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GUILHERME CAMPELO FORTUNATO TORRES

DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A SUPERINTENDÊNCIA DE


COMUNICAÇÃO DA USIMINAS S.A.

Trabalho apresentado ao curso MBA em


Gerência de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, da Fundação Getulio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Gerência de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. André Bittencourt do Valle

Belo Horizonte

Agosto/2010
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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO


DA USIMINAS S.A.

elaborado por Guilherme Campelo Fortunato Torres e aprovado pela Coordenação Acadêmica
do curso de MBA em Gerência de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção
do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV
Management.

Belo Horizonte, 10 de agosto de 2010

André Bittencourt do Valle

Coordenador Acadêmico Executivo


André Bittencourt do Valle

Professor Orientador
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DECLARAÇÃO

A empresa Usiminas S. A., representada neste documento pelo Sr.(a) Érica Campelo
Fortunato Torres, Analista de Comunicação, autoriza a divulgação das informações e dados
coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado
DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO
DA USIMINAS S.A., realizados pelo(s) aluno(s) Guilherme Campelo Fortunato Torres, do
curso de MBA em Gerência de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de
publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos.

Belo Horizonte, 10 de agosto de 2010

Érica Campelo Fortunato Torres

Analista de Comunicação

Usiminas S.A.
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TERMO DE COMPROMISSO

O(s) aluno(s) Guilherme Campelo Fortunato Torres, abaixo assinado(s), do curso de MBA em
Gerência de Projetos, Turma 19 do Programa FGV Management, realizado nas dependências
da IBS – Business School, no período de 30/08/08 a 10/08/10, declara que o conteúdo do
Trabalho de Conclusão de Curso intitulado DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A
SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO DA USIMINAS S.A., é autêntico, original e
de sua autoria exclusiva.

Belo Horizonte, 10 de agosto de 2010

Guilherme Campelo Fortunato Torres


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EPÍGRAFE

“Since organizations are up to their earlobes in projects, the way these multiple endeavors
are managed determines whether companies prosper or founder. If the projects – both
strategic and specific – are well managed, then the company tends to meet its goals. If these
projects are poorly conducted, the winds of fate will blow harshly on the organization. So
there is a strong justification for beefing up the organization’s ability to manage projects.”
(DINSMORE,1999,p.6)
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RESUMO

Por meio dos projetos as organizações se aproximam ou se distanciam de seus objetivos. E a


fim de aumentar o índice de sucesso de seus projetos, as organizações no mundo todo passam
a adotar as boas práticas para gerenciamento de projetos. Objetivando o aumento do
comprometimento organizacional com o gerenciamento de projetos, as organizações têm
como alternativa o estabelecimento de uma estrutura funcional exclusiva para o
gerenciamento de projetos, os escritórios de projetos (Project Management Office – PMO).
Existem muitos tipos de escritórios de projetos, assim como seus respectivos papeis, funções
e responsabilidades e podem variar desde uma estrutura que se limita à um departamento ou
divisão, até uma estrutura que atue em nível corporativo. As organizações brasileiras têm
demonstrado um crescimento no engajamento no que se refere à importância do
gerenciamento de projetos para o atendimento dos objetivos organizacionais, mas ainda há
muito espaço/oportunidade de crescimento. O presente trabalho apresenta o dimensionamento
de uma estrutura funcional do tipo PMO para o gerenciamento de projetos, com base em um
estudo de caso. Particularmente, para a superintendência de comunicação da Usiminas S.A.;
haja vista os benefícios proporcionados para organizações/departamentos que têm como
principais atividades a condução e execução de projetos. Este trabalho tem como base
metodológica a mistura de métodos quantitativos e qualitativos. Ferramentas como pesquisas
de campo, entrevistas face-to-face e acesso a documentos públicos puderam proporcionar um
retrato adequado da importância estratégica da unidade de análise, assim como a estratégia de
manufatura e a visão do gerenciamento de projetos segundo a própria unidade de análise.

PALAVRAS-CHAVE

PMO, GERENCIAMENTO DE PROJETOS, DIMENSIONAMENTO, ESTRATÉGIA


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ABSTRACT

Through projects, organizations are closer or more distant from their goals. And in order to
increase the success rate of their projects, organizations worldwide are adopting the best
practices for project management. In order to increase organizational commitment related to
project management, organizations have as alternative the establishment of a unique
functional structure for managing projects; the project management offices (Project
Management Office - PMO). There are many types of project offices as well as their
respective roles, functions and responsibilities and, as so, may vary from one structure which
is confined to one department or division, until a structure that operates at the corporate level.
Brazilian organizations have shown an increase in engagement regarding to the importance of
project management as a tool to meet organizational objectives, but there are still plenty of
room /opportunity for growth. This paper presents the design of a functional structure of the
PMO type to project management based on a case study. Particularly for the Superintendência
de Comunicação from Usiminas SA; considering its benefits to organizations / departments
that have as main activities the conduct and execution of projects. This work stands on the
methodological mix of quantitative and qualitative methods. Tools such as field surveys, face-
to-face interviews and access to public documents could provide an adequate picture of the
strategically importance of the unit of analysis, as well as the manufacturing strategy and
vision of project management according to itself.

KEYWORDS

PMO, PROJECT MANAGEMENT, SCALING, STRATEGY


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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................1
1.1 A Luta pela Sobrevivência Organizacional ................................................................1
1.2 Projeto de Sucesso ......................................................................................................2
1.3 O descompasso entre a teoria e a realidade ................................................................3
1.4 Gerenciamento de Projetos.........................................................................................4
1.5 A realidade brasileira no Gerenciamento de Projetos ................................................6
1.6 Referências Internacionais em PMO ........................................................................10
1.7 Motivação .................................................................................................................12
1.8 Objetivos...................................................................................................................13
1.9 Delimitação do Estudo .............................................................................................13
2 REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................................15
2.1 Estruturas Organizacionais para o Gerenciamento de Projetos................................15
2.1.1 Estrutura Funcional: .........................................................................................15
2.1.2 Estrutura Projetizada.........................................................................................16
2.1.3 Estrutura Matricial:...........................................................................................17
2.1.4 O Escritório de Gerenciamento de projetos (PMO) .........................................19
2.1.4.1 O papel e as funções de um PMO ................................................................20
2.1.4.2 Os custos de implantação de um PMO.........................................................26
2.1.4.3 O processo de implantação de um PMO ......................................................27
2.1.4.3.1 A decisão de implantar um PMO ...........................................................27
2.1.4.3.2 As fases de implantação .........................................................................28
2.1.4.3.3 Os fatores críticos para uma implementação bem sucedida ...................29
2.2 Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos ...........................................31
2.2.1 O modelo de maturidade de Kerzner................................................................31
2.3 O Enfoque estratégico dos Projetos..........................................................................36
2.3.1 Matriz de Seleção Estratégica dos Projetos......................................................36
2.4 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Volume-Variedade ...........................39
2.5 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Complexidade-Incerteza ..................43
3 METODOLOGIA.............................................................................................................45
3.1 Tipos de pesquisas ....................................................................................................45
3.1.1 Estudo de Caso .................................................................................................46
3.2 Operacionalização de Conceitos...............................................................................48
3.3 Coleta dos Dados ......................................................................................................49
3.3.1 Pesquisa de Campo...........................................................................................49
4 ANÁLISE DE RESULTADOS........................................................................................50
4.1 Estudo de Caso .........................................................................................................50
4.1.1 Unidade de Análise...........................................................................................50
4.1.2 Contextualização ..............................................................................................50
4.1.3 A Estrutura Organizacional ..............................................................................51
4.1.4 O Papel Estratégico ..........................................................................................52
4.1.5 Gerenciamento de Projetos...............................................................................52
4.1.6 Estratégia de Manufatura..................................................................................54
4.2 Diagnóstico Obtido...................................................................................................54
5 CONCLUSÃO..................................................................................................................57
6 REFERÊNCIAS ...............................................................................................................58
7 ANEXOS ..........................................................................................................................61
7.1 Anexo I – Instrumento de Pesquisa Completo .........................................................61
3

7.1.1 Parte I – O Papel Estratégico da Unidade de Análise.......................................61


7.1.2 Parte II – Gerenciamento de Projetos ...............................................................62
7.1.3 Parte III – A Estratégia de Manufatura.............................................................65
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1 INTRODUÇÃO

1.1 A Luta pela Sobrevivência Organizacional

Segundo Porter (1979) em seu artigo How competitive forces shape strategy, “A essência da
formulação de uma estratégia é lidar com a competição”. Competição que segundo este autor,
é promovida por cinco forças:

• Clientes
• Fornecedores
• Potenciais Entrantes
• Produtos Substitutos
• Concorrentes

Porter (1979) também afirma que a força coletiva destas forças competitivas determina o
potencial de lucro final de uma indústria. E, como conseqüência, a fim de posicionar a
organização, a implementação de uma estratégia pode ser vista como a criação de defesas
contra estas mesmas forças competitivas ou a definição de posições na indústria onde estas
sejam as mais fracas.

No entanto, o contexto em que as organizações estão inseridas é o de mutações rápidas.


Mudanças que ocorrem em todas as cinco forças competitivas e que estão ainda mais
enfatizadas graças ao processo de globalização e advento de novas tecnologias.

Assim, remetendo ao princípio da evolução de Charles Darwin onde as espécies mais bem
adaptadas sobrevivem, as organizações atuais, para sobreviverem, são obrigadas a estarem
sempre alinhadas com o seu contexto externo; são obrigadas a traçar estratégias que sejam, ao
mesmo tempo, uma solução de manutenção de suas posições atuais, como de aumento de
robustez futura em relação às mudanças.

Esse movimento de alinhamento organizacional ao ambiente externo passa obrigatoriamente


pela execução de projetos. Porque é por meio da implementação do portfólio de projetos que
se busca a geração dos resultados. E, a partir da percepção do importante papel desempenhado
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pelos projetos na sobrevivência das organizações, não se pode esperar nada menos do que o
total sucesso dos projetos!

Uma análise superficial do cenário exposto poderia levar a uma conclusão que subestimaria a
complexidade do mesmo, como: “Então basta ter sucesso em todos os projetos que uma
organização conseguirá galgar o posto que quiser!”. É óbvio que este cenário não ostenta tal
simplicidade.

1.2 Projeto de Sucesso

A resposta para os problemas das empresas é ter sucesso nos projetos que ela empreende. Mas
o que seria um projeto bem sucedido ou de sucesso?

Valle ET All (2008) define um projeto de sucesso como aquele que:

• Produz todas as entregas planejadas;


• Foi completado dentro do cronograma aprovado;
• Foi executado dentro do orçamento aprovado;
• Foi entregue de acordo com todas as especificações funcionais, de desempenho e de
qualidade;
• Alcançou todas as suas metas, objetivos e propósitos;
• Atingiu todas as expectativas das partes interessadas.

Além dessa definição, existem muitas outras que também são corretas, mas, de maneira geral,
atendem aos seguintes itens:

• Conclui todo o trabalho dentro da restrição de tempo


• Conclui todo o trabalho dentro da restrição de custo
• Conclui todo o trabalho dentro da restrição de qualidade
• Atinge todas as expectativas das partes interessadas
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O THE STANDISH GROUP (1999) propõe uma receita para o sucesso e o chama de “Os Dez
Critérios de Sucesso”. Esta receita menciona que os três maiores contribuintes para o sucesso
de um projeto são o envolvimento do usurário, apoio executivo e uma declaração clara dos
objetivos do negócio. Estes três itens totalizam 50% das chances de sucesso de um projeto.
Se, porém, um gerente de projeto experiente for adicionado a esta fórmula, as chances de
sucesso subiriam para 65%.

1.3 O descompasso entre a teoria e a realidade

Obter sucesso em um projeto não é uma tarefa fácil, como mostram os números. Pesquisa
realizada pelo THE STANDISH GROUP (1999) informava que mais que US$275 bilhões
eram gastos todos os anos, nos EUA, em aproximadamente 200.000 projetos de
desenvolvimento de aplicativos de software e que apenas 26% destes projetos obtiveram
sucesso, no ano anterior à publicação. E o percentual de sucesso diminui ainda mais à medida
que a complexidade dos projetos aumenta; isto é:

• O tamanho do projeto importa. Projetos pequenos têm maior probabilidade de sucesso


em comparação a projetos grandes;
• À medida que o custo do projeto cresce, seja por adição de funcionalidades ou por
adição de características, a chance de sucesso diminui;
• Projetos menores tendem a ser mais gerenciáveis e são normalmente mais fáceis de
atingir os critérios de sucesso;
• Quanto menor a equipe e mais curta a duração do projeto, maior será a probabilidade
de sucesso.

