Resgistro

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

Srgio Luiz Oliveira Farias

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS EM UMA INSTITUIO DE
ENSINO UNIVERSITRIO:
o caso do Departamento de Controle e Registro Acadmico

Porto Alegre
2009



Trabalho de concluso de curso de graduao
apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Orientadora: Prof. Dra. ngela Freytag Brodbeck

Porto Alegre
2009



Trabalho de concluso de curso de graduao
apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Conceito final:
Aprovado em: ........ de ............................. de ..........

BANCA EXAMINADORA

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Prof. Dr. ...................................................... Instituio

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DEDICATRIA

Aos meus pais, in memoriam.

AGRADECIMENTOS

Professora ngela Freytag Brodbeck, pela orientao segura e motivadora.
equipe do Projeto Processos DECORDI, pela oportunidade do aprendizado.
minha esposa Jacira, pelo incentivo e por entender a ausncia prolongada por este trabalho.
Aos meus filhos Lus e ngela, a quem o exemplo deste estudante deveria motivar a novas
jornadas, pela motivao.
minha irm Maris, pelas conversas, pelos conselhos e pelo apoio logstico.
s minhas colegas de trabalho Graciela, Marci e Marisa e ao colega Vilson, pela indicao de
bibliografia, pelo emprstimo de publicaes e pelo relato das suas experincias na redao de
trabalhos acadmicos.

RESUMO
A grande quantidade de textos recentes sobre gerenciamento por processos d uma
medida da importncia que o tema vem atingindo entre as pessoas que se dedicam pesquisa
em Administrao. A gesto por processos vem sendo apontada como um caminho que as
organizaes devem seguir para tornarem-se eficazes.
Entender, documentar e melhorar os seus processos de negcio so as atividades a que
as organizaes se lanam na busca da eficcia. Em outras palavras, as organizaes buscam a
eficcia atravs do gerenciamento por processos de negcio.
Este projeto de pesquisa visou gerar conhecimentos que facilitem a caminhada das
organizaes em direo eficcia. Por isso, o objetivo principal deste trabalho de pesquisa
foi mapear e propor melhorias nos processos do departamento de controle e registro
acadmico de uma instituio universitria de mbito federal. Para tanto foi utilizado o
mtodo de estudo de caso onde o pesquisador realizou uma observao participante seja
mapeando os processos antigos (retrato da situao atual) como propondo melhorias
instantneas, ou seja, no momento do mapeamento.
Os principais resultados obtidos foram as propostas para melhorar a alocao de
recursos humanos e reduzir o tempo de ciclo dos processos de ingresso de aluno, reduzir o
custo dos insumos utilizados nos processos e tambm a exposio de uma prtica que se
mostrou til na execuo de mapeamento de processos.

Palavras-chave: gerenciamento por processos, organizao estruturada por funes,
metodologia de Gesto dos Processos de Negcio (BPM Business Process Management)

LISTA DE DIAGRAMAS
Diagrama 01 Modelagem do Processo Checkout com notao IDEF3 ............................... 31
Diagrama 02 Modelagem do Processo Checkout com notao UML Diagrama de Casos
de Uso ..................................................................................................................................... 33
Diagrama 03 Modelagem do Processo Checkout com notao UML Diagrama de
Atividades ............................................................................................................................... 35
Diagrama 04 Modelagem do Processo Checkout com notao BPMN Diagrama de
Processos de Negcios ............................................................................................................ 38
Diagrama 05 Organograma do DECORDI .......................................................................... 51
Diagrama 06 Diagrama do Ingresso de Calouros ................................................................ 61
Diagrama 07 Diagrama do Ingresso PEG ............................................................................ 65
Diagrama 08 Diagrama do Ingresso PSEI ........................................................................... 67
Diagrama 09 Diagrama do Ingresso PSI Transferncia Interna e Ingresso de Diplomado
................................................................................................................................................. 70
Diagrama 10 Diagrama do Ingresso PSU Transferncia Voluntria e Interna ................ 73
Diagrama 11 Diagrama do Ingresso Extravestibular Outros Matrcula Cortesia,
Transferncia Compulsria e Permanncia em Curso ............................................................ 81
Diagrama 12 Diagrama do Ingresso de Calouros proposta de melhoria .......................... 83
Diagrama 13 Processo Ingresso PEG proposta de melhoria ............................................ 85
Diagrama 14 Processo Ingresso Extravestibular por Processo Seletivo Interno PSI
proposta de melhoria ............................................................................................................... 86

LISTA DE QUADROS
Quadro 01 Variveis do Desempenho ................................................................................. 27
Quadro 02 Notao IDEF3 .................................................................................................. 30
Quadro 03 Notao UML Diagrama de Casos de Uso ..................................................... 32
Quadro 04 Notao UML Diagrama de Atividades .......................................................... 34
Quadro 05 Notao BPMN .................................................................................................. 37
Quadro 06 Justificativa da escolha da metodologia ............................................................. 41
Quadro 07 Modelo para registro das observaes das reunies .......................................... 44
Quadro 08 Modelo de ata de reunio do Projeto Processos DECORDI ........................... 45
Quadro 09 Participaes nas reunies observadas da equipe do Projeto Processos
DECORDI ............................................................................................................................... 47
Quadro 10 Principais atividades do DECORDI ................................................................... 52
Quadro 11 Macroprocessos do DECORDI .......................................................................... 53
Quadro 12 Processo Ingresso de Calouros observaes em 04/04/2008 .......................... 56
Quadro 18 Processo Ingresso PEG observaes em 25/04/2008 ...................................... 63
Quadro 19 Processo Ingresso PEG observaes em 26/08/2008 ...................................... 64
Quadro 20 Processo Ingresso PSEI observaes em 09/05/2008 ..................................... 66
Quadro 21 Processo Ingresso PSI observaes em 09/05/2008 ....................................... 68
Quadro 22 Processo Ingresso PSU observaes em 16/09/2008 ...................................... 72
Quadro 23 Processo Ingresso Extravestibular Outros observaes em 16/05/2008 ...... 75

Quadro 30 Resumo das sugestes de melhoria .................................................................... 89

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BPD Business Process Diagram Diagrama de Processos de Negcios
BPM Business Process Management Gerenciamento dos Processos de Negcios
BPMI Business Process Management Initiative
BPMN Business Process Modeling Notation Notao de Modelagem de Processos de
Negcios
BRDE Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul
CEPE Conselho de Ensino Pesquisa e Extenso
CGU Controladoria Geral da Unio
COMGRAD Comisso de Graduao
DECORDI Departamento de Controle e Registro Acadmico
DIMATRIC Diviso de Matrcula
DIPRO Diviso de Programao e Projetos Especiais
DIRE Diviso de Registro
EA Escola de Administrao
IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
ICAM Integrated Computer Aided Manufaturing Manufatura Integrada Auxiliada
por Computador, programa da Fora Area dos Estados Unidos
IDEF ICAM Definition
NPD Ncleo de Produo de Documentos Escolares
OMG Object Management Group Grupo de Gesto de Objeto
PEG Programa Especial de Graduao
PROGRAD Pr-Reitoria Adjunta de Graduao
RGU Regimento Geral da Universidade
SAD Setor de Acompanhamento Discente
SAP Setor de Atendimento ao Pblico

SEAH Seo de Controle de Espao Acadmico e Horrios
SECOVE Seo de Controle da Vida Escolar
SEMAT Seo de Matrcula
SEMIC Seo de Microfilmagem
SECUR Seo de Currculos
SEDOC Seo de Controle da Documentao Discente
SEPRO Seo de Processamento
SERDIC Seo de Registro de Diplomas e Certificados
SOX The U.S. Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act of
2002 - Sarbanes-Oxley Act of 2002 Lei Sarbanes-Oxley
TCU Tribunal de Contas da Unio
UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul
UML Unified Modeling Language Linguagem Unificada de Modelagem

SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................................ 14
1.1 ORGANIZAO................................................................................................................................ 16
1.2 PROBLEMA........................................................................................................................................ 17
1.3 OBJETIVOS........................................................................................................................................ 18
1.3.1 Objetivo geral................................................................................................................................. 18
1.3.2 Objetivos especficos...................................................................................................................... 18
1.4 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................................ 18
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO......................................................................................................... 19
2 REVISO TERICA....................................................................................................... 21
2.1 PROCESSOS....................................................................................................................................... 21
2.2 GESTO DE PROCESSOS................................................................................................................ 22
2.2.1 Organizaes verticais................................................................................................................... 23
2.2.2 Organizaes horizontais .............................................................................................................. 24
2.2.3 Organizaes matriciais ................................................................................................................ 25
2.2.4 Alinhamento estratgico dos processos........................................................................................ 26
2.3 METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS....................................................... 29
2.3.1 IDEF3 ............................................................................................................................................. 29
2.3.2 UML................................................................................................................................................ 31
2.3.3 BPMN............................................................................................................................................. 35
2.3.4 Justificativa da escolha.................................................................................................................. 38
3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................. 41
3.1 SELEO DA ORGANIZAO E DO UNIVERSO DA PESQUISA............................................. 43
3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS................................................................................ 43
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS................................................................................... 44
3.4 COLETA DE DADOS......................................................................................................................... 46
3.5 ANLISE DOS DADOS..................................................................................................................... 48
4 ESTUDO DE CASO......................................................................................................... 49
4.1 UFRGS ................................................................................................................................................ 49
4.2 DECORDI............................................................................................................................................ 50
4.2.1 O organograma do DECORDI ..................................................................................................... 51
4.2.2 Principais atividades do DECORDI............................................................................................. 52
4.2.3 Macroprocessos do DECORDI..................................................................................................... 53
5 PROCESSOS E ATIVIDADES DE INGRESSO DE ALUNOS ..................................... 55
5.1 INGRESSO DE CALOUROS ............................................................................................................. 55
5.2 INGRESSO PEG ................................................................................................................................. 62
5.3 INGRESSO POR PROCESSO SELETIVO ESPECFICO PARA INDGENAS PSEI................... 66

5.4 INGRESSO EXTRAVESTIBULAR POR PROCESSO SELETIVO INTERNO PSI ..................... 67
5.5 INGRESSO EXTRAVESTIBULAR POR PROCESSO SELETIVO UNIFICADO PSU............... 71
5.6 INGRESSO EXTRAVESTIBULAR OUTROS............................................................................... 74
6 PROPOSTAS PARA MELHORIA NOS PROCESSOS DE INGRESSO....................... 82
6.1 PROPOSTA DE MELHORIA PARA O PROCESSO INGRESSO DE CALOUROS ....................... 82
6.2 PROPOSTA DE MELHORIA PARA O PROCESSO INGRESSO PEG ........................................... 84
6.3 PROPOSTA DE MELHORIA PARA O PROCESSO INGRESSO PSEI........................................... 85
6.4 PROPOSTA DE MELHORIA PARA O PROCESSO INGRESSO EXTRAVESTIBULAR POR
PROCESSO SELETIVO INTERNO PSI........................................................................................................... 85
6.5 PROPOSTA DE MELHORIA PARA O INGRESSO EXTRAVESTIBULAR POR PROCESSO
SELETIVO UNIFICADO PSU.......................................................................................................................... 87
6.6 PROPOSTA DE MELHORIA PARA O PROCESSO INGRESSO EXTRAVESTIBULAR
OUTROS 87
6.7 OUTRAS CONSIDERAES............................................................................................................ 87
7 CONCLUSO E CONTRIBUIES.............................................................................. 90
REFERNCIAS ....................................................................................................................... 93
ANEXO A ATA DE REUNIO DE 16/05/2008 ................................................................. 95
ANEXO B ATA DE REUNIO DE 30/05/2008 ................................................................. 96
ANEXO C ATA DE REUNIO DE 04/07/2008 ................................................................. 97
ANEXO D ANEXO A DA ATA DE REUNIO DE 04/07/2008........................................ 99
ANEXO E ANEXO B DA ATA DE REUNIO DE 04/07/2008 ...................................... 102
ANEXO F ATA DE REUNIO DE 07/10/2008................................................................ 103
ANEXO G EXEMPLO DE MAPEAMENTO INICIAL NA NOTAO IDEF3............. 104

14

1 INTRODUO
The U.S. Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act of 2002,
mais conhecida como Sarbanes-Oxley Act of 2002 (SOX), foi a resposta dos rgos
reguladores e fiscalizadores norte-americanos a uma onda de indignao de investidores por
conta de prejuzos financeiros decorrentes de fraudes contbeis e de m gesto de riscos em
algumas grandes corporaes norte-americanas.
O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), um dos organismos
responsveis pela introduo e disseminao do conceito de Governana Corporativa no pas,
define que
Governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades so
dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre
acionistas/cotistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria
independente e conselho fiscal. As boas prticas de governana
corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade,
facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade
(IBGC, 2008).
Em 2004 o IBGC publicou a terceira verso do seu Cdigo das melhores prticas de
Governana Corporativa. Este trabalho resume recomendaes de melhores prticas de
Governana Corporativa Na terceira verso, de maro de 2004, destacou-se a incluso do
princpio de responsabilidade corporativa. A inteno era atentar para a perenidade das
organizaes, contribuindo com valores e orientaes de estratgia empresarial. Os princpios
bsicos que inspiram este Cdigo so:
a) Transparncia (Disclosure);
b) Eqidade (Fairness);
c) Prestao de contas (Accountability); e
d) Responsabilidade corporativa (Compliance)
A boa Governana Corporativa dentro de uma empresa depende da implantao de
tcnicas para identificao, avaliao e controle de riscos. Os Controles Internos constituem
um dos instrumentos para a implementao da Governana Corporativa.
No setor pblico brasileiro, a Constituio Federal de 1988 determina que as
fiscalizaes contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial sero exercidas
atravs de dois controles: o externo e o interno. Cabe ao Congresso Nacional o controle
externo e a cada Poder o controle interno. A Constituio Federal estabelece ainda que o
15

Congresso Nacional seja auxiliado pelo Tribunal de Contas da Unio (TCU) na atribuio de
exercer o controle externo. A Controladoria Geral da Unio (CGU) o rgo do Poder
Executivo que tem, entre outros, o dever de exercer a superviso tcnica do Sistema de
Controle Interno.
A Emenda Constitucional 19/98 incluiu o princpio da eficincia entre os princpios
que a administrao pblica deve obedecer. A sociedade vem exercendo presso sobre as
organizaes para que estas busquem no apenas o resultado econmico-financeiro. Tanto os
cotistas de corporaes norte-americanas quanto os contribuintes brasileiros impem s
organizaes que suas aes estejam permanentemente alinhadas com princpios tais como
transparncia, eficincia, equidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa.
Por conta do controle social a que esto cada vez mais submetidas, as organizaes,
tanto as privadas quanto as pblicas, tem voltado suas atenes para os processos de negcios,
pois estes so fundamentais na definio do modo como uma organizao produz e entrega
bens e servios aos seus clientes.
Dentro desta perspectiva, o Business Process Management (BPM) ou Gerenciamento
dos Processos de Negcios aparece como importante alternativa colocada disposio das
organizaes para ser utilizada no esforo de alcanar a integrao de processos e
alinhamento dos mesmos com os princpios demandados pela sociedade. O BPM definido
por Rummler e Brache (1992, p. 22) como um conjunto de tcnicas indicado para garantir que
as necessidades dos clientes direcionem os objetivos e as decises das organizaes. Alm
disto, para estes autores, o BPM ferramenta que no encontra par no negcio de
aperfeioamento de desempenho, no que se refere profundidade e durao do impacto que
causa nas organizaes onde adotado.
O Gerenciamento dos Processos de Negcios, alm de prover uma base para atender
as exigncias de controle da sociedade, serve tambm para melhorar a compreenso do
funcionamento da organizao. Este conhecimento permitir um melhor controle e correo
do comportamento da organizao. O BPM facilita a melhoria da qualidade de produtos e
servios, atravs da disseminao e utilizao efetiva do conhecimento nos processos de
negcios, para, a partir da adoo do ponto de vista dos clientes, alcanar a satisfao dos
mesmos (DAVENPORT, 1994, p. 8).
16

A abordagem do Gerenciamento dos Processos de Negcios tem levado organizaes
a incentivar ambientes que apresentam maior autonomia e responsabilidade dos
colaboradores, o que tende a reduzir os nveis hierrquicos, o que, por sua vez, ter por
conseqncia a otimizao dos resultados da organizao. Uma vez que tenha sido
implementado o BPM, ser necessrio que as pessoas assumam mais responsabilidades,
trabalhem em equipe e procurem entender melhor o negcio da organizao onde trabalham
(GONALVES, 2000, p. 12, 16).
Enfim, o BPM tem sido adotado por organizaes que buscam: a) integrar seus
recursos para melhorar os resultados; b) conhecer, padronizar e melhorar os procedimentos da
organizao; c) dar mais autonomia e responsabilidade aos empregados; d) identificar, e
eliminar ou reduzir, os procedimentos que no agregam valor ou so redundantes; e) alinhar
os processos com os objetivos organizacionais; e f) dar transparncia s suas atividades
(DAVENPORT, 1994, p. 19, HARRINGTON et al, 1997, p. 15, RUMMLER e BRACHE,
1992, p. 166).
medida que alcanam estes objetivos, as organizaes vo se adequando aos
princpios da Transparncia, da Eqidade, da Prestao de contas e da Responsabilidade
corporativa.
1.1 ORGANIZAO
Os fatores motivadores da aplicao do Gerenciamento de Processos de Negcios
esto presentes no Departamento de Controle e Registro Acadmico DECORDI, rgo da
Pr-Reitoria Adjunta de Graduao PROGRAD, da Universidade Federal do Rio Grande do
Sul UFRGS.
A UFRGS uma Instituio de Ensino Superior tradicional, que atualmente conta com
cerca de 30 mil alunos (HENNEMANN, 2008). De acordo com Souza (2003, p. 19), o
DECORDI o departamento da UFRGS responsvel pelas atividades acadmicas da
graduao relacionada ao mbito administrativo: controle e registro discente, estrutura
curricular dos cursos, programao de horrios, vagas e salas; registro de diplomas dos cursos
de graduao. O DECORDI mantm praticamente a mesma estrutura desde 1970, quando
sofreu a ltima grande reestruturao.
17

1.2 PROBLEMA
Processos bem documentados permitem que seus contedos sejam facilmente
comunicados a qualquer pessoa que precise entend-los. Uma vez documentados, os
processos podem ser avaliados quanto a sua adequao aos propsitos da organizao.
Harrington et al (1997, p. 15) colocam, junto com outros motivos que levam as organizaes a
entender, documentar e a melhorar os processos, os seguintes fatores: a) a necessidade de
reduzir custos ou tempo de ciclo; b) a necessidade de preparar-se para auditoria; e c) a
necessidade de reagir a requisitos impostos por consumidores ou governo.
No DECORDI, que tem suas atividades baseadas em funes, cada colaborador
responsvel apenas por suas atividades, cabendo as decises apenas s chefias. Muitas delas
esto prximas da aposentadoria e isto torna urgente a necessidade da adoo de medidas para
preservar o conhecimento acumulado por dcadas e assim garantir a perenidade das operaes
da organizao.
O excesso de trabalho foi um dos problemas referidos pelos colaboradores do
DECORDI. Alm disto, a UFRGS em geral e o DECORDI em particular, precisam adequar-
se ao Programa de Apoio a Planos de Reestruturao e Expanso das Universidades Federais
(REUNI), o qual tem por objetivo o aumento das vagas de ingresso e a reduo das taxas de
evaso nos cursos de graduao. Esta necessidade vai exigir esforos extras dos colaboradores
do DECORDI, se for mantida a situao atual. Aparentemente, h aqui uma oportunidade
para a melhoria na distribuio da carga de trabalho, da autoridade e das responsabilidades.
Por outro lado, o DECORDI busca preparar-se para atender plenamente os pedidos de
informaes do TCU e da CGU nas suas atividades de controle externo e controle interno,
respectivamente. Possivelmente h aqui uma oportunidade de melhorar a comunicao sobre
as atividades desenvolvidas pela organizao.
Como o DECORDI pode preparar-se para: a) a substituio das atuais chefias
detentoras do conhecimento que esto prestes a aposentarem-se; b) o aumento de vagas e a
reduo da taxa de evaso nos cursos de graduao; e c) a crescente exigncia de eficcia que
o TCU e a CGU impem? Esta questo de pesquisa que fundamenta este trabalho.
18

