PESSOAS: PRINCIPAL FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA ORGANIZACIONAL

Luana da Silva Coutinho Centro Universitrio Geraldo Di Biase luanacoutinho@gmail.com

Luana Maria Delfino Centro Universitrio Geraldo Di Biase luanna.md@hotmail.com

M.Sc., Welington Leoncio Costa Centro Universitrio Geraldo Di Biase welec@ig.com.br

RESUMO

Este artigo tem como objetivo ressaltar a importncia de obter-se vantagem competitiva atravs de pessoas. O avano tecnolgico influenciou as organizaes a obterem um diferencial competitivo, adequando-se aos novos requisitos do mercado. Atravs da gesto do capital intelectual, as empresas conseguem sobreviver nesse mercado turbulento. Percebe-se que nos ltimos anos, o ser humano vem sendo valorizado, deixando para trs a idia de meros recursos. Pois, as pessoas tornaram-se responsveis por atingirem as metas e os objetivos empresariais, a fim de alcanar o sucesso.

Palavras-chave: vantagem competitiva, capital intelectual, pessoas.

1. INTRODUO

A Administrao de Recursos Humanos percorreu um longo caminho at chegar a Era da Informao. As organizaes de hoje percebem que seu principal ativo no o financeiro e sim o humano, que um capital difcil de ser contabilizado, mas que d a empresa um grande diferencial, ou seja, considerado como seu fator de competitividade. Atualmente, com o avano tecnolgico, as informaes percorrem em alta velocidade, a cada minuto milhes de novas informaes surgem, para que essas informaes no se percam elas precisam ser organizadas, ou seja, transformarem-se em conhecimentos. As organizaes utilizam o conhecimento para manterem-se competitivas. O objetivo deste artigo demonstrar que a competitividade organizacional, pode se adquirir atravs de um processo de gesto do capital intelectual. O que as organizaes querem obter vantagem competitiva, mas no uma vantagem que o seu concorrente possa obter facilmente. A disputa pelo mercado cresce a cada instante, vencendo somente os melhores, os que tm as estratgias bem definidas. No fcil ter algo de difcil imitao, j que maquinrios vendem em qualquer lugar, os empresrios querem alm, pensando em desvendar o segredo do sucesso, alguns estudiosos apontam como soluo o investimento no ativo intangvel, ou seja, no capital intelectual. As pessoas so as fontes do conhecimento, mas obter vantagem competitiva atravs de pessoas no to simples como parece. Para a elaborao deste artigo adotou-se como metodologia: quanto aos meios - pesquisas bibliogrficas e quanto aos fins - descritiva, a fim de entender melhor sobre o assunto abordado. Muitas empresas no valorizam o conhecimento de seus colaboradores, ainda esto ligadas a Era Industrial, tendo como conseqncia pouca durao. Por isso, as pessoas devem ser tratadas como seres dotados de caractersticas pessoais e profissionais. As organizaes devem reter o melhor de seus colaboradores visando sempre o sucesso.

2. VANTAGEM COMPETITIVA

Para obter vantagem competitiva, as organizaes precisam possuir algo que seus concorrentes almejem, mas no alcancem. Dessler (2003, p.14), define vantagem competitiva como quaisquer fatores que permitam empresa diferenciar seus produtos ou servios dos seus concorrentes, a fim de aumentar sua participao no mercado. Atualmente, o principal instrumento de competitividade o homem, mas no a sua capacidade de realizar trabalhos fsicos e sim a sua capacidade mental. Bohlander (2005, p.03), aponta as pessoas como fontes competitivas, quando atenderem os seguintes critrios:

Os recursos devem ter valor, refere-se a capacidade de encontrar meios de diminuir os custos;

Os recursos devem ser diferenciados, ocorre quando no esto disponveis aos concorrentes as suas habilidades e conhecimentos;

Os recursos devem ser difceis de imitar, ou seja, no podem ser copiados facilmente pelos outros;

Os recursos devem ser organizados, seus talentos podem ser combinados, atribuindo suporte organizacional.

Para Milkovich e Boudreau:

Uma vantagem competitiva sustentvel ocorre quando uma empresa implementa uma estratgia de criao de valor que no esteja implementada simultaneamente pelos concorrentes de forma real ou potencial, e quando outra organizao incapaz de copiar os benefcios dessa vantagem (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p. 136).