Outra pesquisa, esta mais recente, realizada pelo mesmo THE STANDISH GROUP (2009)
informa que 32% dos projetos realizados na indústria de TI obtiveram sucesso no ano de
2009. A tabela 1 informa os índices coletados pela pesquisa onde:

• Bem Sucedido: projeto concluído dentro do prazo e orçamento planejados, com todos
os recursos e resultados originalmente especificados;
• Deficitário: projeto é concluído e operacionalizado, mas com atraso, acima do custo
estimado ou com menos recursos e resultados que o especificado;
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• Falho: O projeto é cancelado antes de ser concluído ou nunca é implementado.

Tabela 1 – Dados da Pesquisa THE STANDISH GROUP (2009)


1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009
Bem
Sucedido 16% 27% 26% 28% 34% 29% 35% 32%
Deficitário 53% 33% 46% 49% 51% 53% 46% 44%
Falho 31% 40% 28% 23% 15% 18% 19% 24%

Como pode ser visto pela tabela 1, há uma tendência crescente na melhora do índice de
sucesso em projetos ao longo dos anos. Mesmo assim, os índices estão muito aquém do
desejado (100%), conforme comentado anteriormente no item 1.1.

Kerzner (2001) considera os projetos uma questão crítica para o sucesso das organizações. E,
segundo o mesmo, conforme as organizações reconhecem o quão crítico os projetos são para
o sucesso das mesmas, o gerenciamento de projetos se torna o ponto focal dos esforços de
melhoria.

Além do índice de insucesso, existe um segundo descompasso entre estratégia organizacional


e projetos, como observa Kerzner (2001): “As condições econômicas podem ser favoráveis ou
desfavoráveis. Porém, em ambos os casos, uma organização astuta consegue converter o
infortúnio de outrem, em sua própria oportunidade. Em todo lugar que olhamos vemos janelas
de oportunidades. Mas para tomar total e pronta vantagem destas janelas de oportunidade,
para ser verdadeiramente sucedido, a gestão deve ser composta por um processo repetitivo
baseada na velocidade e qualidade de execução. O problema com a maioria das organizações
é que o estabelecimento de metas estratégicas ocorrem rapidamente, mas o desenvolvimento
dos planos para implementação e execução das metas são processos muito mais lentos".

1.4 Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos foi por muito tempo colocado de lado na realidade das
organizações. As empresas não aceitavam o gerenciamento de projetos como uma
competência que deveria fazer parte das organizações (Kerzner, 2001). Conceitos como que
“Gerenciamento de Projetos não passava de uma ferramenta de cronograma” ou que o
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“Gerenciamento de Projetos deveria reduzir o poder e a autoridade dos executivos”


contribuíram para justificar tal postura.

Segundo PMI (2008) “o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,


habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos.”

Fundado em 1969, O Project Management Institut (PMI) é uma associação não


governamental, sem fins lucrativos, que lidera o desenvolvimento da disciplina
“Gerenciamento de Projetos” no mundo. Atualmente o PMI conta com mais de 500.000
membros e detentores de certificados. O PMI está presente no Brasil por meio das 13 seções
regionais que também são conhecidos como chapters.

O PMI é o responsável pela publicação do PMBoK (Project Management Body of


Knowledge) – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – que atualmente
encontra-se em sua quarta edição. Esta publicação contempla o subconjunto do conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos amplamente conhecidos como boas práticas.
Boa prática, segundo o próprio PMBoK, significa que existe um consenso geral de que a
aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de
sucesso em uma ampla gama de projetos. Ao mesmo tempo, o guia oferece e promove um
vocabulário comum dentro da profissão de gerenciamento de projetos para se discutir,
escrever e aplicar conceitos de gerenciamento de projetos.

O guia estrutura o gerenciamento de projetos por meio da aplicação e integração de 42


processos que são agrupados em 5 grupos:

• Iniciação – são os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase
de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou
fase;
• Planejamento – os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os
quais o projeto foi criado;
• Execução – os processos para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento
do projeto para satisfazer as especificações do mesmo;
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• Monitoramento e Controle – os processos necessários para acompanhar, revisar e


regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais
serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes;
• Encerramento – os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os
grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.

O Guia também agrupa os 42 processos em 9 áreas do conhecimento:


• Escopo;
• Qualidade;
• Tempo;
• Custo;
• Comunicações;
• Recursos Humanos;
• Riscos;
• Aquisições;
• Integração;

1.5 A realidade brasileira no Gerenciamento de Projetos

Os capítulos brasileiros do PMI anualmente elaboram o “Estudo de Benchmarking em


Gerenciamento de projetos – Brasil – Relatório Principal – Perspectiva Geral” (PMI, 2010) a
partir do trabalho de profissionais voluntários de todo o país que compõem os capítulos
regionais. Esta edição do estudo, realizada a partir da análise de 300 empresas, conta com a
participação de todos os capítulos brasileiros.

Neste estudo, as empresas participantes têm a oportunidade de compartilhar informações e


experiências que as ajudarão a melhorar seus desempenhos, uma vez que podem realizar
comparações em relação às práticas adotadas no mercado e as práticas adotadas nas próprias
organizações.

Os aspectos abordados neste estudo são os seguintes:


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• Desempenho e resultados – Esta seção examina o desempenho e os resultados


auferidos pelas organizações no que tange ao Gerenciamento de Projetos,
identificando os principais problemas, necessidades e fatores críticos de sucesso.
• Cultura Organizacional – Esta seção examina o quanto a cultura das organizações está
adaptada ao ambiente de projetos e quais as tendências observadas em cada setor.
• Estrutura Organizacional – Esta seção examina como as estruturas organizacionais
estão suportando o desenvolvimento do Gerenciamento de Projetos nas organizações e
quais as tendências observadas em cada setor.
• Gestão de Portfólio de Projetos – Esta seção examina como as organizações estão
tratando o seu portfólio de projetos, o grau de adequação às melhores práticas e as
tendências observadas.
• Project Management Office – Esta seção examina como as organizações estão
estruturando os seus Escritórios de Projetos (PMOs) e quais as tendências observadas.
• Processos e Metodologias – Esta seção examina o grau de adequação das organizações
às mais importantes práticas de desenvolvimento profissional e as tendências
observadas.
• Desenvolvimento Profissional – Esta seção examina o grau de adequação das
organizações às mais importantes práticas de desenvolvimento profissional e as
tendências observadas.
• Tecnologia de Suporte – Esta seção examina quais as tecnologias de suporte estão
sendo utilizadas pelos profissionais em Gerenciamento de Projetos e organizações e
em que extensão estas podem colaborar para os resultados.

As empresas participantes estão assim distribuídas por setor:

• 21% - Tecnologia da Informação;


• 13% - Consultoria;
• 10% - Serviços;
• 9% - Indústria;
• 7% - Engenharia e EPC;
• 5% - Governo – Administração Indireta;
• 4% - Petróleo, Petroquímica e Gás;
• 4% - Governo – Administração Direta;
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• 3% - Serviços Financeiros;
• 3% - Telecomunicações;
• 3% - Automobilística;
• 18% - outros.

Quanto ao número de funcionários, as empresas estão assim distribuídas:

• 15% - acima de 5.000 funcionários;


• 23% - entre 1.000 e 5.000 funcionários;
• 10% - entre 500 e 1.000 funcionários;
• 20% - entre 100 e 500 funcionários;
• 32% - abaixo de 100 funcionários.

Quanto ao orçamento médio dos projetos, as empresas estão assim distribuídas:

• 20% - acima de R$10 milhões;


• 23% - entre R$ 1 milhão e R$ 10 milhões;
• 39% - entre R$100 mil e R$ 1 milhão;
• 18% - abaixo de R$100 mil.

Dados do estudo (PMI, 2009):

• 10% das organizações participantes não possuem metodologia formal. O


gerenciamento de projetos é feito informalmente;
• 37% possuem metodologias, desenvolvidas em algumas áreas específicas. Nem todas
as áreas utilizam a mesma metodologia;
• 53% possuem uma metodologia única para o gerenciamento de seus projetos, a qual
pode ser adaptada em função das características do projeto;
• 6% das organizações que possuem metodologia de gerenciamento de projetos não
utilizam a metodologia de fato;
• 19% utilizam a metodologia apenas em alguns poucos casos;
• 45% utilizam a metodologia a maioria das vezes;
• 30% utilizam a metodologia de fato;
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• 20% são muito resistentes em relação ao gerenciamento de projetos, possuindo a


maioria das áreas ou algumas áreas importantes da organização resistentes;
• 80% são pouco resistentes ao gerenciamento de projetos, possuindo apenas
resistências pontuais ou nenhuma;
• 9% possuem alta resistência por parte da alta administração;
• 91% apresentam baixo nível de resistência por parte da alta administração;
• 58% dos projetos das organizações nem sempre se encontram alinhados ao
planejamento estratégico;
• 42% dos projetos das organizações sempre se encontram alinhados ao planejamento
estratégico;
• 36% têm a diretoria como área responsável pela gestão do portfólio;
• 26% têm o Escritório de Projetos (PMO) como área responsável pela gestão do
portfólio;
• 15% têm outros como área responsável pela gestão do portfólio;
• 12% não têm nenhuma área responsável;
• 10% a área de planejamento estratégico como área responsável;
• 1% a área financeira como área responsável.

Conforme pode se interpretar dos dados, o gerenciamento de projetos é uma forma de trabalho
que está significativamente difundida entre as empresas brasileiras e há pouca resistência em
relação às práticas. No entanto, não é a grande maioria que utiliza, de fato, a metodologia
organizacional para o gerenciamento de projetos.

O que chama a atenção, porém, é o índice de 58% de projetos que nem sempre estão
alinhados ao planejamento estratégico. Como visto no item 1.1, em teoria, não deveria haver
projetos senão aqueles cujo propósito é desempenhar alguma função estratégica.

Em suma, os dados demonstram uma difusão das práticas em gerenciamento de projetos pelas
empresas, haja vista a importância desta para as mesmas. No entanto, as organizações
brasileiras ainda têm muito que amadurecer em gerenciamento de projetos.

Uma maneira de proporcionar o amadurecimento das organizações em gerenciamento de


projetos está na implantação de uma estrutura organizacional chamada de Project
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Management Office (PMO) (BARCAUI, QUELHAS, 2004). Isto porque em organizações em


que não exista uma metodologia formal para o gerenciamento de projetos, a estruturação de
uma metodologia formal para o gerenciamento de projetos deve ser acompanhada/controlada
por uma estrutura formal que garanta a utilização da metodologia; do contrário, essa
organização acabaria se enquadrando dentro dos 45% que utilizam a metodologia a maioria
das vezes ou dentro dos 19% que utilizam a metodologia em apenas alguns poucos casos.

Outra justificativa que corrobora para o aumento da maturidade em gerenciamento de


projetos, a partir da implantação de um PMO, está no fato que a estruturação de uma
metodologia passa obrigatoriamente por um processo de mudança cultural da organização
(LESSA, 2010). Dessa forma, o PMO, também assume essa função de promover a gestão da
mudança na organização; o que o qualifica ainda mais como solução para o kick-off inicial na
busca do amadurecimento organizacional em gerenciamento de projetos.

Ainda em relação ao tema da gestão da mudança da cultura organizacional, PMI (2010)


informa razões que levaram a iniciativa de implementação de PMO ao fracasso. A pesquisa
aponta com 62% a resistência e questões culturais por não terem sido tratadas adequadamente,
como fatores do insucesso.

1.6 Referências Internacionais em PMO

O PMO está se tornando uma estrutura organizacional central para a padronização das
práticas organizacionais para a entrega de seus projetos.

Segundo estudo de CBP (2008) no estudo intitulado “Value of Project Management”


realizado no ano de 2000, apenas 47% dos respondentes tinham um PMO implementado; no
entanto, em outro estudo intitulado “Project Management: The State of the Industry” lançado
em 2006, 77% dos respondentes tinham a estrutura de PMO implementada em suas
organizações, dos quais, 35% eram PMOs corporativos. E no ano do estudo, 2008, 54% dos
participantes informaram possuir PMO de nível corporativo.

