent Work
• Relações interpessoais, inter-grupais e inter-organizacionais
2.6. Enquadramentos profissional do psicólogo das organizações

O que fazemos?
Ensino, Investigação e Gestão (de Pessoas/comportamento):
• Descrição, análise e qualificação de funções,
• Formação e desenvolvimento profissional,
• Recrutamento e seleção
• Avaliação de desempenho,
• Sistemas de informação e comunicação,
• Marketing e publicidade, planeamento estratégico,
• Qualidade, Inovação, Desenvolvimento
• Higiene, saúde e segurança no trabalho,
• Ergonomia, capacitação para o trabalho e riscos psicossociais,
• Sistemas de retribuição e recompensas,
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• Desenvolvimento de carreiras e promoções
Intervenção planeada para corrigir, mudar ou melhorar o funcionamento das

organizações e do comportamento das pessoas que nelas trabalham.
Funções de um psicólogo organizacional:
• Selecionar e formar os recursos humanos nas organizações;
• Analisar as relações que se estabelecem entre os indivíduos e os grupos;
• Identificar os fatores de satisfação e insatisfação dos trabalhadores;
• Analisar os processos de liderança, a organização no trabalho, assim como os

conflitos que possam ocorrer no interior das organizações.
• Analisar a motivação dos RH e as políticas ao nível das exigências dos cargos ,

das funções e respetivos salários;
• Realizar seleção e recrutamento de novos funcionários;
• Aplicação de testes psicológicos (atividade exclusiva para psicólogo);
• Realizar estudos sobre os sentimentos e as emoções dos RH;
• Organizar a formação e o desenvolvimento das aptidões, habilidades,

competências e conhecimentos dos profissionais;
• Gerir e Organizar um clima organizacional mais eficaz;
• Resolver situações de conflitos entre funcionários;
• Planear e gerir um sistema de avaliação de desempenho eficaz e motivante;
• Avaliar a eficácia de uma prática específica.
O psicólogo organizacional deve procurar alcançar níveis de excelência e de qualidade

para a organização como um todo e para os grupos e indivíduos da organização.
Que funções pode desempenhar? Que título podem ter?

Diretor, Consultor, Gestor e técnico de recursos humanos.
Quem lida com a gestão do comportamento nas organizações é visto como um

intermediário/mediador de interesses/facilitador.
Enquanto facilitador…
• Da gestão das mudanças pelas quais a organização tem e terá sempre de
passar;
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• Do relacionamento interpessoal: procurando mediar e gerir conflitos e levar as

pessoas a perceberem que podem encontrar soluções através da negociação,
da cooperação e da implementação de estratégias do tipo ganhar-ganhar;
• Do desenvolvimento pessoal e profissional: identificando, estimulando,
direcionando e criando possibilidades para que as pessoas percebam em que
aspetos podem melhorar, evoluir e se desenvolver;
• Da integração: ajudando e preparando os líderes para saberem lidar melhor
com as pessoas, de forma a potencializarem os talentos e contribuições dos
seus seguidores (equipas);
• Da satisfação pessoal: procurando (através de análises de clima organizacional
e de intervenções compatíveis) contribuir para que a organização seja um
ambiente propício à satisfação das necessidades individuais;
• Da colocação das pessoas em actividades que melhor se ajustam ao seu perfil e
às suas necessidades e expectativas;
• Do ajustamento/integração do indivíduo à cultura organizacional.
Em suma: procurando facilitar o desenvolvimento pleno das potencialidades dos RH
que fazem parte da organização, contribuindo para organizações + humanas, onde o
lucro seja uma consequência natural do trabalho bem feito, porque é feito por pessoas
felizes.
2.8. Métodos, Intervenção e Etapas

Métodos de recolha de informação:
observação questionários, escalas simulações
análise documental entrevista focus group
testes entrevista situacional brainstorming
Técnicas de intervenção: análise SWOT, MBO (Management by objectives),

Teambuilding, Grupos funcionais, enriquecimento de tarefas, círculos de qualidade.
SWOT: é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de
ambiente), sendo usada para gestão e planeamento estratégico de uma organização,
mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de
cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.
2.9. Etapas da atividade de um PO

Corresponde às atividades transversais a qualquer psicólogo, em qualquer área:
• Identificação de necessidades
• Análise das necessidades
• Formulação de hipóteses/soluções/estratégias de intervenção
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• Implementação de ações para corrigir/solucionar

problemas/situações/melhorar/desenvolver
• Avaliação dos resultados obtidos com a intervenção
Diagnosticar
Obter dados, de indivíduos/grupos/organizações ou de situações, através de vários
métodos (observação, questionários, escalas, testes, entrevista, análise documental…).
Intervir
Qualquer atividade que o psicólogo leve a cabo com o objetivo de promover
respostas de um indivíduo, grupo ou organização (técnicas: análise SWOT, MBO,
Teambuilding, enriquecimento de tarefas.)
Avaliar
Para além de uma avaliação contínua, devem comparar-se os resultados obtidos com
os objetivos e finalidades especificados nas fases de Análise das
necessidades/problemas e de Formulação de soluções.
O objetivo da avaliação é responder às questões:
- Qual foi o resultado obtido?
- Qual era o resultado esperado?
- Estes são semelhantes?
- Se não, porquê?
Domínio da PO pode ser caracterizado como a superfície de um triângulo:

Que enfatiza as relações mútuas entre os vértices
formados pelos comportamentos das pessoas, as suas
tarefas e o seu trabalho/organização do mesmo.
Nos 3 domínios existem especificidades associadas ao
tipo de organizações abordadas
Estes domínios entrecruzam-se e alguns tópicos podem
ser incluídos em vários destes domínios
3. ASPETOS BÁSICOS E CONSTITUTIVOS DE UMA ORGANIZAÇÃO: FUNDAMENTOS DA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Elementos comuns na definição de Organização:
1. Unidade social - grupos de pessoas unidos para um fim comum.
2. Objetivo(s) e Missão - metas organizacionais pretendidos ou propósito que
justifica toda a atividade desenvolvida e a própria existência da organização.
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3. Atuação coordenada/estruturada dos membros da organização - existindo

pelo menos 1 líder e uma determinada organização do trabalho, inerente a
uma estrutura
4. Estratégia - linha de orientação alinhada com a estrutura e com a cultura da
organização.
5. Recursos - meios colocados à disposição da organização e necessários à
realização das suas atividades/tarefas, dispondo de vários tipos de recursos
[humanos, materiais, financeiros].
6. Afetação eficaz desses recursos – como meios são escassos tem de haver uma
alocação de recursos e sua distribuição racional pelos diversos subsistemas.
Daqui surge a principal justificação para a necessidade da gestão nas
organizações (incluindo a das pessoas).
7. Envolvente (Interna [contexto, cultura e clima] e externa [macro]. Toda a
envolvente externa da organização que, de forma direta ou indireta, influencia
a sua atuação e o seu desempenho. Na envolvente externa inclui-se um
conjunto de stakeholders (partes interessadas na organização), como o
contexto económico, tecnológico, sociocultural, político-legal, e ainda um
conjunto de elementos que atuam mais próximo e diretamente com a
organização, tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as
organizações sindicais, a comunicação social, a sociedade em geral, a
comunidade, entre outros.
Os elementos relativos à organização fazem alusão ao termo sistema, que é formado
por pessoas, recursos financeiros, recursos materiais, atuando de forma conjunta
para o alcance de objetivos-
A organização é um conjunto/totalidade interdependente operativa e social que visa
a obtenção de objetivos, estando inserida num ambiente + amplo - a Envolvente - que
é constituído por dimensões físicas, tecnológicas, económicas, políticas, culturais. que
lhe impõem exigências e restrições.
Esta envolvente está em contínua interação com a organização, influenciando-a e
sendo por ela influenciada.
3.1. Estrutura formal ou informal

Estrutura/Organização Formal Estrutura/Organização Informal
Racional Emocional/Relacional
Deriva da divisão do trabalho e das tarefas, Decorre da interação das pessoas e dos
do poder e da responsabilidade, bem como relacionamentos que se estabelecem na
da estrutura formal (organigrama), da organização, e da afinidade entre elas.
departamentalização (divisão da Pode ter + “poder” do que a própria
organização em subsistemas), etc. estrutura formal da organização
16
Tipos de organizações quanto à sua natureza económica/social:

As organizações são criadas para prover produtos e serviços, podendo ser de
natureza:
• Económica (com fins lucrativos - indústria, comércio, serviços) - o objetivo será
a maximização do seu valor para os seus proprietários, conseguida através da
satisfação de todos os seus membros e da produção e/ou distribuição de bens
e serviços a fim de satisfazer necessidades dos seus clientes. Estas assumem
riscos, e são dirigidas por uma filosofia de negócios.
• Social (sem fins lucrativos - hospitais, escolas, clubes desportivos, associações

sindicais, ONGs, IPSS’s) - voltadas para ações comuns/de utilidade pública.
Fundamentam-se na aceitação dos valores e das normas sociais. Se nos
referirmos a organizações não empresariais os principais objetivos diferem
ligeiramente, embora o fim seja a satisfação de necessidades ou a defesa de
interesses de um conjunto de pessoas/sociedade (stakeholders).
De acordo com Maximiano (2007) - Tipos de Organizações:
• Organizações do Governo: são administradas pelo governo e têm como objetivo

prestar serviços à comunidade em geral, e são mantidas pela arrecadação de impostos,
taxas e contribuições;
• Organizações Empresariais: são organizações que têm como finalidade o lucro na
produção de bens e serviços, podendo ser classificadas 2ª o seu tamanho, natureza
jurídica e área de atuação. São criadas com recursos próprios (dos proprietários em
forma de capital social) e também com recursos de terceiros, como fornecedores e
credores em geral (como empréstimos e financiamentos). O seu resultado é
distribuído aos sócios e o restante é mantido como reservas de lucros para a empresa.
• Organizações do 3º Setor: compreende as organizações de utilidade pública, sem
fins lucrativos, e são criadas por pessoas sem vínculo com o governo, entre elas estão
as ONGs (organizações não-governamentais) e outras entidades com fins filantrópicos.
A composição clássica dos setores da economia é a seguinte:
Primário: envolve a extração e/ou produção de matérias-primas, como o milho, o
carvão, a madeira. Exemplos: mineiro de carvão ou pescador.
17
Secundário: envolve a transformação de matérias-primas em bens, como a fabricação

de aço para carros ou têxteis para roupas. Exemplos de trabalhadores do setor
secundário podem ser um construtor civil e um costureiro.
Terciário: envolve o fornecimento de serviços a consumidores e/ou empresas, como
o baby-sitting, o cinema ou o bancário. Exemplos de trabalhadores do setor terciário
podem ser um lojista e um contabilista.
3.2. Funções das Organizações

