Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em

Agronegócios (MBA em Agronegócios) – (2021)

A Importância do Planejamento Estratégico em Empresas

Agroindustriais do Oeste Baiano

Luana da Silva Oliveira ¹

Argélio Lima Paniago2
1
Professora da Rede Publica Estadual de Goiás – Rua Nazário Ribeiro, Nº 25, Santa Luzia, CEP 73900-000
Posse – Go.
2
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de São Paulo – IFSP. Professor e Pesquisador. Rua
Diácono Jair de Oliveira, 1005 - Santa Rosa CEP 13414-155 - Piracicaba - SP

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Agronegócios, 2021.

A Importância do Planejamento Estratégico em Empresas

Agroindustriais do Oeste Baiano
Resumo

Em meio à evolução constante dos mercados, as precauções gerenciais são as ferramentas

mais eficazes que as empresas possuem para alcançar seus objetivos. As estratégias são
lançadas a todos a fim de atingir melhores resultados e fortalecer seu o posicionamento e
crescimento no mercado. O planejamento estratégico tem que ser um processo contínuo
que considere a visão do futuro e auxilia os profissionais a organizarem as ideias e pensar
suas atividades promovendo a tomada de decisão mais assertiva, onde todos os agentes
são envolvidos. O planejamento constante, que considere todos os colaboradores, define os
resultados das empresas agroindustriais, evidenciam o espirito competitivo e aumenta as
chances de acerto. Só as empresas que tem projetos bem definidos obtêm resultados
satisfatórios. Não obstante, vê – que ainda há falta de feedback e participação constante de
parte do quadro ativo das empresas rurais, devido a negligencia que é inerente a certas
etapas de um planejamento. Por isso, este trabalho tem como característica principal
apontar para a consciência que o planejamento estratégico para as empresas
agroindustriais da região produtora de grãos do Oeste Baiano.

Palavras-chave: planejamento; competitividade; gestão; excelência.

La importancia de la planificación estratégica en las empresas agroindustriales

del occidente de Bahía

Resumen

En medio de la constante evolución de los mercados, las precauciones gerenciales son las
herramientas más efectivas que tienen las empresas para lograr sus objetivos. Las
estrategias se lanzan a todos con el fin de lograr mejores resultados y fortalecer su
posicionamiento y crecimiento en el mercado. La planificación estratégica tiene que ser un
proceso continuo que considere la visión de futuro y ayude a los profesionales a organizar
ideas y pensar en sus actividades, promoviendo una toma de decisiones más asertiva,
donde todos los agentes estén involucrados. La planificación constante, que considera a
todos los empleados, define los resultados de las empresas agroindustriales, muestra el
espíritu competitivo y aumenta las posibilidades de éxito. Solo las empresas que tienen
proyectos bien definidos obtienen resultados satisfactorios. Sin embargo, ve que aún existe
una falta de retroalimentación y participación constante de parte del personal activo de las
empresas rurales, debido al descuido que es inherente a ciertas etapas de planificación. Por
tanto, este trabajo tiene como principal característica señalar la conciencia que debe tener la
planificación estratégica para las empresas agroindustriales de la región cerealera del Oeste
de Bahía.

Palabras Clave: planificación; competitividad; administración; excelencia.

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Agronegócios, 2021.

