Você está na página 1de 14

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO, ATURIA E CONTABILIDADE



DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

ORGANIZAO DE SISTEMAS E MTODOS

FLUXOGRAMA E MAPEAMENTO DE PROCESSOS: ESTUDO DO CASO GERDAU CEARENSE.

FORTALEZA

NOVEMBRO/2010

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO, ATURIA E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

ORGANIZAO DE SISTEMAS E MTODOS

PROF. ODILARDO VIANA

FLUXOGRAMA E MAPEAMENTO DE PROCESSOS: ESTUDO DO CASO GERDAU CEARENSE.

FORTALEZA

NOVEMBRO/2010

SUMRIO

1 INTRODUO 4

2 FLUXOGRAMA 5

2.1 Conceito de Fluxograma 5

2.2 Tipos de Fluxograma 6

2.3 Tcnicas de Elaborao 7

3 MAPEAMENTO DE PROCESSOS 9

3.1 Conceitos: processo e mapeamento de processos 9

3.2 Tcnicas de mapeamento 11

3.3 Definio de Negcio 11

3.4 Controle Estatstico do Processo 12

4 ESTUDO DE CASO: GERDAU CEARENSE 14

4.1 Utilizao de Fluxogramas 14

4.2 Definio de Negcio 16

4.3 Controle Estatstico do Processo 17

4.4 Estabilizao de Processos 18

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 20

1 INTRODUO

Um processo uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao,
com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, sendo enfim, uma
estrutura para tomada de aes (Davenport, 1994). O processo tambm pode ser encarado
como um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utiliza os recursos da organizao
para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos (Harrington, 1993).

Tanto o Fluxograma quanto o Mapeamento de Processos foram novas ferramentas
metodolgicas
desenvolvidas a fim de se obter melhorias ao processo. Abordaremos essas duas tcnicas
neste trabalho.

O Fluxograma uma representao grfica utilizada para esquematizar e visualizar os
sistemas. Mostraremos e especificaremos os diversos tipos de Fluxograma, bem como suas
vantagens e tcnicas de elaborao.

O Mapeamento de Processos uma ferramenta de gerenciamento e anlise que objetiva
melhorar os processos ou implantar uma nova estrutura visada para processos.

Este trabalho tem como objetivo mostrar a aplicabilidade e a combinao dessas duas
ferramentas como forma de fornecer uma viso mais transparente e completa do processo na
prtica. Aplicaremos essa teoria em um estudo de caso na Gerdau Cearense, uma empresa
lder no segmento de aos longos e uma das pioneiras na utilizao das tcnicas de gesto da
qualidade.

A metodologia utilizada no trabalho o estudo de caso, com anlise dos dados qualitativa,
paradigma fenomenolgico e dados primrios, pois no estudo de caso os dados foram obtidos
direto na empresa.

2 FLUXOGRAMA

2.1 Conceito de Fluxograma

Existem alguns tipos de representao grfica que permitem esquematizar e visualizar os
sistemas de forma racional, clara e concisa. Entre as tcnicas de representao grfica, a mais
utilizada o fluxograma.

Fluxograma, segundo Cury (2000), uma tcnica de representao grfica que se utiliza
smbolos previamente convencionados, permitindo a descrio clara e precisa do fluxo, ou
seqncia, de um processo, bem como sua anlise e redesenho.

Podemos definir, de acordo com o autor, o fluxograma como sendo uma tcnica de
representao grfica das
tarefas que compem um processo da organizao. O fluxograma permite uma melhor
visualizao do fluxo de atividades de uma rea especfica da empresa.

Ele serve, principalmente, para fazer uma padronizao dos procedimentos administrativos.
realmente importante, pois dessa maneira torna-se mais fcil controlar as atividades de cada
rea e descobrir possveis erros em suas realizaes. A descrio das pequenas tarefas da
empresa facilita o entendimento de como o todo funciona e mostra os aspectos mais
importantes da organizao.

Fluxograma, segundo a autora Djalma de Pinho, tem como objetivo padronizar a
representao dos mtodos e os procedimentos administrativos; maior rapidez na descrio
dos mtodos administrativos; facilitar a leitura e o entendimento; facilitar a localizao e a
identificao dos aspectos mais importantes; maior flexibilidade; e melhor grau de anlise. Ele
objetiva evidenciar a seqncia de um trabalho, permitindo a visualizao dos movimentos
ilgicos e a disperso de recursos materiais e humanos.