✓ Atender necessidades da sociedade
✓ Alcançar objetivos não atingíveis individualmente
✓ Gerar, manter e difundir o conhecimento, (Universidades, Escolas, Academias)
✓ Proporcionar o desenvolvimento do potencial humano e a satisfação de
necessidades dos indivíduos (de realização, de crescimento, etc.).
3.3. Missão, Visão e Valores

Missão
• Declaração sobre o que a organização é = a sua razão de ser (os seus clientes e
os serviços que presta).
• Define o que a organização é hoje (presente), o seu propósito e como

pretende atuar no seu dia-a-dia.
• A missão cria um clima de comprometimento da equipa de colaboradores

(servidores e gestores) com o trabalho que é realizado.
• Orienta a tomada de decisões, para definir objetivos e auxiliar na escolha de

decisões estratégicas.
Os 4 aspetos tidos em consideração na descrição da missão:

I. As necessidades que a organização procurará satisfazer (necessidades e expectativas
dos clientes);
II. Os serviços que oferecerá;
III. Os clientes que atenderá;
IV. A maneira pela qual atenderá os seus clientes/necessidades destes (deve estar
relacionada aos valores defendidos pela organização pública).
Na definição da missão as seguintes questões devem estar respondidas:

- o que a organização faz?
- para quem a organização faz?
- como a organização faz o que faz?
18
Exemplos de Missão
- “Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho de…”
- “Solucionar problemas de forma inovadora”
- “Comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem.”
Visão
• Define o que a organização pretende ser, qual a direção que quer tomar (de
futuro).
• Representa as ambições da organização e descreve quadro futuro que se quer

atingir dentro de um período + longo de tempo.
• Contribui para delinear e planear a estratégia da organização.
• O seu enunciado deve ser claro, objetivo, positivo, desafiador e é expresso

com um verbo no futuro ou no infinitivo. Cada organização deve possuir
apenas 1 declaração de visão.
• A visão de futuro raramente muda, é estável. Deve evitar-se que o seu

enunciado seja genérico, sem identidade própria, ou seja, aplicável a qualquer
organização.
Exemplos de Visão:
- “Ser a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as necessidades de
produto, serviço e autorrealização da mulher”
- “Criar uma empresa líder onde as pessoas tenham orgulho e prazer de trabalhar”
- “Experimentar o prazer de avançar e aplicar tecnologia para o benefício das pessoas”
Valores
• Pressupostos fundamentais, convicções dominantes, crenças básicas.
• Descrevem como a organização pretende atuar no quotidiano, enquanto

procura realizar a sua visão.
• Elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização,

contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.
• Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda

a equipa de colaboradores na busca da excelência.
• Os valores permeiam todas as atividades e relações com os clientes.
3.4. Falar de especialização do trabalho implica falar de Estratégia e Estrutura

Estratégia → Conjunto ordenado e coerente de objetivos concretos que se
pretendem alcançar, utilizando para tal políticas ou modos específicos de fazer, os
quais se coordenam num plano de ação que é ordenado no tempo e que contempla a
totalidade do propósito específico da empresa (Neves).
19
Algumas estratégias: inovação, minimização de custos, diferenciação, imitação e

diversificação
Segundo Fernández e Quirós (2001) depois de clarificada a missão e a finalidade da

organização, deve ser implementada a estratégia, tendo em conta as relações com o
exterior (ex: clientes) e com os colaboradores.
A escolha de uma estratégia é fundamental na prossecução dos objetivos da
organização e pode provocar alterações na estrutura da mesma.
3.5. A Estrutura Organizacional

O que é uma estrutura?
A estrutura organizacional influencia as pessoas, os grupos, o trabalho, a tomada de
decisões e os objetivos.
O uso apropriado da Estrutura Organizacional contribui para a competitividade
estratégica da organização.
Depende da estratégia da organização e deve estar alinhada com esta.
Toda a organização pressupõe a operacionalização de uma estrutura → que comporta
prescrições e regulamentações (que são reflexo oficial dos seus postulados sociais,
psicológicos e de gestão) relativas às formas como se organiza tendo em vista o seu
funcionamento para alcançar os objetivos.
A organização formal é aquela em que se é baseada numa divisão de trabalho racional
que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É a organização
planeada, formalmente oficializada.
Fundamentos da Estrutura Organizacional:
• Especialização do Trabalho (horizontal/vertical)
• Departamentalização e formas de departamentalização
• Cadeia de Comando (Unidade de comando, Amplitude de controlo, Line e Staff,
Autoridade, Responsabilidade e Delegação)
• Centralização/Descentralização
• Formalização
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Questões-chave para o desenho de uma estrutura organizacional:

1. Em que medida as tarefas na organização/empresa/equipa são divididas e
agrupadas em diferentes funções? Especialização de trabalho
2. Em que base são as funções agrupadas? Departamentalização
3. A quem reportam os indivíduos e os grupos? Quantos indivíduos pode uma chefia
dirigir eficaz e eficientemente? Cadeia de comando
4. Onde se situa a autoridade para a tomada de decisão? Centralização
5. Em que medida existem regras e regulamentos para dirigir colaboradores e chefias?
Formalização
1 - Especialização do trabalho/ Divisão do Trabalho

Grau em que as tarefas na organização são subdivididas em diferentes funções.
• Horizontal: forma como as várias atividades na organização estão divididas e
como estão agrupadas (departamentalização).
• Vertical: nº de níveis de autoridade e de responsabilidade (cadeia de

comando).
2 – Departamentalização
Base em que as funções numa organização são agrupadas para coordenar tarefas.
Agrupamentos frequentes:
• Função (tipo)
• Produto (ou serviço)
• Área geográfica
• Processo (tipo)
• Cliente (tipo)
I. Departamentalização por FUNÇÕES:

As atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa. É o critério mais
usado.
Vantagens:
✓ Permite economia pela utilização máxima de máquinas e produção em massa.
21
✓ Orienta pessoas para uma atividade específica – concentração de

competências.
✓ Maior estabilidade e segurança, baseada tanto na execução das tarefas, como
no relacionamento de colegas.
✓ Especialização do trabalho e maior concentração e uso de recursos
especializados.
✓ Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços
e que permaneçam inalterados por longo tempo.
Desvantagens:
✓ Especialização do trabalho - Cada chefia funcional tende a considerar a sua
função como a + importante.
✓ Comunicação ineficiente.
✓ Insegurança das pessoas - relacionado com situação de empresa com grande

crescimento e aumento de complexidade.
✓ A responsabilidade pelo desempenho total está só na cúpula.
✓ Baixa adaptabilidade devido ao estabelecimento de possíveis feudos de

especialização dentro da empresa e visão parcial da empresa pois, apenas os
elementos lotados nos níveis mais elevados da empresa têm uma visão de
conjunto.
II. Departamentalização por PRODUTOS E SERVIÇOS:

O agrupamento é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos
produtos ou serviços da empresa.
Vantagens:
✓ Facilita a coordenação dos resultados esperados por cada grupo de produtos
(uma unidade estratégica de negócio).
✓ Propicia a alocação adequada de capital e maior facilidade para a
coordenação interdepartamental.
✓ Facilita a utilização máxima da capacitação de recursos, inclusive os humanos,
através de seu conhecimento especializado.
✓ Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de
produtos ou serviços.
✓ Permite maior flexibilidade.
✓ Foco nos produtos e serviços e não sobre a sua estrutura organizacional

interna.
Desvantagens:
22
✓ Coordenação difícil aquando do estabelecimento das políticas gerais da

empresa.
✓ Aumento dos custos pela duplicação de atividades nos grupos de produtos.
✓ Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito

poderosos que pode desestabilizar a estrutura - emergência de “feudos”.
III. Departamentalização por ÁREA GEOGRÁFICA:

Utilizada em empresas territorialmente dispersas. Todas as atividades que se realizam
em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de 1
administrador.
Vantagens:
✓ vantagens económicas de dada região.
✓ Ação + imediata em dada região e de maior treinamento de pessoal pela

atuação direta no território considerado.
✓ Maior facilidade para conhecer os fatores e problemas locais por ocasião da
decisão
Desvantagens:
✓ Duplicação de instalações e de pessoal .
✓ Pode deixar em segundo plano a coordenação, nos aspetos de planeamento,

execução e controlo (face à autonomia colocado nas regiões/filiais).
✓ A preocupação estritamente territorial concentra-se + nos aspetos
mercadológicos e de produção e quase não requer especialização. As outras
áreas de empresa tornam-se secundárias.
IV. Departamentalização por PROCESSO:
23
As atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Considera a

maneira pela qual são executado o processo para a consecução de uma meta.
É usado em indústrias, de modo especial nos níveis hierárquicos mais baixos da
empresa.
Vantagens:
✓ Maior especialização dos recursos alocados
✓ Comunicação + rápida de info básicas
Desvantagens:
✓ Possibilidade de perda de visão global do processo.
✓ Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
V. Departamentalização por CLIENTES:

Vantagens:
✓ situação favorável para tirar proveito das condições de grupos de clientes bem
definidos
✓ assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes
tipos e classes de clientes
Desvantagens:
✓ Dificuldade de coordenação e concorrência entre gestores
✓ Uso inadequada de recursos humanos e de equipamentos
3 - Cadeia de Comando: Princípio Escalar

Cadeia de commando: cadeia contínua de autoridade que se estende do topo da
organização até à sua base. Clarifica quem reporta a quem (diferencia conceção de
execução).
24
Autoridade - Direitos associados a uma posição de chefia no que se refere a dar

ordens/tomar decisões e esperar ser obedecido.
Responsabilidade - Obrigação de se empenhar da melhor forma possível na realização
das funções/tarefas atribuídas.
• Paridade entre autoridade e responsabilidade - a responsabilidade exigida a um
membro da organização não pode ser superior à que está implícita no grau de
autoridade. Quando aumenta a responsabilidade tende a aumentar a
autoridade.
Quando aumenta a responsabilidade, aumenta a autoridade.

