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GUILHERME CAMPELO FORTUNATO TORRES

DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO DA USIMINAS S.A.

Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerência de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerência de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. André Bittencourt do Valle Belo Horizonte Agosto/2010

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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO DA USIMINAS S.A. elaborado por Guilherme Campelo Fortunato Torres e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerência de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Belo Horizonte, 10 de agosto de 2010 André Bittencourt do Valle

Coordenador Acadêmico Executivo André Bittencourt do Valle

Professor Orientador

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DECLARAÇÃO

A empresa Usiminas S. A., representada neste documento pelo Sr.(a) Érica Campelo Fortunato Torres, Analista de Comunicação, autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO DA USIMINAS S.A., realizados pelo(s) aluno(s) Guilherme Campelo Fortunato Torres, do curso de MBA em Gerência de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos. Belo Horizonte, 10 de agosto de 2010

Érica Campelo Fortunato Torres Analista de Comunicação Usiminas S.A.

do curso de MBA em Gerência de Projetos. 10 de agosto de 2010 Guilherme Campelo Fortunato Torres . Turma 19 do Programa FGV Management. Belo Horizonte.4 TERMO DE COMPROMISSO O(s) aluno(s) Guilherme Campelo Fortunato Torres. original e de sua autoria exclusiva. realizado nas dependências da IBS – Business School. abaixo assinado(s). declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado DIMENSIONAMENTO DE PMO PARA A SUPERINTENDÊNCIA DE COMUNICAÇÃO DA USIMINAS S.A.. no período de 30/08/08 a 10/08/10. é autêntico.

” (DINSMORE. the way these multiple endeavors are managed determines whether companies prosper or founder. If the projects – both strategic and specific – are well managed.p.6) . then the company tends to meet its goals. If these projects are poorly conducted. the winds of fate will blow harshly on the organization.5 EPÍGRAFE “Since organizations are up to their earlobes in projects. So there is a strong justification for beefing up the organization’s ability to manage projects.1999.

funções e responsabilidades e podem variar desde uma estrutura que se limita à um departamento ou divisão. assim como seus respectivos papeis.. Existem muitos tipos de escritórios de projetos. até uma estrutura que atue em nível corporativo. haja vista os benefícios proporcionados para organizações/departamentos que têm como principais atividades a condução e execução de projetos. Objetivando o aumento do comprometimento organizacional com o gerenciamento de projetos. ESTRATÉGIA . as organizações no mundo todo passam a adotar as boas práticas para gerenciamento de projetos.6 RESUMO Por meio dos projetos as organizações se aproximam ou se distanciam de seus objetivos. PALAVRAS-CHAVE PMO.A. Ferramentas como pesquisas de campo. assim como a estratégia de manufatura e a visão do gerenciamento de projetos segundo a própria unidade de análise. O presente trabalho apresenta o dimensionamento de uma estrutura funcional do tipo PMO para o gerenciamento de projetos. As organizações brasileiras têm demonstrado um crescimento no engajamento no que se refere à importância do gerenciamento de projetos para o atendimento dos objetivos organizacionais. E a fim de aumentar o índice de sucesso de seus projetos. Este trabalho tem como base metodológica a mistura de métodos quantitativos e qualitativos. GERENCIAMENTO DE PROJETOS. com base em um estudo de caso. os escritórios de projetos (Project Management Office – PMO). DIMENSIONAMENTO. para a superintendência de comunicação da Usiminas S. entrevistas face-to-face e acesso a documentos públicos puderam proporcionar um retrato adequado da importância estratégica da unidade de análise. mas ainda há muito espaço/oportunidade de crescimento. as organizações têm como alternativa o estabelecimento de uma estrutura funcional exclusiva para o gerenciamento de projetos. Particularmente.

This work stands on the methodological mix of quantitative and qualitative methods. as well as the manufacturing strategy and vision of project management according to itself. Brazilian organizations have shown an increase in engagement regarding to the importance of project management as a tool to meet organizational objectives. considering its benefits to organizations / departments that have as main activities the conduct and execution of projects. STRATEGY . This paper presents the design of a functional structure of the PMO type to project management based on a case study. And in order to increase the success rate of their projects. Tools such as field surveys. faceto-face interviews and access to public documents could provide an adequate picture of the strategically importance of the unit of analysis. Particularly for the Superintendência de Comunicação from Usiminas SA. organizations are closer or more distant from their goals. until a structure that operates at the corporate level.7 ABSTRACT Through projects. SCALING. but there are still plenty of room /opportunity for growth. organizations have as alternative the establishment of a unique functional structure for managing projects. KEYWORDS PMO. the project management offices (Project Management Office .PMO). There are many types of project offices as well as their respective roles. as so. functions and responsibilities and. may vary from one structure which is confined to one department or division. In order to increase organizational commitment related to project management. organizations worldwide are adopting the best practices for project management. PROJECT MANAGEMENT.

.27 2........................................................................................................................................................................................................6 1.................13 REFERENCIAL TEÓRICO...........................54 CONCLUSÃO....3................2 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO..1.............................1 Estudo de Caso .....................................2 1.....54 4........................................................................1.....................1 Matriz de Seleção Estratégica dos Projetos.................................................1....50 4.....15 2.....4...........................................1 Estrutura Funcional: ........10 1................1 Estruturas Organizacionais para o Gerenciamento de Projetos............................52 4................................46 3.............5 Gerenciamento de Projetos..............................................2 Diagnóstico Obtido.................................45 3...............1 Unidade de Análise..............................3 O descompasso entre a teoria e a realidade ...................................................................................................................................................................................................................................1 1.....6 Referências Internacionais em PMO .....................................17 2.....1 Tipos de pesquisas ...1.....4 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Volume-Variedade ...........1...........................3.........................................1.........................2 As fases de implantação ...........................................50 4.....................4.....................................................1...........4........................................................................................................4............1 A Luta pela Sobrevivência Organizacional ............3 Os fatores críticos para uma implementação bem sucedida ....................2 Contextualização ..........27 2................1..28 2..................................................1 A decisão de implantar um PMO ....1.........................................................................................................................................................................................16 2..............................2 Projeto de Sucesso .....................................................................3 A Estrutura Organizacional ............................1......................2.......................................................3 O processo de implantação de um PMO ...2 Operacionalização de Conceitos....................4 1.26 2...................................................................................................1........31 2......13 1.................61 2 3 4 5 6 7 ....6 Estratégia de Manufatura....................................................3 Estrutura Matricial:..........................................................................................................15 2...........4 Gerenciamento de Projetos....58 ANEXOS .........................................................................................12 1.......................................50 4...................................7 Motivação .....1 1..........20 2.....1 Anexo I – Instrumento de Pesquisa Completo .........45 3........................61 7..........................9 Delimitação do Estudo ....................................5 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Complexidade-Incerteza .1...................................3..........................................................48 3............................1......................................36 2...............................................1 O modelo de maturidade de Kerzner.......................................4..2 Estrutura Projetizada..........................3 Coleta dos Dados ...............................................................3..................................4.........8 Objetivos...3 1..43 METODOLOGIA...................................1....1................4 O Escritório de Gerenciamento de projetos (PMO) ......................................................19 2............3 O Enfoque estratégico dos Projetos.............................36 2..............................................................................51 4...............................................................................50 4.1.........................1 Pesquisa de Campo....................49 ANÁLISE DE RESULTADOS..........................................................................................................................................29 2...........2 Os custos de implantação de um PMO......................2 Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos ........................................................4 O Papel Estratégico ..............................................57 REFERÊNCIAS .................39 2........................................................................................1.............52 4...............................5 A realidade brasileira no Gerenciamento de Projetos ............................31 2.............1 Estudo de Caso ............49 3..1 O papel e as funções de um PMO .............3........................................15 2.....

...........................1 7.................3 7....................1..3 Parte I – O Papel Estratégico da Unidade de Análise....1.....................2 7.....65 ..............62 Parte III – A Estratégia de Manufatura................1......................61 Parte II – Gerenciamento de Projetos ......................

a partir da percepção do importante papel desempenhado .1 1 INTRODUÇÃO 1. E. No entanto. E. Mudanças que ocorrem em todas as cinco forças competitivas e que estão ainda mais enfatizadas graças ao processo de globalização e advento de novas tecnologias. Porque é por meio da implementação do portfólio de projetos que se busca a geração dos resultados. como conseqüência. como de aumento de robustez futura em relação às mudanças.1 A Luta pela Sobrevivência Organizacional Segundo Porter (1979) em seu artigo How competitive forces shape strategy. “A essência da formulação de uma estratégia é lidar com a competição”. o contexto em que as organizações estão inseridas é o de mutações rápidas. para sobreviverem. ao mesmo tempo. a implementação de uma estratégia pode ser vista como a criação de defesas contra estas mesmas forças competitivas ou a definição de posições na indústria onde estas sejam as mais fracas. uma solução de manutenção de suas posições atuais. as organizações atuais. Competição que segundo este autor. Esse movimento de alinhamento organizacional ao ambiente externo passa obrigatoriamente pela execução de projetos. a fim de posicionar a organização. Assim. é promovida por cinco forças: • • • • • Clientes Fornecedores Potenciais Entrantes Produtos Substitutos Concorrentes Porter (1979) também afirma que a força coletiva destas forças competitivas determina o potencial de lucro final de uma indústria. remetendo ao princípio da evolução de Charles Darwin onde as espécies mais bem adaptadas sobrevivem. são obrigadas a estarem sempre alinhadas com o seu contexto externo. são obrigadas a traçar estratégias que sejam.

2 pelos projetos na sobrevivência das organizações. como: “Então basta ter sucesso em todos os projetos que uma organização conseguirá galgar o posto que quiser!”. Mas o que seria um projeto bem sucedido ou de sucesso? Valle ET All (2008) define um projeto de sucesso como aquele que: • • • • • • Produz todas as entregas planejadas. Foi completado dentro do cronograma aprovado. Foi entregue de acordo com todas as especificações funcionais. Alcançou todas as suas metas. não se pode esperar nada menos do que o total sucesso dos projetos! Uma análise superficial do cenário exposto poderia levar a uma conclusão que subestimaria a complexidade do mesmo. É óbvio que este cenário não ostenta tal simplicidade. de maneira geral. de desempenho e de qualidade. objetivos e propósitos. existem muitas outras que também são corretas. 1. Foi executado dentro do orçamento aprovado. Além dessa definição. mas. atendem aos seguintes itens: • • • • Conclui todo o trabalho dentro da restrição de tempo Conclui todo o trabalho dentro da restrição de custo Conclui todo o trabalho dentro da restrição de qualidade Atinge todas as expectativas das partes interessadas . Atingiu todas as expectativas das partes interessadas.2 Projeto de Sucesso A resposta para os problemas das empresas é ter sucesso nos projetos que ela empreende.

em aproximadamente 200. maior será a probabilidade de sucesso. seja por adição de funcionalidades ou por adição de características. 1. acima do custo estimado ou com menos recursos e resultados que o especificado. um gerente de projeto experiente for adicionado a esta fórmula. a chance de sucesso diminui. isto é: • • • • O tamanho do projeto importa. Quanto menor a equipe e mais curta a duração do projeto. esta mais recente. . Pesquisa realizada pelo THE STANDISH GROUP (1999) informava que mais que US$275 bilhões eram gastos todos os anos. Estes três itens totalizam 50% das chances de sucesso de um projeto. como mostram os números. apoio executivo e uma declaração clara dos objetivos do negócio. realizada pelo mesmo THE STANDISH GROUP (2009) informa que 32% dos projetos realizados na indústria de TI obtiveram sucesso no ano de 2009. E o percentual de sucesso diminui ainda mais à medida que a complexidade dos projetos aumenta. Outra pesquisa. no ano anterior à publicação. com todos os recursos e resultados originalmente especificados.3 O descompasso entre a teoria e a realidade Obter sucesso em um projeto não é uma tarefa fácil.3 O THE STANDISH GROUP (1999) propõe uma receita para o sucesso e o chama de “Os Dez Critérios de Sucesso”. Projetos pequenos têm maior probabilidade de sucesso em comparação a projetos grandes. A tabela 1 informa os índices coletados pela pesquisa onde: • • Bem Sucedido: projeto concluído dentro do prazo e orçamento planejados. mas com atraso. Se. À medida que o custo do projeto cresce. Deficitário: projeto é concluído e operacionalizado. porém.000 projetos de desenvolvimento de aplicativos de software e que apenas 26% destes projetos obtiveram sucesso. Projetos menores tendem a ser mais gerenciáveis e são normalmente mais fáceis de atingir os critérios de sucesso. as chances de sucesso subiriam para 65%. nos EUA. Esta receita menciona que os três maiores contribuintes para o sucesso de um projeto são o envolvimento do usurário.