Como resultado, o estudo sugere que a mera implementação de PMOs não seja a solução de
todos os problemas, mas que o nível de maturidade dos PMOs proporcione o verdadeiro
11

diferencial para as organizações. O estudo salienta que o amadurecimento do PMO sugere


uma melhoria nas métricas de sucesso da organização.

Em uma escala de cinco níveis de maturidade do PMO, onde o quinto nível é o nível mais
maduro, organizações cujo nível de maturidade do PMO passou de 1 para 2, obtiveram 6,2%
de melhoria no desempenho global; organizações cujo nível de maturidade passou de 2 para 3,
obtiveram 14,6% de melhoria no desempenho global; e organizações cujo nível de maturidade
passou de 3 para 4, obtiveram 10,5% de melhoria no desempenho global.

Conforme PMI (2010) a realidade brasileira não está muito diferente. Das empresas que
participaram do benchmarking, 62% possuíam no mínimo um PMO implementado na
organização; dos quais, 42% são PMO corporativos.

Esta mesma pesquisa, classifica os PMO’s implementados em quatro níveis de maturidade:


• Nível 1 – Existe um PMO informal que consiste em um ou poucos profissionais que
têm interesse em desenvolver as práticas de Gerenciamento de Projetos na empresa.
Eventualmente presta apoio no planejamento.
• Nível 2 – Um PMO básico está estabelecido e é reconhecido pela Alta Administração
como o responsável por processo e padrões de Gerenciamento de Projetos da
empresa. O PMO apóia o desenvolvimento dos projetos quando solicitado.
• Nível 3 – O PMO é considerado pelos gerentes de projetos com uma referência em
metodologia e apoio aos projetos. A Alta Administração considera o PMO como o
ponto focal de informação sobre os projetos. Uma metodologia de GP existe e é
utilizada.
• Nível 4 – Melhores práticas são coletadas, mantidas e implantadas pelo PMO. A
gestão do portfólio de projetos é realizada pelo PMO por meio de processos
formalmente estruturados. O PMO é referência para a Alta Administração na tomada
de decisão.

Considerando esta classificação, a pesquisa PMI (2010) aponta que 11% são Nível 1,
36% são Nível 2, 40% são Nível 3; e 13% são Nível 4.
12

1.7 Motivação

A motivação para este trabalho está no fato de que um grande número de organizações
brasileiras ainda necessitarem de amadurecimento no que tange o Gerenciamento de Projetos.
Isto é, 11% das empresas que participaram do estudo PMI (2010) que responderam possuir
PMO possuem esta estrutura de forma informal (Nível 1 de maturidade); 20% das empresas
ainda são muito resistentes ao Gerenciamento de Projetos; 65% da Alta Administração tem
conhecimento médio ou baixo em relação ao Gerenciamento de Projetos; 18%, percentual
altíssimo, raramente planejam.

Ao mesmo tempo, a motivação também se baseia no fato de que o estabelecimento de um


PMO é uma ótima iniciativa para amadurecer as organizações em relação ao Gerenciamento
de Projetos. As grandes referências no gerenciamento de projetos (Kerzner, Dinsmore,
Verzuh) propõem vários modelos de estruturas organizacionais – Project Management Office
(PMO) – com o propósito de aumentar o percentual de sucesso dos projetos. Obviamente, a
estrutura a ser implementada também leva em consideração qual é o papel esperado para esta
estrutura – desde uma função unicamente operacional, até uma atuação também estratégica.

No entanto, há uma forte ênfase na análise dessas estruturas para organizações cuja atividade
principal seja a implementação de projetos; seja na prestação de serviços, seja na venda de
produtos “personalizados”. Como exemplos respectivos, podem-se citar a indústria da
construção civil e a indústrias de softwares.

Um grande número de organizações merece a mesma atenção quanto a esta análise. Aquelas
onde a execução de projetos não é a atividade principal, mas é a atividade principal de uma
gerência, de um departamento ou mesmo de uma divisão. São inúmeros os exemplos de
empresas onde projetos não são as atividades principais, mas são executados por apenas uma
parte da organização e, mesmo assim, assumem estrategicamente grande importância – seja
por ser o meio de promover mudanças internas (melhorias, expansões etc.) ou externas
(campanhas de marketing, lançamento de novos produtos etc.).

Este trabalho terá como meta olhar para as divisões internas das organizações que são
orientadas por projetos, como se fossem organizações orientadas por projetos. E assim, propor
uma alternativa de PMO que agregue valor à organização como um todo, como citado em 1.5;
13

mesmo porque não é necessariamente um PMO corporativo a melhor solução para todas as
organizações.

Dessa forma, focando nas organizações onde a execução de projetos não é a atividade
principal, uma questão central surge:
• Qual deve ser o tipo de PMO que deve ser implementado na divisão organizacional?

Prontamente, questões secundárias são encontradas:


• Por que estruturar um PMO nesta divisão/setor/departamento?
• Quais os ganhos com a implantação de um PMO para a
divisão/setor/departamento/organização?
• Como escolher o modelo de PMO a ser estruturado para a
divisão/setor/departamento/organização?
• Qual o nível que o PMO deve ser implantado?

1.8 Objetivos

Este estudo tem como objetivo final:


• Definir um modelo de PMO para a unidade de análise que consiga agregar valor ao
gerenciamento dos projetos e, conseqüentemente, propicie melhores resultados para a
organização.

Possui também, como objetivos secundários:

• Definir os ganhos atrelados à implementação de um PMO na unidade de análise;


• Esboçar um método de análise para o dimensionamento de PMO para divisões
organizacionais.

1.9 Delimitação do Estudo

Este estudo tem como escopo o dimensionamento de uma estrutura de PMO para a unidade de
análise baseado em métricas e processos, assim como, a caracterização da divisão
organizacional em questão; isto é, a definição adequada, segundo a sua importância
14

estratégica, nível de maturidade em gerenciamento de projetos, estrutura física (número de


colaboradores envolvidos nos projetos, estrutura organizacional, percentual das atividades
relacionadas a projetos etc) e a caracterização do contexto em que esta unidade de análise se
insere.

Não cabendo a este trabalho a estruturação de uma metodologia para o


dimensionamento/especificação de PMO(s) para divisões organizacionais ou a elaboração de
um plano para a implantação do PMO sugerido, ou mesmo, a formulação de uma metodologia
para o gerenciamento dos projetos da unidade de análise.

As entregas esperadas para este estudo são as respostas às perguntas contidas no item 1.8 do
mesmo.
15

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Estruturas Organizacionais para o Gerenciamento de Projetos

Para o efetivo gerenciamento de um projeto, a equipe que irá executá-lo necessita estar
organizada segundo uma estrutura. É esta estrutura que irá definir a sistemática de trabalho do
grupo com o objetivo de entregar os resultados do projeto ao cliente no prazo previsto, dentro
do custo programado e segundo as características técnicas definidas inicialmente (Patah,
2004).

Segundo o PMBOK, a estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode


afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos.

Segudno Kerzner (2001), durante os últimos trinta anos uma revolução vem ocorrendo na
introdução e desenvolvimento de novas estruturas organizacionais. Os executivos perceberam
que as organizações devem ser mais dinâmicas, ou seja, elas devem ser capazes de se
reestruturar rapidamente conforme as necessidades do mercado.

Estas mesmas estruturas têm em extremos opostos a estrutura Funcional e a estrutura


Projetizada; mas variam ao longo dos extremos por meio de estruturas Matriciais – que
podem ser Fraca, Balanceada e Forte.

Adicionalmente, entre as diferentes estruturas de gerenciamento de projetos que são utilizadas


para gerenciar projetos nos dias de hoje, provavelmente a de maior sucesso é o PMO ( Project
Management Office). O conceito do PMO apareceu no final da década de 50 e começo da
década de 60 (Kerzner, 2002).

2.1.1 Estrutura Funcional:

Na estrutura funcional, ocorre um agrupamento dos funcionários em especialidades


(departamentos) como engenharia, comunicação, contabilidade etc; estas especialidade podem
ainda ser subdivididas como comunicação interna e comunicação externa. No entanto, o que
16

chama mais atenção é o fato de que cada departamento de uma organização funcional
executará o seu trabalho de maneira independente dos outros departamentos da organização.

A figura 1 exemplifica uma estrutura funcional.

Figura 1 – Estrutura Funcional

2.1.2 Estrutura Projetizada

Na estrutura Projetizada, o ponto focal é o projeto ou projetos. Portanto, os membros das


equipes são alocadas juntos segundo o projeto em que atuam. Como um dos grandes
diferenciais desta estrutura, tem-se a existência da função “Gerente de Projeto”; isto é, é parte
fundamental desta estrutura um (e apenas um) profissional que possui grande independência e
autoridade, no que concerne a questões do projeto. Os membros da equipe de projeto se
reportam aos Gerentes de Projeto, e não aos chefes dos departamentos funcionais – como
ocorre em uma estrutura Funcional.
17

Figura 2 - Estrutura Projetizada

2.1.3 Estrutura Matricial:

As estruturas Matriciais são uma combinação das características das estruturas


organizacionais funcionais e projetizadas, onde a estrutura conhecida como Matriz Fraca,
figura 3, mantêm muitas das características das organizações funcionais e o papel do Gerente
de Projetos é mais parecido com a de um coordenador ou facilitador do que com o de um
gerente de projetos propriamente dito. Em contrapartida, a estrutura conhecida como Matriz
Forte possuem muitas das característica da estrutura Projetizada e podem ter gerentes de
projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando
para o projeto em tempo integral.
18

Figura 3 - Estrutura Matricial Fraca

Adicionalmente, a estrutura organizacional conhecida como Matriz Balanceada reconhece a


necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece a ele autoridade total sobre o projeto e
sobre seu financiamento.

A figura 4 sumariza as características das quatro estruturas organizacionais básicas segundo


cinco itens:

• Autoridade do Gerente de Projetos


• Disponibilidade dos recursos (humanos e materiais)
• Responsabilidade do controle do orçamento
• Papel do Gerente de Projetos
• Equipe administrativa para o gerenciamento de projetos
19

Figura 4 – Sumário das Características

2.1.4 O Escritório de Gerenciamento de projetos (PMO)

Na medida em que as organizações compreendem a importância do papel do gerenciamento


de projetos no atendimento das metas almejadas em suas estratégias corporativas, aumenta em
igual proporção a necessidade de um método sistemático para a implementação/execução dos
projetos.

Treinamento para técnicos operacionais, líderes de equipes; aquisição de softwares para apoio
ao gerenciamento de projetos e softwares de gerenciamento de projetos de nível empresarial,
assim como a certificação de profissionais, são planos de ação que estão sendo amplamente
executados nas organizações a fim de aumentar o sucesso dos projetos. Patah (2004) coloca
que as empresas têm como ser mais assertivas no intuito de aumentar a maturidade
organizacional em gerenciamento de projetos a partir da implementação de Escritórios de
Projetos (PMO).

O PMO pode ser definido como uma entidade organizacional estabelecida para auxiliar os
gerentes de projeto e os times da organização na implementação dos princípios, práticas,
metodologias, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos (Patah, 2004). Ele se
apresenta como a estrutura mais robusta para a condução das atividades de um projeto (Patah,
2004).
20

Um escritório de projetos não é uma estrutura única e com funcionalidades rigidamente pré-
definidas. Pelo contrário, a eficiência desta estrutura está intrinsecamente atrelada ao correto
dimensionamento do PMO; seja pela definição do grau de autoridade e função estratégica na
organização (onde estará sendo implantado na estrutura organizacional), seja pela definição
das funções estabelecidas (desenvolvimento, suporte ou controle).

