Livro - Desenvolvimento de Competências em Gestão de Projetos - IDGP - 2020 - IsBN

Publications
Desenvolvimento de Competências em Gestão de projetos
Jorge Kolotelo
Raphael Albergarias
Ricardo Soares
Copyright © 2020 – Jorge Luciano Gil Kolotelo
Raphael de Oliveira Albergarias Lopes
Ricardo Antonio Bueno Soares Soares
Razão Social: IDGP LTDA

e-mail: albergarias@idgp.com.br
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D451
Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos: texto de

fundamentação. Jorge Luciano Gil Kolotelo / Raphael de Oliveira Albergarias Lopes/
Ricardo Antonio Bueno Soares. Rio de Janeiro : IDGP, 2020.
86 p. 21cm x 27,9cm : il.
Bibliografia
ISBN 978-65-00-03478-3
Kolotelo, Jorge. II. Albergarias, Raphael. Soares, Ricardo Antonio Bueno. 1. Título 2.
Série.
CDU 658
SUMÁRIO
I. APRESENTAÇÃO DO MATERIAL ......................................................................................... 7

I.II. MATERIAL QUE CONFORMA ESTE CURSO ......................................................................................7
I.II. CONSIDERAÇÕES .....................................................................................................................7
I.III. METODOLOGIA DE APRENDIZAGEM ............................................................................................8
I.IV. RECURSOS DO FACILITADOR......................................................................................................8
I.V. SÍMBOLOS UTILIZADOS .............................................................................................................8
1. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................................................... 10
1.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO ÂMBITO ESTRATÉGICO ...........................................................10
1.2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO ÂMBITO OPERACIONAL ..........................................................13
1.3. ASPECTOS DO ÂMBITO DE PROJETOS........................................................................................15
1.4. MELHORES PRÁTICAS (ESTADO DA ARTE) (C-2/C-1) ...................................................................18
1.5.NORMAS E REFERENCIAIS .......................................................................................................20
1.6. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..............................................................................................29
1.7.ORGANIZAÇÃO DO PROJETO ...................................................................................................34
1.8. PARTES INTERESSADAS ..........................................................................................................36
1.9. RISCOS: AMEAÇAS E OPORTUNIDADES ......................................................................................39
1.10. ESCOPO E ENTREGAS...........................................................................................................44
1.11. TEMPO E FASES DO PROJETO ................................................................................................53
1.12. RECURSOS ........................................................................................................................58
1.13. CUSTOS E FINANÇAS ...........................................................................................................61
1.14.ENCERRAMENTO DO PROJETO ...............................................................................................71
2. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 75
3. APÊNDICES .................................................................................................................... 77
APÊNDICE A. ABNT ISO IEC 9126, ADAPTADO DE KOLOTELO (2014) ................................................77
APÊNDICE B. PASSOS PARA ANÁLISE DE EVM ..................................................................................78
APÊNDICE C. FÓRMULAS DO EVM .................................................................................................78
APÊNDICE D. PREVISÃO FINANCEIRA...............................................................................................78
APÊNDICE E. CÁLCULO DO ETC E EAC QUANDO HOUVER VARIAÇÃO NO DESEMPENHO DO PROJETO ..........79
APÊNDICE F. RESTRIÇÕES FORNECIDAS NO MSPROJECT .....................................................................79
APÊNDICE G. CATEGORIAS DE PROJETOS CONFORME IPMA BRASIL .....................................................80
APÊNDICE H. CATEGORIAS DE PROJETOS CONFORME RUSSEL ARCHIBALD..............................................81
APÊNDICE I. ATIVIDADES PROPOSTAS..............................................................................................82
APÊNDICE J. DICAS......................................................................................................................83
APÊNDICE L. GLOSSÁRIO IPMA BRASIL ..........................................................................................84
APÊNDICE M. GLOSSÁRIO DINÂMICO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..............................................84
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – COMPARAÇÃO DE DEFINIÇÕES ................................................................................................................. 12

QUADRO 2 – ESCOLAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............................................................................................. 14
QUADRO 3 – DIFERENÇAS ENTRE PROJETOS X PROCESSOS............................................................................................... 17
QUADRO 4 – PRINCIPAIS REFERENCIAIS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS......................................................................... 18
QUADRO 5 – FASES OU CICLO DE VIDA DE PROJETOS VISTOS POR CADA REFERENCIAL ............................................................ 19
QUADRO 6 – CARACTERÍSTICAS DOS REFERENCIAIS X PROCESSOS OU ETAPAS ....................................................................... 20
QUADRO 7 – ÁREAS DO CONHECIMENTO PMBOK ........................................................................................................ 21
QUADRO 8 – ESTRUTURA DO ICB4............................................................................................................................ 25
QUADRO 9 – NÍVEIS DE COMPETÊNCIAS IPMA ............................................................................................................. 27
QUADRO 10 – NÍVEIS DE COMPETÊNCIAS IPMA ........................................................................................................... 28
QUADRO 13 – NÍVEIS DE COMPETÊNCIAS NAS DIMENSÕES PPP........................................................................................ 29
QUADRO 14 – COMPARAÇÃO DO PPP ....................................................................................................................... 29
QUADRO 15 – COMPARAÇÃO DE DEFINIÇÕES ............................................................................................................... 30
QUADRO 16 – INTERAÇÕES DE GRUPO DE PROCESSOS DENTRO DE UM CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ..................................... 31
QUADRO 17 – CICLO DE VIDA DE UM PROJETO E OS GRUPOS DE PROCESSOS ........................................................................ 32
QUADRO 18 – INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA NOS PROJETOS .............................................................................................. 34
QUADRO 19 – AGÊNCIAS REGULADORAS..................................................................................................................... 36
QUADRO 19 – PODER DOS INFLUENCIADORES .............................................................................................................. 37
QUADRO 21 – PLANO DE RESPOSTA AO RISCO .............................................................................................................. 42
QUADRO 22 – PLANO DE RESPOSTA AO RISCO COM INSERÇÃO DE DOMÍNIO DO GP ............................................................... 42
QUADRO 23 – EXEMPLO DE PACOTE DE TRABALHO ....................................................................................................... 49
QUADRO 24 – ATRIBUTO DE TEMPO .......................................................................................................................... 54
QUADRO 25 – ATRIBUTO DE EXECUÇÃO...................................................................................................................... 54
QUADRO 26 – ASPECTO DE APRESENTAÇÃO................................................................................................................. 54
QUADRO 27 – ATRIBUTO DE CONSTRIÇÃO DA ATIVIDADE................................................................................................ 54
QUADRO 28 – EXEMPLO DE CÁLCULO DO PERT ........................................................................................................... 56
QUADRO 29 – MATRIZ RACI ................................................................................................................................... 59
QUADRO 30 – RESULTADOS ANÁLISE EVM PARA O EXEMPLO ANTERIOR ............................................................................. 68
QUADRO 31 – EVA ............................................................................................................................................... 70
QUADRO 32 – RESPOSTA EXERCÍCIO EVA ................................................................................................................... 71
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ........................................................................................................ 8