conforme comentado anteriormente no item 1.4 Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos foi por muito tempo colocado de lado na realidade das organizações.1. 1. 2001). uma organização astuta consegue converter o infortúnio de outrem. As empresas não aceitavam o gerenciamento de projetos como uma competência que deveria fazer parte das organizações (Kerzner. segundo o mesmo. o gerenciamento de projetos se torna o ponto focal dos esforços de melhoria. em ambos os casos. Porém. Tabela 1 – Dados da Pesquisa THE STANDISH GROUP (2009) 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 Bem Sucedido Deficitário Falho 16% 53% 31% 27% 33% 40% 26% 46% 28% 28% 49% 23% 34% 51% 15% 29% 53% 18% 35% 46% 19% 2009 32% 44% 24% Como pode ser visto pela tabela 1. Conceitos como que “Gerenciamento de Projetos não passava de uma ferramenta de cronograma” ou que o . existe um segundo descompasso entre estratégia organizacional e projetos. Além do índice de insucesso. para ser verdadeiramente sucedido. os índices estão muito aquém do desejado (100%). a gestão deve ser composta por um processo repetitivo baseada na velocidade e qualidade de execução. O problema com a maioria das organizações é que o estabelecimento de metas estratégicas ocorrem rapidamente. Mas para tomar total e pronta vantagem destas janelas de oportunidade. Em todo lugar que olhamos vemos janelas de oportunidades. Kerzner (2001) considera os projetos uma questão crítica para o sucesso das organizações. Mesmo assim. mas o desenvolvimento dos planos para implementação e execução das metas são processos muito mais lentos". em sua própria oportunidade. E. conforme as organizações reconhecem o quão crítico os projetos são para o sucesso das mesmas.4 • Falho: O projeto é cancelado antes de ser concluído ou nunca é implementado. há uma tendência crescente na melhora do índice de sucesso em projetos ao longo dos anos. como observa Kerzner (2001): “As condições econômicas podem ser favoráveis ou desfavoráveis.

que lidera o desenvolvimento da disciplina “Gerenciamento de Projetos” no mundo. ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O PMI está presente no Brasil por meio das 13 seções regionais que também são conhecidos como chapters. O Project Management Institut (PMI) é uma associação não governamental. Atualmente o PMI conta com mais de 500. escrever e aplicar conceitos de gerenciamento de projetos. ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos.5 “Gerenciamento de Projetos deveria reduzir o poder e a autoridade dos executivos” contribuíram para justificar tal postura. sem fins lucrativos. Esta publicação contempla o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos amplamente conhecidos como boas práticas. o guia oferece e promove um vocabulário comum dentro da profissão de gerenciamento de projetos para se discutir. . O PMI é o responsável pela publicação do PMBoK (Project Management Body of Knowledge) – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – que atualmente encontra-se em sua quarta edição.000 membros e detentores de certificados. habilidades. significa que existe um consenso geral de que a aplicação correta dessas habilidades. segundo o próprio PMBoK. Segundo PMI (2008) “o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento.” Fundado em 1969. refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. Ao mesmo tempo. O guia estrutura o gerenciamento de projetos por meio da aplicação e integração de 42 processos que são agrupados em 5 grupos: • Iniciação – são os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. • Execução – os processos para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo. • Planejamento – os processos realizados para definir o escopo do projeto. Boa prática.

2010) a partir do trabalho de profissionais voluntários de todo o país que compõem os capítulos regionais.6 • Monitoramento e Controle – os processos necessários para acompanhar. Riscos. as empresas participantes têm a oportunidade de compartilhar informações e experiências que as ajudarão a melhorar seus desempenhos.5 A realidade brasileira no Gerenciamento de Projetos Os capítulos brasileiros do PMI anualmente elaboram o “Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de projetos – Brasil – Relatório Principal – Perspectiva Geral” (PMI. realizada a partir da análise de 300 empresas. Comunicações. visando encerrar formalmente o projeto ou fase. uma vez que podem realizar comparações em relação às práticas adotadas no mercado e as práticas adotadas nas próprias organizações. Custo. Recursos Humanos. Esta edição do estudo. Integração. Os aspectos abordados neste estudo são os seguintes: . revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto. Aquisições. identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. conta com a participação de todos os capítulos brasileiros. Tempo. 1. Qualidade. Neste estudo. O Guia também agrupa os 42 processos em 9 áreas do conhecimento: • • • • • • • • • Escopo. • Encerramento – os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos.

7 • Desempenho e resultados – Esta seção examina o desempenho e os resultados auferidos pelas organizações no que tange ao Gerenciamento de Projetos. 5% . 7% . • • Project Management Office – Esta seção examina como as organizações estão estruturando os seus Escritórios de Projetos (PMOs) e quais as tendências observadas. Processos e Metodologias – Esta seção examina o grau de adequação das organizações às mais importantes práticas de desenvolvimento profissional e as tendências observadas.Serviços. As empresas participantes estão assim distribuídas por setor: • • • • • • • • 21% . .Consultoria. o grau de adequação às melhores práticas e as tendências observadas.Governo – Administração Direta.Tecnologia da Informação. • Desenvolvimento Profissional – Esta seção examina o grau de adequação das organizações às mais importantes práticas de desenvolvimento profissional e as tendências observadas. 13% .Petróleo. Petroquímica e Gás.Governo – Administração Indireta. 10% . 9% . • Tecnologia de Suporte – Esta seção examina quais as tecnologias de suporte estão sendo utilizadas pelos profissionais em Gerenciamento de Projetos e organizações e em que extensão estas podem colaborar para os resultados. • Gestão de Portfólio de Projetos – Esta seção examina como as organizações estão tratando o seu portfólio de projetos. 4% . necessidades e fatores críticos de sucesso. 4% . identificando os principais problemas. Estrutura Organizacional – Esta seção examina como as estruturas organizacionais estão suportando o desenvolvimento do Gerenciamento de Projetos nas organizações e quais as tendências observadas em cada setor.Indústria. • • Cultura Organizacional – Esta seção examina o quanto a cultura das organizações está adaptada ao ambiente de projetos e quais as tendências observadas em cada setor.Engenharia e EPC.

Telecomunicações. Nem todas as áreas utilizam a mesma metodologia. Quanto ao número de funcionários.entre R$100 mil e R$ 1 milhão. 19% utilizam a metodologia apenas em alguns poucos casos.acima de 5. as empresas estão assim distribuídas: • • • • 20% . 10% . 18% .entre 500 e 1. 37% possuem metodologias.Serviços Financeiros.entre 100 e 500 funcionários. 2009): • • • • • • • 10% das organizações participantes não possuem metodologia formal. Dados do estudo (PMI. 23% . desenvolvidas em algumas áreas específicas.000 funcionários. 3% .abaixo de R$100 mil.acima de R$10 milhões. O gerenciamento de projetos é feito informalmente. 20% .8 • • • • 3% . 18% .000 funcionários. 3% .entre 1. 39% . .Automobilística. 23% .000 funcionários. as empresas estão assim distribuídas: • • • • • 15% . 53% possuem uma metodologia única para o gerenciamento de seus projetos. 30% utilizam a metodologia de fato.entre R$ 1 milhão e R$ 10 milhões.abaixo de 100 funcionários. Quanto ao orçamento médio dos projetos. a qual pode ser adaptada em função das características do projeto.outros. 45% utilizam a metodologia a maioria das vezes. 6% das organizações que possuem metodologia de gerenciamento de projetos não utilizam a metodologia de fato.000 e 5. 32% .

42% dos projetos das organizações sempre se encontram alinhados ao planejamento estratégico. Como visto no item 1. Em suma. No entanto. 10% a área de planejamento estratégico como área responsável. Conforme pode se interpretar dos dados. é o índice de 58% de projetos que nem sempre estão alinhados ao planejamento estratégico. Uma maneira de proporcionar o amadurecimento das organizações em gerenciamento de projetos está na implantação de uma estrutura organizacional chamada de Project . O que chama a atenção. possuindo a maioria das áreas ou algumas áreas importantes da organização resistentes. No entanto.1. haja vista a importância desta para as mesmas. o gerenciamento de projetos é uma forma de trabalho que está significativamente difundida entre as empresas brasileiras e há pouca resistência em relação às práticas. não é a grande maioria que utiliza. 9% possuem alta resistência por parte da alta administração. possuindo apenas resistências pontuais ou nenhuma. a metodologia organizacional para o gerenciamento de projetos. de fato. 1% a área financeira como área responsável. 15% têm outros como área responsável pela gestão do portfólio. os dados demonstram uma difusão das práticas em gerenciamento de projetos pelas empresas. 58% dos projetos das organizações nem sempre se encontram alinhados ao planejamento estratégico.9 • • • • • • • • • • • • 20% são muito resistentes em relação ao gerenciamento de projetos. as organizações brasileiras ainda têm muito que amadurecer em gerenciamento de projetos. 26% têm o Escritório de Projetos (PMO) como área responsável pela gestão do portfólio. 12% não têm nenhuma área responsável. em teoria. 36% têm a diretoria como área responsável pela gestão do portfólio. 91% apresentam baixo nível de resistência por parte da alta administração. porém. não deveria haver projetos senão aqueles cujo propósito é desempenhar alguma função estratégica. 80% são pouco resistentes ao gerenciamento de projetos.

54% dos participantes informaram possuir PMO de nível corporativo. no entanto. Isto porque em organizações em que não exista uma metodologia formal para o gerenciamento de projetos. a partir da implantação de um PMO. apenas 47% dos respondentes tinham um PMO implementado. 2008. dos quais.10 Management Office (PMO) (BARCAUI. 35% eram PMOs corporativos. E no ano do estudo. o que o qualifica ainda mais como solução para o kick-off inicial na busca do amadurecimento organizacional em gerenciamento de projetos. o estudo sugere que a mera implementação de PMOs não seja a solução de todos os problemas. 2004). Ainda em relação ao tema da gestão da mudança da cultura organizacional. Outra justificativa que corrobora para o aumento da maturidade em gerenciamento de projetos. a estruturação de uma metodologia formal para o gerenciamento de projetos deve ser acompanhada/controlada por uma estrutura formal que garanta a utilização da metodologia. Como resultado. do contrário. mas que o nível de maturidade dos PMOs proporcione o verdadeiro .6 Referências Internacionais em PMO O PMO está se tornando uma estrutura organizacional central para a padronização das práticas organizacionais para a entrega de seus projetos. como fatores do insucesso. QUELHAS. Dessa forma. Segundo estudo de CBP (2008) no estudo intitulado “Value of Project Management” realizado no ano de 2000. está no fato que a estruturação de uma metodologia passa obrigatoriamente por um processo de mudança cultural da organização (LESSA. o PMO. em outro estudo intitulado “Project Management: The State of the Industry” lançado em 2006. essa organização acabaria se enquadrando dentro dos 45% que utilizam a metodologia a maioria das vezes ou dentro dos 19% que utilizam a metodologia em apenas alguns poucos casos. PMI (2010) informa razões que levaram a iniciativa de implementação de PMO ao fracasso. 1. A pesquisa aponta com 62% a resistência e questões culturais por não terem sido tratadas adequadamente. 2010). também assume essa função de promover a gestão da mudança na organização. 77% dos respondentes tinham a estrutura de PMO implementada em suas organizações.