1.3 OBJETIVOS
Nesta seo so apresentados os objetivos que a pesquisa buscou alcanar.
Inicialmente, o objetivo geral mostrado e a seguir este segmentado em objetivos
especficos.
1.3.1 Objetivo geral
O objetivo da pesquisa mapear e propor melhorias nos processos de ingresso de
alunos do departamento de controle e registro acadmico de uma instituio universitria de
mbito federal, utilizando a metodologia de gerenciamento de processos (BPM).
1.3.2 Objetivos especficos
Os objetivos especficos da pesquisa so:
a) Fazer uma reviso bibliogrfica sobre os conceitos e as metodologias de
gerenciamento por processos;
b) Mapear os processos de uma organizao utilizando uma metodologia de
gerenciamento de processos de negcio (BPM); e
c) Analisar os pontos com problemas nos processos atuais mapeados e oferecer
sugestes para melhoria dos mesmos.
1.4 JUSTIFICATIVA
Na pesquisa se buscar obter conhecimentos sobre os fatores que interferem na adoo
do gerenciamento por processos em organizaes baseadas em funes e propor aes que
mitiguem as dificuldades encontradas, de modo a facilitar a transio de uma viso para outra.
O interesse pessoal no tema Gerenciamento de Processos vem de uma experincia
profissional mal-sucedida em uma empresa industrial privada. A pesquisa ser uma
oportunidade tanto de entender as causas do fracasso, como de adquirir conhecimentos que
permitam evitar a repetio dos erros que lhe deram causa.
O conhecimento obtido poder ser til na implantao do Gerenciamento por
Processos nos demais departamentos da Universidade Federal do RGS onde o estudo ser
desenvolvido.
19

O resultado da pesquisa ser apresentado aos membros da equipe do projeto em
andamento e ficar disponvel na Intranet e em uma das Bibliotecas da instituio, onde os
participantes de projetos semelhantes podero consult-los.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho encontra-se estruturado em sete captulos.
No captulo 1, Introduo, apresentou-se um breve comentrio sobre a importncia do
tema abordado, uma descrio da organizao e do departamento onde se desenvolveu a
pesquisa, os objetivos e a justificativa deste trabalho.
No captulo 2, Reviso Terica, apresenta-se a fundamentao terica do trabalho. O
captulo iniciado com a conceituao de Processo e de Gesto de Processos e concludo com
um panorama das metodologias atualmente em uso. O captulo contm a viso atualmente
mais aceita do tema Gerenciamento de Processos de Negcio, no que se refere a conceitos,
abordagens e tcnicas.
O captulo 3, Metodologia da Pesquisa, apresenta a metodologia de pesquisa adotada
neste trabalho, o estudo de caso nico com observao participante. Neste captulo
apresentado o critrio adotado na escolha do universo de pesquisa, bem como os
procedimentos executados para coletar e analisar os dados e os instrumentos de pesquisa
utilizados.
O captulo 4, Estudo de Caso, acrescenta detalhes da metodologia de pesquisa, da
organizao e do departamento onde se desenvolveu a pesquisa objeto deste trabalho. So
apresentadas informaes que do idia da magnitude da instituio pesquisada.
O captulo 5, Processos e Atividades de Ingresso de Alunos, aborda o macroprocesso
que constitui a amostra selecionada para a pesquisa. Neste captulo so apresentados os
resultados do mapeamento do processo, bem como o desenvolvimento da atividade de
mapeamento.
O captulo 6, Propostas para Melhoria nos Processos de Ingresso, mostra as sugestes
de melhorias para os processos. As propostas foram obtidas a partir da anlise dos processos,
conforme est descrito na seo 3.5 e so de dois tipos: a) melhor aproveitamento dos
20

recursos humanos pelo redesenho do processo; e b) reduo do custo pela eliminao de
insumos atualmente usados.
E o captulo 7, Concluso e Contribuies, apresenta a concluso do trabalho, onde os
resultados so comparados com os objetivos especficos e geral da pesquisa, so apresentadas
as contribuies prticas e tericas do trabalho, so listadas as dificuldades encontradas e as
limitaes da pesquisa, e finalmente, so sugeridos temas a serem pesquisados para dar
continuidade a este trabalho.
21

2 REVISO TERICA
O presente captulo apresenta os fundamentos tericos do gerenciamento por
processos, o que abrange conceitos e opinies de autores renomados que j se dedicaram ao
tema.
Inicialmente, so mostradas definies que caracterizam o Processo, o conjunto de
atividades executadas por uma organizao com o objetivo de produzir valor.
Na seqncia, so apresentados os conceitos que explicam a Gesto de Processos,
onde se evidencia a necessidade de abordar os processos do ponto de vista do cliente, e no
mais a partir da noo da decomposio do trabalho em tarefas simples e repetitivas que
aprendemos com Adam Smith. So tambm abordadas as formas como as organizaes
estruturam-se para alcanar seus objetivos. As estruturas Vertical, Horizontal e Matricial so
avaliadas quanto a sua adequao abordagem de Gesto de Processos.
Encerrando o captulo, a seo Metodologias de Gerenciamento de Processos aborda
as trs metodologias de mapeamento de processo mais utilizadas para apoiar a Gesto de
Processos. So apresentadas as caractersticas das metodologias IDEF3, UML e BPMN, bem
como a justificativa da escolha desta ltima como a metodologia de gerenciamento de
processos a ser usada no Projeto DECORDI.
A busca do referencial terico iniciou pela seleo de autores e obras citados em
trabalhos semelhantes. A maior parte das obras citadas foi encontrada nas bibliotecas da
Escola de Administrao (EA) da UFRGS e do Banco Regional de Desenvolvimento do
Extremo Sul (BRDE). Posteriormente, os contedos foram lidos e compilados.
A compilao bibliogrfica se constitui em importante apoio para a anlise dos fatos
observados.
2.1 PROCESSOS
Os processos constituem o corao do funcionamento de uma empresa. Eles podem
determinar a eficincia com a qual a empresa entrega seu produto ou servio clientela ou,
ento, a ineficincia. Processos estrangulados, subaproveitados ou prejudicados por outros
fatores na empresa levam, com freqncia, a problemas srios de competitividade e de sade
da organizao (ARAJO, 2006, vol. 2, p. 42).
22

Um processo de negcios um conjunto de etapas criado para produzir um produto ou
um servio. Apesar de que alguns processos possam estar contidos em uma funo, a maioria
dos processos inclui atividades que tradicionalmente so consideradas atribuies de vrias
funes (RUMMLER e BRACHE, 1992, p. 55).
O processo formado pelos movimentos de papis entre pessoas e unidades da
organizao e tem, sempre, um incio e um fim claramente delimitados. A seqncia de
passos conduz, com certa facilidade, compreenso dos pontos iniciais e finais do processo.
Num processo, cada funcionrio executa certo conjunto de passos que permite a
execuo e a conjugao de todos os esforos. Os graus de deciso variam de funcionrio para
funcionrio, muitas vezes independendo de sua posio hierrquica dentro da estrutura
organizacional tradicionalmente conhecida.
O objetivo do estudo do processo o de assegurar a fluidez dessa movimentao e
manter os limites de deciso dentro de princpios que no permitam a ineficincia e a
ineficcia de todo o processo. Os objetivos secundrios, de acordo com Arajo (2006, vol. 1,
p. 64), so:
a) Identificar a utilidade de cada etapa do processo;
b) Verificar as vantagens em alterar a seqncia das operaes;
c) Procurar adequar as operaes (passos) s pessoas que as executam; e
d) Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho especfico de processo.
2.2 GESTO DE PROCESSOS
Nas organizaes voltadas para os processos, os trabalhadores assumem maior
responsabilidade pelos resultados das suas atividades e tm maior conhecimento das
expectativas dos clientes.
A abordagem por processos inclui o cliente, o produto e fluxo de trabalho; permite ver
como so desenvolvidas as atividades que criam valor para o cliente, independentemente das
fronteiras funcionais; desvenda para o trabalhador a maneira como seu esforo se alinha com
o processo e facilita o trabalho em equipe; mostra os relacionamentos internos e externos
entre cliente e fornecedor, atravs dos quais so criados produtos e servios (HARRINGTON,
1991; p. 19, RUMMLER e BRACHE, 1992, p. 11).
23

No entanto, a maior parte das organizaes est estruturada a partir das funes
executadas. So organizaes compostas por conjuntos de unidades funcionais verticais
isoladas umas das outras, operando em paralelo, como chamins, sem muita interligao.
2.2.1 Organizaes verticais
Quando os gerentes vem suas organizaes vertical e funcionalmente, tendem a
gerenci-las vertical e funcionalmente. Freqentemente, um gestor de diversas unidades as
gerencia na base do um a um. Os silos construdos em torno dos departamentos impedem
que os assuntos interdepartamentais sejam resolvidos nos nveis de baixo e mdio escales. O
assunto interfuncional levado at o alto do silo. Os gerentes dos silos envolvidos abordam o
problema e comunicam a resoluo aos nveis onde o trabalho feito. Esta abordagem obriga
os gerentes a resolver assuntos de nvel mais baixo, tomando tempo que poderiam dedicar aos
concorrentes e aos clientes. Os empregados de nvel mais baixo assumem menor
responsabilidade pelos resultados e consideram-se meros implementadores de solues e
fornecedores de informao (RUMMLER e BRACHE, 1992, p.7-9).
Segundo os mesmos autores, as estruturas organizacionais mais comuns em negcios,
governos e instituies no-lucrativas so direcionadas para manter e administrar os mtodos
e procedimentos de trabalho existentes. A estrutura destas organizaes foi fixada h algum
tempo. Rotina e experincia formam a fora da organizao para gerenciar atividades e tarefas
repetitivas.
Neste modelo, os processos precisam atravessar as fronteiras entre chamins
funcionais, com sensvel perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento. nessas
transferncias que ocorrem os erros e atrasos (GONALVES, 2000, p. 14, HAMMER, 1990,
p. 108).
Para Davenport (1994, p. 7), as estruturas hierrquicas caracterizam-se pela viso
estanque e fragmentada das responsabilidades e relaes de subordinao enquanto nas
organizaes estruturadas por processos h uma viso dinmica da forma como as mesmas
agregam valor ao que produzem.
Nas organizaes estruturadas por funes, para alguns autores, a aplicao do
gerenciamento por processos exigir dar menos nfase estrutura funcional. Para outros,
24

ainda, ser necessrio adotar outros modelos de organizao, o que significa ser impossvel
aplicar o gerenciamento por processos em organizaes estruturadas por funes.
As organizaes tradicionais orientadas por funes esto voltadas para si mesmas. As
pessoas que nelas atuam esto focadas nas tarefas que executam e, geralmente, tem
dificuldade de entender como suas atividades se relacionam com os produtos e servios que
devem ser entregues aos clientes.
Por outro lado, a abordagem horizontal das organizaes uma forma de identificar e
melhorar as interfaces funcionais ou pontos em que o trabalho transferido de uma unidade
organizao funcional para outra (RUMMLER e BRACHE, 1992, p. 11).
2.2.2 Organizaes horizontais
A transio de um modelo baseado em funes para um modelo baseado em processos
exigir que as pessoas assumam mais responsabilidades, trabalhem em equipe e procurem
entender melhor o negcio da organizao onde trabalham. Para Gonalves (2000, p. 15), esta
mudana
implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as
transferncias (para reduzir esperas, erros e fronteiras), maximizar o agrupamento de
atividades e diminuir o gasto de energia (reunir as partes da empresa em menor
nmero de locais ou empregar maciamente os recursos de tecnologia de informao
para diminuir gastos com transporte, armazenagem e deslocamento).
A literatura disponvel enfatiza a importncia da implementao da gesto por
processos pelas organizaes que almejam tornarem-se eficazes. Ao mesmo tempo, deixa
explcito que h obstculos a serem transpostos na transio de organizaes orientadas a
funes para organizaes orientadas a processos, notadamente nas organizaes em que h
importante resistncia mudana da estrutura funcional.
A mudana de uma organizao tradicional funcional para uma organizao gerida por
processos apresenta-se muito difcil. Mas as organizaes baseadas em funes estaro
mesmo impossibilitadas de experimentar as vantagens da gesto por processos? Ou as
dificuldades podem ser vencidas atravs de medidas que orientem as organizaes na
transio?
Para Alvarenga-Netto (2004, p. 14), a implementao da gesto por processos pode ser
feita no apenas por mudana drstica na estrutura organizacional, mas tambm pela
25

visualizao clara das ligaes entre as atividades executadas em cada rea funcional da
organizao.
Pelo exposto, razovel supor que a implementao da gesto por processos em
organizaes estruturadas por funes no se dar sem a conveniente adequao da estrutura
organizacional abordagem por processos.
Rummler e Brache (1992, p. 163) defendem a coexistncia pacfica das dimenses
vertical e horizontal de uma organizao. Afirmam que, na maioria dos casos, uma estrutura
puramente horizontal no prtica, sendo mais eficiente que as funes sejam reunidas em
departamentos.
2.2.3 Organizaes matriciais
As estruturas organizacionais decorrentes do gerenciamento por processos em
organizaes estruturadas por funes so, em certa medida, matriciais. Estruturas matriciais
causam um aumento da incerteza nas organizaes estruturadas por funes por conta do
aumento do nvel de conflitos entre colaboradores e entre gestores e colaboradores. Gonalves
(2000, p. 15) afirma que nas organizaes estruturadas por processos pode-se encontrar os
problemas tpicos das organizaes matriciais como o duplo comando e o conflito na
apropriao dos recursos, por exemplo. Como um alerta sobre as possveis dificuldades a
serem encontradas na transio, Alvarenga-Netto (2004, p. 38) afirma que a abordagem por
macroprocessos no decorrncia natural, nem da estratgia competitiva, nem da cultura
organizacional.
Mesmo em organizaes orientadas por processos, o gerente funcional responsvel
por alcanar resultados, alocar recursos e desenvolver polticas e procedimentos. A diferena
em relao a uma organizao vertical que cada funo avaliada quanto sua contribuio
para os objetivos dos processos. Os Objetivos do Processo devem ser os direcionadores do
desempenho da funo. Para estes autores, os gerentes de linha tm tanta autoridade quanto
em qualquer organizao puramente vertical.
A mudana da estrutura implica em alteraes nas relaes de autoridade, nos
mecanismos de coordenao e no replanejamento do trabalho. Espera-se que os gerentes se
movam para alm de seu tradicional foco em excelncia funcional para ligar as atividades sob
sua responsabilidade aos seus fornecedores e clientes. Os trabalhadores precisam aprender a
26

pensar de forma diferente; tm que aprender a compreender o negcio, assumir mais
responsabilidades e a trabalhar em equipe (SENTANIN, 2004, p. 5).
A literatura vasta no que se refere a mtodos, tcnicas e ferramentas aplicveis na
implantao do gerenciamento de processos. No entanto, faltam elementos para se antecipar e
resolver os problemas eventualmente encontrados quando se busca o gerenciamento de
processos em organizaes de rgida estrutura hierrquica.
2.2.4 Alinhamento estratgico dos processos
Uma abordagem que visa mitigar os problemas da gesto por processos proposta por
Rummler e Brache (1992, p. 19). Para os autores, as empresas que buscam qualificar seus
modelos de gesto devem atuar de forma conjugada sobre os trs nveis de desempenho -
estratgico ou de organizao, do processo e dos recursos humanos ou de trabalho/executor.
Para estes autores, no Nvel de Organizao que se percebem as relaes da
organizao com ambiente externo. Esto neste nvel as variveis que afetam o desempenho
da organizao, como as estratgias, os objetivos, a organizao e emprego de recursos.
No Nvel de Processo se percebe o fluxo de trabalho. As organizaes produzem suas
sadas por meio de uma srie de processos interfuncionais, como, por exemplo, os processos
de marketing, de produo, de vendas, de logstica e outros.
As organizaes produzem bens e servios atravs de processos que so executados e
administrados por pessoas. Contratao, promoo, responsabilidades, recompensas,
treinamento, entre outras, so as variveis a serem gerenciadas no Nvel de
Trabalho/Executor.
Outra dimenso da estrutura proposta pelos autores composta por aquilo que eles
denominaram os trs fatores do desempenho: objetivos, projeto e gerenciamento. Na
interseco entre os nveis de desempenho e os fatores de desempenho localizam-se as
variveis de desempenho. O quadro 01 mostra as nove variveis de desempenho.
27

Nvel de desempenho Nvel de organizao Nvel de processo Nvel de
trabalho/executor
Objetivos Desenvolver um
conjunto de objetivos de
aperfeioamento do
desempenho voltados
para o cliente em nvel
de companhia, ligados a
vantagens sobre a
concorrncia e/ou lapsos
destacados pela
estratgia da companhia.
Identificar os processos
mais crticos estratgia
e estabelecer objetivos
que descrevam o
desempenho exigido
naqueles processos.
Identificar os trabalhos
crticos ao sucesso do
processo e estabelecer
objetivos de modo
eficiente e eficaz.
Projeto Projetar uma organizao
em que os
relacionamentos
funcionais cliente-
fornecedor apiem a
estratgia.
Autorizar as equipes
interfuncionais a
encontrarem os fios
desligados nos processos
atuais e a criarem
processos que os liguem.
Projetar e organizar os
cargos de modo que
possam atingir os
objetivos de modo
eficiente e eficaz.
Gerenciamento Alocar recursos para que
os objetivos possam ser
atingidos e estabelecer
um sistema para
acompanhamento e
aperfeioamento do
desempenho.
Estabelecer objetivos nas
junes crticas do
processo, monitorar e
aperfeioar
continuamente o
desempenho do processo.
Criar um ambiente de
trabalho em que o
pessoal capaz,
adequadamente treinado,
tenha especificaes
claras, feedback regular,
conseqncias positivas
e poucas barreiras
realizao do objetivo.
Quadro 01 Variveis do Desempenho (Fonte: adaptado de Rummler e Brache, 1992, p. 35)
Os autores usam esta estrutura para propor ferramentas que podem ser usadas para
antecipar e minimizar os problemas eventualmente encontrados no gerenciamento por
processos. A guisa de exemplo, cito a varivel gerenciamento no nvel de processo. Esta
varivel, na sua componente gerenciamento de interfaces, mede a capacidade do
gerenciamento do espao em branco entre as etapas do processo, especialmente aquelas que
envolvem diversas funes. As melhores oportunidades de aperfeioamento do processo
quase sempre esto entre as etapas do mesmo.
Ainda de acordo com Rummler e Brache (1992, p. 33-34), a estrutura dos Trs Nveis
fornece idias sobre falhas de muitas das tentativas de mudar e melhorar as organizaes.
Treinamentos que tentam melhorar o desempenho do processo e da organizao, abordando
apenas um Nvel (o Nvel de Trabalho) e apenas uma dimenso do Nvel de Trabalho
(habilidades e conhecimento) no tero impacto significativo no longo prazo. Alm do
desperdcio do dinheiro gasto nos treinamentos, os participantes ficam frustrados e confusos.
28