FIGURA 2 – INTERAÇÃO SIMPLIFICADA ENTRE PPP......................................................................................................... 22
FIGURA 3 – OLHO DA COMPETÊNCIA .......................................................................................................................... 26
FIGURA 4 – ELEMENTOS DE COMPETÊNCIA .................................................................................................................. 26
FIGURA 5 – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ................................................................................................................ 35
FIGURA 6 – ÁRVORE DE DECISÃO PARA RISCO ............................................................................................................... 42
FIGURA 7 – GRÁFICO IMPACTO X PROBABILIDADE .......................................................................................................... 43
FIGURA 8 – GRÁFICO DE GANTT ................................................................................................................................ 49
FIGURA 9 – ESTRUTURA EM ÁRVORE .......................................................................................................................... 50
FIGURA 10 – DIAGRAMA ATIVIDADE NO NÓ (AON) ....................................................................................................... 50
FIGURA 11 – DIAGRAMA ATIVIDADE NA SETA (AOA) ..................................................................................................... 50
FIGURA 12 – MODELO MENTAL ............................................................................................................................... 50
FIGURA 13 – APRESENTAÇÃO POR PASTAS ................................................................................................................... 50
FIGURA 14 – REDE PERT ........................................................................................................................................ 51
FIGURA 15 – LINHA DO TEMPO ................................................................................................................................. 51
FIGURA 16 – DESDOBRAMENTO EDT ......................................................................................................................... 52
FIGURA 17 – GRÁFICO DE GANTT, DEPENDÊNCIA E GRAU DE LIBERDADE ............................................................................. 55
FIGURA 18 – ESTRUTURA DA REDE PERT .................................................................................................................... 55
FIGURA 19 – ESTRUTURA DA REDE PERT 1 ................................................................................................................. 56
FIGURA 20 – EXEMPLO DE HISTOGRAMA DE DISTRIBUIÇÃO DE RECURSOS ............................................................................ 60
FIGURA 21 – GERENCIAMENTO DO VALOR AGREGADO (EVM) ........................................................................................ 65
FIGURA 22 – EXEMPLO DE CÁLCULO........................................................................................................................... 66
FIGURA 23 – EXEMPLO PARA EVM ........................................................................................................................... 66
FIGURA 24 – TCP.................................................................................................................................................. 67
FIGURA 25 – ENTIDADES DO EVM ............................................................................................................................ 68
SÍMBOLOS E ACRÔNIMOS
GP ou PPP Gestão de Projetos (GPj – Projeto; GPg – Programa; GPf – Portfólio)

GdP ou Gerente Refere-se ao Gerente de PPP (GdPj – de Projeto; GdPg – Gerente ou Diretor de Programa(s); GdPf – Gerente ou
Diretor do(e) Portfólio(s))
PPP Portfólio/Programa/Projeto ou Pf, Pg, Pj.
M/E Múltipla escolha
V/F Verdadeiro ou Falso
ProEx Projeto-Exemplo
EDT Estrutura de Decomposição do Trabalho, ver WBS
EAD Ensino à Distância
WBS Work Breakdown Structure
OBS Organizational Breakdown Structure
CBS Cost Breakdown Structure
RBS Resource Breakdown Structure
EAP Estrutura Analítica do Projeto, ver EDT
IPMA International Project Management Association
ICB IPMA Competence Baseline
PMI Project Management Institute
PMBOK ProjectManagement Book of Knowledge
BAC Budget at completion
CPM Critical Path Method
CPI Cost Performance Index
KCI Key Copetence Indicator – IndicadorChave de Competência
EC Elemento de Competência
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
I. APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
I.ii. Material que conforma este curso

Este curso foi desenvolvido para a formação de competências em gerenciamento de Projetos
(FCGP) com o intuito de enriquecer o estudo sobre o tema proposto integrando:
Texto de fundamentação: composto de parte teórica, com conceitos sobre melhores práticas
e literatura de autores conceituados apropriados à metodologia deste curso.
Quadro de citações
Quadro de informações adicionais
Assista ao vídeo
Quadros com dicas de aprendizagem IPMA – O que é e sua
origem
QR codes de acesso à videos
Espera-se que por meio deste material e do desenvolvimento das atividades os participantes
aprendam sobre gerenciamento de Projetos e sobre o contexto e o uso das competências parar
realizar as entregas.
Os seguintes tópicos serão vistos durante o curso: fundamentos do Gerenciamento de Projetos;
concepção; planejamento; implantação, execução & controle e encerramento do Projeto.
I.ii. Considerações
Esta publicação tem o intuito de proporcionar uma visão ampla e sistêmica sobre GP e sobre o
participante. Visa apresentar os principais conceitos, baseando-se em literaturas e referenciais
internacionais amplamente aceitos. Tem o objetivo de proporcionar um aprendizado focado na
integração de teoria e prática por meio de atividades que promovam reflexão, análise e ação, a fim
de que se possam apreender conhecimentos relacionados às melhores práticas do Gerenciamento de
Projetos.
Três principais referenciais foram utilizados neste material, a NBR ISO 2500:2012 (ABNT, 2012),
o PMBOK 6a Edição (PMI, 2017) e o ICB4 (IPMA, 2018). Os dois primeiros serão abordados aqui na
“visão normativa” e o terceiro na “visão por competências”. Nenhum será visto na sua integralidade,
pois o intuito desta formação é de aprendizado básico, mas os participantes receberão instrução de
como obter o melhor proveito de suas competências. O terceiro referencial pode ser obtido no site
da www.ipmabrasil.org.
O eixo principal deste aprendizado é o
comportamento. Sem o comprometimento do participante,
“O que eu ouço, eu esqueço. O que não é assegurado um bom resultado final. Por ser um curso
eu vejo, eu lembro. O que eu faço, que aborda aspectos da vida cotidiana e de casos reais, o
eu aprendo.” envolvimento do participante é fundamental para promover
uma aprendizagem eficaz. Como em Projetos reais, é o
(Confúcio)
comprometimento dos envolvidos que proporciona o
resultado final.
7
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
I.iii. Metodologia de aprendizagem

