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Belo Horizonte
Agosto/2010
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elaborado por Guilherme Campelo Fortunato Torres e aprovado pela Coordenação Acadêmica
do curso de MBA em Gerência de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção
do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV
Management.
Professor Orientador
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DECLARAÇÃO
A empresa Usiminas S. A., representada neste documento pelo Sr.(a) Érica Campelo
Fortunato Torres, Analista de Comunicação, autoriza a divulgação das informações e dados
coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado
DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO
DA USIMINAS S.A., realizados pelo(s) aluno(s) Guilherme Campelo Fortunato Torres, do
curso de MBA em Gerência de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de
publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos.
Analista de Comunicação
Usiminas S.A.
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TERMO DE COMPROMISSO
O(s) aluno(s) Guilherme Campelo Fortunato Torres, abaixo assinado(s), do curso de MBA em
Gerência de Projetos, Turma 19 do Programa FGV Management, realizado nas dependências
da IBS – Business School, no período de 30/08/08 a 10/08/10, declara que o conteúdo do
Trabalho de Conclusão de Curso intitulado DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A
SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO DA USIMINAS S.A., é autêntico, original e
de sua autoria exclusiva.
EPÍGRAFE
“Since organizations are up to their earlobes in projects, the way these multiple endeavors
are managed determines whether companies prosper or founder. If the projects – both
strategic and specific – are well managed, then the company tends to meet its goals. If these
projects are poorly conducted, the winds of fate will blow harshly on the organization. So
there is a strong justification for beefing up the organization’s ability to manage projects.”
(DINSMORE,1999,p.6)
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RESUMO
PALAVRAS-CHAVE
ABSTRACT
Through projects, organizations are closer or more distant from their goals. And in order to
increase the success rate of their projects, organizations worldwide are adopting the best
practices for project management. In order to increase organizational commitment related to
project management, organizations have as alternative the establishment of a unique
functional structure for managing projects; the project management offices (Project
Management Office - PMO). There are many types of project offices as well as their
respective roles, functions and responsibilities and, as so, may vary from one structure which
is confined to one department or division, until a structure that operates at the corporate level.
Brazilian organizations have shown an increase in engagement regarding to the importance of
project management as a tool to meet organizational objectives, but there are still plenty of
room /opportunity for growth. This paper presents the design of a functional structure of the
PMO type to project management based on a case study. Particularly for the Superintendência
de Comunicação from Usiminas SA; considering its benefits to organizations / departments
that have as main activities the conduct and execution of projects. This work stands on the
methodological mix of quantitative and qualitative methods. Tools such as field surveys, face-
to-face interviews and access to public documents could provide an adequate picture of the
strategically importance of the unit of analysis, as well as the manufacturing strategy and
vision of project management according to itself.
KEYWORDS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................1
1.1 A Luta pela Sobrevivência Organizacional ................................................................1
1.2 Projeto de Sucesso ......................................................................................................2
1.3 O descompasso entre a teoria e a realidade ................................................................3
1.4 Gerenciamento de Projetos.........................................................................................4
1.5 A realidade brasileira no Gerenciamento de Projetos ................................................6
1.6 Referências Internacionais em PMO ........................................................................10
1.7 Motivação .................................................................................................................12
1.8 Objetivos...................................................................................................................13
1.9 Delimitação do Estudo .............................................................................................13
2 REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................................15
2.1 Estruturas Organizacionais para o Gerenciamento de Projetos................................15
2.1.1 Estrutura Funcional: .........................................................................................15
2.1.2 Estrutura Projetizada.........................................................................................16
2.1.3 Estrutura Matricial:...........................................................................................17
2.1.4 O Escritório de Gerenciamento de projetos (PMO) .........................................19
2.1.4.1 O papel e as funções de um PMO ................................................................20
2.1.4.2 Os custos de implantação de um PMO.........................................................26
2.1.4.3 O processo de implantação de um PMO ......................................................27
2.1.4.3.1 A decisão de implantar um PMO ...........................................................27
2.1.4.3.2 As fases de implantação .........................................................................28
2.1.4.3.3 Os fatores críticos para uma implementação bem sucedida ...................29
2.2 Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos ...........................................31
2.2.1 O modelo de maturidade de Kerzner................................................................31
2.3 O Enfoque estratégico dos Projetos..........................................................................36
2.3.1 Matriz de Seleção Estratégica dos Projetos......................................................36
2.4 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Volume-Variedade ...........................39
2.5 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Complexidade-Incerteza ..................43
3 METODOLOGIA.............................................................................................................45
3.1 Tipos de pesquisas ....................................................................................................45
3.1.1 Estudo de Caso .................................................................................................46
3.2 Operacionalização de Conceitos...............................................................................48
3.3 Coleta dos Dados ......................................................................................................49
3.3.1 Pesquisa de Campo...........................................................................................49
4 ANÁLISE DE RESULTADOS........................................................................................50
4.1 Estudo de Caso .........................................................................................................50
4.1.1 Unidade de Análise...........................................................................................50
4.1.2 Contextualização ..............................................................................................50
4.1.3 A Estrutura Organizacional ..............................................................................51
4.1.4 O Papel Estratégico ..........................................................................................52
4.1.5 Gerenciamento de Projetos...............................................................................52
4.1.6 Estratégia de Manufatura..................................................................................54
4.2 Diagnóstico Obtido...................................................................................................54
5 CONCLUSÃO..................................................................................................................57
6 REFERÊNCIAS ...............................................................................................................58
7 ANEXOS ..........................................................................................................................61
7.1 Anexo I – Instrumento de Pesquisa Completo .........................................................61
3
1 INTRODUÇÃO
Segundo Porter (1979) em seu artigo How competitive forces shape strategy, “A essência da
formulação de uma estratégia é lidar com a competição”. Competição que segundo este autor,
é promovida por cinco forças:
• Clientes
• Fornecedores
• Potenciais Entrantes
• Produtos Substitutos
• Concorrentes
Porter (1979) também afirma que a força coletiva destas forças competitivas determina o
potencial de lucro final de uma indústria. E, como conseqüência, a fim de posicionar a
organização, a implementação de uma estratégia pode ser vista como a criação de defesas
contra estas mesmas forças competitivas ou a definição de posições na indústria onde estas
sejam as mais fracas.