Delegação - Processo de atribuir a alguém o exercício de uma atividade e a
correspondente autoridade para o efeito.
Razões para delegar:
✓ Maior rapidez na tomada de decisões;
✓ Formação e desenvolvimento pessoal;
✓ Aumenta motivação;
✓ Melhores decisões;
✓ Permitir desempenhar tarefas e funções + complexas.
Perigos da Delegação:
✓ Perda de controlo se o feedback não for apropriado;
✓ Fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade não for definido e

entendido;
✓ Desastroso se a pessoa em quem se delega não possui capacidade,
necessárias para a função;
✓ Problemática, se for atribuída responsabilidade, mas pouca autoridade
para desempenhar o cargo.
Unidade de Comando = Princípio de Autoridade Única

✓ cada subordinado reporta apenas a 1 superior (deverá recebe ordens de
apenas uma pessoa).
✓ A unidade de comando permite uma melhor coordenação e entendimento do
que se espera das pessoas, evitando conflitos.
25
Amplitude/margem de controlo - quantos empregados 1 gerente pode dirigir com

eficácia e que pode ser maior ou menor (+ ou - colaboradores) e determina o nº de
níveis hierárquicos numa organização.
Margens pequenas de controlo - desvantagens:
• requerem + gerentes (+ níveis hierárquicos) e são + dispendiosas
• retardam a comunicação vertical e favorecem controlos rígidos, pouca

autonomia do funcionário.
Margens de controlo mais largas:

• reduzem custos, cortam despesas administrativas
• aceleram a tomada de decisões
• aumentam flexibilidade
• delegam poder aos funcionários
• promovem um contacto + estreito com os clientes
4. Centralização e Descentralização
Centralização
Grau em que tomada de decisão estão concentradas num único ponto (da estrutura)
na organização.
Refere-se ao "locus" de autoridade na tomada de decisão nas organizações. Se as
decisões são tomadas no topo - organização muito centralizada.
Descentralização
Grau em que as decisões são distribuídas (delegadas) por diferentes pontos (da
estrutura) na organização.
Serve para resolver problemas + depressa (rápida tomada de decisão) e obter maior
contribuição e envolvimento dos trabalhadores em relação às metas organizacionais.
5. Formalização
26
Grau em que as funções são estandardizadas (padronizadas) (maior ou menor

controlo pelo executor).
Cargos muito formalizados - por descrições de funções explícitas, regras
organizacionais, procedimentos claramente definidos, e produção consistente e
uniforme.
Cargos menos formalizados - menos restrições estruturais, e os trabalhadores
dispõem de mais controlo sobre o modo como executam seu trabalho.
3.6. Alguns tipos de estrutura
1. Estrutura Simples
Forças Fraquezas
Simplicidade Aplicabilidade muito limitada
Poucos custos de Grande concentração de poder

manutenção numa única pessoa
Ambiguidade mínima
• Baixa Departamentalização e Formalização
• Elevada amplitude de controlo,
• Centralizada
Algumas implicações comportamentais

✓ Envolvimento na organização e com as tarefas
✓ Muito dependente da relação com a figura central (excitação/insatisfação)
2. Estrutura Burocrática ou Tradicional
Estrutura com tarefas rotineiras,
• Elevada Especialização, Formalização e Departamentalização
• Baixa amplitude de control
• Centralizada
Forças Fraquezas
Eficiente em actividades Regras estimulam conflitos e
estandardizadas ineficácia
27
Pode viver bem com os menos Trabalho empobrecido

talentosos Pouco adaptável, pesada
Grande concentração de poder
em poucas pessoas
Algumas implicações comportamentais:

✓ Agradável para gestores de topo
✓ Satisfatória para indivíduos que preferem rotinas, estrutura, segurança
✓ Sentida como “escravidão” para quem prefere dinamismo, mudança, inovação
3. Estrutura Matriarcal
Linhas duplas de autoridade, combinando departamentalização funcional e por
produto.
Forças Fraquezas
- Aptidão para inovar, responder à mudança e
estimular a articulação entre diversos - Ambiguidades quanto ao nível de autoridade e
especialistas responsabilidade (quebra o conceito de unidade
de comando)
- Facilita a coordenação de atividades
complexas e interdependentes
Algumas implicações comportamentais:
✓ Pode gerar excitação, mas também stresse, tensão, ambiguidade, confusão.
✓ Cria e destrói equipas regularmente – potenciais problemas sócio-afetivos.
3.7. Modelo Mecânico e Orgânico
Classificação das Organizações em 2 modelos (Burns & Stalker, 1961)

Modelo Mecânico
• Elevada Departamentalização, Formalização
• Centralização
• Baixa amplitude de controlo
28
• Comunicação descendente e hierárquica, forte confiança nas regras e nos

procedimentos (padronização).
Exemplo: burocracia, estrutura divisional.
Modelo Orgânico
• Estruturas flexível (baixa formalização)
• Baixa formalização, polivalência de funções
• Descentralização das decisões
• Elevada amplitude de controlo
• Forte confiança nas interações pessoais.
Exemplos: estrutura simples, estrutura matricial.
3.8. Estrutura Informal

• Estabelece-se a partir das relações interindividuais e grupais, não
estabelecidas ou requeridas pela estrutura formal;
• Estabelece-se a partir de necessidades práticas associadas à organização

formal ou a partir de afinidades pessoais.
• Comportamentos designados por “adaptações secundárias”*
• É uma resposta às pressões do sistema formal e uma forma de recuperar a

força de trabalho (energia) e como de satisfazer necessidades não passíveis de
satisfazer pelo sistema formal.
29
• Constitui uma estrutura de poder e de influência não previsto, mas poderosa e

influenciadora do comportamento dos indivíduos
• Conduz a que os membros a se comportem de forma distinta do esperado,

interajam com pessoas diferentes e desenvolvam conjuntos de atitudes,
crenças e sentimentos diferentes dos que a organização deles espera.
*as primárias correspondem aos comportamentos que obedecem às solicitações

oficiais da organização
Diferenças entre estrutura formal e informal
Base de Comparação Organização Formal Organização Informal
Natureza Oficial Não oficial/emergente
Enfase Posição Pessoa
Fonte de Poder Atribuição Oficial Atribuição pelo grupo
Guias para comportamento Regras Normas
Fontes de Controlo Recompensas e punições Sanções sociais e simbólicas
Tipo de relação existente Autoridade e subordinação Coordenação espontânea
Representação gráfica Organigrama Sociograma
Acresce referir que, sozinha, a estrutura organizacional não cria vantagem

competitiva, há a necessidade de um elo entre a estratégia e a estrutura.
5.1. Line e Staff

Line: lógica da hierarquia que se refere às decisões e ordens por meio de delegações
sucessivas e que comporta atividades diretamente relacionadas com os objetivos finais
da organização e à execução da organização (atividades extra-orientadas);
Staff: serviços “de apoio" e de “planeamento e controlo” (tecnoestrutura) a que o Line
recorre para tomar as suas decisões (atividades intra-orientadas)
Módulo 2
Outra forma de conceber comunicação - Escola de Palo Alto/California – Paul
Watzlawick (1921-2007); Gregory Bateson (1904-1980)
Comunicar é inerente à existência humana, é o fundamento existencial da relação
humana.
• O homem age comunicando
30
• Todo o comportamento transmite uma mensagem/significado
• O comportamento não tem contrário
Comunicar é inevitável, contínuo e universal (seja qual for o modo como o fazemos,
veiculamos sempre uma mensagem, mesmo que não estejamos conscientes disso).
1.2. Axiomas da Comunicação:

1 - Impossibilidade de não comunicar;
2 - Níveis da comunicação: conteúdo e relação;
3 - Pontuação da sequência;
4 - Comunicação digital e comunicação analógica;
5 - Interação simétrica e complementar.
Axioma 1- Impossível não comunicar

Ser é comunicar, todo o comportamento é comunicação. É um fenómeno dinâmico e
interminável que acontece em todos os níveis relacionais (intra e interpessoal, intra e
intergrupal, intra e inter-organizacional).
Axioma 2 - Níveis da comunicação: conteúdo e relação e Axioma 4 - Comunicação
digital e comunicação analógica
A comunicação tem 2 níveis: conteúdo (“o quê) e relação (“como”).
Comunicação digital - usa a Comunicação analógica - usa os

. comportamentos não-verbais
palavra (ideias/pensamentos)
Toda a comunicação transmite informação (conteúdo) e ao mesmo tempo

proporciona informação sobre a natureza dinâmica da relação (metacomunicação). A
comunicação é relação. É importante a convergência entre comunicação verbal e não-
verbal.
As mensagens não verbais complementam ou substituem as verbais e constituem
"para-linguagens":
1. Aparência e modo de estar (apresentação geral, posturas, movimentos globais)
2. Gestual e motora (gestos e movimentos de mãos, braços, pescoço, cabeça)
3. Mímicas da face (ignorância, espanto, cólera)
4. Forma de olhar (aprovação, sedução)
5. Associadas diretamente à palavra:
a. efeitos verbo-motores (ritmo, débito, qualidade de articulação, acentuação)
31
b. efeitos de voz (altura, intensidade)

c. efeitos de palavras, frases, sentidos (escolha de palavras, jogo de sentidos...)
6. Integral (mímica, dança)
Regra geral: transmitimos o conteúdo das nossas mensagens através da comunicação

digital e informação sobre a relação através da comunicação analógica.
As pessoas combinam nas suas mensagens estes 2 níveis e fazem traduções de um
para o outro, o que nem sempre é fácil.
▪ É mais difícil traduzir um sentimento por palavras do que por expressões faciais
(comunicação analógica).
▪ É mais fácil descrever uma situação complexa por palavras (comunicação

digital) do que por gestos.
Axioma 3 - Pontuação da sequência

Comunicar afeta o comportamento e a relação. Emissor e recetor interpretam e
estruturam a comunicação/comportamento em função dos comportamentos durante
o processo de comunicação.
Relação está dependente das sequências comunicacionais entre quem participa no
processo comunicativo (das interpretações efetuadas).
Axioma 5 – Comunicação é simétrica ou complementar

Associa-se ao poder/estatuto entre as partes. O poder/estatuto informal influenciam a
simetria/assimetria.
Simetria – poder “semelhante” ; amigos, colaboradores de uma organização situados
no mesmo nível hierárquico.
Complementar – poder “diferente”; professor-aluno, superior-subordinado.
1.3. Eficácia e eficiência na comunicação

