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GUILHERME CAMPELO FORTUNATO TORRES

DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO DA USIMINAS S.A.

Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerência de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerência de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. André Bittencourt do Valle Belo Horizonte Agosto/2010

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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO DA USIMINAS S.A. elaborado por Guilherme Campelo Fortunato Torres e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerência de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Belo Horizonte, 10 de agosto de 2010 André Bittencourt do Valle

Coordenador Acadêmico Executivo André Bittencourt do Valle

Professor Orientador

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DECLARAÇÃO

A empresa Usiminas S. A., representada neste documento pelo Sr.(a) Érica Campelo Fortunato Torres, Analista de Comunicação, autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO DA USIMINAS S.A., realizados pelo(s) aluno(s) Guilherme Campelo Fortunato Torres, do curso de MBA em Gerência de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos. Belo Horizonte, 10 de agosto de 2010

Érica Campelo Fortunato Torres Analista de Comunicação Usiminas S.A.

abaixo assinado(s). realizado nas dependências da IBS – Business School.4 TERMO DE COMPROMISSO O(s) aluno(s) Guilherme Campelo Fortunato Torres.. no período de 30/08/08 a 10/08/10. declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO DA USIMINAS S. original e de sua autoria exclusiva. 10 de agosto de 2010 Guilherme Campelo Fortunato Torres . do curso de MBA em Gerência de Projetos. é autêntico. Belo Horizonte.A. Turma 19 do Programa FGV Management.

the way these multiple endeavors are managed determines whether companies prosper or founder. the winds of fate will blow harshly on the organization. So there is a strong justification for beefing up the organization’s ability to manage projects. then the company tends to meet its goals.5 EPÍGRAFE “Since organizations are up to their earlobes in projects.6) . If the projects – both strategic and specific – are well managed.1999.” (DINSMORE.p. If these projects are poorly conducted.

funções e responsabilidades e podem variar desde uma estrutura que se limita à um departamento ou divisão.6 RESUMO Por meio dos projetos as organizações se aproximam ou se distanciam de seus objetivos. DIMENSIONAMENTO. Ferramentas como pesquisas de campo. os escritórios de projetos (Project Management Office – PMO). entrevistas face-to-face e acesso a documentos públicos puderam proporcionar um retrato adequado da importância estratégica da unidade de análise. E a fim de aumentar o índice de sucesso de seus projetos. Objetivando o aumento do comprometimento organizacional com o gerenciamento de projetos. até uma estrutura que atue em nível corporativo. Existem muitos tipos de escritórios de projetos. assim como seus respectivos papeis. Particularmente. assim como a estratégia de manufatura e a visão do gerenciamento de projetos segundo a própria unidade de análise. com base em um estudo de caso. O presente trabalho apresenta o dimensionamento de uma estrutura funcional do tipo PMO para o gerenciamento de projetos. ESTRATÉGIA .A. as organizações no mundo todo passam a adotar as boas práticas para gerenciamento de projetos. mas ainda há muito espaço/oportunidade de crescimento. as organizações têm como alternativa o estabelecimento de uma estrutura funcional exclusiva para o gerenciamento de projetos. haja vista os benefícios proporcionados para organizações/departamentos que têm como principais atividades a condução e execução de projetos.. Este trabalho tem como base metodológica a mistura de métodos quantitativos e qualitativos. PALAVRAS-CHAVE PMO. As organizações brasileiras têm demonstrado um crescimento no engajamento no que se refere à importância do gerenciamento de projetos para o atendimento dos objetivos organizacionais. GERENCIAMENTO DE PROJETOS. para a superintendência de comunicação da Usiminas S.

considering its benefits to organizations / departments that have as main activities the conduct and execution of projects. STRATEGY . Particularly for the Superintendência de Comunicação from Usiminas SA. KEYWORDS PMO. In order to increase organizational commitment related to project management. Tools such as field surveys. This paper presents the design of a functional structure of the PMO type to project management based on a case study. And in order to increase the success rate of their projects. functions and responsibilities and. SCALING. There are many types of project offices as well as their respective roles. organizations have as alternative the establishment of a unique functional structure for managing projects. the project management offices (Project Management Office . organizations are closer or more distant from their goals.PMO). organizations worldwide are adopting the best practices for project management. faceto-face interviews and access to public documents could provide an adequate picture of the strategically importance of the unit of analysis.7 ABSTRACT Through projects. may vary from one structure which is confined to one department or division. PROJECT MANAGEMENT. but there are still plenty of room /opportunity for growth. Brazilian organizations have shown an increase in engagement regarding to the importance of project management as a tool to meet organizational objectives. as so. as well as the manufacturing strategy and vision of project management according to itself. until a structure that operates at the corporate level. This work stands on the methodological mix of quantitative and qualitative methods.

.............................................3....3 Coleta dos Dados .........................50 4..............................................1....................1 O papel e as funções de um PMO ......................................................61 7.................1................................................................4.......................................................................................................5 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Complexidade-Incerteza .......................................26 2....1 Estudo de Caso ..................................................................................57 REFERÊNCIAS .1...............................................................................................................1.....45 3......36 2.......................4 O Escritório de Gerenciamento de projetos (PMO) ................................45 3................................17 2.28 2.....................................7 Motivação .......2 Contextualização .......................52 4.....................2...1 O modelo de maturidade de Kerzner....1 Tipos de pesquisas ...................................1 Estrutura Funcional: .......................................................15 2........................................................15 2..............2 Projeto de Sucesso .........48 3..1..........................................................................3 A Estrutura Organizacional .....................50 4..................2 Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos .............................................................................3 O processo de implantação de um PMO ......61 2 3 4 5 6 7 ..................2 As fases de implantação ...........................1.......4.............16 2.........4 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Volume-Variedade ..............................................4 1...3 Estrutura Matricial:..................1 Anexo I – Instrumento de Pesquisa Completo .................58 ANEXOS .........12 1........................................2 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO....................................................54 4.......................4...........1.................................................................................................................49 ANÁLISE DE RESULTADOS..............................................43 METODOLOGIA..................4......................9 Delimitação do Estudo ........................1...1 1......................................50 4...........................................10 1.............................................................5 Gerenciamento de Projetos.........................................6 1...............................................................................................................................................................3 O descompasso entre a teoria e a realidade ....1........................................................................................................1 Matriz de Seleção Estratégica dos Projetos................1..........36 2.......................1 A decisão de implantar um PMO ..........4.......46 3...................1 Unidade de Análise....54 CONCLUSÃO.............................................1.......................................1 A Luta pela Sobrevivência Organizacional ..............................................................................39 2.........................2 Diagnóstico Obtido....................4 Gerenciamento de Projetos.............5 A realidade brasileira no Gerenciamento de Projetos ........2 Estrutura Projetizada.....52 4.......................................50 4...............................................................1........................................3 1..............................................................................................................29 2..........................6 Estratégia de Manufatura..................................................19 2...............................................3..................31 2................1......................6 Referências Internacionais em PMO .....................................................4.....1.....................3 Os fatores críticos para uma implementação bem sucedida ...........................................1 Estudo de Caso .......................................................................................................................3..........8 Objetivos........1..27 2...................1 1...................................1 Estruturas Organizacionais para o Gerenciamento de Projetos....51 4.......49 3........1.........................................................31 2.......13 REFERENCIAL TEÓRICO...................................3..........................1 Pesquisa de Campo......................3 O Enfoque estratégico dos Projetos...........3.............................1.....................................................................15 2....................................................................20 2............2 1.13 1...........2 Operacionalização de Conceitos.......................................................................................27 2...........................................................2 Os custos de implantação de um PMO........................................4 O Papel Estratégico .......

..................3 Parte I – O Papel Estratégico da Unidade de Análise...3 7...62 Parte III – A Estratégia de Manufatura.......1 7................................65 ..2 7....1.......1........................................................................1................61 Parte II – Gerenciamento de Projetos ......

a fim de posicionar a organização. Mudanças que ocorrem em todas as cinco forças competitivas e que estão ainda mais enfatizadas graças ao processo de globalização e advento de novas tecnologias. No entanto. são obrigadas a estarem sempre alinhadas com o seu contexto externo. Competição que segundo este autor. como conseqüência. as organizações atuais. a partir da percepção do importante papel desempenhado . uma solução de manutenção de suas posições atuais. E. são obrigadas a traçar estratégias que sejam.1 A Luta pela Sobrevivência Organizacional Segundo Porter (1979) em seu artigo How competitive forces shape strategy. o contexto em que as organizações estão inseridas é o de mutações rápidas. Porque é por meio da implementação do portfólio de projetos que se busca a geração dos resultados. Assim. para sobreviverem.1 1 INTRODUÇÃO 1. E. como de aumento de robustez futura em relação às mudanças. Esse movimento de alinhamento organizacional ao ambiente externo passa obrigatoriamente pela execução de projetos. é promovida por cinco forças: • • • • • Clientes Fornecedores Potenciais Entrantes Produtos Substitutos Concorrentes Porter (1979) também afirma que a força coletiva destas forças competitivas determina o potencial de lucro final de uma indústria. remetendo ao princípio da evolução de Charles Darwin onde as espécies mais bem adaptadas sobrevivem. “A essência da formulação de uma estratégia é lidar com a competição”. a implementação de uma estratégia pode ser vista como a criação de defesas contra estas mesmas forças competitivas ou a definição de posições na indústria onde estas sejam as mais fracas. ao mesmo tempo.

2 Projeto de Sucesso A resposta para os problemas das empresas é ter sucesso nos projetos que ela empreende. mas. não se pode esperar nada menos do que o total sucesso dos projetos! Uma análise superficial do cenário exposto poderia levar a uma conclusão que subestimaria a complexidade do mesmo. Mas o que seria um projeto bem sucedido ou de sucesso? Valle ET All (2008) define um projeto de sucesso como aquele que: • • • • • • Produz todas as entregas planejadas. de desempenho e de qualidade. Foi completado dentro do cronograma aprovado. 1. objetivos e propósitos. Foi executado dentro do orçamento aprovado. Atingiu todas as expectativas das partes interessadas. de maneira geral. Foi entregue de acordo com todas as especificações funcionais. existem muitas outras que também são corretas. como: “Então basta ter sucesso em todos os projetos que uma organização conseguirá galgar o posto que quiser!”. atendem aos seguintes itens: • • • • Conclui todo o trabalho dentro da restrição de tempo Conclui todo o trabalho dentro da restrição de custo Conclui todo o trabalho dentro da restrição de qualidade Atinge todas as expectativas das partes interessadas . É óbvio que este cenário não ostenta tal simplicidade.2 pelos projetos na sobrevivência das organizações. Além dessa definição. Alcançou todas as suas metas.

Projetos pequenos têm maior probabilidade de sucesso em comparação a projetos grandes. isto é: • • • • O tamanho do projeto importa. apoio executivo e uma declaração clara dos objetivos do negócio. A tabela 1 informa os índices coletados pela pesquisa onde: • • Bem Sucedido: projeto concluído dentro do prazo e orçamento planejados. Estes três itens totalizam 50% das chances de sucesso de um projeto. realizada pelo mesmo THE STANDISH GROUP (2009) informa que 32% dos projetos realizados na indústria de TI obtiveram sucesso no ano de 2009. em aproximadamente 200. Pesquisa realizada pelo THE STANDISH GROUP (1999) informava que mais que US$275 bilhões eram gastos todos os anos. porém.3 O descompasso entre a teoria e a realidade Obter sucesso em um projeto não é uma tarefa fácil. Esta receita menciona que os três maiores contribuintes para o sucesso de um projeto são o envolvimento do usurário. E o percentual de sucesso diminui ainda mais à medida que a complexidade dos projetos aumenta. acima do custo estimado ou com menos recursos e resultados que o especificado. Outra pesquisa. a chance de sucesso diminui. . as chances de sucesso subiriam para 65%. Deficitário: projeto é concluído e operacionalizado. no ano anterior à publicação. Se. seja por adição de funcionalidades ou por adição de características. Projetos menores tendem a ser mais gerenciáveis e são normalmente mais fáceis de atingir os critérios de sucesso. com todos os recursos e resultados originalmente especificados. mas com atraso. maior será a probabilidade de sucesso. um gerente de projeto experiente for adicionado a esta fórmula. esta mais recente. Quanto menor a equipe e mais curta a duração do projeto.3 O THE STANDISH GROUP (1999) propõe uma receita para o sucesso e o chama de “Os Dez Critérios de Sucesso”. À medida que o custo do projeto cresce. 1. nos EUA.000 projetos de desenvolvimento de aplicativos de software e que apenas 26% destes projetos obtiveram sucesso. como mostram os números.