Assim, remetendo ao princípio da evolução de Charles Darwin onde as espécies mais bem
adaptadas sobrevivem, as organizações atuais, para sobreviverem, são obrigadas a estarem
sempre alinhadas com o seu contexto externo; são obrigadas a traçar estratégias que sejam, ao
mesmo tempo, uma solução de manutenção de suas posições atuais, como de aumento de
robustez futura em relação às mudanças.
pelos projetos na sobrevivência das organizações, não se pode esperar nada menos do que o
total sucesso dos projetos!
Uma análise superficial do cenário exposto poderia levar a uma conclusão que subestimaria a
complexidade do mesmo, como: “Então basta ter sucesso em todos os projetos que uma
organização conseguirá galgar o posto que quiser!”. É óbvio que este cenário não ostenta tal
simplicidade.
A resposta para os problemas das empresas é ter sucesso nos projetos que ela empreende. Mas
o que seria um projeto bem sucedido ou de sucesso?
Além dessa definição, existem muitas outras que também são corretas, mas, de maneira geral,
atendem aos seguintes itens:
O THE STANDISH GROUP (1999) propõe uma receita para o sucesso e o chama de “Os Dez
Critérios de Sucesso”. Esta receita menciona que os três maiores contribuintes para o sucesso
de um projeto são o envolvimento do usurário, apoio executivo e uma declaração clara dos
objetivos do negócio. Estes três itens totalizam 50% das chances de sucesso de um projeto.
Se, porém, um gerente de projeto experiente for adicionado a esta fórmula, as chances de
sucesso subiriam para 65%.
Obter sucesso em um projeto não é uma tarefa fácil, como mostram os números. Pesquisa
realizada pelo THE STANDISH GROUP (1999) informava que mais que US$275 bilhões
eram gastos todos os anos, nos EUA, em aproximadamente 200.000 projetos de
desenvolvimento de aplicativos de software e que apenas 26% destes projetos obtiveram
sucesso, no ano anterior à publicação. E o percentual de sucesso diminui ainda mais à medida
que a complexidade dos projetos aumenta; isto é:
Outra pesquisa, esta mais recente, realizada pelo mesmo THE STANDISH GROUP (2009)
informa que 32% dos projetos realizados na indústria de TI obtiveram sucesso no ano de
2009. A tabela 1 informa os índices coletados pela pesquisa onde:
• Bem Sucedido: projeto concluído dentro do prazo e orçamento planejados, com todos
os recursos e resultados originalmente especificados;
• Deficitário: projeto é concluído e operacionalizado, mas com atraso, acima do custo
estimado ou com menos recursos e resultados que o especificado;
4
Como pode ser visto pela tabela 1, há uma tendência crescente na melhora do índice de
sucesso em projetos ao longo dos anos. Mesmo assim, os índices estão muito aquém do
desejado (100%), conforme comentado anteriormente no item 1.1.
Kerzner (2001) considera os projetos uma questão crítica para o sucesso das organizações. E,
segundo o mesmo, conforme as organizações reconhecem o quão crítico os projetos são para
o sucesso das mesmas, o gerenciamento de projetos se torna o ponto focal dos esforços de
melhoria.
O gerenciamento de projetos foi por muito tempo colocado de lado na realidade das
organizações. As empresas não aceitavam o gerenciamento de projetos como uma
competência que deveria fazer parte das organizações (Kerzner, 2001). Conceitos como que
“Gerenciamento de Projetos não passava de uma ferramenta de cronograma” ou que o
5
• Iniciação – são os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase
de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou
fase;
• Planejamento – os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os
quais o projeto foi criado;
• Execução – os processos para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento
do projeto para satisfazer as especificações do mesmo;
6
• 3% - Serviços Financeiros;
• 3% - Telecomunicações;
• 3% - Automobilística;
• 18% - outros.
Conforme pode se interpretar dos dados, o gerenciamento de projetos é uma forma de trabalho
que está significativamente difundida entre as empresas brasileiras e há pouca resistência em
relação às práticas. No entanto, não é a grande maioria que utiliza, de fato, a metodologia
organizacional para o gerenciamento de projetos.
O que chama a atenção, porém, é o índice de 58% de projetos que nem sempre estão
alinhados ao planejamento estratégico. Como visto no item 1.1, em teoria, não deveria haver
projetos senão aqueles cujo propósito é desempenhar alguma função estratégica.
Em suma, os dados demonstram uma difusão das práticas em gerenciamento de projetos pelas
empresas, haja vista a importância desta para as mesmas. No entanto, as organizações
brasileiras ainda têm muito que amadurecer em gerenciamento de projetos.
O PMO está se tornando uma estrutura organizacional central para a padronização das
práticas organizacionais para a entrega de seus projetos.
Como resultado, o estudo sugere que a mera implementação de PMOs não seja a solução de
todos os problemas, mas que o nível de maturidade dos PMOs proporcione o verdadeiro
11
Em uma escala de cinco níveis de maturidade do PMO, onde o quinto nível é o nível mais
maduro, organizações cujo nível de maturidade do PMO passou de 1 para 2, obtiveram 6,2%
de melhoria no desempenho global; organizações cujo nível de maturidade passou de 2 para 3,
obtiveram 14,6% de melhoria no desempenho global; e organizações cujo nível de maturidade
passou de 3 para 4, obtiveram 10,5% de melhoria no desempenho global.