Segundo Cury (2000), o fluxograma surgiu a partir da necessidade de substituir os relatrios,
expressos em palavras por uma representao esquemtica, possibilitando uma visualizao
dos eventos de forma racional e sistematicamente organizada.

De acordo com a autora Djalma de Pinho, o fluxograma possui uma srie de vantagens, que
podem ser resumidas em:

Apresentao real do funcionamento de todos os componentes de um mtodo
administrativo. Este aspecto proporciona e facilita a anlise da eficincia do sistema;

Possibilidade da apresentao de uma filosofia de administrao, atuando,
principalmente, como fator psicolgico;

Possibilidade de visualizao integrada de um mtodo administrativo, o que facilita o exame
dos vrios componentes do sistema e de suas possveis repercusses, tanto positivas quanto
negativas. Normalmente, os outros mtodos apresentam um mecanismo de leitura mais lento
e menos claro, o que pode dificultar a sua anlise;

Propiciar o levantamento e analise de qualquer mtodo administrativo;

Propiciar o uso de convenes de simbologias, o que possibilita uma leitura mais simples e
lgica dos processos;

Possibilidade de verificar os pontos fortes e fracos do mtodo administrativo considerado.

2.2 Tipos de Fluxograma

Existem diversos tipos de fluxograma, porm os mais utilizados, segundo o autor Tadeu Cruz
so: fluxograma sistmico, fluxograma de bloco e fluxograma vertical. Essa nomenclatura
muda de acordo com os autores.

Fluxograma Sistmico: Serve para representar genericamente um processo, um conjunto de
atividade ou parte de um conjunto maior, de forma sinttica. As informaes contidas nele so
genricas, no h ttulos, cargos, localizao da atividade, nada a no ser a informao de
como cada tarefa funciona. Esse modelo de fluxograma interessante quando o objetivo ter
apenas um conhecimento superficial do conjunto de operaes.

Fluxograma de Bloco: Utilizado tambm para mostrar os processos de forma resumida. Com
diferena apenas que o fluxograma de bloco pode apresentar fluxo alternativo quando existir,
pode estabelecer se o processo positivo ou negativo e que a atividade pode ser escrita
dentro de smbolos.

Fluxograma Vertical: uma
ferramenta poderosa para levantamento e anlise de rotinas e muito utilizada em empresas
com filiais em outros pases, por utilizar uma simbologia conhecida internacionalmente
(padronizados pela ASME). Esse modelo de fluxograma possui um formulrio pr-impresso,
facilitando a padronizao, tornando seu preenchimento mais rpido e sua leitura muito mais
inteligvel.

J Djalma de Pinho possui outras denominaes e conceitos para os diversos tipos de
fluxogramas. Segundo ela, os principais tipos so fluxograma vertical (com um conceito
diferente do anterior), parcial e global.

Segundo a autora, fluxograma vertical destinado representao da rotina simples, no seu
procedimento analtico dentro de uma unidade organizacional; o fluxograma parcial que
descreve o curso de ao e os tramites dos documentos. bastante utilizado para
levantamentos e rotinas que envolvam poucas unidades organizacionais; O fluxograma global
o mais utilizado nas empresas, tendo sua utilizao tanto em levantamentos como na
descrio das rotinas e procedimentos. Demonstra com maior clareza o fluxo de informaes e
documentos dentro e fora da unidade organizacional considerada.

Essas diferenas entre autores so apenas conceituais, no existindo uma forma de definir os
que esto certos.

2.3 Tcnicas de Elaborao

O primeiro procedimento para elaborao de um fluxograma a definio das etapas de
estudo das rotinas. Pode ser com a utilizao de manuais ou pastas que expliquem essa rotina,
ou at mesmo com a verificao do trabalho. Tem que se estudar completa, ordenada e
detalhadamente a disposio dos fatores de determinada tarefa da empresa.

De
acordo com o autor Tadeu Cruz, Como regra geral, o fluxograma deve ser construdo de cima
para baixo e da direita para a esquerda, sentido do formulrio, embora essa disposio no
seja rgida e sirva apenas para dar ordem representao grfica.