Eficácia da Comunicação: diz-se que existe eficácia quando existe coincidência entre a
mensagem que o EMISSOR tinha intenção de transmitir e a mensagem interpretada
pelo RECETOR (precisão da comunicação).
Eficiência da comunicação: o custo da comunicação (relação meios/recursos vs
resultados)
A eficácia pode ser perturbada porque existem diferentes fatores de ruído que podem
prejudicar este processo.
32
Algumas barreiras à comunicação

▪ Preocupação em fazer-se ouvir (capacidade de escuta, ausência de feedback)
▪ Ouvir o que se espera e não o que é dito, suposições
▪ Filtragem (manipulação de informação pelo emissor)
▪ Resistência à mudança (ignorar informações que entram em contradição com o

que se sabe ou não agrada)
▪ Avaliação da fonte de comunicação (quem/credibilidade)
▪ Significado/descodificação das palavras e dos “gestos” (“filtragem percetiva”

através de experiências, “distâncias socias”/estatuto, cultura, língua,
linguagem..)
▪ Carga emotiva (ansiedade, cólera)
▪ Saturação de informação
▪ Incongruência entre comunicação verbal e não-verbal
▪ Escolha de canal ou “timing” desadequados
Barreiras associadas à cultura

Para além de questões Semânticas, Conotativas, Percetivas. A influência do contexto
sobre o significado do que é comunicado (Hall, 1976).
Culturas de “alto contexto” - Culturas em que a comunicação depende do nível não-
verbal e de pistas situacionais subtis (ex: estatuto, reputação, tom de voz, postura…).
Culturas de “Baixo-Contexto” - Culturas que dependem das palavras para
transmitirem o significado do que se comunica (linguagem clara e explícita).
Melhorar a comunicação multicultural:
▪ Supor que existem diferenças
▪ Centrar-se na descrição/factos
▪ Tratar interpretações como hipóteses
▪ Colocar-se no lugar do recetor
Para uma comunicação mais eficaz

▪ Atenção às suposições
▪ Atenção às emoções (saber lidar com elas; conhecer-se a si próprio)
▪ Certificar-se da utilização de código/linguagem comum (atenção ao “jargão”)
▪ Determinar a verdadeira finalidade de cada comunicação
33
▪ Procurar tornar claras as ideias antes de comunicar
▪ Utilizar de forma adequada a comunicação verbal e não verbal (estar atento

aos sinais não verbais)
▪ Sensibilidade ao recetor (procurar prever o impacto, adaptar a mensagem e a

forma de a comunicar = ser assertivo e empático)
▪ Solicitar feedback (informação verbal ou não verbal dirigida, tornando o

emissor consciente de como a sua conduta afeta o recetor)
▪ Saber ouvir/escutar e controlar o fluxo de comunicação (parar de falar, mostrar

que se quer escutar, perguntar/estimular, utilizar empatia, saber lidar com o
silêncio, conhecer os próprios preconceitos)
Escuta Ativa - Capacidade para ajudar o emissor a transmitir aquilo que realmente
pretende.
▪ Não falar em excesso
▪ Ser simpático
▪ Estabelecer contacto visual
▪ Usar linguagem não verbal adequada
▪ Estar ativo e focado
▪ Perguntar
▪ Evitar ações ou gestos distratores
▪ Parafrasear e reformular
▪ Evitar interromper
Feedback- Instrumento regulador (consciente ou não, espontâneo, solicitado ou

planeado, verbal/não verbal).
Permite:
▪ Perceção de incongruências comunicacionais (comparar o impacto pretendido
com consequências reais para, se necessário, mudar o comportamento)
▪ Perceção de obstáculos e adaptação/correção da mensagem
▪ Sensibilização aos sinais verbais e não verbais e maior confiança entre emissor
e recetor
Para melhorar a comunicação deve ter as seguintes características (Kolb, 1978):

▪ Ser descritivo e não avaliativo (descrição das próprias reações)
▪ Ser mais específico do que geral
▪ Dirigir-se a comportamento que o recetor de feedback possa controlar
▪ Ser solicitado mais do que imposto
34
▪ Ser relevante e dado no momento certo (oportuno)
▪ Ser verificado pelo recetor (assegurar de que o recebe corretamente)
1.4. Atitudes, Crenças e Valores

As atitudes são:
▪ Predisposições para a ação
▪ Formas de perceber, sentir e agir perante a realidade
▪ Tendência de conduta face a pessoas e/ou situações
▪ Indicam aproximação ou afastamento
1.5. Comportamentos
Verbais ou não verbais. Expressam atitudes, valores e crenças. Comportamento gera
comportamento.
São uma “arma” relacional que pode ser mais, ou menos, eficaz. Produzem sempre
resultados/impacto nos outros e desencadeiam comportamentos.
I. Comportamento PASSIVO
Atitude Geral
• Evitamento de pessoas/situações geradoras de ansiedade.
• Respeito pelos outros e não por si próprio.
• Ausência de comunicação clara e direta de necessidades, direitos e

sentimentos
Comportamentos Particulares
35
▪ Submissão ▪ Comunicação indireta

▪ Demissão perante conflitos
▪ Dificuldade em dizer “não”
▪ Ausência de iniciativa e de participação
▪ Justificações sistemáticas
Expressões de suporte
▪ “é preciso saber ceder”
▪ “não gosto de prolongar discussões”
▪ “eu não sou importante”
Em Grupo
▪ Bloqueio e falta de iniciativa e de participação
▪ Dificuldades para tomar posições (receia a deceção)
▪ Antecipações negativas e ansiedade
▪ Tendência para se “fundir” com o grupo
Máscaras Retrato tipo

▪ Modéstia ▪ Eterno adjunto
▪ Espírito de conciliação
▪ Explorado
▪ Sentido de disciplina
▪ Adaptabilidade
Efeitos da Passividade
Nos outros No próprio
Pena Frustração
Exploração Angústia/Depressão
Irritação Perda de autoestima
Indiferença Autocomiseração
Evitamento Revolta/Agressividade
II. Comportamento AGRESSIVO

Atitude Geral
▪ Hostilidade e tentativa de controle coercivo
▪ Respeito por si próprio e não pelos outros
▪ Comunicação clara e direta de necessidades, direitos e sentimentos, mas de

forma desadequada
36
▪ Autoritarismo, coerção
▪ Intolerância, hostilidade a priori
▪ Contestação sistemática
▪ Presença ruidosa e interrupções sistemáticas
▪ Participação descontrolada
Algumas expressões de suporte

▪ “se não tivesse aprendido a defender-me…”
▪ “prefiro ser lobo a cordeiro”
▪ “a vida é uma selva”
▪ “tu não és importante”
Em grupo:
▪ Autoritarismo, frieza, menosprezo e intolerância (quando superior)
▪ Contestação, hostilidade (quando subordinado)
Máscaras: Retratos Tipos

▪ Defesa de “causas” ▪ Autocrata ▪ Revoltado/Vingativo
▪ Reparador de “prejuízos”
▪ “Do contra” ▪ Abusador/Atrevido
Efeitos da agressividade
Temor/Inibição Sentimento de poder
Agressividade/Cólera Frustração
Frustração Culpa
III. Comportamento MANIPULADOR

Atitude Geral
▪ Procura de satisfação de necessidades, por meios implícitos ou ação indireta
▪ Respeito por si próprio e não pelos outros
37
▪ Ausência de comunicação clara e direta de necessidades, direitos e

sentimentos
▪ Exploração astuciosa
▪ Mudança de opinião em função dos seus objetivos
▪ Comunicação indireta e participação reduzida
▪ Sedução, dissimulação, encenação, conspiração
▪ Ameaça, lisonja

▪ “o segredo é a alma do negócio”
▪ “a vitória é dos espertos”
▪ “tu és importante…para os meus objetivos”
Em grupo
▪ Relações estratégicas
▪ Modificação consciente da info emitida pelos outros
▪ Negação/criação de factos através de manipulação da comunicação
▪ Utilização de “meias-palavras” e de rumores
▪ Utilização de culpabilização de outros e uso de “chantagem moral”
Máscaras Retratos tipo

▪ Mediação ▪ Conspirador
▪ Boa vontade ▪ Exibicionista
▪ Franqueza
▪ Profeta Fúnebre
▪ Confidência
Efeitos da manipulação
Sentimento de culpa / exploração Sentimento de poder
Desconfiança / Agressividade/ Cólera Frustração
Indiferença / Evitamento Isolamento/Solidão
IV. Comportamento AFIRMATIVO

Atitude geral
• Assertividade perante pessoas e situações
• Respeito por si próprio e pelos outros
• Comunicação clara e direta de necessidades, direitos e sentimentos
38
Comportamentos particulares
• À vontade em situações de face a face (expressão calma, honesta, construtiva
e apropriada)
• Procura de compromissos realistas e satisfatórios para as partes envolvidas
• Esforço de integração de diferenças
• Relações fundadas na confiança
• Cooperação, colaboração, participação positiva

• “é natural cometer erros e dizer não sei” ´
• “nós somos importantes”
• “nas relações a responsabilidade é partilhada”
• “todos somos diferentes mas igualmente importantes”
Em grupo
• Postura distendida e cordial
• Expressão de pensamentos, ideias e sentimentos próprios
• Procura de clareza e de redução de tensões na resolução de problemas
• Procura de compromissos realistas
• Afirmação das suas “semelhanças” e “diferenças” de forma honesta e

apropriada
• Relações fundadas na confiança e na aceitação dos outros
Efeitos do comportamento afirmativo

Bem-estar Bem-estar
Admiração Elevada auto-estima
39
Características Não Verbais
Efeitos de comportamentos não eficazes Efeitos dos comportamentos eficazes
Tensão e conflitos deficientemente Gestão adequada de tensões e

geridos conflitos
Comunicação ineficaz Comunicação eficaz
Desperdício de energia e de recursos Qualidade de decisões
Menor qualidade de decisões Controlo sobre os processos socio-

afetivos e de tarefa
40
Perda de controle sobre os processos Aproveitamento ótimo de energia e de

socio-afetivos e de tarefa recursos
Desconfiança e competição intragrupal Confiança e cooperação intragrupal
1.6. Assertividade e Crenças Irracionais

