Módulo 3 - Ferramentas de Qualidade

Introdução a Gestão de
Processos
Ferramentas de Qualidade
3
Módulo
Estratégia e Planejamento
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s
Eduardo Caldas Rossi, 2021.
Diretoria de Desenvolvimento Profissional.
Enap,
Enap, 2021
2021
Fundação
Fundação Escola
Escola Nacional
Nacional de
de Administração
Administração Pública
Pública
SAIS
SAIS -- Área
Área 2-A
2-A -- 70610-900
70610-900 —
— Brasília,
Brasília, DF
DF
Sumário
Unidade 1: Mapeamento de Processos...............................................4
1.1 Fluxograma e notação BPMN.................................................................................... 4
Referências ...................................................................................................................... 18
Unidade 2: Utilizando Ferramentas ..................................................19
2.1. Ferramentas de Gestão .......................................................................................... 19
2.1.1 Análise SWOT.......................................................................................................... 21
2.1.2 Ciclo PDCA .............................................................................................................. 22
2.1.3 Matriz de Riscos ..................................................................................................... 25
2.1.4 Brainstorming (Tempestade de Ideias)................................................................. 27
2.1.5 Brainwriting (Tempestade de Ideias - Anotações)............................................... 29
2.1.6 Consenso................................................................................................................. 31
2.1.7 Matriz GUT.............................................................................................................. 32
2.1.8 - 4Q1POC (5W2H)................................................................................................... 35
2.1.9 - 5 Porquês ............................................................................................................. 37
2.1.10 Fluxograma........................................................................................................... 38
2.1.11 Diagrama de Pareto............................................................................................. 39
2.1.12 Estratificação......................................................................................................... 40
2.1.13 Histograma............................................................................................................ 41
2.2 Ferramentas de Qualidade....................................................................................... 41
Referências ...................................................................................................................... 47
Módulo
3 Ferramentas de Qualidade
Neste módulo, serão apresentadas as ferramentas utilizadas para gestão de processos.
Vamos terminar nossa viagem com muito conhecimento na bagagem, não é mesmo?
Unidade 1: Mapeamento de Processos

Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de desenhar um fluxograma de um processo

de acordo com a notação Business Process Model and Notation (BPMN, em português,
Modelo e Notação de Processos de Negócios).
1.1 Fluxograma e notação BPMN
Uma das principais técnicas para análise e proposição de mudanças organizações é a

modelagem de processos. Ela é uma das bases para a proposição de compreensão do
cenário atual e proposição de uma transformação organizacional.
A modelagem de processos é a representação gráfica simplificada,

porém integrada, dos processos da organização. Essa representação
esquemática do encadeamento de atividades busca ilustrar as
entradas e saídas, as interfaces com outros processos, os executores
e responsáveis por cada atividade, assim como as informações
necessárias ou geradas nas atividades.
Realizar a modelagem de processos utilizando uma notação

padronizada facilita a análise e a identificação de possíveis problemas,
gargalos ou pontos de melhoria. Outra vantagem é o auxílio na
comunicação entre os atores internos e externos da organização.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública

4
A notação musical, por exemplo, com notas e claves, auxilia pessoas do mundo
inteiro a compreender, analisar e reproduzir uma música ou composição, mesmo
elas não falando a mesma língua. A notação musical é algo tão poderoso que
perdura e preserva o conhecimento musical pelos séculos. Hoje, é possível ouvir
uma música produzida há centenas de anos devido ao registro dos sons a serem
emitidos através de uma notação.
Na área de conhecimento voltada para gestão organizacional, a notação BPMN

foi consolidada como um dos padrões mais utilizados tanto pela administração
pública brasileira quanto pelo mercado privado para modelagem de processos.
O Business Process Model and Notation (BPMN), ou Notação e Modelo de

Processo de Negócio, é um padrão disponibilizado em 2003 pela BPMI.
org (https://www.bpminstitute.org/) para descrever a modelagem
de processos. As instituições públicas ou privadas estão utilizando o
BPMN em larga escala como notação para mapear e desenhar seus
processos o que auxilia a compreensão das etapas dos processos
não apenas entre os gestores das diversas áreas e suas interações
com o mundo externo, mas também no processo de transparência e
auditoria dos órgãos de controle e a sociedade.
Por fim, a modelagem de processos tem auxiliado no processo de inovação e

quebrar paradigmas:
(...) a modelagem de processos permite quebrar o

paradigma da visão departamentalizada da organização
para uma visão onde estes departamentos interagem,
de modo a explicitar as etapas e responsabilidades
de cada departamento durante a produção de um
produto e serviço.
Os modelos de processos basicamente descrevem, de
forma gráfica, as atividades, os eventos, os estados e a
lógica do fluxo de controle que constituem o processo
(UFMG, 2019, p. 4).

5
Uma vez compreendida a importância de se utilizar uma notação padronizada para a
modelagem de processos, você verá de forma holística os elementos principais da BPMN:
• Eventos: representados por círculos, definem algum acontecimento

no processo;
• Atividades: representadas por retângulos, descrevem o tipo de

trabalho que deve ser feito;
• Decisões ou Desvios (gateways): representados por losangos, são

utilizados na tomada de decisões ou no tratamento de divergências
do fluxo sequencial;
• Fluxos: representados por linhas com setas, são usados para

relacionar outros elementos; e
• Raias (swimlanes): mecanismo para organizar atividades em

categorias visuais separadas, com o objetivo de ilustrar diferentes
capacidades funcionais ou responsabilidades.
Evento
Um evento acontece durante o curso do processo de negócio, interferindo no fluxo do

processo. Em geral, possuem uma causa para gerar o seu início. Eventos são representados
por círculos vazados para permitir a sinalização que identificará o que gerou ou seus
resultados. Os tipos de eventos são: Início, Intermediário e Final.
A cor verde representa um evento de início
A cor amarela representa um evento intermediário. Esta virá com ícone em

seu interior, como você verá mais adiante.
O círculo na cor vermelha representa um evento final.
Há uma série de ícones que podem ser acrescentados no centro do círculo, seja ele inicial,
intermediário ou final. Estes símbolos qualificam os eventos. Veja os elementos a seguir:

6
Todos estes são eventos e sua cor, como já apresentado, indicará sua localização no
fluxo do processo. O ícone semelhante a uma carta, qualifica o evento como o envio
ou recebimento de uma comunicação ou mensagem para/de um agente externo ao
processo (seja via e-mail, mensagem, notificação de sistemas etc.).
Nesse primeiro caso, a chegada da comunicação será o evento que gerará

o fluxo do processo.
Já nos dois elementos intermediários, há uma diferença na coloração do

ícone. Ela é proposital! A primeira, com envelope escuro, significa o envio
de uma comunicação para um agente externo ao processo, enquanto o
envelope claro expressa o recebimento.
Este último representa o final do fluxo de um processo. A correspondência

em seu interior indica que, ao final do processo, será enviada a comunicação.
Há diversos ícones que podem ser inseridos no interior do evento, e cada um trará um
significado diferente.
Nos quadros a seguir é possível ver a lista de elementos mais utilizados:
Eventos de Início
Mensagem de Início
A mensagem de início significa que só será iniciado o processo quando hou-

ver o recebimento de alguma mensagem, seja via email, fax, documento etc
Temporizador de Início
O temporizador ou timer indica que só será iniciado o processo quando um

tempo específico ou ciclo ocorrerem. Exemplo: o processo pode ser ajusta-
do para iniciar-se sempre às segundasfeiras às 10:00
Regra de Início
A regra de início, também chamada de condicional, é utilizada para iniciar

um processo quando uma condição verdadeira for cumprida. Exemplo:
em um processo em que o início seja um pedido de compras, fica condi-
cionado a realização de um novo pedido quando a quantidade em esto-
que for inferior a 15%.