A metodologia adotada é composta de um conjunto de ciclos de atividades que visam
promover o melhor entendimento sobre conceitos, experimentação prática e reflexão sobre os
resultados, a fim de que o aluno apreenda os conhecimentos apresentados.
Seguindo a proposta de Kolb (Experiential Learning Style,
1984), será oferecido um fenômeno a ser vivenciado,
oportunizando a reflexão ao participante para que este faça as
relações entre a experiência e os conhecimentos, os valores e as
crenças aprendidos, para que possa generalizar, interpretar e Competências
identificar a relevância em aplicar o novo conhecimento ao qual Práticas
foi exposto. Este processo é evidenciado na figura abaixo. As Pessoais
competências serão a chave desta etapa, que será conduzida de Perspectiva
forma a promover aos participantes o ciclo SECI proposto por
Nonaka e Takeuchi (espiral da figura abaixo), composto por:
(1) Socialização: tácito  tácito Figura 1 – Desenvolvimento de Competências
Fonte: autores 2020
(2) Externalização: tácito  explícito
(3) Combinação: explícito  explícito
(4) Internalização: explícito  tácito
Além destes, outros processos cognitivos mentais, usuais ou não, serão empregados para apoiar o
processo de aprendizagem, como o uso de ferramentas tecnológicas de forma a proporcionar
movimentos laterais e comportamentais para o participante, tais como:
 a inserção de ferramentas com conceituação e técnicas
necessárias;
 a aplicação e experimentação em atividades que
apresentem uma situação-problema para o aluno resolver;
 a aplicação do uso da internet e outros recursos;
 a aplicação de variáveis condicionais e de mudanças
Figura 2 – Espiral do Conhecimento contextuais e comportamentais nas atividades propostas.
Fonte: adaptado Nonaka e Takeuchi (1997)
I.iv. Recursos do facilitador

O curso foi concebido para movimentar o participante pelos ciclos descritos acima e provocar
reações que deverão ser apreciadas como fonte de aprendizado.
A evolução do participante e seu avanço na disciplina e no aprendizado serão monitorados por
meio do atingimento dos objetivos: “Entregas” e “Eventos” (portais de passagem, ou gates) com
realização de tarefas individuais e em equipe, em diferentes ambientes apontados durante o
transcorrer da disciplina, e de comportamentos consideradas relevantes para um Gerente de
Projetos.
A Disciplina será conduzida com a própria metodologia de GP. Espera-se,com isso um benefício
adicional: o das conexões que serão levadas em sala de aula pelo facilitador.
I.v. Símbolos utilizados
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DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Ao longo do material didático, serão utilizados símbolos de orientação, dicas e sinalizações em

destaque, com o intuito de orientar o aprendiz em relação à condução dos seus estudos.
 Quadros de citações
"Não me ajeito com os padres, os críticos
e os canudinhos de refresco: não há nada
que substitua o sabor da comunicação
direta." (Mário Quintana)
Quadros de informações adicionais 
Quadro de informações adicionais.
Quadros com dicas de aprendizagem:
Ativ. # – Advertência: explore o tema fazendo atividade.
Tarefa. # – Parada obrigatória para realizar entrega.
Dica. # – Dicas gerais, inclusive postura e comportamento.
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DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
1. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Neste tópico, os conhecimentos e técnicas necessárias para a condução de um Projeto serão

abordados com base nos referenciais considerados estado da arte na área de GP. Posteriormente,
estes conhecimentos serão utilizados, testados e praticados na proposta de Projeto a ser
desenvolvida pelos participantes.
Assista ao vídeo
A IPMA e a
Governança
Corporativa
1.1. Gerenciamento de Projetos no âmbito estratégico

Tem sido cada vez mais notória a importância da integração dos Projetos aos negócios da
empresa. Page-Jones (1990) discorre que os Projetos de P&D devem estar integrados com os
negócios da companhia e da estratégia empresarial, e chega a propor a criação de um grupo de
Compreensão e de Estratégia dos Negócios. Entretanto, é importante manter clara a distinção entre
Projetos voltados para atingir os objetivos estratégicos da empresa e o gerenciamento dos objetivos
estratégicos que são inerentes a um determinado Projeto.
Para Cleland e Ireland (2002), a questão estratégica é vista como uma combinação de recursos
da empresa, voltada para criar algo que não existia antes, de forma a melhorar o desempenho e a
execução de estratégias organizacionais. Neste caso, os Projetos se caracterizam como:
 meio principal para lidar com mudanças;
 precursores de novos serviços e produtos;
 meio de contribuir com a capacidade operacional e estratégica;
 posicionamento de excelência para o futuro da empresa;
 blocos de construção no desenho e execução de estratégias;
Embora com cerca de meio século de desenvolvimento, o gerenciamento de Projetos ainda
não é totalmente compreendido, e o grande problema apontado por Cleland (2002) não é ter o
trabalho alinhado aos objetivos estratégicos; a dificuldade está no fato de que os gerentes de nível
mais baixo muitas vezes não possuem a habilidade necessária para fazer com que o fluxo de
informações do topo chegue à base. A solução
está em fazer os sistemas gerenciais se
Empresas que adotaram o ‘scorecard’ para
apoiarem tanto no ambiente local quanto no processos na comunicação da estratégia já têm um
global. A gerência de Projetos tem mostrado um grande diferencial na condução da estratégia. A lógica
desempenho significativo para organizações que desta metodologia para uso em Portfólio, Programas
a adotaram como solução. e Projetos é bem parecida e visa balancear
adequadamente os recursos da empresa, priorizando-
Além das questões técnicas e os para as atividades estratégicas.
administrativas inerentes ao Projeto e ao
ambiente interno e externo em que o
Gerenciamento de Projetos se situa. Conforme
Cleland e Ireland (2002) assim como para Page-Jones (1990), é atribuído ao Conselho Diretivo
(Board) um papel de responsabilidade como forma de se saber o quanto a organização está
preparada para o futuro. Estes aspectos incluem os seguintes pontos:
 Projetos de novos produtos, serviços e processos para promover vantagem competitiva
significativa sobre o mercado.
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DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
 Projetos que levem a alianças estratégicas, consórcios, parcerias e cooperação a outras