Para os autores, automao geralmente uma tentativa de aperfeioar o desempenho
do Nvel de Processo. Entretanto, o investimento na automao raramente tem seu retorno
mximo, porque o processo ineficiente; no h ligao entre o processo e os Objetivos da
Organizao que devem ser beneficiados; e no so consideradas adequadamente as
necessidades dos Sistemas do Desempenho Humano das pessoas envolvidas no processo.
Harrington (1993, p. 191) e Hammler (1990, p. 104), a este respeito, afirmam que a
automatizao de um mau processo garante que um mau trabalho ser executando sempre,
mais rapidamente e com menos esforo.
Os programas para melhorar o desempenho de reas como qualidade, produtividade e
ateno ao cliente que sejam apenas superficiais no estaro abordando as necessidades de
nenhum dos Trs Nveis. Os programas que estabelecem os Objetivos da Organizao e
treinam os empregados geralmente falham por no abordar as necessidades no Nvel de
Processo, como tambm os objetivos, o feedback e outras exigncias do Nvel de Trabalho.
Outra provvel causa de falhas no gerenciamento por processos a falta ou
insuficincia de medio dos resultados dos processos. Sobre esse assunto, Harrington (1993,
p. 98), declara que se voc no puder medir o processo, no poder control-lo; se no puder
control-lo, no poder gerenci-lo; e se no puder gerenci-lo, no poder aperfeio-lo.
Simplesmente isso.
Por fim, talvez o fator mais importante para o sucesso do gerenciamento por
processos: o fator humano. Para Harrington (1993, p. 79), necessrio treinar e motivar as
pessoas, pois
a falta de treinamento sempre traz resultados negativos no longo prazo. No incio
dos trabalhos, o nvel de entusiasmo to grande que os grupos saem trabalhando, e
at podem conseguir algum resultado. No longo prazo, contudo, uma equipe que no
disponha dos conhecimentos adequados no entender perfeitamente a situao que
est tentando resolver e no implementar a melhor combinao de solues.
Conhecer os anseios e as expectativas das pessoas envolvidas nos processos
gerenciados ajudar identificar a melhor forma de motiv-las a buscar o aperfeioamento dos
processos. Harrington (1993, p. 136), sobre este assunto, afirma que aquilo
que d vida ao processo so as pessoas; o nosso pessoal que faz o processo
funcionar; sem ele, no teramos nada. Precisamos saber como as pessoas que do
vida ao processo se sentem sobre o processo. O que as atrapalha? Que reas do
processo elas mais apreciam? O que as aborrece? O processo final deve ser um
casamento homogneo de pessoas e metodologias, em que o equipamento seja
escravo das pessoas. E no o inverso.
29

A literatura aponta para algumas dificuldades que podero ser encontradas na
implementao do gerenciamento por processos em organizaes estruturadas por funes.
Estas dificuldades e as variveis a elas relacionadas serviro como orientao para o
desenvolvimento da pesquisa.
2.3 METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
O mapeamento dos processos consiste em descrever os processos nos termos de suas
entradas, transformaes e sadas.
De acordo com Alvarenga-Netto (2004, p 19), o mapeamento de processo consiste na
construo de um modelo que mostre os relacionamentos entre as atividades, pessoas, dados e
objetos na produo de uma sada desejada.
A equipe tcnica do projeto estudou as metodologias disponveis para esta atividade e
escolheu aquela que considerou a mais adequada para cada etapa do mapeamento dos
processos. A seguir so apresentadas as metodologias e a justificativa da escolha.
2.3.1 IDEF3
Na dcada de 1970, o programa Integrated Computer Aided Manufaturing (ICAM) da
Fora Area dos Estados Unidos buscava melhorar a produtividade da manufatura atravs da
aplicao de tecnologia da computao. O programa ICAM identificou a necessidade de
melhores tcnicas de anlise e comunicao para serem usadas pelas pessoas envolvidas em
melhorar a produtividade da manufatura. Da resultou uma srie de tcnicas que ficaram
conhecidas como ICAM Definition (IDEF), inicialmente composta por:
a) IDEF0 para produzir um modelo funcional, uma representao de funes,
atividades ou processos de um sistema modelado ou de um domnio;
b) IDEF1 para produzir um modelo informacional, uma representao da
estrutura e da semntica da informao de um sistema modelado ou de um
domnio; e
c) IDEF2 para produzir um modelo dinmico, uma representao das
caractersticas de comportamento que variam com o tempo um sistema modelado
ou de um domnio.
30

Com decorrer do tempo, outras tcnicas foram sendo incorporadas IDEF. Em 1983,
foi includa a IDEF1X, IDEF1 Extended, para o projeto de dados lgicos. A IDEF3 foi criada
para descrever a seqncia das atividades desempenhadas para um processo. A IDEF4 passou
a ser usada apoiar a construo de cdigos na programao orientada a objetos. A IDEF5
fornece um mtodo para apoiar a criao, modificao e manuteno das ontologias.
As tcnicas mais recentemente incorporadas IDEF esto de, alguma maneira,
relacionadas aos novos paradigmas de programao de computadores. J as tcnicas IDEF0 e
IDEF3 tm sua aplicao focada na abordagem de gesto de processos. Mais precisamente, a
IDEF3, j que a IDEF0 est voltada para representar as funes, ou seja, para representar as
atividades que so desenvolvidas dentro dos silos.
A IDEF3 um mecanismo criado com o objetivo principal de coletar e documentar
um processo de negcio. Esta tcnica possui mecanismos para representar os relacionamentos
de precedncia e causalidades entre as atividades de um processo.
O quadro 02 apresenta os elementos que so usados na representao de processos de
negcio com a tcnica IDEF3.
Elemento Descrio Notao
Atividade Representa uma atividade que
desenvolvida no interior do
processo que se deseja modelar. O
rtulo define o que feito. O
nmero identifica a atividade e
indica a seqncia em que
executada.

Fluxo Define a direo dos
acontecimentos. A atividade
apontada pela seta s pode iniciar
aps o trmino da atividade de
onde a seta tem origem.

Juno Representa um evento e representa
a convergncia ou a distribuio
dos fluxos de um processo.

Quadro 02 Notao IDEF3 (Fonte: compilao do pesquisador)
O diagrama 01 mostra um exemplo da utilizao da notao IDEF3. O processo
modelado o processo de checkout em um supermercado. O processo inicia com a chegada
Totalizar
preos dos
produtos

1
J3 X
31

do cliente a um terminal de caixa (evento J0) e termina com a sada do cliente levando os
produtos comprados (evento J9).

Diagrama 01 Modelagem do Processo Checkout com notao IDEF3 (Fonte: compilao do pesquisador)
2.3.2 UML
A especificao Unified Modeling Language (UML) foi criada pelo Object
Management Group (OMG) para modelagem de comportamentos e estruturas de dados de em
sistemas de computadores. Mais recentemente a especificao vem sendo utilizada tambm
para a modelagem de processos de negcios.
A literatura, ao defender a aplicao da UML inclusive na modelagem de processo,
destaca entre suas vantagens a) a simplicidade das notaes, b) a padronizao encontrada nas
aplicaes publicadas, c) a aplicabilidade nos processos reais; e d) a facilidade de adaptao
s diversas situaes.
Entre os diagramas disponveis na UML, o Diagrama de Casos de Uso e o Diagrama
de Atividades so os mais usados para modelar processos.
Receber
carto de
crdito

6

J7
J9
Identificar
forma
pagamento

2
Receber
cheque

5
Empacotar
produtos

8
Receber
dinheiro

4

J0
Totalizar
preos dos
produtos

1
J3 X
32

2.3.2.1 Diagrama de casos de uso
Os Diagramas de Casos de Uso so usados para delimitar o mbito dos estudos pela
explicitao do rol dos atores envolvidos, dos processos estudados e das relaes existentes
entre si e com outros sistemas e outras organizaes.
O quadro 03 apresenta os elementos UML mais usados nos Diagramas de Casos de
Uso para a modelagem de processos.
Ator Representa pessoa, setor, departamento,
sistema ou organizao que interage com um
ou mais Processos modelados.

Caso de Uso Representa um processo conjunto de
atividades que cria valor para um ou mais
Atores.

Relacionamento Estabelece relaes entre Atores e Casos de
Uso e entre Casos de Uso.

Quadro 03 Notao UML Diagrama de Casos de Uso (Fonte: compilao do pesquisador)
H dois tipos de relacionamento entre Casos de Uso: include e extend. Se o Caso de
Uso A inclui o Caso de Uso B, esta relao representada por uma seta que parte de A e
aponta para B. Se o Caso de Uso D estende o Caso de Uso C, a relao entre os casos de uso
representada por uma seta que parte de D e aponta para C.
O diagrama 02 apresenta um exemplo da utilizao da notao UML, um Diagrama de
Casos de Uso. O processo modelado o processo de checkout em um supermercado,
apresentado acima como exemplo da notao IDEF3. O processo inicia com a chegada do
cliente a um terminal de caixa e termina com a sada do cliente levando os produtos
comprados.
Receber cheque

33

Diagrama 02 Modelagem do Processo Checkout com notao UML Diagrama de Casos de Uso (Fonte:
compilao do pesquisador)
O relacionamento entre Casos de Uso pode dar ao modelo a noo de seqncia das
atividades de um processo. No diagrama 02, uma seta poderia partir do Caso de Uso Receber
Cheque e apontar para um novo Caso de Uso, chamado Consultar Servio de Garantia de
Cheque. A seta indicaria que o primeiro inclui o segundo. Este tipo de relacionamento
tambm indica que o segundo Caso de Uso executado aps a concluso do primeiro Caso de
Uso. Desta forma possvel modelar a seqncia de pelo menos algumas das atividades de
um processo.
2.3.2.2 Diagrama de atividades
Um Diagrama de Atividades essencialmente um fluxograma porque apresenta a
seqncia em que as atividades devem ser executadas. A UML especifica, entre outros, o
Diagrama de Seqncia, no qual o componente tempo mais bem modelado do que no
Diagrama de Atividades. No entanto, o Diagrama de Seqncia mais utilizado para modelar
o comportamento de sistemas informatizados, alis, aplicao para a qual foi criada a UML.
J o Diagrama de Atividades representa em nvel macro as atividades que compe processos e
os prprios processos.
Totalizar
preos dos
produtos
Identificar forma
de pagamento
Receber
cheque
Receber carto de
crdito
Empacotar
produtos
Operador
de caixa
Receber
dinheiro
34

O quadro 04 apresenta os elementos UML usados nos Diagramas de Atividades para a
modelagem de processos.
Atividade Representa uma atividade que
desenvolvida no interior do processo que
se deseja modelar.

Relacionamento Representa a relao de precedncia
entre as atividades.

Sincronizao Define pontos de sincronizao de fluxos
paralelos.

Evento inicial Representa o evento que d incio ao
processo modelado.

Evento final Representa o evento que indica o trmino
do processo modelado.

Quadro 04 Notao UML Diagrama de Atividades (Fonte: compilao do pesquisador)
No diagrama 03 mostrado outro exemplo da utilizao da notao UML, neste caso
um Diagrama de Atividades. O processo modelado o processo de checkout em um
supermercado, processo j apresentado como exemplos das notaes IDEF3 e UML Casos
de Uso. O processo inicia com a chegada do cliente a um terminal de caixa e termina com a
sada do cliente levando os produtos comprados.
Receber carto de crdito
35

Diagrama 03 Modelagem do Processo Checkout com notao UML Diagrama de Atividades (Fonte:
O Diagrama de Atividades pode ser enriquecido com a identificao do responsvel
pela execuo de determinada atividade. Para tal, usam-se os conceitos de pools (piscinas) e
lanes (raias). possvel especificar quem faz o qu, colocando-se eventos e processos em
reas sombreadas chamadas piscinas. Uma piscina tipicamente representa uma organizao.
Pode-se dividir uma piscina em raias. Uma raia tipicamente representa um departamento
dentro de uma organizao, embora se possa faz-la representar pessoas, sistemas ou outras
coisas.
2.3.3 BPMN
Business Process Modeling Notation (BPMN) uma proposta da Business Process
Management Initiative (BPMI), uma organizao sem fins lucrativos que tem como misso
Totalizar preos dos
produtos
Empacotar produtos
Identificar forma de
pagamento
Receber cheque Receber dinheiro
Receber carto de
crdito
36

promover e desenvolver o uso da Gesto de Processos de Negcios atravs do
estabelecimento de padres para projeto, distribuio, execuo, manuteno e otimizao de
processos (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2008b).
A especificao da BPMN, uma consolidao das melhores prticas da comunidade de
modelagem de negcios, foi apresentada em agosto de 2003. A partir desta data o uso da
notao vem sendo foi adotado por milhares de organizaes ao redor do mundo. Entre os
fornecedores encontram-se empresas que tem atuao global como Borland, Oracle (que
fornece as ferramentas Hyperion, PeopleSoft e Brio), Fujitsu, SAP (Business Object,
OutlookSoft e Pilot), YDS Scheer (Aris Tool Set), TIBCO, Microsoft (PerformancePoint) e
IBM (Cognos e Modeler). A TIBCO, talvez a menos conhecida das empresas citadas, tem
entre seus 1000 clientes em produo empresas como ABN AMRO, Telefonica, Alianz,
Citigroup e Sul Amrica Sade (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2008b; BPM
PARTNERS, 2008). A utilizao por um amplo nmero de organizaes dos mais diversos
portes, dos mais diversos ramos de negcios, com atuao local ou global, faz da notao
BPMN o padro de mercado.
A BPMN especifica um nico diagrama de processos, o Business Process Diagram
(BPD). Este diagrama foi projetado tendo em vista duas caractersticas: a) ser fcil de usar e
de entender inclusive pelas pessoas no tcnicas; e b) ter expressividade para modelar
processos de negcios muito complexos e poder ser mapeado naturalmente para linguagens de
execuo de processos de negcios.
A notao da BPMN bastante similar notao dos diagramas de atividade da UML,
entretanto oferece maior flexibilidade e notao mais precisa, atravs de uma simbologia mais
rica.
O quadro 05 apresenta os elementos BPMN usados nos Diagramas de Processo de
Negcios para a modelagem de processos.
37

Processo Representa um processo ou uma atividade que
desenvolvida no interior do processo que se
deseja modelar.

Relacionamento Representa a relao de precedncia entre as
atividades.

Gateway Representa a convergncia ou a distribuio dos
fluxos de um processo.

Evento inicial Representa o evento que d incio ao processo
modelado.

Evento final Representa o evento que indica o trmino do
processo modelado.

Quadro 05 Notao BPMN (Fonte: compilao do pesquisador)
A presena de um sinal de + no interior do retngulo que representa um processo
indica que o processo pode ser subdividido. A ausncia do sinal indica que o retngulo
representa uma atividade.
O diagrama 04 abaixo apresenta um exemplo da utilizao da notao BPMN. O BPD
Diagrama de Processos de Negcios representa o processo de checkout em um
supermercado, processo j apresentado como exemplo nas notaes IDEF3, UML Casos de
Uso e UML Diagrama de Atividades. O processo inicia com a chegada do cliente a um
terminal de caixa e termina com a sada do cliente levando os produtos comprados.
Receber cheque
+
38

Diagrama 04 Modelagem do Processo Checkout com notao BPMN Diagrama de Processos de Negcios
(Fonte: compilao do pesquisador)
Embora no haja uma representao explicita das pessoas, como nos Diagramas de
Casos da UML atravs de atores, a BPMN tambm utiliza os conceitos de piscinas e raias, da
mesma forma que os Diagramas de Atividades da UML.
2.3.4 Justificativa da escolha
Atravs dos debates, a equipe tcnica chegou concluso de que os colaboradores do
DECORDI teriam melhores condies de usar a metodologia IDEF. No entanto, o
Departamento de Informtica da UFRGS utiliza tecnologias de desenvolvimento de software
com orientao por objetos e requer que todos os projetos estivessem em conformidade.
Sendo assim, a equipe tcnica optou por fazer uso de dois tipos de notao: a primeira
abordagem seria feita na metodologia IDEF, mais adequada para os colaboradores do
DECORDI, e na diagramao seria usada a metodologia BPM, mais interessante aos
propsitos de integrao do software da UFRGS.
Para facilitar e estimular a participao do grande grupo, inicialmente, seriam usados
grandes pedaos de papel pardo e quadro branco para definir os processos, suas entradas, suas
sadas, seus controles e seus relacionamentos. E a notao IDEF3 foi considerada a mais
Totalizar preo
dos produtos

Identificar forma
de pagamento
Receber dinheiro
Receber cheque
+

Receber carto de
crdito
Empacotar
produtos
39

adequada por permitir documentao dos processos no nvel mais visvel pelos colaboradores
do DECORDI, sem os detalhes que ficam mais bem mapeados em uma ferramenta
computadorizada.
J para a documentao definitiva, com toda a riqueza de detalhes, o grupo decidiu
que faria a traduo dos diagramas em IDEF3 para a notao BPMN, com o uso a ferramenta
Modeler da IBM.
A BPMN vem conquistando a preferncia de organizaes ao redor do mundo onde h
a necessidade de mapear processos de negcio. Isto se deve a facilidade de uso da notao
pelas pessoas envolvidas e ao retorno que a sua utilizao oferece s organizaes onde ela
aplicada. Entre as caractersticas relativas facilidade de uso esto:
a) Simples o mapeamento pode iniciar com o uso de elementos bsicos de
fluxograma e evoluir para a utilizao de elementos mais complexos;
b) Flexvel a notao permite mapear os processos da organizao, tanto os internos
(privados) quanto os externos (pblicos);
c) No-tcnico a notao de fcil leitura e entendimento, logo, no exige que
todas as pessoas envolvidas sejam tcnicas; e
d) Expansvel - o modelo pode ser expandido de acordo com os interesses prprios da
organizao, atravs da criao de novos instrumentos de modelagem, sem
prejudicar a especificao j existente.
O retorno do uso da BPMN para as organizaes se deve aos benefcios adicionais que
a notao oferece.
A BPMN por ter sintaxe e semntica definidas formalmente tornou-se um padro
adotado pelas linguagens de execuo de processos em sistemas de gerenciamento de
processos de negcio.
Atualmente, o padro em execuo de processos, a Linguagem de Execuo de
Processos de Negcio para Web Services BPEL4WS v1.1 mapeia os objetos grficos de
processos modelados pela BPMN. A preferncia pela BPMN refora sua posio de liderana
no mercado.
40

Para o futuro, espera-se poder fazer o caminho inverso, ou seja, obter um Diagrama de
Processos de Negcio a partir de um processo em execuo.
Concluindo, aps a familiarizao dos participantes no-tcnicos com processo atravs
da utilizao de diagramas construdos mo na notao IDEF3, o grupo concluiu que a
melhor escolha seria, a partir da, a adoo da notao BPMN.
A facilidade de uso e a possibilidade de executar um processo modelado, simular as
mudanas propostas e avaliar os resultados antes de torn-las efetivas foram os fatores
determinantes na escolha da BPMN como a notao a ser utilizada no Projeto.
41

3 METODOLOGIA DA PESQUISA
A abordagem da pesquisa ser a de estudo de caso com observao direta do
pesquisador, isto , o pesquisador participa como observador em todas as reunies do grande
grupo e dos pequenos grupos do projeto em andamento, o projeto de implementao da
metodologia de gerenciamento por processos no DECORDI da UFRGS.
Sobre a escolha da metodologia de pesquisa, Yin (2005, p. 23) afirma que embora nem
as fronteiras entre as metodologias de pesquisa, nem as situaes em que cada uma deve ser
prescrita, sejam claramente definidas, possvel determinar a melhor alternativa atravs do
exame de trs caractersticas da pesquisa.
As trs condies consistem a) no tipo de questo de pesquisa proposta, b) na extenso
de controle que o pesquisador tem sobre eventos comportamentais e c) no grau de enfoque em
acontecimentos contemporneos em oposio a acontecimentos histricos.
De acordo com o mesmo autor, os estudos de casos so apontados como a estratgia
preferida quando:
a) As questes so do tipo como e por que,
b) O pesquisador tem pouco ou nenhum controle sobre os acontecimentos, e;
c) Os fenmenos a estudar so contemporneos dentro do contexto de vida real.
O quadro 06 apresenta a justificativa da escolha da metodologia.
Condio Aderncia da Pesquisa condio
As questes so do tipo como e por que Como o DECORDI pode preparar-se para: a) a
substituio das atuais chefias detentoras do
conhecimento que esto prestes a aposentarem-se; b) o
aumento de vagas e a reduo da taxa de evaso nos
cursos de graduao e c) a crescente exigncia de
eficcia que o TCU e a CGU impem?
O pesquisador tem pouco ou nenhum controle sobre
os acontecimentos
O pesquisador participa como observador em todas as
reunies do grande grupo e dos pequenos grupos do
projeto de implementao da metodologia de
gerenciamento por processos no DECORDI da UFRGS.
Os fenmenos a estudar so contemporneos dentro
do contexto de vida real
O projeto no qual se insere a pesquisa est em
andamento.
Quadro 06 Justificativa da escolha da metodologia (Fonte: Yin, 2005. P. 23-28)
O que foi exposto permite justificar a escolha do estudo de caso com observao direta
do pesquisador como o mtodo de pesquisa a ser aplicado neste trabalho.
42