Quanto às funções de um PMO citadas, as funções de desenvolvimento estão relacionadas ao


recrutamento de profissionais para composição de times de projetos, treinamento de pessoal
interno para aplicação em projetos ou para ganhos em práticas de gerenciamento de projetos
ou para apenas aumentar a quantidade de “fiéis” da filosofia de gerenciamento de projetos.
Quanto às funções de suporte, o PMO pode conter funções de apoio aos gerentes de projetos
de inúmeras maneiras. Desde a assistência e esclarecimentos que permitam aos gerentes de
projetos realizarem melhor suas funções, como fornecimento de sugestões em relações a
questões críticas e problemas nos projetos, até o apoio ao gerente de projetos com pessoal
qualificado. Já em relação às funções de controle, o PMO pode conter diversas funções cujos
objetivos sejam a gerência funcional do gerenciamento de projetos. Como exemplo destas
funções, tem-se: análise e fornecimento de indicadores de desempenho para os gerentes de
projeto, análise e fornecimento de indicadores para o desempenho dos projetos, conferência
das entregas conforme critérios de aceite, alocação de gerentes de projetos etc.

Crawford (2002) sugere que a existência de uma estrutura de PMO como uma característica
da organização moderna será uma das mais excitantes tendências em desenvolvimento
organizacional nesta década. A implementação de um PMO pode ser desafiadora, mas ela não
é um novo território (Patah; Carvalho, 2003).

2.1.4.1 O papel e as funções de um PMO

Uma estrutura como o PMO, em uma organização, é tão importante para esta, quanto a
quantidade de projetos que são executados. Se a organização conduz projetos
esporadicamente, i.e. – a execução de projetos não é uma atividade que compõe um
percentual significativo do faturamento – mesmo se o índice de insucesso dos projetos for
alto, a empresa, em tese, não perderia muito. E nestes casos particulares, não há motivos que
justificariam esforços para o desenvolvimento de uma sistematização na execução de projetos.
21

Em contrapartida, se a organização tem a execução de projetos como um elemento relevante e


constante nas atividades da organização, o insucesso nos projetos é, certamente, um ponto
fraco que será muito bem visto pelos concorrentes. Resumidamente, neste caso, a
sobrevivência da organização estará sendo colocada em risco.

Para estas organizações onde projetos fazem parte do core business, há muito que se ganhar a
partir da implementação de um PMO.

Block; Frame (1998) cita algumas das funções que podem ser exercidas por um PMO:
• Fornecimento de suporte em gerenciamento de projetos para o time de projetos;
• Prover a organização com consultoria e mentoring em gerenciamento de projetos;
• Desenvolvimento e manutenção de metodologias e padrões em gerenciamento de
projetos para a organização;
• Fornecimento de treinamento em gerenciamento de projetos à organização;
• Disponibilização de gerentes de projetos que possam conduzir projetos à organização.

Os dois principais fatores que devem nortear o papel de um escritório de projetos são
responsabilidade e autoridade, conforme argumenta Verzuh (1999). Este mesmo autor
também propõe as seguintes responsabilidades para um PMO:

• Manutenção de padrões;
• Organização de treinamentos;
• Mentoring e suporte;
• Análises de cronograma e orçamentos;
• Preparação de informações de projetos;
• Tomada de decisões em gerenciamento de projetos;
• Supervisão de gerentes de projetos;
• Cumprimento de objetivos de projetos;
• Possibilidade de crescimento na carreira para os gerentes de projetos;
• Fornecimento de gerentes de projetos para a organização;
• Participação no gerenciamento do portfólio de projetos.
22

Existem muitos modelos para PMO onde as responsabilidades, autoridades e função


estratégica são diferentes. Dinsmore (1998) propõe cinco modelo para PMO:

• Equipe Autônoma de Projeto (Authonomous Project Team, APT)


• Escritório de Apoio de Projetos (Project Support Office, PSO)
• Centro de excelência em Gerenciamento de Projetos (Project Management Center of
Excellence, PMCOE)
• Escritório de Gerenciamento de Programas (Program Management Office, PrgMO)
• Chief Project Office, CPO

Quando uma organização realiza alguns projetos autônomos, a função de gerenciamento de


projetos permanece dentro do próprio projeto. A fonte de informação sobre práticas de
gerenciamento de projetos, neste caso, vem da experiência anterior e da prática dos líderes de
projeto. Todos os custos da equipe do projeto são alocados no mesmo. A organização não
fornece apoio e todas as funções de gerenciamento de projetos são realizadas pela própria
equipe do projeto. A função deste tipo de EGP é gerenciar o projeto em toda a sua
integridade. Com isso, a responsabilidade total pelo sucesso do projeto reside no próprio
gerente do mesmo.

O PSO fornece apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços aos vários gerentes de
projeto simultaneamente, auxiliando no planejamento, na programação e na condução das
mudanças de escopo e no gerenciamento de custos dos projetos. Os recursos envolvidos tanto
internos quanto externos são alocados nos projetos dependendo da natureza e da estrutura
contratual dos mesmos. Algumas vezes pessoas do PSO são emprestadas durante a fase inicial
ou mesmo ao longo de um projeto. A responsabilidade pelo sucesso do projeto não reside no
PSO, mas nos gerentes de projetos que utilizam seus serviços.

O PMCOE é o ponto focal da experiência em projetos, mas não assume a responsabilidade


pelos resultados dos mesmos. Ele aparece como uma despesa geral de overhead, não sendo
alocada diretamente nos projetos. A tarefa do PMCOE é, em grande parte, de natureza
missionária: disseminar a idéia, converter os incrédulos e transformar os adeptos em
profissionais, sendo encarregado pelas metodologias. Ele mantém abertos os canais de
informação entre os projetos e a comunidade externa ao gerenciamento de projetos.
23

O PrgMO gerencia os gerentes de projetos e é, em última instância, o responsável pelos


resultados dos projetos. Em grandes corporações, o PrgMO concentra seus esforços nos
projetos prioritários. Os outros projetos são gerenciados por departamentos ou unidades, e
recebem o apoio do PrgMO conforme necessário. O PrgMO, por natureza, compreende as
funções do PMCOE e, em alguns casos, as do PSO. Para que um PrgMO funcione
adequadamente são necessários: poder, prioridade corporativa e controle em âmbito
empresarial.

A responsabilidade do CPO consiste em cuidar e alimentar o portfólio de projetos da


organização, desde o estágio de decisão de negócios à implementação final. Entre as
atividades do CPO podem ser citadas as seguintes: envolvimento nas decisões de negócio que
resultem em novos projetos, planejamento estratégico de negócios, estabelecimento de
prioridades e negociação de recursos para projetos, supervisão da implementação de projetos
estratégicos, responsabilidade pelo sistema de gerenciamento de projetos em nível
empresarial, desenvolvimento da conscientização e da capacidade em gerenciamento de
projetos através da organização, avaliação periódica de projetos, incluindo a decisão de
descontinuá-los, o gerenciamento de stakeholders de alto nível, facilitação e mentoring.

Bigelow (2003) afirma que o CPO amplia a visão dos projetos a todas as áreas de uma
organização tornando-os conectados à estratégia da empresa. Ela também apresenta as
responsabilidades críticas de um CPO:

• Direção estratégica;
• Gerenciamento do portfólio de projetos;
• Priorização de recursos;
• Interface junto aos negócios;
• Desenvolvimento de padrões, políticas e procedimentos de gerenciamento de projetos;
• Revisão e análise de projetos;
• Elaboração de orçamento para a área de gerenciamento de projetos;
• Desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos.

Verzuh (1999) também apresenta uma classificação de 5 diferentes tipos de EGP:


24

• Centro de Excelência;
• Project Support Office;
• Project Management Office;
• Program Management Office;
• Accountable Project Office.

O principal propósito de um centro de excelência é manter os padrões de gerenciamento de


projetos e promover o seu uso na organização. Apesar da equipe com freqüência ser chamada
para prestar consultoria, ela não possui um papel direto na tomada de decisões do projeto. Ao
invés disto, sua autoridade na organização deriva quase que exclusivamente do seu
conhecimento das habilidades de gerenciamento de projetos; isto significa que, além de seu
conhecimento, eles também devem ser hábeis agentes de mudança, oferecendo
persuasivamente conselhos para os membros da organização em todos os níveis da mesma.

Além de manter e promover os padrões e práticas de gerenciamento de projetos, o Project


support Office (PSO) suporta ativamente uma variedade de projetos através de, por exemplo,
montar e atualizar o plano do projeto e o orçamento do mesmo. Constituído de analistas de
planejamento, o PSO é responsável por manter um controle acurado enquanto tendo a
responsabilidade de decisões de lucros ou perdas. Estes analistas de planejamento com
freqüência tornam-se gerentes de projetos. Isto significa que adicionar mais gerentes de
projetos para o pool de talentos da organização é outra contribuição do PSO.

Um Project management Office (PMO) pode oferecer suporte na confecção de cronogramas e


orçamentos da mesma maneira que o PSO. A principal diferença é que o PMO irá fornecer
gerentes de projetos para todos os projetos da organização. Com isso o PMO torna-se uma
base de longo tempo para aquelas pessoas que querem fazer carreira em gerenciamento de
projetos. E, devido ao fato de ser constituído de muitos gerentes de projetos da organização, o
PMO tem a capacidade de reforçar os padrões de gerenciamento de projetos. Apesar dos
PMOs serem responsáveis pelo gerenciamento dos salários e do crescimento profissional dos
seus gerentes de projetos, eles não são responsáveis pelo sucesso ou falha dos projetos. Esta
responsabilidade fica com a organização na qual o gerente de projetos está alocado. Por outro
lado, se uma empresa desenvolve uma série de projetos falhos, o PMO também será
25

responsabilizado, uma vez ele é a fonte de conhecimentos da empresa em gerenciamento de


projetos.

Programas são uma série de projetos relacionados. A principal diferença é que programas são
tão longos que eles desenvolvem algumas operações rotineiras dentro deles. O papel do
Program Management Office (PrgMO) é fornecer o conhecimento de gerenciamento de
projetos para todo o programa, isto através da união de todos os projetos conjuntamente. De
maneira diferente de outra forma de Project Office, o Program Management Office possui
uma vida útil, isto é, ele será desmontado após o termino do projeto.

Um grande Project management Office irá possuir times que executam várias funções de
gerenciamento de projetos, tais como, cronograma, orçamento e gerenciamento de riscos.
Como o PSO, o Program Management Office não é o responsável direto pelo cumprimento de
cronogramas e orçamentos; seu papel é principalmente colocar em uso boas práticas de
gerenciamento e projetos e apoiá-las. Diferentemente do PSO, Program Management Office
participa da tomada de decisões do projeto.

O Accountable Project Office é o mais antigo mas, em alguns casos, o mais radical modelo de
Project Office. Apesar de ele ser comumente referenciado simplesmente como Project Office,
ele é chamado como Accountable Project Office para diferenciar das outras formas
apresentadas. Ele é chamado assim, pois possui responsabilidade total por objetivos de
qualidade, custo e cronograma sobre os projetos a ele designados. Como o Project
Management Office, ele é um setor de longo tempo para os gerentes de projetos, fornecendo a
eles um modelo de carreira e gerenciamento administrativo. É constituído de gerentes de
projetos e pessoal de suporte aos projetos.

Porter et al. (1999) argumentam que as estratégias de manufatura podem ser vistas como uma
série contínua. Porém, cabe ressaltar que, embora os modelos de PMO pareçam evolutivos,
estes podem ter maior aderência a um específico tipo de organização face ao papel do
gerenciamento de projeto no tipo de estratégia corporativa.

Seria um erro considerar as várias formas de Project Offices como uma progressão que todas
as empresas deveriam seguir. Isto sugeriria que um centro de excelência é somente o começo
e que a evolução natural e correta seria sempre em direção ao Accountable Project Office com
26

responsabilidades para gerenciar todos os projetos. Este é um erro de qualquer disciplina em


grande projeção, que diz que se alguma coisa é boa, mais, é necessariamente melhor. Ao invés
disso, o Project Office deve refletir a estrutura organizacional e a alocação de projetos dentro
da organização. A mera presença de um Project Office, não importando o tipo que este seja,
representa um comprometimento da organização para a melhoria do gerenciamento de
projetos. Os Project Offices de maior sucesso são ambos especializados em gerenciamento de
projetos e evangelizadores, isto é, eles lutam por seus valores (Verzuh, 1999).

