Você está na página 1de 12

VII SEMEAD

ESTUDO DE CASO FINANAS

PLANEJAMENTO FINANCEIRO: O CASO DA EMPRESA VETFABRI S/A

Stella Jacyszyn Bachega Acadmica do Curso de Graduao em Administrao da Universidade Federal de Lavras (UFLA). Rua Francisco de Paula Cardoso, 69/202, Bairro Ips, Lavras-MG, CEP: 37.200-000, E-mail: stella_bachega@yahoo.com.br, tel.:(035) 3821-5121

Luiz Eurico Junqueira Coli Mestre em Engenharia de Produo, professor do Departamento de Administrao e Economia da Universidade Federal de Lavras (UFLA), Campus universitrio, Lavras-MG, CEP: 37.200000, E-mail:eurico@ufla.br, tel.:(035)3829-1765

RESUMO O presente trabalho teve como objetivo analisar o processo de planejamento financeiro de uma empresa de mdio porte localizada no estado de Minas Gerais que atua na indstria brasileira de produtos veterinrios. Optou-se pelo mtodo da pesquisa-ao, quanto metodologia. Verificou-se que a empresa em estudo utiliza o mtodo de Demonstrao de Resultado Ajustada e orienta o planejamento financeiro exclusivamente para o curto prazo. O processo de planejamento financeiro foi introduzido h apenas dois anos. Os valores so apurados e comparados mensalmente, para correo de possveis falhas. Trimestralmente refeito o plano financeiro, comparando as variaes entre os valores orados e os reais, em reunies com os gerentes das reas e diretoria. Aps a anlise do processo, sugeriu-se aos gestores que dimensionem as reas de responsabilidade e qualifiquem os formuladores do planejamento financeiro. Tambm recomendou-se adotar os instrumentos gerenciais de curto prazo Oramento Operacional e Fluxo de Caixa e de longo prazo o Oramento de Capital. PALAVRAS-CHAVE Planejamento e controle financeiro, oramento, fluxo de caixa, indstria farmacutica .

PLANEJAMENTO FINANCEIRO: O CASO DA EMPRESA VETFABRI S/A

1. Introduo O setor produtivo brasileiro que envolve a indstria de produtos farmacuticos, medicinais e veterinrios circula anualmente recursos da ordem de 10 bilhes de dlares. Hoje, a 4a indstria farmacutica mundial em volume de produo, atrs dos Estados Unidos, Frana e Itlia. O faturamento mundial da indstria farmacutica em 2002 era superior a 200 bilhes de dlares (Panorama www.cbme.if.sc.usp.br -14/08/03). As exportaes brasileiras desse setor atingiram o total de aproximadamente US$280 milhes, em 2003. No perodo de janeiro a fevereiro de 2004, as exportaes j atingiram a casa de aproximadamente 52 milhes de dlares, segundo o Ministrio do Desenvolvimento, da Indstria e do Comrcio Exterior/Secretaria de Comrcio Exterior (MDIC/SECEX). J as importaes em 2003 reduziram 0,65% comparado ao ano de 2002 (Comrcio exteriorwww.febrafarma.org.br- 22/04/04). A produo brasileira de medicamentos controlada pelas empresas multinacionais, atingindo a proporo de 80%. Essas empresas internacionais trabalham com plantas de produo e/ou formulao instaladas no pas, o que garante essa dominao (Jardim, 1993). As empresas com capital nacional, responsveis por cerca de 20% do faturamento do setor, tm suas atividades voltadas principalmente para produo e desenvolvimento de processos, com produtos obtidos por analogia, enquanto no havia uma lei de patentes no pas, ou com tecnologia transferida por parcerias internacionais mediante participao financeira ou pagamento de royalties para as empresas portadoras de patentes. Assim, pode-se afirmar que o setor farmacutico brasileiro est direcionado para a farmacotcnica, ou seja, as empresas, principalmente estrangeiras, importam a matria prima pronta, produzindo no Brasil apenas o medicamento (Panorama www.cbme.if.sc.usp.br -14/08/03). Esse domnio das empresas estrangeiras ocasiona o problema de foco de investimentos e medicamentos para os mercados dos pases desenvolvidos devido a sua maior rentabilidade, deixando de realizar estudos para a descoberta de novos frmacos que atendam demanda caracterstica dos pases em desenvolvimento (doenas endmicas). No que tange a indstria farmacutica do ramo veterinrio, existem no Brasil em torno de 100 fabricantes de produtos veterinrios, o que confere ao pas a posio de terceiro maior mercado do mundo. S na regio do Rio Grande do Sul existe um mercado que movimenta em torno de US$ 45 milhes por ano, abastecido em parte por alguns laboratrios localizados no estado, com tecnologia para produo dos mais complexos medicamentos (Fernandes et al., 1995). Grandes desafios esto sendo propostos ao setor farmacutico, devido as mudanas ocorridas no ambiente mundial de negcios nos ltimos anos. A globalizao produtiva e financeira tambm agravam esse panorama. O aumento da competio dos medicamentos genricos, a fuso de vrias empresas, os trmites mais restritos para aprovar novas drogas e os custos para desenvolver novas molculas fazem com que os laboratrios repensem suas organizaes, buscando racionalizar a utilizao dos recursos e maximizar a eficincia. Para auxiliar as empresas a tomarem decises nesse ambiente dinmico e mutvel em que se encontram, um instrumento gerencial que pode ser utilizado o planejamento financeiro. O planejamento uma parte essencial da estratgia financeira das organizaes, que para Gitman (1997), utilizado para orientar as aes das empresas visando alcanar os objetivos imediatos e a longo prazo que foram propostos. O problema da presente pesquisa baseia-se no fato que o planejamento financeiro uma ferramenta gerencial complexa que envolve as diversas reas da empresa. Nesse sentido, o
1