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Sinal de Início
O sinal de início será utilizado quando houver uma comunicação, seja ela
entre os níveis do processo, entre os pools ou entre os diagramas
Múltiplo Início
Num processo de múltiplo início existem várias maneiras de disparar um

processo. Mas apesar de haver múltiplas maneiras, somente uma maneira
inicia o processo.
Tipo Nenhum
Esse é o tipo usual para início de processo, quando não incorrer em nenhum
dos tipos anteriores.
Eventos de Início.
Fonte: UFMG (2019, p. 6)
Eventos Intermediários
Mensagem de Início
Indica que para dar continuidade ao fluxo em determinado ponto

do processo, haverá o recebimento ou o envio de uma mensa-
gem para uma participante de fora do processo modelado (fax,
documento, e-mail, etc). O envelope claro indica o recebimento
da mensagem e o escuro indica o seu envio.
Temporizador
Situado no meio do processo, o temporizador aponta que,

quando ocorrer esse evento, o processo deverá aguardar a
data ou ciclo previamente definidos. Enquanto não ocorrido o
tempo específico, o fluxo permanece parado.
Regra
A regra indica que, quando ocorrer esse evento no meio do flu-

xo, o processo deverá aguardar a condição previamente esta-
belecida se cumprir, de modo a haver continuidade. Enquanto
não cumprida, o fluxo permanece parado.

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Link
O link conecta as atividades de um mesmo processo, objetivando

deixar o diagrama mais limpo. A seta escura indica envio do link e
a clara indica o recebimento do link.
Compensação
A compensação é utilizada quando o processo tiver que passar por
um rollback (retorno de uma condição estável anterior).
Sinal
O sinal serve para mostrar que em determinado ponto do fluxo

haverá o envio ou recebimento de um sinal. O triângulo escuro
indica o envio do sinal e o triângulo claro o recebimento. Numa
representação de processos, pode ser um relatório disponível
em acesso público, um alerta emitido quando determinada meta
de compra é alcançada, ou seja, qualquer informação que esteja
disponível e o interessado ainda não a possua. Caso o interessa-
do já tenha a informação, deverá ser usado o evento Mensagem.
Múltiplo
Para o evento múltiplo, existem diversas maneiras de se dar con-

tinuidade a um processo. Mas apesar de haver múltiplas manei-
ras, somente uma é necessária. O evento múltiplo permite que se
coloque dois ou mais tipos de eventos intermediários anteriores
como disparadores desse evento, salvo o sinal.
Eventos Intermediários.
Fonte: UFMG (2019, p. 7).
Eventos de Fim
Mensagem de Fim
A mensagem de fim indica que será enviada uma mensagem no fim do

processo
Sinal de Fim
Esse evento mostra que quando chegar no fim, um sinal será enviado a um
ou mais eventos.

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Múltiplo de Fim
Para o múltiplo de fim, existem várias consequências na finalização do pro-

cesso. Ele permite que se coloque dois ou mais dos tipos anteriores como
resultados antes do processo ser encerrado.
Terminativo
O evento terminativo representa o fato de que todas as atividades do pro-

cesso deverão ser imediatamente finalizadas. O processo será encerrado
e todos os outros fluxos (instâncias), que tenham ligação com o principal,
também serão finalizados, sem compensações ou tratamento.
Tipo Nenhum
Esse é o tipo usual para finalizar o processo, quando não incorrer em ne-
nhum dos tipos anteriores.
Eventos de Fim.
Boas Práticas
• Ao descrever o evento, evite utilizar as palavras “início” ou “fim”.

Ao colocar a palavra início no evento, significa que ele pode
começar a qualquer momento e que não existe gatilho para
iniciar o processo. Da mesma forma, a palavra “fim” ou “término”
representa que processo terminou sem valor agregado.
• Os processos sempre são iniciados com um evento. Assim, não

é possível utilizar uma atividade com estes objetivos.
• Utilize os verbos no particípio para descrever o evento.

Os processos possuem uma gramática própria, que será
apresentada mais adiante.

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Atividades
Termo genérico para designar as ações que as organizações executam. Elas podem ou
não ser automatizadas, e o que define a possiblidade de automatização é a necessidade
da intervenção humana para dar prosseguimento ao fluxo.
As atividades são, em geral, sinalizadas por um retângulo da cor azul. Elas podem ser
classificadas como:
Atividade
Atividade-Tarefa
-subprocesso
Neste último, para diferenciar do primeiro, utiliza-se o símbolo “+” dentro de um quadrado
no centro inferior do retângulo.
Semelhantemente à representação dos eventos, há uma série de ícones que podem ser
acrescentados ao interior do retângulo para qualificar as atividades. Os elementos mais
comuns estão demonstrados no quadro a seguir:
Principais tipos de Atividades-Tarefa

Tipo Nenhum.
Esse é o tipo genérico de atividade, normalmente utilizado nos estágios ini-

ciais do desenvolvimento do processo.
Tarefa de Serviço
É uma atividade que ocorre automaticamente, ligado a algum tipo de ser-

viço, sem necessidade de interferência humana. Aciona a operação de um
sistema de informação externo com o qual o motor de processo se comuni-
ca. Exemplo: webservices
Tarefa de Envio de Mensagem
É uma atividade de envio de mensagem a um participante externo. É pareci-

do com o evento intermediário de envio de mensagem.

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Tarefa de Envio de Mensagem
É uma atividade de envio de mensagem a um participante externo. É pareci-

do com o evento intermediário de envio de mensagem.
Tarefa de Recebimento de Mensagem
É uma atividade de recebimento de mensagem de um participante externo.

Tem característica semelhante ao evento intermediário de chegada de
mensagem.
Tarefa de Loop
O loop (expressão booleana) indica que uma atividade deverá ser repetida
até que uma condição estabelecida anteriormente seja cumprida. Exemplo:
seja a expressão "O produto passou no teste?". Se for falsa, a atividade se
repetirá até que essa condição seja verdadeira. Quando for verdadeira, o
processo prosseguirá o fluxo.
Principais tipos de atividades-tarefa.

Atividades-Subprocessos
Tipo Incorporado
Quando uma atividade contém outras atividades. O subprocesso é depen-

dente do processo, mas possui fluxo próprio.
Tipo Loop
Indica que o subprocesso será repetido até que uma condição estabelecida
seja cumprida.
Atividades – Subprocessos.
Fonte: UFMG (2019, p. 10).

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Boas Práticas
• Utilize apenas um verbo por atividade.
• Utilize os verbos no infinitivo.
• Caso haja necessidade de detalhar as atividades, utilize o

subprocesso.
• Nos subprocessos, por serem detalhamentos de atividades,

não se pode usar raias. É entendido que as tarefas descritas no
subprocesso são de responsabilidade do mesmo executor.
Decisões ou Decisores (gateways)
São elementos que registram os condicionais ou desvios do processo,

e servem para demonstrar um ponto de decisão a ser aplicado. São
usados nos diagramas tanto para desvio do fluxo, quanto para
junção do fluxo. Sua representação gráfica é um losango.
Gateways podem ter interpretações distintas: podem representar um fluxo

excludente, paralelo ou unir fluxos. Os elementos mais comuns estão
demonstrados na figura a seguir:
Quadro – Decisores
Uma Decisão é usada para definir que rumo o fluxo vai seguir e para con-
trolar as suas ramificações dos fluxos de sequência. A forma gráfica é um
quadrado com as pontas alinhadas horizontal e verticalmente. O interior do
quadrado indica o tipo de comportamento da decisão.