2.1.4.2 Os custos de implantação de um PMO

Criar uma estrutura da envergadura de um PMO não é uma atividade simples e nem de baixo
custo. À época do planejamento do projeto de implantação de um PMO devem ser levantados
todos os custos que um projetos deste tipo pode apresentar. Entre eles, podem ser citados os
seguintes:

• Contratação de recursos humanos para o PMO


• Locação de espaço físico para o escritório do PMO
• Compra ou locação de mobiliário para escritório;
• Recursos de informática, tais como: hardware e software, além de treinamento
específico;
• Montagem de uma biblioteca especializada em gerenciamento de projetos;
• Gastos com treinamentos especializados para os membros do PMO;
• Gastos de divulgação do PMO (apresentações, workshops, procedimentos, intranet e
outros)
• Gastos de viagem dos membros do PMO para acompanhamento de projetos.

Devido ao fato dos vários departamentos da organização serem beneficiados pelo PMO, é
natural que os custos da implantação do mesmo sejam rateados entre os departamentos. Esta é
a maneira mais comum de financiamento dos custos da implantação de um PMO. Uma outra
maneira é o rateio dos custos entre os projetos que se utilizam do PMO. Uma terceira
possibilidade ocorre quando o PMO é criado para o suporte a um projeto específico. Neste
caso todos o custos gerados pelo PMO são alocados diretamente neste projeto.
27

A autorização para o início da geração dos gastos pelo PMO ocorre simultaneamente com a
autorização para início da implantação da estrutura. Estas autorizações são representadas pelo
Project Charter assinado pelo sponsor do projeto. Segundo Crawford (2002), o Project
Charter autoriza o diretor do PMO a gastar recursos da empresa no planejamento do projeto.
Com este documento aprovado, o projeto de implantação do PMO é inserido no orçamento da
organização.
A implantação de um PMO oferece valor tanto para os membros da equipe como para o
cliente. Os membros da equipe obterão grande apoio em gerenciamento de projetos com
consultorias e treinamentos especializados que irão melhorar sua performance. A experiência
mostra que os clientes são entusiastas do conceito do PMO. Eles vêem o estabelecimento de
uma estrutura deste tipo como um sinal visível do compromisso de uma organização
fornecedora com a aplicação do gerenciamento de projetos na melhor maneira possível. A
existência de um PMO aumenta a confiança do cliente de que o time do projeto com o qual
ele está trabalhando tem o suporte necessário para trabalhar da maneira mais competente
possível (Block, Frame, 1998).

2.1.4.3 O processo de implantação de um PMO


2.1.4.3.1 A decisão de implantar um PMO

Na maioria dos segmentos de negócios, empresas têm enfrentado constantes atrasos e estouros
de orçamentos dos seus projetos (Patah; Carvalho, 2003). Com isso, a decisão de se implantar
um PMO vem ao encontro com uma busca de soluções para os problemas enfrentados pelas
empresas em seus projetos deficitários. Além disso, a implantação de um PMO também
possui outros objetivos. Litke (1995) apresenta as seguintes motivações para a implantação de
um PMO:

• Grande número de atividades burocráticas realizadas pelos membros de grupos de


projeto e conseqüente disponibilidade de pouco tempo dos mesmos para se dedicarem
aos seus projetos;
• Processos de gerenciamento de projetos de uma empresa não padronizados;
• Baixa produtividade dos projetos da empresa;
• Documentação dos projetos de uma empresa espalhados por toda a organização.
28

Muitas empresas também decidem implantar um PMO pelas vantagens que este proporciona
às organizações. As vantagens da implantação de um PMO foram apresentadas
anterirormetne.

2.1.4.3.2 As fases de implantação

A implantação de um PMO também pode ser vista como um projeto. E como tal, ela é
composta por fases que devem ser realizadas em seqüência com o intuito de atingir um
resultado de alta qualidade, no tempo previsto e dentro do orçamento aprovado (Patah;
Carvalho, 2003).

Crawford (2002) divide o processo de implementação de um PMO em quatro fases:

• Estabelecimento de fundamentos;
• Start-up com iniciativas de curto prazo;
• Roll-out com soluções de longo prazo;
• Suporte e melhoria.

A fase de estabelecimento dos fundamentos do PMO, como fase inicial consiste no próprio
estabelecimento do PMO. Além disso nesta fase os projetos devem ser identificados e
priorizados, os métodos de gerenciamento de projetos devem ser desenvolvidos e os
principais times de projetos devem ser treinados. Para início dos trabalhos do PMO, um ou
mais projetos pilotos devem ser escolhidos para a aplicação dos primeiros métodos
desenvolvidos pelo PMO.

Na fase de start-up os demais times de projetos devem ser treinados pelo PMO, os métodos
de gerenciamento de projetos devem ser estendidos para os demais projetos da organização,
assim como devem ser aplicados controles de custos, procedimentos de integração, revisão de
fases e auditorias para todos os projetos da organização. Também nesta fase o PMO deve
começar a controlar os recursos da organização disponíveis para os projetos. Ele deve
procurar levantar as informações, planejar e gerenciar estes recursos.
29

A fase de roll-out é caracterizada pela ampliação da atuação do PMO para as demais áreas da
organização. Nesta fase o conceito e as metodologias de gerenciamento de projetos devem ser
disseminados por toda a organização através do treinamento dos times de negócios.
Além disso, o PMO deve procurar integrar os gerenciamentos de custos e recursos em toda a
organização. Um completo envolvimento das demais gerencias da organização pode ser
obtido com a divulgação de relatórios informando o andamento da implantação e os
resultados obtidos.

• A última etapa da implantação, a fase de suporte e melhoria, consiste na


implementação de um programa contínuo de melhoria nos projetos da organização.

Verzuh (1999) também divide o processo de implementação de um PMO em quatro passos:

• O primeiro passo é definir as fronteiras da organização para os processos de


gerenciamento de projetos, reconhecendo que diferentes partes de uma empresa com
freqüência possuem diferentes desafios em gerenciamento de projetos e podem se
beneficiar de diferentes estruturas organizacionais;
• Dentro das fronteiras definidas na primeira fase, é necessário identificar os vários tipos
de projetos e ser capaz de definir diferentes padrões e práticas para refletir suas
diferentes complexidades;
• Deliverables, tais como declaração de escopo e plano de gerenciamento de riscos,
devem ser desenvolvidos baseando-se no sucesso passado e nos fatores de falha em
projetos;
• O modelo para um Project Office é determinado pelos projetos que o mesmo irá
atender e ao grau no qual a estrutura organizacional favorece os projetos.

2.1.4.3.3 Os fatores críticos para uma implementação bem sucedida

A implantação bem sucedida de um PMO por uma empresa possui diversos fatores críticos,
uma vez que é necessária uma mudança cultural muito grande na maneira como os projetos
são gerenciados dentro da organização. O primeiro fator crítico é o patrocínio e apoio da alta
direção da empresa, sem ele a iniciativa de se implantar um PMO pode terminar antes mesmo
de ter começado. Um segundo fator crítico é a realização de uma avaliação do tipo da
30

organização e dos tipos de projetos que esta organização executa. Isto se faz necessário para a
escolha do tipo de PMO mais adequado à mesma, sua missão, seus objetivos e os benefícios
esperados. Outro fator crítico é o alinhamento do PMO com a estratégia da organização, com
o objetivo de empreender somente as mudanças realmente necessárias à organização. Por fim,
a integração da implantação do PMO com os sistemas de informação existentes na empresa e
com seus processos também deve ser considerada um fator crítico de sucesso (Patah,
Carvalho, 2003).

Conforme as empresas se organizam para o gerenciamento de projetos, alguns fatores chave


estão emergindo. Verzuh (1999) apresenta os seguintes:

• Definição das fronteiras da organização para a mudança: o gerenciamento de projetos


tem mostrado a sua efetividade, mas ele não é a resposta para todos os problemas;
• Aplicação de técnicas para melhoria de processos usando o ciclo de vida do projeto
como um processo;
• Criação de um Project Office que será responsável pela transição e suporte do novo
processo: os objetivos do Project Office irão determinar sua autoridade e
responsabilidade;
• Reconhecimento de que se organizar para o gerenciamento de projetos é muito mais
do que desenvolver padrões e implementar ferramentas de software. Ao invés disso, é
uma mudança cultural que requer mudanças nos valores das organizações e no nível
pessoal.

Crawford (2002) apresenta dez pontos-chave para o sucesso do desenvolvimento de uma


cultura de gerenciamento de projetos em uma organização através da implantação de um
PMO:
• Manter a implantação o mais simples possível;
• Comunicar os objetivos e sucessos atingido pelo PMO;
• Não se esquecer de compartilhar as expectativas e objetivos do processo;
• Focar os principais problemas da organização;
• Proporcionar auxílio aos gerentes de projeto da organização;
• Procurar entender os problemas da organização de vários pontos de vista diferentes;
• Realizar testes-piloto das metodologias desenvolvidas;
31

• Estabelecer objetivos incrementais;


• Envolver as pessoas corretas na alta administração;
• Fazer um planejamento detalhado do processo de implementação do PMO.

O mesmo autor também apresenta cinco maneiras de falhar neste processo:


• Esquecer os stakeholder chave do processo de implantação;
• Solicitar informações da organização, especialmente dos gerentes de projetos e
gerentes de linha, antes de fornecer outras;
• Tentar mudar as pessoas, os processos e as ferramentas da organização de uma única
vez;
• Adiar a implementação do PMO depois que a decisão foi tomada;
• Re-inventar a roda, ignorando as idéias, o conhecimento e as experiências das demais
pessoas da organização.

Faz-se importante salientar que o modelo de PMO adotado por uma organização deve estar
adequado ao nível de maturidade em gerenciamento de projetos desta.

Em organizações ainda imaturas em gerenciamento de projetos, a adoção e implantação de


um determinado modelo de PMO podem tornar-se um processo doloroso e, ao final, não
alcançar o objetivo proposto e os resultados esperados.

Os tipos de PMO são soluções elegantes para o gerenciamento de projetos de uma


organização, mas não são soluções customizadas; questões de cultura organizacional, de
maturidade do gerenciamento de projetos e do mix de projetos precisam ser levadas em
consideração antes que um projeto final possa ser aprovado. Espera-se que, uma vez projetada
e construída, a residência do gerenciamento de projetos selecionada mostre-se um lar sólido,
produtivo e harmonioso (Dinsmore, 1998).

2.2 Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos

2.2.1 O modelo de maturidade de Kerzner


32

Segundo Kerzner (2001b) as fundações para atingir excelência em gerenciamento de projetos


podem ser melhor descritas através de um modelo de maturidade em gerenciamento de
projetos denominado Project Management Maturity Model (PMMM).

O modelo de maturidade proposto por Kerzner (2001b) é composto por cinco níveis:

• Nível 1: Linguagem comum;


• Nível 2: Processos Comuns;
• Nível 3: Metodologia Singular:
• Nível 4: Benchmarking;
• Nível 5: Melhoramento continuo.

Nível 1 – Linguagem comum

Neste nível, a organização reconhece a importância do gerenciamento de projetos e a


necessidade de um bom entendimento do conhecimento básico em gerenciamento de projetos
e da linguagem e da metodologia que o acompanham. São características deste nível:

• Uso esporádico da metodologia de gerenciamento de projetos;


• Virtualmente nenhum suporte do nível executivo da organização;
• Pequenos pacotes de interesse;
• Nenhuma ação no sentido de reconhecer os benefícios do gerenciamento de projetos;
• Nenhum investimento em treinamento e educação em gerenciamento de projetos.

Para passar do nível de linguagem comum para nível de processos comuns, uma organização
precisa executar as seguintes ações:

• Preparativos para treinamentos iniciais em gerenciamento de projetos;


• Encorajamento para treinamento (ou contratação) de gerentes de projetos profissionais
(Project Management Professional, PMPs);
• Encorajamento de funcionários para começarem a se comunicar na linguagem comum
de gerenciamento de projetos;
• Reconhecimento das ferramentas disponíveis de gerenciamento de projetos;
33

• Desenvolvimento de um entendimento dos princípios de gerenciamento de projetos de


uma norma padronizada como, por exemplo, o Project Management Body of
Knowledge (PMBOK), editado pelo Project Management Institut (PMI).

Nível 2 – Processos Comuns

Neste nível, a organização reconhece quais processos comuns necessitam ser definidos e
desenvolvidos de modo que o sucesso de um projeto possa ser repetido nos demais. O
reconhecimento da aplicação e do suporte dos princípios para outras metodologias
empregadas pela empresa, também está incluído neste nível, cujas características são:

• Reconhecimento dos benefícios do gerenciamento de projetos;


• Suporte organizacional para todos os níveis;
• Reconhecimento da necessidade de processos e metodologias;
• Reconhecimento da necessidade de um controle de custos;
• Desenvolvimento de um currículo de treinamento em gerenciamento de projetos.