Introdução

O planejamento rural constitui-se em um dos principais fatores de sucesso da

atividade agropecuária. Por excelência, o planejamento estratégico é um instrumento muito
importante para alimentar todo o sistema de gestão empresarial. Assim, as empresas
agroindustriais devem utilizá–las, visando sua aplicação para a diminuição de gastos e
maximização de resultados. O planejamento estratégico envolve todos os níveis e setores
da empresa abrangendo uma visão holística da mesma (MATTEI et al. 2017).
Para o agronegócio é importante fazer um planejamento estratégico visto o
autoconhecimento e a realização de esquemas de passos seguintes, para que esse
planejamento alcance a vantagem competitiva em seu mercado de atuação (SILVA et al.
2011).
Sabendo da importância do agronegócio brasileiro e o seu aumento ao longo dos
anos, podemos inferir que junto a esse crescimento deve haver uma grande necessidade de
realizar gestão e planejamentos bem traçados, devido, especialmente, aos problemas do
lado “fora da porteira” que afetam diretamente o produtor rural, surge aqui o imperativo de
instalar mecanismos que permitam aumentar a receita, já que os aumentos em
produtividade nem sempre podem ser suficientes para fazê-lo. (OLIVEIRA, 2010).
O planejamento estratégico é a condição básica para alcançar o sucesso empresarial e
deve prever horizontes de curto, médio e longo prazo, definindo- se metas e estratégias
mais gerais e especificas conforme segmento. E como o futuro é incerto para as empresas
que dependem de valor de moeda estrangeira para aquisição de insumos agrícolas, se faz
necessário estabelecer esse plano ainda mais detalhado, devida essa premissa de ter
sempre a mão informações suficientes sobre concorrência direta e indireta, fornecedores,
tipos de financiamento, tecnologia utilizada e demais áreas relevantes do ambiente em que
a empresa rural está inserida (OLIVEIRA, 2010).
A região produtora de grãos e sementes do Oeste Baiano tem se destacado no
cenário nacional como uma das principais áreas promissoras das culturas de soja, milho
verão e algodão herbáceo, apresentando elevados crescimentos demográfico e econômico.
Essa atuação tem sido tão dinâmica, pois está diretamente relacionada à agricultura mais
tecnificada, resultando em números muito expressivos de produção. E isso impulsionou esta
pesquisa, já que há na região a difusão das tradings e o agronegócio consolida – se como
um dos principais expoentes da agricultura científica e globalizada (SANTOS, 2000) no
Brasil.
O Oeste baiano é uma área muito competitiva por demonstrar uma especialização
rural na produção de commodities agrícolas que demandam investimentos agroindustriais,

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além de infraestruturas e formas de organização logísticas (CASTILLO, 2008). Por isso, a

realização de um levantamento sobre o comportamento das empresas em relação ao
planejamento estratégico nas empresas dessa região é mais que recomendado.
As empresas agroindustriais, em sua maioria sabem, mas não aplicam essa
ferramenta de maneira pratica e efetiva, assim, esse trabalho tem a função de revisão de
comportamento dessas empresas devido sua importância pratico-reflexiva para as
agroindústrias do Oeste Baiano que ainda não possuem um planejamento estratégico formal
ou que não seguem uma estrutura competitiva de negócios.
Sendo assim, o objetivo deste trabalho é realizar uma ponderação de atitudes
gerenciais que as empresas agroindustriais do Oeste Baiano devem assumir, bem como
auxiliar essas empresas a encontrarem uma postura mais competitiva no mercado em que
atuam, passando a utilizar mais as ferramentas administrativas, abordando com mais
frequência o auxilio conjunto e incluindo em todas as tomadas de decisões a participação e
cooperação de todos os colaboradores da empresa.

Material e Métodos

No presente trabalho foram utilizados dois métodos de pesquisa para a verificação de

dados: a pesquisa de opinião com auxilio de um questionário e revisão bibliográfica. O
questionário é um instrumento para uma dada entrevista semi-estruturada, cujo caráter é
quantitativo e exploratório. A escolha por esse tipo de questionário é medir grau de
satisfação e sentimento de pertença à empresa em que atuam os colaboradores das
empresas agroindustriais do Oeste Baiano. Espera – se com isso, obter dados para auxiliar
os produtores rurais a realizarem as ferramentas do planejamento estratégico.
As perguntas envolvidas neste questionário são de cunho administrativo, que
envolvem as tomadas de decisão rotineiras das empresas de uma forma geral. Elas têm
cinco opções de respostas e o respondente escolhe uma delas, segundo sua concordância.
A entrevista foi elaborada através de critérios da escala de Likert, o qual tem o objetivo
de medir grau de satisfação de interessados. Assim a escala de Likert, ou escala somatória,
também informa qual seu grau de concordância ou discordância. É atribuído um número a
cada resposta, a somatória das pontuações obtidas para cada afirmação é dada pela
pontuação total da atitude de cada respondente. Esta pesquisa foi disponibilizada através de
um link no Google Drive (Formulários Google) e, concomitantemente, feita análises de
apontamentos através de pesquisas bibliográficas de outros autores sobre esse tema.
Este tipo de estudo de mensuração de atitude, foi proposta originalmente por Likert
em 1932, que indicou uma escala unificada em que através de um mesmo instrumento fosse