planejamento financeiro til para conduzir as atividades da organizao com vistas a atingir seus objetivos. O presente trabalho teve como objetivo analisar o processo de planejamento financeiro de uma empresa de mdio porte localizada no estado de Minas Gerais que atua na indstria brasileira de produtos veterinrios. 2. Reviso bibliogrfica 2.1. Planejamento Segundo Ferreira (1988), planejamento pode ser definido como sendo: ... trabalho de preparao para qualquer empreendimento. Outra acepo dessa palavra, no Brasil, tem o significado de ... elaborao, por etapas, com bases tcnicas (especialmente no campo scio-econmico), de planos e programas com objetivos definidos. Logo, a fixao de objetivos antecede a execuo da tarefa do planejamento. Sanvicente e Santos (1995) afirmam que a tarefa de estabelecer objetivos um passo preliminar e indispensvel para o processo, mas preciso que a alta administrao da empresa avalie a sua viabilidade, procurando identificar s oportunidades e restries impostas organizao, tanto em termos de seu ambiente interno quanto ao externo. 2.2. Planejamento estratgico A anlise das oportunidades e ameaas do ambiente pertence ao campo de estratgia empresarial. Segundo Henderson (1998), estratgia definida como a busca de um plano de ao que auxilie a desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. De acordo com Oliveira (1991), na formulao de estratgias imprescindvel considerar: os recursos, pontos fortes, fracos e neutros, a misso, propsito, postura estratgica, objetivos, desafios e ameaas causadas pelo ambiente, e a integrao entre a empresa e seu ambiente. Uma estratgia empresarial deve ser avaliada tanto no momento de sua escolha quanto no durante sua implementao. De acordo com Tavares (2000), citado por Lunkes (2003), a primeira fase do planejamento ocorreu na primeira metade do sculo XX, nos Estados Unidos da Amrica, quando se verificou boa aceitao do planejamento financeiro por parte das organizaes. Na dcada de 1960, o planejamento de longo foi introduzido. Passou-se a dar ateno aos impactos futuros sobre a organizao das decises atuais, levando em conta as projees de tendncia e a anlise de lacunas. Neste contexto de viso de longo prazo, Akcoff (1975, p.15) expressou a idia: O planejamento se baseia na crena que o futuro pode ser melhorado por uma interveno ativa no presente. O planejamento estratgico surgiu em meados da dcada de 70 do sculo passado. Desde ento, vem tendo uma crescente aceitao pelas organizaes, assim como o desenvolvimento de sua teoria (Lunkes, 2003). Segundo Cunha (2000), citado por Lunkes (2003), o planejamento estratgico pode ser entendido como: ... um processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes da empresa e das oportunidades do ambiente. Esta anlise tem o intuito de estabelecer objetivos, estratgias e aes que possibilitam um aumento da competitividade empresarial. Sob o ponto de vista financeiro, Gitman (1997, p.588) coloca: O processo de planejamento financeiro inicia-se com planos financeiros a longo prazo, ou estratgicos, que por sua vez direcionam a formulao de planos e oramentos operacionais a curto prazo. Segundo essa tica, o estratgico fornecer as diretrizes para os demais planejamentos empresariais.

