CAPA

1
Sumário

Introdução ..................................................... 3

1
Negociador gentil ou firme?
Método Harvard de Negociação ............ 6

2
BATNA, o primeiro passo! ....................... 10

3
Negociação Distributiva: a técnica
do passado ................................................... 12

4
Negociação Integrativa e a era 4.0
do Direito ..................................................... 16

5
Fases da Negociação ............................... 25

Conclusão .................................................... 27
Introdução

Uma das grandes habilidades que qualquer

advogado precisa desenvolver é o poder de per-
suasão. Saber fazer com que o direito de seu
cliente prevaleça é sem dúvida o grande obje-
tivo deste profissional. Porém, na maioria das
faculdades não existe nenhuma matéria práti-
ca ou teórica sobre o assunto. O aprendizado
que os advogados ganham sobre negociação
surge nos estágios profissionais, prática advo-
catícia ou é uma habilidade nata de cada um.
Uma boa negociação pode resolver um confli-
to que iria durar anos no judiciário em pouco
3
tempo. Muitas vezes, no impulso de resolver
rapidamente o conflito, não é pensando no real
interesse das partes e acaba sendo fechado um
acordo que vai deixar todo mundo insatisfeito.
Ou seja, não adianta um acordo ser somente
rápido, ele precisa ser eficaz e deixar seu cli-
ente satisfeito.

Um grande erro dos advogados tradicionais

é acreditar que somente vai ganhar renome se
conseguir sentenças favoráveis e poder cobrar
valores altos por isso. Você que é um advoga-
do 4.0 deve pensar fora da caixa e saber que
existem outras saídas para o sucesso.

Mas agora pense um pouco: um processo de-

mora em média 6 anos para transitar em jul-
gado, se você cobrar R$ 100.000,00 (cem mil
reais) pelo sucesso, vai ter recebido R$ 1.400,00
(mil e quatrocentos reais) por mês. Isso, claro,
se tiver êxito. Agora vamos para outra situ-
ação: você combina que, caso exista um acor-
do, você vai receber R$ 50.000,00 (cinquenta
mil reais). Se a sua técnica for boa, um acordo
pode sair no começo de um processo ou antes
mesmo dele existir. Vamos supor que em média

4
demore 3 meses para chegar a um acordo. Se
pegarmos o valor cobrado, você vai ter recebi-
do aproximadamente R$ 16.700,00 (dezesseis
mil reais) por mês. Com certeza é muito mel-
hor do que receber o dobro, mas só depois de
6 anos.

Sem contar que seu cliente com certeza ficará

muito mais satisfeito em saber que o problema
dele foi resolvido em tão pouco tempo! E um
cliente satisfeito provavelmente irá te indicar
para os conhecidos dele.

Você já entendeu a importância de uma boa

negociação para o advogado, então, temos cer-
teza de que vai gostar das dicas para aumentar
seu poder de negociação e atingir seus objeti-
vos! Vamos lá?

5
 Negociador
gentil ou firme?
Método Harvard de Negociação

6
 Antes de mais nada, as pessoas tem a ideia
de que em uma negociação só podem assumir
dois papéis: o negociador gentil ou o nego-
ciador firme.

Negociador gentil Negociador firme

tenta evitar ao máxi- é extremamente com-

mo os conflitos e acaba petitivo e para ele
aceitando condições o vencedor é quem
impostas para chegar consegue ser o mais
a um acordo. extremo possível nas
condições e é firme
por mais tempo.

O problema da primeira, é que para tentar

resolver o conflito, o negociador pode fazer
concessões que não são vantajosas para seu cli-
ente e sair prejudicado.

O problema do segundo, é que tendo em

vista essa atitude rígida, o conflito pode ser
agravado e acabar com qualquer possibilidade
de acordo.

O que poucos sabem é que existe um ter-

7
ceiro tipo de negociador, que é a negociação
baseada em princípios elaborada por William
Uri, Roger Fish e Bruce Pratton no Projeto
de Negociação de Harvard. O método se ba-
seia em quatro pontos principais - pessoas, in-
teresses, opções e critérios - que veremos nas
próximas páginas deste e-book.