Para passar do nível de processos comuns para o nível de metodologia singular, uma
organização precisa executar as seguintes ações:

• Desenvolvimento de uma cultura que suporte ambos os lados comportamentais e


quantitativos do gerenciamento de projetos;
• Reconhecimento de ambas as forças e necessidades que direcionam o gerenciamento
de projetos e os benefícios que podem ser atingido em ambos o curto e longo prazos;
• Desenvolvimento de um processo e metodologia que podem fazer com que os
benefícios desejados possam ser atingidos em uma base repetitiva;
• Desenvolvimento de um currículo contínuo e abrangente a todos os funcionários, de
modo que os benefícios do gerenciamento de projetos possam ser sustentados e
melhorados ao longo do tempo.

Nível 3 – Metodologia Singular


34

Neste nível, a organização reconhece o efeito da sinergia da combinação de todas as


metodologias da corporação em uma metodologia singular, cujo centro é o gerenciamento de
projetos. Os efeitos desta sinergia também tornam o controle do processo mais fácil contando
com uma única metodologia ao invés de múltiplas metodologias. São características deste
nível:

• Processos integrados;
• Suporte cultural;
• Suporte de gerenciamento em todos os níveis;
• Gerenciamento de projetos informal;
• Obtenção de retorno do investimento dos custos dos treinamentos em gerenciamento
de projetos;
• Excelência comportamental.

Para passar do nível de metodologia singular para o nível de benchmarking, uma organização
precisa executar as seguintes ações:

• Integrar todos os processos relacionados em uma metodologia singular de execução


com sucesso demonstrado;
• Encorajamento da aceitação por toda a companhia de uma cultura que suporte o
gerenciamento de projetos informal e relatórios a múltiplos-chefes;
• Desenvolvimento de suporte para controle compartilhado.

Nível 4 – Benchmarking

Este nível engloba o reconhecimento de que melhoramentos no processo são necessários para
manter as vantagens competitivas. Benchmarking deve ser realizado em uma base contínua. A
empresa deve decidir de quem fazer o benchmarking e o que procurar neste processo. As
características deste nível são as seguintes:

• Estabelecimento de um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) ou de um


centro de excelência;
• Dedicação ao processo de benchmarking;
35

• Análise da indústria similar e de outras indústrias;


• Benchmarking quantitativo (processos e metodologias);
• Benchmarking qualitativo (culturas).

Para passar do nível de benchmarking para o nível de melhoramento contínuo, uma


organização precisa executar as seguintes ações:

• Criar uma organização dedicada ao benchmarking;


• Desenvolvimento de um processo de gerenciamento de benchmarking;
• Decisão do que fazer benchmarking e de quem fazê-lo;
• Reconhecimento dos benefícios do benchmarking.

Nível 5 – Melhoramento contínuo


Neste nível, a organização avalia a informação obtida através do benchmarking e deve então
decidir se esta informação irá ou não melhorar sua metodologia singular. As características
deste nível são apresentadas abaixo:

• Presença de arquivos de lições aprendidas;


• Transferência de conhecimento;
• Programa de mentoring por parte do PMO;
• Realização de planejamento estratégico para gerenciamento de projetos.

Após chegar ao nível de melhoramento contínuo no processo de maturidade de Kerzner, uma


organização deve procurar voltar aos níveis de metodologia singular e de benchmarking com
o objetivo de procurar por novas melhorias no seu processo de gerenciamento de projetos.

Kerzner (2001b) diz que o nível 3 de seu modelo, Metodologia Singular, possui o mais alto
risco e o maior grau de dificuldade para a organização. Isto porque é neste nível que a
organização reconhece que as alterações resultantes da implementação do gerenciamento de
projetos irão causar mudanças na cultura da empresa. Exemplos disto são: a criação de
metodologias de gerenciamento de projetos, de políticas e procedimentos, assim como a
descentralização da autoridade e do processo decisório.
36

Agora uma vez que a organização atingiu o nível 3, o tempo e esforço necessários para atingir
níveis mais altos da maturidade têm um grau de dificuldade mais baixo. Contudo, atingir o
nível 3, requer uma grande mudança na cultura da empresa.

Não obstante, a fase de maturidade não significa a excelência em gerenciamento de projetos.


Kerzner (2000) advoga que para atingir o patamar de excelência em gerenciamento de
projetos as organizações precisam criar um ambiente em que os projetos alcancem sucesso
continuamente, estabelecendo processos integrados, suporte gerencial adequado, excelência
comportamental, informalidade, postura de treinamento e educação e, finalmente, criando
uma cultura em gerenciamento de projetos.

2.3 O Enfoque estratégico dos Projetos

2.3.1 Matriz de Seleção Estratégica dos Projetos

Patah (2004), em seu estudo, faz referência à matriz de seleção estratégica de projetos
proposta por Kerzner em “Gestão de Projetos: As Melhores Práticas, 2002”. Esta matriz
modela a classificação de projetos quanto suas importâncias estratégicas; e o faz com base nos
benefícios e nas prioridades dos mesmos e na qualidade necessária em matéria de recursos.

Adicionalmente, Kerzner (2002), neste mesmo trabalho, propõe, para cada uma das áreas
apresentadas na figura 5, um guia estratégico para o tratamento dos projetos de uma
organização. Este guia é mostrado na figura 6.
37

Figura 5 – Matriz de Seleção Estratégica

Esta ferramenta é de fundamental importância para este trabalho uma vez que, na descrição
das células da figura 6 por Kerzner, são sugeridas estruturas de trabalho e, também, como
deve ser o gerenciamento de projetos para cada uma das células.

As células são assim descritas em Patah (2004):

• “Proteger a posição (benefícios altos e qualidade alta dos recursos): são projetos
considerados essenciais para a sobrevivência da empresa. Eles exigem uma gestão de
projetos profissional, possivelmente com gerentes de projetos certificados, e a
organização considera a gestão de projetos uma carreira em sua estrutura. Melhorias
contínuas em gestão de projetos são essenciais para que se tenha a certeza de que a
metodologia utilizada é a melhor possível;
38

• Proteger a posição (benefícios altos e qualidade média dos recursos: este caso requer
um gerente de projetos com tempo integral, porém não necessariamente certificado. È
necessária uma metodologia de gestão de projetos intensificada com ênfase no
reforço das áreas vulneráveis nesta matéria;

• Proteger a posição (benefícios médios e alta qualidade dos recursos): o objetivo


maior é treinar os gerentes de projetos com destaque para os atributos de liderança.
Os projetos deste tipo destacam normalmente mais os programas voltados para a
qualidade dos clientes do que o desenvolvimento de novos produtos;

• Gestão de projetos com gerenciamento de área (benefícios altos e baixa qualidade


dos recursos): são normalmente processos de melhoria par apoiar a produção
repetitiva. É necessária uma integração mínima das áreas funcionais, o que permite
aos gerentes de área se comportarem como gerentes de projetos. Tais projetos são
caracterizados por situações de curto prazo;

• Construir seletividade (benefícios médios e qualidade média dos recursos): são


projetos especializados, talvez repetitivos, e com foco em áreas específicas do
negócio. Precisa-se de limitados poderes em gestão de projetos. O gerenciamento do
risco pode se tornar necessário, especialmente o dos riscos técnicos;

• Líderes de equipes (benefícios baixos, mas alta qualidade dos recursos): normalmente
são projetos pequenos e de curto prazo em P&D que exigem alta capacitação técnica.
Como requer um mínimo de integração, os cientistas e especialistas técnicos
funcionarão como líderes de equipes. É necessário um conhecimento mínimo de
gestão de projetos;

• Gestão de projetos de tempo parcial (benefícios médios e baixa qualidade dos


recursos): são projetos pequenos, mas importantes que exigem somente um
39

conhecimento elementar em gestão de projetos. Basta um gerente para administrar


vários destes projetos;

• Gestão de projetos em tempo parcial (benefícios baixos e média qualidade dos


recursos): são projetos internos ou projetos estratégicos que envolvem poucos
recursos. Têm orçamentos modestos e índice de risco de baixo a moderado;

• Gestão de projetos em tempo parcial (benefícios baixos e baixa qualidade dos


recursos): normalmente, estes projetos são planejados pelos gerentes das áreas, mas
executados pelos coordenadores ou expedidores do projeto.”

Figura 6 – Guia Estratégico para o gerenciamento de projetos

2.4 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Volume-Variedade

A Matriz Volume-Variedade traz uma categorização das várias estratégias de manufatura em


um único gráfico onde as variáveis “volume e variedade” compõem os eixos da ordenadas e
abscissas respectivamente. Conforme pode-se ver na figura 7.
40

Figura 7 – Matriz Volume Variedade

Patah (2004) realiza em seu trabalho uma análise entre a Matriz Volume-Variedade e as
estruturas organizacionais tradicionais para gerenciamento de projetos (funcional, matricial e
projetizada). Em sua análise, Patah (2004), relaciona as estruturas organizacionais com as
estratégias de manufatura. O que pode ser visto na figura 8.
41

Figura 8 – Proposta de Matriz Volume Variedade e Estrutura Organizacional

Ressalta-se que estas estruturas se mostram pertinentes em organizações que não vêm
necessidade de estruturar uma estrutura formal para o gerenciamento de projetos (PMO).

Patah (2004) também analisa de maneira análoga a estratégias de manufatura das


organizações com os modelos de PMO definidos por Dinsmore (1998). Em sua análise, Patah
(2004) coloca que: a equipe autônoma de projeto trabalha bem quando o projeto não tem
necessidade de manter uma grande interface com o restante da organização e a empresa tem
pouca experiência em projetos e que nesse caso este tipo de estrutura seria mais bem aplicada
a uma empresa com processo de produção contínuo que, eventualmente, irá implantar um
projeto.

Quanto aos modelos PSO(s) o autor comenta a utilização destes em cenários de projetos
liderados por gerentes de projetos fortes, cuja organização possua conscientização para o
gerenciamento de projetos e que a necessidade de documentação de apoio e rastreamento
formalizado exista e que aconteçam muitos projetos concomitantes. Estes seriam mais
adequados para organizações cuja estratégia de manufatura se localizasse entre a produção em
massa e a produção por lotes.
42

Em relação aos modelos PMCOE(s), o autor coloca que estes seriam adequados para
corporações com responsabilidades globais, cujos projetos fossem de diferentes naturezas e
cujas organizações prefiram abordagens mais comedidas no sentido de influenciar a cultura
interna. Esta estrutura seria mais adequada para organizações cuja estratégia de manufatura se
localizasse entre a produção por lotes e a produção por jobbing.

Já a estrutura PrgMO(s) seriam aplicáveis quando a administração corporativa tivesse se


comprometido a gerenciar empreendimentos prioritários por projetos, quando houvesse
maturidade organizacional adequada para que uma superintendência de projeto funcionasse de
maneira eficaz e, por fim, quando não gerenciar por projetos gerassem fortes conseqüências
negativas. Este formato de PMO deveria ser aplicado somente em empresas cuja estratégia de
manufatura fosse exclusivamente para projetos, ou entre jobbing e projetos.

Por fim, o autor coloca a utilização de estruturas do tipo CPO(s) para organizações globais,
que fossem orientadas para empreendimentos multidisciplinares e que exijam os resultados de
projetos múltiplos e complexos atendendo a tríplice restrição. Esta estrutura deveria ser
aplicada às organizações cuja estratégia de manufatura fosse exclusivamente para projetos.

Pode-se ver de maneira resumida a proposta de Patah (2004) na figura 9.


43

Figura 9 – Matriz Volume Variedade x PMOs

2.5 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Complexidade-Incerteza

Patah (2004) traz também em seu trabalho outro conceito pertinente em relação às
características de projetos que são fundamentais na determinação da estrutura a ser
implantada para o gerenciamento de projetos em qualquer organização. Este outro conceito a
ser considerado é o conceito da Matriz Complexidade-Incerteza. Este conceito foi definido
inicialmente por Maximiano (2002).

Maximiano (2002) define a complexidade de um problema ou situação como uma medida do


número de variáveis envolvidas. Portanto, um projeto complexo estaria obrigatoriamente
definido como um projeto que possua um grande número de variáveis.