2.3. Planejamento financeiro Para Proppelli e Nikbakht (1998, p.364): Planejamento financeiro o processo de estimar a quantia necessria para continuar as operaes de uma companhia e decidir quando e como a necessidade de fundos seria financiada. Sem um procedimento confivel para estimar as necessidades de financiamento, uma companhia pode acabar no tendo fundos suficientes para pagar seus compromissos, tais como juros sobre emprstimos, duplicatas a pagar, despesas de aluguel e as despesas de luz e telefone. Segundo Gitman (1997, p. 588), o planejamento financeiro um instrumento muito relevante para as organizaes: ... pois fornece roteiros para dirigir, coordenar e controlar suas aes para na consecuo de seus objetivos. J para Brealey et al. (2001, p.522), o planejamento financeiro um processo que consiste: (1) avaliar as alternativas de investimento e financiamento disponveis empresa; (2) estimar os futuros impactos previstos para as decises atuais; (3) escolher os caminhos a serem trilhados; (4) estabelecer medidas de comparao entre o desempenho ocorrido e as metas estabelecidas no plano financeiro. Enquanto para Brigham et al. (2001, p.533), esse processo composto das seguintes etapas: (1) adotar um sistema de demonstraes financeiras projetadas; (2) calcular a demanda de fundos necessrios para a execuo dos planos traados; (3) elaborar a previso da disponibilidade de fundos resultantes da execuo dos planos; (4) conceber um sistema de controle sobre as fontes e as aplicaes de fundos dentro da organizao; (5) desenvolver metodologia de adaptao dos planos s variveis externas no controlveis. Braga (1989, p.230) diz que o planejamento financeiro de uma empresa compreende a programao dos planos financeiros e sua integrao e coordenao com os demais planos da organizao. O planejamento financeiro pode ser preparado em termos de curto e de longo prazo. Os planos financeiros de longo prazo procuram refletir os resultados esperados no planejamento estratgico da empresa. medida que o horizonte de planejamento se distancia da data de elaborao, o grau de detalhamento se reduz, em virtude do nvel de confiabilidade das projees. O planejamento financeiro a longo prazo se apoia nos instrumentos de oramento de capital e nas expectativas de gerao de lucros e caixa. J os planos financeiros de curto prazo, devem ser bem detalhados. Os instrumentos usados so: (1) oramento de capital; (2) projeo do fluxo de caixa; (3) projeo do demonstrativo de resultados; (4) balanos patrimoniais projetados (Lemes Jnior et al., 2002: p.507). Brealey et al. (2001, p. 522) afirma o horizonte de planejamento tpico de longo prazo cinco anos, embora ressalve que algumas empresas operem com perodos de dez anos. Ross et al. (1995) menciona que no existe consenso quanto ao intervalo que pode ser interpretado como curto prazo, mas observa que o perodo de um ano usualmente adotado como tal. 2.4. Modelos de planejamento financeiro Na formulao do planejamento, de acordo com Brealey et al. (2001, p.526), os administradores utilizam modelos que permitem simular os impactos financeiros estimados decorrentes das estratgias estabelecidas. Esses modelos propiciam a elaborao de previses das demonstraes financeiras. Um plano financeiro completo de fundamental importncia para grandes empresas. Para pequenas, um modelo simplificado pode atender as necessidades. Modelos complexos exigem informaes com maior riqueza de detalhes. De um modo geral, os modelos demandam trs elementos: (a) entradas (demonstraes financeiras atuais e previses das variveis relevantes); (b) modelo de planejamento (sistema de equaes que estabelecem as relaes entre as variveis fundamentais); (c) sadas (demonstraes financeiras projetadas e ndices financeiros). Segundo Brigham et al. (2001, p.536), uma
3

tcnica simples mas bastante utilizada o Mtodo de Porcentagem de Vendas. Esse modelo de planejamento consiste em atribuir s previses de venda como a varivel de referncia e a maioria das demais proporcional a esta. Segundo Brealey et al. (2001, p.529), um modelo melhorado em relao ao anterior aquele opera com as demonstraes financeiras, considerando as variaes de todos os componentes do demonstrativo de resultados e do balano patrimonial. Apesar de geralmente tomar o fator previso de vendas por base, procura especificar particularmente o impacto sobre cada varivel para estimar o seu resultado esperado. Lemes Jnior et al. (2002, p.509) chamam esse modelo de Demonstrao de Resultado Ajustada e afirmam que o mtodo: ...Utiliza o valor projetado do Lucro Lquido no perodo, ajustando as variaes ativas e passivas obtidas na projeo do Balano Patrimonial. No planejamento financeiro de curto prazo, Lemes Jnior et al. (2002, p.515) citam como um mtodo adequado o Oramento Operacional, que permite avaliar os resultados obtidos pelo planejamento. Podem ser comparados os valores esperados para receitas e custos operacionais, confrontar as projees de vendas com os custos, despesas e lucros. Braga (1989, p.230) coloca: O sistema oramentrio traduz, em quantidades fsicas e valores monetrios, o desenvolvimento e os resultados de todos os planos das unidades operacionais e rgos administrativos da empresa. De acordo com Welsch (1983, p.21) planejamento e controle oramentrio pode ser definido como um enfoque sistmico e formal execuo das responsabilidades de planejamento, coordenao e controle da administrao. Zdanowicz (1983, p.20) afirma que o oramento: ... um instrumento da gesto empresarial indispensvel em todas as empresas, independente do seu porte e tipo de atividade desenvolvida. Em sntese, um sistema oramentrio consiste em um conjunto integrado de planilhas que registram as expectativas de desempenho da empresa para o prximo perodo. A adoo de um sistema oramentrio propicia uma srie de benefcios empresa. Alguns destes so: (1) propicia um planejamento mais racional do emprego dos recursos tecnolgicos, humanos, materiais e financeiros; (2) permite uma adaptao mais rpida ante alteraes de fatores externos; etc. Por outro lado, tambm possui restries. Algumas dessas so as seguintes: (1) toma por base estimativas; (2) a implementao bem sucedida no automtica; (3) exige que haja comprometimento de todos nveis administrativos e estrutura organizacional definida; entre outras (Sanvicente e Santos, 1995; Welsch, 1983). O sistema oramentrio deve ser elaborado conforme a realidade da organizao para a qual est sendo criado. Por exemplo, para uma empresa industrial, pode ser constitudo do seguinte modo: (1) Oramento de Vendas a quantificao do plano de vendas da empresa para o perodo futuro analisado. O plano de vendas deve ser compatvel com um nvel de atividade realista. (2) Oramento de Produo estabelece a quantidade de cada produto a ser elaborado. Depende do volume de vendas, e pode ser limitado pela poltica de estoques (de produtos acabados, em processo e de matria-prima), pelo fornecimento de matria-prima, pelas necessidades da mo-de-obra direta e dos custos indiretos de produo por departamento. (3) Oramento de Custo de Produo possui trs componentes: o de Matriaprima, o de Mo de Obra Direta e o de Custo Indiretos de Produo. (4) Oramento de Despesas Administrativas e Comerciais registra as previses de gastos com a estrutura administrativa da empresa e os resultantes das estratgias de vendas estabelecidas. (5) Oramento de Capital so registrados os gastos previstos para o perodo referentes aquisio de mquinas e equipamentos, construo, reforma ou demolio de edificaes, etc. (6) Oramento de Caixa representa a confrontao de todos embolsos e desembolsos projetados para o perodo. O resultado permite prever com antecedncia supervit ou dficit de caixa no exerccio. (7) Projeo dos demonstrativos permite a verificao da consistncia dos dados projetados (Lunkes, 2003; Moreira, 2002; Sobanski, 1996; Sanvicente e Santos, 1995; Welsch, 1983; Zdanowicz, 1983).
4