Porém. o gerenciamento de projetos se torna o ponto focal dos esforços de melhoria.1. Em todo lugar que olhamos vemos janelas de oportunidades. existe um segundo descompasso entre estratégia organizacional e projetos. As empresas não aceitavam o gerenciamento de projetos como uma competência que deveria fazer parte das organizações (Kerzner. em ambos os casos. há uma tendência crescente na melhora do índice de sucesso em projetos ao longo dos anos. mas o desenvolvimento dos planos para implementação e execução das metas são processos muito mais lentos". Kerzner (2001) considera os projetos uma questão crítica para o sucesso das organizações. segundo o mesmo.4 Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos foi por muito tempo colocado de lado na realidade das organizações. 1. E. como observa Kerzner (2001): “As condições econômicas podem ser favoráveis ou desfavoráveis. para ser verdadeiramente sucedido. Mas para tomar total e pronta vantagem destas janelas de oportunidade.4 • Falho: O projeto é cancelado antes de ser concluído ou nunca é implementado. Mesmo assim. conforme as organizações reconhecem o quão crítico os projetos são para o sucesso das mesmas. em sua própria oportunidade. 2001). a gestão deve ser composta por um processo repetitivo baseada na velocidade e qualidade de execução. conforme comentado anteriormente no item 1. Além do índice de insucesso. Conceitos como que “Gerenciamento de Projetos não passava de uma ferramenta de cronograma” ou que o . Tabela 1 – Dados da Pesquisa THE STANDISH GROUP (2009) 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 Bem Sucedido Deficitário Falho 16% 53% 31% 27% 33% 40% 26% 46% 28% 28% 49% 23% 34% 51% 15% 29% 53% 18% 35% 46% 19% 2009 32% 44% 24% Como pode ser visto pela tabela 1. O problema com a maioria das organizações é que o estabelecimento de metas estratégicas ocorrem rapidamente. os índices estão muito aquém do desejado (100%). uma organização astuta consegue converter o infortúnio de outrem.

sem fins lucrativos.5 “Gerenciamento de Projetos deveria reduzir o poder e a autoridade dos executivos” contribuíram para justificar tal postura. ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. significa que existe um consenso geral de que a aplicação correta dessas habilidades.” Fundado em 1969. Segundo PMI (2008) “o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento.000 membros e detentores de certificados. que lidera o desenvolvimento da disciplina “Gerenciamento de Projetos” no mundo. O guia estrutura o gerenciamento de projetos por meio da aplicação e integração de 42 processos que são agrupados em 5 grupos: • Iniciação – são os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. O PMI está presente no Brasil por meio das 13 seções regionais que também são conhecidos como chapters. escrever e aplicar conceitos de gerenciamento de projetos. O Project Management Institut (PMI) é uma associação não governamental. • Execução – os processos para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo. o guia oferece e promove um vocabulário comum dentro da profissão de gerenciamento de projetos para se discutir. • Planejamento – os processos realizados para definir o escopo do projeto. segundo o próprio PMBoK. habilidades. Atualmente o PMI conta com mais de 500. . refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. Ao mesmo tempo. ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. O PMI é o responsável pela publicação do PMBoK (Project Management Body of Knowledge) – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – que atualmente encontra-se em sua quarta edição. Boa prática. Esta publicação contempla o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos amplamente conhecidos como boas práticas.

Neste estudo. Os aspectos abordados neste estudo são os seguintes: . O Guia também agrupa os 42 processos em 9 áreas do conhecimento: • • • • • • • • • Escopo. conta com a participação de todos os capítulos brasileiros. uma vez que podem realizar comparações em relação às práticas adotadas no mercado e as práticas adotadas nas próprias organizações. revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto. Custo. • Encerramento – os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos. Integração. visando encerrar formalmente o projeto ou fase. Aquisições. realizada a partir da análise de 300 empresas. Tempo. Comunicações. 2010) a partir do trabalho de profissionais voluntários de todo o país que compõem os capítulos regionais. as empresas participantes têm a oportunidade de compartilhar informações e experiências que as ajudarão a melhorar seus desempenhos. Riscos. 1.5 A realidade brasileira no Gerenciamento de Projetos Os capítulos brasileiros do PMI anualmente elaboram o “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de projetos – Brasil – Relatório Principal – Perspectiva Geral” (PMI. Recursos Humanos. Esta edição do estudo.6 • Monitoramento e Controle – os processos necessários para acompanhar. identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. Qualidade.

10% .Petróleo. • • Cultura Organizacional – Esta seção examina o quanto a cultura das organizações está adaptada ao ambiente de projetos e quais as tendências observadas em cada setor. o grau de adequação às melhores práticas e as tendências observadas. Petroquímica e Gás.Engenharia e EPC. Estrutura Organizacional – Esta seção examina como as estruturas organizacionais estão suportando o desenvolvimento do Gerenciamento de Projetos nas organizações e quais as tendências observadas em cada setor.Serviços.Indústria. 4% . • Desenvolvimento Profissional – Esta seção examina o grau de adequação das organizações às mais importantes práticas de desenvolvimento profissional e as tendências observadas. • Gestão de Portfólio de Projetos – Esta seção examina como as organizações estão tratando o seu portfólio de projetos. 13% .Governo – Administração Direta. 9% . 5% . . identificando os principais problemas. • Tecnologia de Suporte – Esta seção examina quais as tecnologias de suporte estão sendo utilizadas pelos profissionais em Gerenciamento de Projetos e organizações e em que extensão estas podem colaborar para os resultados.7 • Desempenho e resultados – Esta seção examina o desempenho e os resultados auferidos pelas organizações no que tange ao Gerenciamento de Projetos. 7% . • • Project Management Office – Esta seção examina como as organizações estão estruturando os seus Escritórios de Projetos (PMOs) e quais as tendências observadas.Tecnologia da Informação.Governo – Administração Indireta. necessidades e fatores críticos de sucesso. Processos e Metodologias – Esta seção examina o grau de adequação das organizações às mais importantes práticas de desenvolvimento profissional e as tendências observadas. As empresas participantes estão assim distribuídas por setor: • • • • • • • • 21% .Consultoria. 4% .

desenvolvidas em algumas áreas específicas.acima de 5. as empresas estão assim distribuídas: • • • • 20% .entre 1.abaixo de R$100 mil. as empresas estão assim distribuídas: • • • • • 15% . 6% das organizações que possuem metodologia de gerenciamento de projetos não utilizam a metodologia de fato. 39% .entre R$ 1 milhão e R$ 10 milhões. Quanto ao orçamento médio dos projetos.abaixo de 100 funcionários.8 • • • • 3% . 37% possuem metodologias. 19% utilizam a metodologia apenas em alguns poucos casos.000 funcionários. 3% .entre 500 e 1. 30% utilizam a metodologia de fato.000 e 5. 53% possuem uma metodologia única para o gerenciamento de seus projetos. 10% . Quanto ao número de funcionários. 23% . Dados do estudo (PMI.acima de R$10 milhões. 20% . 18% .outros. O gerenciamento de projetos é feito informalmente. 3% .entre R$100 mil e R$ 1 milhão.Serviços Financeiros.Automobilística. a qual pode ser adaptada em função das características do projeto.Telecomunicações. 2009): • • • • • • • 10% das organizações participantes não possuem metodologia formal. 23% . 18% . 45% utilizam a metodologia a maioria das vezes.000 funcionários. Nem todas as áreas utilizam a mesma metodologia.entre 100 e 500 funcionários. . 32% .000 funcionários.

O que chama a atenção. não deveria haver projetos senão aqueles cujo propósito é desempenhar alguma função estratégica. não é a grande maioria que utiliza. No entanto. Uma maneira de proporcionar o amadurecimento das organizações em gerenciamento de projetos está na implantação de uma estrutura organizacional chamada de Project . Como visto no item 1.9 • • • • • • • • • • • • 20% são muito resistentes em relação ao gerenciamento de projetos. 26% têm o Escritório de Projetos (PMO) como área responsável pela gestão do portfólio. No entanto. possuindo a maioria das áreas ou algumas áreas importantes da organização resistentes. a metodologia organizacional para o gerenciamento de projetos. 1% a área financeira como área responsável. porém.1. as organizações brasileiras ainda têm muito que amadurecer em gerenciamento de projetos. 36% têm a diretoria como área responsável pela gestão do portfólio. 10% a área de planejamento estratégico como área responsável. 58% dos projetos das organizações nem sempre se encontram alinhados ao planejamento estratégico. é o índice de 58% de projetos que nem sempre estão alinhados ao planejamento estratégico. o gerenciamento de projetos é uma forma de trabalho que está significativamente difundida entre as empresas brasileiras e há pouca resistência em relação às práticas. 15% têm outros como área responsável pela gestão do portfólio. possuindo apenas resistências pontuais ou nenhuma. Conforme pode se interpretar dos dados. de fato. Em suma. 9% possuem alta resistência por parte da alta administração. os dados demonstram uma difusão das práticas em gerenciamento de projetos pelas empresas. 12% não têm nenhuma área responsável. 80% são pouco resistentes ao gerenciamento de projetos. haja vista a importância desta para as mesmas. 42% dos projetos das organizações sempre se encontram alinhados ao planejamento estratégico. 91% apresentam baixo nível de resistência por parte da alta administração. em teoria.

dos quais. Ainda em relação ao tema da gestão da mudança da cultura organizacional. PMI (2010) informa razões que levaram a iniciativa de implementação de PMO ao fracasso. do contrário. Como resultado. está no fato que a estruturação de uma metodologia passa obrigatoriamente por um processo de mudança cultural da organização (LESSA.6 Referências Internacionais em PMO O PMO está se tornando uma estrutura organizacional central para a padronização das práticas organizacionais para a entrega de seus projetos. essa organização acabaria se enquadrando dentro dos 45% que utilizam a metodologia a maioria das vezes ou dentro dos 19% que utilizam a metodologia em apenas alguns poucos casos. a partir da implantação de um PMO. Outra justificativa que corrobora para o aumento da maturidade em gerenciamento de projetos. Segundo estudo de CBP (2008) no estudo intitulado “Value of Project Management” realizado no ano de 2000. apenas 47% dos respondentes tinham um PMO implementado. o que o qualifica ainda mais como solução para o kick-off inicial na busca do amadurecimento organizacional em gerenciamento de projetos. a estruturação de uma metodologia formal para o gerenciamento de projetos deve ser acompanhada/controlada por uma estrutura formal que garanta a utilização da metodologia. E no ano do estudo. em outro estudo intitulado “Project Management: The State of the Industry” lançado em 2006. QUELHAS. Isto porque em organizações em que não exista uma metodologia formal para o gerenciamento de projetos. 2004). 35% eram PMOs corporativos. mas que o nível de maturidade dos PMOs proporcione o verdadeiro . Dessa forma. A pesquisa aponta com 62% a resistência e questões culturais por não terem sido tratadas adequadamente. 54% dos participantes informaram possuir PMO de nível corporativo. como fatores do insucesso. no entanto. o PMO. 2008. o estudo sugere que a mera implementação de PMOs não seja a solução de todos os problemas. 1. 77% dos respondentes tinham a estrutura de PMO implementada em suas organizações.10 Management Office (PMO) (BARCAUI. 2010). também assume essa função de promover a gestão da mudança na organização.