Conforme PMI (2010) a realidade brasileira não está muito diferente. Das empresas que
participaram do benchmarking, 62% possuíam no mínimo um PMO implementado na
organização; dos quais, 42% são PMO corporativos.
Considerando esta classificação, a pesquisa PMI (2010) aponta que 11% são Nível 1,
36% são Nível 2, 40% são Nível 3; e 13% são Nível 4.
12
1.7 Motivação
A motivação para este trabalho está no fato de que um grande número de organizações
brasileiras ainda necessitarem de amadurecimento no que tange o Gerenciamento de Projetos.
Isto é, 11% das empresas que participaram do estudo PMI (2010) que responderam possuir
PMO possuem esta estrutura de forma informal (Nível 1 de maturidade); 20% das empresas
ainda são muito resistentes ao Gerenciamento de Projetos; 65% da Alta Administração tem
conhecimento médio ou baixo em relação ao Gerenciamento de Projetos; 18%, percentual
altíssimo, raramente planejam.
No entanto, há uma forte ênfase na análise dessas estruturas para organizações cuja atividade
principal seja a implementação de projetos; seja na prestação de serviços, seja na venda de
produtos “personalizados”. Como exemplos respectivos, podem-se citar a indústria da
construção civil e a indústrias de softwares.
Um grande número de organizações merece a mesma atenção quanto a esta análise. Aquelas
onde a execução de projetos não é a atividade principal, mas é a atividade principal de uma
gerência, de um departamento ou mesmo de uma divisão. São inúmeros os exemplos de
empresas onde projetos não são as atividades principais, mas são executados por apenas uma
parte da organização e, mesmo assim, assumem estrategicamente grande importância – seja
por ser o meio de promover mudanças internas (melhorias, expansões etc.) ou externas
(campanhas de marketing, lançamento de novos produtos etc.).
Este trabalho terá como meta olhar para as divisões internas das organizações que são
orientadas por projetos, como se fossem organizações orientadas por projetos. E assim, propor
uma alternativa de PMO que agregue valor à organização como um todo, como citado em 1.5;
13
mesmo porque não é necessariamente um PMO corporativo a melhor solução para todas as
organizações.
Dessa forma, focando nas organizações onde a execução de projetos não é a atividade
principal, uma questão central surge:
• Qual deve ser o tipo de PMO que deve ser implementado na divisão organizacional?
1.8 Objetivos
Este estudo tem como escopo o dimensionamento de uma estrutura de PMO para a unidade de
análise baseado em métricas e processos, assim como, a caracterização da divisão
organizacional em questão; isto é, a definição adequada, segundo a sua importância
14
As entregas esperadas para este estudo são as respostas às perguntas contidas no item 1.8 do
mesmo.
15
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para o efetivo gerenciamento de um projeto, a equipe que irá executá-lo necessita estar
organizada segundo uma estrutura. É esta estrutura que irá definir a sistemática de trabalho do
grupo com o objetivo de entregar os resultados do projeto ao cliente no prazo previsto, dentro
do custo programado e segundo as características técnicas definidas inicialmente (Patah,
2004).
Segudno Kerzner (2001), durante os últimos trinta anos uma revolução vem ocorrendo na
introdução e desenvolvimento de novas estruturas organizacionais. Os executivos perceberam
que as organizações devem ser mais dinâmicas, ou seja, elas devem ser capazes de se
reestruturar rapidamente conforme as necessidades do mercado.
chama mais atenção é o fato de que cada departamento de uma organização funcional
executará o seu trabalho de maneira independente dos outros departamentos da organização.
Treinamento para técnicos operacionais, líderes de equipes; aquisição de softwares para apoio
ao gerenciamento de projetos e softwares de gerenciamento de projetos de nível empresarial,
assim como a certificação de profissionais, são planos de ação que estão sendo amplamente
executados nas organizações a fim de aumentar o sucesso dos projetos. Patah (2004) coloca
que as empresas têm como ser mais assertivas no intuito de aumentar a maturidade
organizacional em gerenciamento de projetos a partir da implementação de Escritórios de
Projetos (PMO).
O PMO pode ser definido como uma entidade organizacional estabelecida para auxiliar os
gerentes de projeto e os times da organização na implementação dos princípios, práticas,
metodologias, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos (Patah, 2004). Ele se
apresenta como a estrutura mais robusta para a condução das atividades de um projeto (Patah,
2004).
20
Um escritório de projetos não é uma estrutura única e com funcionalidades rigidamente pré-
definidas. Pelo contrário, a eficiência desta estrutura está intrinsecamente atrelada ao correto
dimensionamento do PMO; seja pela definição do grau de autoridade e função estratégica na
organização (onde estará sendo implantado na estrutura organizacional), seja pela definição
das funções estabelecidas (desenvolvimento, suporte ou controle).
Crawford (2002) sugere que a existência de uma estrutura de PMO como uma característica
da organização moderna será uma das mais excitantes tendências em desenvolvimento
organizacional nesta década. A implementação de um PMO pode ser desafiadora, mas ela não
é um novo território (Patah; Carvalho, 2003).
Uma estrutura como o PMO, em uma organização, é tão importante para esta, quanto a
quantidade de projetos que são executados. Se a organização conduz projetos
esporadicamente, i.e. – a execução de projetos não é uma atividade que compõe um
percentual significativo do faturamento – mesmo se o índice de insucesso dos projetos for
alto, a empresa, em tese, não perderia muito. E nestes casos particulares, não há motivos que
justificariam esforços para o desenvolvimento de uma sistematização na execução de projetos.
21
Para estas organizações onde projetos fazem parte do core business, há muito que se ganhar a
partir da implementação de um PMO.