Esta mesma pesquisa. onde o quinto nível é o nível mais maduro. O PMO é referência para a Alta Administração na tomada de decisão. Conforme PMI (2010) a realidade brasileira não está muito diferente. • Nível 3 – O PMO é considerado pelos gerentes de projetos com uma referência em metodologia e apoio aos projetos. organizações cujo nível de maturidade passou de 2 para 3. classifica os PMO’s implementados em quatro níveis de maturidade: • Nível 1 – Existe um PMO informal que consiste em um ou poucos profissionais que têm interesse em desenvolver as práticas de Gerenciamento de Projetos na empresa. dos quais. Considerando esta classificação. O PMO apóia o desenvolvimento dos projetos quando solicitado. 62% possuíam no mínimo um PMO implementado na organização.5% de melhoria no desempenho global.11 diferencial para as organizações. e organizações cujo nível de maturidade passou de 3 para 4.6% de melhoria no desempenho global. 36% são Nível 2. mantidas e implantadas pelo PMO. organizações cujo nível de maturidade do PMO passou de 1 para 2. Das empresas que participaram do benchmarking. Eventualmente presta apoio no planejamento. Uma metodologia de GP existe e é utilizada. obtiveram 6. • Nível 2 – Um PMO básico está estabelecido e é reconhecido pela Alta Administração como o responsável por processo e padrões de Gerenciamento de Projetos da empresa. A gestão do portfólio de projetos é realizada pelo PMO por meio de processos formalmente estruturados. 40% são Nível 3.2% de melhoria no desempenho global. e 13% são Nível 4. a pesquisa PMI (2010) aponta que 11% são Nível 1. obtiveram 10. A Alta Administração considera o PMO como o ponto focal de informação sobre os projetos. 42% são PMO corporativos. obtiveram 14. . • Nível 4 – Melhores práticas são coletadas. O estudo salienta que o amadurecimento do PMO sugere uma melhoria nas métricas de sucesso da organização. Em uma escala de cinco níveis de maturidade do PMO.

65% da Alta Administração tem conhecimento médio ou baixo em relação ao Gerenciamento de Projetos. há uma forte ênfase na análise dessas estruturas para organizações cuja atividade principal seja a implementação de projetos. a estrutura a ser implementada também leva em consideração qual é o papel esperado para esta estrutura – desde uma função unicamente operacional.12 1.7 Motivação A motivação para este trabalho está no fato de que um grande número de organizações brasileiras ainda necessitarem de amadurecimento no que tange o Gerenciamento de Projetos. raramente planejam. São inúmeros os exemplos de empresas onde projetos não são as atividades principais. podem-se citar a indústria da construção civil e a indústrias de softwares. Este trabalho terá como meta olhar para as divisões internas das organizações que são orientadas por projetos. de um departamento ou mesmo de uma divisão. assumem estrategicamente grande importância – seja por ser o meio de promover mudanças internas (melhorias. como se fossem organizações orientadas por projetos. mas é a atividade principal de uma gerência. Um grande número de organizações merece a mesma atenção quanto a esta análise. seja na venda de produtos “personalizados”. Dinsmore. Obviamente. propor uma alternativa de PMO que agregue valor à organização como um todo. Como exemplos respectivos. As grandes referências no gerenciamento de projetos (Kerzner. 11% das empresas que participaram do estudo PMI (2010) que responderam possuir PMO possuem esta estrutura de forma informal (Nível 1 de maturidade).5. mas são executados por apenas uma parte da organização e. No entanto.). percentual altíssimo. até uma atuação também estratégica. seja na prestação de serviços. como citado em 1. mesmo assim. Ao mesmo tempo. . Aquelas onde a execução de projetos não é a atividade principal. a motivação também se baseia no fato de que o estabelecimento de um PMO é uma ótima iniciativa para amadurecer as organizações em relação ao Gerenciamento de Projetos. Isto é. Verzuh) propõem vários modelos de estruturas organizacionais – Project Management Office (PMO) – com o propósito de aumentar o percentual de sucesso dos projetos. 20% das empresas ainda são muito resistentes ao Gerenciamento de Projetos. expansões etc. E assim. 18%. lançamento de novos produtos etc.) ou externas (campanhas de marketing.

Possui também. isto é. focando nas organizações onde a execução de projetos não é a atividade principal.9 Delimitação do Estudo Este estudo tem como escopo o dimensionamento de uma estrutura de PMO para a unidade de análise baseado em métricas e processos. como objetivos secundários: • • Definir os ganhos atrelados à implementação de um PMO na unidade de análise. a definição adequada. Dessa forma.13 mesmo porque não é necessariamente um PMO corporativo a melhor solução para todas as organizações. a caracterização da divisão organizacional em questão.8 Objetivos Este estudo tem como objetivo final: • Definir um modelo de PMO para a unidade de análise que consiga agregar valor ao gerenciamento dos projetos e. segundo a sua importância . uma questão central surge: • Qual deve ser o tipo de PMO que deve ser implementado na divisão organizacional? Prontamente. questões secundárias são encontradas: • • • • Por que estruturar um PMO nesta divisão/setor/departamento? Quais os ganhos com a implantação de um PMO para a divisão/setor/departamento/organização? Como escolher o modelo de PMO a ser estruturado para a divisão/setor/departamento/organização? Qual o nível que o PMO deve ser implantado? 1. Esboçar um método de análise para o dimensionamento de PMO para divisões organizacionais. conseqüentemente. assim como. 1. propicie melhores resultados para a organização.

ou mesmo. estrutura física (número de colaboradores envolvidos nos projetos.14 estratégica.8 do mesmo. . nível de maturidade em gerenciamento de projetos. As entregas esperadas para este estudo são as respostas às perguntas contidas no item 1. a formulação de uma metodologia para o gerenciamento dos projetos da unidade de análise. Não cabendo a este trabalho a estruturação de uma metodologia para o dimensionamento/especificação de PMO(s) para divisões organizacionais ou a elaboração de um plano para a implantação do PMO sugerido. percentual das atividades relacionadas a projetos etc) e a caracterização do contexto em que esta unidade de análise se insere. estrutura organizacional.

durante os últimos trinta anos uma revolução vem ocorrendo na introdução e desenvolvimento de novas estruturas organizacionais. ocorre um agrupamento dos funcionários em especialidades (departamentos) como engenharia. a estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos.1 Estrutura Funcional: Na estrutura funcional. Os executivos perceberam que as organizações devem ser mais dinâmicas. Segundo o PMBOK. Adicionalmente.15 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2. 2002). 2004). contabilidade etc. a equipe que irá executá-lo necessita estar organizada segundo uma estrutura. Balanceada e Forte. elas devem ser capazes de se reestruturar rapidamente conforme as necessidades do mercado. estas especialidade podem ainda ser subdivididas como comunicação interna e comunicação externa.1. 2.1 Estruturas Organizacionais para o Gerenciamento de Projetos Para o efetivo gerenciamento de um projeto. ou seja. o que . Estas mesmas estruturas têm em extremos opostos a estrutura Funcional e a estrutura Projetizada. comunicação. No entanto. dentro do custo programado e segundo as características técnicas definidas inicialmente (Patah. É esta estrutura que irá definir a sistemática de trabalho do grupo com o objetivo de entregar os resultados do projeto ao cliente no prazo previsto. provavelmente a de maior sucesso é o PMO ( Project Management Office). O conceito do PMO apareceu no final da década de 50 e começo da década de 60 (Kerzner. mas variam ao longo dos extremos por meio de estruturas Matriciais – que podem ser Fraca. Segudno Kerzner (2001). entre as diferentes estruturas de gerenciamento de projetos que são utilizadas para gerenciar projetos nos dias de hoje.

é parte fundamental desta estrutura um (e apenas um) profissional que possui grande independência e autoridade. os membros das equipes são alocadas juntos segundo o projeto em que atuam. e não aos chefes dos departamentos funcionais – como ocorre em uma estrutura Funcional.2 Estrutura Projetizada Na estrutura Projetizada. Portanto. o ponto focal é o projeto ou projetos. Figura 1 – Estrutura Funcional 2. isto é.16 chama mais atenção é o fato de que cada departamento de uma organização funcional executará o seu trabalho de maneira independente dos outros departamentos da organização. no que concerne a questões do projeto. Os membros da equipe de projeto se reportam aos Gerentes de Projeto. A figura 1 exemplifica uma estrutura funcional.1. . tem-se a existência da função “Gerente de Projeto”. Como um dos grandes diferenciais desta estrutura.

Estrutura Projetizada 2. a estrutura conhecida como Matriz Forte possuem muitas das característica da estrutura Projetizada e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.17 Figura 2 . mantêm muitas das características das organizações funcionais e o papel do Gerente de Projetos é mais parecido com a de um coordenador ou facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito.3 Estrutura Matricial: As estruturas Matriciais são uma combinação das características das estruturas organizacionais funcionais e projetizadas. figura 3.1. Em contrapartida. onde a estrutura conhecida como Matriz Fraca. .

a estrutura organizacional conhecida como Matriz Balanceada reconhece a necessidade de um gerente de projetos. A figura 4 sumariza as características das quatro estruturas organizacionais básicas segundo cinco itens: • • • • • Autoridade do Gerente de Projetos Disponibilidade dos recursos (humanos e materiais) Responsabilidade do controle do orçamento Papel do Gerente de Projetos Equipe administrativa para o gerenciamento de projetos .18 Figura 3 .Estrutura Matricial Fraca Adicionalmente. ela não fornece a ele autoridade total sobre o projeto e sobre seu financiamento.

líderes de equipes.1. Treinamento para técnicos operacionais.19 Figura 4 – Sumário das Características 2. O PMO pode ser definido como uma entidade organizacional estabelecida para auxiliar os gerentes de projeto e os times da organização na implementação dos princípios. práticas. Ele se apresenta como a estrutura mais robusta para a condução das atividades de um projeto (Patah. são planos de ação que estão sendo amplamente executados nas organizações a fim de aumentar o sucesso dos projetos. . aumenta em igual proporção a necessidade de um método sistemático para a implementação/execução dos projetos. 2004).4 O Escritório de Gerenciamento de projetos (PMO) Na medida em que as organizações compreendem a importância do papel do gerenciamento de projetos no atendimento das metas almejadas em suas estratégias corporativas. Patah (2004) coloca que as empresas têm como ser mais assertivas no intuito de aumentar a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos a partir da implementação de Escritórios de Projetos (PMO). assim como a certificação de profissionais. 2004). metodologias. aquisição de softwares para apoio ao gerenciamento de projetos e softwares de gerenciamento de projetos de nível empresarial. ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos (Patah.