De acordo com os autores acima, vantagem competitiva possuir um diferencial de difcil imitao pelos seus concorrentes, em outras dcadas as empresas que investiam nos melhores equipamentos tinham vantagem competitiva, hoje em dia a busca pelo conhecimento, ou seja, a capacidade que as pessoas tm de criar e modificar os processos. Sendo assim, as principais exigncias organizacionais reter o melhor capital humano. Nos ltimos anos, ser competitivo uma necessidade, o mundo no est estagnado, ele imprevisvel e turbulento. Os desafios rodeiam as organizaes, onde a sobrevivncia tem que ser conquistada dia-a-dia.

3. EVOLUO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

O desenvolvimento constante da tecnologia, trouxe s organizaes o desafio de adaptar-se de acordo com o cenrio vivenciado, buscando sempre a atualizao. A Administrao de Recursos Humanos evoluiu-se tentando se adaptar as novas exigncias, provocando mudanas no comportamento do homem. O homem viveu anos sendo o prprio responsvel pela produo total de um produto, perodo que ficou conhecido como produo artesanal. Com a necessidade de aumentar a produo, foi surgindo mquinas que auxiliavam os homens na rapidez da fabricao de cada produto. O homem passou a fabricar partes de um produto, pois a produo passou a ser organizacional, eles tornaram-se escravos maquinrios. Assim, surgiu a Revoluo Industrial.
O trabalhador especializou-se e perdeu o controle sobre os meios de produo e a viso de conjuntos dos bens que produzia. O arteso transformou-se no operrio especializado na operao de mquinas, o que desumanizou o trabalho. (...) os trabalhadores tornaram-se dependentes do emprego oferecido pelas fbricas, numa cultura que aceitava e encorajava a explorao (..) algumas das mquinas eram seres humanos (MAXIMIANO, 2004, p. 92). As pessoas eram consideradas recursos de produo, juntamente com outros recursos organizacionais como mquinas, equipamentos, e capital na conjuno tpica dos trs fatores tradicionais de produo: natureza, capital e trabalho. Dentro dessa concepo, a administrao das pessoas recebia a denominao de Relaes Industriais (CHIAVENATO 1999a, p. 28).

Os autores acima ressaltam que as mudanas ocorridas no trabalho humano, devido a necessidade de expanso, fez com que a essncia do ser humano fosse substituda por mquinas. Aps a Segunda Guerra Mundial, por volta de 1950 os mercados comearam expandir-se rapidamente, influenciando a estabilidade das organizaes, esse perodo ficou marcado pela inovao. As pessoas passaram a ser vistas como recursos que deviam ser administrados visando os objetivos organizacionais surgindo assim, a Administrao de Recursos Humanos. Os departamentos de recursos humanos visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e no mais como fatores inertes de produo (CHIAVENATO 1999a, p. 29). A globalizao trouxe um grande volume de informaes, as organizaes precisam absorver tais informaes e para que isso acontea, ela depende do seu mais valioso recurso que so as pessoas, capazes de transformar informaes em conhecimento, tornando-as competitivas.
O incio da dcada de 1990 marca o comeo da terceira etapa do mundo

organizacional. a era da informao, que surge com o tremendo impacto provocado pelo desenvolvimento tecnolgico e com a chamada tecnologia da informao. A nova riqueza passa a ser o conhecimento o recurso mais valioso e importante -, substituindo o capital financeiro. Em seu lugar, surge o capital intelectual. (CHIAVENATO 1999b, p. 34)

Percebe-se que as organizaes para manter-se competitivas tiveram que mudar sua concepo, seu foco agora no futuro, nfase na mudana e inovao, e por viverem em um ambiente mutvel e turbulento, seu pensamento em relao as pessoas bem diferente. Surge assim, a necessidade das pessoas serem vistas como seres humanos que pensam, so inteligentes e tm capacidade para fazer uma organizao dar resultados satisfatrios ou resultados desastrosos. Esse perodo conhecido por Era da Informao, onde as pessoas passam a ser valorizadas pelo seu intelecto, o foco da organizao estimular as pessoas, atrair e reter talentos, nascendo assim um novo conceito para Administrao de Recursos Humanos que a Gesto de Pessoas, onde as pessoas no so mais vistas como recurso, mas como fonte de vantagem competitividade. Segundo Chiavenato:
A antiga Administrao de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gesto de Pessoas. Nesta nova concepo, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspiraes e percepes singulares. (CHIAVENATO 1999a, p. 32)