Block; Frame (1998) cita algumas das funções que podem ser exercidas por um PMO:
• Fornecimento de suporte em gerenciamento de projetos para o time de projetos;
• Prover a organização com consultoria e mentoring em gerenciamento de projetos;
• Desenvolvimento e manutenção de metodologias e padrões em gerenciamento de
projetos para a organização;
• Fornecimento de treinamento em gerenciamento de projetos à organização;
• Disponibilização de gerentes de projetos que possam conduzir projetos à organização.
Os dois principais fatores que devem nortear o papel de um escritório de projetos são
responsabilidade e autoridade, conforme argumenta Verzuh (1999). Este mesmo autor
também propõe as seguintes responsabilidades para um PMO:
• Manutenção de padrões;
• Organização de treinamentos;
• Mentoring e suporte;
• Análises de cronograma e orçamentos;
• Preparação de informações de projetos;
• Tomada de decisões em gerenciamento de projetos;
• Supervisão de gerentes de projetos;
• Cumprimento de objetivos de projetos;
• Possibilidade de crescimento na carreira para os gerentes de projetos;
• Fornecimento de gerentes de projetos para a organização;
• Participação no gerenciamento do portfólio de projetos.
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O PSO fornece apoio técnico e administrativo, ferramentas e serviços aos vários gerentes de
projeto simultaneamente, auxiliando no planejamento, na programação e na condução das
mudanças de escopo e no gerenciamento de custos dos projetos. Os recursos envolvidos tanto
internos quanto externos são alocados nos projetos dependendo da natureza e da estrutura
contratual dos mesmos. Algumas vezes pessoas do PSO são emprestadas durante a fase inicial
ou mesmo ao longo de um projeto. A responsabilidade pelo sucesso do projeto não reside no
PSO, mas nos gerentes de projetos que utilizam seus serviços.
Bigelow (2003) afirma que o CPO amplia a visão dos projetos a todas as áreas de uma
organização tornando-os conectados à estratégia da empresa. Ela também apresenta as
responsabilidades críticas de um CPO:
• Direção estratégica;
• Gerenciamento do portfólio de projetos;
• Priorização de recursos;
• Interface junto aos negócios;
• Desenvolvimento de padrões, políticas e procedimentos de gerenciamento de projetos;
• Revisão e análise de projetos;
• Elaboração de orçamento para a área de gerenciamento de projetos;
• Desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos.
• Centro de Excelência;
• Project Support Office;
• Project Management Office;
• Program Management Office;
• Accountable Project Office.
Programas são uma série de projetos relacionados. A principal diferença é que programas são
tão longos que eles desenvolvem algumas operações rotineiras dentro deles. O papel do
Program Management Office (PrgMO) é fornecer o conhecimento de gerenciamento de
projetos para todo o programa, isto através da união de todos os projetos conjuntamente. De
maneira diferente de outra forma de Project Office, o Program Management Office possui
uma vida útil, isto é, ele será desmontado após o termino do projeto.
Um grande Project management Office irá possuir times que executam várias funções de
gerenciamento de projetos, tais como, cronograma, orçamento e gerenciamento de riscos.
Como o PSO, o Program Management Office não é o responsável direto pelo cumprimento de
cronogramas e orçamentos; seu papel é principalmente colocar em uso boas práticas de
gerenciamento e projetos e apoiá-las. Diferentemente do PSO, Program Management Office
participa da tomada de decisões do projeto.
O Accountable Project Office é o mais antigo mas, em alguns casos, o mais radical modelo de
Project Office. Apesar de ele ser comumente referenciado simplesmente como Project Office,
ele é chamado como Accountable Project Office para diferenciar das outras formas
apresentadas. Ele é chamado assim, pois possui responsabilidade total por objetivos de
qualidade, custo e cronograma sobre os projetos a ele designados. Como o Project
Management Office, ele é um setor de longo tempo para os gerentes de projetos, fornecendo a
eles um modelo de carreira e gerenciamento administrativo. É constituído de gerentes de
projetos e pessoal de suporte aos projetos.
Porter et al. (1999) argumentam que as estratégias de manufatura podem ser vistas como uma
série contínua. Porém, cabe ressaltar que, embora os modelos de PMO pareçam evolutivos,
estes podem ter maior aderência a um específico tipo de organização face ao papel do
gerenciamento de projeto no tipo de estratégia corporativa.
Seria um erro considerar as várias formas de Project Offices como uma progressão que todas
as empresas deveriam seguir. Isto sugeriria que um centro de excelência é somente o começo
e que a evolução natural e correta seria sempre em direção ao Accountable Project Office com
26
Criar uma estrutura da envergadura de um PMO não é uma atividade simples e nem de baixo
custo. À época do planejamento do projeto de implantação de um PMO devem ser levantados
todos os custos que um projetos deste tipo pode apresentar. Entre eles, podem ser citados os
seguintes:
Devido ao fato dos vários departamentos da organização serem beneficiados pelo PMO, é
natural que os custos da implantação do mesmo sejam rateados entre os departamentos. Esta é
a maneira mais comum de financiamento dos custos da implantação de um PMO. Uma outra
maneira é o rateio dos custos entre os projetos que se utilizam do PMO. Uma terceira
possibilidade ocorre quando o PMO é criado para o suporte a um projeto específico. Neste
caso todos o custos gerados pelo PMO são alocados diretamente neste projeto.
27
A autorização para o início da geração dos gastos pelo PMO ocorre simultaneamente com a
autorização para início da implantação da estrutura. Estas autorizações são representadas pelo
Project Charter assinado pelo sponsor do projeto. Segundo Crawford (2002), o Project
Charter autoriza o diretor do PMO a gastar recursos da empresa no planejamento do projeto.
Com este documento aprovado, o projeto de implantação do PMO é inserido no orçamento da
organização.