organizações.
 Projetos que exijam comprometimento de recursos substanciais, tais como novas instalações,
reestruturações, downsizing, reengenharia.
 Ações importantes para iniciar ou expandir a organização no mercado global.
 (Projetos de) Engenharia Concorrente, com o objetivo de entregar a comercialização de
produtos e serviços ao mercado o mais cedo possível.
 Projetos que promovam grandes mudanças na missão, nos objetivos, nas metas ou nas
estratégias da organização.
Entretanto, para cumprir com estas responsabilidades, os membros do Board precisam ser
comunicados sobre o andamento do Projeto, com informações relativas ao status, relatórios claros,
tempo para discussão das questões, decisões relacionadas e tempo para ajustes estratégicos dos
principais Projetos.
Kerzner (2002) discorre sobre os aspectos do planejamento estratégico e as pressões das
condições econômicas que levam às mudanças organizacionais, e aponta três tipos de fatores:
qualitativos (treinamento, não autoritarismo, responsabilidade final), organizacionais (ênfase em
diretrizes e menos em políticas) e quantitativos (ferramenta única para planejar, Programar e
controlar).
Neste ponto, o gerenciamento do Portfólio é de extrema importância, pois ajuda na seleção de
Projetos e num melhor balanceamento de recursos. No mesmo grau de importância, porém num
nível mais abaixo, está o controle dos Projetos, que fornece informações para responder questões
sobre o custo e o desempenho dos Projetos por meio de uma contabilidade horizontal (KERZNER,
2002).
Embora seja antiga a abordagem, tanto nos referenciais (como o ICB, PMBOK, PRINCE2,
TEMAGUIDE ou outros) quanto na literatura, percebe-se uma acentuada preocupação, nos últimos
dez anos, com a relação de Portfólios, Programas e Projetos (PPP) no contexto da organização e com
a aplicação das melhores técnicas de gerenciamento deste “mix” de PPP. Veja também os Quadros 8
e 11.
Referencial Portfólio Programa Projeto

É um arranjo para atingir um
objetivo estratégico. Um
É um arranjo de Projetos e/ou
Programa consiste de um É um conjunto de operações
Programas, não necessariamente
(2018)
conjunto de Projetos restritivas de tempo e custo para

ICB
relacionado, conciliado a bem do

relacionados e requer realizar entregas específicas nos
controle, coordenação e
mudanças organizacionais para padrões e requisitos de
otimização de um Portfólio em sua
alcançar um objetivo qualidade.
totalidade.
estratégico e um benefício de
negócio definido.
Um Programa é um grupo de
Um Portfólio é um conjunto de
Projetos relacionados,
Projetos e/ou Programas e/ou
PMBOK,
gerenciados de modo Um Projeto é um esforço

(2017)
outros trabalhos, agrupados para

coordenado para a obtenção temporário empreendido para
facilitar o gerenciamento eficaz
de benefícios e controle, que criar um produto, serviço ou
desse trabalho a fim de atender
não estariam disponíveis se resultado exclusivo.
aos objetivos de negócios
cada Projeto fosse gerenciado
estratégicos.
individualmente.
11
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Forma sistemática de olhar um

conjunto de Projetos, ou de
TemaGuide
atividades de P&D, ou de unidades

É uma atividade voltada a
(1998)
de negócios, de forma a alcançar
São constituídos de um alcançar um objetivo específico
um balanço ótimo entre físico e
conjunto de Projetos. dentro de um tempo identificável
retorno, estabilidade e
e com custos acordados.
crescimento, vantagens e
desvantagens, fazendo o melhor
uso dos recursos limitados.
Todos os Programas e Projetos É uma estrutura organizacional

conduzidos pela organização ou temporária e flexível criada
grupo de organizações ou uma para coordenar e gerenciar a
unidade organizacional. implementação de um Organização temporária criada
PRINCE2
(2009)
A governança efetiva do conjunto de Projetos com o propósito de realizar e

gerenciamento do Projeto relacionados, atividades para entregar um ou mais produtos do
assegura que o Portfólio de entregar e benefícios negócio de acordo com o “Caso
Projetos da organização esteja relacionados aos objetivos de Negócio”
alinhado com seus objetivos e seja estratégicos da organização.
entregue de forma efetiva e Seu ciclo de vida pode
sustentável. abranger vários anos.
Grupo de Projetos Conjunto único de processos que

Coleção de Projetos, Programas e relacionados com as metas consite em atividades
21500:2012
ABNT ISO
outros trabalhos agrupados para estratégicas organizacionais e coordenadas e controladas com

facilitar o gerenciamento efetivo e outras atividades a elas datas de início e fim,
atingir metas estratégicas. Inclui alinhadas. Consiste em empreendidas para atingir
identificar, priorizar, autorizar, centralizar e coordenar objetivos que demandam a
dirigir e controlar Projetos. atividades para alcançar as provisão de entregas conforme
metas. requisitos.
Quadro 1 – Comparação de definições
Fonte: os autores
Como resultado, espera-se efetividade organizacional de coordenação, otimização e

alinhamento das operações (meio e fim) de Projetos e Programas com a estratégia da empresa. Para
isso, a empresa lança mão de várias ferramentas de análise. Devido à grande quantidade de variáveis
envolvidas, é imperativa uma sistematização de processos, como o BSC, que se apoia nas tomadas de
decisões e ajuda a verificar o impacto dos Projetos na estratégia, e vice-versa.
É de extrema importância para a organização que no âmbito estratégico os Projetos tenham
sido adequadamente analisados, alinhados e selecionados com base em critérios transparentes, e
que considerem os mais diversos e relevantes aspectos. É neste âmbito que se verifica o verdadeiro
significado do alinhamento dos Projetos que auxiliem de alguma forma a realização da estratégia.
Ativ. 1 – Descreva um caso da sua organização que mostre estes conceitos e como esse
conceito é aplicado (ou como você o aplicaria) na organização.
Ativ. 2 – De que forma o contexto (tipos de Projetos, competências, estrutura
organizacional etc.) interfere nos Projetos?
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DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Dica. 1 – O primeiro Elemento de Competência de Pessoas essencial aqui é a

Confiabilidade, que se relaciona com a entrega do que você disse que entregaria, no
prazo e com a qualidade acordados, e de acordo com as especificações do Projeto. Isso
desenvolve confiança nos outros, que sabem que você cumprirá o prometido. A
confiabilidade abrange a responsabilidade, o comportamento correto, a determinação,
e a confiança. Ela subentende a minimização de erros, como também a abertura e a
consistência. A confiabilidade é uma característica que as partes interessadas
valorizam muito.
1.2 . Gerenciamento de Projetos no âmbito operacional