Outro instrumento do planejamento a curto prazo que auxilia os gestores financeiros Fluxo de Caixa. Frezatti (1997, p.28) define como instrumento gerencial aquele que fornece apoio para o processo de tomada de deciso, propiciando aos administradores fazer escolhas na direo dos resultados estabelecidos pela organizao. Alerta para o fato que o esse instrumento no elimina a necessidade e a contribuio dos relatrios gerenciais fornecidos pela contabilidade, mas os complementa. Zdanowicz (1995, p.37) denomina fluxo de caixa como: ... conjunto de ingressos e desembolsos de numerrio ao longo de um perodo determinado. O fluxo de caixa consiste na representao dinmica da situao financeira de uma empresa, considerando todas as fontes de recursos e todas as aplicaes em itens do ativo. Na construo do modelo de sistema de fluxo de caixa, Frezatti (1997, p.65) adverte que necessrio saber o que se espera desse instrumento. Deve-se responder a srie de questes quanto destinao do instrumento: os resultados esperados so apenas operacionais ou de ordem estratgica?; o usurio ser exclusivo do tesoureiro ou toda administrao?; qual freqncia adequada dessa utilizao? Depois que esse questionamentos forem respondidos, pode-se estabelecer o horizonte de planejamento, o plano de contas e a arquitetura do sistema. Para Zdanowicz (1995, p.64), o modelo de fluxo de caixa deve registrar as expectativas de valores a serem recebidos e pagos pela empresa. O modelo, em linhas gerais, contempla os ingressos oriundos das vendas vista, recebimento de vendas a prazo, aumento de capital social, vendas de itens do ativo, etc. Em seguida, descreve-se os elementos que significam desembolsos (compras vista, pagamento de fornecedores, de funcionrios, despesas tributrias, administrativas, comerciais, entre outros). Na ltima parte, registra-se uma srie de operaes de caixa: (a) diferena entre entradas e sadas; (b) saldo anterior disponvel; (c) saldo acumulado no perodo; (d) saldo desejado; (e) emprstimos a captar; (f) aplicaes no mercado financeiro; (h) amortizaes; (i) resgates; e (j) saldo final. Zdanowicz (1995, p.65) alerta que o uso desse modelo requer a elaborao um sistema de mapas complementares, que alimentaro o modelo. Esses mapas devem conter dados projetados relativos s vendas e compras a prazo, s despesas administrativas e comerciais, despesas tributrias e financeiras, recebimento de contas em atraso, etc. 2.5. Controle financeiro Para Ferreira (1988), controle pode ser entendido como sendo: ... fiscalizao exercidas sobre as atividades de pessoas, rgos, departamentos, ou sobre produtos, etc., para que tais atividades, ou produtos, no se desviem das normas preestabelecidas. Segundo Braga (1989, p.230), o planejamento e controle so atividades inter-relacionadas. Enquanto o planejamento fornece os padres e a metas estabelecidas, o controle permite comparar os valores projetados com os resultados reais. O controle propicia tambm investigar as causas das variaes oramentrias. Usualmente, o planejamento elaborado ao final do perodo precedente, enquanto o controle executado durante a vigncia do horizonte de planejamento. O controle oramentrio consiste num conjunto de relatrios peridicos que registram basicamente os resultados orados, os realizados e a variao entre ambos (Sanvicente e Santos, 1995; Welsch, 1983). 3. Metodologia A presente pesquisa do tipo qualitativa, especificamente um estudo de caso, na qual os dados foram coletados por meio do mtodo da pesquisa-ao. Para Thiollent (1994), a pesquisa-ao uma estratgia de pesquisa que associa diversos mtodos de pesquisa social,
5