A implementação de um PMO pode ser desafiadora. até o apoio ao gerente de projetos com pessoal qualificado. Como exemplo destas funções. Crawford (2002) sugere que a existência de uma estrutura de PMO como uma característica da organização moderna será uma das mais excitantes tendências em desenvolvimento organizacional nesta década. i. as funções de desenvolvimento estão relacionadas ao recrutamento de profissionais para composição de times de projetos. é tão importante para esta. o PMO pode conter funções de apoio aos gerentes de projetos de inúmeras maneiras. o PMO pode conter diversas funções cujos objetivos sejam a gerência funcional do gerenciamento de projetos. em uma organização. em tese. Carvalho. seja pela definição das funções estabelecidas (desenvolvimento. Quanto às funções de suporte. mas ela não é um novo território (Patah. Quanto às funções de um PMO citadas. a eficiência desta estrutura está intrinsecamente atrelada ao correto dimensionamento do PMO. – a execução de projetos não é uma atividade que compõe um percentual significativo do faturamento – mesmo se o índice de insucesso dos projetos for alto. quanto a quantidade de projetos que são executados. 2. 2003).1 O papel e as funções de um PMO Uma estrutura como o PMO. seja pela definição do grau de autoridade e função estratégica na organização (onde estará sendo implantado na estrutura organizacional). não há motivos que justificariam esforços para o desenvolvimento de uma sistematização na execução de projetos. análise e fornecimento de indicadores para o desempenho dos projetos. conferência das entregas conforme critérios de aceite. alocação de gerentes de projetos etc. tem-se: análise e fornecimento de indicadores de desempenho para os gerentes de projeto. . Pelo contrário. Desde a assistência e esclarecimentos que permitam aos gerentes de projetos realizarem melhor suas funções. treinamento de pessoal interno para aplicação em projetos ou para ganhos em práticas de gerenciamento de projetos ou para apenas aumentar a quantidade de “fiéis” da filosofia de gerenciamento de projetos. não perderia muito. a empresa.e. E nestes casos particulares. como fornecimento de sugestões em relações a questões críticas e problemas nos projetos.4.1. Já em relação às funções de controle. Se a organização conduz projetos esporadicamente. suporte ou controle).20 Um escritório de projetos não é uma estrutura única e com funcionalidades rigidamente prédefinidas.

o insucesso nos projetos é. Resumidamente. Para estas organizações onde projetos fazem parte do core business. . Fornecimento de treinamento em gerenciamento de projetos à organização. Possibilidade de crescimento na carreira para os gerentes de projetos. Block.21 Em contrapartida. conforme argumenta Verzuh (1999). Preparação de informações de projetos. Cumprimento de objetivos de projetos. se a organização tem a execução de projetos como um elemento relevante e constante nas atividades da organização. Organização de treinamentos. Participação no gerenciamento do portfólio de projetos. Desenvolvimento e manutenção de metodologias e padrões em gerenciamento de projetos para a organização. Tomada de decisões em gerenciamento de projetos. Mentoring e suporte. um ponto fraco que será muito bem visto pelos concorrentes. Fornecimento de gerentes de projetos para a organização. Supervisão de gerentes de projetos. Análises de cronograma e orçamentos. neste caso. Este mesmo autor também propõe as seguintes responsabilidades para um PMO: • • • • • • • • • • • Manutenção de padrões. a sobrevivência da organização estará sendo colocada em risco. certamente. Prover a organização com consultoria e mentoring em gerenciamento de projetos. Os dois principais fatores que devem nortear o papel de um escritório de projetos são responsabilidade e autoridade. Disponibilização de gerentes de projetos que possam conduzir projetos à organização. há muito que se ganhar a partir da implementação de um PMO. Frame (1998) cita algumas das funções que podem ser exercidas por um PMO: • • • • • Fornecimento de suporte em gerenciamento de projetos para o time de projetos.

PSO) Centro de excelência em Gerenciamento de Projetos (Project Management Center of Excellence. O PSO fornece apoio técnico e administrativo. A tarefa do PMCOE é. PrgMO) Chief Project Office.22 Existem muitos modelos para PMO onde as responsabilidades. Ele mantém abertos os canais de informação entre os projetos e a comunidade externa ao gerenciamento de projetos. CPO Quando uma organização realiza alguns projetos autônomos. neste caso. em grande parte. Ele aparece como uma despesa geral de overhead. Dinsmore (1998) propõe cinco modelo para PMO: • • • • • Equipe Autônoma de Projeto (Authonomous Project Team. PMCOE) Escritório de Gerenciamento de Programas (Program Management Office. Os recursos envolvidos tanto internos quanto externos são alocados nos projetos dependendo da natureza e da estrutura contratual dos mesmos. A organização não fornece apoio e todas as funções de gerenciamento de projetos são realizadas pela própria equipe do projeto. vem da experiência anterior e da prática dos líderes de projeto. Todos os custos da equipe do projeto são alocados no mesmo. autoridades e função estratégica são diferentes. ferramentas e serviços aos vários gerentes de projeto simultaneamente. de natureza missionária: disseminar a idéia. converter os incrédulos e transformar os adeptos em profissionais. mas não assume a responsabilidade pelos resultados dos mesmos. sendo encarregado pelas metodologias. não sendo alocada diretamente nos projetos. . auxiliando no planejamento. A fonte de informação sobre práticas de gerenciamento de projetos. a função de gerenciamento de projetos permanece dentro do próprio projeto. APT) Escritório de Apoio de Projetos (Project Support Office. Algumas vezes pessoas do PSO são emprestadas durante a fase inicial ou mesmo ao longo de um projeto. na programação e na condução das mudanças de escopo e no gerenciamento de custos dos projetos. mas nos gerentes de projetos que utilizam seus serviços. Com isso. A responsabilidade pelo sucesso do projeto não reside no PSO. O PMCOE é o ponto focal da experiência em projetos. a responsabilidade total pelo sucesso do projeto reside no próprio gerente do mesmo. A função deste tipo de EGP é gerenciar o projeto em toda a sua integridade.

em alguns casos. Gerenciamento do portfólio de projetos. Em grandes corporações. Revisão e análise de projetos. incluindo a decisão de descontinuá-los. Para que um PrgMO funcione adequadamente são necessários: poder. por natureza. Bigelow (2003) afirma que o CPO amplia a visão dos projetos a todas as áreas de uma organização tornando-os conectados à estratégia da empresa. o PrgMO concentra seus esforços nos projetos prioritários. desenvolvimento da conscientização e da capacidade em gerenciamento de projetos através da organização. estabelecimento de prioridades e negociação de recursos para projetos. A responsabilidade do CPO consiste em cuidar e alimentar o portfólio de projetos da organização. O PrgMO.23 O PrgMO gerencia os gerentes de projetos e é. Os outros projetos são gerenciados por departamentos ou unidades. Desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos. o gerenciamento de stakeholders de alto nível. desde o estágio de decisão de negócios à implementação final. Desenvolvimento de padrões. as do PSO. Elaboração de orçamento para a área de gerenciamento de projetos. o responsável pelos resultados dos projetos. planejamento estratégico de negócios. avaliação periódica de projetos. Verzuh (1999) também apresenta uma classificação de 5 diferentes tipos de EGP: . responsabilidade pelo sistema de gerenciamento de projetos em nível empresarial. Ela também apresenta as responsabilidades críticas de um CPO: • • • • • • • • Direção estratégica. prioridade corporativa e controle em âmbito empresarial. Interface junto aos negócios. Entre as atividades do CPO podem ser citadas as seguintes: envolvimento nas decisões de negócio que resultem em novos projetos. e recebem o apoio do PrgMO conforme necessário. compreende as funções do PMCOE e. Priorização de recursos. políticas e procedimentos de gerenciamento de projetos. em última instância. facilitação e mentoring. supervisão da implementação de projetos estratégicos.

o PMO também será . eles também devem ser hábeis agentes de mudança. sua autoridade na organização deriva quase que exclusivamente do seu conhecimento das habilidades de gerenciamento de projetos. o PSO é responsável por manter um controle acurado enquanto tendo a responsabilidade de decisões de lucros ou perdas. Além de manter e promover os padrões e práticas de gerenciamento de projetos. Accountable Project Office. Project Support Office. montar e atualizar o plano do projeto e o orçamento do mesmo. Ao invés disto. Apesar da equipe com freqüência ser chamada para prestar consultoria. Isto significa que adicionar mais gerentes de projetos para o pool de talentos da organização é outra contribuição do PSO. eles não são responsáveis pelo sucesso ou falha dos projetos. oferecendo persuasivamente conselhos para os membros da organização em todos os níveis da mesma. O principal propósito de um centro de excelência é manter os padrões de gerenciamento de projetos e promover o seu uso na organização. ela não possui um papel direto na tomada de decisões do projeto. se uma empresa desenvolve uma série de projetos falhos. Program Management Office. além de seu conhecimento. Por outro lado. A principal diferença é que o PMO irá fornecer gerentes de projetos para todos os projetos da organização. o PMO tem a capacidade de reforçar os padrões de gerenciamento de projetos. Estes analistas de planejamento com freqüência tornam-se gerentes de projetos. Esta responsabilidade fica com a organização na qual o gerente de projetos está alocado. o Project support Office (PSO) suporta ativamente uma variedade de projetos através de. Um Project management Office (PMO) pode oferecer suporte na confecção de cronogramas e orçamentos da mesma maneira que o PSO. Project Management Office. Apesar dos PMOs serem responsáveis pelo gerenciamento dos salários e do crescimento profissional dos seus gerentes de projetos.24 • • • • • Centro de Excelência. E. devido ao fato de ser constituído de muitos gerentes de projetos da organização. Com isso o PMO torna-se uma base de longo tempo para aquelas pessoas que querem fazer carreira em gerenciamento de projetos. Constituído de analistas de planejamento. isto significa que. por exemplo.

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responsabilizado, uma vez ele é a fonte de conhecimentos da empresa em gerenciamento de projetos.

Programas são uma série de projetos relacionados. A principal diferença é que programas são tão longos que eles desenvolvem algumas operações rotineiras dentro deles. O papel do Program Management Office (PrgMO) é fornecer o conhecimento de gerenciamento de projetos para todo o programa, isto através da união de todos os projetos conjuntamente. De maneira diferente de outra forma de Project Office, o Program Management Office possui uma vida útil, isto é, ele será desmontado após o termino do projeto.

Um grande Project management Office irá possuir times que executam várias funções de gerenciamento de projetos, tais como, cronograma, orçamento e gerenciamento de riscos. Como o PSO, o Program Management Office não é o responsável direto pelo cumprimento de cronogramas e orçamentos; seu papel é principalmente colocar em uso boas práticas de gerenciamento e projetos e apoiá-las. Diferentemente do PSO, Program Management Office participa da tomada de decisões do projeto.

O Accountable Project Office é o mais antigo mas, em alguns casos, o mais radical modelo de Project Office. Apesar de ele ser comumente referenciado simplesmente como Project Office, ele é chamado como Accountable Project Office para diferenciar das outras formas apresentadas. Ele é chamado assim, pois possui responsabilidade total por objetivos de qualidade, custo e cronograma sobre os projetos a ele designados. Como o Project Management Office, ele é um setor de longo tempo para os gerentes de projetos, fornecendo a eles um modelo de carreira e gerenciamento administrativo. É constituído de gerentes de projetos e pessoal de suporte aos projetos.

Porter et al. (1999) argumentam que as estratégias de manufatura podem ser vistas como uma série contínua. Porém, cabe ressaltar que, embora os modelos de PMO pareçam evolutivos, estes podem ter maior aderência a um específico tipo de organização face ao papel do gerenciamento de projeto no tipo de estratégia corporativa.

Seria um erro considerar as várias formas de Project Offices como uma progressão que todas as empresas deveriam seguir. Isto sugeriria que um centro de excelência é somente o começo e que a evolução natural e correta seria sempre em direção ao Accountable Project Office com

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responsabilidades para gerenciar todos os projetos. Este é um erro de qualquer disciplina em grande projeção, que diz que se alguma coisa é boa, mais, é necessariamente melhor. Ao invés disso, o Project Office deve refletir a estrutura organizacional e a alocação de projetos dentro da organização. A mera presença de um Project Office, não importando o tipo que este seja, representa um comprometimento da organização para a melhoria do gerenciamento de projetos. Os Project Offices de maior sucesso são ambos especializados em gerenciamento de projetos e evangelizadores, isto é, eles lutam por seus valores (Verzuh, 1999).