Para que uma negociação seja bem sucedi-

da, ela precisa gerar um acordo sensato, ser
eficiente e melhorar (ou no mínimo não pi-
orar a relação entre as partes). Ou seja, uma
boa negociação resolve um conflito, atende
interesses e é durável. Quantas vezes em uma
negociação tradicional você ficou com a sen-
sação de que o acordo poderia ter sido mel-
hor, que foi passado para trás? Quantas vezes,
pouco tempo depois de fechar um acordo, por
ter ficado extremamente insatisfeito(a) com o
combinado, você já estava bolando planos de
como começar uma nova negociação ou pro-
cesso?

A tabela a seguir mostra algumas característi-

cas básicas de cada um destes 3 tipos de ne-
gociador:

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9
BATNA,
o primeiro
passo!

10
 Antes de começar uma negociação é preci-
so conhecer qual a melhor alternativa para um
acordo negociado (BATNA – Best alternative
to a negotiated agreement), ou seja, caso não
seja possível chegar a um acordo, você precisa
descobrir o que de melhor ou pior pode acon-
tecer. Saber seu BATNA vai ajudar a saber
até que ponto pode ir em uma negociação
e qual a consequência caso não seja pos-
sível chegar a um acordo. Você jamais deve
entrar em uma negociação sem saber quais são
suas alternativas e, se possível, as da outra parte
também para que possa prever melhor o que
esperar.

Você quer descobrir essa novas técnicas para

melhorar suas habilidades de negociação e con-
seguir acordos que sejam satisfatórios? Então
vamos entender agora os 2 tipos de negociação:
Distributiva e Integrativa.

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 Negociação
Distributiva
a técnica do passado

12
 Negociação distributiva também é conheci-
da como barganha. A única coisa que importa
nesse tipo de negociação é conseguir vanta-
gens, então, existe a disputa pelo maior valor
possível e para uma parte ganhar a outra tem
que perder. Normalmente alguém de uma das
partes tem um valor mínimo que aceita rece-
ber e a outra tem um valor máximo que aceita
pagar. No final, o acordo é feito no meio ter-
mo entre as duas.

A negociação acontece quase em um vai e

vem. Cada um apresenta uma proposta, a outra
parte faz uma contraproposta e quase sempre
fica no meio termo entre as duas.

13
Nesse tipo de negociação você utilizar as se-
guintes dicas:

A primeira proposta sempre é feita no valor

abaixo do que está disposto a receber ou pagar.
Por exemplo, o máximo que você aceita pagar é
100, então oferece 60.

Esconda seus pontos fracos, por mais que pre-

cise do acordo, não deixe transparecer sua
urgência. Use sua melhor poker face.

Conheça a outra parte, saiba explorar os pontos

fracos dela.

O grande problema desse tipo de atitude é
que quanto mais você defender uma posição,
mais vinculado a ela você vai estar. Passa a
querer tanto aquela posição que até para não
parecer incoerente se fecha as possibilidades
de um acordo. Cada parte acaba criando bar-
reiras a negociação, tentando aumentar seu

14
ganho, sem se importar com o outro. Se cada
um pensar da mesma fora querendo maximi-
zar seu ganho, nenhuma das duas vai conseguir
nada, pois um acordo pouco provavelmente
poderá ser fechado e mesmo que seja, pode
deixar uma ou ambas as partes insatisfeitas.

Também não adianta ser a pessoa mais

boazinha e aceitar qualquer acordo só para en-
cerrar o dilema. Ainda mais se a outra parte
for firme, o resultado final será: você vai fazer
diversas concessões e provavelmente vai sair
prejudicado. Ou seja, esta negociação é um
completo perde-perde.

15
Negociação
Integrativa
e a era 4.0 do Direito

16
 A negociação integrativa é a base para o
método Harvard de Negociação e tem tudo a
ver com a Advocacia 4.0, uma vez que o advo-
gado moderno sabe que não basta conseguir
somente um acordo, ele precisa deixar seu cli-
ente satisfeito e ser efetivo.