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possível identificar o sentido e a intensidade da atitude. Desde essa constatação, a

mensuração neste formato é a mais aceita entre os pesquisadores e profissionais de
mercado (Sanches et al., 2011). Na escala Likert ainda é possível ter dois componentes:
direção e intensidade (LUCIAN e DORNELLAS, 2015).
A escala Likert coleta opiniões diretamente com o público-alvo, e ainda elimina a
quase insuperável barreira do pesquisador em tentar compor afirmações com o vocabulário
e estilo textual dos respondentes (LUCIAN E DORNELLAS, 2015).
No presente trabalho, a realização desta pesquisa é dirigida por uma semiestrutura
online de perguntas que fora enviada aos produtores rurais e colaboradores das
agroindústrias do Oeste Baiano. Esse grupo foi escolhido devido o desempenho obtido ao
longo desses anos de dedicação á agricultura e desenvolvimento socioeconômico local. A
exploração científica desse questionário contém 22 (vinte e duas) perguntas sobre o tema
planejamento estratégico, sendo cinco opções diferentes de respostas com diferentes graus
de intensidade: completa concordância, concordância, neutralidade, discordância e
discordância completa.
O link disponível no Google Drive (formulários Google) permite contabilizar a
quantidade de respondentes, suas respostas para cada pergunta e suas respostas
individuais, em que ambas são exibidas em forma de gráfico pizza informando a
porcentagem de cada nível de resposta para as respectivas perguntas.
A população investigada é uma amostragem de respostas extraídas da pesquisa,
especialmente localizada no distrito Rosário (Correntina– Ba), onde há concentração de
grandes produtores de soja, milho de verão e de algodão, os quais totalizam uma média de
aproximadamente 20 produtores.
O tratamento dado aos dados coletados nesse questionário são as porcentagens
obtidas em cada resposta, que serão apresentadas e discutidas posteriormente A
amostragem final a ser utilizada para fins estatísticos será a média aritmética das respostas
assertivas que desse questionário em forma de gráficos das respostas escolhidas
apresentadas, em conjunto com o desvio padrão.
Para esta pesquisa foi utilizado questionário disponível em “Anexos” quadro 01. Para
responder o questionário, os respondentes precisam realizar uma reflexão de suas atitudes
e comportamentos frente os desafios da empresa em que atuam, isto é, observar as
decisões, o que exige deliberações diárias que não podem ser adiadas. Assim, o
planejamento estratégico aqui é um agravante do funcionamento da empresa rural.
Por fim, este trabalho realiza uma revisão bibliográfica como ferramenta de discussão
necessária a este tipo de coleta de dados, para comparar as informações já disponíveis a
respeito da falta e a efetivação de um planejamento estratégico na empresa.

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Resultados e Discussão

A presente pesquisa apresenta as premissas que devem fazer parte de toda

estrutura empresarial. A primeira questão respondida diz respeito á questão dos objetivos da
empresa e das missões que estão totalmente alinhadas á gestão da empresa, segundo os
respondentes (Figura 01).

Figura 01. (Resultados originais da pesquisa).

Vemos aqui vertentes e divergências que ainda são encontradas nas empresas
agroindustriais, apontam os pontos que devem ser modificados para que se tenham
resultados diferentes, e se as empresas pretendem ter mais efetividade em sua atuação.
Vemos isso, na questão que indaga sobre os objetivos e estratégias estão sendo
comunicados a todos os colaboradores da empresa, em que há respondentes neutros e
discordantes, apresentados na Figura 02.

Figura 02. (Resultados originais da pesquisa).

A presente pesquisa mostra as vertentes e divergências que ainda são encontradas
nas empresas agroindustriais, e apontam os pontos que devem ser modificados para que se
tenham resultados diferentes para que as empresas que pretendem ter mais efetividade em
sua atuação.
Os resultados obtidos através dessa pesquisa demonstram uma clara relação para
os respondentes, que concordam que as metas da empresa são alcançadas quando está de

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acordo com o planejamento estratégico traçado (Figura 03).

Figura 03. (Resultados originais da pesquisa).

E isso reflete que quanto os projetos de investimento/crescimento decorrem do
planejamento estratégico têm relação de perfeita concordância, como visto na Figura 04.

Figura 04. (Resultados originais da pesquisa).

O tempo que os gestores utilizam para realizar o planejamento estratégico e
executá – lo com excelência é divergente, como se vê na Figura 05, pois 25% dos
respondentes apresentam neutralidade e 25% discordância quanto ao assunto.