2.1.4.2 Os custos de implantação de um PMO
Criar uma estrutura da envergadura de um PMO não é uma atividade simples e nem de baixo custo. À época do planejamento do projeto de implantação de um PMO devem ser levantados todos os custos que um projetos deste tipo pode apresentar. Entre eles, podem ser citados os seguintes: • • • • • • • •

Contratação de recursos humanos para o PMO Locação de espaço físico para o escritório do PMO Compra ou locação de mobiliário para escritório; Recursos de informática, tais como: hardware e software, além de treinamento específico; Montagem de uma biblioteca especializada em gerenciamento de projetos; Gastos com treinamentos especializados para os membros do PMO; Gastos de divulgação do PMO (apresentações, workshops, procedimentos, intranet e outros) Gastos de viagem dos membros do PMO para acompanhamento de projetos.

Devido ao fato dos vários departamentos da organização serem beneficiados pelo PMO, é natural que os custos da implantação do mesmo sejam rateados entre os departamentos. Esta é a maneira mais comum de financiamento dos custos da implantação de um PMO. Uma outra maneira é o rateio dos custos entre os projetos que se utilizam do PMO. Uma terceira possibilidade ocorre quando o PMO é criado para o suporte a um projeto específico. Neste caso todos o custos gerados pelo PMO são alocados diretamente neste projeto.

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A autorização para o início da geração dos gastos pelo PMO ocorre simultaneamente com a autorização para início da implantação da estrutura. Estas autorizações são representadas pelo Project Charter assinado pelo sponsor do projeto. Segundo Crawford (2002), o Project Charter autoriza o diretor do PMO a gastar recursos da empresa no planejamento do projeto. Com este documento aprovado, o projeto de implantação do PMO é inserido no orçamento da organização. A implantação de um PMO oferece valor tanto para os membros da equipe como para o cliente. Os membros da equipe obterão grande apoio em gerenciamento de projetos com consultorias e treinamentos especializados que irão melhorar sua performance. A experiência mostra que os clientes são entusiastas do conceito do PMO. Eles vêem o estabelecimento de uma estrutura deste tipo como um sinal visível do compromisso de uma organização fornecedora com a aplicação do gerenciamento de projetos na melhor maneira possível. A existência de um PMO aumenta a confiança do cliente de que o time do projeto com o qual ele está trabalhando tem o suporte necessário para trabalhar da maneira mais competente possível (Block, Frame, 1998).

2.1.4.3 O processo de implantação de um PMO
2.1.4.3.1 A decisão de implantar um PMO
Na maioria dos segmentos de negócios, empresas têm enfrentado constantes atrasos e estouros de orçamentos dos seus projetos (Patah; Carvalho, 2003). Com isso, a decisão de se implantar um PMO vem ao encontro com uma busca de soluções para os problemas enfrentados pelas empresas em seus projetos deficitários. Além disso, a implantação de um PMO também possui outros objetivos. Litke (1995) apresenta as seguintes motivações para a implantação de um PMO: •

Grande número de atividades burocráticas realizadas pelos membros de grupos de projeto e conseqüente disponibilidade de pouco tempo dos mesmos para se dedicarem aos seus projetos;

• • •

Processos de gerenciamento de projetos de uma empresa não padronizados; Baixa produtividade dos projetos da empresa; Documentação dos projetos de uma empresa espalhados por toda a organização.

28 Muitas empresas também decidem implantar um PMO pelas vantagens que este proporciona às organizações.1. A fase de estabelecimento dos fundamentos do PMO. 2. procedimentos de integração.4. revisão de fases e auditorias para todos os projetos da organização.2 As fases de implantação A implantação de um PMO também pode ser vista como um projeto. ela é composta por fases que devem ser realizadas em seqüência com o intuito de atingir um resultado de alta qualidade. As vantagens da implantação de um PMO foram apresentadas anterirormetne. planejar e gerenciar estes recursos. Além disso nesta fase os projetos devem ser identificados e priorizados. Para início dos trabalhos do PMO. Carvalho. Também nesta fase o PMO deve começar a controlar os recursos da organização disponíveis para os projetos. Na fase de start-up os demais times de projetos devem ser treinados pelo PMO. no tempo previsto e dentro do orçamento aprovado (Patah. Crawford (2002) divide o processo de implementação de um PMO em quatro fases: • • • • Estabelecimento de fundamentos. E como tal. os métodos de gerenciamento de projetos devem ser estendidos para os demais projetos da organização. como fase inicial consiste no próprio estabelecimento do PMO. os métodos de gerenciamento de projetos devem ser desenvolvidos e os principais times de projetos devem ser treinados. . 2003). Ele deve procurar levantar as informações. assim como devem ser aplicados controles de custos. um ou mais projetos pilotos devem ser escolhidos para a aplicação dos primeiros métodos desenvolvidos pelo PMO. Roll-out com soluções de longo prazo.3. Suporte e melhoria. Start-up com iniciativas de curto prazo.

O primeiro fator crítico é o patrocínio e apoio da alta direção da empresa. • Dentro das fronteiras definidas na primeira fase. reconhecendo que diferentes partes de uma empresa com freqüência possuem diferentes desafios em gerenciamento de projetos e podem se beneficiar de diferentes estruturas organizacionais. Além disso. • Deliverables. Um segundo fator crítico é a realização de uma avaliação do tipo da . uma vez que é necessária uma mudança cultural muito grande na maneira como os projetos são gerenciados dentro da organização. Um completo envolvimento das demais gerencias da organização pode ser obtido com a divulgação de relatórios informando o andamento da implantação e os resultados obtidos. o PMO deve procurar integrar os gerenciamentos de custos e recursos em toda a organização. Nesta fase o conceito e as metodologias de gerenciamento de projetos devem ser disseminados por toda a organização através do treinamento dos times de negócios. consiste na implementação de um programa contínuo de melhoria nos projetos da organização. • O modelo para um Project Office é determinado pelos projetos que o mesmo irá atender e ao grau no qual a estrutura organizacional favorece os projetos. a fase de suporte e melhoria.3. tais como declaração de escopo e plano de gerenciamento de riscos. sem ele a iniciativa de se implantar um PMO pode terminar antes mesmo de ter começado.29 A fase de roll-out é caracterizada pela ampliação da atuação do PMO para as demais áreas da organização.4.3 Os fatores críticos para uma implementação bem sucedida A implantação bem sucedida de um PMO por uma empresa possui diversos fatores críticos.1. • A última etapa da implantação. 2. Verzuh (1999) também divide o processo de implementação de um PMO em quatro passos: • O primeiro passo é definir as fronteiras da organização para os processos de gerenciamento de projetos. é necessário identificar os vários tipos de projetos e ser capaz de definir diferentes padrões e práticas para refletir suas diferentes complexidades. devem ser desenvolvidos baseando-se no sucesso passado e nos fatores de falha em projetos.

Por fim. 2003). seus objetivos e os benefícios esperados. Outro fator crítico é o alinhamento do PMO com a estratégia da organização. com o objetivo de empreender somente as mudanças realmente necessárias à organização. Procurar entender os problemas da organização de vários pontos de vista diferentes. Verzuh (1999) apresenta os seguintes: • • • Definição das fronteiras da organização para a mudança: o gerenciamento de projetos tem mostrado a sua efetividade. Realizar testes-piloto das metodologias desenvolvidas. Proporcionar auxílio aos gerentes de projeto da organização. Comunicar os objetivos e sucessos atingido pelo PMO. Ao invés disso. mas ele não é a resposta para todos os problemas. • Reconhecimento de que se organizar para o gerenciamento de projetos é muito mais do que desenvolver padrões e implementar ferramentas de software. Conforme as empresas se organizam para o gerenciamento de projetos. alguns fatores chave estão emergindo. Isto se faz necessário para a escolha do tipo de PMO mais adequado à mesma. Focar os principais problemas da organização.30 organização e dos tipos de projetos que esta organização executa. . Crawford (2002) apresenta dez pontos-chave para o sucesso do desenvolvimento de uma cultura de gerenciamento de projetos em uma organização através da implantação de um PMO: • • • • • • • Manter a implantação o mais simples possível. Aplicação de técnicas para melhoria de processos usando o ciclo de vida do projeto como um processo. Não se esquecer de compartilhar as expectativas e objetivos do processo. a integração da implantação do PMO com os sistemas de informação existentes na empresa e com seus processos também deve ser considerada um fator crítico de sucesso (Patah. sua missão. Criação de um Project Office que será responsável pela transição e suporte do novo processo: os objetivos do Project Office irão determinar sua autoridade e responsabilidade. Carvalho. é uma mudança cultural que requer mudanças nos valores das organizações e no nível pessoal.

Espera-se que. de maturidade do gerenciamento de projetos e do mix de projetos precisam ser levadas em consideração antes que um projeto final possa ser aprovado. 2. produtivo e harmonioso (Dinsmore. Faz-se importante salientar que o modelo de PMO adotado por uma organização deve estar adequado ao nível de maturidade em gerenciamento de projetos desta. 1998). Envolver as pessoas corretas na alta administração. não alcançar o objetivo proposto e os resultados esperados. especialmente dos gerentes de projetos e gerentes de linha. os processos e as ferramentas da organização de uma única vez. Os tipos de PMO são soluções elegantes para o gerenciamento de projetos de uma organização.1 O modelo de maturidade de Kerzner .2. Solicitar informações da organização. O mesmo autor também apresenta cinco maneiras de falhar neste processo: • • • • • Esquecer os stakeholder chave do processo de implantação. uma vez projetada e construída. questões de cultura organizacional. a adoção e implantação de um determinado modelo de PMO podem tornar-se um processo doloroso e. ao final. Tentar mudar as pessoas.2 Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos 2. o conhecimento e as experiências das demais pessoas da organização. Adiar a implementação do PMO depois que a decisão foi tomada. Re-inventar a roda. mas não são soluções customizadas. a residência do gerenciamento de projetos selecionada mostre-se um lar sólido. ignorando as idéias.31 • • • Estabelecer objetivos incrementais. Fazer um planejamento detalhado do processo de implementação do PMO. antes de fornecer outras. Em organizações ainda imaturas em gerenciamento de projetos.

Nível 5: Melhoramento continuo. Pequenos pacotes de interesse. Virtualmente nenhum suporte do nível executivo da organização. . Encorajamento de funcionários para começarem a se comunicar na linguagem comum de gerenciamento de projetos. O modelo de maturidade proposto por Kerzner (2001b) é composto por cinco níveis: • • • • • Nível 1: Linguagem comum. Nível 1 – Linguagem comum Neste nível. Encorajamento para treinamento (ou contratação) de gerentes de projetos profissionais (Project Management Professional. Nenhum investimento em treinamento e educação em gerenciamento de projetos. Nível 2: Processos Comuns. uma organização precisa executar as seguintes ações: • • • • Preparativos para treinamentos iniciais em gerenciamento de projetos. PMPs). Nenhuma ação no sentido de reconhecer os benefícios do gerenciamento de projetos.32 Segundo Kerzner (2001b) as fundações para atingir excelência em gerenciamento de projetos podem ser melhor descritas através de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos denominado Project Management Maturity Model (PMMM). Reconhecimento das ferramentas disponíveis de gerenciamento de projetos. São características deste nível: • • • • • Uso esporádico da metodologia de gerenciamento de projetos. Para passar do nível de linguagem comum para nível de processos comuns. Nível 3: Metodologia Singular: Nível 4: Benchmarking. a organização reconhece a importância do gerenciamento de projetos e a necessidade de um bom entendimento do conhecimento básico em gerenciamento de projetos e da linguagem e da metodologia que o acompanham.

o Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Desenvolvimento de um processo e metodologia que podem fazer com que os benefícios desejados possam ser atingidos em uma base repetitiva.33 • Desenvolvimento de um entendimento dos princípios de gerenciamento de projetos de uma norma padronizada como. Desenvolvimento de um currículo contínuo e abrangente a todos os funcionários. Suporte organizacional para todos os níveis. cujas características são: • • • • • Reconhecimento dos benefícios do gerenciamento de projetos. de modo que os benefícios do gerenciamento de projetos possam ser sustentados e melhorados ao longo do tempo. uma organização precisa executar as seguintes ações: • • • • Desenvolvimento de uma cultura que suporte ambos os lados comportamentais e quantitativos do gerenciamento de projetos. Reconhecimento de ambas as forças e necessidades que direcionam o gerenciamento de projetos e os benefícios que podem ser atingido em ambos o curto e longo prazos. Nível 2 – Processos Comuns Neste nível. Reconhecimento da necessidade de processos e metodologias. Desenvolvimento de um currículo de treinamento em gerenciamento de projetos. O reconhecimento da aplicação e do suporte dos princípios para outras metodologias empregadas pela empresa. Nível 3 – Metodologia Singular . Reconhecimento da necessidade de um controle de custos. por exemplo. Para passar do nível de processos comuns para o nível de metodologia singular. também está incluído neste nível. a organização reconhece quais processos comuns necessitam ser definidos e desenvolvidos de modo que o sucesso de um projeto possa ser repetido nos demais. editado pelo Project Management Institut (PMI).