• Nível 4 – Melhores práticas são coletadas. obtiveram 6. 40% são Nível 3. onde o quinto nível é o nível mais maduro. e 13% são Nível 4. O PMO apóia o desenvolvimento dos projetos quando solicitado. dos quais. A gestão do portfólio de projetos é realizada pelo PMO por meio de processos formalmente estruturados. Considerando esta classificação.2% de melhoria no desempenho global. O estudo salienta que o amadurecimento do PMO sugere uma melhoria nas métricas de sucesso da organização. . e organizações cujo nível de maturidade passou de 3 para 4. Conforme PMI (2010) a realidade brasileira não está muito diferente. 42% são PMO corporativos. 62% possuíam no mínimo um PMO implementado na organização. obtiveram 10.11 diferencial para as organizações. O PMO é referência para a Alta Administração na tomada de decisão. classifica os PMO’s implementados em quatro níveis de maturidade: • Nível 1 – Existe um PMO informal que consiste em um ou poucos profissionais que têm interesse em desenvolver as práticas de Gerenciamento de Projetos na empresa. A Alta Administração considera o PMO como o ponto focal de informação sobre os projetos. Uma metodologia de GP existe e é utilizada. organizações cujo nível de maturidade passou de 2 para 3. Das empresas que participaram do benchmarking.6% de melhoria no desempenho global. Eventualmente presta apoio no planejamento. Esta mesma pesquisa. 36% são Nível 2. • Nível 2 – Um PMO básico está estabelecido e é reconhecido pela Alta Administração como o responsável por processo e padrões de Gerenciamento de Projetos da empresa. organizações cujo nível de maturidade do PMO passou de 1 para 2. a pesquisa PMI (2010) aponta que 11% são Nível 1. • Nível 3 – O PMO é considerado pelos gerentes de projetos com uma referência em metodologia e apoio aos projetos. mantidas e implantadas pelo PMO.5% de melhoria no desempenho global. Em uma escala de cinco níveis de maturidade do PMO. obtiveram 14.

raramente planejam. E assim. São inúmeros os exemplos de empresas onde projetos não são as atividades principais. até uma atuação também estratégica. 11% das empresas que participaram do estudo PMI (2010) que responderam possuir PMO possuem esta estrutura de forma informal (Nível 1 de maturidade). seja na venda de produtos “personalizados”. Aquelas onde a execução de projetos não é a atividade principal. a estrutura a ser implementada também leva em consideração qual é o papel esperado para esta estrutura – desde uma função unicamente operacional. como se fossem organizações orientadas por projetos. Isto é. expansões etc.12 1. No entanto. Este trabalho terá como meta olhar para as divisões internas das organizações que são orientadas por projetos.) ou externas (campanhas de marketing. Obviamente. As grandes referências no gerenciamento de projetos (Kerzner. mesmo assim. há uma forte ênfase na análise dessas estruturas para organizações cuja atividade principal seja a implementação de projetos. 20% das empresas ainda são muito resistentes ao Gerenciamento de Projetos. mas são executados por apenas uma parte da organização e. Como exemplos respectivos. Ao mesmo tempo. a motivação também se baseia no fato de que o estabelecimento de um PMO é uma ótima iniciativa para amadurecer as organizações em relação ao Gerenciamento de Projetos.). assumem estrategicamente grande importância – seja por ser o meio de promover mudanças internas (melhorias. Dinsmore. . seja na prestação de serviços. percentual altíssimo. de um departamento ou mesmo de uma divisão. Um grande número de organizações merece a mesma atenção quanto a esta análise. como citado em 1. lançamento de novos produtos etc.7 Motivação A motivação para este trabalho está no fato de que um grande número de organizações brasileiras ainda necessitarem de amadurecimento no que tange o Gerenciamento de Projetos. 18%. propor uma alternativa de PMO que agregue valor à organização como um todo. Verzuh) propõem vários modelos de estruturas organizacionais – Project Management Office (PMO) – com o propósito de aumentar o percentual de sucesso dos projetos. 65% da Alta Administração tem conhecimento médio ou baixo em relação ao Gerenciamento de Projetos. mas é a atividade principal de uma gerência.5. podem-se citar a indústria da construção civil e a indústrias de softwares.

a caracterização da divisão organizacional em questão. segundo a sua importância . focando nas organizações onde a execução de projetos não é a atividade principal. Possui também.9 Delimitação do Estudo Este estudo tem como escopo o dimensionamento de uma estrutura de PMO para a unidade de análise baseado em métricas e processos. como objetivos secundários: • • Definir os ganhos atrelados à implementação de um PMO na unidade de análise. questões secundárias são encontradas: • • • • Por que estruturar um PMO nesta divisão/setor/departamento? Quais os ganhos com a implantação de um PMO para a divisão/setor/departamento/organização? Como escolher o modelo de PMO a ser estruturado para a divisão/setor/departamento/organização? Qual o nível que o PMO deve ser implantado? 1. assim como. 1. uma questão central surge: • Qual deve ser o tipo de PMO que deve ser implementado na divisão organizacional? Prontamente. Dessa forma. a definição adequada. propicie melhores resultados para a organização.8 Objetivos Este estudo tem como objetivo final: • Definir um modelo de PMO para a unidade de análise que consiga agregar valor ao gerenciamento dos projetos e. conseqüentemente. Esboçar um método de análise para o dimensionamento de PMO para divisões organizacionais.13 mesmo porque não é necessariamente um PMO corporativo a melhor solução para todas as organizações. isto é.

estrutura organizacional. As entregas esperadas para este estudo são as respostas às perguntas contidas no item 1.14 estratégica. ou mesmo. . percentual das atividades relacionadas a projetos etc) e a caracterização do contexto em que esta unidade de análise se insere. estrutura física (número de colaboradores envolvidos nos projetos. a formulação de uma metodologia para o gerenciamento dos projetos da unidade de análise. nível de maturidade em gerenciamento de projetos.8 do mesmo. Não cabendo a este trabalho a estruturação de uma metodologia para o dimensionamento/especificação de PMO(s) para divisões organizacionais ou a elaboração de um plano para a implantação do PMO sugerido.

ou seja. estas especialidade podem ainda ser subdivididas como comunicação interna e comunicação externa. Estas mesmas estruturas têm em extremos opostos a estrutura Funcional e a estrutura Projetizada. ocorre um agrupamento dos funcionários em especialidades (departamentos) como engenharia. É esta estrutura que irá definir a sistemática de trabalho do grupo com o objetivo de entregar os resultados do projeto ao cliente no prazo previsto. o que . Segundo o PMBOK.1 Estrutura Funcional: Na estrutura funcional. a equipe que irá executá-lo necessita estar organizada segundo uma estrutura. Adicionalmente. elas devem ser capazes de se reestruturar rapidamente conforme as necessidades do mercado. durante os últimos trinta anos uma revolução vem ocorrendo na introdução e desenvolvimento de novas estruturas organizacionais.1 Estruturas Organizacionais para o Gerenciamento de Projetos Para o efetivo gerenciamento de um projeto.1. 2. Balanceada e Forte. entre as diferentes estruturas de gerenciamento de projetos que são utilizadas para gerenciar projetos nos dias de hoje. 2002). O conceito do PMO apareceu no final da década de 50 e começo da década de 60 (Kerzner. dentro do custo programado e segundo as características técnicas definidas inicialmente (Patah. Os executivos perceberam que as organizações devem ser mais dinâmicas. mas variam ao longo dos extremos por meio de estruturas Matriciais – que podem ser Fraca. comunicação. contabilidade etc. a estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. No entanto.15 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2. 2004). Segudno Kerzner (2001). provavelmente a de maior sucesso é o PMO ( Project Management Office).

Os membros da equipe de projeto se reportam aos Gerentes de Projeto. os membros das equipes são alocadas juntos segundo o projeto em que atuam. é parte fundamental desta estrutura um (e apenas um) profissional que possui grande independência e autoridade. isto é. .2 Estrutura Projetizada Na estrutura Projetizada. Como um dos grandes diferenciais desta estrutura.16 chama mais atenção é o fato de que cada departamento de uma organização funcional executará o seu trabalho de maneira independente dos outros departamentos da organização. tem-se a existência da função “Gerente de Projeto”. e não aos chefes dos departamentos funcionais – como ocorre em uma estrutura Funcional. A figura 1 exemplifica uma estrutura funcional. Figura 1 – Estrutura Funcional 2. no que concerne a questões do projeto. o ponto focal é o projeto ou projetos.1. Portanto.

mantêm muitas das características das organizações funcionais e o papel do Gerente de Projetos é mais parecido com a de um coordenador ou facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito. figura 3.Estrutura Projetizada 2. onde a estrutura conhecida como Matriz Fraca.1.17 Figura 2 . a estrutura conhecida como Matriz Forte possuem muitas das característica da estrutura Projetizada e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.3 Estrutura Matricial: As estruturas Matriciais são uma combinação das características das estruturas organizacionais funcionais e projetizadas. . Em contrapartida.

a estrutura organizacional conhecida como Matriz Balanceada reconhece a necessidade de um gerente de projetos.18 Figura 3 .Estrutura Matricial Fraca Adicionalmente. A figura 4 sumariza as características das quatro estruturas organizacionais básicas segundo cinco itens: • • • • • Autoridade do Gerente de Projetos Disponibilidade dos recursos (humanos e materiais) Responsabilidade do controle do orçamento Papel do Gerente de Projetos Equipe administrativa para o gerenciamento de projetos . ela não fornece a ele autoridade total sobre o projeto e sobre seu financiamento.

são planos de ação que estão sendo amplamente executados nas organizações a fim de aumentar o sucesso dos projetos. Treinamento para técnicos operacionais. O PMO pode ser definido como uma entidade organizacional estabelecida para auxiliar os gerentes de projeto e os times da organização na implementação dos princípios. assim como a certificação de profissionais. líderes de equipes. 2004). Ele se apresenta como a estrutura mais robusta para a condução das atividades de um projeto (Patah. ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos (Patah. metodologias. aumenta em igual proporção a necessidade de um método sistemático para a implementação/execução dos projetos. Patah (2004) coloca que as empresas têm como ser mais assertivas no intuito de aumentar a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos a partir da implementação de Escritórios de Projetos (PMO).1. práticas. aquisição de softwares para apoio ao gerenciamento de projetos e softwares de gerenciamento de projetos de nível empresarial. .4 O Escritório de Gerenciamento de projetos (PMO) Na medida em que as organizações compreendem a importância do papel do gerenciamento de projetos no atendimento das metas almejadas em suas estratégias corporativas. 2004).19 Figura 4 – Sumário das Características 2.

até o apoio ao gerente de projetos com pessoal qualificado. não há motivos que justificariam esforços para o desenvolvimento de uma sistematização na execução de projetos. em tese. Já em relação às funções de controle. Como exemplo destas funções. conferência das entregas conforme critérios de aceite. . tem-se: análise e fornecimento de indicadores de desempenho para os gerentes de projeto. – a execução de projetos não é uma atividade que compõe um percentual significativo do faturamento – mesmo se o índice de insucesso dos projetos for alto. a eficiência desta estrutura está intrinsecamente atrelada ao correto dimensionamento do PMO. i. Quanto às funções de suporte. análise e fornecimento de indicadores para o desempenho dos projetos.20 Um escritório de projetos não é uma estrutura única e com funcionalidades rigidamente prédefinidas. Se a organização conduz projetos esporadicamente. a empresa. quanto a quantidade de projetos que são executados. as funções de desenvolvimento estão relacionadas ao recrutamento de profissionais para composição de times de projetos. o PMO pode conter funções de apoio aos gerentes de projetos de inúmeras maneiras.e.4. E nestes casos particulares. A implementação de um PMO pode ser desafiadora. o PMO pode conter diversas funções cujos objetivos sejam a gerência funcional do gerenciamento de projetos. Quanto às funções de um PMO citadas. seja pela definição das funções estabelecidas (desenvolvimento.1 O papel e as funções de um PMO Uma estrutura como o PMO. 2. Desde a assistência e esclarecimentos que permitam aos gerentes de projetos realizarem melhor suas funções. 2003). treinamento de pessoal interno para aplicação em projetos ou para ganhos em práticas de gerenciamento de projetos ou para apenas aumentar a quantidade de “fiéis” da filosofia de gerenciamento de projetos. seja pela definição do grau de autoridade e função estratégica na organização (onde estará sendo implantado na estrutura organizacional). mas ela não é um novo território (Patah. alocação de gerentes de projetos etc. Crawford (2002) sugere que a existência de uma estrutura de PMO como uma característica da organização moderna será uma das mais excitantes tendências em desenvolvimento organizacional nesta década. não perderia muito. como fornecimento de sugestões em relações a questões críticas e problemas nos projetos. Pelo contrário.1. é tão importante para esta. em uma organização. suporte ou controle). Carvalho.