Ideia/crença Irracional: esquema pré-concebido, ilógico, com pouca sustentação
empírica, que dificulta a obtenção de objetivos e funciona como uma defesa
justificativa (Ellis, 1962)
1.7. Decisões que refletem assertividade

• Estabelecer a sua própria escala de prioridades
• Dizer não sem ter sempre a necessidade de se justificar
• Procurar aquilo que realmente se deseja
• Pedir explicações sempre que não se compreendeu
• Tentar saber qual a imagem que os outros têm de si
Situações em que a assertividade é útil Situações em que a assertividade é inútil
Quando é preciso dizer alguma coisa Como substituto de tratamento psicológico

desagradável a alguém
Quando é preciso dizer não, correndo o Em casos de dominação pura

risco de desagradar
Quando se tem que reagir a Calúnias, maledicência generalizada,
manipulação agressão física…
Perante pequenas humilhações

Perante críticas
2. NÍVEL GRUPAL DA COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Formal ou informal, a comunicação é transmitida através de redes de comunicação.
Rede de Comunicação - conjunto organizado de canais de comunicação.
41
A centralização das redes de comunicação e a quantidade de conexões existentes

numa rede (propriedades geométricas) têm impacto na rede e nos seus membros:
• Rapidez de execução
• Nº de mensagens emitidas/recebidas para o desempenho das tarefas –

concisão do grupo
• Liderança/importância dos membros da rede vs subordinação
• Acesso a informação e participação nas decisões
• Moral, Satisfação, Motivação
• Criatividade
• Fragilidade do funcionamento da rede
• Formação de subgrupos
2.1. Tarefa e estrutura da comunicação

Algumas redes mostram-se, para certas tarefas, mais eficazes do que outras (ex: mais
centralizadas são mais eficazes em tarefas menos criativas e que requeiram emissão
de informação relevante em simultâneo.
Faucheux e Moscovici mostraram a influência de uma tarefa no modo como o grupo
vai comunicar:
• existe uma influência direta do carácter lógico da tarefa (ex: se a tarefa requer
uma grande coordenação, a estrutura de comunicação será mais centralizada).
De um modo geral a eficácia é maior no caso de isomorfismo.

A estrutura de comunicação (formal/informal) influencia o desempenho/eficácia
grupal e processos como a satisfação, o moral, a coesão, a liderança, os conflitos…
Exemplos:
• Estruturas mais centralizadas: liderança mais “marcada”
42
• Estruturas descentralizadas: mais elevados níveis de moral, coesão e

satisfação;
• Estrutura demasiado rígida ou ausente/insuficiente: tendência para rutura no

desempenho global do grupo (dificuldade de adaptação vs ambiguidade);
Importa que diferentes estruturas sejam definidas para diferentes tipos de tarefa.
2.2. Comunicação em grupo e outras variáveis de grupo
Competição intragrupal – tende a bloquear a circulação de informação.
Dimensão – Grupos maiores:
• Reduzem o tempo de uso da palavra para cada um dos seus membros →
menor participação
• Participação dos “mais ativos” tende a aumentar
• Tendem a criar subgrupos gerando comunicação “competitiva” e “bloqueada”

entre subgrupos
3. NÍVEL ORGANIZACIONAL DA COMUNICAÇÃO

Comunicação organizacional: é o processo através do qual a informação é transmitida
na organização e a relação entre os indivíduos é estabelecida.
Funções da Comunicação:
• Direção e controlo - Permite verificar comportamentos dos indivíduos nas
organizações; coordenar as atividades e dirigir a organização.
• Motivação - Esclarece os colaboradores acerca de objetivos, sobre como têm

realizado o seu trabalho e o que pode ser feito para melhorar o desempenho.
• Informação - Permite transmitir as informações necessárias à ação (tomar de

decisões, realizar o trabalho), e assegurar o fluxo de informação entre a
organização e o seu ambiente.
• Expressão emocional - interação social no trabalho fornece uma forma de os

colaboradores expressarem as suas emoções.
Nas organizações, a informação circula através da estrutura seguindo os canais…

Formal Informal
Segue as redes formais (linha de comando Circula pelas redes informais, sem conexão direta
estabelecida pela hierarquia de autoridade). com a hierarquia de autoridade.
“Organizacionalmente” orientado. “Individualmente” orientada.
43
Contribui para a realização das atividades, a Contribui para satisfazer necessidades de interação
operacionalização da estratégia e a social.
prossecução dos objetivos da organização.
Pode melhorar o desempenho através de canais +
rápidos e eficazes (como também pode perturbar o
desempenho).
Comunicação ineficaz afeta o desempenho organizacional.

Há que selecionar o meio apropriado para cada mensagem, considerando a riqueza
do canal e o tipo de mensagem a transmitir.
• Cuidado com a sobrecarga de informação
• Cuidado com a sensibilidade ao recetor
• Cuidado com a maior/menor necessidade de feedback
Formal ou informal, a comunicação é/pode ser transmitida através de múltiplos canais

de diferente “riqueza”.
Riqueza dos canais de comunicação - quantidade e qualidade de informação que pode

ser transmitida durante um episódio de comunicação.
Características de canais ricos:
• Lidarem com sinais múltiplos simultaneamente.
• Facilitarem rápido feedback.
• Serem muito pessoais e contextualizados Eficiência e eficácia… dependem da

utilização dos canais adequados (usar múltiplos canais quando necessário).
44
Fluxo da comunicação nas organizações

• Vertical Descendente
• Vertical Ascendente
• Lateral/Horizontal e Diagonal
• Serpenteante
1. Fluxo Descendente
A informação segue a linha hierárquica do topo estratégico até ao centro operacional.
A nível geral, o objetivo é informar sobre:
• Cultura, missão, visão
• Características do negócio e da envolvente
• Práticas e políticas
A nível específico, o objetivo é dirigir, coordenar, controlar e motivar:

• Ordens
• Instruções de trabalho
• Fornecer feedback sobre o trabalho
Mecanismos formais para a transmissão da informação relativa à cultura, missão e

estratégia
• Documentos escritos, newsletters, site/intranet, jornal ou revistas da empresa;
• Organização de vídeos e outros audiovisuais para apresentação da empresa;

publicidade
• Organização de seminários ou programas de formação destinados a transmitir

a cultura e estratégia; Manuais de acolhimento/“onboarding”;
• Reuniões de informação.
Para além dos canais formais, nas redes informais também circulam valores e
pressupostos:
• Atenção e Uso aos canais informais
Pré-requisitos (para utilizar com maior eficácia a comunicação descendente)

• Desenvolver uma atitude de comunicação positiva (comunicação vista como
importante parcela da função executiva)
45
• Manter-se informado, partilhar e gerar sentimento de “estar informado”,

junto dos colaboradores (“walking around”)
• Definir estratégia e plano de comunicação
• Desenvolver relações de confiança
• Estar atento às necessidades de comunicação dos colaboradores

(informação/instruções acerca do seu trabalho; feedback acerca do seu
trabalho/desempenho; notícias/novidades; apoio social).
Problemas no fluxo descendente:

• Sobrecarga de informação
• Falta de abertura por parte das hierarquias - recusar a partilha de informação

mesmo quando é importante partilhá-la
• Filtragem - algumas informações não são transmitidas ou são

filtradas/distorcidas
• Dificuldade em “falar a mesma linguagem”
• Quanto menor o número de níveis de autoridade que a comunicação deve

passar, menos informação será perdida ou distorcida
Comunicação descendente em tempos difíceis é muito importante.

2. Fluxo Ascendente
A informação circula dos colaboradores (quer individualmente, quer em grupo) para
posições superiores.
• Permite perceber as necessidades/sentimentos dos colaboradores.
• Possibilita ter info sobre resultados (dá inputs para tomada de decisão).
• Estimula a apresentação de sugestões e o colocar de questões.
• Gera motivação (pela participação e “escuta”).
• Facilita a comunicação descendente (permite avaliá-la - feedback).
Nem todas as organizações permitem com facilidade o uso constante da comunicação

ascendente: a forma + comum é o recurso a inquéritos com o objetivo de ficar a
conhecer as atitudes dos empregados face a um determinado assunto.
Algumas formas de gerir/melhorar a comunicação ascendente

• Procedimentos de reclamação formais
• Estudos/Inquéritos de opinião e atitudes
• Sistemas de sugestões
46
• Política de “porta-aberta” (cuidado com: perda de tempo, dependência, perda

de autoridade, “curto circuito” à cadeia de comando) e “walking around”
• Reuniões informais
• Círculos de Qualidade (ou similares)
• Salas de chat na Intranet
• Estimulo à comunicação informal
• Entrevistas de saída
Problemas da comunicação ascendente são similares aos da descendente a que

acrescem dificuldades associadas ao menor poder dos emissores.
3. Fluxo Lateral
Refere-se à troca de informação que ocorre entre departamentos e funções distintas
do mesmo nível hierárquico (horizontal) ou que cruza diferentes áreas e níveis
(diagonal).
Funções:
• Coordenar, planear e executar atividades.
• Facilitar o conhecimento entre as partes da organização.
• Desenvolver relações de trabalho de apoio e de estímulo à produção.
Centralidade associada à noção de cliente interno.