13
Gateway Exclusivo baseado em dados
-Para esse gateway, existe uma decisão e somente um dos caminhos pode
ser escolhido. Um dos caminhos deve ser o padrão, sendo ele o último a ser
considerado. Antes do gateway, inevitavelmente, deve haver uma atividade
que forneça dados para a tomada de decisão. Também pode ser utilizado
como convergente, quando várias atividades convergem para uma atividade
posterior comum. Nesse caso, esse elemento será utilizado antes da ativi-
dade comum para demonstrar que todas as anteriores seguirão um mesmo
caminho.
Gateway Exclusivo baseado em eventos
Assim como o gateway baseado em dados, neste só há um caminho a ser

escolhido. Mas, necesssariamente, haverá eventos intermediários em cada
um dos caminhos a ser escolhido para estabelecer uma condição de deci-
são. Quando um for escolhido, as demais opções são eliminadas.
Gateway Paralelo
É utilizado quando não há decisão a ser tomada, e todos os caminhos

devem ser seguidos simultaneamente. Quando for necessário sincroni-
zar os fluxos, utiliza-se o mesmo gateway.
Quadro – Decisores.
Fonte: UFMG (2019, p. 10-11).
Conectores
São elementos responsáveis pela conexão dos elementos e por estabelecer

do fluxo do processo. Há três tipos diferentes: fluxos de sequência, fluxos de
mensagem e associações.
O mais utilizado é o fluxo de frequência, representado por uma seta.
Boas Práticas
• Um fluxo de sequência representa a saída de um elemento

para outro elemento. O recomendado é que a saída seja pela
direita e a entrada pela esquerda. Desta forma, o fluxograma é
apresentado de forma mais clara e fácil de seguir.

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Boas práticas de fluxos.
Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Piscinas e Raias
Piscinas são processos ou organizações, e sua principal função é concentrar as ações

dos autores em um único ambiente. As raias, por sua vez, identificam e separam as
fases do processo a partir dos responsáveis ou os executores desta etapa.
Este nome, como se imagina, é inspirado pelas piscinas de natação e suas raias: uma
piscina agrupa o fluxograma de processos realizados dentro da mesma empresa, ou
seja, processos internos.
Piscina com raias.

Fonte: Pxfuel.

15
Distribuição espacial dos dados em determinada zona na cidade e São Paulo (Google Earth).
Elaboração: CEPED/UFSC (2022)
Nos casos em que há etapas realizadas fora da instituição, ou seja, por terceiros,
cria-se uma outra piscina representando o ente, porém sem detalhar as atividades
do processo. Estes são denominados processos abstratos.
Agente externo.

16
Gramática do Processo
Elemento Verbo Exemplo
Macroprocessos, Processos, Verbo no infinitivo

Atividade e Subprocessos (um por elemento).
Eventos Verbo no particípio.
Verbo no início da frase,

Decisório que deve estar em formato
de pergunta.
Macroprocessos, Processos, Atividade e Subprocessos.

Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos.

17
Referências
BRASIL. ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (ENAP). Análise e Melhoria

de Processos Metodologia MASP: Módulo 1. Brasília: Enap, 2015. Disponível em:
https://repositorio.enap.gov.br/handle/1/2286. Acesso em: 07 fev. 2022.
BRASIL. TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Técnica de Análise de Problemas

para Auditorias/Tribunal de Contas da União. Brasília: TCU, Segecex,
Secretaria de Métodos Aplicados e Suporte à Auditoria (Seaud), 2013.
Disponível em: https://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.
jsp?fileId=8A8182A258F9F3BD0158FA063DD92835. Acesso em: 07 fev. 2022.
MENDOZA, Luis E.; CAPEL, Manuel I.; PEREZ, María. A. (2012). Conceptual framework
for business processes compositional verification. Information and Software
Technology, [S.L.], v. 54, n. 2, p. 149-161. Disponível em: http://dx.doi.org/10.1016/j.
infsof.2011.08.004. Acesso em: 07 fev. 2022.
SIRTOLI, Rafaela et al. Perfil e análise de pareto dos erros de dispensação de um

hospital público. Rev. Bras. Farm. Hosp. Serv. Saúde, [S.L.], v. 9, n. 2, p. 1-3, 2019.
DOI: 10.30968/rbfhss.2018.092.007. Disponível em: https://rbfhss.org.br/sbrafh/
article/view/320. Acesso em: 07 fev. 2022.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS. DIRETORIA DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO. Guia Simplificado de Boas Práticas em Modelagem de Processos
com BPMN. Belo Horizonte. 28p. 2019. Disponível em: https://www.ufmg.br/dti/wp-
content/uploads/2019/01/POP-0001-ANEXO-A-Guia-simplificado-de-boas-praticas-
em-modelagem.pdf. Acesso em: 07 fev. 2022.

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Unidade 2: Utilizando Ferramentas
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de identificar e aplicar as ferramentas de gestão
e de qualidade.
2.1. Ferramentas de Gestão
As ferramentas de gestão e de qualidade são técnicas que

auxiliam os gestores nas tomadas de decisão. Cada uma delas
foi desenvolvida com um objetivo específico e para auxiliar
uma metodologia de aplicação. Entre os gestores, podem surgir
dúvidas sobre qual a ferramenta utilizar e qual é a melhor para
a instituição ou unidade; da mesma forma, há desconhecimento
sobre a infinidade de técnicas existentes e criadas pelo mercado
ou pela academia que podem auxiliar em determinadas situações.
Para compreender esse cenário, é possível comparar as ferramentas utilizadas

pelo gestor com as ferramentas de carpintaria: ao analisar a imagem a seguir, já é
possível imaginar o ofício de quem as utiliza.
Oficina de ferramentas.
Fonte: Barn Images/Unsplash.

19
Apesar de ser possível imaginar que estas ferramentas são utilizadas por um
carpinteiro, nem todo bom profissional da área possui essa quantidade de
ferramentas, assim como há profissionais que possuem e utilizam uma infinidade
de ferramentas técnicas, porém, sem a mesma habilidade e eficácia. Há ainda
profissionais de outras áreas que utilizam ferramentas encontradas nesse painel,
pois elas são usadas nos mais diversos ofícios.
Ao analisar o arcabouço de ferramentas utilizadas por um gestor, é possível imaginar

em que área ele atua. Porém, cabe reforçar que não é a quantidade de ferramentas
que determina o quão habilidoso é o profissional, mas seu conhecimento em utilizá-
las para atingir seu objetivo. Há gestores que desconhecem uma infinidade de
ferramentas de gestão, porém, com meia dúzia de técnicas bem aplicadas, conseguem
atingir o objetivo desejado. Recomenda-se que o gestor se capacite continuamente
e busque conhecer novas ferramentas para melhorar sua performance, assim como
um profissional que aos poucos adquire novas ferramentas para sua oficina.
Seguindo a mesma lógica, a utilização de metodologias de trabalho

e a aplicação de ferramentas conhecidas por todos na organização
permitem mais rapidez e transparência nas comunicações internas
e, consequentemente, mais agilidade na tomada de decisões.
As ferramentas de qualidade não são uma invenção nova: algumas

delas já existem desde a II Guerra Mundial e, combinadas a outras
mais recentes, formam o atual conjunto do qual os gestores
dispõem para o desenvolvimento de ações de melhoria.
É comum classificar as ferramentas em estatísticas e não estatísticas. Há também

quem as subdivida em ferramentas gerenciais e estatísticas, ou em antigas e
novas ferramentas; bem como quem selecione apenas sete, as denominadas "sete
ferramentas da qualidade".
Não há limites para a quantidade de ferramentas que podem ser utilizadas na análise
e melhoria de processos. No entanto, para o uso eficaz de todas elas, é necessário
conhecimento e prática.