A implantação de um PMO oferece valor tanto para os membros da equipe como para o
cliente. Os membros da equipe obterão grande apoio em gerenciamento de projetos com
consultorias e treinamentos especializados que irão melhorar sua performance. A experiência
mostra que os clientes são entusiastas do conceito do PMO. Eles vêem o estabelecimento de
uma estrutura deste tipo como um sinal visível do compromisso de uma organização
fornecedora com a aplicação do gerenciamento de projetos na melhor maneira possível. A
existência de um PMO aumenta a confiança do cliente de que o time do projeto com o qual
ele está trabalhando tem o suporte necessário para trabalhar da maneira mais competente
possível (Block, Frame, 1998).
Na maioria dos segmentos de negócios, empresas têm enfrentado constantes atrasos e estouros
de orçamentos dos seus projetos (Patah; Carvalho, 2003). Com isso, a decisão de se implantar
um PMO vem ao encontro com uma busca de soluções para os problemas enfrentados pelas
empresas em seus projetos deficitários. Além disso, a implantação de um PMO também
possui outros objetivos. Litke (1995) apresenta as seguintes motivações para a implantação de
um PMO:
Muitas empresas também decidem implantar um PMO pelas vantagens que este proporciona
às organizações. As vantagens da implantação de um PMO foram apresentadas
anterirormetne.
A implantação de um PMO também pode ser vista como um projeto. E como tal, ela é
composta por fases que devem ser realizadas em seqüência com o intuito de atingir um
resultado de alta qualidade, no tempo previsto e dentro do orçamento aprovado (Patah;
Carvalho, 2003).
• Estabelecimento de fundamentos;
• Start-up com iniciativas de curto prazo;
• Roll-out com soluções de longo prazo;
• Suporte e melhoria.
A fase de estabelecimento dos fundamentos do PMO, como fase inicial consiste no próprio
estabelecimento do PMO. Além disso nesta fase os projetos devem ser identificados e
priorizados, os métodos de gerenciamento de projetos devem ser desenvolvidos e os
principais times de projetos devem ser treinados. Para início dos trabalhos do PMO, um ou
mais projetos pilotos devem ser escolhidos para a aplicação dos primeiros métodos
desenvolvidos pelo PMO.
Na fase de start-up os demais times de projetos devem ser treinados pelo PMO, os métodos
de gerenciamento de projetos devem ser estendidos para os demais projetos da organização,
assim como devem ser aplicados controles de custos, procedimentos de integração, revisão de
fases e auditorias para todos os projetos da organização. Também nesta fase o PMO deve
começar a controlar os recursos da organização disponíveis para os projetos. Ele deve
procurar levantar as informações, planejar e gerenciar estes recursos.
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A fase de roll-out é caracterizada pela ampliação da atuação do PMO para as demais áreas da
organização. Nesta fase o conceito e as metodologias de gerenciamento de projetos devem ser
disseminados por toda a organização através do treinamento dos times de negócios.
Além disso, o PMO deve procurar integrar os gerenciamentos de custos e recursos em toda a
organização. Um completo envolvimento das demais gerencias da organização pode ser
obtido com a divulgação de relatórios informando o andamento da implantação e os
resultados obtidos.
A implantação bem sucedida de um PMO por uma empresa possui diversos fatores críticos,
uma vez que é necessária uma mudança cultural muito grande na maneira como os projetos
são gerenciados dentro da organização. O primeiro fator crítico é o patrocínio e apoio da alta
direção da empresa, sem ele a iniciativa de se implantar um PMO pode terminar antes mesmo
de ter começado. Um segundo fator crítico é a realização de uma avaliação do tipo da
30
organização e dos tipos de projetos que esta organização executa. Isto se faz necessário para a
escolha do tipo de PMO mais adequado à mesma, sua missão, seus objetivos e os benefícios
esperados. Outro fator crítico é o alinhamento do PMO com a estratégia da organização, com
o objetivo de empreender somente as mudanças realmente necessárias à organização. Por fim,
a integração da implantação do PMO com os sistemas de informação existentes na empresa e
com seus processos também deve ser considerada um fator crítico de sucesso (Patah,
Carvalho, 2003).
Faz-se importante salientar que o modelo de PMO adotado por uma organização deve estar
adequado ao nível de maturidade em gerenciamento de projetos desta.
O modelo de maturidade proposto por Kerzner (2001b) é composto por cinco níveis:
Para passar do nível de linguagem comum para nível de processos comuns, uma organização
precisa executar as seguintes ações:
Neste nível, a organização reconhece quais processos comuns necessitam ser definidos e
desenvolvidos de modo que o sucesso de um projeto possa ser repetido nos demais. O
reconhecimento da aplicação e do suporte dos princípios para outras metodologias
empregadas pela empresa, também está incluído neste nível, cujas características são:
Para passar do nível de processos comuns para o nível de metodologia singular, uma
organização precisa executar as seguintes ações:
• Processos integrados;
• Suporte cultural;
• Suporte de gerenciamento em todos os níveis;
• Gerenciamento de projetos informal;
• Obtenção de retorno do investimento dos custos dos treinamentos em gerenciamento
de projetos;
• Excelência comportamental.
Para passar do nível de metodologia singular para o nível de benchmarking, uma organização
precisa executar as seguintes ações:
Nível 4 – Benchmarking
Este nível engloba o reconhecimento de que melhoramentos no processo são necessários para
manter as vantagens competitivas. Benchmarking deve ser realizado em uma base contínua. A
empresa deve decidir de quem fazer o benchmarking e o que procurar neste processo. As
características deste nível são as seguintes:
Kerzner (2001b) diz que o nível 3 de seu modelo, Metodologia Singular, possui o mais alto
risco e o maior grau de dificuldade para a organização. Isto porque é neste nível que a
organização reconhece que as alterações resultantes da implementação do gerenciamento de
projetos irão causar mudanças na cultura da empresa. Exemplos disto são: a criação de
metodologias de gerenciamento de projetos, de políticas e procedimentos, assim como a
descentralização da autoridade e do processo decisório.