Figura 05. (Resultados originais da pesquisa).

Os respondentes, em sua maioria (75%), concordam que as estratégias definidas
buscam identificar e explorar as interligações entre todas as áreas objetivando agregar valor
como no produto comercial, ilustrado na Figura 06.

Figura 06. (Resultados originais da pesquisa).

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A metade dos respondentes (50%), concordam que existem critérios definidos para
avaliar a implementação das estratégias a cada ano-safra (Figura 07).

Figura 07. (Resultados originais da pesquisa).

A totalidade dos respondentes concordam plenamente que os resultados obtidos
com o planejamento estratégico são satisfatórios (Figura 08).

Figura 08. (Resultados originais da pesquisa).

Em relação á “consultar de pessoas da área para tornar o planejamento estratégico
participativo”, os respondentes tiveram duas curiosas respostas: 50% são neutros e 50%
concordam totalmente com esse aspecto do planejamento estratégico (Figura 09).

Figura 09. (Resultados originais da pesquisa).

Já a questão do capital investido nos colaboradores ser suficiente, a maioria (50%
dos respondentes) disse ser neutros, 25% discordam e 25% concordam com a afirmativa.

Figura 10. (Resultados originais da pesquisa).

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Os respondentes consideram que, no momento atual, a empresa tem valor para os

clientes (Figura 11).

Figura 11. (Resultados originais da pesquisa).

Porém, para o planejamento estratégico não são consideradas as estratégias
emergentes, como se vê na Figura 12, que ilustra que 50% apresentam neutralidade e 25%
concordam e 25% discordam.

Figura 12. (Resultados originais da pesquisa).

Os respondentes concordam em sua maioria, 75% que a empresa desenvolve o
conhecimento e aprendizado dos empregados objetivando a formulação de estratégias em
qualquer nível hierárquico (Figura 13).

Figura 13. (Resultados originais da pesquisa).

A totalidade de respondentes concorda que as estratégias estão enraizadas nas
intenções coletivas e refletidas nos recursos ou capacidades da empresa (Figura 14).

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Figura 14. (Resultados originais da pesquisa).

A maioria concorda (75%) que o processo de desenvolvimento é realizado com a
integração das necessidades de tecnologia ao planejamento estratégico (Figura 15).

Figura 15. (Resultados originais da pesquisa).

O mesmo podemos dizer sobre a estratégia de aprendizagem organizacional feita
através de programas de educação e treinamento objetivando viabilizar novas tecnologias
(Figura 16).

Figura 16. (Resultados originais da pesquisa).

Entretanto, há quatro respostas diferentes no quesito pessoal qualificado para a
contratação de recursos humanos (Figura 17), em que diverge em neutralidade e
discordância.

Figura 17. (Resultados originais da pesquisa).

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Mas, a metade (50%) diz ser neutra (não saber) se a empresa tem algum vinculo
com algum tipo de serviço de universidade/centros de pesquisa (Figura 18).

Figura 18. (Resultados originais da pesquisa).

Outra importante divergência é vista na proposição das pessoas da equipe do
respondente ter liberdade para modificar a forma de executar suas atividades, e novamente
50% disseram ter neutralidade no assunto (Figura 19).

Figura 19. (Resultados originais da pesquisa).

Para a metade dos respondentes (50%), a empresa define indicadores para
acompanhamento das metas e estes são divulgados para toda empresa, mas a outra
metade divide – se em neutralidade ou discordância (Figura 20), o que não é algo desejável,
já que as metas são definidas conforme os resultados já vistos anteriormente.

Figura 20. (Resultados originais da pesquisa).

Temos dois outros polos em relação á divisão monetária de metas e resultados entre
os colaboradores (Figura 21), onde 50% concordam que isso ocorre nas empresas e 50%
apresentam não saber.

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Figura 21. (Resultados originais da pesquisa).

E, por fim, a maioria dos respondentes (75%) disse que há feedbacks e reuniões
constantes, já 25% discordam da afirmativa (Figura 22).

Figura 22. (Resultados originais da pesquisa).

Com isso, enfatizamos que as empresas devem focar mais em seus
colaboradores ...