Encorajamento da aceitação por toda a companhia de uma cultura que suporte o gerenciamento de projetos informal e relatórios a múltiplos-chefes. Nível 4 – Benchmarking Este nível engloba o reconhecimento de que melhoramentos no processo são necessários para manter as vantagens competitivas. Gerenciamento de projetos informal. Excelência comportamental. A empresa deve decidir de quem fazer o benchmarking e o que procurar neste processo. Desenvolvimento de suporte para controle compartilhado. Benchmarking deve ser realizado em uma base contínua. Suporte de gerenciamento em todos os níveis. uma organização precisa executar as seguintes ações: • • • Integrar todos os processos relacionados em uma metodologia singular de execução com sucesso demonstrado. Para passar do nível de metodologia singular para o nível de benchmarking. . Suporte cultural.34 Neste nível. Dedicação ao processo de benchmarking. São características deste nível: • • • • • • Processos integrados. cujo centro é o gerenciamento de projetos. Os efeitos desta sinergia também tornam o controle do processo mais fácil contando com uma única metodologia ao invés de múltiplas metodologias. a organização reconhece o efeito da sinergia da combinação de todas as metodologias da corporação em uma metodologia singular. Obtenção de retorno do investimento dos custos dos treinamentos em gerenciamento de projetos. As características deste nível são as seguintes: • • Estabelecimento de um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) ou de um centro de excelência.

Após chegar ao nível de melhoramento contínuo no processo de maturidade de Kerzner. Para passar do nível de benchmarking para o nível de melhoramento contínuo. assim como a descentralização da autoridade e do processo decisório. Metodologia Singular. As características deste nível são apresentadas abaixo: • • • • Presença de arquivos de lições aprendidas.35 • • • Análise da indústria similar e de outras indústrias. Desenvolvimento de um processo de gerenciamento de benchmarking. uma organização precisa executar as seguintes ações: • • • • Criar uma organização dedicada ao benchmarking. Realização de planejamento estratégico para gerenciamento de projetos. Benchmarking quantitativo (processos e metodologias). possui o mais alto risco e o maior grau de dificuldade para a organização. Decisão do que fazer benchmarking e de quem fazê-lo. Transferência de conhecimento. uma organização deve procurar voltar aos níveis de metodologia singular e de benchmarking com o objetivo de procurar por novas melhorias no seu processo de gerenciamento de projetos. Benchmarking qualitativo (culturas). Kerzner (2001b) diz que o nível 3 de seu modelo. de políticas e procedimentos. . Exemplos disto são: a criação de metodologias de gerenciamento de projetos. Nível 5 – Melhoramento contínuo Neste nível. a organização avalia a informação obtida através do benchmarking e deve então decidir se esta informação irá ou não melhorar sua metodologia singular. Programa de mentoring por parte do PMO. Isto porque é neste nível que a organização reconhece que as alterações resultantes da implementação do gerenciamento de projetos irão causar mudanças na cultura da empresa. Reconhecimento dos benefícios do benchmarking.

e o faz com base nos benefícios e nas prioridades dos mesmos e na qualidade necessária em matéria de recursos. 2002”. excelência comportamental. Não obstante. Esta matriz modela a classificação de projetos quanto suas importâncias estratégicas. estabelecendo processos integrados. criando uma cultura em gerenciamento de projetos. . Adicionalmente. neste mesmo trabalho. Kerzner (2000) advoga que para atingir o patamar de excelência em gerenciamento de projetos as organizações precisam criar um ambiente em que os projetos alcancem sucesso continuamente. Este guia é mostrado na figura 6. para cada uma das áreas apresentadas na figura 5.1 Matriz de Seleção Estratégica dos Projetos Patah (2004). um guia estratégico para o tratamento dos projetos de uma organização. faz referência à matriz de seleção estratégica de projetos proposta por Kerzner em “Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. propõe. o tempo e esforço necessários para atingir níveis mais altos da maturidade têm um grau de dificuldade mais baixo.36 Agora uma vez que a organização atingiu o nível 3. requer uma grande mudança na cultura da empresa. postura de treinamento e educação e. a fase de maturidade não significa a excelência em gerenciamento de projetos. Contudo. em seu estudo. informalidade. Kerzner (2002). suporte gerencial adequado.3. finalmente. 2.3 O Enfoque estratégico dos Projetos 2. atingir o nível 3.

37 Figura 5 – Matriz de Seleção Estratégica Esta ferramenta é de fundamental importância para este trabalho uma vez que. possivelmente com gerentes de projetos certificados. . e a organização considera a gestão de projetos uma carreira em sua estrutura. também. Melhorias contínuas em gestão de projetos são essenciais para que se tenha a certeza de que a metodologia utilizada é a melhor possível. As células são assim descritas em Patah (2004): • “Proteger a posição (benefícios altos e qualidade alta dos recursos): são projetos considerados essenciais para a sobrevivência da empresa. como deve ser o gerenciamento de projetos para cada uma das células. Eles exigem uma gestão de projetos profissional. são sugeridas estruturas de trabalho e. na descrição das células da figura 6 por Kerzner.

os cientistas e especialistas técnicos funcionarão como líderes de equipes. especialmente o dos riscos técnicos.38 • Proteger a posição (benefícios altos e qualidade média dos recursos: este caso requer um gerente de projetos com tempo integral. • Construir seletividade (benefícios médios e qualidade média dos recursos): são projetos especializados. talvez repetitivos. O gerenciamento do risco pode se tornar necessário. e com foco em áreas específicas do negócio. É necessária uma integração mínima das áreas funcionais. mas alta qualidade dos recursos): normalmente são projetos pequenos e de curto prazo em P&D que exigem alta capacitação técnica. • Gestão de projetos de tempo parcial (benefícios médios e baixa qualidade dos recursos): são projetos pequenos. • Proteger a posição (benefícios médios e alta qualidade dos recursos): o objetivo maior é treinar os gerentes de projetos com destaque para os atributos de liderança. Os projetos deste tipo destacam normalmente mais os programas voltados para a qualidade dos clientes do que o desenvolvimento de novos produtos. • Gestão de projetos com gerenciamento de área (benefícios altos e baixa qualidade dos recursos): são normalmente processos de melhoria par apoiar a produção repetitiva. o que permite aos gerentes de área se comportarem como gerentes de projetos. porém não necessariamente certificado. • Líderes de equipes (benefícios baixos. É necessário um conhecimento mínimo de gestão de projetos. Como requer um mínimo de integração. È necessária uma metodologia de gestão de projetos intensificada com ênfase no reforço das áreas vulneráveis nesta matéria. Tais projetos são caracterizados por situações de curto prazo. mas importantes que exigem somente um . Precisa-se de limitados poderes em gestão de projetos.

Basta um gerente para administrar vários destes projetos. . estes projetos são planejados pelos gerentes das áreas. • Gestão de projetos em tempo parcial (benefícios baixos e baixa qualidade dos recursos): normalmente.” Figura 6 – Guia Estratégico para o gerenciamento de projetos 2.4 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Volume-Variedade A Matriz Volume-Variedade traz uma categorização das várias estratégias de manufatura em um único gráfico onde as variáveis “volume e variedade” compõem os eixos da ordenadas e abscissas respectivamente. • Gestão de projetos em tempo parcial (benefícios baixos e média qualidade dos recursos): são projetos internos ou projetos estratégicos que envolvem poucos recursos.39 conhecimento elementar em gestão de projetos. mas executados pelos coordenadores ou expedidores do projeto. Conforme pode-se ver na figura 7. Têm orçamentos modestos e índice de risco de baixo a moderado.

Em sua análise. Patah (2004). . O que pode ser visto na figura 8.40 Figura 7 – Matriz Volume Variedade Patah (2004) realiza em seu trabalho uma análise entre a Matriz Volume-Variedade e as estruturas organizacionais tradicionais para gerenciamento de projetos (funcional. matricial e projetizada). relaciona as estruturas organizacionais com as estratégias de manufatura.

Patah (2004) coloca que: a equipe autônoma de projeto trabalha bem quando o projeto não tem necessidade de manter uma grande interface com o restante da organização e a empresa tem pouca experiência em projetos e que nesse caso este tipo de estrutura seria mais bem aplicada a uma empresa com processo de produção contínuo que. eventualmente. Estes seriam mais adequados para organizações cuja estratégia de manufatura se localizasse entre a produção em massa e a produção por lotes. cuja organização possua conscientização para o gerenciamento de projetos e que a necessidade de documentação de apoio e rastreamento formalizado exista e que aconteçam muitos projetos concomitantes. .41 Figura 8 – Proposta de Matriz Volume Variedade e Estrutura Organizacional Ressalta-se que estas estruturas se mostram pertinentes em organizações que não vêm necessidade de estruturar uma estrutura formal para o gerenciamento de projetos (PMO). Em sua análise. Quanto aos modelos PSO(s) o autor comenta a utilização destes em cenários de projetos liderados por gerentes de projetos fortes. irá implantar um projeto. Patah (2004) também analisa de maneira análoga a estratégias de manufatura das organizações com os modelos de PMO definidos por Dinsmore (1998).

Por fim. ou entre jobbing e projetos. Já a estrutura PrgMO(s) seriam aplicáveis quando a administração corporativa tivesse se comprometido a gerenciar empreendimentos prioritários por projetos. o autor coloca que estes seriam adequados para corporações com responsabilidades globais.42 Em relação aos modelos PMCOE(s). por fim. Pode-se ver de maneira resumida a proposta de Patah (2004) na figura 9. . Esta estrutura seria mais adequada para organizações cuja estratégia de manufatura se localizasse entre a produção por lotes e a produção por jobbing. quando não gerenciar por projetos gerassem fortes conseqüências negativas. o autor coloca a utilização de estruturas do tipo CPO(s) para organizações globais. que fossem orientadas para empreendimentos multidisciplinares e que exijam os resultados de projetos múltiplos e complexos atendendo a tríplice restrição. cujos projetos fossem de diferentes naturezas e cujas organizações prefiram abordagens mais comedidas no sentido de influenciar a cultura interna. Esta estrutura deveria ser aplicada às organizações cuja estratégia de manufatura fosse exclusivamente para projetos. quando houvesse maturidade organizacional adequada para que uma superintendência de projeto funcionasse de maneira eficaz e. Este formato de PMO deveria ser aplicado somente em empresas cuja estratégia de manufatura fosse exclusivamente para projetos.

5 Classificação dos Projetos Segundo a Matriz Complexidade-Incerteza Patah (2004) traz também em seu trabalho outro conceito pertinente em relação às características de projetos que são fundamentais na determinação da estrutura a ser implantada para o gerenciamento de projetos em qualquer organização. Maximiano (2002) define a complexidade de um problema ou situação como uma medida do número de variáveis envolvidas. Este outro conceito a ser considerado é o conceito da Matriz Complexidade-Incerteza.43 Figura 9 – Matriz Volume Variedade x PMOs 2. Este conceito foi definido inicialmente por Maximiano (2002). o mesmo autor define como uma escala e que significa desconhecimento do resultado ou mesmo do caminho para se chegar ao resultado. Portanto. . um projeto complexo estaria obrigatoriamente definido como um projeto que possua um grande número de variáveis. maior também será a incerteza e o risco relacionado ao projeto. quanto maior o desconhecimento. Conseqüentemente. Em relação à incerteza.