sendo que a captao de informaes realizada atravs de uma estrutura ativa, coletiva e participativa. Este mtodo de pesquisa, segundo Spink (1978, p.34), assume com freqncia aspectos interdisciplinares. mais flexvel do que aquele observacional ou de laboratrio, implicando ainda que a ocorrncia de um evento imprevisto parte intrnseca da pesquisa e no um impedimento. Para que a pesquisa-ao seja bem conduzida, necessrio ter os objetivos bem definidos. tambm de igual importncia a participao e a linguagem. A participao fruto do processo de pesquisa-ao, indicando a conduo correta da pesquisa, e a linguagem deve ser comum entre as pessoas envolvidas (Macke, 2002). Segundo Yin (1990), o estudo de caso um tipo de pesquisa qualitativa definida como uma forma de se fazer pesquisa social emprica ao investigar um fenmeno atual dentro de seu contexto de vida real, em que as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente definidas e na situao em que mltiplas fontes de evidncia so usadas. Vrios autores ressaltam as caractersticas e importncia do uso do estudo de caso em pesquisas na rea de administrao, entre eles, destacam-se Morgan e Smirich (1980), Yin (1981), Campomar (1991), Godoy (1995), Lazzarini (1997). A coleta de dados ocorreu por ocasio do estgio executado pela primeira autora na sede da empresa, no perodo entre o dia 05 de janeiro de 2004 at 13 de fevereiro de 2004 com durao total de 240 horas. 4. O caso da empresa Vetfabri S/A 4.1. Breve histrico A empresa, aqui denominada de Vetfabri S/A por questo de sigilo, iniciou suas atividades como distribuidora de medicamentos. Construiu sua unidade fabril quatro anos aps o incio de suas atividades, comeando a produo de medicamentos para a linha veterinria com intuito de atender o mercado regional e posteriormente o mercado nacional. Nestes mais de 30 anos de experincia de mercado, a empresa est sempre buscando conquistar a credibilidade de consumidores em todo o pas. Seu objetivo estar em contnuo aperfeioamento da linha oferecida, como tambm incorporar as mais recentes conquistas cientficas e tecnolgicas no lanamento de novos produtos. A Vetfabri S/A, que de mdio porte, concorre tambm com empresas de grande porte e multinacionais, que so detentoras de alta tecnologia que oferece ao consumidor produtos de alta qualidade e eficincia. O parque industrial possui, um terreno de 20.000 m com rea construda de 2.000 m e conta com mais de 120 profissionais especializados e bem treinados. A unidade de produo conta atualmente com cerca de 70 funcionrios, dentre eles veterinrios, farmacuticos e engenheiros qumicos, contando ainda com a mo-de-obra de terceiros e servios autnomos. A poltica da empresa visa o aproveitamento dos seus funcionrios e recursos tecnolgicos para produzir diferentes produtos, de acordo com o perodo do ms e o cronograma preestabelecido pelo PCP (Programao Controle de Produo). So fabricados frmacos para trs linhas distintas: animais de produo; animais de pequeno porte e aves ornamentais. Para distribuio desses produtos no mercado, a empresa conta com cerca de 190 atacadistas/distribuidores, e com as cooperativas e revendas. Tambm utiliza representantes diretos que oferecem e divulgam os produtos junto aos clientes. Atualmente, a empresa destina parte de sua produo para o mercado interno, atendendo todas as regies do pas, e outra frao para o mercado externo, bem como presta servios de
6

terceirizao na fabricao de medicamentos injetveis, de uso oral e inseticidas da linha veterinria para grandes empresas do ramo veterinrio. 4.2. Estrutura do planejamento financeiro O planejamento financeiro estruturado em um documento semelhante a um Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE), projetando o lucro lquido que a empresa espera ter ao final do ano de 2004, conforme o Quadro 1: Quadro 1: Estrutura do Planejamento Financeiro da Vetfabri S/A
Geral (+) Faturamento Produtos (+) Faturamento Terceiros (+)Exportao Faturamento Total (-) PIS/Cofins (-) ICMS (-) Devolues Faturamento Lquido (-) CMV (-) Custo de terceirizao (-) CMV Exportao Lucro Bruto (-) Despesas Variveis (-) Despesas Fixas (-) Despesa Extraordinria (-) Despesas Bancrias (+) Receita Extraordinria Lucro Operacional (-) Despesas Financeiras/ Juros (-)Variao Cambial (+) Receitas Financeiras LAIR (-) CSSL (Real) Proviso IR (Real) Lucro Lquido (-) Leasing (-) Depreciao Total Total Total Total Total Total 1Trimestre 2Trimestre 3Trimestre 4Trimestre Geral