1.1. Porque o Oeste Baiano ?

A região do Oeste da Bahia é altamente produtiva devido a expansão da agricultura

moderna e mecanizada, que foi capaz de atender às exigências do mercado mundial.
Atualmente, ocupa uma área de 28,5% do território baiano e contem 39 municípios, sendo a
maior fronteira agrícola da Bahia. Tem o titulo de maior produtora de grãos da Bahia e do
Brasil. Esse desempenho agrícola atrai para a região empresas multinacionais e nacionais,
como a Bunge Alimentos S/A e a Cargil Agrícola S/A (FILHO e FILHO, 2008).
Tendo – se em conta as formações de Cerrado e transição com outros ecossistemas,
trata-se de aproximadamente 9,6 milhões de hectares, destes a área destinada ao
desenvolvimento do agronegócio corresponde a aproximadamente 2,4 milhões de hectares,
e a sojicultura tem sido a principal atividade agrícola (AIBA, 2018).
No Oeste baiano está concentrada cerca de 92% de toda a produção de grãos, e que
ainda tem em um grande potencial para expansão, sobretudo quando se analisa a extensão
de áreas que estão disponíveis e as boas condições de clima e solo, as estações bem
definidas, topografia plana e índices pluviométricos e uma extensa bacia hidrográfica com

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rios perenes sobre o aquífero Urucuia, que potencializam a irrigação, são condições naturais
para o desenvolvimento da atividade agrícola na região (AIBA, 2018).
A presença das agroindústrias e dos canais de exportação no estado ajuda a
consolidar o Oeste da Bahia como o polo produtor de grãos do Nordeste: região é uma das
que mais cresce e impulsiona o desenvolvimento da economia do Estado (AIBA, 2018). Nos
24 municípios da região estão concentrados 34,2% do PIB agropecuário da Bahia,
Municípios como São Desidério, por exemplo, é um dos quatro mais ricos do Oeste, tem sua
economia fundamentada na agropecuária (69,2% do PIB municipal) o maior PIB
agropecuário do Brasil (AIBA, 2018).
A escolha dessa área para a realização da presente pesquisa se dá, principalmente,
pela alta capacidade produtiva e diversidade de porte das empresas localizadas na região,
perfazendo um estilo empresarial arrojado. Assim, quando se trata dessa atividade, não
estamos nos referindo somente de fazendas, mas de empresas do agronegócio, não trata –
se de produtoras de produtos agrícolas, mas de commodities agrícolas, não são só de
agricultores, mas de empresários (SANTOS, 2016).
O modelo de agronegócio fundamentado em uma agropecuária empresarial,
competitiva e especializada, com produtividade imposta pelo mercado globalizado, tem se
difundido no território brasileiro (SANTOS, 2016). Nesses últimos trinta anos, esta expansão
trouxe a formação de “Redes Agroindustriais”, iniciada com a introdução de cultivares
adaptadas da soja, e hoje, o Oeste Baiano representa, em relação a região Nordeste, a
principal área de produção agrícola moderna, especialmente dos grãos da sojicultura
(SANTOS, 2016).
Segundo Frederico (2010), a região do Oeste Baiano já nasceu competitiva, pois a
participação dos fatores capital e tecnologia, na expansão e na consolidação da agricultura
moderna, consecutivamente foram maiores que o peso específico do trabalho e da terra e a
combinação virtuosa dos fatores de produção aumentaram a produtividade e reduziu os
custos regionais de produção, maximizou a eficiência produtiva e, consecutivamente, a
concorrência dessa região.
A rede agroindustrial da soja no Oeste Baiano é bastante complexa, constituída por
pontos e áreas localizados em diferentes lugares onde um conjunto de agentes atua e
interage, desenvolvendo atividades específicas de produção (SANTOS, 2016).
Entretanto, são três as principais culturas produzidas na região Oeste Baiano: soja
de milho e de algodão e os municípios com as maiores produções desses grãos são:
Barreiras, São Desidério, Luís Eduardo Magalhães, Jaborandi, Correntina, Riachão das
Neves e Formosa do Rio preto. Esses municípios totalizam 96% da produção de soja da

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Bahia para o ano de 2010, 76,60% da produção de milho e 7,36% da produção de algodão.
(IPEADATA, 2018).
Todos esses indícios demonstram como a produção agrícola desse local é
fundamental para o enriquecimento e desenvolvimento dessa área, bem como para a
contribuição econômica para o PIB (produto interno bruto) brasileiro.