A pesquisa, vista como um conjunto de procedimentos para investigar problemas
cientficos e tecnolgicos, pode ser dividida em etapas, cada uma complementando a anterior.
O presente estudo foi desenvolvido nas seguintes etapas:
a) Busca e estudo do referencial terico;
b) Escolha da metodologia, da estratgia da pesquisa e da organizao;
c) Preparao dos instrumentos de coleta de dados;
d) Coleta de dados;
e) Anlise dos dados;
f) Discusso e proposies de melhorias; e
g) Redao do relatrio final.
A busca do referencial terico iniciou pela seleo de autores e obras citados em
trabalhos semelhantes. A maior parte das obras citadas foram encontradas nas bibliotecas da
EA da UFRGS e do BRDE. Posteriormente os contedos foram lidos e compilados. O
resultado desta etapa est descrito no captulo 2 acima.
A etapa seguinte foi a escolha da metodologia e da estratgia da pesquisa. A
abordagem de estudo de caso com observao direta do pesquisador est justificada nas
sees 3.1, 3.2 e captulo 4 abaixo.
A seguir foi desenvolvida a etapa de preparao dos instrumentos de coleta de dados,
em decorrncia das escolhas feitas na etapa anterior. Esta etapa est descrita nas sees 3.3 e
3.4 abaixo.
A etapa que se seguiu foi a da coleta de dados. Esta etapa consiste na busca e
compilao de dados sobre o fenmeno sendo estudado. A etapa ocorreu como est descrito
na seo 3.5 abaixo.
A seguir foi desenvolvida a etapa da anlise de dados que consiste em interpretar os
dados coletados. Esta etapa detalhada na seo 3.6 abaixo.
A etapa seguinte foi a discusso dos achados e proposies de melhorias os quais so
apresentadas nos captulos 5, 6 e 7.
Concluindo, foi desenvolvida a etapa redao do relatrio final, cujo resultado este
trabalho.
43

3.1 SELEO DA ORGANIZAO E DO UNIVERSO DA PESQUISA
De acordo com Yin (2005, p. 104-105), a convenincia, a facilidade de acesso aos
dados e a proximidade geogrfica podem ser os principais critrios para seleo do estudo de
caso. Neste caso, proximidade se soma o interesse, tanto da direo quanto dos demais
colaboradores do DECORDI, em participar do projeto. Portanto, a escolha do DECORDI
como a organizao para o estudo de caso atende satisfatoriamente a estes critrios.
Quanto multiplicidade dos casos de uso, Yin (2005, p. 63) afirma que o estudo de
caso nico se justifica quando o caso for tpico ou representativo. Este o caso desta
pesquisa: pela representatividade do DECORDI, os resultados podero ser aplicados aos
demais rgos da UFRGS.
A amostra no-probabilstica do tipo intencional escolhida o Processo Ingresso de
Alunos. A escolha justificada por ser este um processo no qual h grande interao do
DECORDI com o cliente e com outros rgos da Instituio, alm de estar entre os
processos que mais recursos necessitam e entre aqueles cuja restrio de tempo para sua
execuo mais severa.
3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS
Embora tenha sido utilizada a anlise da documentao disponvel e a busca de
registros em arquivos, a tcnica principal de coleta de dados escolhida foi a da observao
direta, de acordo com a qual os dados primrios so colhidos diretamente pelo pesquisador.
A tcnica da observao pode ser aplicada aos estudos de gerenciamento de processos
para entender como as pessoas executam suas atividades e para comprovar dados sobre os
fatos investigados.
A justificativa da escolha da observao direta como procedimento principal de coleta
de dados, tanto quanto a da escolha do mtodo estudo de caso, que os fenmenos a estudar
so contemporneos e esto dentro do contexto de vida real (YIN, 2005, p. 113).
As observaes ocorreram nas reunies dos participantes do Projeto Processos
DECORDI. As dezessete reunies observadas ocorreram durante o primeiro semestre do ano
de 2008, com freqncia semanal.
44

O grupo de participantes do Projeto Processos DECORDI compunha-se de dezessete
pessoas que estavam dispostos em duas equipes: a equipe tcnica e a equipe dos servidores.
A equipe tcnica estava composta por sete integrantes: a Prof. ngela Freytag
Brodbeck (Coordenadora do Projeto), uma servidora lotada no CPD da UFRGS, uma
doutoranda em Administrao, dois mestrandos em Administrao, uma mestranda em
Informtica e um graduando em Administrao, sendo os alunos orientandos da coordenadora
do Projeto.
A equipe dos servidores estava integrada por dez pessoas, sendo uma servidora e um
servidor da PROGRAD, alm da Diretora, cinco servidoras e dois servidores do DECORDI.
Todas as pessoas desta equipe tm nvel superior de educao, esto situados na faixa etria
entre trinta e sessenta anos e fazem parte do quadro funcional da UFRGS h mais de cinco
anos.
O grande grupo, composto pela direo e colaboradores do DECORDI e a equipe
tcnica reuniu-se na Sala de Reunies do DECORDI. As reunies da equipe tcnica, formada
pela coordenadora do Projeto, colaboradores do Centro de Processamento de Dados da
UFRGS e alunos da Escola de Administrao orientandos da coordenadora do Projeto,
realizaram-se em salas da Escola de Administrao.
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
As observaes das reunies do Projeto Processos DECORDI foram registradas pelo
pesquisador em um caderno e, aps as reunies, transcritas para formulrios cujo modelo
mostrado a seguir no quadro 07.
Data Local Hora Durao Participantes Processo mapeado

Observaes

Quadro 07 Modelo para registro das observaes das reunies do Projeto Processos DECORDI (Fonte:
Outro instrumento usado para a coleta de dados primrios foi a ata de reunio.
Algumas destas atas foram feitas pelo pesquisador, embora a maior parte delas tenha sido
redigida por outros participantes. As notas das observaes do pesquisador serviram de base
45

tanto para a redao inicial da suas atas, como para avaliar e contribuir para a melhoria de
algumas de outras pessoas.
O quadro 08 mostra o modelo de ata usado para registrar as atividades desenvolvidas
durante as reunies do Projeto Processos DECORDI.
Projeto Processos - DECORDI

Data:
Durao:
Presentes:
Nome (Funo no grupo, Setor onde trabalha ou Curso
do participante);
Assunto:
Descrio do processo a ser mapeado;
Descrio das atividades executadas no processo;
Conceitos relacionados ao processo;
Reclamaes e solues propostas;
Idias para melhoria do processo;
Reflexes dos participantes sobre o processo;
Outros.
Quadro 08 Modelo de ata de reunio do Projeto Processos DECORDI (Fonte: Projeto Processos
DECORDI)
As atas foram elaboradas com o uso do servio gratuito Google Docs, disponvel na
Internet. Atravs do mesmo servio, as atas foram publicadas e compartilhadas de modo a
permitir que todos os participantes possam enriquecer o documento com suas reflexes.
46

Os anexos A, B, C e F so exemplos do instrumento de coleta de dados usado nesta
pesquisa.
3.4 COLETA DE DADOS
A pesquisa buscou conhecer as dificuldades encontradas na implementao do
gerenciamento por processos.
Para Yin (2005, p. 119-121), a observao direta dos fatos que esto sendo estudados
uma das tcnicas que podem ser utilizadas para coletar dados em um estudo de caso.
As observaes diretas incluem observaes de reunies, das condies dos espaos
de trabalho, portanto, podem variar no nvel de formalidade.
Sendo assim, a coleta de dados se deu a partir da observao da realidade registro
dos dados medida que os fatos ocorrem, utilizando os instrumentos de pesquisa
mencionados na seo 3.3, os quais resultaram das observaes das reunies com o quadro
funcional do DECORDI diretamente envolvido no processo que compe o espao amostral.
As reunies foram marcadas com antecedncia de acordo com a disponibilidade de
tempo dos participantes. As poucas alteraes havidas na agenda, ou foram combinadas
pessoalmente pelos participantes ou foram comunicadas pela coordenadora do projeto por
mensagem de correio eletrnico em tempo hbil. Os encontros do grande grupo aconteceram
na Sala de Reunio do DECORDI, s sextas-feiras, com incio s 8h e 30min e com a durao
de 1h e 30min. A equipe tcnica reuniu-se s segundas-feiras em salas da Escola de
Administrao, tendo os encontros o mesmo horrio de incio e a mesma durao. A equipe
do Projeto Processos DECORDI estava composta por dezessete pessoas. As participaes
nas dezessete reunies observadas alcanaram a mdia 8,2 e a moda 7.
O quadro 09 detalha as participaes nas reunies observadas.
47

Datas Participantes
04/04/2008 ngela, Andrea, Aline, Clarice, Zaida, Loureno e Srgio
11/04/2008 ngela, Andrea, Aline, Clarice, Zaida, Jos Srgio, Loureno, Marco
Antnio e Srgio
18/04/2008 ngela, Andrea, Aline, Clarice, Valria, Zaida, Jos Srgio, Loureno,
Marco Antnio e Srgio
25/04/2008 ngela, Andrea, Aline, Clarice, Valria, Zaida, Jos Srgio, Loureno,
Marco Antnio e Srgio
09/05/2008 ngela, Clarice, Elis, Zaida, frem, Jos Srgio, Loureno, Marco Antnio,
Srgio, Gilberto, Carol
16/05/2008 ngela, Elis, Valria, Jos Srgio, Loureno, Marco Antnio, Carolina,
Clarice, Elis, Valria, Zaida, Srgio, Gilberto, Carol
30/05/2008 Elis, Valria, Jos Srgio, Loureno, Marco Antnio, Srgio
27/06/2008 ngela, Loureno, Clarice, Srgio
04/07/2008 ngela, Carolina, Clarice, Elis, Valria, Zaida, Srgio
01/08/2008 ngela, Clarice, Elis, Valria, Zaida, frem, Loureno, Marco Antnio e
Srgio
04/08/2008 ngela, Clarice, frem, Loureno, Srgio
05/08/2008 ngela, Clarice, Elis, Zaida, frem, Loureno, Marco Antnio, Srgio
26/08/2008 ngela, Clarice, Elis, Valria, Loureno, Marco Antnio, Srgio
02/09/2008 ngela, Clarice, Elis, Valria, Loureno, Marco Antnio, Srgio
16/09/2008 ngela, Clarice, Valria, Zaida, Daniel, Loureno, Srgio
23/09/2008 ngela, Elis, Zaida, Loureno, Marco Antnio, Srgio
07/10/2008 ngela, Clarice, Elis, Valria, Zaida, Alexandre, frem, Marco Antnio,
Srgio
Quadro 09 Participaes nas reunies observadas da equipe do Projeto Processos DECORDI (Fonte:
De forma semelhante s notas das observaes feitas pelo pesquisador, nas atas de
reunies foram registrados dados como a data da realizao e a durao da reunio. Sobre os
participantes, registrou-se o nome e a funo exercida no projeto ou departamento ou setor
onde exerce suas atividades, no caso de o participante ser colaborador da UFRGS.
Finalmente, foram transcritos para a ata o processo de negcio em foco, as atividades
que compem de cada processo, os dilogos entre os participantes para esclarecer dvidas
sobre os conceitos envolvidos, seus comentrios sobre as dificuldades percebidas na execuo
das atividades colocadas sob suas responsabilidades, e tambm suas propostas de solues.
48

3.5 ANLISE DOS DADOS
Para Yin (2005), analisar dados significa examinar, categorizar, classificar em tabelas,
recombinar as evidncias quantitativas e qualitativas para comparar os dados coletados s
proposies iniciais de um estudo. Alm disto, os dados coletados devem estar disponveis
para consultas posteriores.
Nesta etapa da pesquisa se busca decompor os dados e observ-los a fim de identificar
as possveis relaes com os objetivos da pesquisa.
Nas reunies do grande grupo, os mapas dos processos foram desenhados em grandes
pedaos de papel pardo (ver anexo G) com o uso da notao IDEF3.
Aps estas reunies, os dados coletados foram organizados de forma a permitir a
anlise e discusso dos mesmos com os membros da equipe do Projeto Processos
DECORDI.
Atravs da anlise textual o pesquisador procurou encontrar os elementos
fundamentais dos textos resultantes das observaes e relacion-los pesquisa, no intuito de
obter as melhorias a serem propostas ao final deste trabalho. Ao final de cada reunio, o
pesquisador analisava todo o contedo e no incio da reunio seguinte, entregava esta anlise
Coordenao do projeto que utilizava elementos para identificao de melhorias com os
participantes e membros do rgo estudado de forma a garantir a sua confirmao e
autenticao.
49

4 ESTUDO DE CASO
As escolhas do universo de pesquisa e da unidade de anlise recaram sobre a
Universidade Federal do Rio Grande do Sul e o Departamento de Controle e Registro
Acadmico, respectivamente. As escolhas se deram por convenincia, o que j ficou
explicitado.
O pesquisador participou como observador em todas as reunies, tanto do grande
grupo quanto do pequeno grupo, relacionadas etapa de mapeamento do Processo Ingresso de
Alunos do projeto de implementao da metodologia de gerenciamento por processos no
DECORDI da UFRGS.
4.1 UFRGS
A Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) uma Instituio de Ensino
Superior tradicional, que atualmente conta com cerca de 30 mil alunos (HENNEMANN,
2008). Suas primeiras faculdades foram fundadas no sculo XIX. Em 1934, foi criada por
Decreto do Governo do Estado como Universidade de Porto Alegre. Teve seu nome mudado
para Universidade do Rio Grande do Sul em 1950, ocasio em que foi transformada em
instituio federal. Finalmente, em decorrncia da reforma do ensino de 1968, passou a ser
chamada Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como hoje conhecida.
Examinando-se o nmero de cursos postos disposio da comunidade possvel ter
idia da complexidade e da diversificao desta instituio. Atualmente a UFRGS oferece 73
cursos de Graduao e 188 cursos de Ps-graduao, sendo estes divididos em 51 cursos de
Especializao, 9 cursos de Mestrado Profissionalizante, 67 cursos de Mestrado Acadmico e
61 cursos de Doutorado. O arranjo espacial da UFRGS tambm impressiona. Suas atividades
de ensino, pesquisa e extenso so desenvolvidas em 4 campi, onde esto localizados 13
institutos, 10 faculdades e 4 escolas.
O Departamento de Controle e Registro Acadmico (DECORDI) o rgo da
PROGRAD da UFRGS responsvel pela administrao dos registros discentes relacionados
aos cursos de graduao. Cabe ao DECORDI registrar, manter e recuperar informaes das
50

atividades acadmicas de todos os alunos, assim como os registros referentes aos currculos,
s salas e aos horrios dos cursos de graduao.
4.2 DECORDI
O mtodo de pesquisa adotado foi uma observao participante no Departamento de
Controle e Registro Acadmico DECORDI, rgo da PROGRAD da UFRGS. Considerou-
se estudo de caso com observao participante em vez de pesquisa-ao, devido a este
pesquisador no interagir de forma indutiva ou coordenando atividades. A estratgia de
pesquisa adotada foi a estratgia de participao passiva, sem interveno efetiva.
De acordo com Souza (2003, p. 19), o DECORDI o departamento da UFRGS
responsvel pelas atividades acadmicas da graduao relacionada ao mbito administrativo:
controle e registro discente, estrutura curricular dos cursos, programao de horrios, vagas e
salas; registro de diplomas dos cursos de graduao.
O DECORDI mantm praticamente a mesma estrutura desde 1970, quando sofreu a
ltima grande reestruturao. Devido a estar o funcionamento do departamento baseado em
funes, cada colaborador responsvel apenas por suas atividades, cabendo as decises
apenas s chefias. Considerando-se que muitos dos colaboradores esto prximos da
aposentadoria, a abordagem do gerenciamento por processos apresenta-se como meio de
garantir que a autoridade e as responsabilidades sejam mais bem distribudas e, por
conseqncia, seja aumentada a eficcia da organizao.
A escolha do DECORDI como exemplo de organizao estruturada em funes se
justifica porque, de acordo com Souza (2003, p. 21), o departamento
est inserido em um ambiente de rgida estrutura hierrquica, subordinado a
legislao federal Ministrio da Educao e legislao interna da Universidade.
Os procedimentos esto estruturados em uma rotina de trabalho desenvolvida ao
longo do tempo com alguns ajustes neste perodo em decorrncia das mudanas no
sistema de informaes (banco de dados), alteraes nas legislaes internas e
externas, etc.
Alm da justificativa baseada na literatura, a escolha do universo de pesquisa se deu
por convenincia, uma vez que estava em curso no DECORDI um projeto coordenado pela
Prof. Orientadora deste trabalho e em funo da acolhida dada ao pesquisador pelos
colaboradores do DECORDI.
51

4.2.1 O organograma do DECORDI
O diagrama 05 a seguir mostra a estrutura do DECORDI. O departamento conta com
cinco rgos de apoio (Secretaria e Protocolo, Setor de Atendimento ao Pblico SAP,
Ncleo de Produo de Documentos Escolares NPD, Setor de Acompanhamento Discente
SAD, Ncleo de Desenvolvimento e Suporte em Informtica), alm de trs divises em linha
(Diviso de Programao e Projetos Especiais DIPRO, Diviso de Matrcula DIMATRIC,
Diviso de Registro - DIRE) com suas sees.

Direo do
DECORDI
Setor de Atendimento ao
Pblico - SAP
Secretaria e Protocolo
Ncleo de Produo de
Documentos Escolares -
NPD
Setor de
Acompanhamento
Discente - SAD
Ncleo de
Desenvolvimento e
Suporte em Informtica
Diviso de Registro -
DIRE
Diviso de Matrcula -
DIMATRIC
Diviso de Programao
e Projetos Especiais -
DIPRO
Seo de Controle de
Espao Acadmico e
Horrios - SEAH
Seo de Controle
da Vida Escolar -
SECOVE
Servio de
Processamento -
SEPRO
Seo de Registro de
Diplomas e
Certificados -
SERDIC
Seo de Controle
da Documentao
Discente -
SECDOC
Seo de
Programao e
Planos de Ensino -
SEPPE
Seo de
Microfilmagem -
SEMIC
Seo de Matrcula
- SEMAT
Seo de Currculos -
SECUR

Diagrama 05 Organograma do DECORDI (Fonte: adaptado de Souza, 2003, p. 19)
52

4.2.2 Principais atividades do DECORDI
O DECORDI o departamento da UFRGS responsvel por uma gama de atividades
voltadas para obteno, registro, manuteno e recuperao de informaes relativas ao
relacionamento do aluno com a instituio.
O quadro 10 apresenta as estruturas funcionais que o DECORDI abriga, onde cada
uma delas est relacionada com algumas de suas atividades principais.
rgos Principais atividades
Secretaria e Protocolo Apoio administrativo Direo e Divises;
recebimento, triagem e redistribuio dos processos e
correspondncia; digitao e expedio de toda a
correspondncia; atendimento de documentos por fax
e informaes por e-mail; assistncia aos alunos.
Setor de Atendimento ao Pblico SAP Coordenao e superviso das informaes para o
atendimento ao pblico; transferncia compulsria.
Ncleo de Produo de Documentos Escolares
NPD
Expedio de atestados, histricos, guias de
transferncias e demais documentos.
Setor de Acompanhamento Discente SAD Programa de estudante-Convnio, Licena Sade,
Licena Gestante e Jubilamento e Recusa de
Matrcula.
Diviso de Ingresso e Matrcula DIMATRIC
Seo de Matrcula SEMAT Atividades relacionadas ao ingresso do aluno na IES;
coordenao da matrcula da graduao, ingresso
extravestibular, alteraes de dados cadastrais dos
alunos; processo de dispensas por equivalncia de
disciplinas e demais atividades relacionados.
Seo de Controle da Documentao Discente
SEDOC
Controle, conferncia e arquivamento da
documentao de ensino mdio; chamamentos
posteriores e controle do arquivo da documentao
dos alunos ativos.
Seo de Controle da Vida Escolar SECOVE Registros da vida acadmica dos alunos
(trancamento, cancelamento, conceitos, etc.)
Diviso de Programao e Projetos Especiais
DIPRO