Outras regras da elaborao, de acordo com o autor, so que cada operao deve ser
numerada de forma seqencial, a fim de possibilitar a identificao de cada uma delas, para
permitir que elas sejam referenciadas ou comentadas em qualquer parte do texto.

O que deve ser levado em considerao para a elaborao do fluxograma, segundo a autora
Djalma de Pinho, quais so as informaes bsicas que devem conter para que se possa
obter o melhor resultado do mesmo; Deve estar claro o tipo de operaes que integram o
circulo de informaes. O sentido de circulao ou fluxo de informaes, as unidades
organizacionais de possibilidade onde se realiza cada operao; O volume de operaes
efetuadas e os nveis hierrquicos que intervm nas operaes do mtodo administrativo
representado pelo fluxograma.

Com relao confeco do desenho do fluxograma, segundo a autora, cabe destacar os
seguintes aspectos:

O papel quadriculado o mais adequado, pois facilita o traado de linhas horizontais e
verticais;

O tamanho do fluxograma depende da complexidade do sistema e do grau de detalhe que se
deseja;

Visando atualizar os fluxogramas a baixo custo, conveniente colocar informaes bsicas
da empresa e da rea representada;

Grandes reas da empresa devem ser representadas pelas colunas maiores;

conveniente separar as rotinas dirias das demais, realizadas
ocasionalmente;

indicado que o fluxograma seja o mnimo comprido possvel, evitando dificultar o manejo;

Em caso de fluxogramas muito grandes e detalhados ideal que se segmente o desenho em
folhas colocadas em seqncia.

Os smbolos bsicos do fluxograma representam, de acordo com Cury (2000):

Operao: Ocorrncia de qualquer acrscimo ou trabalho somado ao objeto da rotina

Transporte: Movimentao do documento objeto da rotina de um ponto para o outro

Verificao, anlise ou controle: Documento submetido a conferencia, verificao e exame
de seu contedo.

Demora, espera ou arquivamento temporrio: Documento encontra-se em compasso de
aguarda ou arquivamento temporrio.

Arquivo: Documento foi arquivado, em carter definitivo, s podendo sair mediante
requisio.

3 MAPEAMENTO DE PROCESSOS

3.1 Conceitos: Processo e Mapeamento de Processos

O conceito de processo bastante discutido por diversos autores. Conforme Harrington
(1993), processo um conjunto de tarefas que possuem uma interligao lgica, e que utilizam
os recursos da organizao para obter os resultados e objetivos pr-estabelecidos. J segundo
Davenport (1994), possvel definir processo como uma ordenao especifica das atividades
de trabalho no tempo e no espao, com incio e fim, e inputs e outputs claramente definidos. A
transformao por que passam os inputs at se tornarem outputs deve, obrigatoriamente,
agregar valor aos insumos, tornando-os mais teis e atendendo s necessidades do recebedor
final. Um processo deve reunir pessoas, ferramentas e mtodos para cumprir uma seqncia
de passos com a
finalidade de transformar determinados insumos em determinadas sadas. Afirma Gonalves
(2000a) que o processo tambm envolve endpoints, feedback e repetibilidades.

importante destacar a definio do chamado processo de negcios. Segundo Andersen
(1999), uma srie de eventos conectados de forma lgica e compostos por atividades
repetitivas que utilizam recursos da empresa com o intuito de atingir resultados determinados
para clientes externos ou internos. Uma caracterstica importante acerca dos processos, em
especial os processos de negcios, a sua interfuncionalidade, o que significa dizer que os
processos so executados por um grupo integrado de mais de uma rea funcional.

Discorre Gonalves (2000b) sobre a importncia dos processos nas empresas, confirmada pela
constatao de que indstrias japonesas investem cerca de 70% de seus fundos de pesquisa e
desenvolvimento em inovao de processos, enquanto empresas americanas investem a
mesma proporo em desenvolvimento de produtos, sendo que as primeiras obtm resultados
superiores em comparao com as ltimas.