Esta negociação também é chamada de

ganha-ganha pois não se preocupa somente
com a discussão parcial, mas aprofunda mais
no problema para que possa realmente chegar
a um acordo satisfatório. As partes aqui não são
totalmente adversárias, mas buscam em con-
junto maximizar os seus ganhos sem que isso
prejudique o outro.

Os princípios básicos dela são:

1
Separe as pessoas dos problemas;

2
Concentre-se nos interesses,
não nas posições;

3
Crie opções de possibilidade de
ganhos mútuos; e

17
 4
Insista em critérios objetivos.

Vamos entender cada um deles:

1. Separe as pessoas dos problemas

O conflito é algo inerente à sociedade e quase sem-

pre surge da falha de comunicação. Essa falha acon-
tece, pois incluímos emoções na forma que recebemos
a mensagem e assim, a forma que a frase é expressa, o
tom de voz, os gestos, o contexto sociocultural, tudo
isso interfere na maneira com que a informação é
recebida. Uma mesma frase pode ao mesmo tempo
gerar empatia ou rivalidade.

O primeiro princípio de separar as pessoas dos

problemas diz respeito exatamente ao quesito emo-
cional do conflito. Como as emoções exercem grande
influência na forma com que nos comunicamos, na
maioria dos casos o litígio é maximizado por elas.
Quanto uma ação é feita por alguém com quem você
não tem nenhum problema, provavelmente não vai se
importar, mas se essa mesma ação é feita por alguém
que você não gosta, existe grande chance de dar início
a um conflito e uma vez que se tente qualquer nego-
18
ciação, ela já vai estar prejudicada porque o diálogo
não existe mais.

Assim, o primeiro passo é deixar a questão pessoal

de lado, para só assim aumentar a confiança entre as
partes e poder buscar os interesses. Vamos dar algu-
mas dicas para ajudar nessa separação:

• Tenha empatia, tente entender o lugar do outro;

• Deixe a desconfiança de lado;
• Não culpe o outro pelo seu problema;
• Conversem sobre como o outro vê o problema;
• Tente explicar sua percepção;
• Considere mais os valores positivos do que os
negativos da outra pessoa;
• Não reaja com raiva as opiniões expressa; e
• Realmente escute o que o outro quer dizer, nada
de julgar antes mesmo de entender.

19
2. Concentre-se nos interesses, não nas
posições

O segundo princípio diz respeito a se concentrar ao

real motivo do conflito. Vamos aos conceitos destes
termos:

• Interesses são os desejos reais, o que a parte real-

mente precisa.
• Posições podem ser compreendidas como os dese-
jos imediatos, o que a parte aparenta querer.

Para ficar mais claro, vamos contar a famosa história

das laranjas.

Existem duas pessoas que querem a mesma lar-

anja, então, a posição delas é simples: cada uma
quer a fruta inteira para si. Lembra da negociação

20
 distributiva? A solução por ela seria dividir a fruta
ao meio, ou seja, cada pessoa ficaria com metade
e ninguém com ela inteira (perde-perde).

Agora, vamos realmente adentrar no conflito

e descobrir qual a real necessidade de cada um
quanto a laranja. Descobrimos que o interesse de
um é a polpa para fazer um suco, enquanto o
da outra é a casca para fazer um bolo. No final
das contas daria para as duas partes ficarem com
tudo que desejam.

Deu para entender que o que a parte aparenta
querer nem sempre é o que ela realmente precisa e
muitas vezes um conflito que parece ser pela mes-
ma coisa, na verdade são por motivos diferentes,
certo? Com certeza, a decisão de dividir a laranja
ao meio não seria a melhor escolha.

21
3. Crie opções de possibilidade de ganhos
mútuos

Agora que já sabemos separar opções dos inter-

esses, podemos prosseguir na negociação. Para que
ela seja bem feita, um dos principais fatores é a dis-
cussão sobre diversas propostas para que se chegue
a que melhor atende ambas as partes.