Em relação à incerteza, o mesmo autor define como uma escala e que significa
desconhecimento do resultado ou mesmo do caminho para se chegar ao resultado.
Conseqüentemente, quanto maior o desconhecimento, maior também será a incerteza e o risco
relacionado ao projeto.
44

Maximiano (2002), portanto, utilizando-se destes dois conceitos para estabelecer a Matriz de
Complexidade-Incerteza; onde classifica os projetos em quatro categorias.

• Pequeno número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final: Por


exemplo: projetos mono-disciplinares de pesquisa.

• Pequeno número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final: Por


exemplo: pequenos projetos de engenharia, organização de um congresso;

• Grande número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final: Por


exemplo: grandes projetos multidisciplinares de P&D;

• Grande número de varáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final: Por exemplo:
visita do papa e jogos olímpicos.

É fácil concluir que para projetos, seja de alta complexidade, seja de alta incerteza, a
utilização do subconjunto das boas práticas de gerenciamento de projetos se mostra como uma
ferramenta altamente relevante para o sucesso.
45

3 METODOLOGIA

3.1 Tipos de pesquisas

A partir de uma dada teoria, Bryman (1995) define a pesquisa quantitativa a partir da
formulação de hipóteses com variáveis que possibilitam medir a hipótese. Segundo este
mesmo autor, a pesquisa qualitativa também permite chegar ao conhecimento científico,
porém, chama a atenção para as seguintes características desta: o pesquisador tem
proximidade ao fenômeno de estudo; utiliza-se de múltiplas fontes de dados; o pesquisador é
o instrumento fundamental e o ambiente a fonte de informações.

Conforme ressalta Yin (1994) existem muitas maneiras de fazer pesquisa – estudo de caso,
experimentos, análise de informações de arquivos, levantamento e história - e o que determina
a opção por um método ou outro são:

• O tipo de problema;
• Controle do pesquisador sobre o comportamento dos eventos;
• Enfoque no contemporâneo versus fenômeno histórico.

A tabela 2 resume as características dos métodos de pesquisa segundo Yin (1994).

Tabela 2 - Resumo de características


46

Para o presente estudo, optou-se pelo método de estudo de caso que, como se pode ver, tem o
foco em eventos contemporâneos.

O desenvolvimento deste estudo segue estrutura de uma pesquisa aplicada com a utilização de
abordagens, tanto qualitativas, quanto quantitativas. Este trabalho terá como base a análise de
dados colhidos a partir de questionários semi-estruturados e a partir de entrevistas semi-
estruturadas.

3.1.1 Estudo de Caso

Segundo Yin (1994), “o estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro do seu contexto na vida real, especificamente quando os limites entre
o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.

No caso deste trabalho, como fenômeno contemporâneo entende-se a implantação de


estruturas organizacionais para o gerenciamento de projetos e, como ambiente, entende-se a
empresa analisada.

Yin (1994) também considera pelo menos quatro tipos de aplicações possíveis para o estudo
de caso. O primeiro tipo se refere às ligações causais das intervenções na vida real. O segundo
tipo se refere à descrição do contexto da vida real na qual uma intervenção tenha ocorrido. O
terceiro tipo se refere à descrição a partir de um caso ilustrativo. E, por fim, o quarto tipo se
refere à estratégia do uso do caso para explorar situações que não têm um conjunto de
resultados claros.

Adicionalmente, este mesmo autor classifica os estudos de caso em quatro tipos segundo a
natureza do projeto. Yin (1994) propõe a representação destes quatro casos em uma estrutura
matricial onde as linhas são divididas em duas abordagens possíveis: Holística e Específica; e
as colunas são divididas em dois tipos de casos: Simples e Múltiplos. A Tabela 3 apresenta os
tipos de estudo de casos propostos por Yin (1994).
47

Tabela 3 - Tipos de Estudos

O que Yin (1994) classifica como holístico é um projeto de âmbito mais geral, enquanto como
específico ou embutido, um projeto de âmbito específico. Este estudo, uma vez que sua
unidade de análise é uma divisão de um conglomerado de organizações, poderia ser
classificado como de âmbito específico; no entanto, uma vez que aspectos relacionados ao
conglomerado deverão ser levados em consideração, deve-se caracterizar este estudo de caso
como de âmbito holístico.

Yin (1994) também apresenta três razões para se escolher um estudo de caso simples; onde a
primeira razão seria o caso crítico que serve para testar uma teoria formulada; a segunda razão
seria o caso único que serve para estudar uma determinada situação rara que, através do caso
possa ser documentado e analisado o problema; a terceira razão seria a relacionada com o
caso revelador que acontece quando um pesquisador observa e analisa um fenômeno
previamente inacessível pela investigação científica. Um caso simples também pode ser de
âmbito geral ou específico.

Quando um mesmo estudo contém mais de um caso simples, este se constituirá em um caso
múltiplo. Yin (1994) considera os casos múltiplos passíveis de replicação como se fossem
múltiplos experimentos.

Para este trabalho optou-se pela análise de um único caso que conforme Yin (1994) servirá
para estudar determinada situação rara que, através do caso possa ser documentado e
analisado; i.e., analisar qual a estrutura de PMO deve ser estruturada a fim de melhorar os
resultados da divisão e, conseqüentemente, da organização.
48

Resumidamente, este trabalho será um estudo de caso simples e de âmbito holístico.

3.2 Operacionalização de Conceitos

Conforme exposto em 1.8, o objetivo central deste estudo é:

• Definir um modelo de PMO para a unidade de análise que consiga agregar valor ao
gerenciamento dos projetos e que, conseqüentemente, propicie melhores resultados
para a organização.

Patah (2004), em seu trabalho visou comprovar as seguintes proposições:

• “A escolha da estrutura do gerenciamento de projetos, suas características e seus


processos de implantação dependem do tipo de organização e do papel da atividade
de projetos enquanto fonte de vantagem competitiva;”

• “As organizações buscam o alinhamento do tipo adequado de estrutura de


gerenciamento de projetos a sua estratégia de manufatura, com o objetivo de
maximizar os benefícios proporcionados pelo mesmo.”

Estas proposições se mostraram verdadeiras em todos os três casos analisados no estudo


realizado por Patah (2004). Como conseqüência, o presente trabalho se utilizará destas
proposições como referência para o dimensionamento da estrutura de PMO para a específica
unidade de análise deste estudo. Isto é: O papel da atividade de projetos enquanto fonte de
vantagem competitiva e o tipo de organização na unidade de análise, assim com a estratégia
de manufatura serão variáveis básicas para o dimensionamento da estrutura de PMO.

As seguintes variáveis serão estudadas:

• O papel estratégico da unidade de análise;


• O gerenciamento de projetos
o A estrutura organizacional implantada na unidade de análise;
o Quantidade de Recursos Disponíveis;
• A estratégia de manufatura da unidade de análise
o Volume médio de Projetos
o Quantidade média de pessoas por projetos
49

o Variedade dos Projetos

Posteriormente, uma vez quantificadas e qualificadas estas variáveis, as ferramentas de Matriz


Volume-Variedade adaptada por Patah (2002) (figura 9), a Matriz de Complexidade-Incerteza
e a Matriz de Prioridade de Projetos de Kezner (2002) serão utilizadas no suporte ao
dimensionamento do modelo de PMO para a unidade de análise.

3.3 Coleta dos Dados

Conforme citado anteriormente, este trabalho tem a pesquisa de campo como instrumento
fundamental para a realização do mesmo. No entanto, não se limita à pesquisa, mas também
faz uso de pesquisas bibliográficas e documental.

3.3.1 Pesquisa de Campo

Este trabalho teve como um dos instrumentos fundamentais a pesquisa de campo de caráter
qualitativo e quantitativo.
50

4 ANÁLISE DE RESULTADOS

4.1 Estudo de Caso

4.1.1 Unidade de Análise

A unidade de análise deste estudo é a Superintendência de Comunicação (SC) de um


renomado e importante conglomerado que se destaca como um dos principais players em
todos os segmentos do aço que atua. A SC se localiza fisicamente na sede, na cidade de Belo
Horizonte, em Minas Gerais.

A empresa foi criada 54 anos atrás e está presente em quatro eixos de negócios: Mineração e
Logística; Siderurgia; Transformação do Aço e Bens de Capital. Além disso, a empresa
possui capacidade nominal para produzir 9,5 milhões de toneladas de aço bruto por ano e
responde por 25% da produção brasileira de aço.

O conglomerado é composto por doze empresas, ou unidades estratégicas, que estão


fortemente relacionadas com os vários segmentos da cadeia do aço. Isto é, as doze empresas
procuram compor uma estrutura que, ao mesmo tempo em que atua nos vários segmentos dos
derivados do aço, verticaliza o beneficiamento do mesmo. As empresas se encontram
distribuídas entre as regiões sul, sudeste e nordeste brasileiro e totalizam mais de 29.000
colaboradores próprios.

O relatório anual de 2009 informa que a empresa teve uma receita líquida de R$10,9 bilhões,
lucro líquido de R$1,3 bilhão e geração de caixa medida de EBITDA de R$1,5 bilhão. O
informe de resultados do segundo semestre de 2010 anuncia o lucro líquido de R$347 milhões
e EBITDA de R$872 milhões. O acumulado no semestre de 2010 foi, para o lucro líquido é
de R$676 milhões e EBITDA de R$ 1,6 bilhão.

4.1.2 Contextualização

Também segundo informações contidas no relatório anual do exercício de 2009, a empresa


vem implementando uma série de ações a fim de estabelecer um novo posicionamento tanto
51

no mercado interno, como no mercado externo. Estas ações passam diretamente pelas
mudanças de postura externa e, principalmente, postura interna da empresa.

Como pontos fortes que comprovam mudanças na postura externa, citam-se as redefinições de
diretrizes estabelecidas em seu Mapa Estratégico, o desenvolvimento de novos produtos e
serviços e a diversificação da cadeia de negócios. De maneira análoga, como exemplos
fundamentais que definem uma mudança de postura interna, citam-se o aprimoramento de
sistemas de gestão e a consolidação de nova cultura organizacional.

4.1.3 A Estrutura Organizacional

A SC é subdividida em duas coordenadorias; a Coordenadoria de Comunicação Interna (CCI)


e a Coordenadoria de Comunicação Externa (CCE), conforme pode ser visto no organograma
da SC mostrado na figura 10.

Figura 10 - Organograma da Unidade de Análise

A estrutura organizacional implantada na SC é matricial fraca. Descendo, no organograma,


encontram-se as especialidades dentro de cada uma das coordenadorias – que na figura são
chamadas de divisões. Em cada uma destas divisões têm-se os profissionais especialistas que
realizam as atividades do dia a dia da SC.
52

Além dos especialistas das divisões localizados na sede, existem profissionais também da SC
nas unidades estratégicas que compõem a empresa.

A SC, portanto, se assemelha a uma unidade de serviços compartilhados, uma vez que recebe
demandas de todas as unidades estratégicas que compõem o conglomerado. Prontamente,
pode-se fazer uma analogia da SC a uma empresa prestadora de serviços que se localiza
dentro da empresa cliente. Este trabalho procurou seguir esta perspectiva para demonstrar e
propor a melhor estrutura de PMO.

A estrutura da SC é composta por 12 profissionais que se encontram distribuídos entre a sede


e as unidades estratégicas.

4.1.4 O Papel Estratégico

O relatório anual de 2009 coloca da seguinte forma o papel estratégico da CCI: “a


comunicação interna é uma atividade estratégica que contribui para a criação de uma visão
coletiva e compartilhada sobre o negócio e os rumos da Empresa. É por meio dela que os
colaboradores têm acesso às informações que impactam o dia a dia de trabalho – com
abertura e transparência – ampliando o entendimento sobre valores, estratégia, cultura e o
novo jeito de ser.”

Dessa forma, pode-se ver a importância estratégica do CCI como fonte de realização e
consolidação dos objetivos internos traçados pela empresa citados no item 4.1.2 deste
trabalho.

A pesquisa de campo também mostrou uma importância de média à alta para os projetos
conduzidos pela SC para a manutenção e/ou crescimento da vantagem competitiva da
organização. Considerando a matriz estratégica proposta por Kerzner (2002) e apresentada no
item 2.3.1 deste trabalho, os projetos desenvolvidos se enquadram basicamente em três tipos:
Qualidade Alta – Benefícios Altos, Qualidade Média – Benefícios Altos e Qualidade Alta –
Benefícios Médios.