Block. Fornecimento de gerentes de projetos para a organização. Desenvolvimento e manutenção de metodologias e padrões em gerenciamento de projetos para a organização. Cumprimento de objetivos de projetos. Mentoring e suporte. Disponibilização de gerentes de projetos que possam conduzir projetos à organização. Análises de cronograma e orçamentos. Organização de treinamentos. certamente. . Este mesmo autor também propõe as seguintes responsabilidades para um PMO: • • • • • • • • • • • Manutenção de padrões. Participação no gerenciamento do portfólio de projetos. Preparação de informações de projetos. se a organização tem a execução de projetos como um elemento relevante e constante nas atividades da organização. Fornecimento de treinamento em gerenciamento de projetos à organização. Prover a organização com consultoria e mentoring em gerenciamento de projetos. Possibilidade de crescimento na carreira para os gerentes de projetos. Para estas organizações onde projetos fazem parte do core business. um ponto fraco que será muito bem visto pelos concorrentes. Supervisão de gerentes de projetos. a sobrevivência da organização estará sendo colocada em risco. Resumidamente. há muito que se ganhar a partir da implementação de um PMO. conforme argumenta Verzuh (1999).21 Em contrapartida. o insucesso nos projetos é. neste caso. Tomada de decisões em gerenciamento de projetos. Os dois principais fatores que devem nortear o papel de um escritório de projetos são responsabilidade e autoridade. Frame (1998) cita algumas das funções que podem ser exercidas por um PMO: • • • • • Fornecimento de suporte em gerenciamento de projetos para o time de projetos.

de natureza missionária: disseminar a idéia. A função deste tipo de EGP é gerenciar o projeto em toda a sua integridade. neste caso.22 Existem muitos modelos para PMO onde as responsabilidades. auxiliando no planejamento. PSO) Centro de excelência em Gerenciamento de Projetos (Project Management Center of Excellence. sendo encarregado pelas metodologias. vem da experiência anterior e da prática dos líderes de projeto. a responsabilidade total pelo sucesso do projeto reside no próprio gerente do mesmo. mas nos gerentes de projetos que utilizam seus serviços. na programação e na condução das mudanças de escopo e no gerenciamento de custos dos projetos. A responsabilidade pelo sucesso do projeto não reside no PSO. PrgMO) Chief Project Office. O PSO fornece apoio técnico e administrativo. não sendo alocada diretamente nos projetos. A organização não fornece apoio e todas as funções de gerenciamento de projetos são realizadas pela própria equipe do projeto. Ele mantém abertos os canais de informação entre os projetos e a comunidade externa ao gerenciamento de projetos. converter os incrédulos e transformar os adeptos em profissionais. autoridades e função estratégica são diferentes. . A tarefa do PMCOE é. APT) Escritório de Apoio de Projetos (Project Support Office. PMCOE) Escritório de Gerenciamento de Programas (Program Management Office. a função de gerenciamento de projetos permanece dentro do próprio projeto. Dinsmore (1998) propõe cinco modelo para PMO: • • • • • Equipe Autônoma de Projeto (Authonomous Project Team. Com isso. Ele aparece como uma despesa geral de overhead. em grande parte. Os recursos envolvidos tanto internos quanto externos são alocados nos projetos dependendo da natureza e da estrutura contratual dos mesmos. A fonte de informação sobre práticas de gerenciamento de projetos. O PMCOE é o ponto focal da experiência em projetos. mas não assume a responsabilidade pelos resultados dos mesmos. Algumas vezes pessoas do PSO são emprestadas durante a fase inicial ou mesmo ao longo de um projeto. CPO Quando uma organização realiza alguns projetos autônomos. ferramentas e serviços aos vários gerentes de projeto simultaneamente. Todos os custos da equipe do projeto são alocados no mesmo.

incluindo a decisão de descontinuá-los. as do PSO. avaliação periódica de projetos. Priorização de recursos. Interface junto aos negócios. Em grandes corporações. estabelecimento de prioridades e negociação de recursos para projetos. responsabilidade pelo sistema de gerenciamento de projetos em nível empresarial. compreende as funções do PMCOE e. Verzuh (1999) também apresenta uma classificação de 5 diferentes tipos de EGP: . Para que um PrgMO funcione adequadamente são necessários: poder. planejamento estratégico de negócios. Elaboração de orçamento para a área de gerenciamento de projetos. facilitação e mentoring. desenvolvimento da conscientização e da capacidade em gerenciamento de projetos através da organização. por natureza. o PrgMO concentra seus esforços nos projetos prioritários. em alguns casos. Desenvolvimento de padrões. A responsabilidade do CPO consiste em cuidar e alimentar o portfólio de projetos da organização. Os outros projetos são gerenciados por departamentos ou unidades. em última instância. e recebem o apoio do PrgMO conforme necessário. o responsável pelos resultados dos projetos. desde o estágio de decisão de negócios à implementação final. Bigelow (2003) afirma que o CPO amplia a visão dos projetos a todas as áreas de uma organização tornando-os conectados à estratégia da empresa. políticas e procedimentos de gerenciamento de projetos. Revisão e análise de projetos. Ela também apresenta as responsabilidades críticas de um CPO: • • • • • • • • Direção estratégica. prioridade corporativa e controle em âmbito empresarial. Desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos. O PrgMO.23 O PrgMO gerencia os gerentes de projetos e é. Entre as atividades do CPO podem ser citadas as seguintes: envolvimento nas decisões de negócio que resultem em novos projetos. Gerenciamento do portfólio de projetos. o gerenciamento de stakeholders de alto nível. supervisão da implementação de projetos estratégicos.

o PMO também será . montar e atualizar o plano do projeto e o orçamento do mesmo. Project Management Office. Constituído de analistas de planejamento. Por outro lado. O principal propósito de um centro de excelência é manter os padrões de gerenciamento de projetos e promover o seu uso na organização. Com isso o PMO torna-se uma base de longo tempo para aquelas pessoas que querem fazer carreira em gerenciamento de projetos. o PMO tem a capacidade de reforçar os padrões de gerenciamento de projetos. se uma empresa desenvolve uma série de projetos falhos. E. Esta responsabilidade fica com a organização na qual o gerente de projetos está alocado. oferecendo persuasivamente conselhos para os membros da organização em todos os níveis da mesma. A principal diferença é que o PMO irá fornecer gerentes de projetos para todos os projetos da organização. Além de manter e promover os padrões e práticas de gerenciamento de projetos. devido ao fato de ser constituído de muitos gerentes de projetos da organização. Apesar da equipe com freqüência ser chamada para prestar consultoria. sua autoridade na organização deriva quase que exclusivamente do seu conhecimento das habilidades de gerenciamento de projetos. Estes analistas de planejamento com freqüência tornam-se gerentes de projetos. Isto significa que adicionar mais gerentes de projetos para o pool de talentos da organização é outra contribuição do PSO. o Project support Office (PSO) suporta ativamente uma variedade de projetos através de. Project Support Office. além de seu conhecimento. por exemplo. Accountable Project Office. o PSO é responsável por manter um controle acurado enquanto tendo a responsabilidade de decisões de lucros ou perdas. eles também devem ser hábeis agentes de mudança. Apesar dos PMOs serem responsáveis pelo gerenciamento dos salários e do crescimento profissional dos seus gerentes de projetos. ela não possui um papel direto na tomada de decisões do projeto. Ao invés disto.24 • • • • • Centro de Excelência. Program Management Office. eles não são responsáveis pelo sucesso ou falha dos projetos. Um Project management Office (PMO) pode oferecer suporte na confecção de cronogramas e orçamentos da mesma maneira que o PSO. isto significa que.

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responsabilizado, uma vez ele é a fonte de conhecimentos da empresa em gerenciamento de projetos.

Programas são uma série de projetos relacionados. A principal diferença é que programas são tão longos que eles desenvolvem algumas operações rotineiras dentro deles. O papel do Program Management Office (PrgMO) é fornecer o conhecimento de gerenciamento de projetos para todo o programa, isto através da união de todos os projetos conjuntamente. De maneira diferente de outra forma de Project Office, o Program Management Office possui uma vida útil, isto é, ele será desmontado após o termino do projeto.

Um grande Project management Office irá possuir times que executam várias funções de gerenciamento de projetos, tais como, cronograma, orçamento e gerenciamento de riscos. Como o PSO, o Program Management Office não é o responsável direto pelo cumprimento de cronogramas e orçamentos; seu papel é principalmente colocar em uso boas práticas de gerenciamento e projetos e apoiá-las. Diferentemente do PSO, Program Management Office participa da tomada de decisões do projeto.

O Accountable Project Office é o mais antigo mas, em alguns casos, o mais radical modelo de Project Office. Apesar de ele ser comumente referenciado simplesmente como Project Office, ele é chamado como Accountable Project Office para diferenciar das outras formas apresentadas. Ele é chamado assim, pois possui responsabilidade total por objetivos de qualidade, custo e cronograma sobre os projetos a ele designados. Como o Project Management Office, ele é um setor de longo tempo para os gerentes de projetos, fornecendo a eles um modelo de carreira e gerenciamento administrativo. É constituído de gerentes de projetos e pessoal de suporte aos projetos.

Porter et al. (1999) argumentam que as estratégias de manufatura podem ser vistas como uma série contínua. Porém, cabe ressaltar que, embora os modelos de PMO pareçam evolutivos, estes podem ter maior aderência a um específico tipo de organização face ao papel do gerenciamento de projeto no tipo de estratégia corporativa.

Seria um erro considerar as várias formas de Project Offices como uma progressão que todas as empresas deveriam seguir. Isto sugeriria que um centro de excelência é somente o começo e que a evolução natural e correta seria sempre em direção ao Accountable Project Office com

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responsabilidades para gerenciar todos os projetos. Este é um erro de qualquer disciplina em grande projeção, que diz que se alguma coisa é boa, mais, é necessariamente melhor. Ao invés disso, o Project Office deve refletir a estrutura organizacional e a alocação de projetos dentro da organização. A mera presença de um Project Office, não importando o tipo que este seja, representa um comprometimento da organização para a melhoria do gerenciamento de projetos. Os Project Offices de maior sucesso são ambos especializados em gerenciamento de projetos e evangelizadores, isto é, eles lutam por seus valores (Verzuh, 1999).