Uma vez selecionados quais são os Projetos estratégicos, o passo seguinte é assegurar que
estes serão executados a contento, isto é, com garantias de que, ao longo de seu Ciclo de Vida, os
Projetos possam ser avaliados constantemente, a fim de decidir sobre sua continuidade ou sua
interrupção. Assim, os Projetos devem ser decompostos de forma a possibilitar sua consecução,
consideradas três medidas importantes para que ocorra o sucesso:
 se não houver benefício superior ao “custo”, considere pensar em outro Projeto;
 renunciar ao Projeto caso não haja “recursos” para executá-lo;
 analisar a disponibilidade de recursos frente aos “benefícios”.
A partir deste ponto, deve-se abordar o “como” das questões relacionadas à tríade citada
acima, tentando mostrar a operacionalização em termos de estimativas; prazos; metodologias e
padrões; relato de status; reuniões; revisão; contratação e demissão; desenvolvimento de pessoas;
ambiente de trabalho e outras (PAGE-JONES, 1990).
Vargas (2002) propõe que o sucesso na execução do Projeto não está em seguir cegamente as
teorias de administração, é preciso ter habilidade.
A maior parte das pessoas realiza Projetos e trabalhos rotineiros que têm as mesmas
necessidades, o que dificulta a clareza e distinção entre eles. Ele aponta também que o sucesso está
diretamente relacionado com a capacidade da organização em favorecer o ambiente adequado.
Menciona, ainda, que deve haver um perfeito relacionamento entre o gerente do Projeto, entre sua
linha intermediária e entre os executantes, de forma que a execução esteja em conformidade com o
planejamento.
Cleland e Ireland (2002) propõem o planejamento como tarefa primeira e fundamental para a
obtenção do comprometimento e para assegurar a compreensão pela equipe. É o momento em que
os envolvidos devem converter metas do Projeto em um guia coerente, que pontue o Projeto do
início ao fim. Algumas tarefas típicas podem incluir:
 analisar os objetivos e documentação;
 validar os objetivos e o cumprimento das metas;
 identificar problemas e encontrar soluções;
 identificar riscos e buscar opções atenuantes;
 descrever e especificar os produtos;
 estruturar uma divisão do trabalho;
 elaborar cronograma;
 elaborar o orçamento;
13
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
 desenvolver planos de apoio que incluam: controle de mudanças e escopo, risco, aquisição,
comunicação, qualidade recursos humanos etc.).
A pesquisa teórica de Söderlund (2002), limitada às organizações de Projetos isolados (single
projects), mostra a evolução do Gerenciamento de Projetos em sete escolas (Quadro 2). Sua
evolução no tempo pode ser vista com o ano entre parêntesis.
Característica  Questões-chave
Exemplo de contribuições Foco de análise primário Ideia do GP
Escolas investigadas
Planejamento e técnicas
Escola da Cleland & King (1968), Como gerenciar/ planejar “Otimizar a implementação
de WBS de tarefas
Otimização Kerzner (1995) um Projeto? do Projeto planejando-o”
complexas
Baker et al (1983), “Planejando a organização

Escola dos Fatores Fatores de sucesso e O que determina o
Pinto & Prescott (1990), dos Projetos por fatores
Críticos de Sucesso entregas de Projetos sucesso de Projetos?
Morris (1983) críticos”
Shenhar & Dvir (1996),

Escola da Dvir et al (1998), Desenvolvendo Por que organizações de “Adaptando organização do
Contingência Lindkvist et al (1998), organização do Projeto Projetos diferem? Projeto às contingências”
Hobday (2000)
Escola Lundin & Söderholm (1995), Processos para Como se comportam as “Moldando processos da
Comportamental Kreiner (1995) organização de Projetos organizações de Projetos? organização de Projetos”
Eccles (1981), Governança das Como as organizações “Governança por meio de

Escola do Custo
c (1985), organizações de (transações) de Projetos operações comerciais em
Financeiro2
Winch (1995) Projetos/transações são governadas? Projetos”
Como são gerenciados os

Escola do Bansard, Cova & Salle (1993), Gestão da formação e “Formando e patrocinando o
estágios iniciais dos
Marketing Cova & Holstius (1993) fases do Projeto Projeto”
Projetos
Como Projetos
Sahlin-Andersson (1992), A interação entre atores
multiorganizacionais se “Política e posicionamento
Escola da Decisão Hellgren & Stjenberg (1995), nos estágios iniciais do
comportam nas fases na rede de Projeto”
Shapira & Berndt (1997) Projeto
iniciais
Quadro 2 – Escolas do Gerenciamento de Projetos
Fonte: Söderlund (2002, tradução livre).
Percebe-se que a evolução do GP, sob o ângulo histórico, segue também a evolução da
Administração, iniciando com a otimização, passando pela abordagem comportamental, evoluindo
para a atenção ao mercado e seguindo até a escola da decisão. Essa abordagem parece razoável e
culmina com a necessidade observada nos dias de hoje: a de uma maior velocidade na tomada de
decisões, típica desta era da comunicação e informação.
Esta abordagem, além de apresentar a evolução histórica, mostra a pluralidade de escolas e focos
no Gerenciamento de Projetos. Nota-se, nesta evolução do GP, a mudança do foco de otimização de
Projetos para o foco em multiorganização e multiProjetos (rede de Projetos), típicos na abordagem PPP
(Portfólio, Programas e Projetos) do referencial IPMA.
Como resultado desta operação, espera-se eficiência operacional de forma que PPP sejam
adequadamente balanceados e equilibrados para proporcionar o melhor resultado para o negócio ou
estratégia (ICB4 2018).
2 2
Custo Financeiro foi a melhor tradução obtida a partir da expressão transaction costs ou “custos de transação”, que são os custos
incorporados por terceiros em uma transação econômica. Por exemplo: na compra de banana para venda, são considerados o custo da
energia, o esforço de venda, as viagens, as comissões etc., ou seja, os custos além do custo da banana em si.
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DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Ativ. 3 – Formular pelo menos uma questão M/E, com cinco alternativas, sobre o tema
anterior.
Ativ. 4 – Em grupo, desenvolver um “caso” sobre:
a) Processos de condução do PPP
b) Fatores que promovem sucesso no PPP
Deve conter: contexto, problema e como foi abordado e contornado.
Dica 2 – O outro Elemento de Competência Pessoal é a Comunicação, que abrange a

troca efetiva e a compreensão da informação entre as partes. A comunicação efetiva é
vital para o sucesso dos Projetos, Programas e Portfólios; a informação correta deve ser
transmitida às partes relevantes, de modo preciso e consistente, ao encontro de suas
expectativas. A comunicação deve ser útil, clara e oportuna. A gerência do PPP é
responsável pela preparação de um plano de comunicação para cada dimensão.
1.3. Aspectos do âmbito de Projetos
1.3.1. Projetos
O tema “Projeto” nem sempre é entendido corretamente, devido às várias interpretações a