4.1.5 Gerenciamento de Projetos


53

No que tange ao gerenciamento de projetos na SC, a quantidade de projetos desenvolvidos é


de aproximadamente sessenta projetos por ano. Os quais possuem prazo médio de dois meses
e chegam a custar mais de R$1,5 milhão. O número médio de profissionais envolvidos nos
projetos, incluindo os líderes de projetos, é de aproximadamente três.

As equipes de projetos podem ser compostas por profissionais da SC e por profissionais de


outras superintendências; o que determina um caráter de multidisciplinaridade na condução de
projetos. Conforme citado no item 4.1.3, a estrutura organizacional existente é matricial. Mais
especificamente matricial fraca; onde os líderes funcionais possuem mais poderes do que os
líderes de projetos. Cabe ainda ressaltar que existem projetos que são auto-contidos à SC, mas
que necessitam da interação entre as coordenadorias, entre as divisões e, até mesmo, entre as
UE e a sede.

Das atividades desenvolvidas na SC, aproximadamente 50% estão vinculadas aos projetos;
isto é; 50% do tempo dos profissionais são consumidos por atividades que compõem a
iniciação ou planejamento ou execução ou controle e monitoramento ou encerramento. Os
outros 50% do tempo dos profissionais são consumidos por atividades que compõem suas
atribuições diárias (processos), sem relação com os projetos.

Um percentual relativamente médio de projetos, 20%, possuem alto grau de complexidade e


um percentual alto dos projetos, 70%, apresentam alto grau de incertezas.

A pesquisa mostra que existe o estabelecimento de métricas de desempenho para os projetos a


fim de medir o sucesso dos projetos. Porém, estas métricas são estabelecidas para a maioria
dos projetos, não se aplicando a todos os projetos desenvolvidos na SC.

A grande maioria dos projetos, 85%, pode ser classificada como projetos com sucesso.
Apenas 15% dos projetos, que têm métricas estabelecidas, apresentam desvios de custo ou
qualidade ou prazo ou escopo.

Apesar do alto índice de sucesso de projetos, a SC não possui metodologia formal para o
gerenciamento de projetos; nem mesmo profissionais que compõem a estrutura que possuam
algum tipo de certificação em gerenciamento de projetos. Adicionalmente, a função de
gerente de projetos não compõe a estrutura.
54

4.1.6 Estratégia de Manufatura

A pesquisa mostrou que, dentre os produtos e/ou serviços produzidos pela SC, há uma alta
variedade de produtos; aproximadamente três mil produtos por ano. O que leva a
aproximadamente 300 produtos diferentes por mês.

Em relação ao volume de produtos e/ou serviços produzidos pela SC, a pesquisa mostrou que
o volume de também é alto; aproximadamente cinco mil produtos por ano. Aproximadamente,
500 produtos por mês.

A figura 11 mostra a matriz volume-variedade enquadrando a estratégia de manufatura da


unidade de análise e as estratégias de manufatura distribuídas.

Figura 11 - Enquadramento da unidade de análise na matriz

4.2 Diagnóstico Obtido

Conforme as informações apresentadas no item 4.1 deste estudo, a SC é uma unidade de


serviços compartilhados que recebe demandas de toda a organização. Considerando o
55

contexto atual, possui papel estratégico no mínimo fundamental para o atendimento dos
objetivos organizacionais de manutenção/crescimento do diferencial competitivo.

Os resultados mostrados referentes ao índice de sucesso dos projetos desenvolvidos e,


principalmente, considerando a equipe enxuta de profissionais na estrutura dada a quantidade
e variedade dos projetos, é resultado de uma equipe muito qualificada.

A matriz volume-variedade para a SC define uma estratégia de manufatura que se encontra


entre jobbing e projeto determinando um caráter muito forte superintendência com a execução
de projetos. Adicionalmente, os projetos desenvolvidos na SC podem possuir orçamentos
elevados, como citado no item 4.1.5, e foram classificados como de alto grau de incerteza
para 70% dos projetos e de alta complexidade para 20% dos projetos. Assim, a inexistência de
formalização para metodologia de gerenciamento de projetos, assim como a inexistência de
posições explicitas de gerente de projetos são fatores divergentes na estrutura e merecem ser
endereçados.

Este estudo, como mencionado anteriormente, tece os olhares para a superintendência de


comunicação como uma organização independente e prestadora de serviços para a
organização maior. Portanto, segundo Patah (2004), para uma empresa que se enquadra em
uma estratégia de manufatura como é o caso da SC, a estrutura de PMO indicada é de um
PrgMO ou CPO.

Complementarmente, a análise do enquadramento dos projetos na matriz de seleção


estratégica de projetos proposta por Kerzner (2002), apresentada no item 2.3.1, suporta a
necessidade de um gerenciamento de projetos formalizado, com a existência de
profissional(is) integralmente envolvido no gerenciamento de projetos (gerentes de projetos),
possivelmente certificados e que exista suporte a melhoria contínua na metodologia de
gerenciamento de projetos.

As duas visões, tanto a gerada pela Matriz de Volume-Variedade, assim como a Matriz de
Seleção Estratégica de Projetos são coerentes ao informar a necessidade de aumento no
profissionalismo relativo ao gerenciamento de projetos. Este elemento é ainda mais ressaltado
ao lembrarmos o alto grau de incerteza presente em 70% dos projetos desenvolvidos na SC.
56

De maneira conclusiva, pode-se dizer que uma estrutura que possibilite o amadurecimento em
gerenciamento de projetos que dê suporte aos líderes de projetos (gerentes de projetos) no
planejamento e condução, ao mesmo tempo, em que difunda a filosofia de gerenciamento de
projetos na SC poderá maximizar a utilização dos recursos empregados em projetos.
Conseqüentemente, aumentando o já grande índice de sucesso dos projetos.

O PrgMO é um PMO que assume essas responsabilidades e ao mesmo tempo se localiza


hierarquicamente em um ponto que se mostra extremamente coerente com as expectativas
estratégicas organizacionais para a SC. Haja vista a importância da SC na concretização dos
objetivos organizacionais, nada mais pertinente do que estruturar um PMO no nível da
superintendência para maximizar o atendimento destes mesmos objetivos.
57

5 CONCLUSÃO
O presente estudo pode mostrar a importância da Superintendência de Comunicação no
atendimento dos objetivos organizacionais e os ótimos resultados já proporcionados pela
presente estrutura.

Pôde mostrar também que os resultados podem ser impulsionados a partir do aumento na
formalização do gerenciamento de projetos desempenhado na superintendência a partir da
implantação de uma estrutura de PMO que possua funcionalidades de um PrgMO e que se
encontre localizado na estrutura em nível da superintendência.

Esta estrutura proporcionará ganhos tangíveis – uma vez que maximizará a utilização dos
recursos nos projetos e aumentando o percentual de projetos de sucesso – assim como ganhos
intangíveis – uma vez que claramente proporcionará um melhor alinhamento dos projetos
executados com os propósitos estratégicos organizacionais.
58

6 REFERÊNCIAS

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Organizações atuantes no Brasil – Pesquisa Perfil e Desenvolvimento Engenharia de
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USIMINAS. Relatório de Resultados – Segundo Trimestre de 2010. Disponível em


http://ript.usiminas.com/irj/go/km/docs/prtl_doc/corporativo/Resultados/resultados.pdf .
Acesso em: 06 de Ago. 2010.
61

7 ANEXOS

7.1 Anexo I – Instrumento de Pesquisa Completo

O instrumento de pesquisa proposto é composto por trinta e uma perguntas e dividido em três
partes onde se abordam o papel estratégico da unidade de análise, o gerenciamento de projetos
existente na unidade de análise e a estratégia de manufatura da mesma.

7.1.1 Parte I – O Papel Estratégico da Unidade de Análise

A seguinte parte tem como objetivo levantar o papel estratégico da unidade de análise a fim
de determinar a importância das atividades executadas.

1. O papel estratégico dos projetos desenvolvidos são importantes para a manutenção


e/ou crescimento da vantagem competitiva da organização?

( )Sim ( )Não ( )Não Sei

2. Se importantes, qual a nota para a importância da maioria dos projetos desenvolvidos


na unidade de análise? Considere, quanto maior a nota, maior a importância.

( )10-8 ( )7-5 ( )4-2 ( )1

3. Discorra sobre a importância estratégica dos projetos desenvolvidos pela unidade de


análise.

4. Discorra sobre o papel estratégico da unidade de análise.


62

5. Considerando todos os projetos que envolvam a unidade de análise, preencha as


lacunas da figura a seguir com o percentual dos projetos conforme se enquadrem.

7.1.2 Parte II – Gerenciamento de Projetos

Esta parte da pesquisa tem como objetivo levantar indicadores quantitativos e qualitativos que
demonstrem o nível de maturidade em gerenciamento de projetos existente na unidade de
análise, assim como os gaps de melhoria a serem atacados.

6. Qual é a quantidade média anual de projetos desenvolvidos na unidade de análise?

_________ Projetos/Ano ( )Não Sei

7. Qual é o percentual de atividades desenvolvidas na unidade de análise que são


relacionadas a projetos?
63

_______% ( )Não Sei

8. São definidas métricas de sucesso para os projetos desenvolvidos na unidade de


análise?

( )Sim ( )Não ( )Não Sei

9. Qual o percentual de sucesso dos projetos desenvolvidos na unidade de análise?

_________% ( )Não Sei

10. Existe a posição explícita de gerente de projetos na unidade de análise?

( )Sim ( )Não ( )Não Sei

11. A unidade de análise possui metodologia para o gerenciamento de projetos?

( )Sim ( )Não ( )Não Sei

12. Se houver metodologia, qual é o percentual de aplicação da metodologia nos projetos


desenvolvidos na unidade de análise?

________% ( ) Não Sei

13. Existem profissionais certificados em gerenciamento de projetos na estrutura da


unidade de análise?

( )Sim ( )Não ( )Não Sei

14. Se existirem profissionais certificados, qual é o percentual da estrutura que é


certificado?

___________% ( ) Não Sei

15. Existem desvios de prazo ou custo ou escopo ou qualidade nos projetos desenvolvidos
na unidade de análise?

( )Sim ( )Não ( )Não Sei

16. Se existirem desvios, qual é o percentual de projetos que sofrem desvios?

___________% ( )Não Sei

17. Qual é o orçamento médio dos projetos desenvolvidos na unidade de análise?


64

R$__________ ( )Não Sei

18. Qual é o prazo médio dos projetos?

_________Meses ( )Não Sei

19. Qual é a estrutura organizacional atual na unidade de análise?

____________ ( )Não Sei

20. Qual é a quantidade de profissionais vinculados às atividades de projetos na unidade


de análise?

_________ Profissionais ( )Não Sei

21. Qual é o número médio de profissionais envolvidos em cada projeto?

__________Profissionais ( )Não Sei

22. Existem projetos que são desenvolvidos na unidade de análise que necessitam de
interação entre as coordenadorias?

( )Sim ( )Não ( ) Não Sei

23. Os projetos desenvolvidos na unidade de análise são multidisciplinares (necessitam da


atuação de especialistas de outros departamentos?

( )Sim ( )Não ( ) Não Sei

24. Existem projetos que são desenvolvidos na unidade de análise que necessite a
interação de divisões internas?

( )Sim ( )Não ( )Não Sei

25. Os projetos são de alta complexidade?

( )Sim ( )Não ( )Não Sei

26. Se forem de alta complexidade, qual é o percentual dos projetos?

________% ( )Não Sei


65

27. Os projetos possuem alto grau de incerteza?

( )Sim ( )Não ( )Não Sei

28. Se forem de alto grau de incerteza, qual é o percentual dos projetos?

________% ( )Não Sei

7.1.3 Parte III – A Estratégia de Manufatura

Esta última parte do instrumento de pesquisa visa definir a estratégia de manufatura da


unidade de análise em relação aos produtos e serviços entregues.

29. Discorra sobre os produtos e serviços entregues pela unidade de análise.

30. Qual é o volume de produtos e serviços entregues por ano?

_____________ produtos/serviços ( )Não Sei

31. Qual é a variedade de produtos produzidos anualmente?

_____________produtos diferentes ( )Não Sei