1.2. A função desta pesquisa

A função primeira deste diagnóstico in loco é a condição para utilização desta

ferramenta de pesquisa, abordando sumariamente a necessidade essencial de uma
empresa rural: ser viavelmente econômica e socialmente justa, é ter a certeza de sua
necessidade e importância.  Em uma empresa sempre haverá alguma pendência ou
dificuldade, e a hora de prevê – las é na hora do planejamento estratégico (BASTOS, 2006).
Nesse momento de perspectivas futuras, deve-se criar um ambiente onde todos os
colaboradores, em todos os níveis hierárquicos, possam dar sua opinião individualmente.
Isso faz com que as pessoas sintam-se envolvidas, valorizadas em poder contribuir e
tenham consciência do todo em que está inserida, ainda que seja pequena a contribuição
das pessoas que realizam na organização.
Planejar estrategicamente é possibilitar a identificação das oportunidades e ameaças
que surgem no ambiente empresarial rural desde o inicio, assegurando as mudanças
identificadas como necessárias melhora a ação dos pontos fortes, das oportunidades,
intervém previamente sobre os pontos fracos e as ameaças à empresa rural, visando
criticamente os problemas internos, externos e as preferências para a solução (BASTOS,
2006).
Este tipo de plano é essencial para as empresas rurais, pois estas têm características
individuais que as difere das demais empresas, como comportamento do clima, estrutura de
e fertilidade de solo, irrigação utilizada e drenagem, espécies naturais exploradas
economicamente, a fauna local do ecossistema, pragas e doenças incidentes, sazonalidade,
demanda e oferta, etc. (POZZOBON, 2006). Tudo é um conjunto que não deve ser
considerado isoladamente.
As empresas rurais são tão singulares que elas se distinguem quanto ao porte,
região, atuação, produtos, sistemas, preços e outros (POZZOBON, 2006). Com uma boa
administração da produção, aliada a uma gestão de qualidade, o sistema produtivo é
alavancado, promovendo sua sustentabilidade e crescimento.
A concepção e a implementação do planejamento no setor rural representam um
grande desafio: as propriedades desse setor estão sujeitas a um elevado número de

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variáveis, como por exemplo, a dependência de recursos naturais, a sazonalidade de

mercado, a perecibilidade dos produtos (tempo de maturação), o ciclo biológico de vegetais
e animais (Vilkas, 2004).
Para isto, a introdução de um planejamento faz pensar o futuro, controlar o futuro,
tomar decisão integrada e o processo formal para produzir um resultado articulado, num
sistema integrado de decisões (MINTZBERG, 2004). Para isso, as empresas necessitam ter
dialogo sistemático, além de ordenar as ações, e possibilitar sua execução para que a
empresa alcance seus objetivos sem desperdício de recursos. Em uma propriedade rural, os
planos estratégicos estão ligados para plantio, extração ou colheita que estão relacionados
às mudanças da matriz produtiva, lançando – se com novos investimentos de longo prazo.
A principio, a estratégia é como uma situação na qual existem identificação e análise
concreta das interligações entre os fatores externos e internos da empresa, procurando
maximizar os fatores, lucrando com as oportunidades ou impedindo as ameaças ambientais
perante os pontos fortes e fracos da empresa (Dill e Machado, 2012).
Dill e Machado (2012) enfatizam que o planejamento estratégico é baseado no
modelo SWOT: (Strength; Weakness; Opportunity; Threat – oportunidades e ameaças,
forças e fraquezas) que são as premissas que devem ser analisadas, ponderadas e
interpretadas para a realização de um diagnóstico eficaz de uma empresa.
Com o planejamento estratégico podemos ver multilateralmente diversas variáveis, e
isso permite maior controle financeiro, melhorando a gestão do capital de giro e o controle
de risco (CAIXETA, 2009). Assim, a construção do planejamento estratégico coopera para
diminuir a mortalidade das empresas (CAIXETA, 2009). Além disso, o planejamento
estratégico institui condições para que a empresa se desenvolva equilibradamente em
relação aos recursos materiais e humanos, aos fatores internos e aos fatores externos como
concorrência e fornecedores, preparando a empresa para competir com mais chances de
êxito (CAIXETA, 2009).
Isto possibilita que os gestores reflitam sobre as estratégias de longo prazo,
demonstrando quais as melhores decisões a serem tomadas futuramente, já que a
abordagem admitirá realizar escolhas pertinentes aos cenários analisados, propiciando a
avaliação da flexibilidade da estratégia e avaliando se há necessidade de modificações e
implementações de planejamento de contingência. (DIIL e MACHADO, 2012).
Quando há definição de estratégia e planejamento estratégico, observa-se a
importância do planejamento (CAIXETA, 2009). A escolha estratégica de planejamento a ser
adotada parte de duas possibilidades: "onde se quer chegar" e "como a empresa vai chegar
na situação desejada"; (OLIVEIRA, 2004).