Problemas comunicação lateral:
• Linguagem especializada.
• Competição.
• Tendência para considerar a área a que se pertence como “a” + crucial.
• “Curto-circuitagem” da linha hierárquica.
Melhorar a comunicação horizontal/lateral

• Estimular o contacto entre funções/departamentos (por exemplo através de
contacto direto entre chefias/gestores).
• Criar papeis de integração/ligação, “task-forces”, equipas de projeto.
• Criar sistemas de info relativa aos diversos setores.
• Desenvolver cultura de abertura, partilha, confiança e responsabilidade

mútua.
47
4. Fluxo “Serpenteantes” (comunicação informal)

• É “face-a-face”.
• Menos constrangida pelas restrições organizacionais e políticas.
• + veloz.
• Faz-se em todas as direções.
• Transmite informação verosímil, apesar de muitas vezes incompleta e

“distorcida” (valores, emoções) levando a erros de interpretação.
• Ajuda a perceber a moral na organização, identificar temas “confusos” e

importantes para os colaboradores (e ajuda a canalizar a ansiedade).
5. “Grapevine” (comunicação informal em série)

Comunicação informal em série de difícil identificação quanto à origem e quanto à
veracidade/falsidade.
• É informação que se difunde rapidamente e reflete a profunda necessidade
psicológica dos indivíduos para falar sobre o seu trabalho e a sua organização
(interesse central de vida).
• É resultado de desejo de informações sobre situações importantes, condições

ambíguas ou condições que causam ansiedade.
• Está ativa em todas as organizações (meio privilegiado para rumores).
Características
• Informal, não controlado pela gestão (de difícil controle/combate/gestão).
• Comunicação percebida como plausível e confiável (até mais do que as

comunicações formais).
• Contém info verdadeira mas incompleta, distorcida.
• Largamente utilizada para servir os interesses dos que a usam (aumentar o

poder).
• É + dominante nos níveis mais baixos da hierarquia.
48
Processos inerentes à comunicação em série:

• REDUÇÃO – o nº de detalhes diminui bruscamente após 5/6 transmissões.
• ACENTUAÇÃO – há detalhes que são acentuados; depende do que chame a

atenção do recetor.
• ASSIMILAÇÃO – forma de apresentação da mensagem, remodelada pelas

idiossincrasias dos recetores/emissores.
3.1. Rumores
Rumores: mudanças de pessoal, segurança no trabalho, reputação da organização.
Sugestões para reduzir as consequências negativas de Rumores (prevenilos ou
“neutralizá-los”)
• Comunicação aberta e honesta com os colaboradores.
• Identificar pessoas-chave (elementos de ligação)
• Explicar as decisões e comportamentos que podem causar ansiedade
• Não recear enfatizar o lado negativo das decisões atuais e planos futuros.
• Discutir abertamente as piores possibilidades (quase nunca é tão provocadora

de ansiedade como a fantasia do não dito).
• Monitorar e corrigir a info oficialmente.
4. ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO DA GESTÃO E SUA EFICÁCIA

Clampitt, DeKoch e Cashman (2000), com base na análise de numerosos sistemas de
comunicação nas organizações e em literatura sobre a temática, caracterizaram os
principais tipos de estratégias utilizados pelos executivos.
Objetivo → Responder a “qual a estratégia ou estratégias que se revelam
tendencialmente mais eficazes”?
Estratégias de comunicação utilizadas pelos gestores:
Pulverizar e Rezar (spray & pray) → Comunicação impessoal e unidirecional. Muita
info, pouca eficácia.
Comunicar e Vender (tell & sell) → Conjunto mais restrito de mensagens com
explicações sobre a sua importância e relevância. Muita info, média eficácia.
Sublinhar e Explorar (underscore & explore) → Informações e questões que são chave
para o sucesso organizacional são discutidas e explicadas. Média info, Alta eficácia.
Identificar e Responder (identify & reply) → Resposta às preocupações dos
colaboradores (ex: reação a rumores). Pouca info, média eficácia.
49
Esconder e Defender (withhold & uphold) → Dizer somente o que (e quando) se

entende que os colaboradores precisam saber. Pouca info e eficácia.
Módulo 3
1. Motivação
Como definir?
- O que nos move a fazer, ou não, algo (Gredler, Broussard e Garrison, 2004)
- Esboço ou esquema de ação sujeito-mundo (Abreu, 1999)
- Motivação refere-se às razões que baseiam um comportamento (Guay et al., 2010)
Motivação é tida como algo que nos move, e razoes que baseia um comportamento e
não outro.
A motivação está relacionada com:
- com aquilo que leva uma pessoa a efetuar certa atividade (ativação)
- com o que leva a escolher entre uma e outra ação (direção)
- com a intensidade com que o faz (nível de esforço)
- durante quanto tempo (persistência ou duração)
Motivação enquanto conceito:

Do latim movere (mover)- respeita a condição mobilizadora do comportamento
humano para um determinado objetivo
Remete para um processo psicológico dinâmico que determina a ação, influencia a
direção, a quantidade de esforço, e a persistência do comportamento na prossecução
de metas/resultados ou objetivos.
Motivação no trabalho (work motivation)
Motivação no trabalho é igual a definição de motivação na psicologia geral. Só muda e
que nos enquadramos no contexto de trabalho.
É um conjunto de forças que origina os comportamentos relacionados com o trabalho
e que determina a sua forma, direção, intensidade e duração (Pinder, 1998)
Motivação é entendida como um processo psicológico que resulta da interação entre o
sujeito e a envolvente.
Na literatura organizacional surge uma dupla conotação:
• Conotação psicológica – remete para pessoa; relacionada com a origem, a
finalidade e a direção do comportamento.
50
• Conotação gestionária – remete para a ação do gestor/organização; indução

de comportamentos desejáveis nos outros (Tosi et al., 2000)
1.1. Motivação e Satisfação no trabalho
Distinção entre motivação e satisfação que é possível fazer - as pessoas motivadas são
mais persistentes para contribuir para o coletivo. As pessoas satisfeitas estão bem,
não significa que estejam motivadas para atingir o objetivo, apenas estão bem com as
condições e com o que o contexto lhe dá.
Motivação mais ligada ao desempenho, satisfação está relacionada com a vontade de
ficar ou sair de um contexto.
Motivação – relaciona-se com o desempenho individual, o qual se reflete na
produtividade organizacional. Remete para o futuro.
Satisfação – relaciona-se com os sentimentos que cada um experiencia com o seu
trabalho. Remete para experiências de trabalho passadas ou presentes.
Satisfação pode levar a mais motivação (ex: ser promovida dá-me satisfação e posso
ser mais produtiva). Mas uma pessoa satisfeita tbm pode não ser motivada.
1.2. Teorias da Motivação

Classificação das Teorias da Motivação
Teorias de Conteúdo – tónica colocada na compreensão dos fatores internos ao
individuo que explicam diferentes formas de agir. O que é que motiva o
comportamento (what)?
• Teoria das Necessidades de Maslow
• Teoria bifatorial de Herzberg
• Teoria das características do trabalho
51
Teorias do Processo – tónica nos fatores que influenciam a direção dos

comportamentos. Como é que o comportamento é motivado (how)?
• Teoria da equidade de Adams
• Teoria da expectativa de Vroom
• Goal-setting theory
1.3. Teorias do Conteúdo

Procuram analisar os motivos do comportamento humano.
Visam compreender os fatores explicativos da forma de agira.
Pressuposto: os sujeitos possuem necessidades que constituem uma fonte de energia
para o comportamento, com vista à sua satisfação.
Necessidade: estado interno de insatisfação que uma vez satisfeita, deixa de causar
tensão ou desconforto e não estimula mais o comportamento.
Tem como pressuposto que os sujeitos em trabalho têm necessidades, e são essas
(estado interno de insatisfação) procurem algo e é a insatisfação de uma necessidade
que vão mobilizar o comportamento em contexto de trabalho.
I. Teoria das Necessidades de Maslow

Esta teoria tem tido pouco suporte empírico. Teve implicações na forma como vemos a
motivação no trabalho.
Principal pressuposto – as necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia
constituída por 5 níveis (pirâmide das necessidades de Maslow).
Princípios que regem a motivação:
Principio da dominância – enquanto uma necessidade básica não estiver satisfeita, as
outras não exercem influencia no comportamento das pessoas.
Principio da emergência - as necessidades de qualquer nível da hierarquia só se
tornam motivadores quando as necessidades dos níveis inferiores estiverem
significativamente satisfeitas.
Uma necessidade satisfeita motiva menos. Mas, a sua ação não desaparece por
completo. O comportamento humano resulta da ação de várias necessidades.
Estes 2 princípios levaram a criticas ideológicas a teoria de Maslow – há leitura
perversa disto → vamos manter forca de trabalho a uma população a precisar de
satisfazer as necessidades pq assim só se preocupam com isso e não pensam no resto
(pensam em ter o trabalho então não pensam no resto)
52
Como motivação no trabalho (resposta a verde) pode ser mantida satisfazendo todas
as necessidades?:
Contribuições de Maslow:
Ideia inovadora: motivar = criar oportunidades d, no seu trabalho, satisfazer
necessidades não realizadas.
Os indivíduos são plurimotivados (não conseguimos motivar pessoas só com dinheiro
ou com a segurança, pq as pessoas têm varias necessidades)
É uma teoria simples (não é o mesmo que simplista), de fácil interiorização, que
permite a definição de estratégias de motivação no trabalho, que correspondem às
necessidades mais elevados os trabalhadores.
Nota: esta teoria não foi criada para o mundo do trabalho. foi depois aplicada para
isto.
Limitações
Tem um frágil suporte empírico – os estudos que existem não suportam a ideia da
pirâmide como nós a conhecemos (de que é noção universalista que todos nós temos
aquela hierarquia de necessidades)
Os 5 níveis das necessidades e sequencia da sua satisfação tem recebido fortes criticas:
53
• A hierarquia pode não ser a mesma para todas as pessoas;
• Uma necessidade de nível mais baixo não tem de ser necessariamente

satisfeita para se ativar uma de nível superior;
• Uma necessidade de nível mais elevado frustrada pode fazer regredir para
níveis mais baixos (dimensão frustração-regressão)
• Uma necessidade “ameaçada” pode reativar-se e elevar a sua importância.
Implicações para a intervenção

Para motivar, importa agir sobre as necessidades por satisfazer.
Diagnosticar necessidades por satisfazer e utilizar individualmente, ou por grupo,
motivadores (a pirâmide põe tónica nas pessoas serem plurimotivadas faz com q se
possa diagnosticar, em contexto de trabalho, as necessidades que equipa tem)
II. Teoria Bifatorial de Herzberg

Este modelo, ao contrario de Maslow, foi um modelo desenvolvido a pensar no
contexto de trabalho.
Herzberg lança artigo em 1968 que marca este ano “one more time: how we motivate
people in work”.
Objetivo – compreender o que procuravam as pessoas na situação de trabalho; quais
os fatores de motivação no trabalho.
Amostra - 200 entrevistas a engenheiros e contabilistas, baseadas no método do
incidente crítico.
Resultados – identificação de 2 categorias distintas de fatores que influenciam o
comportamento no trabalho: fatores higiénicos e motivacionais.
Nota: Incidente critico – distinção entre fatores que provocam satisfação e aqueles
que provocam insatisfação. O método em si, é onde tentamos que as pessoas nos
digam situações criticas e marcantes sobre algum acontecimento.
Herzberg perguntava que lhe dissessem situações onde se tinham sentido muito
satisfeitos em contexto de trabalho e situações onde se sentiam muito insatisfeitas.
Os resultados mostraram que:
• Quando satisfeitas no trabalho, as pessoas atribuem a causa a fatores
intrínsecos relacionado com o trabalho que realizam (crescimento,
desenvolvimento, responsabilidade, natureza do trabalho, realização)
• Quando insatisfeitas no trabalho, pessoas atribuem responsabilidade a fatores

extrínsecos (politicas organizacionais, condições laborais, estilo de liderança,
relação com o superior, relações interpessoais, salário)
54
Os que mobilizam o comportamento das pessoas é os fatores motivacionais.

