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GUILHERME CAMPELO FORTUNATO TORRES

DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO DA USIMINAS S.A.

Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerência de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerência de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. André Bittencourt do Valle Belo Horizonte Agosto/2010

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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO DA USIMINAS S.A. elaborado por Guilherme Campelo Fortunato Torres e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerência de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Belo Horizonte, 10 de agosto de 2010 André Bittencourt do Valle

Coordenador Acadêmico Executivo André Bittencourt do Valle

Professor Orientador

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DECLARAÇÃO

A empresa Usiminas S. A., representada neste documento pelo Sr.(a) Érica Campelo Fortunato Torres, Analista de Comunicação, autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO DA USIMINAS S.A., realizados pelo(s) aluno(s) Guilherme Campelo Fortunato Torres, do curso de MBA em Gerência de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos. Belo Horizonte, 10 de agosto de 2010

Érica Campelo Fortunato Torres Analista de Comunicação Usiminas S.A.

do curso de MBA em Gerência de Projetos. Turma 19 do Programa FGV Management.. declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO DA USIMINAS S. no período de 30/08/08 a 10/08/10. é autêntico. Belo Horizonte. original e de sua autoria exclusiva.4 TERMO DE COMPROMISSO O(s) aluno(s) Guilherme Campelo Fortunato Torres. realizado nas dependências da IBS – Business School. abaixo assinado(s).A. 10 de agosto de 2010 Guilherme Campelo Fortunato Torres .

” (DINSMORE. then the company tends to meet its goals. So there is a strong justification for beefing up the organization’s ability to manage projects. the winds of fate will blow harshly on the organization.p. If these projects are poorly conducted.1999. If the projects – both strategic and specific – are well managed. the way these multiple endeavors are managed determines whether companies prosper or founder.5 EPÍGRAFE “Since organizations are up to their earlobes in projects.6) .

Ferramentas como pesquisas de campo. assim como seus respectivos papeis. as organizações no mundo todo passam a adotar as boas práticas para gerenciamento de projetos. Existem muitos tipos de escritórios de projetos. Este trabalho tem como base metodológica a mistura de métodos quantitativos e qualitativos.A.. Particularmente. assim como a estratégia de manufatura e a visão do gerenciamento de projetos segundo a própria unidade de análise. O presente trabalho apresenta o dimensionamento de uma estrutura funcional do tipo PMO para o gerenciamento de projetos. funções e responsabilidades e podem variar desde uma estrutura que se limita à um departamento ou divisão. mas ainda há muito espaço/oportunidade de crescimento. DIMENSIONAMENTO. Objetivando o aumento do comprometimento organizacional com o gerenciamento de projetos. PALAVRAS-CHAVE PMO. para a superintendência de comunicação da Usiminas S. até uma estrutura que atue em nível corporativo. as organizações têm como alternativa o estabelecimento de uma estrutura funcional exclusiva para o gerenciamento de projetos.6 RESUMO Por meio dos projetos as organizações se aproximam ou se distanciam de seus objetivos. ESTRATÉGIA . As organizações brasileiras têm demonstrado um crescimento no engajamento no que se refere à importância do gerenciamento de projetos para o atendimento dos objetivos organizacionais. E a fim de aumentar o índice de sucesso de seus projetos. GERENCIAMENTO DE PROJETOS. entrevistas face-to-face e acesso a documentos públicos puderam proporcionar um retrato adequado da importância estratégica da unidade de análise. com base em um estudo de caso. os escritórios de projetos (Project Management Office – PMO). haja vista os benefícios proporcionados para organizações/departamentos que têm como principais atividades a condução e execução de projetos.

Tools such as field surveys. And in order to increase the success rate of their projects. In order to increase organizational commitment related to project management. the project management offices (Project Management Office . PROJECT MANAGEMENT. organizations have as alternative the establishment of a unique functional structure for managing projects. Brazilian organizations have shown an increase in engagement regarding to the importance of project management as a tool to meet organizational objectives. This paper presents the design of a functional structure of the PMO type to project management based on a case study. organizations are closer or more distant from their goals. Particularly for the Superintendência de Comunicação from Usiminas SA. until a structure that operates at the corporate level. functions and responsibilities and. KEYWORDS PMO.PMO). STRATEGY . faceto-face interviews and access to public documents could provide an adequate picture of the strategically importance of the unit of analysis.7 ABSTRACT Through projects. may vary from one structure which is confined to one department or division. as so. SCALING. but there are still plenty of room /opportunity for growth. considering its benefits to organizations / departments that have as main activities the conduct and execution of projects. as well as the manufacturing strategy and vision of project management according to itself. There are many types of project offices as well as their respective roles. organizations worldwide are adopting the best practices for project management. This work stands on the methodological mix of quantitative and qualitative methods.

................45 3.4.........1 Estudo de Caso .....61 2 3 4 5 6 7 ...........................6 1........9 Delimitação do Estudo .................................................39 2.......................31 2...........................................4 Gerenciamento de Projetos........................3 1.............................................36 2................................45 3...........................3..........1......................4.......................................3 A Estrutura Organizacional ............................................5 A realidade brasileira no Gerenciamento de Projetos .............................2 1............................................................3...........................................................1 Estrutura Funcional: ..............................1.............31 2.....................................................................................................................1 Unidade de Análise.3...........................1................1 1...7 Motivação ...................................43 METODOLOGIA...................................1..................................................................................................................................................................4.......................3 O Enfoque estratégico dos Projetos........................1...........................15 2.............19 2............1 Matriz de Seleção Estratégica dos Projetos.......3 O processo de implantação de um PMO .......................................................................17 2................................................................................................................................3 Os fatores críticos para uma implementação bem sucedida .....13 REFERENCIAL TEÓRICO............................1..........................10 1..........1......................8 Objetivos..50 4.................1..................1 Pesquisa de Campo...............................1.........................3.........12 1.......................................3........48 3..1 O modelo de maturidade de Kerzner......................................36 2..16 2......................................................49 3....................................................................................1.................................................3 O descompasso entre a teoria e a realidade .........52 4.....................50 4............................3 Coleta dos Dados .......................................................................4 1.........1 Estudo de Caso .............54 4.......................................................................................................................................20 2....15 2..................................................................5 Gerenciamento de Projetos................................................1.........................................5 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Complexidade-Incerteza .................................1.......................................................2 Contextualização ..............3 Estrutura Matricial:.............................................................................2 As fases de implantação ...........................................................1 Anexo I – Instrumento de Pesquisa Completo ..........52 4................27 2............................1 A Luta pela Sobrevivência Organizacional ..........................1 1...................57 REFERÊNCIAS ..............................................2 Operacionalização de Conceitos..2 Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos ..............................1.........................6 Estratégia de Manufatura.................................................................................46 3.....................................2 Estrutura Projetizada.........................................................4..58 ANEXOS .................51 4................61 7.........50 4....................................27 2.........................6 Referências Internacionais em PMO ...........................................................................1..................................................13 1......................................................................................................4 O Escritório de Gerenciamento de projetos (PMO) ...........4 O Papel Estratégico ...............2 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO........2 Projeto de Sucesso ................................................................................................................49 ANÁLISE DE RESULTADOS.................................4 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Volume-Variedade ....................2 Os custos de implantação de um PMO............2.....................................................15 2............................................................1 Estruturas Organizacionais para o Gerenciamento de Projetos.....1......................................................29 2.........................1 O papel e as funções de um PMO ...............28 2........2 Diagnóstico Obtido....................................1..26 2........4...1 A decisão de implantar um PMO .54 CONCLUSÃO..............1 Tipos de pesquisas ......................4...............1................................50 4................................

..3 7.1 7...62 Parte III – A Estratégia de Manufatura............61 Parte II – Gerenciamento de Projetos ..............2 7......................................3 Parte I – O Papel Estratégico da Unidade de Análise...1........................................1.......................65 ................................1..

remetendo ao princípio da evolução de Charles Darwin onde as espécies mais bem adaptadas sobrevivem. é promovida por cinco forças: • • • • • Clientes Fornecedores Potenciais Entrantes Produtos Substitutos Concorrentes Porter (1979) também afirma que a força coletiva destas forças competitivas determina o potencial de lucro final de uma indústria. são obrigadas a traçar estratégias que sejam. Assim. Mudanças que ocorrem em todas as cinco forças competitivas e que estão ainda mais enfatizadas graças ao processo de globalização e advento de novas tecnologias. a implementação de uma estratégia pode ser vista como a criação de defesas contra estas mesmas forças competitivas ou a definição de posições na indústria onde estas sejam as mais fracas. ao mesmo tempo. como de aumento de robustez futura em relação às mudanças. uma solução de manutenção de suas posições atuais. as organizações atuais.1 1 INTRODUÇÃO 1. E. E. No entanto. a partir da percepção do importante papel desempenhado .1 A Luta pela Sobrevivência Organizacional Segundo Porter (1979) em seu artigo How competitive forces shape strategy. “A essência da formulação de uma estratégia é lidar com a competição”. Porque é por meio da implementação do portfólio de projetos que se busca a geração dos resultados. Competição que segundo este autor. a fim de posicionar a organização. o contexto em que as organizações estão inseridas é o de mutações rápidas. são obrigadas a estarem sempre alinhadas com o seu contexto externo. como conseqüência. Esse movimento de alinhamento organizacional ao ambiente externo passa obrigatoriamente pela execução de projetos. para sobreviverem.

Mas o que seria um projeto bem sucedido ou de sucesso? Valle ET All (2008) define um projeto de sucesso como aquele que: • • • • • • Produz todas as entregas planejadas. 1. Foi executado dentro do orçamento aprovado. objetivos e propósitos. não se pode esperar nada menos do que o total sucesso dos projetos! Uma análise superficial do cenário exposto poderia levar a uma conclusão que subestimaria a complexidade do mesmo. Atingiu todas as expectativas das partes interessadas. existem muitas outras que também são corretas. É óbvio que este cenário não ostenta tal simplicidade. mas.2 Projeto de Sucesso A resposta para os problemas das empresas é ter sucesso nos projetos que ela empreende. como: “Então basta ter sucesso em todos os projetos que uma organização conseguirá galgar o posto que quiser!”. de maneira geral. Foi completado dentro do cronograma aprovado. Alcançou todas as suas metas.2 pelos projetos na sobrevivência das organizações. Além dessa definição. Foi entregue de acordo com todas as especificações funcionais. atendem aos seguintes itens: • • • • Conclui todo o trabalho dentro da restrição de tempo Conclui todo o trabalho dentro da restrição de custo Conclui todo o trabalho dentro da restrição de qualidade Atinge todas as expectativas das partes interessadas . de desempenho e de qualidade.

apoio executivo e uma declaração clara dos objetivos do negócio. um gerente de projeto experiente for adicionado a esta fórmula. Quanto menor a equipe e mais curta a duração do projeto. Estes três itens totalizam 50% das chances de sucesso de um projeto.000 projetos de desenvolvimento de aplicativos de software e que apenas 26% destes projetos obtiveram sucesso. acima do custo estimado ou com menos recursos e resultados que o especificado. Esta receita menciona que os três maiores contribuintes para o sucesso de um projeto são o envolvimento do usurário. A tabela 1 informa os índices coletados pela pesquisa onde: • • Bem Sucedido: projeto concluído dentro do prazo e orçamento planejados. Deficitário: projeto é concluído e operacionalizado. nos EUA.3 O descompasso entre a teoria e a realidade Obter sucesso em um projeto não é uma tarefa fácil. 1. realizada pelo mesmo THE STANDISH GROUP (2009) informa que 32% dos projetos realizados na indústria de TI obtiveram sucesso no ano de 2009. com todos os recursos e resultados originalmente especificados. as chances de sucesso subiriam para 65%. maior será a probabilidade de sucesso. Outra pesquisa.3 O THE STANDISH GROUP (1999) propõe uma receita para o sucesso e o chama de “Os Dez Critérios de Sucesso”. . isto é: • • • • O tamanho do projeto importa. Projetos menores tendem a ser mais gerenciáveis e são normalmente mais fáceis de atingir os critérios de sucesso. no ano anterior à publicação. E o percentual de sucesso diminui ainda mais à medida que a complexidade dos projetos aumenta. como mostram os números. Pesquisa realizada pelo THE STANDISH GROUP (1999) informava que mais que US$275 bilhões eram gastos todos os anos. À medida que o custo do projeto cresce. a chance de sucesso diminui. Projetos pequenos têm maior probabilidade de sucesso em comparação a projetos grandes. mas com atraso. esta mais recente. em aproximadamente 200. seja por adição de funcionalidades ou por adição de características. Se. porém.