2.1.4.2 Os custos de implantação de um PMO
Criar uma estrutura da envergadura de um PMO não é uma atividade simples e nem de baixo custo. À época do planejamento do projeto de implantação de um PMO devem ser levantados todos os custos que um projetos deste tipo pode apresentar. Entre eles, podem ser citados os seguintes: • • • • • • • •

Contratação de recursos humanos para o PMO Locação de espaço físico para o escritório do PMO Compra ou locação de mobiliário para escritório; Recursos de informática, tais como: hardware e software, além de treinamento específico; Montagem de uma biblioteca especializada em gerenciamento de projetos; Gastos com treinamentos especializados para os membros do PMO; Gastos de divulgação do PMO (apresentações, workshops, procedimentos, intranet e outros) Gastos de viagem dos membros do PMO para acompanhamento de projetos.

Devido ao fato dos vários departamentos da organização serem beneficiados pelo PMO, é natural que os custos da implantação do mesmo sejam rateados entre os departamentos. Esta é a maneira mais comum de financiamento dos custos da implantação de um PMO. Uma outra maneira é o rateio dos custos entre os projetos que se utilizam do PMO. Uma terceira possibilidade ocorre quando o PMO é criado para o suporte a um projeto específico. Neste caso todos o custos gerados pelo PMO são alocados diretamente neste projeto.

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A autorização para o início da geração dos gastos pelo PMO ocorre simultaneamente com a autorização para início da implantação da estrutura. Estas autorizações são representadas pelo Project Charter assinado pelo sponsor do projeto. Segundo Crawford (2002), o Project Charter autoriza o diretor do PMO a gastar recursos da empresa no planejamento do projeto. Com este documento aprovado, o projeto de implantação do PMO é inserido no orçamento da organização. A implantação de um PMO oferece valor tanto para os membros da equipe como para o cliente. Os membros da equipe obterão grande apoio em gerenciamento de projetos com consultorias e treinamentos especializados que irão melhorar sua performance. A experiência mostra que os clientes são entusiastas do conceito do PMO. Eles vêem o estabelecimento de uma estrutura deste tipo como um sinal visível do compromisso de uma organização fornecedora com a aplicação do gerenciamento de projetos na melhor maneira possível. A existência de um PMO aumenta a confiança do cliente de que o time do projeto com o qual ele está trabalhando tem o suporte necessário para trabalhar da maneira mais competente possível (Block, Frame, 1998).

2.1.4.3 O processo de implantação de um PMO
2.1.4.3.1 A decisão de implantar um PMO
Na maioria dos segmentos de negócios, empresas têm enfrentado constantes atrasos e estouros de orçamentos dos seus projetos (Patah; Carvalho, 2003). Com isso, a decisão de se implantar um PMO vem ao encontro com uma busca de soluções para os problemas enfrentados pelas empresas em seus projetos deficitários. Além disso, a implantação de um PMO também possui outros objetivos. Litke (1995) apresenta as seguintes motivações para a implantação de um PMO: •

Grande número de atividades burocráticas realizadas pelos membros de grupos de projeto e conseqüente disponibilidade de pouco tempo dos mesmos para se dedicarem aos seus projetos;

• • •

Processos de gerenciamento de projetos de uma empresa não padronizados; Baixa produtividade dos projetos da empresa; Documentação dos projetos de uma empresa espalhados por toda a organização.

2. um ou mais projetos pilotos devem ser escolhidos para a aplicação dos primeiros métodos desenvolvidos pelo PMO. Suporte e melhoria. Ele deve procurar levantar as informações. Roll-out com soluções de longo prazo. procedimentos de integração. como fase inicial consiste no próprio estabelecimento do PMO.2 As fases de implantação A implantação de um PMO também pode ser vista como um projeto. . E como tal. Também nesta fase o PMO deve começar a controlar os recursos da organização disponíveis para os projetos. os métodos de gerenciamento de projetos devem ser desenvolvidos e os principais times de projetos devem ser treinados. planejar e gerenciar estes recursos. As vantagens da implantação de um PMO foram apresentadas anterirormetne. A fase de estabelecimento dos fundamentos do PMO.28 Muitas empresas também decidem implantar um PMO pelas vantagens que este proporciona às organizações. Crawford (2002) divide o processo de implementação de um PMO em quatro fases: • • • • Estabelecimento de fundamentos. assim como devem ser aplicados controles de custos. no tempo previsto e dentro do orçamento aprovado (Patah. Carvalho. 2003).1. ela é composta por fases que devem ser realizadas em seqüência com o intuito de atingir um resultado de alta qualidade.4. Na fase de start-up os demais times de projetos devem ser treinados pelo PMO. revisão de fases e auditorias para todos os projetos da organização. Start-up com iniciativas de curto prazo.3. os métodos de gerenciamento de projetos devem ser estendidos para os demais projetos da organização. Para início dos trabalhos do PMO. Além disso nesta fase os projetos devem ser identificados e priorizados.

uma vez que é necessária uma mudança cultural muito grande na maneira como os projetos são gerenciados dentro da organização. Um completo envolvimento das demais gerencias da organização pode ser obtido com a divulgação de relatórios informando o andamento da implantação e os resultados obtidos. devem ser desenvolvidos baseando-se no sucesso passado e nos fatores de falha em projetos. Verzuh (1999) também divide o processo de implementação de um PMO em quatro passos: • O primeiro passo é definir as fronteiras da organização para os processos de gerenciamento de projetos. • Deliverables. 2.1. Nesta fase o conceito e as metodologias de gerenciamento de projetos devem ser disseminados por toda a organização através do treinamento dos times de negócios.4. consiste na implementação de um programa contínuo de melhoria nos projetos da organização. a fase de suporte e melhoria.3. O primeiro fator crítico é o patrocínio e apoio da alta direção da empresa. é necessário identificar os vários tipos de projetos e ser capaz de definir diferentes padrões e práticas para refletir suas diferentes complexidades. sem ele a iniciativa de se implantar um PMO pode terminar antes mesmo de ter começado. tais como declaração de escopo e plano de gerenciamento de riscos. • A última etapa da implantação. • Dentro das fronteiras definidas na primeira fase. Além disso. reconhecendo que diferentes partes de uma empresa com freqüência possuem diferentes desafios em gerenciamento de projetos e podem se beneficiar de diferentes estruturas organizacionais.29 A fase de roll-out é caracterizada pela ampliação da atuação do PMO para as demais áreas da organização. Um segundo fator crítico é a realização de uma avaliação do tipo da . o PMO deve procurar integrar os gerenciamentos de custos e recursos em toda a organização. • O modelo para um Project Office é determinado pelos projetos que o mesmo irá atender e ao grau no qual a estrutura organizacional favorece os projetos.3 Os fatores críticos para uma implementação bem sucedida A implantação bem sucedida de um PMO por uma empresa possui diversos fatores críticos.

Procurar entender os problemas da organização de vários pontos de vista diferentes. a integração da implantação do PMO com os sistemas de informação existentes na empresa e com seus processos também deve ser considerada um fator crítico de sucesso (Patah. é uma mudança cultural que requer mudanças nos valores das organizações e no nível pessoal. Criação de um Project Office que será responsável pela transição e suporte do novo processo: os objetivos do Project Office irão determinar sua autoridade e responsabilidade. Focar os principais problemas da organização. • Reconhecimento de que se organizar para o gerenciamento de projetos é muito mais do que desenvolver padrões e implementar ferramentas de software. Carvalho. 2003). seus objetivos e os benefícios esperados. Isto se faz necessário para a escolha do tipo de PMO mais adequado à mesma. . Realizar testes-piloto das metodologias desenvolvidas. Aplicação de técnicas para melhoria de processos usando o ciclo de vida do projeto como um processo. alguns fatores chave estão emergindo. mas ele não é a resposta para todos os problemas. Ao invés disso. Verzuh (1999) apresenta os seguintes: • • • Definição das fronteiras da organização para a mudança: o gerenciamento de projetos tem mostrado a sua efetividade. Não se esquecer de compartilhar as expectativas e objetivos do processo. Comunicar os objetivos e sucessos atingido pelo PMO. Conforme as empresas se organizam para o gerenciamento de projetos. Outro fator crítico é o alinhamento do PMO com a estratégia da organização. Por fim. com o objetivo de empreender somente as mudanças realmente necessárias à organização. Proporcionar auxílio aos gerentes de projeto da organização. sua missão.30 organização e dos tipos de projetos que esta organização executa. Crawford (2002) apresenta dez pontos-chave para o sucesso do desenvolvimento de uma cultura de gerenciamento de projetos em uma organização através da implantação de um PMO: • • • • • • • Manter a implantação o mais simples possível.

os processos e as ferramentas da organização de uma única vez. não alcançar o objetivo proposto e os resultados esperados. antes de fornecer outras. Solicitar informações da organização. Os tipos de PMO são soluções elegantes para o gerenciamento de projetos de uma organização.2 Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos 2. Adiar a implementação do PMO depois que a decisão foi tomada. ignorando as idéias. de maturidade do gerenciamento de projetos e do mix de projetos precisam ser levadas em consideração antes que um projeto final possa ser aprovado. especialmente dos gerentes de projetos e gerentes de linha. ao final. mas não são soluções customizadas. 1998).31 • • • Estabelecer objetivos incrementais. Re-inventar a roda. Faz-se importante salientar que o modelo de PMO adotado por uma organização deve estar adequado ao nível de maturidade em gerenciamento de projetos desta. produtivo e harmonioso (Dinsmore.1 O modelo de maturidade de Kerzner . o conhecimento e as experiências das demais pessoas da organização. Tentar mudar as pessoas. 2. Em organizações ainda imaturas em gerenciamento de projetos. a residência do gerenciamento de projetos selecionada mostre-se um lar sólido. questões de cultura organizacional. Fazer um planejamento detalhado do processo de implementação do PMO. O mesmo autor também apresenta cinco maneiras de falhar neste processo: • • • • • Esquecer os stakeholder chave do processo de implantação. uma vez projetada e construída.2. Espera-se que. Envolver as pessoas corretas na alta administração. a adoção e implantação de um determinado modelo de PMO podem tornar-se um processo doloroso e.

a organização reconhece a importância do gerenciamento de projetos e a necessidade de um bom entendimento do conhecimento básico em gerenciamento de projetos e da linguagem e da metodologia que o acompanham. . Para passar do nível de linguagem comum para nível de processos comuns. Encorajamento de funcionários para começarem a se comunicar na linguagem comum de gerenciamento de projetos. Nível 5: Melhoramento continuo. Nenhum investimento em treinamento e educação em gerenciamento de projetos. Nível 3: Metodologia Singular: Nível 4: Benchmarking. Encorajamento para treinamento (ou contratação) de gerentes de projetos profissionais (Project Management Professional. Virtualmente nenhum suporte do nível executivo da organização. São características deste nível: • • • • • Uso esporádico da metodologia de gerenciamento de projetos.32 Segundo Kerzner (2001b) as fundações para atingir excelência em gerenciamento de projetos podem ser melhor descritas através de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos denominado Project Management Maturity Model (PMMM). O modelo de maturidade proposto por Kerzner (2001b) é composto por cinco níveis: • • • • • Nível 1: Linguagem comum. uma organização precisa executar as seguintes ações: • • • • Preparativos para treinamentos iniciais em gerenciamento de projetos. Pequenos pacotes de interesse. Nenhuma ação no sentido de reconhecer os benefícios do gerenciamento de projetos. Nível 2: Processos Comuns. Reconhecimento das ferramentas disponíveis de gerenciamento de projetos. PMPs). Nível 1 – Linguagem comum Neste nível.