A Gesto de Pessoas tem como funo relacionar os interesses da organizao com os dos colaboradores, visando sempre o aumento da produtividade. Gerir pessoas uma tarefa complexa, onde as pessoas devem ser tratadas como pessoas dotadas de caractersticas pessoais e profissionais. Pois, elas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma organizao, dependendo da maneira como elas so tratadas. (CHIAVENATO 1999a, p. 09) Os objetivos da Gesto de Pessoas desenvolver condies organizacionais de satisfao das pessoas, alcanando os objetivos individuais e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades para satisfazer os objetivos da organizao. A Gesto de Pessoas nas organizaes a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas empregado, funcionrios, recursos humanos ou qualquer denominao utilizada para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. (CHIAVENATO 1999a, p. 09) A Gesto de Pessoas no praticada por todas as empresas, existem aquelas que esto ligadas a Era Industrial considerando seus colaboradores como recursos ou at produtos, mas as

organizaes que estabelecem um planejamento estratgico e tem viso de mercado sabem cuidar de seus colaboradores, colocando a gesto em prtica. Percebe-se que a Administrao de Recursos Humanos no passou para Gesto de Pessoas somente por ser um modo de gesto mais eficaz, mas o que se v que a globalizao no atingiu apenas o homem e a tecnologia, mas o modo como as organizaes devem comportarse diante desses fenmenos, pensando em superar as turbulncias elas tentam acompanhar os comportamentos, movimentos e tendncias para manter-se estabilizada no mercado.

4. IMPORTNCIA DAS PESSOAS NO AMBIENTE DE TRABALHO

As pessoas so fontes de competitividade, porque possuem valores e no so copiadas to facilmente. Muitas empresas no valorizam o conhecimento de seus colaboradores, pois ainda esto ligadas a Era Industrial, tendo como conseqncia pouca durao no mercado. Conforme Chiavenato (1999a, p. 30), as pessoas eram vistas como meros recursos, mas com o avano tecnolgico um novo conceito surgiu em relao s pessoas que por sua vez passaram a serem reconhecidas como o mais precioso recurso de uma organizao. Antes o ativo principal era a parte financeira e as pessoas eram passivas na organizao, hoje elas fazem parte do ativo, pois, o capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimento. Diante milhares obstculos oferecidos por um mercado movido pela competitividade, o desafio de uma organizao manter-se equilibrada entre seus concorrentes. E para isso dever buscar estratgias no seu recurso mais valioso. Sabe-se que lidar com pessoas uma tarefa complexa, mas as organizaes dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. (CHIAVENATO 2002, p.19) De acordo com Kanaane (1999, p.25) As organizaes tm que estar comprometidas com as pessoas, mostrando-lhes sua principal necessidade. Elas necessitam adotar posturas mais flexveis com relao s concepes sobre poder e influncia, o que implica a adoo de estratgias compatveis com o envolvimento e o engajamento dos trabalhadores, possibilitando a valorizao do potencial humano. Esto nas pessoas a capacidade de renovar e inovar processos, so considerados os recursos raros e intangveis de uma organizao, da a fundamental importncia delas.

Dessler destaca a importncia das pessoas atravs de uma afirmao do vice-presidente de recursos humanos da Toyota Motor Manufaturing em Georgetown, Kentucky:
Pessoas esto por trs do nosso sucesso. Mquinas no tm idias, no resolvem problemas, no agarram oportunidades. Somente pessoas que estejam envolvidas e pensando fazem diferena (...). Todos os fabricantes de automveis nos Estados Unidos tm basicamente o mesmo maquinrio. Mas o modo como as pessoas so utilizadas e envolvidas varia muito de um empresa para outra. A fora de trabalho d a qualquer empresa o seu verdadeiro poder competitivo (DESSLER 2003, p. 11).

As organizaes no existem sem pessoas, mas as pessoas precisam estar envolvidas no processo para que a organizao possa ter um bom desempenho. As pessoas so detentoras do capital intelectual, as empresas tm como funo transformar o intelectual humano em riquezas. Para manterem-se nesse mercado cruel, as organizaes enfrentam rduas tarefas, mas para isso necessitam do auxlio das pessoas. Sendo assim, as organizaes para sobreviverem precisam de bons profissionais, que realmente desejem fazer parte de um mercado turbulento, no adianta as organizaes investirem em pessoas que no esto comprometidas com o futuro da empresa, sendo ento necessrio a dedicao de ambos lados, afinal um depende do outro.