Mas para tomar total e pronta vantagem destas janelas de oportunidade. como observa Kerzner (2001): “As condições econômicas podem ser favoráveis ou desfavoráveis. conforme comentado anteriormente no item 1. há uma tendência crescente na melhora do índice de sucesso em projetos ao longo dos anos. Além do índice de insucesso.4 Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos foi por muito tempo colocado de lado na realidade das organizações.1. O problema com a maioria das organizações é que o estabelecimento de metas estratégicas ocorrem rapidamente. Mesmo assim. os índices estão muito aquém do desejado (100%). mas o desenvolvimento dos planos para implementação e execução das metas são processos muito mais lentos". 1. segundo o mesmo. Em todo lugar que olhamos vemos janelas de oportunidades. a gestão deve ser composta por um processo repetitivo baseada na velocidade e qualidade de execução. Tabela 1 – Dados da Pesquisa THE STANDISH GROUP (2009) 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 Bem Sucedido Deficitário Falho 16% 53% 31% 27% 33% 40% 26% 46% 28% 28% 49% 23% 34% 51% 15% 29% 53% 18% 35% 46% 19% 2009 32% 44% 24% Como pode ser visto pela tabela 1. 2001). Conceitos como que “Gerenciamento de Projetos não passava de uma ferramenta de cronograma” ou que o . Kerzner (2001) considera os projetos uma questão crítica para o sucesso das organizações. E. o gerenciamento de projetos se torna o ponto focal dos esforços de melhoria. existe um segundo descompasso entre estratégia organizacional e projetos. uma organização astuta consegue converter o infortúnio de outrem.4 • Falho: O projeto é cancelado antes de ser concluído ou nunca é implementado. As empresas não aceitavam o gerenciamento de projetos como uma competência que deveria fazer parte das organizações (Kerzner. em sua própria oportunidade. conforme as organizações reconhecem o quão crítico os projetos são para o sucesso das mesmas. Porém. para ser verdadeiramente sucedido. em ambos os casos.

Esta publicação contempla o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos amplamente conhecidos como boas práticas. o guia oferece e promove um vocabulário comum dentro da profissão de gerenciamento de projetos para se discutir. .000 membros e detentores de certificados. • Planejamento – os processos realizados para definir o escopo do projeto. Atualmente o PMI conta com mais de 500. escrever e aplicar conceitos de gerenciamento de projetos. Segundo PMI (2008) “o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento. que lidera o desenvolvimento da disciplina “Gerenciamento de Projetos” no mundo.” Fundado em 1969.5 “Gerenciamento de Projetos deveria reduzir o poder e a autoridade dos executivos” contribuíram para justificar tal postura. Boa prática. refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. O PMI está presente no Brasil por meio das 13 seções regionais que também são conhecidos como chapters. ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. Ao mesmo tempo. habilidades. • Execução – os processos para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo. O PMI é o responsável pela publicação do PMBoK (Project Management Body of Knowledge) – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – que atualmente encontra-se em sua quarta edição. segundo o próprio PMBoK. ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O guia estrutura o gerenciamento de projetos por meio da aplicação e integração de 42 processos que são agrupados em 5 grupos: • Iniciação – são os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. significa que existe um consenso geral de que a aplicação correta dessas habilidades. O Project Management Institut (PMI) é uma associação não governamental. sem fins lucrativos.

Custo. O Guia também agrupa os 42 processos em 9 áreas do conhecimento: • • • • • • • • • Escopo. uma vez que podem realizar comparações em relação às práticas adotadas no mercado e as práticas adotadas nas próprias organizações. Qualidade. • Encerramento – os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos. Esta edição do estudo. visando encerrar formalmente o projeto ou fase. Aquisições. realizada a partir da análise de 300 empresas. Riscos. Comunicações. Tempo. revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto.6 • Monitoramento e Controle – os processos necessários para acompanhar.5 A realidade brasileira no Gerenciamento de Projetos Os capítulos brasileiros do PMI anualmente elaboram o “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de projetos – Brasil – Relatório Principal – Perspectiva Geral” (PMI. Os aspectos abordados neste estudo são os seguintes: . Neste estudo. 2010) a partir do trabalho de profissionais voluntários de todo o país que compõem os capítulos regionais. as empresas participantes têm a oportunidade de compartilhar informações e experiências que as ajudarão a melhorar seus desempenhos. conta com a participação de todos os capítulos brasileiros. Recursos Humanos. Integração. identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. 1.

Serviços. o grau de adequação às melhores práticas e as tendências observadas. • • Cultura Organizacional – Esta seção examina o quanto a cultura das organizações está adaptada ao ambiente de projetos e quais as tendências observadas em cada setor.Engenharia e EPC. 4% . • • Project Management Office – Esta seção examina como as organizações estão estruturando os seus Escritórios de Projetos (PMOs) e quais as tendências observadas. Processos e Metodologias – Esta seção examina o grau de adequação das organizações às mais importantes práticas de desenvolvimento profissional e as tendências observadas. identificando os principais problemas. necessidades e fatores críticos de sucesso.Governo – Administração Indireta. 9% .Tecnologia da Informação.Governo – Administração Direta. • Tecnologia de Suporte – Esta seção examina quais as tecnologias de suporte estão sendo utilizadas pelos profissionais em Gerenciamento de Projetos e organizações e em que extensão estas podem colaborar para os resultados. 4% .7 • Desempenho e resultados – Esta seção examina o desempenho e os resultados auferidos pelas organizações no que tange ao Gerenciamento de Projetos. • Desenvolvimento Profissional – Esta seção examina o grau de adequação das organizações às mais importantes práticas de desenvolvimento profissional e as tendências observadas. Estrutura Organizacional – Esta seção examina como as estruturas organizacionais estão suportando o desenvolvimento do Gerenciamento de Projetos nas organizações e quais as tendências observadas em cada setor.Consultoria. 10% . 5% . Petroquímica e Gás.Petróleo.Indústria. 7% . As empresas participantes estão assim distribuídas por setor: • • • • • • • • 21% . 13% . . • Gestão de Portfólio de Projetos – Esta seção examina como as organizações estão tratando o seu portfólio de projetos.

abaixo de 100 funcionários.abaixo de R$100 mil. Quanto ao número de funcionários.entre 500 e 1. 45% utilizam a metodologia a maioria das vezes. 20% .Telecomunicações.000 funcionários. . 6% das organizações que possuem metodologia de gerenciamento de projetos não utilizam a metodologia de fato.acima de 5.000 e 5.000 funcionários. as empresas estão assim distribuídas: • • • • 20% . as empresas estão assim distribuídas: • • • • • 15% .outros. 18% .entre 1.entre R$ 1 milhão e R$ 10 milhões.000 funcionários. Dados do estudo (PMI.entre 100 e 500 funcionários. 53% possuem uma metodologia única para o gerenciamento de seus projetos. 19% utilizam a metodologia apenas em alguns poucos casos. 23% . Quanto ao orçamento médio dos projetos.acima de R$10 milhões. 32% .Automobilística. Nem todas as áreas utilizam a mesma metodologia. 39% . 3% .Serviços Financeiros.entre R$100 mil e R$ 1 milhão.8 • • • • 3% . 23% . 2009): • • • • • • • 10% das organizações participantes não possuem metodologia formal. 18% . 30% utilizam a metodologia de fato. 3% . 10% . O gerenciamento de projetos é feito informalmente. a qual pode ser adaptada em função das características do projeto. desenvolvidas em algumas áreas específicas. 37% possuem metodologias.

1% a área financeira como área responsável. haja vista a importância desta para as mesmas. 80% são pouco resistentes ao gerenciamento de projetos. 58% dos projetos das organizações nem sempre se encontram alinhados ao planejamento estratégico. 36% têm a diretoria como área responsável pela gestão do portfólio. No entanto. as organizações brasileiras ainda têm muito que amadurecer em gerenciamento de projetos. não é a grande maioria que utiliza. possuindo a maioria das áreas ou algumas áreas importantes da organização resistentes. O que chama a atenção.9 • • • • • • • • • • • • 20% são muito resistentes em relação ao gerenciamento de projetos. Como visto no item 1. é o índice de 58% de projetos que nem sempre estão alinhados ao planejamento estratégico. 26% têm o Escritório de Projetos (PMO) como área responsável pela gestão do portfólio. 42% dos projetos das organizações sempre se encontram alinhados ao planejamento estratégico. 10% a área de planejamento estratégico como área responsável. Conforme pode se interpretar dos dados. a metodologia organizacional para o gerenciamento de projetos. 12% não têm nenhuma área responsável. em teoria. 91% apresentam baixo nível de resistência por parte da alta administração. não deveria haver projetos senão aqueles cujo propósito é desempenhar alguma função estratégica. No entanto. os dados demonstram uma difusão das práticas em gerenciamento de projetos pelas empresas. 15% têm outros como área responsável pela gestão do portfólio. Uma maneira de proporcionar o amadurecimento das organizações em gerenciamento de projetos está na implantação de uma estrutura organizacional chamada de Project . 9% possuem alta resistência por parte da alta administração. de fato. o gerenciamento de projetos é uma forma de trabalho que está significativamente difundida entre as empresas brasileiras e há pouca resistência em relação às práticas. possuindo apenas resistências pontuais ou nenhuma.1. porém. Em suma.

1. QUELHAS. Como resultado. PMI (2010) informa razões que levaram a iniciativa de implementação de PMO ao fracasso. E no ano do estudo. Outra justificativa que corrobora para o aumento da maturidade em gerenciamento de projetos. do contrário. apenas 47% dos respondentes tinham um PMO implementado. 35% eram PMOs corporativos. o que o qualifica ainda mais como solução para o kick-off inicial na busca do amadurecimento organizacional em gerenciamento de projetos. em outro estudo intitulado “Project Management: The State of the Industry” lançado em 2006. A pesquisa aponta com 62% a resistência e questões culturais por não terem sido tratadas adequadamente. 2010). o PMO. 2004). 54% dos participantes informaram possuir PMO de nível corporativo.10 Management Office (PMO) (BARCAUI. mas que o nível de maturidade dos PMOs proporcione o verdadeiro . Ainda em relação ao tema da gestão da mudança da cultura organizacional. Dessa forma. como fatores do insucesso. também assume essa função de promover a gestão da mudança na organização. o estudo sugere que a mera implementação de PMOs não seja a solução de todos os problemas.6 Referências Internacionais em PMO O PMO está se tornando uma estrutura organizacional central para a padronização das práticas organizacionais para a entrega de seus projetos. Segundo estudo de CBP (2008) no estudo intitulado “Value of Project Management” realizado no ano de 2000. no entanto. essa organização acabaria se enquadrando dentro dos 45% que utilizam a metodologia a maioria das vezes ou dentro dos 19% que utilizam a metodologia em apenas alguns poucos casos. dos quais. está no fato que a estruturação de uma metodologia passa obrigatoriamente por um processo de mudança cultural da organização (LESSA. a estruturação de uma metodologia formal para o gerenciamento de projetos deve ser acompanhada/controlada por uma estrutura formal que garanta a utilização da metodologia. 2008. Isto porque em organizações em que não exista uma metodologia formal para o gerenciamento de projetos. a partir da implantação de um PMO. 77% dos respondentes tinham a estrutura de PMO implementada em suas organizações.