20
2.1.1 Análise SWOT
A análise SWOT foi elaborada nas décadas de 1960 e 1970 pelo norte-americano
Albert Humphrey. A partir de um projeto de pesquisa para a Universidade de Stanford,
Humphrey criou uma das ferramentas mais utilizadas no mundo dos negócios atual.
O termo SWOT é um acrônimo para palavras em inglês Strengths,

Weaknesses, Opportunities e Threats. Em português, traduz-se como
"forças, fraquezas, oportunidades e ameaças — por isso, essa
metodologia é também conhecida como matriz FOFA.
A análise de SWOT é extremamente importante para que os

dirigentes possam analisar a realidade atual da organização, assim
como sua situação no mercado e na sociedade. A visão externa
é realizada a partir da análise do ambiente (forças e fraquezas)
e, na perspectiva interna, realiza-se a análise organizacional
(oportunidades e ameaças).
Essa ferramenta possibilita levantar informações e variáveis sobre

os ambientes interno e externo. A identificação das competências
e da área de atuação da organização perante o mercado possibilita
a definição de estratégias.
O foco dessa análise é distinguir oportunidades e evitar ameaças, considerando,

ao mesmo tempo, os pontos fortes e fracos da empresa. Na tentativa de identificar
oportunidades, a organização estuda seus pontos fortes e fracos em relação à
concorrência ou a um ideal estabelecido. As ameaças são as situações que estão
fora da governabilidade da instituição e que se interpõem como obstáculos aos
objetivos de longo prazo.
Tendo em vista que essa análise, tanto nas empresas privadas quanto nas públicas,
normalmente apresenta informações sensíveis sobre a organização, assim como a
interpretação dos gestores em relação ao mercado, o documento com os detalhes
costuma ser restrito ou sigiloso.

21
Detalhamento da Análise SWOT.
2.1.2 Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA, muito difundido nas áreas de engenharia industrial,

é um método simples para organizar e sequenciar a busca de
soluções para problemas e para a melhoria de processos.
O nome do método é um acrônimo em inglês formado pelas quatro

etapas que compõem a metodologia: Plan (planejar), Do (executar),
Control (verificar) e Action (atuar).

22
Método de Controle de Processos (PDCA).
Plan (planejar):
Primeira etapa do ciclo. Nesse momento, os objetivos se tornam claros e as
estratégias são colocadas no papel. No planejamento, o cenário ou problema é
analisado e, diante disso, será construído um plano contendo as atividades que se
pretende realizar. É no estágio de implementação do plano que é determinado o
que será feito, os responsáveis e quando deverá ser feito.
Do (executar):
A etapa de execução é a mais importante do ciclo, pois, sem sua realização, não
é possível avançar para as etapas seguintes. Para iniciar, é fundamental que o
planejamento esteja finalizado: assim, tudo o que precisa ser feito estará claro para
todos os envolvidos.
Cabe destacar que, antes de iniciar a execução, deve-se preparar ou adquirir todos materiais
ou ferramentas necessários, evitando futuros entraves na condução das atividades.

23
Control (verificar):
Nessa etapa, é avaliado se o que foi feito durante a etapa anterior apresentou os
resultados esperados ou se apresentou erros, analisando os pontos positivos e
negativos da execução do plano.
Ressalta-se igualmente que todos os pontos a serem verificados devem ter sido
estabelecidos na etapa de planejamento. Somente assim será possível identificar
quais resultados foram positivos e quais ainda precisam de aprimoramento.
Action (atuar):
Nessa etapa, as ações são executadas de acordo com o que foi aprendido nas fases
anteriores. Se o resultado esperado na fase de planejamento não foi atingido, a
equipe responsável deve considerar a possibilidade de recomeçar o ciclo, porém,
com uma visão nova. No entanto, caso as atividades tenham sido bem-sucedidas, é
a hora de padronizar o processo e adotar as lições aprendidas.
Uma das metodologias de gestão de processos que é fortemente embasada no

método PDCA é a Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP). Ela
recomenda a utilização de diversas ferramentas para aprimorar cada uma das
etapas do ciclo, como demonstra a tabela a seguir.

24
PDCA e Ferramentas.
Fonte: Brasil (2015).
2.1.3 Matriz de Riscos
Intervenção humana.
Fonte: Freepik. Elaboração: CEPED/UFSC (2022).

25
A matriz de riscos é uma ferramenta de análise e gerenciamento
de riscos inerentes às instituições, sejam elas públicas ou privadas.
De forma visual, a matriz de riscos permite a compreensão dos
possíveis problemas, falhas ou ameaças que podem surgir ao longo
das atividades desempenhadas pela organização.
Em suma, ela permite aos gestores mensurar, avaliar e ordenar

os eventos de riscos que podem afetar o alcance dos objetivos
do processo da unidade e, consequentemente, os objetivos
estratégicos da organização. Em geral, a matriz apresenta escala de
probabilidade e impacto 5x5 e fica dividida em quatro regiões que
caracterizam os níveis de riscos dimensionados.
A imagem a seguir ilustra, de forma geral, as cinco escalas de impacto e de

probabilidade, bem como demonstra os quatro níveis de riscos: pequeno,
moderado, alto e crítico.
Risco Risco
Catastrófico 5 Risco Alto Risco Crítico Risco Crítico
Moderado Crítico
Risco Risco
Grande 4 Risco Alto Risco Alto Risco Crítico
Moderado Crítico
IMPACTO
Risco Risco Risco

Moderado 3 Risco Alto Risco Alto
Pequeno Moderado Crítico
Risco Risco Risco

Pequeno 2 Risco Alto Risco Alto
Pequeno Moderado Moderado
Risco Risco Risco Risco Risco

Insignificante 1
Pequeno Pequeno Pequeno Moderado Moderado
1 2 3 4 5
PROBABILIDADE
Muito baixa Baixa Possível Alta Muito alta
Matriz 5x5/Níveis de Riscos.


26
De modo geral, considera-se que os eventos de riscos situados nos quadrantes
definidos como risco alto e risco crítico são indicativos de necessidade de controles
mais rígidos e maior atenção, enquanto os riscos situados nos quadrantes de risco
pequeno e moderado seriam um indicativo de controles mais moderados. Ressalta,
também, que em alguns casos não haveria necessidade de implementar controles
e/ou até retirar controles.
A matriz de riscos pode ser adaptada para a realidade de cada

organização ou unidade, com objetivo de auxiliar as diversas áreas
a analisarem situações diferenciadas de forma mais homogênea.
Veja neste link como o Ministério da Economia (antigo Ministério
do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão), elaborou uma
matriz de riscos em que a escala de impacto foi ajustada para
realidade do Ministério. Dessa forma, independentemente da
área de atuação ou do processo a ser analisado, diversos critérios
– orçamento, esforço de gestão, regulação, reputação do órgão,
serviços à sociedade e intervenção hierárquica – podem ser
analisados de forma impessoal e mais precisa.
2.1.4 Brainstorming (Tempestade de Ideias)
Brainstorming.