Os fatores higiénicos/ de manutenção não tem poder motivacional, reduzem a
insatisfação apenas
Fatores Higiénicos Fatores Motivacionais

Relacionados com o contexto de Relacionados com o conteúdo do
trabalho. trabalho (realização, reconhecimento,
responsabilidade, tarefas variadas e
desafiantes, crescimento ou promoção)
São profiláticos – contribuem para a Podem contribuir para elevados níveis de

prevenção de problemas, reduzindo ou motivação.
anulando o estado de insatisfação da
pessoa.
Não têm poder motivacional. Têm poder motivacional.
Combinações possíveis
Queixas – gosto do que faço, mas já chega de ser explorada.

Paycheck – faz isto e aquilo, para receberes X.
Herzberg diz que os fatores têm origem distinta. Higiénicos reduzem insatisfação ou
causam a insatisfação.
Isto é das maiores críticas a Herzberg – o método que ele usou (incidente critico) pode
ter enviesado os resultados, não como ele compreendeu os resultados, é pelo método
em si. O método pode ter levado a um enviesamento, a uma desejabilidade social (se
estou bem atribuo causas a mim, quando não atribuo aos outros – erro fundamental
da atribuição). Principal critica está no método, e a amostra também não é muito
representativa. Por isto, foi abandonada esta visão.
As investigações, atualmente, utilizam a visão tradicional.
Há uma contribuição de Herzberg muito importante: foi a ideia entre fatores
extrínsecos e intrínsecos (motivação extrínseca e intrínseca).
55
Implicações para a intervenção:

O trabalho constitui em si mesmo um fator de motivação.
Ao enaltecer o conteúdo do trabalho, Herzberg deu um contributo para se começar a

olhar para o desenho das tarefas, e que tarefas que se davam às pessoas no trabalho -
contributo para o enriquecimento de tarefas/do trabalho (é mudar o conteúdo do
trabalho, de modo a ser mais atrativo, através de mais responsabilidade, mais
objetivos, etc)
Uma pessoa que tenha um trabalho simples, não se vai sentir realizado.
Herzberg diz-nos que, para sentimo-nos intrínseca motivadas, devemos enriquecer o

trabalho.
Enriquecimento e alargamentos das tarefas são coisas diferentes, e trata-se de 2
formas de diferentes de desenharmos o trabalho de alguém.
Alargamento de tarefas - dar mais do mesmo.
Exemplo: Empregada de limpeza
• Alargamento – “em vez de só limpares o piso 1, passas a limpar também o piso
2”
• Enriquecimento – “a partir de hoje, para além de seres responsável de todo o

piso 2, também quero que sejas responsável por elaborar uma lista com os
tipos de detergentes que são melhores para a limpeza até ao final da semana
para os comprar”
Com enriquecer as tarefas:

• Combinar tarefas
56
• Criar unidade de trabalho desafiantes (as tarefas desenvolvidas pelo

colaborador constituem um todo identificável e significativo)
• Expandir verticalmente o trabalho (evitar a separação entre o fazer e

controlar)
• Estabelecer relações com os clientes (o cliente é o utilizador do produto no

qual o colaborador trabalha)
• Abrir canais de feedback (que deve ser dado com frequência para reforça no
momento os comportamentos positivos)
III. Teoria das Características do Trabalho de Hackman e Oldham

São nomes incontornáveis na psicologia das organizações, sobretudo ao desenho do
trabalho, e como as pessoas se podem sentir bem e motivadas.
Este modelo:
• Inserido na literatura sobre job design (natureza do trabalho afeta a motivação
e o desempenho da pessoa – daí job design)
• Realça a importância das diferenças individuais/não é universalista
• Permite entender melhor a relação Homem-Trabalho
• Baseia-se no conceito de que a natureza do trabalho afeta a motivação e o

desempenho
Ajuda-nos a perceber como motivar mais as pessoas. O que tem de diferente: não é
universalista. É um modelo que tem uma variavel que somos nós, que modera tudo
isto. Põe o sujeito na equação.
Esta teoria traz, além de ser conhecida ainda hoje na literatura e ser um modelo que
recebe muitas evidencias empíricas, realça a importância das diferenças individuais
(não é universalista, ao contrário dos outros).
É um upgrade do modelo de Herzberg – o trabalho é um forte motivador das pessoas
(características na função podem ser importantes para motivar).
Contudo, as características das tarefas não afetam da mesma forma todas as pessoas.
Depende da “força das necessidades de crescimento” do sujeito.
Propõem que as características das tarefas não afetam da mesma forma todas, pois
depende da força das necessidades de crescimento de cada sujeito (há pessoas que
têm necessidade de crescer no trabalho outras não, veem apenas o trabalho como um
meio para atingir um fim).
Nota: neste modelo, as características das tarefas é o que motiva as pessoas, mas não
afetam da mesma forma todas as pessoas. Isso dependem do quanto eu sinto que
quero crescer no mundo trabalho. Depende das minhas necessidades de crescimento.
57
As pessoas são moderadoras de todas estas relações.
A característica do trabalho não tem influencia direta nos resultados. É através dos
estados psicológicos que criam nas pessoas que os estados positivos se refletem nos
resultados.
Os indivíduos devem perceber que o seu trabalho possui sentido, mas para
compreender isto cognitivamente, as tarefas que realizam devem ter 3 características
principais: variedade, identidade e significado.
Variedade - não devem ser tarefas rotineiras e simples, devem requerer à pessoa
diferentes skills.
Identidade – é a pessoa que esta a fazer certo trabalho perceber qual é o inicio do
processo de trabalho, e o seu fim. Para compreender o contexto do trabalho e
perceber a que e que se destina – dá identidade à tarefa.
Ex: dizer a pessoas para fazer um relatório. Ex2: “faz este relatório, que tem como
objetivo X, necessitas da papelada Y, isto vai servir para Z” - aqui conferiu-se
identidade à tarefa.
Significado – significado da tarefa. É perceber que o meu trabalho é importante para
os outros.
Há ainda 2 características importantes: a autonomia e o feedback.
O Feedback - ao ter feedback leva a pessoa a ter uma capacidade de regular
internamente como faz o seu trabalho.
58
É através destas características do trabalho que podemos promover estados cognitivos

e psicológicos que levam a motivação e desempenho no trabalho.
Contudo, depende da intensidade que características que promovem os estados que
levam a motivação, isto tudo vai depende da necessidade de crescimento quanto
maior for esta necessidade, maior vai ser a intensidade das características do trabalho
e maior vai ser a sua influencia no sujeito.
Este modelo possui um instrumento de medida das características do trabalho: JDS

(Job Diagnostic Survey).
Tarefas com alto potencial motivador:

• Tem uma pontuação alta em pelo menos 1 dos 3 ativadores do trabalho com
sentido;
• Alta pontuação na autonomia e feedback.

• Introduzir variedade, identidade do trabalho, significado, autonomia e
feedback nas características do trabalho, que servem para aumentar
motivação;
• Reforçar a perceção das características motivadoras do trabalho;
• Incluir na “equação” a variabilidade individual.
1.4. Teoria de Processo

Estas teorias:
• Procuram compreender como o comportamento é despoletado, direcionado e
sustentado.
• Focalizam-se nos processos cognitivos pelos quais os sujeitos decidem como

agir.
• Pressuposto: as principais determinantes do comportamento são as crenças e

as expetativas que os sujeitos possuem sobre o futuro, se seguirem
determinado curso da ação.
59
• Procuram dar respostas à diversidade de escolhas por parte dos sujeitos,

enfatizando os fatores situacionais e de natureza informativa que levam a
pessoa a escolher uma ação em vez de outra.
I. Teoria da Equidade de Adams

Não foi feita propriamente para PO, nasceu em Psicologia Social e foi aplicada ao
contexto laboral.
Oferece uma perspetiva da motivação em contexto de trabalho, pois acentua a
importância da perceção de equidade (ou de iniquidade) quando cada um se
compara com os outros).
As pessoas direcionam o seu comportamento no sentido de reduzirem as
desigualdades de tratamento percebido - reduzir as desigualdades e injustiças que
percebem.
A motivação está associada à construção de rácios, com base na comparação entre os
nosso inputs (o que se dá, esforço, desempenho, investimento) e outputs (o que se
recebe, recompensa, resultados) com os inputs e outputs dos outros.
Igualdade dos rácios – Perceção de equidade/de justiça
• Os níveis motivacionais serão mais elevados
Desigualdade dos rácios - Perceção de Iniquidade por defeito

• Inputs iguais, mas o outro obtém mais resultados
• Ex: eu e a minha colegas esforçamo-nos o mesmo para um exame, mas ela tira
melhor nota que eu
Desigualdade dos rácios – Perceção de Iniquidade por excesso

• Inputs iguais, mas eu recebo mais que o outro (tal provoca desconforto)
• Ex: eu e a minha colegas esforçamo-nos o mesmo para um exame, mas eu tiro

melhor nota que ela.
Rácio – entre o que eu dou (input) e com o que os outros dão e recebem (outputs)
60
Os sentimentos de iniquidade/injustiça são geradores de tensão que o sujeito procura

reduzir através de escolhas de natureza comportamental e/ou cognitiva.
• Modificação na atribuição
• Modificação nos resultados
• Alteração das autoperceções
• Alteração das hétero-perceções
• Escolha de outros termos de comparação - para reduzir sentimento de

desconforto
• Abandono do local de trabalho– abandonar o local de atividade (não quero

estar mais nesta empresa)