que a palavra conduz. Para cada área (política, economia, engenharia, arquitetura etc.), nuances na
utilização do termo são observadas. Este estudo se concentrará nas definições apresentadas abaixo.
A NBR-ISO 10006 (ABNT, 2000), na diretriz do sistema da qualidade, conceitos e práticas para o
gerenciamento de Projetos com qualidade, define Projeto como: “Conjunto único de processos que
consiste em atividades coordenadas e controladas com datas de início e fim, empreendidas para
atingir os objetivos do Projeto” (ABNT ISO 21500).
Na Engenharia de Sistemas, o Projeto é o primeiro passo da fase de desenvolvimento de
qualquer produto e pode ser definido como processo de aplicação de técnicas e princípios para
definição detalhada de um produto (TAYLOR apud PRESSMAN, 1995).
O gerenciamento de Projetos de pesquisa, desenvolvimento e de engenharia (PD&E) deve
estar com o olhar sintonizado com os vetores de mudanças, as recentes evoluções e a necessidade
de adaptações paulatinas ou saltos. O Projeto deve ser organizado em uma estrutura de
decomposição lógica e hierarquizada com tarefas descentralizadas. É “[...] um conjunto de ações,
executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos
necessários para, em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado” (VALERIANO, 1998).
No contexto em que o ambiente é caracterizado pela velocidade das mudanças, torna
indispensável um modelo de gerenciamento baseado no foco em prioridades e objetivos, e o
gerenciamento de Projetos é a forma de atender demandas de maneira eficaz. Projetos são, então:
“[...] empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos,
com início, meio e fim, que se destina a um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parâmetros definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade“ (VARGAS,
2008).
15
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
O conceito de Projeto, segundo o Project Management Body of Knowledge do Project

Management Institute (PMBOK, 2002), se identifica com “um esforço temporário realizado para criar
um produto ou serviço único”. Temporário significa que todo Projeto tem um início e um término
bem definido. Único significa que o produto ou serviço se distingue substancialmente de todos os
produtos e serviços existentes.
Para o referencial IPMA Competence
Estes aspectos também ajudam o Gerente no
Baseline (ICB4, tradução do autor), “um Projeto reconhecimento de fontes de poder, da origem do
é uma operação de constrição de tempo e custo Projeto, das expectativas das partes e dos fatores
para realizar um conjunto de entregas (o escopo influenciadores inter/intra/extra Projeto. Fique atento
para atender aos objetivos do Projeto) e seus para fazer um mapeamento adequado desses fatores
às partes interessadas.
requisitos e padrões de qualidade. Envolve
desde gerentes inexperientes até seniores”.
Valeriano (2001) vai além e define que
um conjunto de Projetos e atividades (sistema de ações) compreende um Programa que serve para
concretizar um produto ou serviços associados, com vistas a satisfazer as necessidades operacionais
de um ou mais clientes. Essa abordagem compreende todo o ciclo de desenvolvimento de um
produto e dos serviços a ele associados.
Há outras definições mais amplas e que remetem à ideia de fracionamento de um todo em
partes, iniciando-se na ideia e seguindo até a execução; um ciclo. Os Projetos têm um Ciclo de Vida,
que compreende a ideia da fase conceitual até a apresentação de um resultado ao cliente (CLELAND;
IRELAND, 2002).
Ativ. 5 – Formule pelo menos uma questão M/E sobre o tema anterior, com cinco
alternativas.
Dica. 3 – A Comunicação abrange ainda a aplicação de técnicas como Sistemas de

informação e de ferramentas como o BSC de monitoramento de KPIs, o alinhamento e
a comunicação da estratégia com processos de análise para tomada de decisão.
Entretanto, o BSC não foi concebido para alinhar ou monitorar Projetos. Utilize outras
ferramentas que levem em conta aspectos, como: setor industrial; tipo de Projeto;
aspectos financeiros, humanos etc. Para apresentar os resultados, vá além das
conhecidas 7 ferramentas básicas da qualidade, ou das 7 novas ferramentas da
qualidade.
.
1.3.2 Processos
Processus, a etimologia da palavra se refere à ação de adiantar-se, movimentar-se para diante,

andar, marchar. Procedère é se colocar à frente, avançar, progredir, sair de, aparecer; crescer,
desenvolver-se; nascer; suceder, acontecer; ter bom êxito, sair-se bem. Pode-se entender, dentro
deste contexto, dar andamento ao Projeto, ou colocar em marcha o que foi previamente lançado.
Para Valeriano (1998, p. 57), processo é um conjunto de recursos e atividades inter-
relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos ou resultados (saídas). Estes
resultados (produtos) podem ser tangíveis (materiais) e intangíveis (informação ou conceito), com
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DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
características intencionais (bem ou serviço) ou não-intencionais (resultado não procurado ou

subproduto).
Os Projetos são compostos por processos de gestão, com entradas e saídas (DRAKE; SMITH,
1976), e constituídos por uma “série de ações que geram um resultado” e são de duas categorias,
segundo o PMBOK (2013):
 processos da gerência de Projetos: que compõem a forma segundo a qual os processos estão
organizados, relacionados e integrados com as áreas do conhecimento: Escopo, Tempo,
Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos, Suprimentos e Integração.
 processos orientados ao produto: que estão ligados ao ciclo de vida do Projeto e são descritos
como iniciação (ou fase conceptual), planejamento (ou organização), execução, controle e
fechamento (ou encerramento).
Embora haja diferentes interpretações na literatura, as diferenças entre Projetos e processos são
notórias. O Quadro 3, mostra estas diferenças.
Dimensão Projetos Processos

Objetivo Fixo num dado tempo Sofre alteração com o tempo
Tempo Tem início e fim Contínuo
Energia despendida Maior: Inércia a vencer Menor: Dinâmica a manter
Recursos alocados Temporários Fixos
Conhecimento Incerto e qualificação alta Certo e qualificação baixa
Interdisciplinaridade Alta Baixa
Orçamento Variável Fixo
Estrutura organizacional Temporária Definitiva
Aumenta a complexidade com o
Balanceamento de recursos Linear
aumento de PPP
Produção Singular (não seriada) Seriada
Entrega Segue um objetivo Segue o negócio
Atributo qualidade do produto Negociável Estatístico
Maturidade Nos processos No produto
Empowerment de pessoas Foco nas competências Foco na solução de problemas
Foco Eficácia / resultado Eficiência / Desempenho
Quadro 3 – Diferenças entre Projetos x Processos
Fonte: Kolotelo (2008) a partir de Porter (1999), Martim (1996) e Galbraith (1999).
Assim, processos e Projetos são meios para se atingir objetivos ou entregar um produto.
Entretanto, eles se prestam a diferentes finalidades pela busca de resultados ou entregas. Se o
produto é seriado, suas atividades de produção estão mais próximas da definição de processo. Se o
produto é não seriado, as atividades de processos estão mais próximas da definição de processos
votados ao gerenciamento de Projetos. Quanto maior o domínio deste entendimento sobre as
atividades, maior a eficiência operacional, maior a maturidade, melhor seu diferencial competitivo
(PORTER, 1999; MARTIM, 1996; GALBRAITH, 1999).
Ativ. 6 – Formule pelo menos uma questão M/E sobre o tema anterior.
Ativ. 7 – De acordo com as definições apresentadas acima, apresente as distinções entre
processos e processos de Projeto. De acordo com sua experiência, dê exemplos de
processos comuns na empresa e processos em Projetos.
17
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Dica. 4 – Liderança e Negociação são outros Elementos de Competência Pessoal para