27
A técnica de brainstorming, criada por Alex F. Osborn, possibilita
o compartilhamento espontâneo de ideias, seja para buscar
soluções para um problema ou gargalo identificado em um
processo, seja para gerar insights de criatividade e oportunidades
de melhoria. A ideia é dar vida à máxima que afirma que “duas
cabeças pensam melhor do que uma”.
Para aplicação da ferramenta, é fundamental envolver diversos

participantes que, de preferência, representem os diversos
setores envolvidos na temática a ser discutida. Trazer diversos
pontos de vista e incentivar a pluralidade de ideias é o pilar
da técnica e, para determinar seu sucesso, deve-se focar na
quantidade de ideias, não na qualidade.
Considerando que nesse cenário há diferentes pessoas atuando, é fundamental

que o brainstorming seja completamente livre de críticas: até mesmo aquelas
ideias que parecem ineficientes devem ser levadas em conta, afinal, elas podem
ser o ponto de partida para a construção de pensamentos mais aprofundados. O
ambiente de criatividade deve ser estimulado, não tolhido!
Deve-se, no entanto, destacar que a liberdade de apresentar ideias deve sempre

guiada por um objetivo claro. É fundamental que os participantes do processo
tenham em mente desde o início a situação a ser abordada.
Conhecida como "tempestade de ideias", a técnica pretende produzir um grande

número de ideias que serão analisadas em momento posterior.
As regras para conduzir uma sessão de brainstorming são:
• incentivar todos a se sentirem livres para expressar suas ideias;
• não rejeitar ideias, mesmo que no momento pareçam tolas;
• quanto mais ideias, melhor;
• não permitir discussões sobre as ideias durante a sessão: isso ocorre

em momento posterior;
• não permitir julgamentos: ninguém tem o direito de criticar as ideias

dos outros, nem mesmo com um resmungo ou careta;

28
• permitir que as pessoas “peguem carona”, desenvolvendo ideias
dadas por outros membros do grupo; e
• escrever todas as ideias, de modo que o grupo todo possa examiná-

las posteriormente.
A sequência geral de procedimentos em uma sessão de brainstorming, descrita

a seguir, pode ser modificada para se adequar ao tipo de equipe e à natureza do
trabalho. Veja o passo a passo:
1. definir o assunto a ser analisado e apresentá-lo em forma de pergunta;
2. dar dois minutos de silêncio para que as pessoas pensem sobre o

assunto;
3. convidar os participantes a apresentarem suas ideias; e
4. anotar as ideias no flipchart (mural), escrevendo-as com clareza.
2.1.5 Brainwriting (Tempestade de Ideias - Anotações)
Brainwriting.

29
Essa técnica, desenvolvida pelo alemão Bernd Rohrbach, é uma variação do
brainstorming que surgiu devido às barreiras de criatividade identificadas nas sessões.
Elas ocorrem em consequência de conflitos interpessoais ou diferenças culturais
existentes entre os membros do grupo (SCHROEER; KAIN; LINDEMANN, 2010).
Originalmente denominado “Método 6-3-5”, o brainwriting tem

como objetivo possibilitar a criação de 108 ideias em trinta
minutos. A nomenclatura 6-3-5 se deve ao fato que a técnica
prevê a participação de seis pessoas que devem escrever três
ideias a cada cinco minutos em uma folha de papel.
Nessa metodologia, todas as ideias são escritas, o que torna o

processo mais calmo e ordenado. Esse método foi desenvolvido
buscando evitar alguns efeitos negativos de reuniões, como
a influência da opinião do corpo gerencial, as dificuldades de
alguns em verbalizar rapidamente suas ideias, ou os conflitos
interpessoais pré-existentes entre membros da equipe.
As regras para uma sessão de brainwriting são as seguintes:
1. definição do problema ou questão a ser abordado;
2. durante cinco minutos, cada participante registra em uma folha de

papel ideias de melhoria ou problemas identificados no processo, a
depender do resultado que se pretende ao aplicar a ferramenta;
3. decorrido o tempo, os participantes trocam as folhas, em um rodízio feito

sempre pela direita. Após receber o papel do seu vizinho, cada integrante
tentará desenvolver ou acrescentar algo à lista de ideias recebida;
4. após seis rodadas, o coordenador recolhe todas as folhas e,

juntamente com os demais participantes, prepara uma relação das
ideias levantadas pelo grupo.

30
2.1.6 Consenso
É a concordância formal de opiniões entre pessoas sobre um assunto

que está sendo discutido ou analisado. Consenso não significa
unanimidade, e existe consenso quando todos os integrantes do
grupo, incluindo o líder, aceitam uma decisão. Mesmo que um dos
membros considere que a decisão não é, de seu ponto de vista, a
melhor, ele a percebe como sendo a melhor opção para o grupo
todo. A meta de qualquer grupo deve ser chegar a decisões que
melhor reflitam o pensamento de todos os membros do grupo.
O consenso é o método mais adequado à tomada de decisões em grupo, trazendo,

entre outras, as seguintes vantagens:
• as pessoas se dispõem a aceitá-las;
• os grupos reúnem mais informações do que os indivíduos reuniriam

isoladamente;
• na maioria das vezes, grupos decidem melhor que indivíduos isolados; e
• as decisões tomadas por este método são mais acertadas.
Além do que foi dito, o consenso permite que:
• o grupo explore as discordâncias, em vez de evitá-las;
• sejam ouvidos todos os interessados;
• informações pertinentes sejam acrescentadas;
• cada participante ouça o ponto de vista dos outros;
• sejam consideradas muitas possibilidades; e
• o espírito de equipe se desenvolva.

31
Algumas regras tornam mais fácil chegar a um consenso. Por exemplo:
• não imponha opiniões pela insistência;
• não mude de opinião para fugir de conflitos; e
• abandone o poder de mando durante o processo.
É desejável que as decisões sejam tomadas mediante consenso, mas, para utilização
desse método, devem ser considerados os seguintes aspectos:
• o tempo disponível para a decisão;
• a história do grupo, ou seja, sua experiência na tomada de decisão;
• a tarefa a ser cumprida;
• o clima de trabalho estabelecido no grupo;
• o nível de participação de cada membro; e
• a capacidade individual de abandonar posições em favor do grupo.
2.1.7 Matriz GUT
A Ferramenta GUT foi desenvolvida por Charles Kepner e Benjamin Tregoe (1981) com
objetivo de auxiliar na resolução de problemas complexos das indústrias americanas e
japonesas. Essa ferramenta é uma matriz de priorização de problemas a partir da análise
feita, considerando três critérios: Gravidade, Urgência e Tendência. Conheça cada um deles:
• Gravidade: analisa o impacto do problema caso ele ocorra. Essa análise

pode considerar alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados,
processos, organizações etc. Deve-se considerar seus efeitos a médio e
longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido;
• Urgência: analisa o tempo disponível ou necessário para resolver o

problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo
disponível para resolver esse problema. É recomendado que seja feita
a seguinte pergunta: “a resolução deste problema pode esperar ou
deve ser realizada imediatamente?”; e

32
• Tendência: considera o potencial de crescimento ou a probabilidade
de o problema se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da
tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: “se eu não resolver esse
problema agora, ele vai piorar lentamente ou bruscamente?”.
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
G U T
Este critério analisa o impacto Este critério analisa o prazo, Este critério analisa o
do problema caso ele ocorra. o tempo disponível ou potencial de crescimento ou
Esta análise pode considerar necessário para resolver o a probabilidade do problema
alguns aspectos, como: problema analisado. Quanto se tornar maior com o passar
tarefas, pessoas, resultados, maior a urgência, menor do tempo. É a avaliação da
processos, organizações será o tempo disponível para tendência de crescimento,
etc. Deve-se considerar seus resolver esse problema. É redução ou desaparecimento
efeitos a médio e longo prazo, recomendado que seja feita do problema. Recomenda-se
caso o problema em questão a seguinte pergunta: “A fazer a seguinte pergunta:
não seja resolvido. resolução deste problema ”Se eu não resolver esse
pode esperar ou deve ser problema agora, ele vai piorar
realizada imediatamente?” lentamente ou bruscamente?”
NECESSIDADE DE AÇÃO
1 EXTREMAMENTE GRAVE 1 IMEDIATA 1 IRÁ PIORAR RAPIDAMENTE
2 MUITO GRAVE 2 MUITO URGENTE 2 IRÁ PIORAR A CURTO PRAZO
URGENTE, MERECE ATEÇÃO

3 GRAVE 3 NO CURTO PRAZO 3 IRÁ PIORAR A MÉDIO PRAZO
4 POUCO GRAVE 4 POUCO URGENTE 4 IRÁ PIORAR A LONGO PRAZO
5 SEM GRAVIDADE 5 PODE ESPERAR 5 NÃO IRÁ MUDAR
Matriz GUT.
Após compreender os critérios e a pontuação, deve-se montar a matriz para calcular

a pontuação final e determinar a priorização dos problemas a serem analisados.