Seo de Currculos SECUR Anlise, orientao e registro das alteraes
curriculares; atualizao do banco de dados dos
currculos.
Seo de Controle de Espao Acadmico e Horrios
SEAH
Apoio administrativo s Comgrads e aos
Departamentos na elaborao dos horrios das
disciplinas e na locao do espao fsico.
Seo de Programao e Planos de Ensino SEPPE Organizao dos contedos programticos das
disciplinas.
Diviso de Registro DIRE
Seo de Processamento SEPRO Elaborao dos processos de colao de grau
mediante a documentao obrigatria apresentada
pelos alunos possveis formandos do semestre e
impresso dos diplomas.
Seo de Registro de Diplomas e Certificados
SERDIC
Registro dos diplomas por delegao de competncia
do MEC; revalidao de diplomas; emisso de
certido de registro.
Seo de Microfilmagem SEMIC Coleta, preparao, digitalizao e indexao de
documentos de ex-alunos dos cursos de graduao.
Quadro 10 Principais atividades do DECORDI (Fonte: adaptado de Souza, 2003, p. 20-21)
53

4.2.3 Macroprocessos do DECORDI
Para executar as atividades de sua responsabilidade, o DECORDI as agrupa em
macroprocessos. No entanto, estes seriam mais bem caracterizados como atividades, uma vez
que, na sua maioria, no se diferenciam em funo de seus insumos, recursos, processos
transformadores ou sadas, podendo diferir apenas no que se refere s categorias de alunos
envolvidos ou s demandas destes, por exemplo.
O mais grave, porm, que nem mesmo estas atividades esto adequadamente
documentadas.
A falta de documentao, que dificulta a comunicao, dificulta a melhoria e
aprisiona no departamento os colaboradores mais experientes e as chefias, um dos
maiores problemas do departamento e um importante fator de motivao para a participao
no projeto.
O quadro 11 mostra a lista dos processos na forma com tem sido historicamente
identificados no DECORDI.
Macroprocessos do DECORDI
1 Ingresso de Calouros 19 Matrcula especial
2 Transferncia compulsria 20 Matrcula (corrente)
3 (ingresso) Aluno visitante 21 Programa de Estudante Convnio (PEC-G)
4 Mobilidade acadmica 22 Aluno cortesia
5 Transferncia interna 23 Apostilamento de diploma
6 Ingresso de diplomado 24 Revalidao de diploma
7 Permanncia 25 Colao de grau
8 Transferncia voluntria 26 Licenas (sade, maternidade, justia)
9 Readmisso (por abandono, ex-officio,
antecipada)
27 Alterao cadastral
10 Cancelamento de disciplina 28 Currculos
11 Trancamento de semestre 29 Gerncia do espao fsico
12 Afastamento para realizao ou complementao
de estudos (at dois semestres)
30 Atestados e certides
13 Dupla diplomao (afastamento ou ingresso) 31 Histrico
14 Jubilamento 32 Contedos programticos
15 Recusa de matrcula 33 Ficha para o Exrcito
16 Mandado judicial 34 Declarao de vaga para outra universidade
(transferncia compulsria/voluntria)
17 Troca de currculo 35 Guia de transferncia (transferncia
compulsria/voluntria)
18 Troca de habilitao 36 Dispensa de disciplina (paga taxa); Dispensa de
crditos (obrigatrios, eletivos, complementares)
Quadro 11 Macroprocessos do DECORDI (Fonte: compilao do pesquisador)
54

A partir do histrico, do diagrama e das tabelas acima, possvel caracterizar o
DECORDI como sendo uma organizao centrada em funes. Logo, o DECORDI pode ser
visto como um modelo de organizao em que a adaptao da estrutura funcional aos
processos no se dar sem algumas dificuldades importantes.
A literatura vasta no que ser refere a mtodos, tcnicas e ferramentas aplicveis na
implantao do gerenciamento de processos. No entanto, faltam elementos para se antecipar e
resolver os problemas eventualmente encontrados quando se busca o gerenciamento de
processos em organizaes de rgida estrutura hierrquica, como o DECORDI e a prpria
Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
55

5 PROCESSOS E ATIVIDADES DE INGRESSO DE ALUNOS
O Processo Ingresso de Alunos foi a amostra escolhida por ser este o processo mais
representativo das responsabilidades do DECORDI. Neste processo h grande interao com
o aluno e com outros rgos da Instituio, alm de estar entre os processos que mais recursos
necessitam e entre aqueles cuja restrio de tempo para sua execuo mais severa.
A mais conhecida forma de ingresso de alunos na UFRGS o Ingresso de Calouros,
devido divulgao que o concurso vestibular recebe ano aps ano. No entanto, existem
outras formas com menos destaque na sociedade. Entre estas esto o Ingresso de Diplomados,
Ingresso de Alunos por Convnio, Ingresso de Alunos Visitantes, por exemplo.
O Processo Ingresso de Alunos consiste, inicialmente, em verificar a qualificao do
candidato a aluno da UFRGS. A verificao da aptido do candidato feita pelo exame da
documentao apresentada e baseada nos critrios estabelecidos na legislao, resolues e
normas sobre o assunto, classificao no concurso vestibular e outros, a depender do tipo de
ingresso. Uma vez que o candidato seja considerado apto, cabe ao DECORDI estabelecer a
ligao do mesmo com o curso, as disciplinas e as turmas de que pode fazer parte. A seguir
so apresentadas as diversas modalidades de Ingresso de Alunos.
5.1 INGRESSO DE CALOUROS
Ingresso de Calouros de longe o processo que exige mais trabalho dos colaboradores
do DECORDI e o que, proporcionalmente ao nmero de alunos envolvidos, tem o menor
prazo para a sua concluso.
Ingresso de Calouros um processo que permite que os candidatos que foram
selecionados no vestibular faam a sua primeira matrcula no curso para o qual foram
selecionados na primeira ou segunda opo, na UFRGS. Nesta matrcula, que tem um dia
determinado em calendrio do DECORDI, os candidatos devem trazer a documentao do
segundo grau e outras de identificao para que possam receber um nmero de identificao
para o portal do aluno dentro da Universidade.
Vrias reunies foram necessrias para modelar o processo atual. Por ser o primeiro a
ser abordado, foi necessria uma rpida ambientao dos participantes do Projeto para nivelar
os conhecimentos sobre os conceitos envolvidos e a metodologia a ser adotada para a tarefa
que se iniciava.
56

Os quadros 12 a 17 mostram as notas do pesquisador sobre suas observaes das
reunies onde o Processo Ingresso de Calouros foi modelado.
Inicialmente, no quadro 12 so apresentadas as notas tomadas na reunio de
04/04/2008.
Data Local Incio Durao Participantes Processo
mapeado
04/04/2008 DECORDI 08h30min 01h30min ngela, Andrea,
Aline, Clarice,
Zaida, Loureno e
Srgio

Observaes
Apresentao das justificativas para o Projeto Processos - DECORDI: adequar o
departamento aos Controles Interno e Externo; preparar o departamento para a
aposentadoria das chefias e demais colaboradores em postos-chave; melhorar a
documentao de sistemas; reduzir o excesso de trabalho e a presso dos prazos.
Apresentao das notaes para representao de processos de negcio IDEF3, UML
e BPMN.
Escolha da notao IDEF3 para mapear os processos, mo, em grandes folhas de
papel pardo colocado em uma das paredes da sala.
Escolha da ferramenta Modeler, da IBM e, por conseqncia, da notao BPMN para
o mapeamento dos processos de negcios a partir dos mapas no papel para o
computador.
Recomendao de leitura: Resoluo 17/2007.
Agendamento das prximas reunies: sextas-feiras, s 8hs30min, na Sala de
Reunies do DECORDI.
Quadro 12 Processo Ingresso de Calouros observaes em 04/04/2008 (Fonte: compilao do pesquisador)
Nesta reunio destacam-se dois importantes itens: a) apresentao das justificativas do
projeto para motivar os envolvidos; e b) definio das notaes a serem usadas no
mapeamento dos processos.
Abaixo, no quadro 13 so apresentadas as notas tomadas na reunio de 11/04/2008.
57

mapeado
Aline, Clarice,
Zaida, Jos
Srgio, Loureno,
Marco Antnio e
Srgio
Ingresso de
Calouros
Observaes
Apresentao da equipe acadmica aos colaboradores do DECORDI.
A Prof. ngela apresentou a equipe acadmica aos colaboradores do DECORDI e o
objetivo e as justificativas do projeto, a saber: documentar os processos para garantir a
continuidade da prestao de servios aps a aposentadoria das chefias que detm o
conhecimento, para permitir a mobilidade dos colaboradores e, por fim, para propor
melhorias nos processos.
Valria falou sobre as dificuldades dos colaboradores: falta de documentao do sistema
computadorizado, excesso de trabalho e presso dos prazos.
O processo Ingresso de Calouros foi modelado mo em um grande cartaz colado a uma das
paredes da sala de reunio.
Destaca-se nesta reunio o reforo das justificativas do projeto e a fala da colaboradora
do DECORDI sobre as dificuldades encontradas na execuo das atividades de
responsabilidade do departamento.
A seguir, no quadro 14 so apresentadas as notas tomadas na reunio de 18/04/2008.
mapeado
Aline, Clarice,
Valria, Zaida,
Jos Srgio,
Loureno, Marco
Antnio e Srgio
Ingresso de
Calouros
Observaes
Os colaboradores do DECORDI revelaram dificuldade na leitura do processo mapeado na
reunio anterior. O processo foi novamente mapeado, desta vez, mostrando detalhadamente
as atividades que o compem. Ao refazer o mapeamento, algumas atividades no foram
includas novamente porque o grupo constatou serem desenvolvidas pelas Comisses de
Graduao COMGRADs e no pelo DECORDI.
58

A destacar nesta reunio a exposio pelos colaboradores do DECORDI de sua
dificuldade no entendimento do processo anteriormente mapeado, o que levou a equipe
tcnica a aumentar o detalhamento at o nvel considerado adequado aos colaboradores.
No quadro 15 abaixo so apresentadas as notas tomadas na reunio de 01/08/2008.
mapeado
01/08/2008 DECORDI 08h30min 01h30min ngela, Clarice,
Elis, Valria,
Zaida, frem,
Loureno, Marco
Antnio e Srgio
Ingresso de
Calouros
Observaes
Devido s aulas de ngela e frem s sextas-feiras, as reunies foram agendadas para as
teras-feiras, no mesmo local e horrio.
ngela informou que a IBM ofereceu vaga em curso de Modeler e que o curso atender a
necessidade de aprofundamento do conhecimento sobre a ferramenta.
ngela distribui entre os participantes a verso impressa do processo Ingresso de Calouros
para apoiar a reviso do processo pelos presentes.
Zaida informou que se a informao apresentada pelo calouro no estiver correta/completa,
o processo encerrado (ainda que o candidato possa provocar a abertura de processo
administrativo/judicial para rever a deciso).
ngela e Clarice falaram da oportunidade de definir para/com as COMGRADs a
documentao para garantir a continuidade dos servios na eventual troca de pessoal e para
garantir a qualidade do produto que as mesmas entregam ao DECORDI.
Zaida informou que aps o recebimento e conferncia da documentao for verificada a
inconsistncia, o processo encerrado sem a abertura de pasta do aluno, confirmando
informao dada por Valria.
ngela perguntou sobre o contedo da pasta do aluno; Zaida informou que inicialmente o
envelope do aluno e depois todos os processos em que o aluno parte.
A salientar a preocupao com a qualidade dos fornecedores (COMGRADs) e com
a influncia da mesma no processo.
No quadro 16 so apresentadas as notas tomadas na reunio de 04/08/2008.
59

mapeado
04/08/2008 EA 08h30min 01h30min ngela, Clarice,
frem, Loureno,
Srgio
Ingresso de
Calouro
Observaes
O grupo encontrou dificuldade na reviso do processo. Muito do tempo foi dedicado
recuperao da memria sobre as justificativas das decises tomadas no mapeamento inicial
em papel. As notas de campo ajudaram um pouco.
Aqui vemos um problema causado pelo grande intervalo de tempo decorrido entre
desenho preliminar do processo em IDEF3 e sua transcrio para a notao BPMN. A partir
desta reunio o mapeamento definitivo com software Modeler passou ser feito o mais
rapidamente possvel.
mapeado
Elis, Zaida,
frem, Loureno,
Marco Antnio,
Srgio
Subprocesso
Abertura de
Processo
Administrativo
Observaes
Foi mapeado o subprocesso Abertura de Processo Administrativo, que iniciado, quando e
se necessrio, para eliminar dvida quanto comprovao da condio declarada pelo
Calouro na inscrio para o concurso Vestibular.
Quadro 17 Processo Ingresso de Calouros observaes 05/08/2009 (Fonte: compilao do pesquisador)
Desenhar o processo em grandes folhas de papel coladas em uma parede permitiu o
incio imediato desta etapa do projeto. No foi necessrio aguardar que fosse concludo o
treinamento no uso do software escolhido, nem que a tecnologia (computadores e projetor de
imagem) estivesse disponvel. Alm disto, a participao de todos j se iniciou de maneira
efetiva, uma vez que o uso do Modeler e seu jargo, que possivelmente seria um fator inibidor
da participao dos membros no-tcnicos, s comeou quando todos j tinham idia precisa
da tarefa a ser realizada, independentemente da tecnologia a ser usada.
60

Nestas reunies iniciais os colaboradores falaram tambm das dificuldades que
encontram para de executar as atividades de sua responsabilidade. Foram citadas a falta de
documentao do sistema computadorizado, o volume excessivo de trabalho e exigidade dos
prazos.
O processo foi re-desenhado no papel, transcrito para o Modeler e novamente revisado
pelos colaboradores do DECORDI. Neste processo de refinamento, o modelo foi sendo
enriquecido com detalhes, ao mesmo tempo em que foram identificadas atividades que so
desenvolvidas por outros departamentos e, portanto, devero ser mapeadas com o auxlio dos
colaboradores destes departamentos, em outra ocasio.
O Calouro qualifica-se para o ingresso na UFRGS atravs da aprovao no Concurso
Vestibular e da apresentao da documentao pertinente na data da matrcula.
Atualmente h dois sistemas de ingresso: a) acesso universal; e b) por reserva de
vagas. Este processo regulado pelo Edital do Concurso Vestibular, pela Resoluo 17/2007
do Conselho de Ensino, Pesquisa e Extenso (CEPE) da UFRGS, que estabelece as normas
bsicas da graduao e sobre o controle e registro das atividades acadmicas, e pela
Resoluo 134/2007 do CEPE sobre as aes afirmativas. No Modeler, estas normas so
registradas como controles.
A documentao deve comprovar sua identidade e outras declaraes feitas por
ocasio da inscrio para o Concurso Vestibular. Os documentos so entregues por ocasio da
matrcula.
Aps conferncia, se os documentos no estiverem de acordo com os controles o
processo encerrado. Se passarem na conferncia, os documentos so colocados em um
envelope de matrcula.
A seguir feito o vnculo do calouro ao curso e a matrcula em disciplinas. Aps nova
conferncia, caso a matrcula no seja considerada regular, por exemplo, por restar dvida
quanto condio tnica do candidato vaga reservada, o processo iniciado um
Subprocesso Administrativo. Este pode resultar em deferimento da matrcula, no
desligamento do calouro ou no incio de um Processo Judicial. Se for considerada correta a
matrcula, feita a abertura de uma Pasta do Aluno, a qual encaminhada ento ao Arquivo.
61

No diagrama 06 a seguir est a representao grfica do Processo Ingresso de
Calouros, obtida do software Modeler da IBM, na notao BPMN.

Diagrama 06 Diagrama do Ingresso de Calouros (Fonte: Projeto Processos DECORDI)
Neste Processo Ingresso de Calouros possvel observar dois problemas ou
oportunidades para melhorias.
O primeiro que so feitas duas conferncias da documentao do Calouro.
O outro problema est relacionado com o arquivamento da documentao.
Inicialmente a documentao colocada em um Envelope de Matrcula. Aps a matrcula
aposto ao envelope um nmero (nmero do carto) que identificar o aluno na Instituio
doravante. Uma vez concluda a matrcula, preparada uma Pasta do Aluno, onde o Envelope
de Matrcula colocado, que encaminhada ao Arquivo.
62

O custo de aquisio dos Envelopes de Matrcula e das Pastas do Aluno, o custo de
oportunidade do espao fsico do Arquivo e o tempo consumido para guardar e recuperar a
informao contida neles constituem argumentos fortes para a melhoria do processo.
5.2 INGRESSO PEG
Atravs do Programa Especial de Graduao (PEG), a UFRGS oferece cursos que no
tem o carter de oferta permanente. So cursos de graduao que derivam de iniciativa da
UFRGS ou de seus convnios com outras Instituies de Ensino Superior. Estes cursos devem
ter carter temporrio ou emergencial, visar atender demandas da comunidade ou resultar de
propostas experimentais ou inovadoras.
O Ingresso PEG o conjunto das atividades que devem ser executadas para efetivar o
ingresso dos candidatos aos cursos criados no mbito do PEG. O pblico-alvo, as formas de
seleo e as responsabilidades administrativas e acadmicas so diferentes das dos cursos
regulares e esto sujeitas ao que estabelece a Resoluo 37/2006 do CEPE.
Nos quadros 18 e 19 so mostrados os registros das observaes feitas nas reunies
nas quais o Processo Ingresso PEG foi modelado.
63

mapeado
Aline, Clarice,
Valria, Zaida,
Jos Srgio,
Loureno, Marco
Antnio e Srgio
PEG Programas
Especiais de
Graduao

Observaes
Levantamento dos processos do DECORDI a serem mapeados:
Ingressos com vnculo a curso
1. Ingressos
a. Calouros (= Matrcula de Calouros)
b. Transferncia compulsria
2. PSU Processo Seletivo Unificado extra-vestibular
a. Transferncia voluntria
b. Transferncia interna
3. PSI Processo Seletivo Individual extra-vestibular
a. Ingresso de diplomados
4. PECG Aluno convnio
5. Aluno cortesia
6. PEG Programas Especiais de Graduao
7. PSEI Processo Seletivo Especial Indgena
8. Dupla diplomao
9. Permanncia
10. Outros (por exemplo, anistiados polticos)
Ingressos com vnculo a disciplinas
12. Aluno especial (= Matrcula especial)
13. Aluno mobilidade (Programa ANDIFES)
14. Aluno em revalidao
15. Afastamento para realizao de estudos
a. Processo Seletivo (via Relaes Internacionais)
Quadro 18 Processo Ingresso PEG observaes em 25/04/2008 (Fonte: compilao do pesquisador)
A reunio tinha o objetivo de iniciar o mapeamento do processo Ingresso PEG, mas
com o objetivo de posicionar este processo em relao ao macroprocesso Ingresso de Alunos,
o grupo resolveu fazer uma reviso do escopo do projeto que resultou na lista de processo de
ingresso apresentada acima.
64

mapeado
Elis, Zaida,
frem, Jos
Srgio, Loureno,
Marco Antnio,
Srgio
PEG Programas
Especiais de
Graduao;
PSEI Processo
Seletivo Especial
Indgena
Observaes
ngela explicou que ao se registrar/mapear os processos no Modeler, verifica-se a
necessidade de maior detalhamento e esclarecimento de dvidas.
Marco Antnio informou que, no PEG - Atendimento nos Plos, h uma pr-conferncia
que pode tanto resultar na devoluo da documentao ou na montagem do envelope de
matrcula.
Quadro 19 Processo Ingresso PEG observaes em 26/08/2008 (Fonte: compilao do pesquisador)
O Processo Ingresso PEG pode iniciar em outros locais, alm do DECORDI. Estes
outros locais so chamados Plos. Se iniciados em um dos Plos, os documentos do candidato
ou da candidata so recebidos e passam por uma pr-conferncia. Se os documentos no
atenderem aos requisitos, so devolvidos e o processo encerrado. Caso contrrio, os
documentos so postos em um Envelope de Matrcula personalizado que encaminhado ao
DECORDI.
No DECORDI, tanto os Envelopes de Matrcula recebidos dos Plos quanto os
originados na recepo do prprio DECORDI so conferidos. Caso a documentao seja
considerada inadequada, o Envelope encaminhado COMGRAD do Curso a que se refere o
ingresso, para posterior anlise.
Aps a anlise na COMGRAD, o Envelope pode ser devolvido ao DECORDI para a
continuao do processo ou o processo pode ser encerrado e a documentao devolvida ao
candidato ou a candidata. Aqui cabe notar que este subprocesso no foi analisado em
profundidade no momento por ser realizado nas COMGRADs e no no DECORDI.
Caso a documentao seja considerada de acordo com o edital, o envelope
encaminhado ao subprocesso Matrcula.
O diagrama 07 a seguir mostra a representao grfica do Processo Ingresso PEG,
modelada com o software Modeler da IBM, na notao BPMN.
65