Gerentes de PPP e Gerentes de Linha ou de Área se entenderem a cerca dos recursos
disponíveis e necessários para o PPP.
1.4. Melhores práticas (estado da arte) (C-2/C-1)

Embora os Projetos já existam e sejam executados desde ~2500 a.C., como as pirâmides, a
Muralha da China (~1100 a 300 a.C.), o Coliseu (~700 a.C), e também as Catedrais da Europa (~1100
d.C.), foi por volta de 1950 que o Gerenciamento de Projetos inicia sua consolidação na indústria da
construção americana, como nos casos do Projeto Manhattan, do submarino nuclear Polaris e, mais
recentemente, o do Eurotúnel (entre França e Inglaterra).
Referencial metodológico do GP Instituição mantenedora

[Sigla – nome] [nome – (local)]
APM-BoK – APM Body of Knowledge APM: Association for Project Management (UK)
CSPM – Competence Standards for Project Management AIPM: Australian Institute for Project Management (AU)
ICB – IPMA Competence Baseline IPMA: International Project Management Association
NBR ISO 21500 ABNT: Associação Brasileira de Normas Técnicas (BR)
PMBOK – Project Management Body of Knowledge PMI: Project Management Institute (US)
PRINCE2 – PRojects IN Controlled Environments Public domain: Crown Central Cabinet (UK)
Quadro 4 – Principais referenciais do Gerenciamento de Projetos
Fonte: adaptado (KOLOTELO, 2008).
Durante um grande período, indivíduos e organizações coletaram, reuniram e aprimoraram

suas práticas de gerenciamento introduzindo novos conhecimentos. Dessas tentativas resultaram os
guias de referências. O Quadro 4, mostra estes Referenciais e as respectivas Instituições que os
elaboraram e os mantêm.
A utilização destes referenciais estabeleceu um patamar de melhores práticas e contribuiu
para normalizar a curva de distribuição estatística. A lógica, a coerência e as relações causais
associadas ao GP são percebidas de três formas:
a) o uso de componentes ou Elementos de Conhecimento dentro do conceito ad hoc são
utilizados com flexibilidade, equilíbrio metodológico e conforme a competência do Gerente. Têm
como objetivo proporcionar que a entrega seja fidedigna ao escopo inicial, previamente negociado e
discutido com as partes interessadas, com o fim de atender os objetivos inicialmente propostos.
Pode-se considerá-los como “saberes” que são utilizados à medida que são necessários.
b) o uso de fases ou etapas visa facilitar o controle do avanço e o exercício do gerenciamento
podem variar conforme o Gerente ou organização. O Quadro 5 apresenta como cada Referencial vê
estas fases do ciclo de vida do Projeto.
ICB APM-BoK NBR ISO 21500 PMBOK PRINCE2
Análise de contexto Identificação de
Inicio Início Partida
oportunidade
Desenvolvimento do conceito de Design e
Planejamento Planejamento Iniciação
Gestão Desenvolvimento
Planejamento do Projeto Implementação Implementação Execução Controle
Planejamento dos processos de
Comissionamento Controle Controle Gestão de entregas
integração
Execução e controle Avaliação Fechamento Fechamento Gestão de interfaces
Coletar resultados Avaliação Fechamento
18 ©Copyright IDGP
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
ICB APM-BoK NBR ISO 21500 PMBOK PRINCE2

Análise de contexto
Quadro 5 – Fases ou Ciclo de Vida de Projetos vistos por cada Referencial
Fonte: os autores.
c) a preocupação com a consecução dos objetivos, ou seja, com os processos de condução e

execução das atividades do Projeto. É feita pela configuração da lógica interna e da interdependência
entre os resultados de atividades e entradas para outras atividades, porém com abordagens
específicas em cada Referencial, como mostrado no Quadro 6.
As características do GP resumem-se em elementos ou áreas do conhecimento, etapas, fases,
processos, competências do Gerente de Projetos, execução de atividades para consecução dos
objetivos estipulados, coerência entre o escopo inicial e o resultado final, e uso de técnicas
administrativas tanto para controle e acompanhamento das fases, quanto do produto entregue.
É interessante notar que o conceito em voga para Gerenciamento de Projetos vai além da
simples habilidade de planejar, executar, conduzir, controlar e finalizar um Projeto e pressupõe um
gerente com a responsabilidade e características pessoais e interpessoais necessárias à condução do
Projeto (SANTOS; CARVALHO, 2005).
Assista ao vídeo
Competências
comportamentais para
realocação
Ativ. 8 – Elabore (1) questão M/E de 5 opções sobre o tema anterior.

Ativ. 9 – Formule Identifique, à luz dos referenciais apresentados, a aplicação na sua
organização outros elementos (Práticos, Pessoais e de Perspectiva) relevantes para o
gerente.
Dica. 5 – Comunicação deve ser um processo escuta, consulta e devolução sistemático,

assim como um ping-pong de informação: coleta, análise e devolutiva.
Referencial e características Esquema
APM-BoK: Entrada: Requisitos do

negócio e necessidades; Restrições:
parâmetros de desempenho, contexto,
leis etc.; Mecanismos: Técnicas,
pessoas, ferramentas, organização;
Entregas: produtos ou serviços.
19
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
ICB: constituído por Elementos em três

dimensões de Competência: Práticas,
Pessoais e de Perspectiva. Os Elementos
se inter-relacionam podendo ter
dependência uni e multilateral. Há
recomendações de processos e o foco
central é nas competências-chave do
Gerente.
NBR ISO 21500: Grupos de processos

inter-relacionados com foco na
qualidade. Execução segundo Entradas Saidas
primárias primárias
conveniências que garantam a atividades atividades
qualidade e atividades descritas para
cada bloco de processo.
PMBOK: Grupos de processos que

interligam fases às áreas do
conhecimento com foco nas entregas e
forte abordagem em diagramas lógicos:
(entradas  técnicas  saída).
PRINCE2: Processos, componentes,

técnicas e padrões conduzidos por meio
das fases já descritas. Ciclo de vida,
fases, elementos ou áreas de
conhecimento, utilização de técnicas e
ferramentas, utilização do conceito de
processos, inter-relação de atividades,
lógica interna, coerência contextual e
comportamental, que serão agrupados
na conclusão final.
Quadro 6 – Características dos Referenciais x Processos ou etapas