Das empresas que participaram do benchmarking. • Nível 4 – Melhores práticas são coletadas. organizações cujo nível de maturidade passou de 2 para 3.6% de melhoria no desempenho global.5% de melhoria no desempenho global. Considerando esta classificação.2% de melhoria no desempenho global. A Alta Administração considera o PMO como o ponto focal de informação sobre os projetos. onde o quinto nível é o nível mais maduro. . a pesquisa PMI (2010) aponta que 11% são Nível 1. obtiveram 14. O PMO é referência para a Alta Administração na tomada de decisão. organizações cujo nível de maturidade do PMO passou de 1 para 2. mantidas e implantadas pelo PMO. • Nível 3 – O PMO é considerado pelos gerentes de projetos com uma referência em metodologia e apoio aos projetos. 40% são Nível 3.11 diferencial para as organizações. O PMO apóia o desenvolvimento dos projetos quando solicitado. e 13% são Nível 4. Eventualmente presta apoio no planejamento. Uma metodologia de GP existe e é utilizada. dos quais. Conforme PMI (2010) a realidade brasileira não está muito diferente. 62% possuíam no mínimo um PMO implementado na organização. obtiveram 6. Em uma escala de cinco níveis de maturidade do PMO. e organizações cujo nível de maturidade passou de 3 para 4. O estudo salienta que o amadurecimento do PMO sugere uma melhoria nas métricas de sucesso da organização. obtiveram 10. • Nível 2 – Um PMO básico está estabelecido e é reconhecido pela Alta Administração como o responsável por processo e padrões de Gerenciamento de Projetos da empresa. 42% são PMO corporativos. 36% são Nível 2. A gestão do portfólio de projetos é realizada pelo PMO por meio de processos formalmente estruturados. classifica os PMO’s implementados em quatro níveis de maturidade: • Nível 1 – Existe um PMO informal que consiste em um ou poucos profissionais que têm interesse em desenvolver as práticas de Gerenciamento de Projetos na empresa. Esta mesma pesquisa.

65% da Alta Administração tem conhecimento médio ou baixo em relação ao Gerenciamento de Projetos. 20% das empresas ainda são muito resistentes ao Gerenciamento de Projetos. assumem estrategicamente grande importância – seja por ser o meio de promover mudanças internas (melhorias. de um departamento ou mesmo de uma divisão. a estrutura a ser implementada também leva em consideração qual é o papel esperado para esta estrutura – desde uma função unicamente operacional. Como exemplos respectivos. Isto é. mas é a atividade principal de uma gerência. podem-se citar a indústria da construção civil e a indústrias de softwares. Verzuh) propõem vários modelos de estruturas organizacionais – Project Management Office (PMO) – com o propósito de aumentar o percentual de sucesso dos projetos. lançamento de novos produtos etc. E assim. Aquelas onde a execução de projetos não é a atividade principal. As grandes referências no gerenciamento de projetos (Kerzner. Um grande número de organizações merece a mesma atenção quanto a esta análise.5. há uma forte ênfase na análise dessas estruturas para organizações cuja atividade principal seja a implementação de projetos. No entanto. seja na venda de produtos “personalizados”. mas são executados por apenas uma parte da organização e. mesmo assim. a motivação também se baseia no fato de que o estabelecimento de um PMO é uma ótima iniciativa para amadurecer as organizações em relação ao Gerenciamento de Projetos. como se fossem organizações orientadas por projetos.7 Motivação A motivação para este trabalho está no fato de que um grande número de organizações brasileiras ainda necessitarem de amadurecimento no que tange o Gerenciamento de Projetos. até uma atuação também estratégica. propor uma alternativa de PMO que agregue valor à organização como um todo. Este trabalho terá como meta olhar para as divisões internas das organizações que são orientadas por projetos. como citado em 1. . 11% das empresas que participaram do estudo PMI (2010) que responderam possuir PMO possuem esta estrutura de forma informal (Nível 1 de maturidade). seja na prestação de serviços. expansões etc.12 1.). Obviamente.) ou externas (campanhas de marketing. percentual altíssimo. Dinsmore. raramente planejam. São inúmeros os exemplos de empresas onde projetos não são as atividades principais. Ao mesmo tempo. 18%.

questões secundárias são encontradas: • • • • Por que estruturar um PMO nesta divisão/setor/departamento? Quais os ganhos com a implantação de um PMO para a divisão/setor/departamento/organização? Como escolher o modelo de PMO a ser estruturado para a divisão/setor/departamento/organização? Qual o nível que o PMO deve ser implantado? 1. assim como. Dessa forma. Esboçar um método de análise para o dimensionamento de PMO para divisões organizacionais.8 Objetivos Este estudo tem como objetivo final: • Definir um modelo de PMO para a unidade de análise que consiga agregar valor ao gerenciamento dos projetos e. como objetivos secundários: • • Definir os ganhos atrelados à implementação de um PMO na unidade de análise.9 Delimitação do Estudo Este estudo tem como escopo o dimensionamento de uma estrutura de PMO para a unidade de análise baseado em métricas e processos. a definição adequada. 1. conseqüentemente. focando nas organizações onde a execução de projetos não é a atividade principal. isto é. propicie melhores resultados para a organização. uma questão central surge: • Qual deve ser o tipo de PMO que deve ser implementado na divisão organizacional? Prontamente. segundo a sua importância .13 mesmo porque não é necessariamente um PMO corporativo a melhor solução para todas as organizações. a caracterização da divisão organizacional em questão. Possui também.

As entregas esperadas para este estudo são as respostas às perguntas contidas no item 1.14 estratégica. ou mesmo. Não cabendo a este trabalho a estruturação de uma metodologia para o dimensionamento/especificação de PMO(s) para divisões organizacionais ou a elaboração de um plano para a implantação do PMO sugerido. nível de maturidade em gerenciamento de projetos. a formulação de uma metodologia para o gerenciamento dos projetos da unidade de análise. estrutura organizacional. percentual das atividades relacionadas a projetos etc) e a caracterização do contexto em que esta unidade de análise se insere.8 do mesmo. estrutura física (número de colaboradores envolvidos nos projetos. .

Os executivos perceberam que as organizações devem ser mais dinâmicas. No entanto. a equipe que irá executá-lo necessita estar organizada segundo uma estrutura. Segundo o PMBOK. mas variam ao longo dos extremos por meio de estruturas Matriciais – que podem ser Fraca. a estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. Segudno Kerzner (2001).1 Estruturas Organizacionais para o Gerenciamento de Projetos Para o efetivo gerenciamento de um projeto. provavelmente a de maior sucesso é o PMO ( Project Management Office). dentro do custo programado e segundo as características técnicas definidas inicialmente (Patah. Adicionalmente.1.15 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2. contabilidade etc. É esta estrutura que irá definir a sistemática de trabalho do grupo com o objetivo de entregar os resultados do projeto ao cliente no prazo previsto. o que . O conceito do PMO apareceu no final da década de 50 e começo da década de 60 (Kerzner. 2002). estas especialidade podem ainda ser subdivididas como comunicação interna e comunicação externa. ocorre um agrupamento dos funcionários em especialidades (departamentos) como engenharia. elas devem ser capazes de se reestruturar rapidamente conforme as necessidades do mercado. 2004). Balanceada e Forte. comunicação. ou seja. Estas mesmas estruturas têm em extremos opostos a estrutura Funcional e a estrutura Projetizada.1 Estrutura Funcional: Na estrutura funcional. durante os últimos trinta anos uma revolução vem ocorrendo na introdução e desenvolvimento de novas estruturas organizacionais. 2. entre as diferentes estruturas de gerenciamento de projetos que são utilizadas para gerenciar projetos nos dias de hoje.

o ponto focal é o projeto ou projetos. isto é. Os membros da equipe de projeto se reportam aos Gerentes de Projeto.1. é parte fundamental desta estrutura um (e apenas um) profissional que possui grande independência e autoridade.16 chama mais atenção é o fato de que cada departamento de uma organização funcional executará o seu trabalho de maneira independente dos outros departamentos da organização. no que concerne a questões do projeto. Como um dos grandes diferenciais desta estrutura. Figura 1 – Estrutura Funcional 2. Portanto.2 Estrutura Projetizada Na estrutura Projetizada. e não aos chefes dos departamentos funcionais – como ocorre em uma estrutura Funcional. tem-se a existência da função “Gerente de Projeto”. . A figura 1 exemplifica uma estrutura funcional. os membros das equipes são alocadas juntos segundo o projeto em que atuam.

figura 3. a estrutura conhecida como Matriz Forte possuem muitas das característica da estrutura Projetizada e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. . mantêm muitas das características das organizações funcionais e o papel do Gerente de Projetos é mais parecido com a de um coordenador ou facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito.1.3 Estrutura Matricial: As estruturas Matriciais são uma combinação das características das estruturas organizacionais funcionais e projetizadas. Em contrapartida. onde a estrutura conhecida como Matriz Fraca.Estrutura Projetizada 2.17 Figura 2 .

A figura 4 sumariza as características das quatro estruturas organizacionais básicas segundo cinco itens: • • • • • Autoridade do Gerente de Projetos Disponibilidade dos recursos (humanos e materiais) Responsabilidade do controle do orçamento Papel do Gerente de Projetos Equipe administrativa para o gerenciamento de projetos . ela não fornece a ele autoridade total sobre o projeto e sobre seu financiamento. a estrutura organizacional conhecida como Matriz Balanceada reconhece a necessidade de um gerente de projetos.18 Figura 3 .Estrutura Matricial Fraca Adicionalmente.

metodologias. aquisição de softwares para apoio ao gerenciamento de projetos e softwares de gerenciamento de projetos de nível empresarial. aumenta em igual proporção a necessidade de um método sistemático para a implementação/execução dos projetos. líderes de equipes. . assim como a certificação de profissionais.4 O Escritório de Gerenciamento de projetos (PMO) Na medida em que as organizações compreendem a importância do papel do gerenciamento de projetos no atendimento das metas almejadas em suas estratégias corporativas. 2004). ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos (Patah. são planos de ação que estão sendo amplamente executados nas organizações a fim de aumentar o sucesso dos projetos. práticas. O PMO pode ser definido como uma entidade organizacional estabelecida para auxiliar os gerentes de projeto e os times da organização na implementação dos princípios. Treinamento para técnicos operacionais. Ele se apresenta como a estrutura mais robusta para a condução das atividades de um projeto (Patah.1. 2004).19 Figura 4 – Sumário das Características 2. Patah (2004) coloca que as empresas têm como ser mais assertivas no intuito de aumentar a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos a partir da implementação de Escritórios de Projetos (PMO).

mas ela não é um novo território (Patah. é tão importante para esta. Desde a assistência e esclarecimentos que permitam aos gerentes de projetos realizarem melhor suas funções. até o apoio ao gerente de projetos com pessoal qualificado. o PMO pode conter funções de apoio aos gerentes de projetos de inúmeras maneiras. Carvalho. como fornecimento de sugestões em relações a questões críticas e problemas nos projetos. 2003). quanto a quantidade de projetos que são executados. em uma organização. seja pela definição do grau de autoridade e função estratégica na organização (onde estará sendo implantado na estrutura organizacional). não há motivos que justificariam esforços para o desenvolvimento de uma sistematização na execução de projetos. não perderia muito.4. a empresa. conferência das entregas conforme critérios de aceite.1. o PMO pode conter diversas funções cujos objetivos sejam a gerência funcional do gerenciamento de projetos. – a execução de projetos não é uma atividade que compõe um percentual significativo do faturamento – mesmo se o índice de insucesso dos projetos for alto. seja pela definição das funções estabelecidas (desenvolvimento. Quanto às funções de um PMO citadas. E nestes casos particulares.1 O papel e as funções de um PMO Uma estrutura como o PMO. alocação de gerentes de projetos etc. i. as funções de desenvolvimento estão relacionadas ao recrutamento de profissionais para composição de times de projetos. .20 Um escritório de projetos não é uma estrutura única e com funcionalidades rigidamente prédefinidas. Já em relação às funções de controle. tem-se: análise e fornecimento de indicadores de desempenho para os gerentes de projeto. A implementação de um PMO pode ser desafiadora. Quanto às funções de suporte. suporte ou controle). 2. análise e fornecimento de indicadores para o desempenho dos projetos. Como exemplo destas funções. Se a organização conduz projetos esporadicamente. Crawford (2002) sugere que a existência de uma estrutura de PMO como uma característica da organização moderna será uma das mais excitantes tendências em desenvolvimento organizacional nesta década. em tese. a eficiência desta estrutura está intrinsecamente atrelada ao correto dimensionamento do PMO.e. treinamento de pessoal interno para aplicação em projetos ou para ganhos em práticas de gerenciamento de projetos ou para apenas aumentar a quantidade de “fiéis” da filosofia de gerenciamento de projetos. Pelo contrário.