Diagrama 07 Diagrama do Ingresso PEG (Fonte: Projeto Processos DECORDI)
O Processo Ingresso PEG apresenta duas oportunidades de melhoria. A primeira
refere-se possibilidade de substituio dos Envelopes de Matrcula. A segunda diz respeito a
melhor utilizao dos recursos disponveis, pelo redesenho das atividades no interior do
processo.
Algumas das atividades que compem o Processo Ingresso PEG so desenvolvidas
nos Plos, que esto em locais distantes da sede do DECORDI. Este fato agrava com o custo
de transporte os custos incorridos na aquisio, manuseio e arquivamento dos Envelopes de
Matrcula, j referidos anteriormente como uma oportunidade de melhoria de processo.
A separao das atividades Recebimento de Envelopes e Conferncia de Envelope
pode acarretar no aumento do tempo necessrio para completar o processo e no uso de outros
recursos necessrios ao controle dos envelopes, no caso em que os mesmos necessitem serem
devolvidos para correo e/ou complementao dos documentos neles contidos.
66

5.3 INGRESSO POR PROCESSO SELETIVO ESPECFICO PARA INDGENAS
PSEI
O Processo Ingresso PSEI destina-se a efetivar o vnculo dos estudantes classificados
nas provas que compem o Processo Seletivo Especfico para ingresso de estudantes
indgenas que atendam os demais requisitos estabelecidos em edital.
A UFRGS reserva vagas (dez no ano letivo de 2009) para ingresso em cursos de
graduao a serem disputadas exclusivamente pelos estudantes indgenas do territrio
nacional que concluram ou esto em vias de concluir o Ensino Mdio.
O quadro 20 a seguir apresenta as notas tomadas na reunio na qual foi mapeado o
Processo Ingresso PSEI.
Data Local Incio Durao Participantes Processo mapeado
Elis, Zaida,
frem, Jos
Srgio, Loureno,
Marco Antnio,
Srgio, Gilberto,
Carol
PSI Processo
Seletivo Interno;
PEG Programas
Especiais de
Graduao;
PSU Processo
Seletivo Unificado;
PSEI Processo
Seletivo Especial
Indgena
Observaes
Os processos, que haviam sido mapeados em reunies anteriores, foram revisados e
corrigidos pelo grupo.
Quadro 20 Processo Ingresso PSEI observaes em 09/05/08 (Fonte: compilao do pesquisador)
O Processo Ingresso PSEI iniciado quando um dos candidatos pr-classificados
apresenta ao DECORDI a documentao que comprove a concluso do Ensino Mdio e os
demais documentos definidos no Manual do Candidato.
Os documentos so ento conferidos. Caso os mesmos no atendam os requisitos, o
processo encerrado. Ao contrrio, se a documentao for considerada completa, correta e
vlida, o processo continua.
Se houver necessidade, o candidato passa pela atividade Orientao Curricular que se
destina a promover sua ambientao na Instituio, ao fim da qual o processo continua com a
criao da Pasta do Aluno e o arquivamento desta.
67

Ou ento o processo segue da Conferncia de Documentao para Abertura da Pasta
do aluno e para o Arquivamento, na seqncia.
O diagrama 08 mostra a representao grfica do Processo Ingresso PSEI, modelada
com o software Modeler da IBM, na notao BPMN.

Diagrama 08 Diagrama do Ingresso PSEI (Fonte: Projeto Processos DECORDI)
O Processo Ingresso PSEI apresenta oportunidade de melhoria. Trata-se da
possibilidade de substituio das Pastas do Aluno e da oportunidade de melhor aproveitar o
espao fsico hoje ocupado do Arquivo, alm de evitar o desperdcio de tempo consumido
para guardar e recuperar a informao contida nas pastas.
5.4 INGRESSO EXTRAVESTIBULAR POR PROCESSO SELETIVO INTERNO PSI
O ingresso atravs do Processo Seletivo Interno atualmente dividido em duas
modalidades: a) Transferncia Interna e b) Ingresso de Diplomado.
Transferncia Interna a transferncia de aluno regularmente matriculado, de um
curso para o qual teve acesso por vestibular para outro curso. A concorrncia baseada na
comparao das mdias obtidas pelos candidatos no Concurso Vestibular, calculadas
68

novamente com parmetros que se tornam disponveis aps o encerramento das matrculas. O
reclculo leva em conta os pesos das provas e a mdia do ltimo candidato admitido, ambos
relativos ao curso pretendido.
Ingresso de Diplomado o ingresso de candidato j diplomado por esta ou por outra
instituio de ensino superior do pas e tambm de candidato cujo diploma obtido no exterior
tenha sido revalidado no pas.
Processo Ingresso Extravestibular por Processo Seletivo Interno PSI.
Elis, Zaida,
frem, Jos
Srgio, Loureno,
Marco Antnio,
Srgio, Gilberto,
Carol
PSI Processo
Seletivo Interno;
PEG Programas
Especiais de
Graduao;
PSU Processo
Seletivo Unificado;
PSEI Processo
Seletivo Especial
Indgena
Observaes
Os processos, que haviam sido mapeados em reunies anteriores, foram revisados e
corrigidos pelo grupo.
Quadro 21 Processo Ingresso PSI observaes em 09/05/08 (Fonte: compilao do pesquisador)
O processo de ingresso PSI inicia-se quando o candidato apresenta sua solicitao de
ingresso em um curso. Nesta ocasio aberto um Processo Administrativo, no mbito do qual
as atividades necessrias efetivao da matrcula sero desenvolvidas.
Caso se trate de uma Transferncia Interna, a documentao examinada, na atividade
Conferncia de Documentao (Transferncia Interna), quanto a sua conformidade s
resolues do CEPE e o Regimento Geral da Universidade (RGU).
Se a documentao apresentada pelo candidato no estiver conforme o estabelecido, a
mesma ser verificada na atividade Anlise de Processo. Caso a no-conformidade seja
insanvel, o processo encerrado. Caso contrrio, o processo encaminhado novamente para
a Conferncia da Documentao (Transferncia Interna).
69

Se, por outro lado, a documentao apresentada pelo candidato transferncia interna
estiver correta, a mesma encaminhada a COMGRAD do curso desejado pelo candidato para
avaliao. Caso o processo administrativo esteja incorreto e/ou no haja vaga disponvel, o
processo encerrado e a documentao arquivada na SEMAT. Se o processo administrativo
estiver correto e a solicitao pode ser atendida, o DECORDI efetiva a transferncia do
candidato para o curso desejado, o que libera o aluno para que o mesmo faa a matrcula
inicial no novo curso e encerra o processo.
Em se tratando de um Ingresso de Diplomado em que o candidato formado pela
UFRGS comprovadamente, a documentao encaminhada para ser examinada. Este exame
constitui a j citada atividade Conferncia de Documentao (Transferncia Interna). A partir
deste ponto, o processo de Ingresso de Diplomado passa a ser administrado como se fora um
processo de Transferncia Interna.
Se o candidato Diplomado em outra instituio de ensino superior, a documentao
submetida Conferncia de Documentao (Ingresso de Diplomado). Caso a documentao
for considerada no-conforme em relao aos requisitos j citados, a mesma submetida
atividade Anlise de Processo. Da mesma forma que o processo administrativo de
Transferncia Interna, se no for possvel resolver a no-conformidade do processo
administrativo de Ingresso de Diplomado, o processo encerrado. Caso contrrio, isto , caso
se possvel corrigir e/ou complementar a documentao, o processo retorna para ser avaliado
na atividade Conferncia de Documentao (Ingresso de Diplomado) e retorna a seu curso
normal.
Se a documentao for considerada em conformidade com o determinado pelas
resolues e regulamento j citados, a mesma encaminhada COMGRAD do curso
desejado, onde ser submetida atividade Avaliao.
Caso, ao fim da atividade Avaliao, a documentao seja considerada no-conforme,
o processo administrativo encerrado e devolvido ao DECORDI, onde a SEMAT providencia
o seu arquivamento.
Se, ao contrrio, no decorrer da atividade, a documentao for complementada e/ou
corrigida e ento considerada em conformidade com os requisitos, providenciado o Cadastro
do Aluno. A seguir, depois de efetivado o Vnculo no Curso, o processo administrativo
70

concludo e a documentao encaminhada a SEMAT que providencia a abertura da pasta do
aluno e seu o arquivamento. Neste ponto, o aluno liberado para fazer a matrcula inicial pela
Internet.
O diagrama 09 apresenta a representao grfica do Processo Ingresso PSI, modelada

Diagrama 09 Diagrama do Ingresso PSI Transferncia Interna e Ingresso de Diplomado (Fonte: Projeto
Processos DECORDI)
O Processo Ingresso Extravestibular por Processo Seletivo Interno (PSI) apresenta
duas oportunidades de melhorias. A primeira diz respeito aos custos envolvidos na aquisio,
71

manuseio e arquivamento das Pastas do Aluno e a segunda est relacionada ao prprio
desenho do processo.
A primeira melhoria a ser avaliada a substituio das Pastas do Aluno por registros
eletrnicos que representem a documentao nelas contidas. Como j citamos, a eliminao
do uso das Pastas implicar na eliminao do custo de aquisio e evitar o desperdcio de
tempo necessrio para guardar e recuperar a informao contida nas Pastas. H que se
considerar que a substituio das Pastas, que so confeccionadas em papelo, implicaria na
reduo do risco incndio, como tambm do risco da perda da informao em conseqncia
de vazamentos ou ataque de fungos, por exemplo. H, tambm, a possibilidade de reduzir o
custo-oportunidade incorrido no uso do espao fsico do Arquivo.
A segunda oportunidade a ser considerada a melhoria do desenho do processo.
provvel que o fluxo das duas modalidades possa ser unificado. Com o treinamento das
pessoas responsveis pelas duas modalidades de ingresso para habilit-las a processar tanto a
Transferncia Interna quanto o Ingresso de Diplomado, executando tanto as tarefas hoje
atribudas ao DECORDI, tanto as que so hoje responsabilidade das COMGRADs, o processo
seria sensivelmente simplificado, com reduo do prazo para sua execuo e melhor
aproveitamento dos recursos humanos.
5.5 INGRESSO EXTRAVESTIBULAR POR PROCESSO SELETIVO UNIFICADO
PSU
O Ingresso Extravestibular atravs do Processo Seletivo Unificado tem duas
modalidades: a) Transferncia Voluntria; e b) Transferncia Interna.
A Transferncia Voluntria a transferncia de aluno de outra instituio de ensino
superior do pas ou, em casos especiais, de instituio estrangeira, de um curso no qual esteja
regularmente matriculado para curso assemelhado da UFRGS.
A Transferncia Interna a transferncia de aluno regularmente matriculado, de um
curso desta instituio, na qual ingressou atravs do Concurso Vestibular e que tenha sido
aprovado nas disciplinas dos trs primeiros semestres, para curso assemelhado.
Processo Ingresso Extravestibular por Processo Seletivo Unificado PSU.
72

Valria, Zaida,
Daniel, Loureno,
Srgio
PSU Processo
Seletivo Unificado
Observaes
ngela apresenta Daniel, colaborador da PROGRAD, que passa a integrar a equipe. E
apresenta a Daniel as justificativas do Projeto Processo DECORDI, a saber,
Documentao do sistema para:
atender o TCU;
socializar o conhecimento;
facilitar substituio por aposentadoria/mobilidade;
Quadro 22 Processo Ingresso PSU observaes em 16/09/2008 (Fonte: compilao do pesquisador)
O processo de Ingresso PSU inicia-se pela verificao para determinar se o candidato
ou no aluno da UFRGS.
Caso o candidato no seja aluno da UFRGS, aberto um processo administrativo no
mbito do qual a seqncia de atividades necessrias executada e registrada. A atividade
seguinte Verificao de Documentos. Caso haja inconformidade na documentao, o
processo temporariamente paralisado at que o candidato e/ou a instituio estrangeira
providenciem sua correo e/ou complementao. Quando a documentao for considerada de
acordo com os requisitos executada a atividade Vinculo de Aluno ao Curso. A partir deste
ponto, o processo continua por duas seqncias de atividades em paralelo.
De um lado, executada a atividade Equivalncia/Dispensa de Disciplina, a qual
consiste em comparar os contedos programticos das disciplinas j cursadas pelo candidato
com as disciplinas que compem o currculo do curso pretendido. O produto da atividade a
relao das disciplinas que o agora aluno deve cursar. A seguir efetuada a Matrcula do
aluno nas disciplinas iniciais. Na seqncia, so executadas as atividades que encerram este
ramo do processo: a abertura e o arquivamento da Pasta de Aluno.
Na outra ramificao do processo, o candidato e a instituio estrangeira so
notificados do sucesso do processo de ingresso e este ento encerrado.
Se o candidato aluno da UFRGS, executada a atividade Verificao dos
Documentos. Caso os documentos sejam considerados no-conformes com os requisitos, o
aluno notificado do indeferimento do seu pedido de transferncia atravs de ofcio e o
processo encerrado. Caso contrrio, isto , se os documentos do aluno forem considerados
73

em conformidade com os requisitos, executada a atividade Transferncia, o aluno liberado
para fazer a matrcula pela Internet e o processo encerrado.
O diagrama 10 apresenta a representao grfica do Processo Ingresso PSU, modelada

Diagrama 10 Diagrama do Ingresso PSU Transferncia Voluntria e Interna (Fonte: Projeto Processos
DECORDI)
74

O Processo Ingresso Extravestibular por Processo Seletivo Unificado (PSU) apresenta
uma oportunidade de melhora, pelo menos. Trata-se da eliminao das Pastas de Aluno e sua
substituio por registros eletrnicos em bancos de dados, cujos provveis benefcios j foram
citados nos captulos anteriores.
5.6 INGRESSO EXTRAVESTIBULAR OUTROS
Este processo de Ingresso Extravestibular tem trs modalidades: a) Matrcula Cortesia,
b) Transferncia Compulsria; e c) Permanncia em Curso.
O ingresso por Matrcula Cortesia modalidade destinada exclusivamente a
funcionrios estrangeiros de Misses Diplomticas e Reparties Consulares e seus
dependentes.
O ingresso por Transferncia Compulsria para curso idntico da UFRGS poder ser
solicitado por servidores pblicos federais civis ou militares, removidos ex-officio, ou seus
dependentes, desde que estejam regularmente matriculados em instituio federal de ensino
superior.
A Permanncia em Curso consiste no ingresso em outra habilitao do mesmo curso
em que o candidato um provvel formando. S possvel em curso que tenha mais de uma
habilitao e em que o processo seletivo tenha essa previso, a fim de permitir outra
diplomao.
Os quadros de 23 a 29 mostrados a seguir apresentam as notas tomadas nos encontros
durantes os quais foi mapeado o Processo Ingresso Extravestibular Outros.
75

16/05/2008 DECORDI 08h30min 01h30min ngela, Elis,
Valria, Jos
Srgio, Loureno,
Marco Antnio,
Carolina, Clarice,
Elis, Valria,
Zaida, Srgio,
Gilberto, Carol

Transferncia
compulsria;
PECG Aluno
convnio

Observaes
Zaida anunciou a participao neste encontro do Sr. Gilberto, responsvel pelo Processo
Transferncia Compulsria, tambm conhecido como Processo Aluno Convnio.
ngela determinou que, para evitar eventual vcio, comessemos o mapeamento do
Processo Transferncia Compulsria do zero, isto , a partir do incio do processo, sem
considerar as atividades iniciais comuns a outros processos como dados estabelecidos,
aceitos incondicionalmente. Posteriormente, este incio de processo ser comparado com
outros processos j mapeados, validando os processos j mapeados e corrigindo eventuais
erros.
Ficou estabelecido que o Requerente o Candidato a vaga em Curso da UFRGS.
E que o candidato passa a ser considerado Aluno aps a criao de seu vnculo ao curso que
o candidato pretende cursar.
Quadro 23 Processo Ingresso Extravestibular Outros observaes em 16/05/2008(Fonte: compilao do
pesquisador)
Destaca-se aqui a deciso de dar um passo para trs, a fim de certificar-se de que o
processo seria mapeado sem a influncia de eventual erro cometido no mapeamento de
processo similar tomado como base. Em caso de divergncia, os eventuais erros nos
mapeamentos anteriores seriam corrigidos. Convm notar que o temor no se justificou.
A seguir, no quadro 24 so apresentadas as notas tomadas na reunio de 30/05/2008.
76

30/05/2008 DECORDI 08h30min 01h30min Elis, Valria, Jos
Srgio, Loureno,
Marco Antnio,
Srgio
Dupla diplomao;
Permanncia;
Aluno mobilidade
(Programa
ANDIFES);
Aluno em
revalidao
Observaes
O trabalho de mapeamento fluiu com maior rapidez. Por qu?
Hipteses:
- grupo menor e com conhecimento prtico das atividades mais homogneo mantm o foco
no objetivo e mais produtivo?
- ausncia das chefias desinibe o grupo e a participao de cada um se torna mais produtiva?
Quadro 24 Processo Ingresso Extravestibular Outros observaes 30/05/2008 (Fonte: compilao do
pesquisador)
A questo proposta no foi propriamente uma observao da reunio, antes uma
dvida do pesquisador que no foi respondida. Talvez seja o caso de testar a hiptese em
outra pesquisa.
27/06/2008 Sala da
Prof
ngela na
EA
08h15min 01h ngela,
Loureno,
Clarice, Srgio

Observaes:
Foi instalada a verso 5.1.1 do software Modeler da IBM nos notebooks de ngela e
Loureno.
ngela e Clarice definiram a estratgia de instalao do software Modeler na rede da
UFRGS e sua disponibilizao para os participantes do Projeto.
Os primeiros processos mapeados em papel pardo foram transcritos e registrados no
software Modeler.
Quadro 25 Processo Ingresso Extravestibular Outros observaes em 27/06/2008 (Fonte: compilao do
pesquisador)
Aqui se verifica que os aspectos tcnicos do mapeamento so tratados em reunies em
que esto presentes apenas os integrantes da equipe tcnica.
77

04/07/2008 DECORDI 08h30min 01h30min ngela, Carolina,
Clarice, Elis,
Valria, Zaida,
Srgio

Observaes
Apresentao da ferramenta Modeler para os colaboradores do DECORDI.
Validao da transcrio dos processos mapeados em papel para a ferramenta Modeler.
Elis sugeriu que os diagramas sejam enviados por e-mail para posterior consulta/avaliao.
ngela explicou que nem toda informao (controle, recursos, detalhes de entradas e sadas,
por exemplo) esto disponveis no diagrama e sim em outros elementos da ferramenta.
A coordenadora mostrou a estrutura da informao de um processo no Modeler e disse que
os processos mapeados sero disponibilizados em um servidor de aplicao da rede da
UFRGS para o uso dos participantes do Projeto.
Valria discorreu sobre as dificuldades da SECDOC. Anualmente as pastas onde so
guardadas a informaes dos alunos (cuja quantidade estimada entre 25 e 27 mil) so re-
organizadas nas prateleiras de modo a melhorar a distribuio de espao e peso e facilitar a
insero de novas pastas. Salientou que o trabalho crtico, uma vez que a colocao de uma
pasta fora de seu lugar causar enorme dificuldade na sua posterior localizao
ngela ponderou que o levantamento do custo e a simulao do processo atravs da
ferramenta Modeler podero justificar a necessidade/oportunidade de melhorias do processo,
como por exemplo, a substituio do envelope do aluno por registro eletrnico em banco de
dados.
Zaida encarregou-se de providenciar a instalao de um data-show na Sala de Reunies para
os prximos encontros.
pesquisador)
A destacar a exposio por parte de colaboradora do DECORDI sobre a dificuldade no
manuseio dos documentos de alunos que so armazenados sob a responsabilidade da
SECDOC, dificuldade esta apontada pela coordenadora do projeto como uma oportunidade de
melhoria do processo.
78