33
1. liste os problemas levantados pela equipe;
2. atribua pontuações para os problemas nas três variáveis (gravidade,

urgência e tendência);
3. multiplique as três notas para obter o ranking dos seus principais

problemas; e
4. elabore um plano de ação para os problemas com maior pontuação.
Descrição Gravidade Urgência Tendência Pontuação Ranking
Problema 1 4 2 2 16 4º
Caso
A matriz GUT é uma excelente ferramenta para tomada de decisão

e priorização de problemas. Ela pode ser adaptada para se ajustar à
realidade da organização ou unidade com o objetivo de auxiliar as
diversas áreas a analisarem situações diferenciadas de forma mais
homogênea. É comum que um problema da área de determinado
gestor ser analisado por este com maior peso que o problema de
outra área, e é possível também que alguns problemas importantes
de serem analisados sejam menosprezados pelos gerentes em
detrimento de outras situações.
Para ilustrar essa situação, imagine que os dirigentes de um hospital

precisam analisar um determinado caso. Uma forma de reduzir a
subjetividade das análises de diferentes pessoas e perfis é tornando
mais clara a descrição das escalas para cada critério, adaptando-os
à realidade da organização.
Veja um exemplo de matriz GUT adaptada pela Universidade

Federal do Sul e Sudeste do Pará (UNIFESSPA) para o Plano Diretor
de Tecnologia da Informação e Comunicação:

34
de Tecnologia da Informação e Comunicação:
Matriz GUT.
Fonte: UNIFESSPA (2020, p. 46).
2.1.8 - 4Q1POC (5W2H)
A metodologia 4Q1POC, também chamada de 5W2H, é uma técnica

de levantamento global recomendada para todas as etapas da
análise e melhoria de processos. Sua nomenclatura vem do acrônimo
de cinco perguntas em inglês: Who, Where, Why, What, When, How
much e How, ou seja, 5W e 2H. Em português, 4Q1POC refere-se às
perguntas Quem, O Que, Quando, Quanto, Por que, Onde e Como.
Essa técnica pode ser utilizada tanto para a análise de processos
quanto para o planejamento de melhorias. É a forma mais simples
do Plano de Ação.

35
• Quem são os clientes e os fornecedores?
Quem
• Quem planeja, executa e avalia?
• O que é feito?
O Que • O que é consumido?
• Quando a atividade é executada?

Quando
• Quando o cliente precisa do produto ou serviço?
Quanto • Quanto custará a implementação das atividades?
• Onde a atividade é planejada, executada e avaliada?

Onde
• Onde o produto ou serviço deve ser entregue?
• Por que o processo segue essa rotina?

Por que
• Por que essa solução será implementada?
• Como a atividade é planejada, executada e avaliada?

Como
• Como esta solução será implementada?
Solução prioritária
4Q1P0C AÇÃO
O QUE deve sere feito para

implementar a solução prioritária
POR QUE/PARA QUE (justificativa)
QUEM (responsável pela ação)
COMO (método)
ONDE (local, endereço, etc.)
QUANDO (data prevista)
QUANTO (valor estimado)
Tabela 5W2H.

36
2.1.9 - 5 Porquês
A técnica dos Cinco Porquês, também conhecida como “why-

why”, é utilizada para identificar as causas-raiz de um problema.
Teve origem na década de 1950, na empresa japonesa Toyota,
que desenvolveu uma série de técnicas e metodologias de
trabalho com o objetivo de aumentar o nível de produção
utilizando menos recursos. Esse conjunto de técnicas ficou
conhecido como Sistema Toyota de Produção e foi fundamental
para a sobrevivência da organização que enfrentava a escassez
de recursos no Japão do pós-guerra.
A aplicação da técnica é muito simples: partindo do problema

central, é preciso realizar cinco perguntas (todas iniciadas com
“por que”) com o objetivo de identificar as causas do problema
estudado. Assim, o problema é desmembrado em suas causas
mais imediatas, que também serão questionadas, e assim
sucessivamente. O processo continua até chegar à raiz, ponto
que não pode mais ser desmembrado em nenhuma outra causa
(SCARTEZINI, 2009).
A técnica parte do princípio de que uma pergunta instiga a necessidade de investigação,

a procura por dados, a produção de ideias e soluções com o intuito de responder
aos questionamentos apresentados. Assim, as organizações entram em um ciclo de
aprendizagem contínua na busca de melhores práticas e ideias.
A figura a seguir ilustra como a técnica pode ser utilizada. É importante ressaltar que
nem sempre é necessário fazer as cinco perguntas: podem ser menos ou mais, desde
que se consiga encontrar a causa-raiz.

37
Árvore de Problemas
Problema Central Por quê?
Causa 1 Causa 2 Causa 3 Por quê?
Causa 1.1 Causa 1.2 Causa 2.1 Causa 3.1 Causa 3.2
Por quê?
Causa 1.1.1 Causa 2.1.1 Causa 2.1.2
Árvore de Problemas.
Fonte: Campos, Abegão, Delamaro (2002, p. 27).
2.1.10 Fluxograma
O fluxograma é a representação esquemática de um processo e tem

por objetivo ajudar a perceber sua lógica. Ele serve para compreender
e melhorar o processo de trabalho, criar um procedimento-padrão
de operação e mostrar como o trabalho deve ser feito.
É utilizado também como ferramenta de comunicação, de

compreensão e de aprendizado e auxílio à memória. Essa
ferramenta possibilita identificar instruções incompletas e
serve como roteiro de controle e padronização. É muito útil na
identificação e resolução de problemas, na operacionalização, no
controle e na melhoria de um processo.
Na construção de um fluxograma, sugere-se a utilização de uma notação. A notação do

BPM ou BPMN é uma das mais utilizadas pelos órgãos e entidades públicas brasileiras
e pela iniciativa privada. Reveja os principais elementos dessa notação:

38
Elementos básicos da notação BPMN para modelagem de processos.
Fonte: Mendoza et al. (2012). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
2.1.11 Diagrama de Pareto
Essa ferramenta foi desenvolvida por Vilfrido Pareto, um

economista italiano que constatou que 80% da riqueza de seu país
se concentrava nas mãos de 20% da população, o que causava
problemas econômicos.
A partir dessa análise, surgiu a ideia de que 80% dos problemas têm
origem em 20% das causas. Isso levou ao desenvolvimento da Regra
80/20, Curva ABC, Diagrama de Pareto ou Análises de Pareto. Essa
teoria pode ser utilizada não apenas na economia, mas também na
gestão de processos.
Em ambientes organizacionais, as análises têm por objetivo indicar que uma grande
parcela dos problemas com os quais gestores lidam diariamente tem origem em causas
específicas. Sem um exame do que geram os problemas, é difícil identificar de forma
clara os desafios enfrentados pela organização. No entanto, conhecendo a causa, os
dirigentes podem direcionar os esforços para solução que alcance o cerne da questão.
Assim, as Análises de Pareto fornecem informações valiosas para o desenvolvimento de
estratégias mais assertivas, soluções eficazes e duradouras e para evitar a ocorrência
de novas crises.