1. Partilhar abertamente informação sobre a avaliação e recompensas.
2. Assentar recompensas em procedimentos coerentes. (avaliação deve estar li-

gada ao desempenho da pessoa naquela tarefa, tbm deve assentar em objeti-
vos claros que pessoas devem saber de antemão)
3. Distribuir recompensas de forma a gerar perceção de equidade
Justiça distributiva – quantidade e forma como recompensamos as pessoas tem de ser

igualitária (relacionado com o ponto 3 das implicações).
Justiça Procedimental – processo que utilizo para distribuir as recompensas (ponto 1 e
2 das implicações).
61
II. Teoria das Expetativas de Vroom (ou Teoria da Expectância)

Assenta na expetativa que pessoa tem de conseguir algo no futuro.
O nosso desempenho é medido através da nossa vontade de ter dada recompensa, e
pela expetativa que temos de que “se eu fizer isto, obtenho o que quero”.
Esta teoria, enfatiza as diferenças individuais na motivação (processo de escolha
entre alternativas de ação).
É uma teoria cognitiva segundo a qual cada pessoa é um decisor racional na questão
da quantidade de esforço que despende na situação de trabalho para obter as
recompensas desejadas.
A motivação apoia-se na antecipação dos acontecimentos futuros.
Os indivíduos empenham-se para realizar atividades se esperarem que os resultados
da sua ação permitem atingir os objetivos desejados
• Quanto mais forte a carga atrativa (valência)
• Quanto mais forte for a expectativa de que uma ação conduz a um resultado
• Quanto mais forte for a ligação entre dois resultados de níveis diferentes
Mais forte será a motivação
62

As recompensas distribuídas por uma organização devem ser:
• relacionadas com o desempenho e suficientes para justificar o acréscimo de
esforço necessário para as atingir.
• estar relacionadas com os desejos dos indivíduos e com o comportamento

que pretende induzir.
É importante determinar qual o resultado que cada trabalhador pretende concretizar

(e as condições que tem para o atingir)
III. Teoria da fixação de objetivos de Locke

Ou do estabelecimento de metas (goal-setting theory) (Locke, 1968; Locke & Latham,
1990)
O estabelecimento de objetivos afeta o desempenho

• Os objetivos específicos conduzem a aumentos de performance, sendo mais
motivadores que os ambíguos.
• Os objetivos difíceis (mas atingíveis), quando específicos e aceites, são mais

motivadores que os fáceis.
• Os objetivos específicos e superiores aos anteriores conduzem a aumentos de

performance, sendo mais motivadores.
A intensidade da motivação é tanto maior quanto mais desafiadores forem os

objetivos e quanto mais participação tiver ocorrido na fixação dos mesmos por parte
dos destinatários.
Esta teoria também aponta para que:
• Indivíduos com perceções positivas de auto-eficácia tendem a escolher metas
+ desafiadoras.
• O feedback influencia a eficácia do desempenho individual.
• O comprometimento relativo aos objetivos estabelecidos tem um efeito

positivo sobre o desempenho.
• O estabelecimento de metas em tarefas simples, familiares e independentes é

mais eficaz que em tarefas complexas ou interdependentes.
63

GESTÃO POR OBJECTIVOS (G.P.O.) - Sistema em que os objetivos são determinados
conjuntamente por chefias e colaboradores, o grau do seu alcance é periodicamente
revisto e vai constituir o critério para a atribuição das recompensas.
Objetivos SMART
S - Específicos (Specific): os objetivos devem ser formulados de forma específica e
precisa;
M - Mensuráveis (Measurable) : os objetivos devem ser definidos de forma a poderem
ser medidos e analisados em termos de valores ou volumes;
A - Atribuídos (Assignable) : devem ser atribuídos a uma pessoa ou equipa;
R - Realistas (Realistic) : os objetivos não devem pretender alcançar fins superiores aos
que os meios permitem; devem ser alcançáveis;
T -Temporizáveis (Time-related) : os objetivos devem ter um prazo para a sua
concretização.
2. SATISFAÇÃO NO TRABALHO
Como definir?
• Atitude geral que a pessoa tem sobre o trabalho (Robbins, 1993)
• Deriva de uma avaliação percetiva.
• Um estado emocional positivo que resulta de uma avaliação que é efetuada

sobre uma determinada experiência de trabalho (ex: Newstrom & Davis, 1993)
2.1. Atitude
Forte tendência para sentir, percecionar, avaliar e comportar-se de um determinado
modo, relativamente a objetos, pessoas ou situações.
As atitudes tendem a persistir, a não ser que algo seja feito para as alterar.
As atitudes são constituídas por 3 componentes:
1. informacional - a informação e as convicções que se têm acerca de algo, podendo
estas corresponder ou não à realidade;
2. emocional - as emoções sentidas acerca de algo, que podem ser positivas, negativas
ou neutras;
3. comportamental - tendência para adotar comportamento face a uma situação
específica.
64
2.2. Satisfação no trabalho (job satisfaction)
Expressão da insatisfação
2.3. Satisfação
Desempenho:
• Resultados inconsistentes - Relação positiva
- Mais elevada na presença de outros fatores (ex.: funções com maior

grau de autonomia, funções com maior responsabilidade, colaboradores
com melhor performance)
Absentismo:
• Relação negativa e consistente, mas moderada.
Turnover:
• Relação negativa, consistente, e um pouco superior
65
• Mas, existem vários moderadores (ex.: condições de mercado, antiguidade,

nível de produtividade da pessoa)
Comportamentos de cidadania organizacional:

• Manifestam-se em colaboradores + satisfeitos.
• Moderador: justiça percebida.
Burnout:
• Relação positiva entre níveis elevados de satisfação e saúde psicológica, assim
como física.
Satisfação com a vida:

• Relação positiva e moderada com a satisfação no trabalho
2.4. Como medir a satisfação no trabalho?
As dimensões da satisfação no trabalho
• Satisfação com a supervisão
• Satisfação com a organização
• Satisfação com os colegas
• Satisfação com as condições do trabalho
66
• Satisfação com o salário
• Satisfação com os subordinados
• Satisfação com o tipo de trabalho
• Satisfação com a quantidade de trabalho
• Satisfação com as perspetivas de promoção na carreira
Vários questionários para medir (Fields (2002) refere 21.

Entre eles:
• JDS (Job Diagnostic Survey) – dimensão e global
• JDI (Job Descriptive Index) – dimensão
• MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) –global
MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) –Weiss et al. (1967)

• Versão de 100 itens, repartidos por 20 sub-escalas (ex.: supervisão, condições
de trabalho, estatuto social)
• Versão abreviada (20 itens), divididos em duas dimensões: satisfação

intrínseca e satisfação extrínseca
• Permite índice global.
67

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Resumo Organizacional I

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Psicologia das Organizações I

Como emergiu e evoluiu a Psicologia, e a POTRH, em Portugal, na Europa e no mundo?

Nos Estados Unidos da América:

• Industrial Fatigue Research Board (1918)

Forte investigação sobre fadiga e monotonia:

Atividades principais dos psicólogos na época:

1.3. Questões da Identidade e a Relevância da Multidisciplinariedade

A questões de identidade partem da utilização de diferentes denominações que remetem

Problema ou Crise de Identidade:

2) Encontra-se espelhado nas várias designações encontradas na literatura, que

Problemas de identidade emergem devido a:

Neste contexto, as "ciências da organização" , a POTRH deve ser vistas como um

• a delimitação do território que ocupam

1.6. Etapas no desenvolvimento da PO

1ª fase: Psicologia Aplicada (1890-1940)

Trechera (2000) distingue-se 2 momentos:

2ª fase: Psicologia Industrial (1940-1960)

Corresponde ao início da II Guerra Mundial: período marcado por um desenvolvimento

3ª Fase: Psicologia Organizacional e do Trabalho/ WOP-P/ POTRH (1960...)

Assiste-se a uma visão que dá:

Novas conceptualizações e novas questões de investigação emergiram no seu seio,

2. INTRODUÇÃO À PSICOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

2.1. O que são organizações e qual a sua importância?

Objetivo da PO é: Compreender, predizer e “controlar” (gerir) o comportamento humano

Principal tarefa: ajudar as organizações a definir estratégias e a implementar práticas

Níveis de análise e intervenção:

Grupal: Grupos, os seus processos grupais e resultados

Organizacional: Características estruturais da Organização

Conhecer como se comportam os indivíduos/grupos nas organizações, visando produzir

Pressuposto: articulação entre o bem-estar e os objetivos pessoais com as metas

2.3. Abordagens nas organizações

O ambiente condiciona o comportamento das pessoas - ex: o clima de um país/região

2.4. POTRH: as suas 3 áreas

Foco: nas características das tarefas, e nos determinantes da qualidade das

2 - A Psicologia Organizacional estuda o comportamento das pessoas relacionado com o

3 - A Psicologia dos Recursos Humanos estuda o comportamento das pessoas

Gestão técnica dos Recursos Humanos:

A PO caracteriza-se por uma constante interação entre teoria e aplicação, a investigação

2.5. Psicologia das Organizações como ciência

Principais temáticas que aborda

• Resolução de problemas e tomada de decisão, poder, influência e liderança,

• Stresse, Burnout & Boreout, Fadiga e Carga de trabalho (Workload), conciliação

• Teamwork, coesão, desenvolvimento e eficácia dos grupos/equipas de

• Cultura organizacional, desenho de tarefas, aprendizagem organizacional,

• Relações interpessoais, inter-grupais e inter-organizacionais

2.6. Enquadramentos profissional do psicólogo das organizações

• Formação e desenvolvimento profissional,

• Sistemas de informação e comunicação,

• Marketing e publicidade, planeamento estratégico,

• Qualidade, Inovação, Desenvolvimento

• Higiene, saúde e segurança no trabalho,

• Ergonomia, capacitação para o trabalho e riscos psicossociais,

• Sistemas de retribuição e recompensas,

• Desenvolvimento de carreiras e promoções

Intervenção planeada para corrigir, mudar ou melhorar o funcionamento das

Funções de um psicólogo organizacional:

• Selecionar e formar os recursos humanos nas organizações;

• Analisar as relações que se estabelecem entre os indivíduos e os grupos;

• Identificar os fatores de satisfação e insatisfação dos trabalhadores;

• Analisar os processos de liderança, a organização no trabalho, assim como os

• Analisar a motivação dos RH e as políticas ao nível das exigências dos cargos ,

• Realizar seleção e recrutamento de novos funcionários;

• Aplicação de testes psicológicos (atividade exclusiva para psicólogo);

• Realizar estudos sobre os sentimentos e as emoções dos RH;