Destacaremos agora o conceito de mapeamento de processos como sendo uma ferramenta de
gerenciamento e anlise que tem por objetivo melhorar os processos existentes ou implantar
uma nova estrutura voltada para processos. A anlise estruturada dos processos permite,
entre outros, a reduo de custos do desenvolvimento das atividades da organizao, a
reduo nas falhas de integrao entre sistemas, alm de possibilitar uma melhor
compreenso dos processos atuais, a fim de substituir ou simplificar aqueles que necessitam
de mudanas, melhorando assim o desempenho da organizao. O
mapeamento de processos um mecanismo para retratar a situao atual e promover a viso
futura dos processos de negcios.

Os principais objetivos do mapeamento de processos so assegurar:

Melhoria dos processos, tendo como objetivo eliminar processos ineficientes e
gerenciamento desnecessrio;

Padronizao e facilidade de documentao;

Rapidez e clareza de leitura;

Homogeneidade de conhecimento para todos os membros da equipe;

Complemento total na documentao dos processos.

Corrobora Andersen (1999) que o mapeamento pode ser realizado por processo localizado ou
global. O mapeamento de processo localizado est restrito a um determinado local ou funo
da organizao, fornecendo condies para que haja um maior entendimento comum entre os
envolvidos no projeto quanto s atividades, resultados e quem executa os diferentes passos.
Torna-se possvel, ento, definir o escopo do projeto de forma mais rpida e descobrir
problemas mais especficos do processo em anlise. Nesta forma de mapeamento, no h
necessidade de documentar muitos processos, os quais somente so documentados quando
houver necessidade. , portanto, a forma de mapeamento mais recomendada para pequenas
empresas ou empresas nas quais os processos de negcios mudam freqentemente.

Outra forma o mapeamento dos processos globalizados, ou seja, mapear todos ou os
principais processos. Destaca Andersen (1999) outra forma de mapeamento, de processos
globalizados, onde so mapeados todos ou os principais processos. As vantagens desta forma
so:

Maior envolvimento dos colaboradores no trabalho, sendo criada uma motivao para a
melhoria do projeto;

Ampliao da viso da organizao, por parte da alta cpula da direo, que consegue
identificar novos projetos de melhoria;

Identificao, de forma mais precisa, dos processos que podem ser aprimorados por meio da
anlise dos mesmos individualmente e em conjunto com outros processos.

Andersen (1999) afirma que, para se obter um mapeamento eficiente dos processos,
necessrio descobrir as diretrizes da organizao e somente depois identificar pessoas,
proprietrios, clientes e funcionrios que sejam afetados pelos processos de negcios.

3.2 Tcnicas de Mapeamento

As principais tcnicas de mapeamento de processos so, segundo Phalp (2000), os mapas e
diagramas, os quais permitem ao modelador discutir e validar modelos de processos com os
usurios. Estas tcnicas levam aplicao da heurstica, em que a experincia dos
modeladores e seus conhecimentos do negcio modelado influenciam a criao dos diagramas
e mapas.

Outras tcnicas utilizadas como complemento para a reorganizao de processos, segundo
Kettinger (1997), so as tcnicas criadas para o controle de qualidade, como o diagrama
Ishikawa (espinha de peixe), o histograma QFD (Quality Function Deployment) e o diagrama de
Pareto, entre outros. Podem ser citadas como tcnicas tambm utilizadas: rede de Petri, redes
de controle de informao, diagrama de regras de atividades e anlise de campo de fora.

Entretanto, possvel notar que, em relao a essas tcnicas de mapeamento de processos, h
sempre a necessidade de se usar mais que uma em conjunto para se ter um resultado eficaz.
Isto torna o mapeamento demorado, muitas vezes
grande e excessivamente complicado. Assim, recomenda-se a utilizao de uma nica tcnica
de mapeamento que consiga englobar todos os aspectos do processo e tambm tenha
facilidade de uso igual ou melhor que as descritas anteriormente.

3.3 Definio de Negcio

De acordo com Maximiano, a definio do negcio de uma organizao feita definindo quais
produtos, servios, mercados e clientes essa organizao deseja fornecer e trabalhar. O autor
afirma que o moderno pensamento estratgico trabalha com a idia de misso, e afirma que a
misso de uma organizao define o papel que a organizao desempenha para seus clientes e
outras partes interessadas. Bateman afirma que o primeiro passo no planejamento estratgico
a determinao da viso, que ele chama da razo bsica da existncia de uma organizao.