39
Veja a seguir uma análise real realizada para descrever os erros de dispensação em um
hospital público de alta complexidade:
Diagrama de Pareto.
Fonte: Sirtoli et al. (2019, p. 3).
2.1.12 Estratificação
A estratificação consiste na divisão de um conjunto de dados em

grupos que possuem características que os tornam peculiares,
podendo ser agrupados de diversas maneiras. Essa ferramenta
ajuda na análise dos casos cujos dados mascaram os fatos reais,
o que geralmente ocorre quando os dados registrados provêm de
diferentes fontes, mas são tratados sem distinção.
A estratificação permite também identificar fontes de variação, analisar dados, pesquisar

oportunidades de melhoria e avaliar de forma mais eficaz as situações. Uma forma
prática de fazer estratificação é utilizar os 4M ou 5M ou 6M ou 7M.

40
2.1.13 Histograma
São gráficos de barras construídos a partir de uma tabela de

frequência de determinadas ocorrências. O eixo horizontal
apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse.
Subdivide-se o eixo horizontal em vários pequenos intervalos,
construindo, para cada um desses intervalos, uma barra vertical.
Os histogramas, assim como os processos, podem ter as mais variadas formas,

indicando se o processo está estável ou se apresenta algum desvio. A construção de
histogramas exige alguns conhecimentos de estatística que permitem, após a coleta de
dados, a determinação da amplitude, do número, do intervalo e dos limites de classe e
a preparação de uma tabela de frequência.
2.2 Ferramentas de Qualidade
Folha de verificação
As folhas de verificação são ferramentas de fácil compreensão e aplicação. Elas são
utilizadas para auxiliar equipes e gestores a compreenderem com mais precisão a
frequência com que determinados eventos acontecem, possibilitando transformar
opiniões e percepções empíricas em fatos ou dados concretos.
A ferramenta possibilita uma rápida compreensão e interpretação da realidade, o que

pode gerar a redução de erros ou evitar que eles voltem a ocorrer. A padronização
das informações garante maior confiabilidade no processo e cria embasamento
para estabelecer ações de melhorias de processo.
Na preparação de uma folha de verificação devem ser incluídos, sempre que possível,
os seguintes itens:
• objetivo da verificação (por que);
• itens a serem verificados (o que);
• métodos de verificação (como);
• data e hora das verificações (quando);

41
• nome da pessoa que faz a verificação (quem);
• locais e processos das verificações (onde);
• resultados das verificações; e
• sequência das verificações.
Além disso, é necessário:
• definir o período para a coleta de dados;
• um formulário simples e fácil de ser preenchido; e
• verificar se os dados podem ser colhidos consistente e oportunamente.
O tipo de folha de verificação varia de acordo com o objetivo da coleta de dados. As

mais comuns são:
• realizar uma classificação;
• localizar defeitos ou fatos;
• reclamação dos clientes; e
• identificar causas de defeitos.
Exemplo de uso em um órgão público
Recentemente, a Ouvidoria de um órgão público sofreu uma grande mudança de

processos, em que foi instituída a utilização da folha de verificação. Durante a mudança
de gestão, comum e frequente nos órgãos públicos, os novos gerentes constataram
que não havia uma classificação nem uma padronização dos atendimentos das
demandas que eram recebidas pelos diversos canais da Ouvidoria. Os relatórios
produzidos possuíam muitos dados, mas pouca informação, e havia entre os
analistas uma percepção das áreas mais demandadas, dos problemas recorrentes,
porém, o conhecimento era empírico e pulverizado entre os funcionários.
Os novos gestores analisaram o histórico das manifestações, entrevistaram

os funcionários da unidade e das áreas responsáveis pelo maior número de
manifestações. A próxima etapa foi elaborar um formulário online que seria preenchido
por todos os analistas a cada demanda que chegasse, independentemente do canal
de atendimento. O formulário continha as seguintes informações:

42
• Canal de atendimento (e-mail, telefone, presencial, sistema 1, sistema
2, carta, outro);
• Tipo de manifestação (denúncia, reclamação, elogio, solicitação de

serviço, pedido de informação, sugestão);
• Área demandada (Secretaria A, Secretaria B, Secretaria C); e
• Temática (Área Finalística 1, Área Finalística 2, Área Finalística 3, Área

Finalística 4, Gestão de pessoas, outros).
Após a elaboração do formulário, a equipe foi treinada para o preenchimento da

ferramenta. Dois analistas foram incumbidos de analisar a base de dados contendo
as demandas registradas nos dois anos anteriores e classifica-las de acordo com o
formulário. Com apenas esses quatro pontos de verificação, foi possível identificar que:
• 99% das demandas eram recebidas pelos sistemas 1 e 2;
• havia um percentual significativo de denúncias para determinadas áreas;
• 80% dos pedidos de informação eram referentes à gestão de pessoas; e
• duas unidades administrativas eram responsáveis por 86% das demandas.
A partir dessa análise, foi possível elaborar um relatório para os dirigentes do órgão,
apresentando os fatos e propostas de melhorias. Aos poucos, com as mudanças nos
processos internos das unidades, a credibilidade do órgão aumentou e recebimento
de demandas contendo erros diminuiu. Essa classificação possibilitou ainda identificar
irregularidades sistemáticas e até mesmo possíveis crimes sendo cometidos.
Aos poucos, a Ouvidoria começou a automatizar a classificação e novas informações

passaram a ser geradas a partir desses dados. A unidade começou essa mudança
radical a partir da utilização da folha de verificação, adaptada tecnologicamente para um
formulário eletrônico. Após os primeiros resultados, foi utilizado o ciclo PDCA para gerar
melhoria nos processos e, aos poucos, gerou-se a cultura de ciclo de melhoria continua.
Carta de controle
As cartas de controle são ferramentas que utilizam representações gráficas de dados
coletados em um determinado período para identificar padrões que ocorrem ao longo
desse período. Ela determina algumas faixas, estatisticamente determinadas, para
analisar o processo. São elas: linha superior (limite superior de controle), linha inferior
(limite inferior de controle) e linha média do processo (limite central). A depender do
processo analisado, pode haver mais linhas de controle superior ou inferior.