Mentoring e suporte. certamente. Disponibilização de gerentes de projetos que possam conduzir projetos à organização. Este mesmo autor também propõe as seguintes responsabilidades para um PMO: • • • • • • • • • • • Manutenção de padrões. Preparação de informações de projetos. o insucesso nos projetos é. há muito que se ganhar a partir da implementação de um PMO. . Desenvolvimento e manutenção de metodologias e padrões em gerenciamento de projetos para a organização. Análises de cronograma e orçamentos. Block.21 Em contrapartida. Prover a organização com consultoria e mentoring em gerenciamento de projetos. Para estas organizações onde projetos fazem parte do core business. Fornecimento de treinamento em gerenciamento de projetos à organização. Fornecimento de gerentes de projetos para a organização. Possibilidade de crescimento na carreira para os gerentes de projetos. Os dois principais fatores que devem nortear o papel de um escritório de projetos são responsabilidade e autoridade. neste caso. conforme argumenta Verzuh (1999). Cumprimento de objetivos de projetos. um ponto fraco que será muito bem visto pelos concorrentes. a sobrevivência da organização estará sendo colocada em risco. se a organização tem a execução de projetos como um elemento relevante e constante nas atividades da organização. Resumidamente. Participação no gerenciamento do portfólio de projetos. Supervisão de gerentes de projetos. Frame (1998) cita algumas das funções que podem ser exercidas por um PMO: • • • • • Fornecimento de suporte em gerenciamento de projetos para o time de projetos. Tomada de decisões em gerenciamento de projetos. Organização de treinamentos.

A função deste tipo de EGP é gerenciar o projeto em toda a sua integridade. sendo encarregado pelas metodologias. Dinsmore (1998) propõe cinco modelo para PMO: • • • • • Equipe Autônoma de Projeto (Authonomous Project Team. a responsabilidade total pelo sucesso do projeto reside no próprio gerente do mesmo. PSO) Centro de excelência em Gerenciamento de Projetos (Project Management Center of Excellence. Os recursos envolvidos tanto internos quanto externos são alocados nos projetos dependendo da natureza e da estrutura contratual dos mesmos. PMCOE) Escritório de Gerenciamento de Programas (Program Management Office. de natureza missionária: disseminar a idéia. A fonte de informação sobre práticas de gerenciamento de projetos. O PSO fornece apoio técnico e administrativo. autoridades e função estratégica são diferentes. Ele aparece como uma despesa geral de overhead. vem da experiência anterior e da prática dos líderes de projeto. auxiliando no planejamento. não sendo alocada diretamente nos projetos. converter os incrédulos e transformar os adeptos em profissionais. mas não assume a responsabilidade pelos resultados dos mesmos. em grande parte. a função de gerenciamento de projetos permanece dentro do próprio projeto. CPO Quando uma organização realiza alguns projetos autônomos. ferramentas e serviços aos vários gerentes de projeto simultaneamente.22 Existem muitos modelos para PMO onde as responsabilidades. . A responsabilidade pelo sucesso do projeto não reside no PSO. Com isso. PrgMO) Chief Project Office. APT) Escritório de Apoio de Projetos (Project Support Office. A tarefa do PMCOE é. mas nos gerentes de projetos que utilizam seus serviços. Algumas vezes pessoas do PSO são emprestadas durante a fase inicial ou mesmo ao longo de um projeto. Ele mantém abertos os canais de informação entre os projetos e a comunidade externa ao gerenciamento de projetos. O PMCOE é o ponto focal da experiência em projetos. neste caso. na programação e na condução das mudanças de escopo e no gerenciamento de custos dos projetos. A organização não fornece apoio e todas as funções de gerenciamento de projetos são realizadas pela própria equipe do projeto. Todos os custos da equipe do projeto são alocados no mesmo.

avaliação periódica de projetos. em alguns casos. Priorização de recursos. facilitação e mentoring. responsabilidade pelo sistema de gerenciamento de projetos em nível empresarial. compreende as funções do PMCOE e. o PrgMO concentra seus esforços nos projetos prioritários. desenvolvimento da conscientização e da capacidade em gerenciamento de projetos através da organização. e recebem o apoio do PrgMO conforme necessário. O PrgMO. Revisão e análise de projetos. prioridade corporativa e controle em âmbito empresarial. A responsabilidade do CPO consiste em cuidar e alimentar o portfólio de projetos da organização. estabelecimento de prioridades e negociação de recursos para projetos. políticas e procedimentos de gerenciamento de projetos. por natureza. Os outros projetos são gerenciados por departamentos ou unidades. Desenvolvimento de padrões. Bigelow (2003) afirma que o CPO amplia a visão dos projetos a todas as áreas de uma organização tornando-os conectados à estratégia da empresa. Desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos. Interface junto aos negócios. o responsável pelos resultados dos projetos. desde o estágio de decisão de negócios à implementação final. as do PSO. Para que um PrgMO funcione adequadamente são necessários: poder. incluindo a decisão de descontinuá-los. Gerenciamento do portfólio de projetos. Entre as atividades do CPO podem ser citadas as seguintes: envolvimento nas decisões de negócio que resultem em novos projetos. supervisão da implementação de projetos estratégicos. em última instância. Verzuh (1999) também apresenta uma classificação de 5 diferentes tipos de EGP: . Elaboração de orçamento para a área de gerenciamento de projetos. Ela também apresenta as responsabilidades críticas de um CPO: • • • • • • • • Direção estratégica. planejamento estratégico de negócios. Em grandes corporações. o gerenciamento de stakeholders de alto nível.23 O PrgMO gerencia os gerentes de projetos e é.

sua autoridade na organização deriva quase que exclusivamente do seu conhecimento das habilidades de gerenciamento de projetos. eles não são responsáveis pelo sucesso ou falha dos projetos.24 • • • • • Centro de Excelência. Program Management Office. por exemplo. Com isso o PMO torna-se uma base de longo tempo para aquelas pessoas que querem fazer carreira em gerenciamento de projetos. além de seu conhecimento. o PMO tem a capacidade de reforçar os padrões de gerenciamento de projetos. Project Management Office. ela não possui um papel direto na tomada de decisões do projeto. Apesar dos PMOs serem responsáveis pelo gerenciamento dos salários e do crescimento profissional dos seus gerentes de projetos. montar e atualizar o plano do projeto e o orçamento do mesmo. devido ao fato de ser constituído de muitos gerentes de projetos da organização. Accountable Project Office. o Project support Office (PSO) suporta ativamente uma variedade de projetos através de. Constituído de analistas de planejamento. o PSO é responsável por manter um controle acurado enquanto tendo a responsabilidade de decisões de lucros ou perdas. Project Support Office. A principal diferença é que o PMO irá fornecer gerentes de projetos para todos os projetos da organização. oferecendo persuasivamente conselhos para os membros da organização em todos os níveis da mesma. isto significa que. Isto significa que adicionar mais gerentes de projetos para o pool de talentos da organização é outra contribuição do PSO. Estes analistas de planejamento com freqüência tornam-se gerentes de projetos. se uma empresa desenvolve uma série de projetos falhos. E. O principal propósito de um centro de excelência é manter os padrões de gerenciamento de projetos e promover o seu uso na organização. Ao invés disto. Por outro lado. Apesar da equipe com freqüência ser chamada para prestar consultoria. Além de manter e promover os padrões e práticas de gerenciamento de projetos. Esta responsabilidade fica com a organização na qual o gerente de projetos está alocado. o PMO também será . Um Project management Office (PMO) pode oferecer suporte na confecção de cronogramas e orçamentos da mesma maneira que o PSO. eles também devem ser hábeis agentes de mudança.

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responsabilizado, uma vez ele é a fonte de conhecimentos da empresa em gerenciamento de projetos.

Programas são uma série de projetos relacionados. A principal diferença é que programas são tão longos que eles desenvolvem algumas operações rotineiras dentro deles. O papel do Program Management Office (PrgMO) é fornecer o conhecimento de gerenciamento de projetos para todo o programa, isto através da união de todos os projetos conjuntamente. De maneira diferente de outra forma de Project Office, o Program Management Office possui uma vida útil, isto é, ele será desmontado após o termino do projeto.

Um grande Project management Office irá possuir times que executam várias funções de gerenciamento de projetos, tais como, cronograma, orçamento e gerenciamento de riscos. Como o PSO, o Program Management Office não é o responsável direto pelo cumprimento de cronogramas e orçamentos; seu papel é principalmente colocar em uso boas práticas de gerenciamento e projetos e apoiá-las. Diferentemente do PSO, Program Management Office participa da tomada de decisões do projeto.

O Accountable Project Office é o mais antigo mas, em alguns casos, o mais radical modelo de Project Office. Apesar de ele ser comumente referenciado simplesmente como Project Office, ele é chamado como Accountable Project Office para diferenciar das outras formas apresentadas. Ele é chamado assim, pois possui responsabilidade total por objetivos de qualidade, custo e cronograma sobre os projetos a ele designados. Como o Project Management Office, ele é um setor de longo tempo para os gerentes de projetos, fornecendo a eles um modelo de carreira e gerenciamento administrativo. É constituído de gerentes de projetos e pessoal de suporte aos projetos.

Porter et al. (1999) argumentam que as estratégias de manufatura podem ser vistas como uma série contínua. Porém, cabe ressaltar que, embora os modelos de PMO pareçam evolutivos, estes podem ter maior aderência a um específico tipo de organização face ao papel do gerenciamento de projeto no tipo de estratégia corporativa.

Seria um erro considerar as várias formas de Project Offices como uma progressão que todas as empresas deveriam seguir. Isto sugeriria que um centro de excelência é somente o começo e que a evolução natural e correta seria sempre em direção ao Accountable Project Office com

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responsabilidades para gerenciar todos os projetos. Este é um erro de qualquer disciplina em grande projeção, que diz que se alguma coisa é boa, mais, é necessariamente melhor. Ao invés disso, o Project Office deve refletir a estrutura organizacional e a alocação de projetos dentro da organização. A mera presença de um Project Office, não importando o tipo que este seja, representa um comprometimento da organização para a melhoria do gerenciamento de projetos. Os Project Offices de maior sucesso são ambos especializados em gerenciamento de projetos e evangelizadores, isto é, eles lutam por seus valores (Verzuh, 1999).