5. CAPITAL INTELECTUAL X VANTAGEM COMPETITIVA

As organizaes podem oferecer aos colaboradores treinamentos, clima favorvel, benefcios, entre outros. Mas, qual o preo que as pessoas tero que pagar? Eles so dependentes um do outro, suas relaes so mais do que industriais, as organizaes precisam do conhecimento, criatividade, ou melhor, do capital intelectual e as pessoas precisam satisfazer suas necessidades pessoais, ambos constituem interesses diferentes, mas juntos podem resultar no sucesso. Porter (1989, p.31), acredita que a vantagem competitiva no pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inmeras atividades distintas que uma empresa executa. Hoje em dia, o foco empresarial est voltado para as pessoas, pois:
Em um nmero cada vez maior de organizaes, os recursos humanos so vistos como fonte de vantagem competitiva. H um reconhecimento maior de que competncias especiais so obtidas por meio de habilidades de funcionrios

altamente

desenvolvidas,

culturas

organizacionais

diferenciadas,

processos

gerenciais e sistemas. Isso vai de encontro nfase tradicional dada a recursos transferveis, como equipamentos (...). Cada vez mais se reconhece que pode ser obtida vantagem competitiva com uma fora de trabalho de alta qualidade que permita s organizaes competir com capacidade de resposta ao mercado, qualidade de produtos e servios, produtos diferenciados e inovao tecnolgica (DESSLER 2003, p. 15).

Para obter essa vantagem, as pessoas precisam estar em primeiro plano, as organizaes tero que investir nesse recurso, afinal todo recurso para dar resultado, de alguma forma deve ser incentivado. Segundo Marras (2005, p. 128) necessrio que as empresas considerem, principalmente, a importncia dos seus ativos intangveis, como o capital intelectual e as competncias profissionais dos seus trabalhadores.
O capital humano intangvel e no pode ser gerenciado da mesma maneira que as empresas gerenciam cargos, produtos e tecnologias. Uma das razes para isso que so os funcionrios, e no a empresa, os detentores do capital humano. Ao sarem funcionrios valiosos de uma empresa, eles levam consigo seu capital humano, e qualquer investimento que a empresa tenha feito no treinamento e desenvolvimento dessas pessoas fica perdido para ela (BOHLANDER, 2005, p.09).

Organizaes que no conseguem reter, atrair, desenvolver e aproveitar seu capital humano, correm o risco de dar ao concorrente uma mina de ouro, pois todo o seu investimento em um colaborador pode ser perdido, mas isso no significa que a empresa no deva investir, pelo contrrio o investimento nas pessoas de fundamental importncia e para que seus investimentos no se percam necessrio aprender que no basta ter e sim desenvolver, reter e aproveitar. Como j dito anteriormente, as organizaes no vivem sem pessoas, ento possuir todas possuem, mas nem todas sabem obter vantagem competitiva por meio de seus colaboradores por isso que s vezes treinamentos e desenvolvimentos de funcionrios se tornam em despesas. Para Chiavenato:
Capital intelectual a soma de tudo o que voc sabe. Em termos organizacionais, o maior patrimnio de uma organizao algo que entra e sai pelas suas portas todos os dias, ou seja, so os conhecimentos que as pessoas trazem em suas mentes sobre produtos, servios, clientes, processos, tcnicas etc. Este capital intelectual: algo que no v que no fsico nem ocupa lugar, no contabilizado pelas tradicionais partidas dobradas nem equacionado em nmero quantificveis, mas que est transformando rapidamente o mundo dos negcios. Isto significa que ter as pessoas certas e saber aplic-las, mant-las e monitor-las vital para as

organizaes de hoje e de amanh (CHIAVENATO, 1999a, p.419).

O autor acima define capital intelectual baseando-se na teoria de Stewart (1998, p. 13), que diz que conhecimentos e informaes encontrados nas organizaes, geram vantagem competitiva.