36
Agora uma vez que a organização atingiu o nível 3, o tempo e esforço necessários para atingir
níveis mais altos da maturidade têm um grau de dificuldade mais baixo. Contudo, atingir o
nível 3, requer uma grande mudança na cultura da empresa.
Patah (2004), em seu estudo, faz referência à matriz de seleção estratégica de projetos
proposta por Kerzner em “Gestão de Projetos: As Melhores Práticas, 2002”. Esta matriz
modela a classificação de projetos quanto suas importâncias estratégicas; e o faz com base nos
benefícios e nas prioridades dos mesmos e na qualidade necessária em matéria de recursos.
Adicionalmente, Kerzner (2002), neste mesmo trabalho, propõe, para cada uma das áreas
apresentadas na figura 5, um guia estratégico para o tratamento dos projetos de uma
organização. Este guia é mostrado na figura 6.
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Esta ferramenta é de fundamental importância para este trabalho uma vez que, na descrição
das células da figura 6 por Kerzner, são sugeridas estruturas de trabalho e, também, como
deve ser o gerenciamento de projetos para cada uma das células.
• “Proteger a posição (benefícios altos e qualidade alta dos recursos): são projetos
considerados essenciais para a sobrevivência da empresa. Eles exigem uma gestão de
projetos profissional, possivelmente com gerentes de projetos certificados, e a
organização considera a gestão de projetos uma carreira em sua estrutura. Melhorias
contínuas em gestão de projetos são essenciais para que se tenha a certeza de que a
metodologia utilizada é a melhor possível;
38
• Proteger a posição (benefícios altos e qualidade média dos recursos: este caso requer
um gerente de projetos com tempo integral, porém não necessariamente certificado. È
necessária uma metodologia de gestão de projetos intensificada com ênfase no
reforço das áreas vulneráveis nesta matéria;
• Líderes de equipes (benefícios baixos, mas alta qualidade dos recursos): normalmente
são projetos pequenos e de curto prazo em P&D que exigem alta capacitação técnica.
Como requer um mínimo de integração, os cientistas e especialistas técnicos
funcionarão como líderes de equipes. É necessário um conhecimento mínimo de
gestão de projetos;
Patah (2004) realiza em seu trabalho uma análise entre a Matriz Volume-Variedade e as
estruturas organizacionais tradicionais para gerenciamento de projetos (funcional, matricial e
projetizada). Em sua análise, Patah (2004), relaciona as estruturas organizacionais com as
estratégias de manufatura. O que pode ser visto na figura 8.
41
Ressalta-se que estas estruturas se mostram pertinentes em organizações que não vêm
necessidade de estruturar uma estrutura formal para o gerenciamento de projetos (PMO).
Quanto aos modelos PSO(s) o autor comenta a utilização destes em cenários de projetos
liderados por gerentes de projetos fortes, cuja organização possua conscientização para o
gerenciamento de projetos e que a necessidade de documentação de apoio e rastreamento
formalizado exista e que aconteçam muitos projetos concomitantes. Estes seriam mais
adequados para organizações cuja estratégia de manufatura se localizasse entre a produção em
massa e a produção por lotes.
42
Em relação aos modelos PMCOE(s), o autor coloca que estes seriam adequados para
corporações com responsabilidades globais, cujos projetos fossem de diferentes naturezas e
cujas organizações prefiram abordagens mais comedidas no sentido de influenciar a cultura
interna. Esta estrutura seria mais adequada para organizações cuja estratégia de manufatura se
localizasse entre a produção por lotes e a produção por jobbing.
Por fim, o autor coloca a utilização de estruturas do tipo CPO(s) para organizações globais,
que fossem orientadas para empreendimentos multidisciplinares e que exijam os resultados de
projetos múltiplos e complexos atendendo a tríplice restrição. Esta estrutura deveria ser
aplicada às organizações cuja estratégia de manufatura fosse exclusivamente para projetos.
Patah (2004) traz também em seu trabalho outro conceito pertinente em relação às
características de projetos que são fundamentais na determinação da estrutura a ser
implantada para o gerenciamento de projetos em qualquer organização. Este outro conceito a
ser considerado é o conceito da Matriz Complexidade-Incerteza. Este conceito foi definido
inicialmente por Maximiano (2002).
Em relação à incerteza, o mesmo autor define como uma escala e que significa
desconhecimento do resultado ou mesmo do caminho para se chegar ao resultado.
Conseqüentemente, quanto maior o desconhecimento, maior também será a incerteza e o risco
relacionado ao projeto.
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Maximiano (2002), portanto, utilizando-se destes dois conceitos para estabelecer a Matriz de
Complexidade-Incerteza; onde classifica os projetos em quatro categorias.
• Grande número de varáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final: Por exemplo:
visita do papa e jogos olímpicos.
É fácil concluir que para projetos, seja de alta complexidade, seja de alta incerteza, a
utilização do subconjunto das boas práticas de gerenciamento de projetos se mostra como uma
ferramenta altamente relevante para o sucesso.
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3 METODOLOGIA
A partir de uma dada teoria, Bryman (1995) define a pesquisa quantitativa a partir da
formulação de hipóteses com variáveis que possibilitam medir a hipótese. Segundo este
mesmo autor, a pesquisa qualitativa também permite chegar ao conhecimento científico,
porém, chama a atenção para as seguintes características desta: o pesquisador tem
proximidade ao fenômeno de estudo; utiliza-se de múltiplas fontes de dados; o pesquisador é
o instrumento fundamental e o ambiente a fonte de informações.