2.1.4.2 Os custos de implantação de um PMO
Criar uma estrutura da envergadura de um PMO não é uma atividade simples e nem de baixo custo. À época do planejamento do projeto de implantação de um PMO devem ser levantados todos os custos que um projetos deste tipo pode apresentar. Entre eles, podem ser citados os seguintes: • • • • • • • •

Contratação de recursos humanos para o PMO Locação de espaço físico para o escritório do PMO Compra ou locação de mobiliário para escritório; Recursos de informática, tais como: hardware e software, além de treinamento específico; Montagem de uma biblioteca especializada em gerenciamento de projetos; Gastos com treinamentos especializados para os membros do PMO; Gastos de divulgação do PMO (apresentações, workshops, procedimentos, intranet e outros) Gastos de viagem dos membros do PMO para acompanhamento de projetos.

Devido ao fato dos vários departamentos da organização serem beneficiados pelo PMO, é natural que os custos da implantação do mesmo sejam rateados entre os departamentos. Esta é a maneira mais comum de financiamento dos custos da implantação de um PMO. Uma outra maneira é o rateio dos custos entre os projetos que se utilizam do PMO. Uma terceira possibilidade ocorre quando o PMO é criado para o suporte a um projeto específico. Neste caso todos o custos gerados pelo PMO são alocados diretamente neste projeto.

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A autorização para o início da geração dos gastos pelo PMO ocorre simultaneamente com a autorização para início da implantação da estrutura. Estas autorizações são representadas pelo Project Charter assinado pelo sponsor do projeto. Segundo Crawford (2002), o Project Charter autoriza o diretor do PMO a gastar recursos da empresa no planejamento do projeto. Com este documento aprovado, o projeto de implantação do PMO é inserido no orçamento da organização. A implantação de um PMO oferece valor tanto para os membros da equipe como para o cliente. Os membros da equipe obterão grande apoio em gerenciamento de projetos com consultorias e treinamentos especializados que irão melhorar sua performance. A experiência mostra que os clientes são entusiastas do conceito do PMO. Eles vêem o estabelecimento de uma estrutura deste tipo como um sinal visível do compromisso de uma organização fornecedora com a aplicação do gerenciamento de projetos na melhor maneira possível. A existência de um PMO aumenta a confiança do cliente de que o time do projeto com o qual ele está trabalhando tem o suporte necessário para trabalhar da maneira mais competente possível (Block, Frame, 1998).

2.1.4.3 O processo de implantação de um PMO
2.1.4.3.1 A decisão de implantar um PMO
Na maioria dos segmentos de negócios, empresas têm enfrentado constantes atrasos e estouros de orçamentos dos seus projetos (Patah; Carvalho, 2003). Com isso, a decisão de se implantar um PMO vem ao encontro com uma busca de soluções para os problemas enfrentados pelas empresas em seus projetos deficitários. Além disso, a implantação de um PMO também possui outros objetivos. Litke (1995) apresenta as seguintes motivações para a implantação de um PMO: •

Grande número de atividades burocráticas realizadas pelos membros de grupos de projeto e conseqüente disponibilidade de pouco tempo dos mesmos para se dedicarem aos seus projetos;

• • •

Processos de gerenciamento de projetos de uma empresa não padronizados; Baixa produtividade dos projetos da empresa; Documentação dos projetos de uma empresa espalhados por toda a organização.

revisão de fases e auditorias para todos os projetos da organização. E como tal. 2003). assim como devem ser aplicados controles de custos. como fase inicial consiste no próprio estabelecimento do PMO.1.3. os métodos de gerenciamento de projetos devem ser estendidos para os demais projetos da organização. Ele deve procurar levantar as informações. procedimentos de integração. 2. Start-up com iniciativas de curto prazo.28 Muitas empresas também decidem implantar um PMO pelas vantagens que este proporciona às organizações. Na fase de start-up os demais times de projetos devem ser treinados pelo PMO. no tempo previsto e dentro do orçamento aprovado (Patah.2 As fases de implantação A implantação de um PMO também pode ser vista como um projeto.4. A fase de estabelecimento dos fundamentos do PMO. Carvalho. Suporte e melhoria. . Crawford (2002) divide o processo de implementação de um PMO em quatro fases: • • • • Estabelecimento de fundamentos. As vantagens da implantação de um PMO foram apresentadas anterirormetne. ela é composta por fases que devem ser realizadas em seqüência com o intuito de atingir um resultado de alta qualidade. Também nesta fase o PMO deve começar a controlar os recursos da organização disponíveis para os projetos. um ou mais projetos pilotos devem ser escolhidos para a aplicação dos primeiros métodos desenvolvidos pelo PMO. Roll-out com soluções de longo prazo. Para início dos trabalhos do PMO. os métodos de gerenciamento de projetos devem ser desenvolvidos e os principais times de projetos devem ser treinados. Além disso nesta fase os projetos devem ser identificados e priorizados. planejar e gerenciar estes recursos.

consiste na implementação de um programa contínuo de melhoria nos projetos da organização. • Dentro das fronteiras definidas na primeira fase.3 Os fatores críticos para uma implementação bem sucedida A implantação bem sucedida de um PMO por uma empresa possui diversos fatores críticos. é necessário identificar os vários tipos de projetos e ser capaz de definir diferentes padrões e práticas para refletir suas diferentes complexidades. Nesta fase o conceito e as metodologias de gerenciamento de projetos devem ser disseminados por toda a organização através do treinamento dos times de negócios. uma vez que é necessária uma mudança cultural muito grande na maneira como os projetos são gerenciados dentro da organização. tais como declaração de escopo e plano de gerenciamento de riscos.3. sem ele a iniciativa de se implantar um PMO pode terminar antes mesmo de ter começado. O primeiro fator crítico é o patrocínio e apoio da alta direção da empresa. 2. • Deliverables. • A última etapa da implantação. reconhecendo que diferentes partes de uma empresa com freqüência possuem diferentes desafios em gerenciamento de projetos e podem se beneficiar de diferentes estruturas organizacionais. devem ser desenvolvidos baseando-se no sucesso passado e nos fatores de falha em projetos.1. a fase de suporte e melhoria. o PMO deve procurar integrar os gerenciamentos de custos e recursos em toda a organização. Além disso.4. Verzuh (1999) também divide o processo de implementação de um PMO em quatro passos: • O primeiro passo é definir as fronteiras da organização para os processos de gerenciamento de projetos. Um segundo fator crítico é a realização de uma avaliação do tipo da . Um completo envolvimento das demais gerencias da organização pode ser obtido com a divulgação de relatórios informando o andamento da implantação e os resultados obtidos.29 A fase de roll-out é caracterizada pela ampliação da atuação do PMO para as demais áreas da organização. • O modelo para um Project Office é determinado pelos projetos que o mesmo irá atender e ao grau no qual a estrutura organizacional favorece os projetos.

Crawford (2002) apresenta dez pontos-chave para o sucesso do desenvolvimento de uma cultura de gerenciamento de projetos em uma organização através da implantação de um PMO: • • • • • • • Manter a implantação o mais simples possível. Realizar testes-piloto das metodologias desenvolvidas. é uma mudança cultural que requer mudanças nos valores das organizações e no nível pessoal. a integração da implantação do PMO com os sistemas de informação existentes na empresa e com seus processos também deve ser considerada um fator crítico de sucesso (Patah. Ao invés disso. 2003). seus objetivos e os benefícios esperados.30 organização e dos tipos de projetos que esta organização executa. Por fim. Não se esquecer de compartilhar as expectativas e objetivos do processo. • Reconhecimento de que se organizar para o gerenciamento de projetos é muito mais do que desenvolver padrões e implementar ferramentas de software. Conforme as empresas se organizam para o gerenciamento de projetos. . Comunicar os objetivos e sucessos atingido pelo PMO. sua missão. Outro fator crítico é o alinhamento do PMO com a estratégia da organização. com o objetivo de empreender somente as mudanças realmente necessárias à organização. Isto se faz necessário para a escolha do tipo de PMO mais adequado à mesma. mas ele não é a resposta para todos os problemas. alguns fatores chave estão emergindo. Criação de um Project Office que será responsável pela transição e suporte do novo processo: os objetivos do Project Office irão determinar sua autoridade e responsabilidade. Procurar entender os problemas da organização de vários pontos de vista diferentes. Verzuh (1999) apresenta os seguintes: • • • Definição das fronteiras da organização para a mudança: o gerenciamento de projetos tem mostrado a sua efetividade. Carvalho. Aplicação de técnicas para melhoria de processos usando o ciclo de vida do projeto como um processo. Focar os principais problemas da organização. Proporcionar auxílio aos gerentes de projeto da organização.

uma vez projetada e construída. especialmente dos gerentes de projetos e gerentes de linha.31 • • • Estabelecer objetivos incrementais. a adoção e implantação de um determinado modelo de PMO podem tornar-se um processo doloroso e. não alcançar o objetivo proposto e os resultados esperados.2. antes de fornecer outras. Solicitar informações da organização. Fazer um planejamento detalhado do processo de implementação do PMO. O mesmo autor também apresenta cinco maneiras de falhar neste processo: • • • • • Esquecer os stakeholder chave do processo de implantação. Tentar mudar as pessoas. de maturidade do gerenciamento de projetos e do mix de projetos precisam ser levadas em consideração antes que um projeto final possa ser aprovado. ao final. 2. produtivo e harmonioso (Dinsmore. Faz-se importante salientar que o modelo de PMO adotado por uma organização deve estar adequado ao nível de maturidade em gerenciamento de projetos desta.1 O modelo de maturidade de Kerzner . Os tipos de PMO são soluções elegantes para o gerenciamento de projetos de uma organização. ignorando as idéias. Envolver as pessoas corretas na alta administração. Adiar a implementação do PMO depois que a decisão foi tomada. questões de cultura organizacional. a residência do gerenciamento de projetos selecionada mostre-se um lar sólido. Espera-se que. o conhecimento e as experiências das demais pessoas da organização. 1998).2 Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos 2. mas não são soluções customizadas. Re-inventar a roda. Em organizações ainda imaturas em gerenciamento de projetos. os processos e as ferramentas da organização de uma única vez.

Nenhuma ação no sentido de reconhecer os benefícios do gerenciamento de projetos.32 Segundo Kerzner (2001b) as fundações para atingir excelência em gerenciamento de projetos podem ser melhor descritas através de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos denominado Project Management Maturity Model (PMMM). Nível 3: Metodologia Singular: Nível 4: Benchmarking. Virtualmente nenhum suporte do nível executivo da organização. . O modelo de maturidade proposto por Kerzner (2001b) é composto por cinco níveis: • • • • • Nível 1: Linguagem comum. Encorajamento de funcionários para começarem a se comunicar na linguagem comum de gerenciamento de projetos. Nível 2: Processos Comuns. Nível 1 – Linguagem comum Neste nível. Encorajamento para treinamento (ou contratação) de gerentes de projetos profissionais (Project Management Professional. uma organização precisa executar as seguintes ações: • • • • Preparativos para treinamentos iniciais em gerenciamento de projetos. São características deste nível: • • • • • Uso esporádico da metodologia de gerenciamento de projetos. Pequenos pacotes de interesse. Nível 5: Melhoramento continuo. Para passar do nível de linguagem comum para nível de processos comuns. a organização reconhece a importância do gerenciamento de projetos e a necessidade de um bom entendimento do conhecimento básico em gerenciamento de projetos e da linguagem e da metodologia que o acompanham. Reconhecimento das ferramentas disponíveis de gerenciamento de projetos. Nenhum investimento em treinamento e educação em gerenciamento de projetos. PMPs).

editado pelo Project Management Institut (PMI). Para passar do nível de processos comuns para o nível de metodologia singular. Desenvolvimento de um processo e metodologia que podem fazer com que os benefícios desejados possam ser atingidos em uma base repetitiva. Reconhecimento de ambas as forças e necessidades que direcionam o gerenciamento de projetos e os benefícios que podem ser atingido em ambos o curto e longo prazos. Nível 3 – Metodologia Singular . Suporte organizacional para todos os níveis. a organização reconhece quais processos comuns necessitam ser definidos e desenvolvidos de modo que o sucesso de um projeto possa ser repetido nos demais. o Project Management Body of Knowledge (PMBOK). por exemplo. também está incluído neste nível.33 • Desenvolvimento de um entendimento dos princípios de gerenciamento de projetos de uma norma padronizada como. O reconhecimento da aplicação e do suporte dos princípios para outras metodologias empregadas pela empresa. Desenvolvimento de um currículo contínuo e abrangente a todos os funcionários. uma organização precisa executar as seguintes ações: • • • • Desenvolvimento de uma cultura que suporte ambos os lados comportamentais e quantitativos do gerenciamento de projetos. Reconhecimento da necessidade de um controle de custos. cujas características são: • • • • • Reconhecimento dos benefícios do gerenciamento de projetos. Desenvolvimento de um currículo de treinamento em gerenciamento de projetos. Reconhecimento da necessidade de processos e metodologias. Nível 2 – Processos Comuns Neste nível. de modo que os benefícios do gerenciamento de projetos possam ser sustentados e melhorados ao longo do tempo.