Reconhecimento da necessidade de um controle de custos. o Project Management Body of Knowledge (PMBOK).33 • Desenvolvimento de um entendimento dos princípios de gerenciamento de projetos de uma norma padronizada como. editado pelo Project Management Institut (PMI). a organização reconhece quais processos comuns necessitam ser definidos e desenvolvidos de modo que o sucesso de um projeto possa ser repetido nos demais. por exemplo. Nível 3 – Metodologia Singular . Reconhecimento da necessidade de processos e metodologias. Desenvolvimento de um processo e metodologia que podem fazer com que os benefícios desejados possam ser atingidos em uma base repetitiva. Nível 2 – Processos Comuns Neste nível. Para passar do nível de processos comuns para o nível de metodologia singular. Suporte organizacional para todos os níveis. Reconhecimento de ambas as forças e necessidades que direcionam o gerenciamento de projetos e os benefícios que podem ser atingido em ambos o curto e longo prazos. também está incluído neste nível. Desenvolvimento de um currículo contínuo e abrangente a todos os funcionários. cujas características são: • • • • • Reconhecimento dos benefícios do gerenciamento de projetos. Desenvolvimento de um currículo de treinamento em gerenciamento de projetos. O reconhecimento da aplicação e do suporte dos princípios para outras metodologias empregadas pela empresa. uma organização precisa executar as seguintes ações: • • • • Desenvolvimento de uma cultura que suporte ambos os lados comportamentais e quantitativos do gerenciamento de projetos. de modo que os benefícios do gerenciamento de projetos possam ser sustentados e melhorados ao longo do tempo.

As características deste nível são as seguintes: • • Estabelecimento de um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) ou de um centro de excelência.34 Neste nível. . cujo centro é o gerenciamento de projetos. uma organização precisa executar as seguintes ações: • • • Integrar todos os processos relacionados em uma metodologia singular de execução com sucesso demonstrado. Para passar do nível de metodologia singular para o nível de benchmarking. Encorajamento da aceitação por toda a companhia de uma cultura que suporte o gerenciamento de projetos informal e relatórios a múltiplos-chefes. São características deste nível: • • • • • • Processos integrados. Suporte cultural. A empresa deve decidir de quem fazer o benchmarking e o que procurar neste processo. Desenvolvimento de suporte para controle compartilhado. a organização reconhece o efeito da sinergia da combinação de todas as metodologias da corporação em uma metodologia singular. Nível 4 – Benchmarking Este nível engloba o reconhecimento de que melhoramentos no processo são necessários para manter as vantagens competitivas. Benchmarking deve ser realizado em uma base contínua. Obtenção de retorno do investimento dos custos dos treinamentos em gerenciamento de projetos. Dedicação ao processo de benchmarking. Suporte de gerenciamento em todos os níveis. Os efeitos desta sinergia também tornam o controle do processo mais fácil contando com uma única metodologia ao invés de múltiplas metodologias. Excelência comportamental. Gerenciamento de projetos informal.

Após chegar ao nível de melhoramento contínuo no processo de maturidade de Kerzner. Isto porque é neste nível que a organização reconhece que as alterações resultantes da implementação do gerenciamento de projetos irão causar mudanças na cultura da empresa. Realização de planejamento estratégico para gerenciamento de projetos. possui o mais alto risco e o maior grau de dificuldade para a organização. Metodologia Singular. Programa de mentoring por parte do PMO. a organização avalia a informação obtida através do benchmarking e deve então decidir se esta informação irá ou não melhorar sua metodologia singular. Benchmarking qualitativo (culturas). Transferência de conhecimento. Decisão do que fazer benchmarking e de quem fazê-lo. Exemplos disto são: a criação de metodologias de gerenciamento de projetos. As características deste nível são apresentadas abaixo: • • • • Presença de arquivos de lições aprendidas. Reconhecimento dos benefícios do benchmarking.35 • • • Análise da indústria similar e de outras indústrias. Para passar do nível de benchmarking para o nível de melhoramento contínuo. Benchmarking quantitativo (processos e metodologias). uma organização precisa executar as seguintes ações: • • • • Criar uma organização dedicada ao benchmarking. Nível 5 – Melhoramento contínuo Neste nível. uma organização deve procurar voltar aos níveis de metodologia singular e de benchmarking com o objetivo de procurar por novas melhorias no seu processo de gerenciamento de projetos. Desenvolvimento de um processo de gerenciamento de benchmarking. assim como a descentralização da autoridade e do processo decisório. Kerzner (2001b) diz que o nível 3 de seu modelo. de políticas e procedimentos. .

propõe. Este guia é mostrado na figura 6. finalmente. Adicionalmente. faz referência à matriz de seleção estratégica de projetos proposta por Kerzner em “Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. neste mesmo trabalho.3 O Enfoque estratégico dos Projetos 2. Contudo. excelência comportamental. o tempo e esforço necessários para atingir níveis mais altos da maturidade têm um grau de dificuldade mais baixo. postura de treinamento e educação e.3. para cada uma das áreas apresentadas na figura 5. 2002”. em seu estudo. informalidade. a fase de maturidade não significa a excelência em gerenciamento de projetos. suporte gerencial adequado. requer uma grande mudança na cultura da empresa. e o faz com base nos benefícios e nas prioridades dos mesmos e na qualidade necessária em matéria de recursos. . Esta matriz modela a classificação de projetos quanto suas importâncias estratégicas.36 Agora uma vez que a organização atingiu o nível 3. Kerzner (2000) advoga que para atingir o patamar de excelência em gerenciamento de projetos as organizações precisam criar um ambiente em que os projetos alcancem sucesso continuamente. criando uma cultura em gerenciamento de projetos. Kerzner (2002). 2. um guia estratégico para o tratamento dos projetos de uma organização. estabelecendo processos integrados. Não obstante.1 Matriz de Seleção Estratégica dos Projetos Patah (2004). atingir o nível 3.

37 Figura 5 – Matriz de Seleção Estratégica Esta ferramenta é de fundamental importância para este trabalho uma vez que. na descrição das células da figura 6 por Kerzner. e a organização considera a gestão de projetos uma carreira em sua estrutura. são sugeridas estruturas de trabalho e. . como deve ser o gerenciamento de projetos para cada uma das células. Eles exigem uma gestão de projetos profissional. Melhorias contínuas em gestão de projetos são essenciais para que se tenha a certeza de que a metodologia utilizada é a melhor possível. também. possivelmente com gerentes de projetos certificados. As células são assim descritas em Patah (2004): • “Proteger a posição (benefícios altos e qualidade alta dos recursos): são projetos considerados essenciais para a sobrevivência da empresa.

Precisa-se de limitados poderes em gestão de projetos. porém não necessariamente certificado. • Proteger a posição (benefícios médios e alta qualidade dos recursos): o objetivo maior é treinar os gerentes de projetos com destaque para os atributos de liderança. e com foco em áreas específicas do negócio.38 • Proteger a posição (benefícios altos e qualidade média dos recursos: este caso requer um gerente de projetos com tempo integral. È necessária uma metodologia de gestão de projetos intensificada com ênfase no reforço das áreas vulneráveis nesta matéria. mas alta qualidade dos recursos): normalmente são projetos pequenos e de curto prazo em P&D que exigem alta capacitação técnica. • Construir seletividade (benefícios médios e qualidade média dos recursos): são projetos especializados. O gerenciamento do risco pode se tornar necessário. • Líderes de equipes (benefícios baixos. Os projetos deste tipo destacam normalmente mais os programas voltados para a qualidade dos clientes do que o desenvolvimento de novos produtos. o que permite aos gerentes de área se comportarem como gerentes de projetos. É necessário um conhecimento mínimo de gestão de projetos. especialmente o dos riscos técnicos. Como requer um mínimo de integração. • Gestão de projetos com gerenciamento de área (benefícios altos e baixa qualidade dos recursos): são normalmente processos de melhoria par apoiar a produção repetitiva. É necessária uma integração mínima das áreas funcionais. os cientistas e especialistas técnicos funcionarão como líderes de equipes. mas importantes que exigem somente um . talvez repetitivos. Tais projetos são caracterizados por situações de curto prazo. • Gestão de projetos de tempo parcial (benefícios médios e baixa qualidade dos recursos): são projetos pequenos.

. Conforme pode-se ver na figura 7.” Figura 6 – Guia Estratégico para o gerenciamento de projetos 2. Têm orçamentos modestos e índice de risco de baixo a moderado.4 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Volume-Variedade A Matriz Volume-Variedade traz uma categorização das várias estratégias de manufatura em um único gráfico onde as variáveis “volume e variedade” compõem os eixos da ordenadas e abscissas respectivamente.39 conhecimento elementar em gestão de projetos. mas executados pelos coordenadores ou expedidores do projeto. estes projetos são planejados pelos gerentes das áreas. • Gestão de projetos em tempo parcial (benefícios baixos e média qualidade dos recursos): são projetos internos ou projetos estratégicos que envolvem poucos recursos. Basta um gerente para administrar vários destes projetos. • Gestão de projetos em tempo parcial (benefícios baixos e baixa qualidade dos recursos): normalmente.

Em sua análise. matricial e projetizada). relaciona as estruturas organizacionais com as estratégias de manufatura. Patah (2004). .40 Figura 7 – Matriz Volume Variedade Patah (2004) realiza em seu trabalho uma análise entre a Matriz Volume-Variedade e as estruturas organizacionais tradicionais para gerenciamento de projetos (funcional. O que pode ser visto na figura 8.

cuja organização possua conscientização para o gerenciamento de projetos e que a necessidade de documentação de apoio e rastreamento formalizado exista e que aconteçam muitos projetos concomitantes. eventualmente. irá implantar um projeto. Patah (2004) coloca que: a equipe autônoma de projeto trabalha bem quando o projeto não tem necessidade de manter uma grande interface com o restante da organização e a empresa tem pouca experiência em projetos e que nesse caso este tipo de estrutura seria mais bem aplicada a uma empresa com processo de produção contínuo que. Estes seriam mais adequados para organizações cuja estratégia de manufatura se localizasse entre a produção em massa e a produção por lotes. Quanto aos modelos PSO(s) o autor comenta a utilização destes em cenários de projetos liderados por gerentes de projetos fortes. Em sua análise. Patah (2004) também analisa de maneira análoga a estratégias de manufatura das organizações com os modelos de PMO definidos por Dinsmore (1998). .41 Figura 8 – Proposta de Matriz Volume Variedade e Estrutura Organizacional Ressalta-se que estas estruturas se mostram pertinentes em organizações que não vêm necessidade de estruturar uma estrutura formal para o gerenciamento de projetos (PMO).

Esta estrutura deveria ser aplicada às organizações cuja estratégia de manufatura fosse exclusivamente para projetos. Esta estrutura seria mais adequada para organizações cuja estratégia de manufatura se localizasse entre a produção por lotes e a produção por jobbing. ou entre jobbing e projetos. quando houvesse maturidade organizacional adequada para que uma superintendência de projeto funcionasse de maneira eficaz e. Pode-se ver de maneira resumida a proposta de Patah (2004) na figura 9. . Por fim. por fim.42 Em relação aos modelos PMCOE(s). que fossem orientadas para empreendimentos multidisciplinares e que exijam os resultados de projetos múltiplos e complexos atendendo a tríplice restrição. quando não gerenciar por projetos gerassem fortes conseqüências negativas. cujos projetos fossem de diferentes naturezas e cujas organizações prefiram abordagens mais comedidas no sentido de influenciar a cultura interna. Já a estrutura PrgMO(s) seriam aplicáveis quando a administração corporativa tivesse se comprometido a gerenciar empreendimentos prioritários por projetos. o autor coloca que estes seriam adequados para corporações com responsabilidades globais. Este formato de PMO deveria ser aplicado somente em empresas cuja estratégia de manufatura fosse exclusivamente para projetos. o autor coloca a utilização de estruturas do tipo CPO(s) para organizações globais.