O capital intelectual tornou-se a chave para o sucesso organizacional, as empresas que no se adaptarem sero descartadas do mercado. Stewart (1998, p.217-218), considera o capital intelectual constitudo por capital: humano, estrutural e do cliente.

O capital humano constitudo por talentos, experincias, competncias, capacidade de inovao, habilidades, dentre outros que fornecem um determinado valor econmico empresa. Quando bem desenvolvido oferece desempenho organizacional. Esse capital pertence as pessoas que ao abandonarem a organizao o leva consigo.

O capital estrutural so ativos intangveis que pertencem a empresa quando os funcionrios vo para casa. Formado por dados, tecnologias, processos, dentre outros podendo ser dividido e at reproduzido, quando no protegido por lei.

O capital do cliente de grande importncia, refere-se relao de uma organizao com seus clientes externos. Atravs de fidelizao e compromisso, tentando alcanar metas por meio de reduo de custos e alianas estratgicas.

De acordo, com as citaes acima d para concluir que a vantagem competitiva pode ser adquirida e mantida atravs da gesto do capital intelectual.

6. CAPITAL INTELECTUAL COMO FONTE DE RIQUEZA ORGANIZACIONAL Sabe-se que o capital intelectual tem capacidade de gerar riqueza, mas para que isso acontea a organizao precisa atrair, reter e desenvolver esse capital da melhor maneira possvel. Segundo Milkovich a soluo para obter-se um diferencial competitivo, atravs dos colaboradores :
Talvez a melhor estratgia de RH seja contratar, treinar e remunerar as pessoas para que elas criem as melhores estratgias futuras, no importa em que condies. Essa estratgia daria menos nfase na capacidade das pessoas em implementar as estratgia de hoje, e mais nfase nos traos humanos genricos, como criatividade,

inteligncia, curiosidade, confiabilidade e comprometimento com a organizao, o que conduziria a estratgias mais eficazes. (MILKOVICH e BOUDREAU 2000, p. 137)

A tarefa da organizao saber como transformar esse capital em riqueza. Em primeiro lugar, sabe-se que as pessoas tm capacidade de criar e inovar. A inovao uma ferramenta do ser humano que vem ocupando espao e tornando-se competitiva. Diante tantos desafios, criar solues o caminho para manter-se competitivo, a oportunidade de inovar encontrada no capital intelectual. Mesmo as empresas tendo esse capital, muitas delas no sabem como buscar. A fim de aumentar a produtividade, as organizaes devem aprender como desenvolver e aproveitar o que o capital intelectual tem de melhor para suportar os cenrios imprevisveis. No uma tarefa fcil reter o capital intelectual transformando-o em vantagem competitiva, mas as organizaes tm que atentar-se que maquinrios, tecnologias e estruturas hoje em dia todos que esto no mercado j possuem, ento como concorrer em um ambiente onde todas as estratgias so parecidas, a nica soluo fazer com que os seus colaboradores faam a diferena.

7. CONCLUSO As pessoas so fontes de competitividade, porque possuem valores e no so copiadas to facilmente. As empresas de sucesso sabem valorizar seu capital humano, o conseguem extrair o melhor de cada componente. Atualmente, as organizaes esto passando por um processo de globalizao, muitas delas conseguem manter-se no mercado por meio de vantagens competitivas. Antes a competitividade estava ligada tecnologia, entretanto percebe-se que a realidade hoje em dia outra, a sociedade est voltada para o conhecimento. As pessoas so o centro das atenes organizacionais, delas se podem obter vantagens competitivas diferenciadas. O conhecimento das pessoas esto sendo disputado a todo momento, na Era Industrial o interesse era somente por trabalhos fsicos, com a introduo da tecnologia avanada o interesse passou a ser o capital intelectual. As empresas para adquirirem esse capital, tero que investir visando atrair e reter talentos e conhecimentos das pessoas. As pessoas por sua vez, devero receber recompensas por seu desempenho como reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento e envolvimento no

processo, capacitao, benefcios, entre outros, a fim de mant-los na organizao. Sendo assim, conclui-se que as organizaes tero que aprender a valorizar seu recurso humano, pois s ter sucesso quem souber gerir seu capital intelectual. As pessoas sero o recurso mais desejado e disputado nos prximos anos, afinal no existem organizaes sem pessoas. O recurso raro e intangvel de uma organizao so as pessoas, da a fundamental importncia delas envolvidas em uma organizao.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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