Suporte cultural. Para passar do nível de metodologia singular para o nível de benchmarking. Excelência comportamental. As características deste nível são as seguintes: • • Estabelecimento de um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) ou de um centro de excelência. cujo centro é o gerenciamento de projetos. Encorajamento da aceitação por toda a companhia de uma cultura que suporte o gerenciamento de projetos informal e relatórios a múltiplos-chefes. . Dedicação ao processo de benchmarking. a organização reconhece o efeito da sinergia da combinação de todas as metodologias da corporação em uma metodologia singular. Os efeitos desta sinergia também tornam o controle do processo mais fácil contando com uma única metodologia ao invés de múltiplas metodologias. Desenvolvimento de suporte para controle compartilhado. São características deste nível: • • • • • • Processos integrados. Gerenciamento de projetos informal. Suporte de gerenciamento em todos os níveis. Benchmarking deve ser realizado em uma base contínua. Nível 4 – Benchmarking Este nível engloba o reconhecimento de que melhoramentos no processo são necessários para manter as vantagens competitivas.34 Neste nível. uma organização precisa executar as seguintes ações: • • • Integrar todos os processos relacionados em uma metodologia singular de execução com sucesso demonstrado. Obtenção de retorno do investimento dos custos dos treinamentos em gerenciamento de projetos. A empresa deve decidir de quem fazer o benchmarking e o que procurar neste processo.

Nível 5 – Melhoramento contínuo Neste nível. Realização de planejamento estratégico para gerenciamento de projetos. Decisão do que fazer benchmarking e de quem fazê-lo. Exemplos disto são: a criação de metodologias de gerenciamento de projetos. Isto porque é neste nível que a organização reconhece que as alterações resultantes da implementação do gerenciamento de projetos irão causar mudanças na cultura da empresa. Reconhecimento dos benefícios do benchmarking. . Metodologia Singular.35 • • • Análise da indústria similar e de outras indústrias. a organização avalia a informação obtida através do benchmarking e deve então decidir se esta informação irá ou não melhorar sua metodologia singular. Para passar do nível de benchmarking para o nível de melhoramento contínuo. Benchmarking qualitativo (culturas). Benchmarking quantitativo (processos e metodologias). Programa de mentoring por parte do PMO. assim como a descentralização da autoridade e do processo decisório. uma organização deve procurar voltar aos níveis de metodologia singular e de benchmarking com o objetivo de procurar por novas melhorias no seu processo de gerenciamento de projetos. de políticas e procedimentos. Transferência de conhecimento. Kerzner (2001b) diz que o nível 3 de seu modelo. Após chegar ao nível de melhoramento contínuo no processo de maturidade de Kerzner. uma organização precisa executar as seguintes ações: • • • • Criar uma organização dedicada ao benchmarking. Desenvolvimento de um processo de gerenciamento de benchmarking. As características deste nível são apresentadas abaixo: • • • • Presença de arquivos de lições aprendidas. possui o mais alto risco e o maior grau de dificuldade para a organização.

Kerzner (2002). informalidade. 2. estabelecendo processos integrados. faz referência à matriz de seleção estratégica de projetos proposta por Kerzner em “Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Contudo. para cada uma das áreas apresentadas na figura 5. atingir o nível 3. propõe. 2002”.36 Agora uma vez que a organização atingiu o nível 3. em seu estudo. neste mesmo trabalho. Adicionalmente.3. criando uma cultura em gerenciamento de projetos. finalmente. Esta matriz modela a classificação de projetos quanto suas importâncias estratégicas. postura de treinamento e educação e. um guia estratégico para o tratamento dos projetos de uma organização. requer uma grande mudança na cultura da empresa. Kerzner (2000) advoga que para atingir o patamar de excelência em gerenciamento de projetos as organizações precisam criar um ambiente em que os projetos alcancem sucesso continuamente. a fase de maturidade não significa a excelência em gerenciamento de projetos. excelência comportamental. .3 O Enfoque estratégico dos Projetos 2. Não obstante. Este guia é mostrado na figura 6. suporte gerencial adequado.1 Matriz de Seleção Estratégica dos Projetos Patah (2004). o tempo e esforço necessários para atingir níveis mais altos da maturidade têm um grau de dificuldade mais baixo. e o faz com base nos benefícios e nas prioridades dos mesmos e na qualidade necessária em matéria de recursos.

na descrição das células da figura 6 por Kerzner. Eles exigem uma gestão de projetos profissional. e a organização considera a gestão de projetos uma carreira em sua estrutura. como deve ser o gerenciamento de projetos para cada uma das células. possivelmente com gerentes de projetos certificados.37 Figura 5 – Matriz de Seleção Estratégica Esta ferramenta é de fundamental importância para este trabalho uma vez que. Melhorias contínuas em gestão de projetos são essenciais para que se tenha a certeza de que a metodologia utilizada é a melhor possível. As células são assim descritas em Patah (2004): • “Proteger a posição (benefícios altos e qualidade alta dos recursos): são projetos considerados essenciais para a sobrevivência da empresa. também. são sugeridas estruturas de trabalho e. .

É necessária uma integração mínima das áreas funcionais. • Gestão de projetos com gerenciamento de área (benefícios altos e baixa qualidade dos recursos): são normalmente processos de melhoria par apoiar a produção repetitiva. especialmente o dos riscos técnicos. Os projetos deste tipo destacam normalmente mais os programas voltados para a qualidade dos clientes do que o desenvolvimento de novos produtos. É necessário um conhecimento mínimo de gestão de projetos. mas importantes que exigem somente um . Como requer um mínimo de integração. O gerenciamento do risco pode se tornar necessário. • Construir seletividade (benefícios médios e qualidade média dos recursos): são projetos especializados. os cientistas e especialistas técnicos funcionarão como líderes de equipes. mas alta qualidade dos recursos): normalmente são projetos pequenos e de curto prazo em P&D que exigem alta capacitação técnica. talvez repetitivos. È necessária uma metodologia de gestão de projetos intensificada com ênfase no reforço das áreas vulneráveis nesta matéria.38 • Proteger a posição (benefícios altos e qualidade média dos recursos: este caso requer um gerente de projetos com tempo integral. o que permite aos gerentes de área se comportarem como gerentes de projetos. Tais projetos são caracterizados por situações de curto prazo. • Gestão de projetos de tempo parcial (benefícios médios e baixa qualidade dos recursos): são projetos pequenos. porém não necessariamente certificado. e com foco em áreas específicas do negócio. • Líderes de equipes (benefícios baixos. • Proteger a posição (benefícios médios e alta qualidade dos recursos): o objetivo maior é treinar os gerentes de projetos com destaque para os atributos de liderança. Precisa-se de limitados poderes em gestão de projetos.

estes projetos são planejados pelos gerentes das áreas. • Gestão de projetos em tempo parcial (benefícios baixos e média qualidade dos recursos): são projetos internos ou projetos estratégicos que envolvem poucos recursos. • Gestão de projetos em tempo parcial (benefícios baixos e baixa qualidade dos recursos): normalmente.” Figura 6 – Guia Estratégico para o gerenciamento de projetos 2. Basta um gerente para administrar vários destes projetos. mas executados pelos coordenadores ou expedidores do projeto. . Conforme pode-se ver na figura 7. Têm orçamentos modestos e índice de risco de baixo a moderado.39 conhecimento elementar em gestão de projetos.4 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Volume-Variedade A Matriz Volume-Variedade traz uma categorização das várias estratégias de manufatura em um único gráfico onde as variáveis “volume e variedade” compõem os eixos da ordenadas e abscissas respectivamente.

Em sua análise.40 Figura 7 – Matriz Volume Variedade Patah (2004) realiza em seu trabalho uma análise entre a Matriz Volume-Variedade e as estruturas organizacionais tradicionais para gerenciamento de projetos (funcional. matricial e projetizada). Patah (2004). O que pode ser visto na figura 8. relaciona as estruturas organizacionais com as estratégias de manufatura. .

Patah (2004) coloca que: a equipe autônoma de projeto trabalha bem quando o projeto não tem necessidade de manter uma grande interface com o restante da organização e a empresa tem pouca experiência em projetos e que nesse caso este tipo de estrutura seria mais bem aplicada a uma empresa com processo de produção contínuo que. Quanto aos modelos PSO(s) o autor comenta a utilização destes em cenários de projetos liderados por gerentes de projetos fortes. Em sua análise. . Patah (2004) também analisa de maneira análoga a estratégias de manufatura das organizações com os modelos de PMO definidos por Dinsmore (1998). eventualmente. cuja organização possua conscientização para o gerenciamento de projetos e que a necessidade de documentação de apoio e rastreamento formalizado exista e que aconteçam muitos projetos concomitantes. Estes seriam mais adequados para organizações cuja estratégia de manufatura se localizasse entre a produção em massa e a produção por lotes. irá implantar um projeto.41 Figura 8 – Proposta de Matriz Volume Variedade e Estrutura Organizacional Ressalta-se que estas estruturas se mostram pertinentes em organizações que não vêm necessidade de estruturar uma estrutura formal para o gerenciamento de projetos (PMO).

ou entre jobbing e projetos. por fim. Já a estrutura PrgMO(s) seriam aplicáveis quando a administração corporativa tivesse se comprometido a gerenciar empreendimentos prioritários por projetos. Esta estrutura deveria ser aplicada às organizações cuja estratégia de manufatura fosse exclusivamente para projetos. quando houvesse maturidade organizacional adequada para que uma superintendência de projeto funcionasse de maneira eficaz e. quando não gerenciar por projetos gerassem fortes conseqüências negativas. que fossem orientadas para empreendimentos multidisciplinares e que exijam os resultados de projetos múltiplos e complexos atendendo a tríplice restrição. o autor coloca que estes seriam adequados para corporações com responsabilidades globais. Pode-se ver de maneira resumida a proposta de Patah (2004) na figura 9. . Por fim.42 Em relação aos modelos PMCOE(s). Esta estrutura seria mais adequada para organizações cuja estratégia de manufatura se localizasse entre a produção por lotes e a produção por jobbing. Este formato de PMO deveria ser aplicado somente em empresas cuja estratégia de manufatura fosse exclusivamente para projetos. cujos projetos fossem de diferentes naturezas e cujas organizações prefiram abordagens mais comedidas no sentido de influenciar a cultura interna. o autor coloca a utilização de estruturas do tipo CPO(s) para organizações globais.