43
As cartas de controle podem ser utilizadas para monitorar um sistema ou processo, a
fim de se observar ao longo do tempo a existência de alterações na média esperada.
Como qualquer outra representação gráfica, deve ser usada para chamar atenção para
as mudanças realmente vitais no processo.
Por exemplo, ao monitorar qualquer processo, espera-se encontrar certa quantidade

de pontos acima e abaixo da média. Porém, quando muitos pontos aparecem em
apenas um lado da média, há o indicativo de um evento estatístico não usual e de que
houve variação na média. Essas mudanças devem ser sempre investigadas e, se a causa
da variação for favorável, deve ser incorporada ao processo; se não, deve ser eliminada.
Exemplo de uso em um órgão público
Em um determinado órgão público, havia uma grande reclamação dos gestores em

relação ao tempo médio de resposta da análise técnica do setor de convênios.
O normativo interno do órgão previa que a Coordenação-Geral de Convênios deveria

analisar os processos em até 35 dias, prorrogáveis por mais 10 em determinados
casos. Apesar da norma, constatou-se casos em que a análise chegava a levar
mais de 60 dias. O responsável da área reclamava que havia poucos servidores e
que determinados tipos de processos necessitavam de uma análise mais rigorosa,
porém, o volume de trabalho não permitia celeridade nas análises.
Em janeiro de 2020, a Diretoria resolveu utilizar a carta de controle para analisar o

tempo de resposta da unidade. Solicitou-se ainda que fosse realizado o levantamento
do tempo de resposta dos dois anos anteriores e constatou-se que:
• nos primeiros meses do ano, a área de convênios conseguia analisar os

processos em um tempo inferior ao estabelecido no normativo interno; e
• no segundo semestre, porém, era recorrente o atraso na entrega dos

processos, chegando até mesmo a estourar o prazo máximo.
Ao investigar a situação, a diretoria observou que:
• a quantidade de processos encaminhados para área de convênios era

superior no segundo semestre:
• os processos de maior complexidade eram encaminhados nos meses de

julho, agosto e setembro, devido às demandas de convênios provenientes
dos parlamentares que eram apresentadas ao órgão nesse período; e
• os analistas da área tinham uma preferência para tirar férias nos meses
de janeiro, junho e julho, pois muitos eram pais de filhos em idade escolar.

44
A Diretoria sugeriu, então, que o gestor negociasse as férias com os servidores,
priorizando os primeiros meses do ano, e que realizasse uma classificação e distribuição
dos processos para os servidores. Solicitou ainda que as áreas técnicas com projetos
menos complexos priorizassem o envio dos pedidos de análise em outros períodos.
Ao analisar o gráfico, é possível identificar que, depois dos ajustes realizados pela
diretoria, foi possível reduzir o tempo médio de análise no período mais crítico:
Tempo médio de análise das demandas.
Diagrama de causa e efeito ou Diagrama de Ishikawa

Desenvolvida no Japão em 1943, por Kooru Ishikawa, essa ferramenta permite representar
a relação entre problema e todas as possibilidades de causas que podem implica-lo. Ela
também é conhecida como Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa.
Essa ferramenta é utilizada para:
• apresentar a relação existente entre o resultado de um processo (efeito) e

os fatores (causas) que possam afetar esse resultado;
• estudar processos e situações; e
• planejamento.

45
Causa B Causa A
Causa B.1 Causa A.1
Causa B.2 Causa A.2
Efeito
Causa C.1 Causa D.1
Causa C.2 Causa D.2
Causa C Causa D
Exemplo de Diagrama de Ishikawa.

Fonte: Instituto Universitário de Lisboa ([20--]). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de você testar seus conhecimentos.
Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Boa sorte!

46
Referências
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de Processos Metodologia MASP: Módulo 1. Brasília: Enap, 2015. Disponível em:
https://repositorio.enap.gov.br/handle/1/2286. Acesso em: 07 fev. 2022.
BRASIL. MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO E GESTÃO. Manual de

Gestão de Integridade, Riscos e Controles Internos da Gestão. Brasília: MP/AECI,
2017. Disponível em: https://www.gov.br/economia/pt-br/centrais-de-conteudo/
publicacoes/planejamento/controle-interno/manual_de_girc___versao_2_0.pdf.
Acesso em: 08 fev. 2022.
BRASIL. TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Técnica de Análise de Problemas

para Auditorias/Tribunal de Contas da União. Brasília: TCU, Segecex,
Secretaria de Métodos Aplicados e Suporte à Auditoria (Seaud), 2013.
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CAMPOS, Arminda E. M; ABEGÃO, Luís Henrique; DELAMARO, Maurício C. O

Planejamento de projetos sociais: dicas, técnicas e metodologias. Cadernos da
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espinha de peixe (Ishikawa). [20--]. Disponível em: http://cadeiras.iscte.pt/PTecIII/
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KEPNER, Charles H.; TREGOE, Benjamin B. O administrador racional. São Paulo:

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MENDOZA, Luis E.; CAPEL, Manuel I.; PEREZ, María. A. (2012). Conceptual framework
for business processes compositional verification. Information and Software
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO SUL E SUDESTE DO PARÁ. PDTIC 2020-2021: Plano

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48

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Introdução a Gestão de

Diretoria de Desenvolvimento Profissional

1.1 Fluxograma e notação BPMN.................................................................................... 4

Unidade 2: Utilizando Ferramentas ..................................................19

2.1. Ferramentas de Gestão .......................................................................................... 19

2.1.1 Análise SWOT.......................................................................................................... 21

2.1.2 Ciclo PDCA .............................................................................................................. 22

2.1.3 Matriz de Riscos ..................................................................................................... 25

2.1.4 Brainstorming (Tempestade de Ideias)................................................................. 27

2.1.5 Brainwriting (Tempestade de Ideias - Anotações)............................................... 29

2.1.7 Matriz GUT.............................................................................................................. 32

2.1.8 - 4Q1POC (5W2H)................................................................................................... 35

2.1.9 - 5 Porquês ............................................................................................................. 37

2.1.11 Diagrama de Pareto............................................................................................. 39

2.2 Ferramentas de Qualidade....................................................................................... 41

Neste módulo, serão apresentadas as ferramentas utilizadas para gestão de processos.

Unidade 1: Mapeamento de Processos

Ao final desta unidade, você será capaz de desenhar um fluxograma de um processo

1.1 Fluxograma e notação BPMN

Uma das principais técnicas para análise e proposição de mudanças organizações é a

A modelagem de processos é a representação gráfica simplificada,

Realizar a modelagem de processos utilizando uma notação

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Na área de conhecimento voltada para gestão organizacional, a notação BPMN

O Business Process Model and Notation (BPMN), ou Notação e Modelo de

Por fim, a modelagem de processos tem auxiliado no processo de inovação e

(...) a modelagem de processos permite quebrar o

(UFMG, 2019, p. 4).

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• Eventos: representados por círculos, definem algum acontecimento

• Atividades: representadas por retângulos, descrevem o tipo de

• Decisões ou Desvios (gateways): representados por losangos, são

• Fluxos: representados por linhas com setas, são usados para

• Raias (swimlanes): mecanismo para organizar atividades em

Um evento acontece durante o curso do processo de negócio, interferindo no fluxo do

A cor verde representa um evento de início

A cor amarela representa um evento intermediário. Esta virá com ícone em

O círculo na cor vermelha representa um evento final.

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Nesse primeiro caso, a chegada da comunicação será o evento que gerará

Já nos dois elementos intermediários, há uma diferença na coloração do

Este último representa o final do fluxo de um processo. A correspondência

Nos quadros a seguir é possível ver a lista de elementos mais utilizados:

A mensagem de início significa que só será iniciado o processo quando hou-

O temporizador ou timer indica que só será iniciado o processo quando um

A regra de início, também chamada de condicional, é utilizada para iniciar

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Num processo de múltiplo início existem várias maneiras de disparar um

Indica que para dar continuidade ao fluxo em determinado ponto

Situado no meio do processo, o temporizador aponta que,

A regra indica que, quando ocorrer esse evento no meio do flu-

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O link conecta as atividades de um mesmo processo, objetivando

O sinal serve para mostrar que em determinado ponto do fluxo

Para o evento múltiplo, existem diversas maneiras de se dar con-

A mensagem de fim indica que será enviada uma mensagem no fim do

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Para o múltiplo de fim, existem várias consequências na finalização do pro-

O evento terminativo representa o fato de que todas as atividades do pro-

• Ao descrever o evento, evite utilizar as palavras “início” ou “fim”.

• Os processos sempre são iniciados com um evento. Assim, não

• Utilize os verbos no particípio para descrever o evento.

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Principais tipos de Atividades-Tarefa