Conforme ressalta Yin (1994) existem muitas maneiras de fazer pesquisa – estudo de caso,
experimentos, análise de informações de arquivos, levantamento e história - e o que determina
a opção por um método ou outro são:
• O tipo de problema;
• Controle do pesquisador sobre o comportamento dos eventos;
• Enfoque no contemporâneo versus fenômeno histórico.
Para o presente estudo, optou-se pelo método de estudo de caso que, como se pode ver, tem o
foco em eventos contemporâneos.
O desenvolvimento deste estudo segue estrutura de uma pesquisa aplicada com a utilização de
abordagens, tanto qualitativas, quanto quantitativas. Este trabalho terá como base a análise de
dados colhidos a partir de questionários semi-estruturados e a partir de entrevistas semi-
estruturadas.
Segundo Yin (1994), “o estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro do seu contexto na vida real, especificamente quando os limites entre
o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.
Yin (1994) também considera pelo menos quatro tipos de aplicações possíveis para o estudo
de caso. O primeiro tipo se refere às ligações causais das intervenções na vida real. O segundo
tipo se refere à descrição do contexto da vida real na qual uma intervenção tenha ocorrido. O
terceiro tipo se refere à descrição a partir de um caso ilustrativo. E, por fim, o quarto tipo se
refere à estratégia do uso do caso para explorar situações que não têm um conjunto de
resultados claros.
Adicionalmente, este mesmo autor classifica os estudos de caso em quatro tipos segundo a
natureza do projeto. Yin (1994) propõe a representação destes quatro casos em uma estrutura
matricial onde as linhas são divididas em duas abordagens possíveis: Holística e Específica; e
as colunas são divididas em dois tipos de casos: Simples e Múltiplos. A Tabela 3 apresenta os
tipos de estudo de casos propostos por Yin (1994).
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O que Yin (1994) classifica como holístico é um projeto de âmbito mais geral, enquanto como
específico ou embutido, um projeto de âmbito específico. Este estudo, uma vez que sua
unidade de análise é uma divisão de um conglomerado de organizações, poderia ser
classificado como de âmbito específico; no entanto, uma vez que aspectos relacionados ao
conglomerado deverão ser levados em consideração, deve-se caracterizar este estudo de caso
como de âmbito holístico.
Yin (1994) também apresenta três razões para se escolher um estudo de caso simples; onde a
primeira razão seria o caso crítico que serve para testar uma teoria formulada; a segunda razão
seria o caso único que serve para estudar uma determinada situação rara que, através do caso
possa ser documentado e analisado o problema; a terceira razão seria a relacionada com o
caso revelador que acontece quando um pesquisador observa e analisa um fenômeno
previamente inacessível pela investigação científica. Um caso simples também pode ser de
âmbito geral ou específico.
Quando um mesmo estudo contém mais de um caso simples, este se constituirá em um caso
múltiplo. Yin (1994) considera os casos múltiplos passíveis de replicação como se fossem
múltiplos experimentos.
Para este trabalho optou-se pela análise de um único caso que conforme Yin (1994) servirá
para estudar determinada situação rara que, através do caso possa ser documentado e
analisado; i.e., analisar qual a estrutura de PMO deve ser estruturada a fim de melhorar os
resultados da divisão e, conseqüentemente, da organização.
48
• Definir um modelo de PMO para a unidade de análise que consiga agregar valor ao
gerenciamento dos projetos e que, conseqüentemente, propicie melhores resultados
para a organização.
Conforme citado anteriormente, este trabalho tem a pesquisa de campo como instrumento
fundamental para a realização do mesmo. No entanto, não se limita à pesquisa, mas também
faz uso de pesquisas bibliográficas e documental.
Este trabalho teve como um dos instrumentos fundamentais a pesquisa de campo de caráter
qualitativo e quantitativo.
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4 ANÁLISE DE RESULTADOS
A empresa foi criada 54 anos atrás e está presente em quatro eixos de negócios: Mineração e
Logística; Siderurgia; Transformação do Aço e Bens de Capital. Além disso, a empresa
possui capacidade nominal para produzir 9,5 milhões de toneladas de aço bruto por ano e
responde por 25% da produção brasileira de aço.
O relatório anual de 2009 informa que a empresa teve uma receita líquida de R$10,9 bilhões,
lucro líquido de R$1,3 bilhão e geração de caixa medida de EBITDA de R$1,5 bilhão. O
informe de resultados do segundo semestre de 2010 anuncia o lucro líquido de R$347 milhões
e EBITDA de R$872 milhões. O acumulado no semestre de 2010 foi, para o lucro líquido é
de R$676 milhões e EBITDA de R$ 1,6 bilhão.
4.1.2 Contextualização
no mercado interno, como no mercado externo. Estas ações passam diretamente pelas
mudanças de postura externa e, principalmente, postura interna da empresa.
Como pontos fortes que comprovam mudanças na postura externa, citam-se as redefinições de
diretrizes estabelecidas em seu Mapa Estratégico, o desenvolvimento de novos produtos e
serviços e a diversificação da cadeia de negócios. De maneira análoga, como exemplos
fundamentais que definem uma mudança de postura interna, citam-se o aprimoramento de
sistemas de gestão e a consolidação de nova cultura organizacional.
Além dos especialistas das divisões localizados na sede, existem profissionais também da SC
nas unidades estratégicas que compõem a empresa.
A SC, portanto, se assemelha a uma unidade de serviços compartilhados, uma vez que recebe
demandas de todas as unidades estratégicas que compõem o conglomerado. Prontamente,
pode-se fazer uma analogia da SC a uma empresa prestadora de serviços que se localiza
dentro da empresa cliente. Este trabalho procurou seguir esta perspectiva para demonstrar e
propor a melhor estrutura de PMO.