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O resultado do trabalho de um planejamento estratégico é o direcionamento dos

esforços para pontos comuns, concretização das macroestratégias, das macropoliticas, dos
objetivos gerais e funcionas e das metas e projetos da empresa. Constitui - se numa agenda
de trabalho por um período de tempo que admita a empresa trabalhar induzida pelas
prioridades estabelecidas e justificadas (OLIVEIRA, 2004).
O planejamento estratégico está ligado ao nível mais alto de decisão, e relaciona-se
com os objetivos de longo prazo e com os modos de alcançá-los, discute as questões que
comprometem a organização multilateralmente e sua admissão pode enfrentar resistências,
já que provoca em mudanças de regras que afetam o poder e o status (CAIXETA, 2009).

1.3. Como as empresas podem se planejar?

O planejamento estratégico da empresa deve ser preferencialmente, um
documento formal, utilizado pela empresa, para que a mesma possa traçar seu caminho
para ser bem-sucedida (Doyle, 2018). Esse é um processo-chave para toda gestão, que
deve ser adequado, com o objetivo de formalizar a estratégia de negócios com clareza
para toda a organização.
Nesse processo, deve – se inserir várias informações úteis sobre o mercado,
como as tendências as e estratégias a respeito de qual maneira a empresa se
mobilizará nos anos seguintes, e baseado nas análises feitas por diversas ferramentas,
como a matriz SWOT e as 5 forças de Porter  a empresa define seus objetivos, a médio
e longo prazos, que posteriormente, são desdobrados para os demais níveis
hierárquicos da empresa (DOYLE, 2018).
A empresa deve elaborar seus objetivos em quantificáveis e mensuráveis, de
acordo com a regra dos objetivos conhecida como SMART (Específicos, Mensuráveis,
Atingíveis, Relevantes e Temporais). O planejamento estratégico não é uma simples
extrapolação de dados estatísticos sobre o desempenho que a empresa teve
anteriormente, mas devemos utilizar esses elementos do passado para auxiliar o
planejamento das metas e estratégias para o futuro, bem como os dados colhidos por
meio de um soft empresarial (DOYLE, 2018).
Segundo Doyle (2018), cada nível hierárquico desse processo deve ser
analisado. Para isso, é necessário:

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1. Definir e deixar claro quem a empresa é (missão, visão e valores);

2. Definir os objetivos estratégicos (longo prazo);

3. Definir os objetivos táticos (curto prazo para cada setor da empresa);

4. Definir os objetivos operacionais (planos de ação).

Quanto aos planos de ação, deve – se ter claro: aonde quer chegar; com metas
mensuráveis; clareza em relação as tarefas a serem realizadas; apresentar uma divisão em
das tarefas em partes menores e mais gerenciáveis; manter e focar nos prazos para as
entregas cotidianas; criar uma imagem clara para o seu plano de ação e acompanhar essas
ações frequentemente.
O desafio é fazer um diagnóstico estratégico. Isto é, realizar uma técnica que
identifica os pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades que a empresa enfrenta na
atualidade. Isso possibilita a verificação da situação que a empresa enfrenta ou venha a
enfrentar, em seus ambientes internos e externos, e cabe aos gestores o papel de formular
estratégias adequadas a solução de problemas recorrentes e / ou possíveis, que permitam
um alinhamento de todos os objetivos da empresa (Oliveira, 2008).
Cabe à realização conjunta de uma analise do ambiente organizacional, em que as
variáveis incontroláveis pelos gestores são conhecidas, sendo elas as oportunidades e
ameaças advindas de lado de fora da empresa. Nesse conjunto, estão incluídas as forças
politico-legais, as forças econômicas, forças sociais, as forças tecnológicas, etc. (Oliveira,
2008).
Segundo Oliveira (2008), a estratégia tem importância essencial para as empresas,
visto que os gestores tem a necessidade de identificar as oportunidades nos movimentos
estratégicos, e isto serve para alcançar os resultados esperados, através da divisão das
estratégias em corporativa, de unidade de negócios, funcional e operativa. Após a
realização desse parâmetro, é possível avaliar, programar e controlar as estratégias.
Para Mesel (2017), o planejamento atende a quatro critérios: consistência,
consonância, vantagem competitiva e viabilidade. Para ele, há quatro fases nesse processo:

1. Analise estratégica (modelo de negocio que a empresa adota);

2. Definição da estratégia (metas e objetivos);
3. Elaboração de orçamento (estrutura necessária para a execução do plano); e
4. Definição de indicadores de desempenho (produtividade a ser alcançada pela
empresa).

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Agronegócios, 2021.

Porem, essa lista não é fixa! O gestor deve ter em mente que há as estratégias
deliberadas e as estratégias de emergência, no caso de situações inesperadas ou
acontecimentos incontroláveis (MESEL, 2017).
Há também que se c onsiderar os cenários estratégicos, que segundo Oliveira
(2008) são os elementos importantes dentro da organização e que estão diretamente
envolvidos dentro no planejamento estratégico, já que estes cenários são muito críticos
quando há incertezas na organização, sendo estudados para situações pessimistas e
otimistas de futuro.

Conclusão

A partir das reflexões dessa pesquisa, espera- se que haja uma nova forma de
pensar a empresa rural e sua finalidade enquanto agente social, econômica e ambiental.
São os cenários atuais as ferramentas informativas que permitem às empresas estarem
preparadas para cada episódio das hipóteses levantadas durante este diagnóstico.

Agradecimento

Agradeço á Deus, por me guiar e orientar e nesse período de labuta integral;

agradeço á minha família pelo amor e apoio incondicionais; agradeço aos amigos e colegas
que me auxiliaram no envio do questionário e a meu orientador Argélio Lima Peniago pela
dedicação e cuidado que demonstrou ao longo do desenvolvimento deste trabalho.

Referências

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Apêndices

Quadro 01.
Questões Discordo Discordo Neutro Concordo Concordo
totalmente totalmente
A missão e os objetivos refletem a gestão da
empresa.

Os objetivos e a estratégias são comunicados a

todos os colaboradores da empresa.
As metas da empresa têm sido alcançadas
com auxilio planejamento estratégico
Os projetos de investimento de crescimento
decorrem do Planejamento Estratégico.
O tempo que os gestores utilizam para
realizar o planejamento e executá-lo é
excelente.
As estratégias definidas buscam identificar e
explorar as interligações entre todas as áreas
objetivando agregar valor como no produto
comercial.
Existem critérios bem definidos para avaliar a
implementação das estratégias definidas a cada
ano safra.
Os resultados obtidos cm planejamento
estratégico são satisfatórios
Para a formulação das estratégias consulto
os demais
Pessoas da minha área de forma a tornar o
Planejamento
Estratégico participativo.
O capital que a empresa tem investido nos
colaboradores é suficiente.
A empresa, no momento atual, é importante
tem valor para o cliente.
Para o Planejamento Estratégico são consideradas
as estratégias emergentes.
A empresa desenvolve o conhecimento e
aprendizado dos empregados objetivando a
participação, de qualquer nível hierárquico, na
formulação das estratégias é necessário.
Considero que as estratégias estão enraizadas nas
intenções coletivas e refletidas nos recursos ou
capacidades da empresa.
O processo de desenvolvimento é realizado com a
integração das necessidades de tecnologia ao

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planejamento estratégico.
A estratégia de aprendizagem organizacional é
feita através de programas de educação e
treinamento objetivando viabilizar novas
tecnologias.
A empresa possui pessoal qualificado para
contratação de Recursos Humanos.
A empresa tem vínculo com algum tipo de
serviço
de universidade e/ou centros de pesquisa.
As pessoas da minha equipe têm liberdade para
modificar a forma de executar suas atividades.
A empresa define indicadores para
acompanhamento das metas e estes são divulgados
para toda a empresa.
Metas e resultados são divididos monetariamente
com todos colaboradores.

Realizamos reuniões e feedbacks constantemente.

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