Em relação à incerteza. um projeto complexo estaria obrigatoriamente definido como um projeto que possua um grande número de variáveis. maior também será a incerteza e o risco relacionado ao projeto. Este outro conceito a ser considerado é o conceito da Matriz Complexidade-Incerteza. quanto maior o desconhecimento.43 Figura 9 – Matriz Volume Variedade x PMOs 2. Conseqüentemente. Portanto. o mesmo autor define como uma escala e que significa desconhecimento do resultado ou mesmo do caminho para se chegar ao resultado. Este conceito foi definido inicialmente por Maximiano (2002).5 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Complexidade-Incerteza Patah (2004) traz também em seu trabalho outro conceito pertinente em relação às características de projetos que são fundamentais na determinação da estrutura a ser implantada para o gerenciamento de projetos em qualquer organização. . Maximiano (2002) define a complexidade de um problema ou situação como uma medida do número de variáveis envolvidas.

organização de um congresso. • Grande número de varáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final: Por exemplo: visita do papa e jogos olímpicos. portanto. utilizando-se destes dois conceitos para estabelecer a Matriz de Complexidade-Incerteza. a utilização do subconjunto das boas práticas de gerenciamento de projetos se mostra como uma ferramenta altamente relevante para o sucesso. seja de alta complexidade. . • Pequeno número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final: Por exemplo: projetos mono-disciplinares de pesquisa. • Pequeno número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final: Por exemplo: pequenos projetos de engenharia. seja de alta incerteza. É fácil concluir que para projetos. • Grande número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final: Por exemplo: grandes projetos multidisciplinares de P&D. onde classifica os projetos em quatro categorias.44 Maximiano (2002).

Resumo de características . o pesquisador é o instrumento fundamental e o ambiente a fonte de informações. porém. Conforme ressalta Yin (1994) existem muitas maneiras de fazer pesquisa – estudo de caso. Controle do pesquisador sobre o comportamento dos eventos. análise de informações de arquivos. Enfoque no contemporâneo versus fenômeno histórico. utiliza-se de múltiplas fontes de dados.e o que determina a opção por um método ou outro são: • • • O tipo de problema. Segundo este mesmo autor. Bryman (1995) define a pesquisa quantitativa a partir da formulação de hipóteses com variáveis que possibilitam medir a hipótese. chama a atenção para as seguintes características desta: o pesquisador tem proximidade ao fenômeno de estudo. A tabela 2 resume as características dos métodos de pesquisa segundo Yin (1994).45 3 METODOLOGIA 3.1 Tipos de pesquisas A partir de uma dada teoria. Tabela 2 . experimentos. levantamento e história . a pesquisa qualitativa também permite chegar ao conhecimento científico.

tem o foco em eventos contemporâneos. tanto qualitativas.1 Estudo de Caso Segundo Yin (1994). como fenômeno contemporâneo entende-se a implantação de estruturas organizacionais para o gerenciamento de projetos e. entende-se a empresa analisada. O primeiro tipo se refere às ligações causais das intervenções na vida real. 3. como se pode ver. Este trabalho terá como base a análise de dados colhidos a partir de questionários semi-estruturados e a partir de entrevistas semiestruturadas. Yin (1994) propõe a representação destes quatro casos em uma estrutura matricial onde as linhas são divididas em duas abordagens possíveis: Holística e Específica. o quarto tipo se refere à estratégia do uso do caso para explorar situações que não têm um conjunto de resultados claros.46 Para o presente estudo. A Tabela 3 apresenta os tipos de estudo de casos propostos por Yin (1994). . especificamente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. O terceiro tipo se refere à descrição a partir de um caso ilustrativo. No caso deste trabalho. Yin (1994) também considera pelo menos quatro tipos de aplicações possíveis para o estudo de caso. por fim. Adicionalmente. “o estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto na vida real. como ambiente. e as colunas são divididas em dois tipos de casos: Simples e Múltiplos. optou-se pelo método de estudo de caso que. E. O segundo tipo se refere à descrição do contexto da vida real na qual uma intervenção tenha ocorrido. quanto quantitativas. O desenvolvimento deste estudo segue estrutura de uma pesquisa aplicada com a utilização de abordagens.1. este mesmo autor classifica os estudos de caso em quatro tipos segundo a natureza do projeto.

Yin (1994) considera os casos múltiplos passíveis de replicação como se fossem múltiplos experimentos. Este estudo. poderia ser classificado como de âmbito específico. Quando um mesmo estudo contém mais de um caso simples. a segunda razão seria o caso único que serve para estudar uma determinada situação rara que. Para este trabalho optou-se pela análise de um único caso que conforme Yin (1994) servirá para estudar determinada situação rara que. através do caso possa ser documentado e analisado o problema. deve-se caracterizar este estudo de caso como de âmbito holístico. i.e. a terceira razão seria a relacionada com o caso revelador que acontece quando um pesquisador observa e analisa um fenômeno previamente inacessível pela investigação científica. Yin (1994) também apresenta três razões para se escolher um estudo de caso simples. no entanto. uma vez que sua unidade de análise é uma divisão de um conglomerado de organizações. analisar qual a estrutura de PMO deve ser estruturada a fim de melhorar os resultados da divisão e. da organização. através do caso possa ser documentado e analisado. um projeto de âmbito específico. uma vez que aspectos relacionados ao conglomerado deverão ser levados em consideração. enquanto como específico ou embutido. . este se constituirá em um caso múltiplo. conseqüentemente.47 Tabela 3 . onde a primeira razão seria o caso crítico que serve para testar uma teoria formulada. Um caso simples também pode ser de âmbito geral ou específico.Tipos de Estudos O que Yin (1994) classifica como holístico é um projeto de âmbito mais geral..

2 Operacionalização de Conceitos Conforme exposto em 1. em seu trabalho visou comprovar as seguintes proposições: • “A escolha da estrutura do gerenciamento de projetos.8. As seguintes variáveis serão estudadas: • • O papel estratégico da unidade de análise.” • “As organizações buscam o alinhamento do tipo adequado de estrutura de gerenciamento de projetos a sua estratégia de manufatura. o objetivo central deste estudo é: • Definir um modelo de PMO para a unidade de análise que consiga agregar valor ao gerenciamento dos projetos e que. propicie melhores resultados para a organização. o Quantidade de Recursos Disponíveis. O gerenciamento de projetos o A estrutura organizacional implantada na unidade de análise. Patah (2004).” Estas proposições se mostraram verdadeiras em todos os três casos analisados no estudo realizado por Patah (2004). assim com a estratégia de manufatura serão variáveis básicas para o dimensionamento da estrutura de PMO. com o objetivo de maximizar os benefícios proporcionados pelo mesmo. conseqüentemente. • A estratégia de manufatura da unidade de análise o Volume médio de Projetos o Quantidade média de pessoas por projetos . o presente trabalho se utilizará destas proposições como referência para o dimensionamento da estrutura de PMO para a específica unidade de análise deste estudo. este trabalho será um estudo de caso simples e de âmbito holístico. suas características e seus processos de implantação dependem do tipo de organização e do papel da atividade de projetos enquanto fonte de vantagem competitiva. 3.48 Resumidamente. Isto é: O papel da atividade de projetos enquanto fonte de vantagem competitiva e o tipo de organização na unidade de análise. Como conseqüência.

a Matriz de Complexidade-Incerteza e a Matriz de Prioridade de Projetos de Kezner (2002) serão utilizadas no suporte ao dimensionamento do modelo de PMO para a unidade de análise. 3. não se limita à pesquisa. uma vez quantificadas e qualificadas estas variáveis. 3.3. mas também faz uso de pesquisas bibliográficas e documental. as ferramentas de Matriz Volume-Variedade adaptada por Patah (2002) (figura 9).1 Pesquisa de Campo Este trabalho teve como um dos instrumentos fundamentais a pesquisa de campo de caráter qualitativo e quantitativo.49 o Variedade dos Projetos Posteriormente. No entanto.3 Coleta dos Dados Conforme citado anteriormente. este trabalho tem a pesquisa de campo como instrumento fundamental para a realização do mesmo. .

5 bilhão. A empresa foi criada 54 anos atrás e está presente em quatro eixos de negócios: Mineração e Logística. as doze empresas procuram compor uma estrutura que. As empresas se encontram distribuídas entre as regiões sul.1. a empresa possui capacidade nominal para produzir 9.1 Estudo de Caso 4.000 colaboradores próprios. a empresa vem implementando uma série de ações a fim de estabelecer um novo posicionamento tanto .5 milhões de toneladas de aço bruto por ano e responde por 25% da produção brasileira de aço. lucro líquido de R$1. O acumulado no semestre de 2010 foi. Siderurgia. O informe de resultados do segundo semestre de 2010 anuncia o lucro líquido de R$347 milhões e EBITDA de R$872 milhões. verticaliza o beneficiamento do mesmo. ao mesmo tempo em que atua nos vários segmentos dos derivados do aço. A SC se localiza fisicamente na sede. 4. O conglomerado é composto por doze empresas.1. para o lucro líquido é de R$676 milhões e EBITDA de R$ 1. sudeste e nordeste brasileiro e totalizam mais de 29. na cidade de Belo Horizonte. ou unidades estratégicas. O relatório anual de 2009 informa que a empresa teve uma receita líquida de R$10. que estão fortemente relacionadas com os vários segmentos da cadeia do aço. Isto é.6 bilhão.1 Unidade de Análise A unidade de análise deste estudo é a Superintendência de Comunicação (SC) de um renomado e importante conglomerado que se destaca como um dos principais players em todos os segmentos do aço que atua. Transformação do Aço e Bens de Capital.9 bilhões.3 bilhão e geração de caixa medida de EBITDA de R$1.2 Contextualização Também segundo informações contidas no relatório anual do exercício de 2009. Além disso. em Minas Gerais.50 4 ANÁLISE DE RESULTADOS 4.

Organograma da Unidade de Análise A estrutura organizacional implantada na SC é matricial fraca. conforme pode ser visto no organograma da SC mostrado na figura 10. 4. no organograma. como exemplos fundamentais que definem uma mudança de postura interna. Figura 10 . principalmente. encontram-se as especialidades dentro de cada uma das coordenadorias – que na figura são chamadas de divisões.3 A Estrutura Organizacional A SC é subdividida em duas coordenadorias. Descendo. Estas ações passam diretamente pelas mudanças de postura externa e.51 no mercado interno. citam-se as redefinições de diretrizes estabelecidas em seu Mapa Estratégico. . Em cada uma destas divisões têm-se os profissionais especialistas que realizam as atividades do dia a dia da SC. como no mercado externo. o desenvolvimento de novos produtos e serviços e a diversificação da cadeia de negócios. postura interna da empresa. De maneira análoga. a Coordenadoria de Comunicação Interna (CCI) e a Coordenadoria de Comunicação Externa (CCE). citam-se o aprimoramento de sistemas de gestão e a consolidação de nova cultura organizacional. Como pontos fortes que comprovam mudanças na postura externa.1.

portanto. estratégia. pode-se fazer uma analogia da SC a uma empresa prestadora de serviços que se localiza dentro da empresa cliente.2 deste trabalho. existem profissionais também da SC nas unidades estratégicas que compõem a empresa.3. se assemelha a uma unidade de serviços compartilhados.1.1 deste trabalho. Prontamente. A SC.1.4 O Papel Estratégico O relatório anual de 2009 coloca da seguinte forma o papel estratégico da CCI: “a comunicação interna é uma atividade estratégica que contribui para a criação de uma visão coletiva e compartilhada sobre o negócio e os rumos da Empresa.5 Gerenciamento de Projetos . uma vez que recebe demandas de todas as unidades estratégicas que compõem o conglomerado. os projetos desenvolvidos se enquadram basicamente em três tipos: Qualidade Alta – Benefícios Altos.” Dessa forma. 4. pode-se ver a importância estratégica do CCI como fonte de realização e consolidação dos objetivos internos traçados pela empresa citados no item 4.52 Além dos especialistas das divisões localizados na sede.1. cultura e o novo jeito de ser. Este trabalho procurou seguir esta perspectiva para demonstrar e propor a melhor estrutura de PMO. A pesquisa de campo também mostrou uma importância de média à alta para os projetos conduzidos pela SC para a manutenção e/ou crescimento da vantagem competitiva da organização. Qualidade Média – Benefícios Altos e Qualidade Alta – Benefícios Médios. É por meio dela que os colaboradores têm acesso às informações que impactam o dia a dia de trabalho – com abertura e transparência – ampliando o entendimento sobre valores. 4. A estrutura da SC é composta por 12 profissionais que se encontram distribuídos entre a sede e as unidades estratégicas. Considerando a matriz estratégica proposta por Kerzner (2002) e apresentada no item 2.