Fonte: Empresa pesquisada As contas que compem as despesas variveis so: Comisses; Encargos; Fretes; Inadimplncia; Royalties; Bonificaes; e Despesas com exportao. As despesas fixas so divididas em despesas fabris, de controle de qualidade, de vendas, e administrativas. As despesas fabris so: Salrios, Encargos, Benefcios, Indenizaes trabalhistas, Materiais diversos, e Outras (servios de terceiros, telefone/gua, estagirios, combustveis e lubrificantes, viagens e estadias, cursos e treinamentos, pr-labore, obrigaes sociais sobre pr-labore, outras). As despesas de Controle de qualidade so: Salrios, Encargos, Benefcios, Indenizaes trabalhistas, Anlises, Materiais de laboratrio, e Outras (estagirios, comunicao, viagens, cursos/treinamentos, outras). O setor de Vendas apresenta as seguintes despesas fixas: Salrios, Encargos, Benefcios, Indenizaes trabalhistas,

Marketing, Viagens e Estadias, Amostras grtis, e Outras (aluguis/arrendamentos, estagirios, servios de terceiros, ajuda de custo, pr-labore, obrigaes sociais sobre prlabore, comunicao, energia eltrica, material de escritrio, outras). As despesas do setor administrativo so Salrios, Encargos, Benefcios, Indenizaes trabalhistas, e Outras (estagirios, pr-labore, obrigaes sociais sobre pr-labore, comunicao, seguros, viagens e estadias, servio de terceiros, materiais diversos). 4.3. Processo de planejamento financeiro O primeiro planejamento financeiro realizado foi em 2003. O processo sempre realizado na poca de dezembro do corrente ano a fevereiro do ano seguinte. Para a realizao do planejamento financeiro, a empresa conta com as informaes repassadas pelos gerentes de cada setor. A empresa subdividida em setor comercial, administrativo e operacional, sendo este ltimo composto pelo fabril e pelo controle de qualidade (CQ). H um funcionrio do setor administrativo responsvel por unir as informaes e apresent-las s diretorias administrativa e executiva. Alguns itens presentes no planejamento financeiro apresentam certa particularidade como apresentado a seguir: A previso de vendas foi determinada pelo histrico da empresa. J os produtos novos (lanamentos), a previso foi feita pelo feeling, a esperana de vendas do setor comercial e do gerente executivo. No houve a efetuao de pesquisas de marketing. O faturamento dos produtos foi estimado a partir da taxa de crescimento esperada pela Vetfabri. Os preos unitrios foram estudados tomando de base os preos mdios do ltimo trimestre. O faturamento esperado pela fabricao de produtos de terceiros foi calculado pelos contratos j firmados para o ano de 2004, constituindo em um valor realista. O faturamento proveniente das exportaes foi previsto com base na exportao realizada em novembro de 2003. A empresa no possui um histrico de exportaes, pois comeou a atuar no comrcio exterior a pouco tempo. Foi realizado um estudo do custo fsico do produto para o clculo do CMV das exportaes e verificado que o custo em relao ao preo de venda foi de 15%. A previso do PIS/Cofins e ICMS foi realizada com base nos 11 meses do ano de 2003, pois quando essa etapa do planejamento estava sendo efetuada, ainda no tinha o histrico do ms de dezembro. No foram consideradas as modificaes na lei de tributao para PIS/Cofins. As despesas variveis foram estimadas com base no histrico da empresa, cabe aqui detalhar mais as seguintes contas: - As bonificaes so premiaes concedidas em moeda fsica, sobre as vendas efetuadas, quando h a realizao de alguma campanha de vendas. Esse valor foi estipulado com base na previso das campanhas que sero realizadas no ano e sobre as expectativas de venda dos produtos que compem essa campanha. - O sistema de comisses composto pelos produtos classificados em grupo A, B e C, sendo assim categorizados de acordo com as estratgias da diretoria, motivando ou desmotivando a venda de determinados produtos. Para os produtos A, o vendedor recebe 10% sobre o valor lquido da venda ou em alguns casos, dependendo do contrato com o representante, essa porcentagem empregada sobre o valor bruto das vendas. Os produtos B possuem 8% de comisso sobre a venda lquida, e os produtos C recebem 6% sobre as vendas lquidas. O valor atribudo a essa conta na estrutura do planejamento foi baseado na previso de vendas. As despesas fixas, repassadas pelos diversos setores da empresa, foram calculadas com base no histrico da Vetfabri e atravs de atividades j planejadas para ocorrer durante o ano, como
8