Dessa forma, pode-se ver a importância estratégica do CCI como fonte de realização e
consolidação dos objetivos internos traçados pela empresa citados no item 4.1.2 deste
trabalho.
A pesquisa de campo também mostrou uma importância de média à alta para os projetos
conduzidos pela SC para a manutenção e/ou crescimento da vantagem competitiva da
organização. Considerando a matriz estratégica proposta por Kerzner (2002) e apresentada no
item 2.3.1 deste trabalho, os projetos desenvolvidos se enquadram basicamente em três tipos:
Qualidade Alta – Benefícios Altos, Qualidade Média – Benefícios Altos e Qualidade Alta –
Benefícios Médios.
Das atividades desenvolvidas na SC, aproximadamente 50% estão vinculadas aos projetos;
isto é; 50% do tempo dos profissionais são consumidos por atividades que compõem a
iniciação ou planejamento ou execução ou controle e monitoramento ou encerramento. Os
outros 50% do tempo dos profissionais são consumidos por atividades que compõem suas
atribuições diárias (processos), sem relação com os projetos.
A grande maioria dos projetos, 85%, pode ser classificada como projetos com sucesso.
Apenas 15% dos projetos, que têm métricas estabelecidas, apresentam desvios de custo ou
qualidade ou prazo ou escopo.
Apesar do alto índice de sucesso de projetos, a SC não possui metodologia formal para o
gerenciamento de projetos; nem mesmo profissionais que compõem a estrutura que possuam
algum tipo de certificação em gerenciamento de projetos. Adicionalmente, a função de
gerente de projetos não compõe a estrutura.
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A pesquisa mostrou que, dentre os produtos e/ou serviços produzidos pela SC, há uma alta
variedade de produtos; aproximadamente três mil produtos por ano. O que leva a
aproximadamente 300 produtos diferentes por mês.
Em relação ao volume de produtos e/ou serviços produzidos pela SC, a pesquisa mostrou que
o volume de também é alto; aproximadamente cinco mil produtos por ano. Aproximadamente,
500 produtos por mês.
contexto atual, possui papel estratégico no mínimo fundamental para o atendimento dos
objetivos organizacionais de manutenção/crescimento do diferencial competitivo.
As duas visões, tanto a gerada pela Matriz de Volume-Variedade, assim como a Matriz de
Seleção Estratégica de Projetos são coerentes ao informar a necessidade de aumento no
profissionalismo relativo ao gerenciamento de projetos. Este elemento é ainda mais ressaltado
ao lembrarmos o alto grau de incerteza presente em 70% dos projetos desenvolvidos na SC.
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De maneira conclusiva, pode-se dizer que uma estrutura que possibilite o amadurecimento em
gerenciamento de projetos que dê suporte aos líderes de projetos (gerentes de projetos) no
planejamento e condução, ao mesmo tempo, em que difunda a filosofia de gerenciamento de
projetos na SC poderá maximizar a utilização dos recursos empregados em projetos.
Conseqüentemente, aumentando o já grande índice de sucesso dos projetos.
5 CONCLUSÃO
O presente estudo pode mostrar a importância da Superintendência de Comunicação no
atendimento dos objetivos organizacionais e os ótimos resultados já proporcionados pela
presente estrutura.
Pôde mostrar também que os resultados podem ser impulsionados a partir do aumento na
formalização do gerenciamento de projetos desempenhado na superintendência a partir da
implantação de uma estrutura de PMO que possua funcionalidades de um PrgMO e que se
encontre localizado na estrutura em nível da superintendência.
Esta estrutura proporcionará ganhos tangíveis – uma vez que maximizará a utilização dos
recursos nos projetos e aumentando o percentual de projetos de sucesso – assim como ganhos
intangíveis – uma vez que claramente proporcionará um melhor alinhamento dos projetos
executados com os propósitos estratégicos organizacionais.
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6 REFERÊNCIAS
BLOCK,T.R.; FRAME,D. The Project Office. Menlo Park, California: Crisp Managemente
Library, 1998.
DINSMORE, P.C. Wining in Business with Enterprise Project Management. New York:
AMACOM, 1998.
LESSA, Leornadus. Qual o papel do PMO (Project Management Office) nas estruturas
organizacionais. Artigo Eletrônico PMI-MG (www.pmimg.org.br). Disponível em
http://www.pmimg.org.br/artigos/Papel_PMO_%20Estruturas_%20Organizacionais.pdf.
Acesso em: 01 Jun. 2010.
PORTER, M.E. How competitive forces shape strategy – Harvard Business Review,
Reprint 79208 (1997) – mar-ab.1979.
VERZUH, E. The Fast Foward MBA in Project Management. New York: John Wiley &
Sons:1999.
THE STANDISH GROUP. The Chaos Report: A Recipe for Success 1999. Disponível em
http://www.standishgroup.com/sample_research/index.php Acesso em: 01 Jun. 2010.
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7 ANEXOS
O instrumento de pesquisa proposto é composto por trinta e uma perguntas e dividido em três
partes onde se abordam o papel estratégico da unidade de análise, o gerenciamento de projetos
existente na unidade de análise e a estratégia de manufatura da mesma.
A seguinte parte tem como objetivo levantar o papel estratégico da unidade de análise a fim
de determinar a importância das atividades executadas.
Esta parte da pesquisa tem como objetivo levantar indicadores quantitativos e qualitativos que
demonstrem o nível de maturidade em gerenciamento de projetos existente na unidade de
análise, assim como os gaps de melhoria a serem atacados.
15. Existem desvios de prazo ou custo ou escopo ou qualidade nos projetos desenvolvidos
na unidade de análise?
22. Existem projetos que são desenvolvidos na unidade de análise que necessitam de
interação entre as coordenadorias?
24. Existem projetos que são desenvolvidos na unidade de análise que necessite a
interação de divisões internas?