pode ser classificada como projetos com sucesso. onde os líderes funcionais possuem mais poderes do que os líderes de projetos. Adicionalmente. nem mesmo profissionais que compõem a estrutura que possuam algum tipo de certificação em gerenciamento de projetos. apresentam desvios de custo ou qualidade ou prazo ou escopo. Um percentual relativamente médio de projetos. a estrutura organizacional existente é matricial. 70%. a SC não possui metodologia formal para o gerenciamento de projetos. O número médio de profissionais envolvidos nos projetos.5 milhão. Porém. a quantidade de projetos desenvolvidos é de aproximadamente sessenta projetos por ano. não se aplicando a todos os projetos desenvolvidos na SC. 50% do tempo dos profissionais são consumidos por atividades que compõem a iniciação ou planejamento ou execução ou controle e monitoramento ou encerramento. isto é. Das atividades desenvolvidas na SC. Mais especificamente matricial fraca. mas que necessitam da interação entre as coordenadorias. Os outros 50% do tempo dos profissionais são consumidos por atividades que compõem suas atribuições diárias (processos). Os quais possuem prazo médio de dois meses e chegam a custar mais de R$1. possuem alto grau de complexidade e um percentual alto dos projetos. Apenas 15% dos projetos. Conforme citado no item 4. entre as UE e a sede. sem relação com os projetos. 85%. incluindo os líderes de projetos.3. A pesquisa mostra que existe o estabelecimento de métricas de desempenho para os projetos a fim de medir o sucesso dos projetos. 20%. o que determina um caráter de multidisciplinaridade na condução de projetos.1. As equipes de projetos podem ser compostas por profissionais da SC e por profissionais de outras superintendências.53 No que tange ao gerenciamento de projetos na SC. a função de gerente de projetos não compõe a estrutura. entre as divisões e. apresentam alto grau de incertezas. Cabe ainda ressaltar que existem projetos que são auto-contidos à SC. A grande maioria dos projetos. . até mesmo. estas métricas são estabelecidas para a maioria dos projetos. é de aproximadamente três. Apesar do alto índice de sucesso de projetos. que têm métricas estabelecidas. aproximadamente 50% estão vinculadas aos projetos.

Considerando o . aproximadamente cinco mil produtos por ano. 500 produtos por mês. Figura 11 . aproximadamente três mil produtos por ano.54 4. há uma alta variedade de produtos.Enquadramento da unidade de análise na matriz 4. dentre os produtos e/ou serviços produzidos pela SC. A figura 11 mostra a matriz volume-variedade enquadrando a estratégia de manufatura da unidade de análise e as estratégias de manufatura distribuídas. a SC é uma unidade de serviços compartilhados que recebe demandas de toda a organização.1.2 Diagnóstico Obtido Conforme as informações apresentadas no item 4.1 deste estudo. Aproximadamente. O que leva a aproximadamente 300 produtos diferentes por mês. Em relação ao volume de produtos e/ou serviços produzidos pela SC.6 Estratégia de Manufatura A pesquisa mostrou que. a pesquisa mostrou que o volume de também é alto.

tece os olhares para a superintendência de comunicação como uma organização independente e prestadora de serviços para a organização maior. para uma empresa que se enquadra em uma estratégia de manufatura como é o caso da SC. Portanto. possui papel estratégico no mínimo fundamental para o atendimento dos objetivos organizacionais de manutenção/crescimento do diferencial competitivo. a inexistência de formalização para metodologia de gerenciamento de projetos. é resultado de uma equipe muito qualificada. suporta a necessidade de um gerenciamento de projetos formalizado. e foram classificados como de alto grau de incerteza para 70% dos projetos e de alta complexidade para 20% dos projetos. apresentada no item 2. Complementarmente. segundo Patah (2004). os projetos desenvolvidos na SC podem possuir orçamentos elevados. Este estudo. considerando a equipe enxuta de profissionais na estrutura dada a quantidade e variedade dos projetos.1.1. Este elemento é ainda mais ressaltado ao lembrarmos o alto grau de incerteza presente em 70% dos projetos desenvolvidos na SC. A matriz volume-variedade para a SC define uma estratégia de manufatura que se encontra entre jobbing e projeto determinando um caráter muito forte superintendência com a execução de projetos. Os resultados mostrados referentes ao índice de sucesso dos projetos desenvolvidos e. como citado no item 4. a análise do enquadramento dos projetos na matriz de seleção estratégica de projetos proposta por Kerzner (2002). Assim. com a existência de profissional(is) integralmente envolvido no gerenciamento de projetos (gerentes de projetos). assim como a Matriz de Seleção Estratégica de Projetos são coerentes ao informar a necessidade de aumento no profissionalismo relativo ao gerenciamento de projetos.5. Adicionalmente. . como mencionado anteriormente. possivelmente certificados e que exista suporte a melhoria contínua na metodologia de gerenciamento de projetos. assim como a inexistência de posições explicitas de gerente de projetos são fatores divergentes na estrutura e merecem ser endereçados. As duas visões. principalmente. tanto a gerada pela Matriz de Volume-Variedade.3.55 contexto atual. a estrutura de PMO indicada é de um PrgMO ou CPO.

Conseqüentemente. O PrgMO é um PMO que assume essas responsabilidades e ao mesmo tempo se localiza hierarquicamente em um ponto que se mostra extremamente coerente com as expectativas estratégicas organizacionais para a SC. pode-se dizer que uma estrutura que possibilite o amadurecimento em gerenciamento de projetos que dê suporte aos líderes de projetos (gerentes de projetos) no planejamento e condução. ao mesmo tempo. Haja vista a importância da SC na concretização dos objetivos organizacionais.56 De maneira conclusiva. . aumentando o já grande índice de sucesso dos projetos. nada mais pertinente do que estruturar um PMO no nível da superintendência para maximizar o atendimento destes mesmos objetivos. em que difunda a filosofia de gerenciamento de projetos na SC poderá maximizar a utilização dos recursos empregados em projetos.

Pôde mostrar também que os resultados podem ser impulsionados a partir do aumento na formalização do gerenciamento de projetos desempenhado na superintendência a partir da implantação de uma estrutura de PMO que possua funcionalidades de um PrgMO e que se encontre localizado na estrutura em nível da superintendência. Esta estrutura proporcionará ganhos tangíveis – uma vez que maximizará a utilização dos recursos nos projetos e aumentando o percentual de projetos de sucesso – assim como ganhos intangíveis – uma vez que claramente proporcionará um melhor alinhamento dos projetos executados com os propósitos estratégicos organizacionais. .57 5 CONCLUSÃO O presente estudo pode mostrar a importância da Superintendência de Comunicação no atendimento dos objetivos organizacionais e os ótimos resultados já proporcionados pela presente estrutura.

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1 Anexo I – Instrumento de Pesquisa Completo O instrumento de pesquisa proposto é composto por trinta e uma perguntas e dividido em três partes onde se abordam o papel estratégico da unidade de análise. qual a nota para a importância da maioria dos projetos desenvolvidos na unidade de análise? Considere. 1. ( )10-8 3. 7. ( )Não ( )Não Sei Se importantes. Discorra sobre o papel estratégico da unidade de análise. 4. ( )7-5 ( )4-2 ( )1 Discorra sobre a importância estratégica dos projetos desenvolvidos pela unidade de análise. . o gerenciamento de projetos existente na unidade de análise e a estratégia de manufatura da mesma. quanto maior a nota.1 Parte I – O Papel Estratégico da Unidade de Análise A seguinte parte tem como objetivo levantar o papel estratégico da unidade de análise a fim de determinar a importância das atividades executadas. maior a importância. O papel estratégico dos projetos desenvolvidos são importantes para a manutenção e/ou crescimento da vantagem competitiva da organização? ( )Sim 2.61 7 ANEXOS 7.1.

assim como os gaps de melhoria a serem atacados.2 Parte II – Gerenciamento de Projetos Esta parte da pesquisa tem como objetivo levantar indicadores quantitativos e qualitativos que demonstrem o nível de maturidade em gerenciamento de projetos existente na unidade de análise. preencha as lacunas da figura a seguir com o percentual dos projetos conforme se enquadrem.1. 7. Qual é o percentual de atividades desenvolvidas na unidade de análise que são relacionadas a projetos? .62 5. Considerando todos os projetos que envolvam a unidade de análise. 6. Qual é a quantidade média anual de projetos desenvolvidos na unidade de análise? ( )Não Sei _________ Projetos/Ano 7.

( )Não ( )Não Sei Se existirem desvios. ( ) Não Sei Existem profissionais certificados em gerenciamento de projetos na estrutura da unidade de análise? ( )Sim ( )Não ( )Não Sei 14. São definidas métricas de sucesso para os projetos desenvolvidos na unidade de análise? ( )Sim 9. Existem desvios de prazo ou custo ou escopo ou qualidade nos projetos desenvolvidos na unidade de análise? ( )Sim 16.63 _______% ( )Não Sei 8. ( )Sim 11. qual é o percentual da estrutura que é certificado? ___________% ( ) Não Sei 15. qual é o percentual de projetos que sofrem desvios? ( )Não Sei ___________% 17. qual é o percentual de aplicação da metodologia nos projetos desenvolvidos na unidade de análise? ________% 13. ( )Sim 12. ( )Não ( )Não Sei Qual o percentual de sucesso dos projetos desenvolvidos na unidade de análise? ( )Não Sei _________% 10. Qual é o orçamento médio dos projetos desenvolvidos na unidade de análise? . Existe a posição explícita de gerente de projetos na unidade de análise? ( )Não ( )Não Sei A unidade de análise possui metodologia para o gerenciamento de projetos? ( )Não ( )Não Sei Se houver metodologia. Se existirem profissionais certificados.

64 R$__________ 18. ( )Não ( ) Não Sei Os projetos desenvolvidos na unidade de análise são multidisciplinares (necessitam da atuação de especialistas de outros departamentos? ( )Sim 24. Os projetos são de alta complexidade? ( )Sim ( )Não ( )Não Sei 26. ( )Não ( ) Não Sei Existem projetos que são desenvolvidos na unidade de análise que necessite a interação de divisões internas? ( )Sim ( )Não ( )Não Sei 25. Existem projetos que são desenvolvidos na unidade de análise que necessitam de interação entre as coordenadorias? ( )Sim 23. ( )Não Sei Qual é o número médio de profissionais envolvidos em cada projeto? ( )Não Sei __________Profissionais 22. Se forem de alta complexidade. Qual é a quantidade de profissionais vinculados às atividades de projetos na unidade de análise? _________ Profissionais 21. ( )Não Sei Qual é a estrutura organizacional atual na unidade de análise? ( )Não Sei ____________ 20. qual é o percentual dos projetos? ________% ( )Não Sei . Qual é o prazo médio dos projetos? ( )Não Sei _________Meses 19.

Discorra sobre os produtos e serviços entregues pela unidade de análise. Qual é a variedade de produtos produzidos anualmente? ( )Não Sei _____________produtos diferentes . Qual é o volume de produtos e serviços entregues por ano? ( )Não Sei _____________ produtos/serviços 31.65 27. Se forem de alto grau de incerteza.3 Parte III – A Estratégia de Manufatura Esta última parte do instrumento de pesquisa visa definir a estratégia de manufatura da unidade de análise em relação aos produtos e serviços entregues. 30. Os projetos possuem alto grau de incerteza? ( )Sim ( )Não ( )Não Sei 28.1. 29. qual é o percentual dos projetos? ________% ( )Não Sei 7.

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