Elis, Valria,
Loureno, Marco
Antnio, Srgio

Observaes
ngela relatou problemas havidos no Modeler. Alguns processos j mapeados apresentam
mensagem de erro ao serem abertos. Provavelmente a alterao do nome de um subprocesso
e/ou a cpia de atividades de um subprocesso para outro, tenham causado a perda de ndices
dos arquivos do software Modeler.
A instabilidade do Modeler impede o mapeamento de novo processo. ngela e Loureno
vo para a EA para recuperar a posio anterior do mapeamento.
ngela pediu aos colaboradores uma relao das siglas dos setores e seus significados e uma
relao dos recursos humanos e tempos utilizados por atividades desenvolvidas pelo
DECORDI.
pesquisador)
Destaca-se o problema havido com software Modeler. O problema foi causado por
uma falha do software relacionada funcionalidade de reaproveitamento de diagramas e uma
vez resolvido este caso inicial, o problema no voltou a ocorrer.
Abaixo, no quadro 28 so apresentadas as notas tomadas na reunio de 23/09/2008.
23/09/2008 DECORDI 08h30min 01h30min ngela, Elis,
Zaida, Loureno,
Marco Antnio,
Srgio
PECG Aluno
convnio
Dupla diplomao
Observaes
Marco Antnio informou que o preo atual do envelope do aluno R$0,85.
ngela discorreu sobre a capacidade do Modeler de permitir o registro das organizaes
envolvidas nos processos, bem como da estrutura e atributos das informaes que circulam
nos processos.
Sobre a reviso do processo PECG Aluno convnio, Zaida informou que a relao dos
alunos enviada pelo MEC e a Matrcula feita pela Internet.
Sobre a reviso do processo Dupla diplomao:
Marco Antnio informou que o Protocolo Geral, seo do Departamento de Servios
Gerais a organizao responsvel pela Abertura de Processo;
Loureno encarregou-se de encontrar forma de incluir a Resoluo 11/2002 sobre o
Plano de Ensino como Controle na atividade Verificao de Documentos;
Zaida informou que a reserva de vaga no feita no SISGRAD feita fora do
sistema.
Quadro 28 Processo Ingresso Extravestibular - Outros observaes em 23/09/2008 (Fonte: compilao do
pesquisador)
A salientar a informao sobre o custo de um dos insumos do processo, o que pode ser
considerado uma oportunidade de melhoria.
79

Elis, Valria,
Zaida, Alexandre,
frem, Marco
Antnio, Srgio
Transferncia
compulsria;
Permanncia.
Observaes
ngela e frem apresentaram o processo.
Zaida entrega a relao dos documentos necessrios para que o processo Transferncia
compulsria seja iniciado.
Alexandre sugeriu a frem a utilizao do elemento Cronmetro (Timer) no mapeamento do
processo Permanncia.
Zaida agradeceu ao grande grupo a participao na etapa inicial do Projeto Processo
DECORDI o mapeamento dos processos Ingresso de Alunos.
Quadro 29 Processo Ingresso Extravestibular Outros observaes em 07/10/2008 (continuao) (Fonte:
O Processo Ingresso Extravestibular Outros, que composto pelos subprocessos
Matrcula Cortesia, Transferncia Compulsria e Permanncia em Curso, se inicia pela
determinao da natureza do ingresso a ser processado.
Se ficar determinado que se trate de uma Matrcula Cortesia, executada a atividade
Anlise dos Documentos, que tem como resultado um processo administrativo sob cujas
regras desenvolver-se-o as atividades referentes a esta modalidade de ingresso.
Se os documentos apresentados pelo candidato no estiverem de acordo com os
requisitos, desenvolvida a atividade Reviso/Desistncia. Esta atividade consiste em
despender esforos a fim de obter, seja atravs do candidato, seja atravs da representao
diplomtica ou consular qual est o candidato relacionado, a regularizao da
documentao. Caso no seja alcanado este objetivo, a documentao devolvida e o
processo encerrado. Se, ao contrrio, os documentos sejam considerados de acordo com os
requisitos, o processo administrativo reiniciado a partir da atividade Anlise dos
Documentos.
Caso os documentos estejam de acordo com os regulamentos concernentes ao Ingresso
Matrcula Cortesia, desenvolvida a atividade Vnculo do Aluno ao Curso. A seguir o
subprocesso desenvolve-se em dois ramos paralelos. Em uma das ramificaes, segue-se a
atividade Notificao, que consiste em notificar via ofcio o agora aluno, a representao
diplomtica ao qual o mesmo est ligado e, eventualmente, da instituio de ensino de origem
80

do aluno, da aceitao do pedido de matrcula pela UFGRS. No outro eixo do subprocesso,
executada a atividade Equivalncia/Dispensa de Disciplina, atividade na qual os contedos
programticos das disciplinas j cursadas pelo aluno no curso de origem so comparados com
os contedos das disciplinas co curso pretendido. Com base nesta avaliao, so determinadas
as disciplinas dispensadas e efetivada a Matrcula inicial. Completando o subprocesso,
efetuada a atividade Abertura de Pasta do Aluno, cujo produto encaminhado SEMAT,
onde arquivado. Pode-se dizer que esta atividade encerra o subprocesso Matrcula Cortesia.
Se o ingresso pretendido atravs de Transferncia Compulsria, a primeira atividade
a ser executada a Abertura de Processo, a qual tem por sada um processo administrativo. A
atividade seguinte a Conferncia. Na seqncia, desenvolvida a atividade Verificao de
Equivalncia de Cursos, que consiste em determinar o grau de similaridade entre o curso de
origem do candidato e o curso da UFRGS pretendido. Os resultados desta atividade so o
processo administrativo e um parecer sobre a equivalncia dos cursos. A atividade seguinte
a Homologao, na qual o processo administrativo e o parecer so avaliados para determinar
se a solicitao de Transferncia Compulsria ser aceita ou no. Caso a solicitao de
Transferncia Compulsria no seja aceita, o processo administrativo arquivado. Caso
contrrio, a atividade Vnculo do Aluno ao Curso executada e, a partir desta, o subprocesso
segue como descrito no subprocesso Matrcula Cortesia.
Caso se trate de ingresso por Permanncia em Curso, o subprocesso iniciado pela
atividade Solicitao de Permanncia, cujo produto um processo administrativo. A seguir, o
processo administrativo submetido atividade Anlise/Avaliao, que consiste em
determinar se a solicitao de Permanncia em Curso pode ou no ser aceita. Caso a
solicitao no seja aceita, o subprocesso encerrado. Se, ao contrrio, a solicitao for
aceita, o processo administrativo submetido atividade Vnculo do Aluno ao Curso, a partir
da qual o subprocesso prossegue de acordo com o descrito no subprocesso Matrcula Cortesia.
O diagrama 11 a seguir mostra a representao grfica do Processo Ingresso
Extravestibular - Outros, modelado com o software Modeler da IBM, na notao BPMN.
81

Diagrama 11 Diagrama do Ingresso Extravestibular Outros Matrcula Cortesia, Transferncia Compulsria
e Permanncia em Curso (Fonte: Projeto Processos DECORDI)
O Processo Ingresso Extravestibular Outros, tal qual outros processos descritos
anteriormente, apresenta uma oportunidade de melhoria que a eliminao das Pastas de
Aluno e sua substituio por registros eletrnicos em bancos de dados.
82

6 PROPOSTAS PARA MELHORIA NOS PROCESSOS DE INGRESSO
O mapeamento dos processos que compem o macroprocesso Ingresso de Alunos
evidenciou a existncia de problemas cuja soluo contribuir para a melhoria dos processos,
ou, segundo Rummler e Brache (1992), para aperfeioar continuamente o desempenho do
processo.
As sees seguintes apresentam as propostas de melhoria que resultaram da anlise
dos processos de Ingresso.
6.1 PROPOSTA DE MELHORIA PARA O PROCESSO INGRESSO DE CALOUROS
No mapeamento do Processo Ingresso de Calouros, observou-se a existncia de dois
problemas. O primeiro deles a execuo de duas atividades de conferncia da documentao
do Calouro. O segundo problema est na forma de arquivamento desta documentao.
A primeira conferncia feita no momento em que o calouro entrega a documentao
ao DECORDI. A segunda conferncia feita pela COMGRAD do curso ao qual o calouro
deseja ser vinculado. A dupla conferncia da documentao e a sua transferncia fsica para a
COMGRAD e de volta para o DECORDI aumentam o tempo despendido e o custo do
processo.
A documentao do calouro colocada em um Envelope de Matrcula e neste
envelope a mesma transferida para a COMGRAD e trazida de volta ao DECORDI. Uma vez
concluda a matrcula, o envelope colocado em uma Pasta do Aluno e esta encaminhada ao
Arquivo. Esta forma de arquivamento onera o processo com o custo de aquisio dos
Envelopes de Matrcula e das Pastas do Aluno, o custo de oportunidade do espao fsico do
Arquivo e com o tempo consumido para guardar e recuperar a informao.
A proposta de melhoria do Processo Ingresso de Calouros pode ser dividida em duas
etapas: a) concentrar as duas atividades de conferncia em apenas uma a ser executada pelos
colaboradores do DECORDI e b) arquivar apenas as cpias eletrnicas da documentao do
calouro.
A primeira etapa exigir treinamento e redistribuio dos recursos humanos entre as
COMGRADs e o DECORDI, mas dar celeridade ao processo alm de eliminar de seu custo
o componente relativo ao transporte da documentao.
83

O diagrama 12 mostra o desenho do Processo Ingresso de Calouros na forma que
tomar se esta proposta for adotada.

Diagrama 12 Diagrama do Ingresso de Calouros proposta de melhoria (Fonte: adaptado de Projeto
Processos DECORDI)
As etapas da proposta de melhoria so independentes, complementares, no precisam
ser implantadas na ordem em que esto apresentadas e tero efeito sinrgico no aumento da
eficcia do processo. Por exemplo, a eliminao do re-trabalho contribuir para a reduo do
tempo necessrio para a concluso do processo, mas com a adoo do gerenciamento
eletrnico de documentos esta reduo ser em uma escala maior. Alm disto, os documentos
estariam disponveis para consulta para um nmero muito maior de pessoas ao mesmo tempo,
o que constitui uma maior disponibilidade da documentao, se comparada disponibilidade
dos documentos arquivados em envelopes e pastas de papel.
84

6.2 PROPOSTA DE MELHORIA PARA O PROCESSO INGRESSO PEG
O Processo Ingresso do Programa Especial de Graduao ao ser mapeado mostrou
duas oportunidades de melhoria. A primeira refere-se possibilidade de substituio dos
Envelopes de Matrcula, melhoria j citada na seo anterior. A segunda diz respeito melhor
distribuio dos recursos disponveis para dar maior eficcia ao processo.
Em comparao com o resultado esperado da proposta idntica para o Processo
Ingresso de Calouros, neste processo haver um ganho maior porque, no processo como , o
custo de transporte dos Envelopes maior que naquele uma vez que o processo pode ser
iniciado em locais distantes do DECORDI.
A conferncia da documentao feita em at trs momentos distintos no Processo
Ingresso PEG. A primeira conferncia ocorre na atividade Atendimento e Pr-conferncia que
desenvolvida em um dos Plos, quando for o caso. A segunda conferncia feita na
atividade Conferncia de Envelope, feita no DECORDI. E a terceira conferncia acontece na
COMGRAD, na atividade Recebimento de Envelope. Este re-trabalho implica no aumento do
tempo necessrio para a concluso do processo e no aumento do custo do processo devido ao
transporte e necessidade de controle dos envelopes, seja no curso normal do processo ou na
eventualidade da documentao necessitar correo e/ou complementao.
A melhoria proposta para o Processo Ingresso PEG a mesma que foi sugerida para o
Processo Ingresso Calouros e consiste em: a) substituir documentos, Envelopes de Matrcula e
Pastas por seus correspondentes registros eletrnicos em banco de dados; e b) concentrar os
esforos de conferncia da documentao apresentada pelo candidato em uma nica atividade
desenvolvida no DECORDI.
O gerenciamento eletrnico de documentos, em substituio aos Envelopes de
Matrcula e s Pastas de Aluno, contribuir para o aumento da eficcia do processo por
diminuir a durao do processo, eliminar os custos de aquisio, transporte e de
armazenamento dos envelopes e das pastas.
A segunda sugesto concentrar as atividades Conferncia de Envelopes e
Recebimento de Envelopes em uma nica atividade, a atividade Conferncia de
Envelopes/Recebimento de Envelopes, conforme mostra o diagrama 13 abaixo.
85

Diagrama 13 - Processo Ingresso PEG proposta de melhoria (Fonte: adaptado de Projeto Processos
DECORDI)
O redesenho do processo para eliminar o re-trabalho de conferncia de documentos
tambm contribuir para melhorar a eficcia do processo, por reduzir o tempo necessrio para
conclu-lo, reduzir os recursos humanos necessrios para execut-lo e eliminar o custo de
transporte de documentos entre o DECORDI e as COMGRADs.
6.3 PROPOSTA DE MELHORIA PARA O PROCESSO INGRESSO PSEI
A melhoria proposta para o Processo Ingresso PSEI consiste na substituio das Pastas
do Aluno por registro eletrnico em banco de dados para eliminar o custo de aquisio das
mesmas e de melhor aproveitar o espao fsico hoje ocupado do Arquivo, alm de evitar o
desperdcio de tempo consumido para guardar e recuperar a documentao contida nas pastas.

6.4 PROPOSTA DE MELHORIA PARA O PROCESSO INGRESSO
EXTRAVESTIBULAR POR PROCESSO SELETIVO INTERNO PSI
O Processo Ingresso Extravestibular por Processo Seletivo Interno apresenta duas
oportunidades de melhorias: a) os custos envolvidos na aquisio, manuseio e arquivamento
das Pastas do Aluno, j citados; e b) o prprio desenho do processo.
86

A primeira sugesto a substituio das Pastas do Aluno por registros eletrnicos que
representem a documentao referente aos processos de ingresso. Esta melhoria implicar na
eliminao do custo de aquisio, evitar o desperdcio de tempo necessrio para guardar e
recuperar a informao guardada nas Pastas. Tambm resultar em reduo do risco de perda
da informao e dano ao Patrimnio da UFRGS em conseqncia de incndios, vazamentos,
etc. Outro ganho ser a melhor utilizao do espao fsico do Arquivo.
A segunda melhoria a unificao do fluxo das duas modalidades de ingresso,
Transferncia Interna e Ingresso de Diplomado.
O diagrama 14 mostra como ficar o Processo Ingresso Extravestibular por Processo
Seletivo Interno PSI, se esta sugesto for adotada.

Diagrama 14 - Processo Ingresso Extravestibular por Processo Seletivo Interno PSI proposta de melhoria
(Fonte: adaptado de Projeto Processos DECORDI)
87

Os ganhos do aproveitamento das sugestes seriam a reduo do custo de aquisio e
manuteno das Pastas do Aluno, a reduo do prazo para sua execuo e o melhor
aproveitamento dos recursos humanos.
6.5 PROPOSTA DE MELHORIA PARA O INGRESSO EXTRAVESTIBULAR POR
PROCESSO SELETIVO UNIFICADO PSU
A eliminao das Pastas de Aluno e sua substituio por registros eletrnicos em
bancos de dados a melhoria proposta para o Processo Ingresso Extravestibular por Processo
Seletivo Unificado PSU.
6.6 PROPOSTA DE MELHORIA PARA O PROCESSO INGRESSO
EXTRAVESTIBULAR OUTROS
A proposta de melhoria para o Processo Ingresso Extravestibular Outros a
eliminao das Pastas de Aluno e sua substituio por registros eletrnicos em bancos de
dados, cujos benefcios esperados j foram listados nas sees anteriores.
6.7 OUTRAS CONSIDERAES
As sees acima mostram, para cada um dos processos mapeados, sugestes de
melhoria de dois tipos. O primeiro a proposta de modificar o desenho dos processos de
modo a reduzir o re-trabalho e com isto otimizar o uso dos recursos humanos e reduzir o
tempo necessrio para produzir e entregar os servios demandados pelos clientes do
DECORDI.
O segundo tipo de proposta a substituio de Envelopes e Pastas usadas para guardar
os documentos referentes ao ingresso e demais registros acadmicos dos alunos da UFRGS
por registros eletrnicos em bancos de dados. Este tipo de sugesto visa eliminar o custo de
aquisio destes materiais e tambm os custos de armazenamento e recuperao dos
documentos neles colocados.
Estas propostas resultaram da anlise dos processos mapeados, mas os problemas
foram ficando evidentes a partir dos relatos das experincias dos colaboradores do DECORDI
no exerccio de suas atividades nos processos de Ingresso.
Por exemplo, na reunio de 11/04/08 uma das colaboradoras externou sua preocupao
com as dificuldades que ela e os demais colaboradores enfrentam cotidianamente: falta de
88

documentao do sistema computadorizado, excesso de trabalho e presso dos prazos. Este
tipo de problema pode ser resolvido, ou pelo menos reduzido, pelo conhecimento socializado
durante o mapeamento dos processos e pela implementao das propostas de modificao dos
processos pela eliminao de atividades repetidas que no agregam valor aos servios
prestados pelo DECORDI.
Outro exemplo ocorreu na reunio de 04/07/08. Durante a visita ao arquivo de Pastas
de Aluno na SECDOC, o grupo foi informado por uma das colaboradoras do DECORDI que
no Arquivo esto armazenadas aproximadamente 27 mil pastas.
As incluses e as retiradas de pastas deste arquivo desequilibram as quantidades de
pastas por prateleira. Por esta razo, necessrio que periodicamente as pastas sejam re-
organizadas nas prateleiras para melhorar a distribuio do espao ocupado e do peso sobre as
estruturas que suportam as pastas e para facilitar a incluso de novas pastas entre as
existentes.
A colaboradora informou ainda que a eventual a colocao de uma pasta fora de seu
lugar, ou a incluso de um documento em uma pasta errada, importar em desperdcio de
tempo e de recursos humanos necessrios localizao da documentao perdida. Ficamos
sabendo que, a cada semestre, cerca de 3000 pastas ficam empilhadas nas mesas de trabalho
aguardando para serem arquivadas.
Alm do custo relativo ao armazenamento das Pastas do Aluno, h um expressivo
custo de aquisio de envelopes e pastas: cada Envelope custa R$ 0,85 e cada Pasta custa R$
5,00. Multiplique-se a soma destes preos unitrios pela quantidade mdia de pastas mantidas
e chega-se ao custo nominal superior a 150 mil reais. O segundo tipo de proposta tem o
objetivo de eliminar os custos associados aquisio de envelopes e pastas e ao arquivamento
dos documentos que postos neles a partir o processo de Ingresso do aluno e enquanto durar
seu vnculo com a UFRGS.
A sugesto de eliminar as atividades repetidas visam diminuir o tempo necessrio para
concluir o processo e otimizar o uso dos recursos humanos, alm de reduzir os erros, as
correes e os atrasos decorrentes das passagens de uma atividade para outra (GONALVES,
2000, p. 14, HAMMER, 1990, p. 108, HAMMER e CHAMPY, 1994, p. 39).
Alm disto, os autores enfatizam que
89

estarrecedor o grau em que a estrutura de nossos processos empresariais tem sido
condicionada pelas limitaes da pasta de documentos. Quando a informao
capturada no papel e armazenada em uma pasta, apenas uma pessoa pode us-la de
cada vez. Fazer cpias e distribu-las nem sempre possvel e, de qualquer modo
leva criao de mltiplas verses, no final inconsistentes, do arquivo. Por
conseguinte, o trabalho envolvendo essa informao tende a se estruturar
seqencialmente, com um individuo completando as suas tarefas e, depois, passando
a pasta para o prximo da fila (HAMMER e CHAMPY, 1994, p. 74).
A proposta de substituir envelopes e pastas para guardar documentos por registros
eletrnicos em banco de dados apresenta-se como uma forma de superar estas limitaes pelo
uso da moderna tecnologia da informao.
Concluindo, o quadro 30 resume as sugestes de melhoria dos processos e os
resultados esperados.
Categoria de melhoria proposta Resultado esperado
Reduo do re-trabalho
Otimizao do uso dos recursos humanos
Modificar o desenho do processo
Reduo do tempo de ciclo dos processos
Eliminao do custo de aquisio de envelopes
e pastas
Reduo do custo de armazenamento e de
recuperao da informao
Substituir Envelopes de Matrcula e Pastas de Aluno por
registros eletrnicos em banco de dados
Reduo do risco de perda da informao por
sinistro
Quadro 30 Resumo das sugestes de melhoria (Fonte: compilao do pesquisador)
90