Funciona quase como um brainstorm, onde cada

um apresenta todas as ideias que pensar. Se ambos
estiverem dispostos a criar estas opções, algumas
dicas serão importantes:

• Em um primeiro momento evite avaliações

e críticas quanto às ideias apresentadas;

• Busque o máximo de opções possíveis, não ex-

iste somente uma resposta para o problema;

• Tente sempre obter ganhos mútuos, se ambas

as partes ficam satisfeitas com o acordo, a chance
dele ser cumprido é maximizada;

• Tenha empatia (se coloque no lugar do outro)

para que suas ideias levem em conta o interesse de

22
ambos;

• Lembre-se sempre, o interesse aqui é atingir o

melhor acordo possível que atenda a ambos e seja
durável

Para ficar mais claro, vamos voltar ao caso da lar-

anja: uma opção seria dividir a fruta ao meio, out-
ra poderia ser plantar suas sementes e daqui alguns
meses cada um teria uma árvore para si, ou então,
um ficaria com todo o sumo, enquanto o outro fi-
caria com toda a casca. Esta última com certeza é
uma solução que ia agradar ambos, que conseguir-
iam ter seu interesse cumpridos integralmente, ou
seja, uma opção de ganhos mútuos (ganha-ganha).

4. Insista em critérios objetivos

Por mais que você siga todos os passos anteriores
e crie um leque de opções, possivelmente nunca
a solução será tão perfeita quanto o caso das lar-
anjas. As pessoas possuem vontades e não é pos-
sível ignorá-las totalmente em uma negociação e
isso pode sair caro no acordo. A solução encontra-
da para minimizar essa influência é a utilização de
critérios objetivos.
23
Esses critérios objetivos podem ser trabalhados de
diversas formas, vamos dar alguns exemplos:

• Padrões justos: Você pode utilizar alguns pa-

drões já pré-estabelecidos no mercado ou feitos es-
pecialmente para o caso, por exemplo: a tabela de
preço aplicada no mercado, a própria lei, alguma
instrução normativa ou até a avaliação de um peri-
to. É sempre importante que eles sejam os mais im-
parciais, legítimos e práticos quanto possível, sen-
do independentes da vontade de cada um.

• Procedimentos justos: Uma outra alternativa

é utilizar critérios justos. Um bom exemplo seria
a divisão de um bolo entre duas crianças: ambas
as partes escolhem o pedaço que querem ficar. Se
pensarmos em um divórcio, antes de se discutir a
guarda dos filhos, os pais podem decidir como fun-
cionará a questão das visitas e a responsabilidade do
que detiver a guarda.

24
 Fases da
negociação

25
 Depois de tudo que foi exposto, podemos
então dividir a negociação em 3 fases:

• Primeira: é a análise, onde você vai levar em

conta a sua percepção, sentimentos, emoções
e opções da outra parte, os seus interesses e já
pensar em critérios objetivos para a futura ne-
gociação.

• Segunda: após o diagnóstico, partimos para o

planejamento. É o momento de decidir como
irá proceder, quais os interesses mais impor-
tantes, quais pontos discutir primeiro, quais
são mais realistas etc.

• Terceira: a última fase é a discussão, fase em

que as partes se comunicam diretamente e co-
locam em prática os quatro princípios da ne-
gociação. De preferência deve ser feita em um
ambiente que favoreça o diálogo, seja neutro
e que todos tenham as mesmas oportunidades
de se expressar.

26
Conclusão
Agora que você já sabe diversas técnicas so-
bre negociação, que tal colocar em prática e
maximizar sua possibilidade de êxito em ne-
gociações?

São diversas as situações em que você pode

negociar, seja em uma audiência de conciliação
para tentar fechar um acordo, em uma me-
diação ou arbitragem ou até mesmo na hora
de fechar seu contrato de correspondência com
algum buscador.

Boas negociações pra você! :)

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28
 Conecte-se conosco!

Dúvidas?

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JURISCORRESPONDENTE.COM.BR

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