viagens e estadias e cursos. Vale ressaltar como o setor comercial analisa o valor das ajudas de custo concedidas para os representantes de vendas: - As ajudas de custo so oferecidas com o intuito de manter o vendedor que est comeando e tambm como incentivo de vendas. Esse incentivo concedido da seguinte forma: 50% dado no ato da emisso da nota fiscal de venda e o restante na emisso dos boletos respeitando o sistema de comisses da Vetfabri. Para regies mais subdesenvolvidas (sul da Bahia e norte de Minas Gerais), essa ajuda de custo fornecida para compor o salrio do representante de vendas, j que as vendas so menores, mas no interessante para a empresa abandonar essas regies. O valor previsto para essa conta foi definido pela experincia. No foram atribudos valores para as contas Devolues e Indenizaes trabalhistas, conforme deciso do diretor administrativo. As despesas extraordinrias foram previstas de acordo com o histrico do ano de 2003, sem adio de valor. Para as receitas extraordinrias no foi atribudo valor durante o ano. J as despesas bancrias so contempladas pelo somatrio das despesas provenientes de CPMF, Cobrana, IOF e outras tarifas, e despesas cambiais. Esses valores so obtidos, tambm, pelo histrico da empresa, com exceo das despesas cambiais, na qual o valor previsto reflexo dos cmbios fechados para o ano de 2004. A empresa preocupa-se em estimar os valores considerando a necessidade de capital de giro, que est dimensionada para o patamar de vendas, bem como para os seus custos financeiros. Para prever as variaes cambiais, foi feita uma anlise da projeo do dlar para o final do ano. O valor previsto para o primeiro trimestre mais fundamentado, pois j tem a quantia relativa as mercadorias importadas j entregues. Portanto, baseado nos cmbios j fechados. H comparao dos valores realizados com os planejados, diariamente, da quantidade de produtos vendidos com a meta estipulada pelo setor comercial. Se verificado grande discrepncia do previsto com o realizado, refeita a meta e repassada aos representantes de vendas e ao setor fabril. J os demais valores so apurados e comparados mensalmente, para correo de possveis falhas. Trimestralmente refeito o plano financeiro, fazendo um estudo dos meses anteriores, com a presena de todos os gerentes e diretores envolvidos no sistema. 5. Concluses Observou-se que a prtica do planejamento financeiro condicionou que a empresa estimasse a demanda de capital de giro. Esse procedimento proporciona Vertfabri o dimensionamento antecipado de suas necessidades de fundos para a administrao financeira de curto prazo. O processo de elaborao do planejamento financeiro, normalmente, no traz benefcios imediatos. Como depende de estimativas, exige que todos os administradores ofeream boas previses das variveis de sua rea de atuao. Em virtude da implementao ser recente na empresa (dois anos), a falta de experincia dos gestores tem fornecido resultados restritos em relao ao potencial do planejamento financeiro. Por exemplo, no setor comercial ocorreu de no ser atribudo valores para certas despesas fixas, por desconhecimento que a tarefa seria da alada desse setor. Portanto, houve problema de comunicao sobre delegao de responsabilidades. Porm, nota-se que alguns benefcios j foram percebidos pelos gestores. O diretor administrativo se apoia apenas em sua experincia para fazer previses sobre o comportamento das variveis relevantes, em detrimento de anlise de tendncias e estudo de sries histricas. Emprega seu poder hierrquico para fazer prevalecer suas opinies quanto s projees das variveis na execuo do planejamento financeiro. Observa-se que esse fato vem prejudicando o desempenho do setor administrativo. Em contrapartida, os setores que no sofrem sua influncia direta fabril, controle de qualidade e comercial j apresentam resultados satisfatrios.
9

Verificou-se que a empresa em estudo utiliza o mtodo de Demonstrao de Resultado Ajustada. O modelo empregado assemelha-se a uma projeo de um Demonstrativo de Resultados do Exerccio DRE. Esse modelo mais simples, existindo tcnicas de planejamento financeiro mais sofisticadas, que fornecem resultados que oferecem maiores subsdios para o processo decisrio da organizao. Foi constatado durante o perodo de estgio que a empresa orienta o planejamento financeiro exclusivamente para o curto prazo. O fato de concentrar os esforos no curto prazo, restringe o potencial do planejamento financeiro. Esse instrumento gerencial deveria ser utilizado para o longo prazo tambm, permitindo realizar anlises financeiras de ordem estratgica para a empresa. Por exemplo, poderia elaborar o oramento de capital e a gerao de lucros e caixa. A empresa no prepara o planejamento somente pr-forma, mas o instrumento empregado pelos gestores. Praticam tambm a outra face da moeda, ou seja, o controle. A Vetfabri monitora as vendas diariamente, por consider-las a varivel chave da organizao. O acompanhamento das variaes dos demais fatores realizado por ms e trimestralmente so reformulados os planos financeiros, tomando por base os valores reais apurados. 6. Sugestes O estgio realizado junto Vertfabri permitiu observar que o planejamento financeiro demanda certos aperfeioamentos em seu processo de execuo. Com esse intuito, sugere-se que a empresa dimensione as reas de responsabilidade, evitando superposio de tarefas e possveis omisses por falta de designao especificada. Tambm deve haver um melhor preparo dos gestores de rea para a tarefa de projetar valores para as variveis de sua responsabilidade. Para tanto, considera-se conveniente que seja ministrado cursos de treinamento s pessoas envolvidas na formulao de planejamento financeiro da empresa. Sugere-se que a empresa adote um modelo mais sofisticado de planejamento financeiro. A recomendao que passe da Demonstrao de Resultados Ajustada para a utilizao de Oramento Operacional. Tambm deve ser implementado o instrumento gerencial de Fluxo de Caixa. O objetivo obter resultados que permitam tomar decises com melhor qualidade. Visando aprimorar a administrao da empresa, recomenda-se a adoo de Oramento de Capital como instrumento de planejamento financeiro a longo prazo. Esse expediente propiciar a anlise da viabilidade financeira de projetos de investimentos. 7. Referncias bibliogrficas ACKOFF, R. L. . Planejamento empresarial . Rio de Janeiro: LTC, 1975 . 109 p BRAGA, R. Fundamentos e tcnicas de administrao financeira . So Paulo: Atlas, 1989 . 407 p BREALEY, R. A. et al. . Fundamentos de administrao financeira . 3 ed. . Rio de Janeiro: Mc Graw Hill, 2001 . 807 p BRIGHAM, E. F. et al. . Administrao financeira - teoria e prtica . So Paulo: Atlas, 2001 . 1113 p CAMPOMAR, M. C. Do uso de estudo de caso em pesquisa para dissertaes e teses em administrao. Revista de Administrao, So Paulo, v.26, n.3, p.95-97, jul./set. 1991. CBME. Um panorama resumido da indstria farmacutica brasileira. Disponvel em: <http://cbme.if.sc.usp.br/inovao/panorama.html>. Acesso em: 14 ago. 2003. Comrcio exterior. Importaes x Exportaes de produtos farmacuticos. Disponvel em: <http://www.febrafarma.org.br/imagens/economia_arquivos/arquivos20FEV2004.xls>. Acesso em: 22 abr. 2004.
10