7 CONCLUSO E CONTRIBUIES
Como proporcionar instrumentos para que o DECORDI possa enfrentar problemas
como a iminente perda do conhecimento pela aposentadoria das atuais chefias, o aumento de
vagas e a reduo da taxa de evaso na graduao e a exigncia de eficcia, ambos
decorrentes de aes governamentais que, ao fim e ao cabo, visam a universalizao do
ensino pblico federal? Esta a questo que esta pesquisa procurou responder.
A resposta questo da pesquisa foi o Gerenciamento por Processos, abordagem
adotada por organizaes que procuram entender, documentar e melhorar os processos para
reduzir custos e tempo de ciclo, preparar-se para auditoria e reagir a requisitos impostos por
consumidores ou governo (HARRINGTON et al, 1997, p. 15).
A seguir, a pesquisa avaliada. Inicialmente, os resultados so comparados com os
objetivos. Depois, so apresentadas as contribuies da pesquisa. No encerramento do
captulo, so sugeridas as possveis continuaes para este trabalho.
O primeiro dos objetivos especficos da pesquisa fazer uma reviso bibliogrfica
sobre os conceitos e as metodologias de gerenciamento por processos foi atingido: no
captulo 2 (A Reviso Terica), so apresentados os resultados da pesquisa feita na literatura
mais recente sobre processos, gesto de processos e metodologias atualmente em uso, tanto no
pas quanto globalmente.
O segundo objetivo especfico mapear os processos de uma organizao utilizando
uma metodologia de gerenciamento de processos de negcio foi alcanado: o
desenvolvimento da atividade de mapeamento e os resultados desta atividade so
apresentados no captulo 5 (Os Processos e Atividades de Ingresso de Alunos).
O terceiro e ltimo objetivo especfico desta pesquisa analisar os pontos com
problemas nos processos atuais mapeados e oferecer sugestes para melhoria dos mesmos
tambm foi atingido, tendo-se em vista que no captulo 6, As Propostas para Melhoria nos
Processos de Ingresso, so apresentadas as anlises dos processos e as sugestes de melhorias
para resolver os problemas encontrados nas anlises.
91

Visto que os objetivos especficos foram todos alcanados e sendo estes
desdobramentos do objetivo geral da pesquisa (mapear e propor melhorias nos processos de
ingresso de alunos do departamento de controle e registro acadmico de uma instituio
universitria de mbito federal), consideramos que este foi plenamente atingido.
Consideramos que a principal contribuio deste trabalho para o DECORDI e para a
UFRGS foi proporcionar suporte para que seus colaboradores construssem coletivamente a
representao grfica dos processos de ingressos de alunos como so. A partir deste incio
os colaboradores esto mais aptos a entender, documentar e melhorar os processos de
negcio nos quais empregam cotidianamente seus esforos e assim modific-los at que
fiquem como devem ser. Alm desta contribuio principal, as melhorias propostas no
captulo 6 constituem tambm contribuies deste trabalho para organizao pesquisada.
Na literatura revisada h referncias s notaes usadas no mapeamento de processos,
mas no encontramos referncias s tcnicas indicadas para levar a termo esta etapa do
gerenciamento. Em vista desta falta, a equipe do Projeto Processos DECORDI definiu em
conjunto a tcnica a ser usada para elaborar os mapas dos processos.
A tcnica aplicada no mapeamento dos processos pode ser resumida em trs etapas, a
saber: a) o grande grupo desenha o mapa do processo em grandes pedaos de papel pardo
usando a notao IDEF3; b) a equipe tcnica analisa o mapeamento inicial e esclarece
eventuais dvidas com a equipe de colaboradores do DECORDI; e c) a equipe tcnica
transcreve o mapa na notao IDEF3 para a notao BPMN, com o software Modeler. O
captulo 3, A Metodologia da Pesquisa, justifica a escolha e descreve a tcnica com mais
detalhes.
A tcnica usa uma notao mais intuitiva (IDEF3) para capturar o conhecimento das
pessoas responsveis pelas atividades que compem os processos e outra mais precisa
(BPMN) para a posterior utilizao como documentao disponvel na rede de computadores
da UFRGS e tambm como suporte para simulao e automatizao dos processos.
Consideramos que esta tcnica supre a lacuna na literatura sobre as tcnicas de
mapeamento de processos e que a documentao da tcnica usada no projeto se constitui na
contribuio deste trabalho para a Academia.
92

O estudo de caso nico, como o caso desta pesquisa, impe limites generalizao
das evidncias constatadas e, portanto, os resultados devem ser considerados dentro do escopo
apresentado, o Departamento de Controle e Registro Acadmico e o macroprocesso Ingresso
de Alunos. No entanto, no foram encontradas evidncias que contrariem o que relata a
literatura.
Para vencer a limitao do estudo de caso nico, sugerimos o desenvolvimento de
estudos de casos mltiplos abrangendo os processos comuns ao DECORDI e s vrias
COMGRADs. Os trabalhos futuros podero focalizar:
a) O estabelecimento de mtricas que definam o desempenho esperado dos processos
crticos;
b) O estudo das conexes dos processos atuais entre o DECORDI e as COMGRADs
para melhor-las; e
c) A melhor forma de monitorar e aperfeioar continuamente o desempenho dos
processos crticos.
Os estudos de caso sugeridos podero gerar importantes contribuies tericas e
prticas sobre Gerenciamento por Processos em instituies de ensino universitrio federal em
geral e na UFRGS em particular.
93

REFERNCIAS
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95

ANEXO A ATA DE REUNIO DE 16/05/2008
Projeto Processos

Data: 16/05/2008
Durao: 2 horas
Presentes:
Andra (Vice Pr-Reitora de Graduao)
ngela Brodbeck (Coordenadora do Projeto)
Carol (CPD)
Carolina Ming Chiao (Mestranda em Informtica)
Clarice (CPD)
Elis Rejane Borges da Rosa (SEMAT)
Valria Simone Georg (SECDOC)
Zaida Vurdel (DECORDI)
Gilberto (Responsvel por Aluno Convnio)
Jos Srgio da Silveira (SECOVE)
Loureno Soares (Mestrando em Administrao)
Marco Antonio Vianna (DIMAT)
Srgio Farias (Graduando em Administrao)

Tpicos:
1. Sem edital Transferncia Compulsria
A Prof. ngela explicou que, para evitar eventual "vcio", o Processo Sem edital
Transferncia Compulsria seria modelado a partir do "zero" (e no pelo registro das
diferenas em relao a outro, como alguns processos foram descritos anteriormente).
Ao final, compararemos este processo com outros para avaliar quo corretos esto seus
registros.
Conceitos:
a) Requerente passa a ser chamado Aluno aps ser vinculado a um Curso;
b) Candidato quem ainda no Aluno;
c) Categorias de Candidato:
selecionado por Vestibular;
selecionado Extra-Vestibular;
selecionado por Embaixada (PECG);

2. Aluno Convnio (PECG)
96

ANEXO B ATA DE REUNIO DE 30/05/2008
Projeto Processos

Data: 30/05/2008
Durao: 1,5 horas
Presentes:
Loureno Soares (Mestrando em Administrao)

Tpico: 8 - Dupla diplomao
Conceito - Convnios entre a UFRGS e instituies estrangeiras permitem que alunos
obtenham diplomao dupla: aps cursar a metade de seu curso na Instituio de
origem, o aluno completa o curso em Instituio conveniada que concede o diploma
correspondente. De volta Instituio de origem, o aluno pede dispensa das disciplinas
cursadas na Instituio conveniada e recebe o diploma da Instituio de origem. H
atualmente um convnio entre UFRGS/Escola de Engenharia e Escola Central da Frana,
Escola Central de Paris, Escola Central de Lion, Escola Central de Lili e Escola Central de
Nantes, e outro entre UFRGS/Instituto de Informtica e UFRGS/Escola de Engenharia de
um lado e Escola Politcnica de Grenoble.
Conceito - DSG = Diviso de Servios Gerais.
Tpico: 9 - Permanncia
Conceito - Via Web, o aluno habilita-se a realizar matrcula em outra habilitao do
mesmo curso, aps colao de grau (ver Art. 28 da Resoluo 17/2007).
Tpico: 13 - Aluno em mobilidade
Conceito - Ao aluno de IES Federal permitido vincular-se a curso em outra IES Federal
por 1 ano, prorrogvel por 1 ano.
Tpico: 14 - Aluno visitante
Conceito - Aluno estrangeiro pode ser vinculado a curso em IES Federal por, no mximo,
1 ano.
97

ANEXO C ATA DE REUNIO DE 04/07/2008
Projeto Processos

Data: 04/07/2008
Durao: 2 horas
Presentes:

Carolina da Silva (CPD)
Clarice Meirelles (CPD)
Srgio Farias (Graduando em Administrao
A reunio comeou s 08h30minhs.
ngela informou que apresentaria aos presentes o "software" Modeler, com o objetivo de
que os presentes avaliassem, tanto a facilidade de uso do "software", quanto a
correspondncia entre os processos desenhados nas reunies anteriores e a sua
representao no programa de computador Modeler. Resumindo: o objetivo da reunio
seria a homologao (ou no) do uso do Modeler no Projeto.
ngela falou sobre algumas das funcionalidades do Modeler: documentao dos
processos, custeio dos processos, simulao dos processos para encontrar "gargalos", e
alerta aos envolvidos e manuteno do SISGRAD quando houver modificao de
processos.
ngela apresentou os processos j transcritos para o Modeler. No houve reao
negativa dos presentes.
Elis sugeriu que os grficos (representao dos processos) fossem enviados por e-mail
para posterior consulta/avaliao. ngela explicou que nem toda informao (detalhes de
controles, recursos, entradas e sadas do processo) est disponvel no grfico do
processo no Modeler. Para ter acesso a todas as dimenses dos processos necessrio
utilizar o Modeler. E que em breve o acesso dos participantes do Projeto ao Modeler ser
disponibilizado em um dos servidores de aplicao da UFRGS.
A seguir, os presentes visitaram o arquivo de Pastas de Aluno na SECDOC. Valria
informou que h de 25 a 27 mil pastas no arquivo. E que elas so re-organizadas (com
as incluses e retiradas, as quantidades de pastas por prateleira ficam desequilibradas)
nas prateleiras uma vez por ano. Se um documento colocado em uma pasta errada, h
que despender um tempo para localiz-lo e recoloc-lo na pasta certa.
ngela explicou que uma das etapas posteriores do Projeto a melhoria dos processos,
como, por exemplo, a substituio das pastas e dos envelopes dos alunos por arquivos
eletrnicos (caso no haja impedimento legal). Que o levantamento do custo pode
justificar a necessidade ou oportunidade de melhoria dos processos. E que a
determinao de indicadores de eficincia pode facilitar o gerenciamento dos processos.
98

ngela mostrou como o Modeler dispe e estrutura os componentes (controles,
recursos,entradas e sadas) do processo. E reafirmou que em breve os participantes do
Projeto tero acesso ao Modeler.
A prxima reunio foi marcada para dia 25/07, sexta-feira, s 08h30minhs, na Sala de
Reunies do DECORDI. Zaida providenciar um projetor (canho).
99

ANEXO D ANEXO A DA ATA DE REUNIO DE 04/07/2008
Departamento de Controle e Registro Acadmico
DECORDI

DIREO
Maria Zaida Ramos Vurdel.

SECORDI Secretria do Decordi.
Equipe:
Rosangela, Eni, Elizabete, Neci e Joclio.

1. Apoio administrativo Direo e Divises do Decordi
2. Recebimento, triagem e redistribuio da correspondncia.
3. Digitao e expedio de toda a correspondncia.
4. Atendimento de documentao por fax e informaes por e-mail.
5. Assistncia aos alunos (FISEMI).

a) Central de Telefone 02 bolsistas.
b) Protocolo do Decordi 02 bolsistas.
c) Informtica Leonardo.
d) Portaria Valdeci.

SAP Seo de Atendimento ao Pblico
Equipe:
Ccero e 12 bolsistas.

1. Coordenao e superviso das informaes ao atendimento ao pblico.
2. Transferncia Compulsria (Lei 8112/90, Art. 99 e Lei 9536/97, Art. 1 remoo ex-offcio).

NPD Ncleo de Produo de Documentos Escolares
Equipe:
Ariadne e Jaqueline.

1. Somente o Decordi pode fornecer atestados de qualquer natureza para os alunos da Graduao, conforme
deliberao da Administrao. Os alunos devero dirigir-se ao setor de Atendimento ao Pblico SAP do
Decordi para proceder solicitao. Em alguns casos especficos de atestados e/ou certides as Comgrads sero
consultadas.
1.1. Expedio de Atestados, Histricos, Guias de Transferncias e demais documentos.

SAD Seo de Acompanhamento Discente
Equipe: Gilberto.

1. Programa de Estudantes-Convnio (PEC-G e Resoluo 08/83, Art. 12 COCEP).
2. Jubilamento e Recusa de Matrcula (Deciso 07/2000 CONSUN, Resoluo 38/95 COCEP).

DIMATRIC Diviso de Ingresso e Matrcula
Marco Antnio Vianna.

SEMAT Seo de Matrcula
Equipe: Elis, Roseli e 02 bolsistas.

1. Matrcula.
100

2. Ingresso Extravestibular.
3. Outras formas de ingresso: Aluno Visitante, Matrcula Cortesia, Modalidade Acadmica.
4. Guias de Transferncia e Atestado de Vaga para outra Instituio de Ensino Superior.
5. Alteraes de dados cadastrais dos alunos.
6. Processos de Dispensas por equivalncia de disciplinas (Resoluo 17/99 CEPE, Resoluo 17/2007
CEPE e Resoluo 31/2003); e demais atividades.
7. Atendimento pelo telefone.
1. Encomenda de Matrcula: a matrcula do curso em disciplinas que tenham vagas disponveis e constam nas
possibilidades.
2. Matrcula: a matricula do curso em disciplinas nas quais no existam mais vagas.
3. Ajuste de Matrcula: a matrcula do curso em disciplinas e turmas nas quais no existam mais vagas
(calouros) ou nos casos em que o aluno deseja matrcula em disciplina do seu curso, porm em turma e horrio
de outro curso.
4. Matrcula Extracurricular: a matrcula em disciplinas que no pertenam ao seu curso/habilitao. Para fazer
esta solicitao dever ter registro de matrcula em pelo menos uma disciplina de seu curso.
5. Matrcula Sem Atividade: uma matrcula utilizada como recurso de manuteno do vnculo somente nas
seguintes situaes:
Alunos aguardando conceito do trabalho de concluso do semestre anterior e no tenha mais disciplinas para
cursar.
Alunos Calouros do CV, para o mesmo curso, sem possibilidade de matrcula em disciplinas.
6. Matrcula de Aluno Visitante: a matricula para alunos oriundos de outras Instituies de Ensino Superior
brasileira e do exterior. O candidato visa matrcula em disciplinas pr-especficadas para complementar a sua
formao. O aluno no fica vinculado ao um curso especfico de Graduao da UFRGS. Resoluo 33/00-CEPE.
7. Matrcula Cortesia: a matrcula em curso de Graduao para funcionrios ou dependentes legais de Misses
Diplomticas. Decreto 89.758 de 06.06.84 Presidente da Repblica.
8. Matricula Aluno Especial: a matricula para alunos diplomados da UFRGS ou outras Instituies de Ensino
Superior. O candidato visa matrcula em disciplinas (somente em duas) para complementar a sua formao.
Matricula semestral. O aluno no fica vinculado ao um curso especfico de Graduao da UFRGS. Resoluo
17/2007 - CEPE.

SECDOC Seo de Controle da Documentao Discente
Equipe:
Valria, Denise, Adriana e 02 bolsistas.

1. Conferncia da documentao de Ensino Mdio.
2. Organizao dos Chamamentos posteriores ao Vestibular.
3. Anlise e organizao de documentos de alunos e ex-alunos.
4. Arquivo-Decordi.
5. Atendimento pelo telefone.
A entrega da documentao de Ensino Mdio (2 Grau) dos calouros aprovados no Concurso Vestibular ser
realizada no instante da matrcula.

SECOVE Seo de Controle da Vida Escolar
Equipe:
Jos Srgio e Ana Maria Nilsson.

1. Registro acadmico: trancamento de semestre (Art. 123 RGU), cancelamento de disciplinas (Resoluo
17/2007 - CEPE), dispensa de disciplinas, alterao de conceitos, e demais registros.

DIRE Diviso de Registro
Lus Strmer

SEPRO Seo de Processamento
Equipe:
Glzia, Jane e Norival.

101

1. Anlise do Processo de Diplomao.
2. Impresso, expedio e 2 via do diploma para registro.
3. Apostilamento do Diploma (Parecer 627/89 e 646/91 CFE).
4. Atendimento aos Diretores para assinatura dos Diplomas.

SERDIC Seo de Registro de Diplomas e Certificados
Equipe: Zoraide, Iracy e 04 Bolsistas.

1. Registro de Diploma de Graduao de Instituies Isoladas (Faculdades e Centros Universitrios) e UFRGS
(Lei 9394/96, Art. 48 LDB).
2. Orientao aos representantes de Instituies de Ensino Superior.
4. Fornecimento de Certides de Registro e confirmao de Registros.

DIPRO Diviso de Programao e Projetos Especiais
Rosane Aguiar.

SECUR Seo de Currculos
Equipe:
Elaine e Luciane.

1. Anlise, orientao e atualizao das alteraes curriculares; elaborao de publicaes: catlogo de cursos e
smulas.

SEPPE Seo de Programao e Planos de Ensino
Equipe:
Teresinha e Adriano.

Setor encarregado da elaborao e confeco de contedos programticos e planos de ensino para os alunos.
1. Organizao dos contedos programticos das disciplinas de curso de Graduao (Art. 132 RGU).

SEAH Seo de Controle de Espao Acadmico e Horrio
Equipe:
Deise.

1. Locao e controle do espao fsico.
2. Elaborao dos horrios das disciplinas em conjunto com as Comisses de Graduao e Departamentos (Art.
133 RGU).

SEMIC Seo de Microfilmagem
Equipe:
Paulo Sieben, Neuma e 01 bolsista.

1. Revalidao de Diplomas de Ttulos estrangeiros.
2. um setor do Departamento encarregado da indexao e digitalizao da documentao do aluno. Utilizado
para pesquisa.
Coleta, preparao, digitalizao e indexao de documentos de ex-alunos dos cursos de graduao da UFRGS
(Portaria 255 de 20.12.90 da SENESU).

102

ANEXO E ANEXO B DA ATA DE REUNIO DE 04/07/2008

103

ANEXO F ATA DE REUNIO DE 07/10/2008
Projeto Processos - DECORDI

Data: 07/10/2008
Durao: 1h:30min
Presentes:
frem (Mestrando em Administrao)
Clarice Meirelles (CPD)
Alexandre (CPD)
A reunio comeou s 08h30minhs, na Sala de Reunies do DECORDI.
ngela apresentou o Processo Transferncia Compulsria mapeado no software Modeler
para corrigir eventuais erros e ser homologado pelos funcionrios que executam as
tarefas que compem o Processo. frem fez as modificaes necessrias apontadas pelos
funcionrios.
Zaida entregou cpia da lista do documento anexo "Documentao Necessria Para
Transferncia Compulsria."
Alexandre sugeriu que seja usado o elemento "Cronmetro" do Modeler para caracterizar
atividades cuja realizao dependente do transcurso de determinado perodo de tempo.
ngela apresentou o Processo Permanncia. frem fez as modificaes necessrias
apontadas pelos funcionrios.
Ao final da reunio, Zaida agradeceu a participao do grupo no mapeamento dos
processos de Ingresso de Alunos.
104

ANEXO G EXEMPLO DE MAPEAMENTO INICIAL NA NOTAO IDEF3

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