43 Figura 9 – Matriz Volume Variedade x PMOs 2. . quanto maior o desconhecimento. Este conceito foi definido inicialmente por Maximiano (2002). Conseqüentemente.5 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Complexidade-Incerteza Patah (2004) traz também em seu trabalho outro conceito pertinente em relação às características de projetos que são fundamentais na determinação da estrutura a ser implantada para o gerenciamento de projetos em qualquer organização. maior também será a incerteza e o risco relacionado ao projeto. Portanto. Em relação à incerteza. Maximiano (2002) define a complexidade de um problema ou situação como uma medida do número de variáveis envolvidas. o mesmo autor define como uma escala e que significa desconhecimento do resultado ou mesmo do caminho para se chegar ao resultado. Este outro conceito a ser considerado é o conceito da Matriz Complexidade-Incerteza. um projeto complexo estaria obrigatoriamente definido como um projeto que possua um grande número de variáveis.

onde classifica os projetos em quatro categorias. seja de alta complexidade.44 Maximiano (2002). organização de um congresso. • Pequeno número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final: Por exemplo: pequenos projetos de engenharia. • Grande número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final: Por exemplo: grandes projetos multidisciplinares de P&D. . • Pequeno número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final: Por exemplo: projetos mono-disciplinares de pesquisa. utilizando-se destes dois conceitos para estabelecer a Matriz de Complexidade-Incerteza. É fácil concluir que para projetos. • Grande número de varáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final: Por exemplo: visita do papa e jogos olímpicos. portanto. seja de alta incerteza. a utilização do subconjunto das boas práticas de gerenciamento de projetos se mostra como uma ferramenta altamente relevante para o sucesso.

e o que determina a opção por um método ou outro são: • • • O tipo de problema. utiliza-se de múltiplas fontes de dados. o pesquisador é o instrumento fundamental e o ambiente a fonte de informações. Tabela 2 . A tabela 2 resume as características dos métodos de pesquisa segundo Yin (1994). Enfoque no contemporâneo versus fenômeno histórico. Segundo este mesmo autor. porém. análise de informações de arquivos.1 Tipos de pesquisas A partir de uma dada teoria. Conforme ressalta Yin (1994) existem muitas maneiras de fazer pesquisa – estudo de caso. chama a atenção para as seguintes características desta: o pesquisador tem proximidade ao fenômeno de estudo. Controle do pesquisador sobre o comportamento dos eventos.Resumo de características .45 3 METODOLOGIA 3. levantamento e história . Bryman (1995) define a pesquisa quantitativa a partir da formulação de hipóteses com variáveis que possibilitam medir a hipótese. a pesquisa qualitativa também permite chegar ao conhecimento científico. experimentos.

tanto qualitativas. . O desenvolvimento deste estudo segue estrutura de uma pesquisa aplicada com a utilização de abordagens. entende-se a empresa analisada. Adicionalmente. Yin (1994) propõe a representação destes quatro casos em uma estrutura matricial onde as linhas são divididas em duas abordagens possíveis: Holística e Específica. optou-se pelo método de estudo de caso que. O segundo tipo se refere à descrição do contexto da vida real na qual uma intervenção tenha ocorrido. 3. o quarto tipo se refere à estratégia do uso do caso para explorar situações que não têm um conjunto de resultados claros. este mesmo autor classifica os estudos de caso em quatro tipos segundo a natureza do projeto. Yin (1994) também considera pelo menos quatro tipos de aplicações possíveis para o estudo de caso. A Tabela 3 apresenta os tipos de estudo de casos propostos por Yin (1994). por fim. Este trabalho terá como base a análise de dados colhidos a partir de questionários semi-estruturados e a partir de entrevistas semiestruturadas. especificamente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. “o estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto na vida real. tem o foco em eventos contemporâneos.1 Estudo de Caso Segundo Yin (1994).1. O primeiro tipo se refere às ligações causais das intervenções na vida real. como ambiente. E.46 Para o presente estudo. O terceiro tipo se refere à descrição a partir de um caso ilustrativo. quanto quantitativas. No caso deste trabalho. como fenômeno contemporâneo entende-se a implantação de estruturas organizacionais para o gerenciamento de projetos e. e as colunas são divididas em dois tipos de casos: Simples e Múltiplos. como se pode ver.

uma vez que sua unidade de análise é uma divisão de um conglomerado de organizações. Para este trabalho optou-se pela análise de um único caso que conforme Yin (1994) servirá para estudar determinada situação rara que.. poderia ser classificado como de âmbito específico. Yin (1994) considera os casos múltiplos passíveis de replicação como se fossem múltiplos experimentos.e. Quando um mesmo estudo contém mais de um caso simples. analisar qual a estrutura de PMO deve ser estruturada a fim de melhorar os resultados da divisão e. Yin (1994) também apresenta três razões para se escolher um estudo de caso simples. um projeto de âmbito específico. através do caso possa ser documentado e analisado. a segunda razão seria o caso único que serve para estudar uma determinada situação rara que. através do caso possa ser documentado e analisado o problema. Este estudo. no entanto. enquanto como específico ou embutido. da organização. . deve-se caracterizar este estudo de caso como de âmbito holístico. i. onde a primeira razão seria o caso crítico que serve para testar uma teoria formulada. uma vez que aspectos relacionados ao conglomerado deverão ser levados em consideração. conseqüentemente. a terceira razão seria a relacionada com o caso revelador que acontece quando um pesquisador observa e analisa um fenômeno previamente inacessível pela investigação científica.Tipos de Estudos O que Yin (1994) classifica como holístico é um projeto de âmbito mais geral. Um caso simples também pode ser de âmbito geral ou específico.47 Tabela 3 . este se constituirá em um caso múltiplo.

propicie melhores resultados para a organização. Patah (2004). com o objetivo de maximizar os benefícios proporcionados pelo mesmo. As seguintes variáveis serão estudadas: • • O papel estratégico da unidade de análise. o presente trabalho se utilizará destas proposições como referência para o dimensionamento da estrutura de PMO para a específica unidade de análise deste estudo. suas características e seus processos de implantação dependem do tipo de organização e do papel da atividade de projetos enquanto fonte de vantagem competitiva. Isto é: O papel da atividade de projetos enquanto fonte de vantagem competitiva e o tipo de organização na unidade de análise. O gerenciamento de projetos o A estrutura organizacional implantada na unidade de análise.8.” • “As organizações buscam o alinhamento do tipo adequado de estrutura de gerenciamento de projetos a sua estratégia de manufatura. Como conseqüência. o objetivo central deste estudo é: • Definir um modelo de PMO para a unidade de análise que consiga agregar valor ao gerenciamento dos projetos e que.48 Resumidamente. 3. em seu trabalho visou comprovar as seguintes proposições: • “A escolha da estrutura do gerenciamento de projetos.2 Operacionalização de Conceitos Conforme exposto em 1.” Estas proposições se mostraram verdadeiras em todos os três casos analisados no estudo realizado por Patah (2004). conseqüentemente. assim com a estratégia de manufatura serão variáveis básicas para o dimensionamento da estrutura de PMO. este trabalho será um estudo de caso simples e de âmbito holístico. o Quantidade de Recursos Disponíveis. • A estratégia de manufatura da unidade de análise o Volume médio de Projetos o Quantidade média de pessoas por projetos .

. as ferramentas de Matriz Volume-Variedade adaptada por Patah (2002) (figura 9). a Matriz de Complexidade-Incerteza e a Matriz de Prioridade de Projetos de Kezner (2002) serão utilizadas no suporte ao dimensionamento do modelo de PMO para a unidade de análise.3 Coleta dos Dados Conforme citado anteriormente.1 Pesquisa de Campo Este trabalho teve como um dos instrumentos fundamentais a pesquisa de campo de caráter qualitativo e quantitativo.3. uma vez quantificadas e qualificadas estas variáveis. mas também faz uso de pesquisas bibliográficas e documental. 3. 3. No entanto. não se limita à pesquisa.49 o Variedade dos Projetos Posteriormente. este trabalho tem a pesquisa de campo como instrumento fundamental para a realização do mesmo.

que estão fortemente relacionadas com os vários segmentos da cadeia do aço.2 Contextualização Também segundo informações contidas no relatório anual do exercício de 2009. a empresa possui capacidade nominal para produzir 9. as doze empresas procuram compor uma estrutura que.1.1 Unidade de Análise A unidade de análise deste estudo é a Superintendência de Comunicação (SC) de um renomado e importante conglomerado que se destaca como um dos principais players em todos os segmentos do aço que atua. em Minas Gerais.1 Estudo de Caso 4. ou unidades estratégicas. A SC se localiza fisicamente na sede. Além disso.1.5 bilhão. sudeste e nordeste brasileiro e totalizam mais de 29. Transformação do Aço e Bens de Capital. As empresas se encontram distribuídas entre as regiões sul.6 bilhão.000 colaboradores próprios. 4. Isto é. O relatório anual de 2009 informa que a empresa teve uma receita líquida de R$10. Siderurgia. lucro líquido de R$1. na cidade de Belo Horizonte.50 4 ANÁLISE DE RESULTADOS 4. O conglomerado é composto por doze empresas.3 bilhão e geração de caixa medida de EBITDA de R$1. verticaliza o beneficiamento do mesmo. A empresa foi criada 54 anos atrás e está presente em quatro eixos de negócios: Mineração e Logística. a empresa vem implementando uma série de ações a fim de estabelecer um novo posicionamento tanto . ao mesmo tempo em que atua nos vários segmentos dos derivados do aço. O acumulado no semestre de 2010 foi. para o lucro líquido é de R$676 milhões e EBITDA de R$ 1.5 milhões de toneladas de aço bruto por ano e responde por 25% da produção brasileira de aço.9 bilhões. O informe de resultados do segundo semestre de 2010 anuncia o lucro líquido de R$347 milhões e EBITDA de R$872 milhões.

51 no mercado interno. 4.1. De maneira análoga. no organograma. a Coordenadoria de Comunicação Interna (CCI) e a Coordenadoria de Comunicação Externa (CCE). conforme pode ser visto no organograma da SC mostrado na figura 10. como exemplos fundamentais que definem uma mudança de postura interna. Figura 10 . Descendo. o desenvolvimento de novos produtos e serviços e a diversificação da cadeia de negócios. principalmente. . citam-se as redefinições de diretrizes estabelecidas em seu Mapa Estratégico. Estas ações passam diretamente pelas mudanças de postura externa e. Em cada uma destas divisões têm-se os profissionais especialistas que realizam as atividades do dia a dia da SC.Organograma da Unidade de Análise A estrutura organizacional implantada na SC é matricial fraca.3 A Estrutura Organizacional A SC é subdividida em duas coordenadorias. como no mercado externo. citam-se o aprimoramento de sistemas de gestão e a consolidação de nova cultura organizacional. postura interna da empresa. encontram-se as especialidades dentro de cada uma das coordenadorias – que na figura são chamadas de divisões. Como pontos fortes que comprovam mudanças na postura externa.

cultura e o novo jeito de ser.” Dessa forma.1. os projetos desenvolvidos se enquadram basicamente em três tipos: Qualidade Alta – Benefícios Altos. É por meio dela que os colaboradores têm acesso às informações que impactam o dia a dia de trabalho – com abertura e transparência – ampliando o entendimento sobre valores.4 O Papel Estratégico O relatório anual de 2009 coloca da seguinte forma o papel estratégico da CCI: “a comunicação interna é uma atividade estratégica que contribui para a criação de uma visão coletiva e compartilhada sobre o negócio e os rumos da Empresa. 4.3. Este trabalho procurou seguir esta perspectiva para demonstrar e propor a melhor estrutura de PMO. estratégia.1 deste trabalho. uma vez que recebe demandas de todas as unidades estratégicas que compõem o conglomerado.1.1. portanto. Qualidade Média – Benefícios Altos e Qualidade Alta – Benefícios Médios.52 Além dos especialistas das divisões localizados na sede.2 deste trabalho. pode-se fazer uma analogia da SC a uma empresa prestadora de serviços que se localiza dentro da empresa cliente. pode-se ver a importância estratégica do CCI como fonte de realização e consolidação dos objetivos internos traçados pela empresa citados no item 4. 4. A estrutura da SC é composta por 12 profissionais que se encontram distribuídos entre a sede e as unidades estratégicas. Considerando a matriz estratégica proposta por Kerzner (2002) e apresentada no item 2. A pesquisa de campo também mostrou uma importância de média à alta para os projetos conduzidos pela SC para a manutenção e/ou crescimento da vantagem competitiva da organização. se assemelha a uma unidade de serviços compartilhados. Prontamente. existem profissionais também da SC nas unidades estratégicas que compõem a empresa. A SC.5 Gerenciamento de Projetos .