FERNANDEZ, D.O.; SEVERO, A. T.; PINHEIRO, J. C. Diagnstico do Setor Leiteiro do Rio Grande do Sul no mbito do Mercosul. Srie Realidade Rural, v.17. Porto Alegre: EMATER, 1995. 39p. FERREIRA, A. B. de H. . Dicionrio Aurlio bsico da lngua portuguesa . Rio de Janeiro: Nova Fronteira: 1988 . 687 p. FREZATTI, F. . Gesto do fluxo de caixa dirio . So Paulo: Atlas, 1997 . 124 p. GITMAN, L. J. Princpios da administrao financeira . 7 ed. So Paulo: HARBRA, 1997 . 841 p GODOY, A. S. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v.35, n.3, p.20-29, maio/jun. 1995. GROPELLI, A. A.; NIKBAKHT, E. Administrao financeira . 3 ed. . So Paulo: Saraiva, 1998 . 535p JARDIM, J. B. Medicamentos: a indstria farmacutica e as patentes. Cincia Hoje, Braslia, v.15, n.89, p.19-20, abr.1993. LAZZARINI, S.G. Estudos de caso para fins de pesquisa: aplicabilidade e limitaes do mtodo. In: FARINA, E. (Coord.) Estudos de caso em agribusiness: focalizando as seguintes empresas: Moinho Pacfico, Illycaff, Cocamar, Sadia, Iochpe-Maxion, Norpac. So Paulo: Pioneira, 1997. p. 9-23. LEMES JNIOR, A. B. et al. . Administrao financeira princpios, fundamentos e prticas brasileiras . Rio de Janeiro: Campus, 2002 . 698 p LUNKES, R. J. . Manual de oramento . . So Paulo: Atlas, 2003 . 161 p. MACKE, J. A pesquisa-ao como mtodo de interveno nas organizaes: uma aplicao prtica. In: ENANPAD, 26., 2002, Salvador. Anais... Salvador: ANPAD, 2002. 1 CD-ROM. MOREIRA, J. C. . Oramento empresarial manual de elaborao . 5 ed. . So Paulo: Atlas, 2002 . 205 p. MORGAN, G. ; SMIRICH, L. The case for qualitative research. Academy of Management Review, Mississippi, v. 5, n.4, p.491-500, 1980. ROSS, S. A. et al. Administrao financeira - corporate finance . So Paulo: Atlas, 1995 . 698 p SANVICENTE, A. Z. e SANTOS, C. da C. . Oramento na administrao de empresas planejamento e controle . 2a ed./8a tiragem. . So Paulo: Atlas, 1995 . 219 p. SOBANSKI, J. J. . Prtica de oramento empresarial um exerccio programado . 3 ed. . So Paulo: Atlas, 1996 . 111 p. SPINK, P. Pesquisa-ao e a anlise de problemas sociais e organizacionais complexos. Revista de psicologia. v.5, n.1, 1978. THIOLLENT, M. Metodologia da pesquisa-ao. So Paulo: Cortez, 1994. 108 p. WELSCH, G. A. . Oramento empresarial . 4 ed. . So Paulo: Atlas, 1986 . 397 p. YIN, R.K. Case study research: design and methods. Newbury Park, California: Sage Publications, 1990. 166p. YIN, R.K. The case study crisis: some answers. Administrative Science Quaterly, Ithaca, v.26, p.58-65, mar. 1981. ZDANOWICZ, J. E. . Oramento empresarial uma abordagem prtica . 2 ed. . Porto Alegre: Sagra, 1984 . 208 p. ________________ . Fluxo de caixa uma deciso de planejamento e controle financeiros . 6 ed. . Porto Alegre: Sagra - DC Luzzatto, 1995 . 270 p.

11