• Pequeno número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final: Por exemplo: projetos mono-disciplinares de pesquisa. portanto. • Grande número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final: Por exemplo: grandes projetos multidisciplinares de P&D.44 Maximiano (2002). seja de alta complexidade. seja de alta incerteza. . a utilização do subconjunto das boas práticas de gerenciamento de projetos se mostra como uma ferramenta altamente relevante para o sucesso. utilizando-se destes dois conceitos para estabelecer a Matriz de Complexidade-Incerteza. É fácil concluir que para projetos. • Grande número de varáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final: Por exemplo: visita do papa e jogos olímpicos. • Pequeno número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final: Por exemplo: pequenos projetos de engenharia. organização de um congresso. onde classifica os projetos em quatro categorias.

porém. levantamento e história . Tabela 2 . A tabela 2 resume as características dos métodos de pesquisa segundo Yin (1994). Controle do pesquisador sobre o comportamento dos eventos. utiliza-se de múltiplas fontes de dados. Conforme ressalta Yin (1994) existem muitas maneiras de fazer pesquisa – estudo de caso.1 Tipos de pesquisas A partir de uma dada teoria. Bryman (1995) define a pesquisa quantitativa a partir da formulação de hipóteses com variáveis que possibilitam medir a hipótese. experimentos. a pesquisa qualitativa também permite chegar ao conhecimento científico. Enfoque no contemporâneo versus fenômeno histórico.Resumo de características . o pesquisador é o instrumento fundamental e o ambiente a fonte de informações.e o que determina a opção por um método ou outro são: • • • O tipo de problema.45 3 METODOLOGIA 3. chama a atenção para as seguintes características desta: o pesquisador tem proximidade ao fenômeno de estudo. análise de informações de arquivos. Segundo este mesmo autor.

entende-se a empresa analisada. O terceiro tipo se refere à descrição a partir de um caso ilustrativo. optou-se pelo método de estudo de caso que. “o estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto na vida real. Yin (1994) propõe a representação destes quatro casos em uma estrutura matricial onde as linhas são divididas em duas abordagens possíveis: Holística e Específica. tanto qualitativas. tem o foco em eventos contemporâneos. quanto quantitativas. E.1 Estudo de Caso Segundo Yin (1994).1. O primeiro tipo se refere às ligações causais das intervenções na vida real. este mesmo autor classifica os estudos de caso em quatro tipos segundo a natureza do projeto. Adicionalmente. No caso deste trabalho. como fenômeno contemporâneo entende-se a implantação de estruturas organizacionais para o gerenciamento de projetos e. Este trabalho terá como base a análise de dados colhidos a partir de questionários semi-estruturados e a partir de entrevistas semiestruturadas. como se pode ver.46 Para o presente estudo. A Tabela 3 apresenta os tipos de estudo de casos propostos por Yin (1994). por fim. O desenvolvimento deste estudo segue estrutura de uma pesquisa aplicada com a utilização de abordagens. o quarto tipo se refere à estratégia do uso do caso para explorar situações que não têm um conjunto de resultados claros. 3. O segundo tipo se refere à descrição do contexto da vida real na qual uma intervenção tenha ocorrido. Yin (1994) também considera pelo menos quatro tipos de aplicações possíveis para o estudo de caso. especificamente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. . e as colunas são divididas em dois tipos de casos: Simples e Múltiplos. como ambiente.

deve-se caracterizar este estudo de caso como de âmbito holístico. a segunda razão seria o caso único que serve para estudar uma determinada situação rara que. conseqüentemente.. poderia ser classificado como de âmbito específico. este se constituirá em um caso múltiplo. Um caso simples também pode ser de âmbito geral ou específico. Para este trabalho optou-se pela análise de um único caso que conforme Yin (1994) servirá para estudar determinada situação rara que. através do caso possa ser documentado e analisado o problema. . através do caso possa ser documentado e analisado. uma vez que aspectos relacionados ao conglomerado deverão ser levados em consideração.47 Tabela 3 . Quando um mesmo estudo contém mais de um caso simples. onde a primeira razão seria o caso crítico que serve para testar uma teoria formulada. Yin (1994) considera os casos múltiplos passíveis de replicação como se fossem múltiplos experimentos. no entanto. uma vez que sua unidade de análise é uma divisão de um conglomerado de organizações.Tipos de Estudos O que Yin (1994) classifica como holístico é um projeto de âmbito mais geral. Yin (1994) também apresenta três razões para se escolher um estudo de caso simples. um projeto de âmbito específico. i. a terceira razão seria a relacionada com o caso revelador que acontece quando um pesquisador observa e analisa um fenômeno previamente inacessível pela investigação científica. analisar qual a estrutura de PMO deve ser estruturada a fim de melhorar os resultados da divisão e.e. da organização. enquanto como específico ou embutido. Este estudo.

suas características e seus processos de implantação dependem do tipo de organização e do papel da atividade de projetos enquanto fonte de vantagem competitiva.” Estas proposições se mostraram verdadeiras em todos os três casos analisados no estudo realizado por Patah (2004). Isto é: O papel da atividade de projetos enquanto fonte de vantagem competitiva e o tipo de organização na unidade de análise. conseqüentemente. O gerenciamento de projetos o A estrutura organizacional implantada na unidade de análise. este trabalho será um estudo de caso simples e de âmbito holístico. assim com a estratégia de manufatura serão variáveis básicas para o dimensionamento da estrutura de PMO.8. em seu trabalho visou comprovar as seguintes proposições: • “A escolha da estrutura do gerenciamento de projetos.2 Operacionalização de Conceitos Conforme exposto em 1.48 Resumidamente. • A estratégia de manufatura da unidade de análise o Volume médio de Projetos o Quantidade média de pessoas por projetos . o presente trabalho se utilizará destas proposições como referência para o dimensionamento da estrutura de PMO para a específica unidade de análise deste estudo. com o objetivo de maximizar os benefícios proporcionados pelo mesmo. o objetivo central deste estudo é: • Definir um modelo de PMO para a unidade de análise que consiga agregar valor ao gerenciamento dos projetos e que.” • “As organizações buscam o alinhamento do tipo adequado de estrutura de gerenciamento de projetos a sua estratégia de manufatura. Como conseqüência. 3. As seguintes variáveis serão estudadas: • • O papel estratégico da unidade de análise. o Quantidade de Recursos Disponíveis. propicie melhores resultados para a organização. Patah (2004).

este trabalho tem a pesquisa de campo como instrumento fundamental para a realização do mesmo. 3.1 Pesquisa de Campo Este trabalho teve como um dos instrumentos fundamentais a pesquisa de campo de caráter qualitativo e quantitativo. não se limita à pesquisa.3 Coleta dos Dados Conforme citado anteriormente.3. as ferramentas de Matriz Volume-Variedade adaptada por Patah (2002) (figura 9). 3. No entanto.49 o Variedade dos Projetos Posteriormente. mas também faz uso de pesquisas bibliográficas e documental. a Matriz de Complexidade-Incerteza e a Matriz de Prioridade de Projetos de Kezner (2002) serão utilizadas no suporte ao dimensionamento do modelo de PMO para a unidade de análise. . uma vez quantificadas e qualificadas estas variáveis.

6 bilhão. 4. A empresa foi criada 54 anos atrás e está presente em quatro eixos de negócios: Mineração e Logística. verticaliza o beneficiamento do mesmo. O informe de resultados do segundo semestre de 2010 anuncia o lucro líquido de R$347 milhões e EBITDA de R$872 milhões. Isto é. O relatório anual de 2009 informa que a empresa teve uma receita líquida de R$10. O conglomerado é composto por doze empresas. Siderurgia. ao mesmo tempo em que atua nos vários segmentos dos derivados do aço. as doze empresas procuram compor uma estrutura que.9 bilhões.1. para o lucro líquido é de R$676 milhões e EBITDA de R$ 1. lucro líquido de R$1.2 Contextualização Também segundo informações contidas no relatório anual do exercício de 2009. Além disso. na cidade de Belo Horizonte. A SC se localiza fisicamente na sede. As empresas se encontram distribuídas entre as regiões sul. em Minas Gerais.000 colaboradores próprios.5 milhões de toneladas de aço bruto por ano e responde por 25% da produção brasileira de aço. O acumulado no semestre de 2010 foi. a empresa possui capacidade nominal para produzir 9.1 Estudo de Caso 4.1 Unidade de Análise A unidade de análise deste estudo é a Superintendência de Comunicação (SC) de um renomado e importante conglomerado que se destaca como um dos principais players em todos os segmentos do aço que atua.5 bilhão.3 bilhão e geração de caixa medida de EBITDA de R$1. sudeste e nordeste brasileiro e totalizam mais de 29. a empresa vem implementando uma série de ações a fim de estabelecer um novo posicionamento tanto . que estão fortemente relacionadas com os vários segmentos da cadeia do aço. Transformação do Aço e Bens de Capital. ou unidades estratégicas.50 4 ANÁLISE DE RESULTADOS 4.1.

encontram-se as especialidades dentro de cada uma das coordenadorias – que na figura são chamadas de divisões. citam-se as redefinições de diretrizes estabelecidas em seu Mapa Estratégico. Como pontos fortes que comprovam mudanças na postura externa. Em cada uma destas divisões têm-se os profissionais especialistas que realizam as atividades do dia a dia da SC. Figura 10 . 4.1. conforme pode ser visto no organograma da SC mostrado na figura 10.Organograma da Unidade de Análise A estrutura organizacional implantada na SC é matricial fraca. a Coordenadoria de Comunicação Interna (CCI) e a Coordenadoria de Comunicação Externa (CCE). no organograma. como no mercado externo. como exemplos fundamentais que definem uma mudança de postura interna. .3 A Estrutura Organizacional A SC é subdividida em duas coordenadorias. postura interna da empresa.51 no mercado interno. Descendo. o desenvolvimento de novos produtos e serviços e a diversificação da cadeia de negócios. citam-se o aprimoramento de sistemas de gestão e a consolidação de nova cultura organizacional. De maneira análoga. Estas ações passam diretamente pelas mudanças de postura externa e. principalmente.

portanto. 4. 4.5 Gerenciamento de Projetos .1. existem profissionais também da SC nas unidades estratégicas que compõem a empresa. os projetos desenvolvidos se enquadram basicamente em três tipos: Qualidade Alta – Benefícios Altos. se assemelha a uma unidade de serviços compartilhados. A estrutura da SC é composta por 12 profissionais que se encontram distribuídos entre a sede e as unidades estratégicas. estratégia. uma vez que recebe demandas de todas as unidades estratégicas que compõem o conglomerado.52 Além dos especialistas das divisões localizados na sede. A SC.” Dessa forma.2 deste trabalho. Prontamente.1. A pesquisa de campo também mostrou uma importância de média à alta para os projetos conduzidos pela SC para a manutenção e/ou crescimento da vantagem competitiva da organização. Este trabalho procurou seguir esta perspectiva para demonstrar e propor a melhor estrutura de PMO. Considerando a matriz estratégica proposta por Kerzner (2002) e apresentada no item 2.3.1 deste trabalho. cultura e o novo jeito de ser. Qualidade Média – Benefícios Altos e Qualidade Alta – Benefícios Médios. É por meio dela que os colaboradores têm acesso às informações que impactam o dia a dia de trabalho – com abertura e transparência – ampliando o entendimento sobre valores. pode-se ver a importância estratégica do CCI como fonte de realização e consolidação dos objetivos internos traçados pela empresa citados no item 4. pode-se fazer uma analogia da SC a uma empresa prestadora de serviços que se localiza dentro da empresa cliente.4 O Papel Estratégico O relatório anual de 2009 coloca da seguinte forma o papel estratégico da CCI: “a comunicação interna é uma atividade estratégica que contribui para a criação de uma visão coletiva e compartilhada sobre o negócio e os rumos da Empresa.1.