Cabe ainda ressaltar que existem projetos que são auto-contidos à SC. Porém. Apenas 15% dos projetos. isto é. que têm métricas estabelecidas. Conforme citado no item 4. entre as divisões e. 85%. Adicionalmente. é de aproximadamente três. estas métricas são estabelecidas para a maioria dos projetos. a estrutura organizacional existente é matricial. possuem alto grau de complexidade e um percentual alto dos projetos. nem mesmo profissionais que compõem a estrutura que possuam algum tipo de certificação em gerenciamento de projetos. O número médio de profissionais envolvidos nos projetos. 20%. 70%. As equipes de projetos podem ser compostas por profissionais da SC e por profissionais de outras superintendências. mas que necessitam da interação entre as coordenadorias. incluindo os líderes de projetos. sem relação com os projetos. entre as UE e a sede. Os quais possuem prazo médio de dois meses e chegam a custar mais de R$1. Um percentual relativamente médio de projetos. Das atividades desenvolvidas na SC. A grande maioria dos projetos.5 milhão. aproximadamente 50% estão vinculadas aos projetos. apresentam desvios de custo ou qualidade ou prazo ou escopo. a função de gerente de projetos não compõe a estrutura. Mais especificamente matricial fraca. pode ser classificada como projetos com sucesso.3. A pesquisa mostra que existe o estabelecimento de métricas de desempenho para os projetos a fim de medir o sucesso dos projetos. apresentam alto grau de incertezas. . a SC não possui metodologia formal para o gerenciamento de projetos. onde os líderes funcionais possuem mais poderes do que os líderes de projetos. a quantidade de projetos desenvolvidos é de aproximadamente sessenta projetos por ano. não se aplicando a todos os projetos desenvolvidos na SC. até mesmo. Os outros 50% do tempo dos profissionais são consumidos por atividades que compõem suas atribuições diárias (processos). 50% do tempo dos profissionais são consumidos por atividades que compõem a iniciação ou planejamento ou execução ou controle e monitoramento ou encerramento.1. Apesar do alto índice de sucesso de projetos. o que determina um caráter de multidisciplinaridade na condução de projetos.53 No que tange ao gerenciamento de projetos na SC.

a SC é uma unidade de serviços compartilhados que recebe demandas de toda a organização.6 Estratégia de Manufatura A pesquisa mostrou que. Em relação ao volume de produtos e/ou serviços produzidos pela SC. Figura 11 . aproximadamente três mil produtos por ano. A figura 11 mostra a matriz volume-variedade enquadrando a estratégia de manufatura da unidade de análise e as estratégias de manufatura distribuídas.2 Diagnóstico Obtido Conforme as informações apresentadas no item 4. O que leva a aproximadamente 300 produtos diferentes por mês. dentre os produtos e/ou serviços produzidos pela SC. aproximadamente cinco mil produtos por ano. Considerando o . Aproximadamente.Enquadramento da unidade de análise na matriz 4. há uma alta variedade de produtos. 500 produtos por mês. a pesquisa mostrou que o volume de também é alto.54 4.1 deste estudo.1.

A matriz volume-variedade para a SC define uma estratégia de manufatura que se encontra entre jobbing e projeto determinando um caráter muito forte superintendência com a execução de projetos. assim como a Matriz de Seleção Estratégica de Projetos são coerentes ao informar a necessidade de aumento no profissionalismo relativo ao gerenciamento de projetos. principalmente. considerando a equipe enxuta de profissionais na estrutura dada a quantidade e variedade dos projetos.1. Este elemento é ainda mais ressaltado ao lembrarmos o alto grau de incerteza presente em 70% dos projetos desenvolvidos na SC. suporta a necessidade de um gerenciamento de projetos formalizado. com a existência de profissional(is) integralmente envolvido no gerenciamento de projetos (gerentes de projetos). As duas visões. . a inexistência de formalização para metodologia de gerenciamento de projetos. é resultado de uma equipe muito qualificada. para uma empresa que se enquadra em uma estratégia de manufatura como é o caso da SC. tece os olhares para a superintendência de comunicação como uma organização independente e prestadora de serviços para a organização maior. Este estudo. possui papel estratégico no mínimo fundamental para o atendimento dos objetivos organizacionais de manutenção/crescimento do diferencial competitivo. a análise do enquadramento dos projetos na matriz de seleção estratégica de projetos proposta por Kerzner (2002). e foram classificados como de alto grau de incerteza para 70% dos projetos e de alta complexidade para 20% dos projetos.3. Assim. os projetos desenvolvidos na SC podem possuir orçamentos elevados.5. possivelmente certificados e que exista suporte a melhoria contínua na metodologia de gerenciamento de projetos. como mencionado anteriormente.55 contexto atual. a estrutura de PMO indicada é de um PrgMO ou CPO. segundo Patah (2004). como citado no item 4. Os resultados mostrados referentes ao índice de sucesso dos projetos desenvolvidos e. Adicionalmente. apresentada no item 2.1. assim como a inexistência de posições explicitas de gerente de projetos são fatores divergentes na estrutura e merecem ser endereçados. Complementarmente. tanto a gerada pela Matriz de Volume-Variedade. Portanto.

ao mesmo tempo. O PrgMO é um PMO que assume essas responsabilidades e ao mesmo tempo se localiza hierarquicamente em um ponto que se mostra extremamente coerente com as expectativas estratégicas organizacionais para a SC.56 De maneira conclusiva. nada mais pertinente do que estruturar um PMO no nível da superintendência para maximizar o atendimento destes mesmos objetivos. pode-se dizer que uma estrutura que possibilite o amadurecimento em gerenciamento de projetos que dê suporte aos líderes de projetos (gerentes de projetos) no planejamento e condução. Haja vista a importância da SC na concretização dos objetivos organizacionais. em que difunda a filosofia de gerenciamento de projetos na SC poderá maximizar a utilização dos recursos empregados em projetos. Conseqüentemente. aumentando o já grande índice de sucesso dos projetos. .

57 5 CONCLUSÃO O presente estudo pode mostrar a importância da Superintendência de Comunicação no atendimento dos objetivos organizacionais e os ótimos resultados já proporcionados pela presente estrutura. Pôde mostrar também que os resultados podem ser impulsionados a partir do aumento na formalização do gerenciamento de projetos desempenhado na superintendência a partir da implantação de uma estrutura de PMO que possua funcionalidades de um PrgMO e que se encontre localizado na estrutura em nível da superintendência. . Esta estrutura proporcionará ganhos tangíveis – uma vez que maximizará a utilização dos recursos nos projetos e aumentando o percentual de projetos de sucesso – assim como ganhos intangíveis – uma vez que claramente proporcionará um melhor alinhamento dos projetos executados com os propósitos estratégicos organizacionais.

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61 7 ANEXOS 7.1 Parte I – O Papel Estratégico da Unidade de Análise A seguinte parte tem como objetivo levantar o papel estratégico da unidade de análise a fim de determinar a importância das atividades executadas. Discorra sobre o papel estratégico da unidade de análise. 4. . O papel estratégico dos projetos desenvolvidos são importantes para a manutenção e/ou crescimento da vantagem competitiva da organização? ( )Sim 2. 1. quanto maior a nota. ( )7-5 ( )4-2 ( )1 Discorra sobre a importância estratégica dos projetos desenvolvidos pela unidade de análise. maior a importância. qual a nota para a importância da maioria dos projetos desenvolvidos na unidade de análise? Considere.1 Anexo I – Instrumento de Pesquisa Completo O instrumento de pesquisa proposto é composto por trinta e uma perguntas e dividido em três partes onde se abordam o papel estratégico da unidade de análise. o gerenciamento de projetos existente na unidade de análise e a estratégia de manufatura da mesma. ( )10-8 3. ( )Não ( )Não Sei Se importantes.1. 7.

6. Qual é o percentual de atividades desenvolvidas na unidade de análise que são relacionadas a projetos? . Considerando todos os projetos que envolvam a unidade de análise.2 Parte II – Gerenciamento de Projetos Esta parte da pesquisa tem como objetivo levantar indicadores quantitativos e qualitativos que demonstrem o nível de maturidade em gerenciamento de projetos existente na unidade de análise. Qual é a quantidade média anual de projetos desenvolvidos na unidade de análise? ( )Não Sei _________ Projetos/Ano 7.62 5. preencha as lacunas da figura a seguir com o percentual dos projetos conforme se enquadrem. assim como os gaps de melhoria a serem atacados. 7.1.

Existe a posição explícita de gerente de projetos na unidade de análise? ( )Não ( )Não Sei A unidade de análise possui metodologia para o gerenciamento de projetos? ( )Não ( )Não Sei Se houver metodologia. ( )Não ( )Não Sei Se existirem desvios. São definidas métricas de sucesso para os projetos desenvolvidos na unidade de análise? ( )Sim 9. Se existirem profissionais certificados. ( )Sim 12. Qual é o orçamento médio dos projetos desenvolvidos na unidade de análise? . qual é o percentual de projetos que sofrem desvios? ( )Não Sei ___________% 17. ( )Não ( )Não Sei Qual o percentual de sucesso dos projetos desenvolvidos na unidade de análise? ( )Não Sei _________% 10. qual é o percentual de aplicação da metodologia nos projetos desenvolvidos na unidade de análise? ________% 13.63 _______% ( )Não Sei 8. ( ) Não Sei Existem profissionais certificados em gerenciamento de projetos na estrutura da unidade de análise? ( )Sim ( )Não ( )Não Sei 14. ( )Sim 11. Existem desvios de prazo ou custo ou escopo ou qualidade nos projetos desenvolvidos na unidade de análise? ( )Sim 16. qual é o percentual da estrutura que é certificado? ___________% ( ) Não Sei 15.

Os projetos são de alta complexidade? ( )Sim ( )Não ( )Não Sei 26. Qual é o prazo médio dos projetos? ( )Não Sei _________Meses 19. ( )Não ( ) Não Sei Os projetos desenvolvidos na unidade de análise são multidisciplinares (necessitam da atuação de especialistas de outros departamentos? ( )Sim 24. ( )Não ( ) Não Sei Existem projetos que são desenvolvidos na unidade de análise que necessite a interação de divisões internas? ( )Sim ( )Não ( )Não Sei 25. Existem projetos que são desenvolvidos na unidade de análise que necessitam de interação entre as coordenadorias? ( )Sim 23. Se forem de alta complexidade. Qual é a quantidade de profissionais vinculados às atividades de projetos na unidade de análise? _________ Profissionais 21. qual é o percentual dos projetos? ________% ( )Não Sei . ( )Não Sei Qual é o número médio de profissionais envolvidos em cada projeto? ( )Não Sei __________Profissionais 22. ( )Não Sei Qual é a estrutura organizacional atual na unidade de análise? ( )Não Sei ____________ 20.64 R$__________ 18.

29. Discorra sobre os produtos e serviços entregues pela unidade de análise.3 Parte III – A Estratégia de Manufatura Esta última parte do instrumento de pesquisa visa definir a estratégia de manufatura da unidade de análise em relação aos produtos e serviços entregues. Se forem de alto grau de incerteza. Qual é o volume de produtos e serviços entregues por ano? ( )Não Sei _____________ produtos/serviços 31. Os projetos possuem alto grau de incerteza? ( )Sim ( )Não ( )Não Sei 28. 30. qual é o percentual dos projetos? ________% ( )Não Sei 7. Qual é a variedade de produtos produzidos anualmente? ( )Não Sei _____________produtos diferentes .65 27.1.