3.4 Controle Estatstico do Processo

Destaca Crrea e Crrea (2007) que todo processo apresenta variaes. Essas variaes
refletem-se de uma forma ou de outra nas medidas dos resultados (outputs) desses processos.
O fundamento essencial do Controle Estatstico do Processo (CEP) acompanhar os processos
atravs do comportamento das estatsticas de suas sadas, separando as causas naturais das
especiais de variaes e tomar aes de correo quando uma causa especial detectada. As
cartas de controle de processo permitem que esse acompanhamento seja contnuo,
garantindo que o processo se mantenha sob controle durante todo o seu fluxo.

As cartas de controle so consideradas bastante vantajosas em relao a outras ferramentas
de controle da qualidade, devido ao fato de serem relativamente simples e de fcil elaborao,
podendo ficar a cargo do
prprio operador de um equipamento ou executor de um servio. Elas tambm permitem um
ajuste contnuo do processo, mantendo-o constantemente sob controle. possvel, ento,
obtermos uma viso grfica do andamento do processo, acarretando uma melhor avaliao da
sua capacidade. Alm disso, o seu custo geralmente inferior ao de uma inspeo por
amostragem executada no produto acabado.

De acordo com a metodologia do Controle Estatstico do Processo, o colaborador deve avaliar
as operaes medida em que elas acontecem, procurando por variaes. Se essas variaes
forem estatisticamente aleatrias, o processo est sob controle, e a causa dessa variao
classificada como causa comum. Entretanto, se apresentarem um comportamento
sistemtico, possvel afirmar que existe alguma causa especial que provoca a variao, a
qual deve ser identificada e eliminada. Segundo Graa (1996), causas comuns so as que fazem
parte da natureza do processo, sendo responsveis pela variabilidade natural do mesmo. Por
outro lado, as causas especiais so especficas, acidentais e imprevisveis, geralmente
responsveis por uma alterao em determinada operao da mquina, operador ou perodo
de tempo.

Sobre um processo controlado, s estaro agindo causas naturais de variao. As variaes
naturais das sadas so geralmente conseqncia de um nmero muito grande de causas
naturais aleatrias.

A maioria das empresas industriais utiliza-se de mtodos de controle detectivos, realizando
inspees sobre os produtos j em processo de finalizao da produo. Essas medies so
realizadas via inspeo visual, calibradores passa-no-passa, painis de testes, entre
outros. J o sistema de controle de processos classificado como preventivo, pois atua
controlando as atividades que compem o processo, com o intuito de evitar a produo de
mercadorias defeituosas.

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

AAKER, David A. Administrao Estratgia de Mercado. 7. Ed. - Porto Alegre: Bookman, 2007.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento a Rotina do Trabalho do dia-a-dia. 5. ed. - Belo
Horizonte: EDG Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.

CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert.; AQUILANO, Nicholas J. Administrao da Produo para
Vantagem Competitiva. 10. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

CRREA, Henrique L.; CRREA, Carlos A. Administrao de Produo e Operaes
Manufatura e Servios: Uma Abordagem Estratgica. 2. Ed. So Paulo: Editora Atlas, 2007

CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizao & Mtodos: Estudo integrado das novas tecnologias de
informao So Paulo: Atlas, 1998.

CURY, Antonio. Organizao e Mtodos. 7. Ed. So Paulo: Editora Atlas, 2000.

ERNEST&YOUNG. Metodologia PER para implantao SAP. Manual da empresa Ernest&Young,
1997.

GRAA, J.C. O CEP acaba com as variaes? Revista Controle da Qualidade. Editora Banas. So
Paulo, 1996.

KINTSCHNER, Fernando Ernesto; BRESCIANI, Ettore. REENGENHARIA DE PROCESSOS:
transformando as necessidades do cliente em parmetros de um sistema. Revista de
Administrao UNISAL. Ano 01. N 01. Americana, 2004.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. 5. ed. - So Paulo: Atlas, 2005.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, Organizaes & Mtodos: Uma Abordagem
Gerencial. 10. Ed. So Paulo: Atlas, 1998