Mais especificamente matricial fraca. As equipes de projetos podem ser compostas por profissionais da SC e por profissionais de outras superintendências. possuem alto grau de complexidade e um percentual alto dos projetos. Conforme citado no item 4. o que determina um caráter de multidisciplinaridade na condução de projetos. Cabe ainda ressaltar que existem projetos que são auto-contidos à SC. Os quais possuem prazo médio de dois meses e chegam a custar mais de R$1. a estrutura organizacional existente é matricial.1. mas que necessitam da interação entre as coordenadorias. entre as divisões e.3. A pesquisa mostra que existe o estabelecimento de métricas de desempenho para os projetos a fim de medir o sucesso dos projetos. aproximadamente 50% estão vinculadas aos projetos. que têm métricas estabelecidas. entre as UE e a sede. a função de gerente de projetos não compõe a estrutura. onde os líderes funcionais possuem mais poderes do que os líderes de projetos.5 milhão. a quantidade de projetos desenvolvidos é de aproximadamente sessenta projetos por ano. isto é. Das atividades desenvolvidas na SC. Adicionalmente. . incluindo os líderes de projetos. Apenas 15% dos projetos. Os outros 50% do tempo dos profissionais são consumidos por atividades que compõem suas atribuições diárias (processos). pode ser classificada como projetos com sucesso. 70%. sem relação com os projetos. nem mesmo profissionais que compõem a estrutura que possuam algum tipo de certificação em gerenciamento de projetos. Um percentual relativamente médio de projetos. 20%. apresentam desvios de custo ou qualidade ou prazo ou escopo. é de aproximadamente três. 50% do tempo dos profissionais são consumidos por atividades que compõem a iniciação ou planejamento ou execução ou controle e monitoramento ou encerramento. a SC não possui metodologia formal para o gerenciamento de projetos. Apesar do alto índice de sucesso de projetos. A grande maioria dos projetos. não se aplicando a todos os projetos desenvolvidos na SC. 85%. estas métricas são estabelecidas para a maioria dos projetos. Porém. apresentam alto grau de incertezas.53 No que tange ao gerenciamento de projetos na SC. até mesmo. O número médio de profissionais envolvidos nos projetos.

aproximadamente cinco mil produtos por ano.1 deste estudo. Aproximadamente.1. aproximadamente três mil produtos por ano. há uma alta variedade de produtos. A figura 11 mostra a matriz volume-variedade enquadrando a estratégia de manufatura da unidade de análise e as estratégias de manufatura distribuídas.54 4. O que leva a aproximadamente 300 produtos diferentes por mês. a pesquisa mostrou que o volume de também é alto. Em relação ao volume de produtos e/ou serviços produzidos pela SC.Enquadramento da unidade de análise na matriz 4.6 Estratégia de Manufatura A pesquisa mostrou que. Figura 11 . Considerando o .2 Diagnóstico Obtido Conforme as informações apresentadas no item 4. a SC é uma unidade de serviços compartilhados que recebe demandas de toda a organização. 500 produtos por mês. dentre os produtos e/ou serviços produzidos pela SC.

. Este estudo. a análise do enquadramento dos projetos na matriz de seleção estratégica de projetos proposta por Kerzner (2002). possui papel estratégico no mínimo fundamental para o atendimento dos objetivos organizacionais de manutenção/crescimento do diferencial competitivo. assim como a inexistência de posições explicitas de gerente de projetos são fatores divergentes na estrutura e merecem ser endereçados. apresentada no item 2. a estrutura de PMO indicada é de um PrgMO ou CPO. A matriz volume-variedade para a SC define uma estratégia de manufatura que se encontra entre jobbing e projeto determinando um caráter muito forte superintendência com a execução de projetos. considerando a equipe enxuta de profissionais na estrutura dada a quantidade e variedade dos projetos. Assim.55 contexto atual. tece os olhares para a superintendência de comunicação como uma organização independente e prestadora de serviços para a organização maior. é resultado de uma equipe muito qualificada. assim como a Matriz de Seleção Estratégica de Projetos são coerentes ao informar a necessidade de aumento no profissionalismo relativo ao gerenciamento de projetos. possivelmente certificados e que exista suporte a melhoria contínua na metodologia de gerenciamento de projetos. tanto a gerada pela Matriz de Volume-Variedade. os projetos desenvolvidos na SC podem possuir orçamentos elevados. Portanto. com a existência de profissional(is) integralmente envolvido no gerenciamento de projetos (gerentes de projetos).1. como citado no item 4. para uma empresa que se enquadra em uma estratégia de manufatura como é o caso da SC. As duas visões. Este elemento é ainda mais ressaltado ao lembrarmos o alto grau de incerteza presente em 70% dos projetos desenvolvidos na SC. principalmente. segundo Patah (2004).5. a inexistência de formalização para metodologia de gerenciamento de projetos. suporta a necessidade de um gerenciamento de projetos formalizado. como mencionado anteriormente. e foram classificados como de alto grau de incerteza para 70% dos projetos e de alta complexidade para 20% dos projetos. Os resultados mostrados referentes ao índice de sucesso dos projetos desenvolvidos e.1. Adicionalmente. Complementarmente.3.

nada mais pertinente do que estruturar um PMO no nível da superintendência para maximizar o atendimento destes mesmos objetivos. em que difunda a filosofia de gerenciamento de projetos na SC poderá maximizar a utilização dos recursos empregados em projetos. Conseqüentemente. aumentando o já grande índice de sucesso dos projetos. Haja vista a importância da SC na concretização dos objetivos organizacionais. ao mesmo tempo. O PrgMO é um PMO que assume essas responsabilidades e ao mesmo tempo se localiza hierarquicamente em um ponto que se mostra extremamente coerente com as expectativas estratégicas organizacionais para a SC. pode-se dizer que uma estrutura que possibilite o amadurecimento em gerenciamento de projetos que dê suporte aos líderes de projetos (gerentes de projetos) no planejamento e condução. .56 De maneira conclusiva.

57 5 CONCLUSÃO O presente estudo pode mostrar a importância da Superintendência de Comunicação no atendimento dos objetivos organizacionais e os ótimos resultados já proporcionados pela presente estrutura. Pôde mostrar também que os resultados podem ser impulsionados a partir do aumento na formalização do gerenciamento de projetos desempenhado na superintendência a partir da implantação de uma estrutura de PMO que possua funcionalidades de um PrgMO e que se encontre localizado na estrutura em nível da superintendência. . Esta estrutura proporcionará ganhos tangíveis – uma vez que maximizará a utilização dos recursos nos projetos e aumentando o percentual de projetos de sucesso – assim como ganhos intangíveis – uma vez que claramente proporcionará um melhor alinhamento dos projetos executados com os propósitos estratégicos organizacionais.

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( )Não ( )Não Sei Se importantes. 4. o gerenciamento de projetos existente na unidade de análise e a estratégia de manufatura da mesma.1 Anexo I – Instrumento de Pesquisa Completo O instrumento de pesquisa proposto é composto por trinta e uma perguntas e dividido em três partes onde se abordam o papel estratégico da unidade de análise. ( )10-8 3.61 7 ANEXOS 7. maior a importância. 1.1. qual a nota para a importância da maioria dos projetos desenvolvidos na unidade de análise? Considere. ( )7-5 ( )4-2 ( )1 Discorra sobre a importância estratégica dos projetos desenvolvidos pela unidade de análise. quanto maior a nota.1 Parte I – O Papel Estratégico da Unidade de Análise A seguinte parte tem como objetivo levantar o papel estratégico da unidade de análise a fim de determinar a importância das atividades executadas. 7. Discorra sobre o papel estratégico da unidade de análise. O papel estratégico dos projetos desenvolvidos são importantes para a manutenção e/ou crescimento da vantagem competitiva da organização? ( )Sim 2. .

preencha as lacunas da figura a seguir com o percentual dos projetos conforme se enquadrem.1. assim como os gaps de melhoria a serem atacados.2 Parte II – Gerenciamento de Projetos Esta parte da pesquisa tem como objetivo levantar indicadores quantitativos e qualitativos que demonstrem o nível de maturidade em gerenciamento de projetos existente na unidade de análise. 7. Considerando todos os projetos que envolvam a unidade de análise.62 5. Qual é a quantidade média anual de projetos desenvolvidos na unidade de análise? ( )Não Sei _________ Projetos/Ano 7. 6. Qual é o percentual de atividades desenvolvidas na unidade de análise que são relacionadas a projetos? .

( ) Não Sei Existem profissionais certificados em gerenciamento de projetos na estrutura da unidade de análise? ( )Sim ( )Não ( )Não Sei 14. ( )Sim 11. Existe a posição explícita de gerente de projetos na unidade de análise? ( )Não ( )Não Sei A unidade de análise possui metodologia para o gerenciamento de projetos? ( )Não ( )Não Sei Se houver metodologia. Qual é o orçamento médio dos projetos desenvolvidos na unidade de análise? . ( )Sim 12. ( )Não ( )Não Sei Qual o percentual de sucesso dos projetos desenvolvidos na unidade de análise? ( )Não Sei _________% 10. Se existirem profissionais certificados. qual é o percentual de aplicação da metodologia nos projetos desenvolvidos na unidade de análise? ________% 13. São definidas métricas de sucesso para os projetos desenvolvidos na unidade de análise? ( )Sim 9. Existem desvios de prazo ou custo ou escopo ou qualidade nos projetos desenvolvidos na unidade de análise? ( )Sim 16.63 _______% ( )Não Sei 8. ( )Não ( )Não Sei Se existirem desvios. qual é o percentual da estrutura que é certificado? ___________% ( ) Não Sei 15. qual é o percentual de projetos que sofrem desvios? ( )Não Sei ___________% 17.

Existem projetos que são desenvolvidos na unidade de análise que necessitam de interação entre as coordenadorias? ( )Sim 23. ( )Não Sei Qual é o número médio de profissionais envolvidos em cada projeto? ( )Não Sei __________Profissionais 22. Os projetos são de alta complexidade? ( )Sim ( )Não ( )Não Sei 26. ( )Não Sei Qual é a estrutura organizacional atual na unidade de análise? ( )Não Sei ____________ 20. Qual é a quantidade de profissionais vinculados às atividades de projetos na unidade de análise? _________ Profissionais 21. qual é o percentual dos projetos? ________% ( )Não Sei . ( )Não ( ) Não Sei Os projetos desenvolvidos na unidade de análise são multidisciplinares (necessitam da atuação de especialistas de outros departamentos? ( )Sim 24. Se forem de alta complexidade. ( )Não ( ) Não Sei Existem projetos que são desenvolvidos na unidade de análise que necessite a interação de divisões internas? ( )Sim ( )Não ( )Não Sei 25.64 R$__________ 18. Qual é o prazo médio dos projetos? ( )Não Sei _________Meses 19.

3 Parte III – A Estratégia de Manufatura Esta última parte do instrumento de pesquisa visa definir a estratégia de manufatura da unidade de análise em relação aos produtos e serviços entregues. qual é o percentual dos projetos? ________% ( )Não Sei 7. Se forem de alto grau de incerteza. 29. Qual é a variedade de produtos produzidos anualmente? ( )Não Sei _____________produtos diferentes . Qual é o volume de produtos e serviços entregues por ano? ( )Não Sei _____________ produtos/serviços 31. 30. Os projetos possuem alto grau de incerteza? ( )Sim ( )Não ( )Não Sei 28.65 27.1. Discorra sobre os produtos e serviços entregues pela unidade de análise.

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