Fonte: os autores.
1.5. Normas e Referenciais
1.5.1. PMI – PMBOK
O PMI é uma organização sem fins lucrativos baseada nos EUA fundada em 1969 e produz e
mantém o referencial Project Management Body of Knowledge.
A 6ª Edição do PMBOK apresenta conceitos chaves, descrevendo o que fazer para se obter
Projetos bem-sucedidos fornece um guia, apresentando informações sobre como usar as boas
práticas de gestão de Projetos enfatizando a agilidade e adaptação. A estrutura da 6ª edição do Guia
20 ©Copyright IDGP
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
PMBOK permanece com 3 capítulos introdutórios e 10 áreas de conhecimento, porém conta diversas
mudanças.
Principais mudanças na 6ª Edição do PMBOK:
Os capítulos 1, 2 e 3 foram reescritos, incluindo o Papel do Gerente de Projeto, refletindo a
evolução da profissão de Gerente de Projetos e as competências a serem desenvolvidas, incluindo o
Triângulo de Talentos do PMI (PMI Talent TriangleTM), análogo ao olho da competência IPMA, que
engloba as habilidades técnicas, as habilidades estratégicas e de negócio e as habilidades de
liderança. Cada área do conhecimento ganhou seções introdutórias, e foi incluída a utilização de
métodos e conceitos ágeis.
As áreas de conhecimento de Gerenciamento do tempo e Gerenciamento de Recursos
Humanos foram substituídas, respectivamente, por Gerenciamento do Cronograma e Gerenciamento
de Recursos, como demonstrado no Quadro 7.
Áreas do conhecimento Descrição
Integração tap, pgp, execução, trabalho, alterações, fases
Escopo Requisitos, escopo, wbs, verificar, controlar
Cronograma Atividades, sequenciar, duração, controle
Custo Estimar, orçar, controlar
Qualidade Planejar, assegurar, controlar
Recursos Planejar, contratar, desenvolver e gerenciar equipe e gerenciar os demais recursos necessários ao Projeto
Comunicação Identificar e gerenciar partes, plano, informação, relatórios
Risco Identificar, analisar (quali/quanti), responder, controlar

Aquisições Planejar, conduzir, administrar e encerrar aquisições
Partes interessadas Gerenciar as partes interessadas envolvidas no Projeto
Quadro 7 – Áreas do conhecimento PMBOK

Fonte: os autores
Quanto ao tratamento, o PMBOK 6ª Edição aborda Portfólio, Programa e Projetos de forma

bastante similar ao ICB da IPMA. Portfólio é uma coleção de Projetos, Programas ou outras
atividades que facilitam o gerenciamento. Programa é definido como um grupo relacionado de
Projetos gerenciados e coordenados para obter benefícios que não se obteriam gerenciando-os
individualmente. A Figura 3 mostra de forma simplificada como se dá a interação neste referencial.
21
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 2 – Interação simplificada entre PPP

Fonte: adaptado PMBOK 6ª Edição.
Assista ao vídeo
IPMA e os jovens
profissionais
1.5.2. IPMA – ICB4
Para o ICB4, o contexto tem uma grande influência na forma como os Projetos são
gerenciados. Esse contexto atua interativamente entre três domínios: Portfólios (estratégia),
Programas (negócios e organização) e Projetos.
O Quadro 8 mostra a comparação entre o Gerenciamento de Portfólio, Programa e Projetos,
que de forma geral é um arcabouço utilizado como meio para a organização atingir seus objetivos
estratégicos. Aqui, nota-se o foco nas competências dos Gerentes de Pj/Pg/Pf ou GdPj, GdPg, GdPf.
Dimensão
Projetos Programas Portfólios

Aspectos
Definição Projeto é um esforço temporário Um Programa é um grupo de Projetos, Um Portfólio é um conjunto de Projetos,
empreendido para criar um produto, Programas subsidiários e atividades de Programas, Portfólios subsidiários e
serviço ou resultado único. Programa relacionados, gerenciados de operações gerenciados em grupo para
modo coordenado visando a obtenção de alcançar objetivos estratégicos.
benefícios que não estariam disponíveis
se eles fossem gerenciados
individualmente.
Escopo Os Projetos têm objetivos definidos. O Os Programas têm um escopo que Os Portfólios têm um escopo
escopo é elaborado progressivamente ao abrange os escopos dos componentes do organizacional que muda com os
longo do ciclo de vida do Projeto. Programa. Os Programas produzem objetivos estratégicos da organização.
benefícios para uma organização ao
garantir que as saídas e os resultados dos
componentes do Programa sejam
entregues de forma coordenada e
complementar.
22 ©Copyright IDGP
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Alterações Os GdPj esperam mudanças e Os Programas são gerenciados de Os GdPf monitoram continuamente as
implementam processos para mantê-las uma forma que aceita as mudanças mudanças nos ambientes internos e
gerenciadas e controladas. e se adapta a elas, conforme externos mais abrangentes.
necessário, para otimizar a entrega
de benefícios à medida que os
componentes do Programa
entregam resultados e/ou saídas.
Planejamento Os GdPj elaboram progressivamente Os Programas são gerenciados usando Os gerentes de Portfólio criam e mantêm
informações de alto nível em planos planos de alto nível que monitoram as os processos necessários e a
detalhados ao longo do ciclo de vida do interdependências e o progresso dos comunicação relativa ao Portfólio
Projeto. componentes do Programa. Os planos de agregado.
Programa também são usados para
orientar o planejamento em nível de
componentes.
Gerenciamento Os GdPj gerenciam a equipe do Projeto Os Programas são gerenciados por Os GdPf podem administrar ou
para cumprir os objetivos do Projeto. gerentes de Programa, que garantem que coordenar o pessoal de gerenciamento
os benefícios do Programa sejam de Portfólio, ou o pessoal do Programa e
entregues conforme o esperado, do Projeto que tenha responsabilidades
coordenando as atividades dos de prestação de contas sobre o Portfólio
componentes de um Programa. agregado.
Monitoramento Os GdPj monitoram e controlam o Os GdPg monitoram o progresso dos Os GdPf monitoram mudanças
trabalho de produzir os produtos, componentes do Programa para garantir estratégicas e agregam alocação de
serviços ou resultados pretendidos pelo o cumprimento das metas gerais, dos recursos, resultados de desempenho e
Projeto. cronogramas, do orçamento e dos risco do Portfólio.
benefícios do Programa.
Sucesso O sucesso é medido pela do Projeto, pelo O sucesso de um Programa é medido por O sucesso é medido em termos do
cumprimento de prazos, pela sua capacidade de entregar os benefícios desempenho do investimento agregado
conformidade com o orçamento e pelo esperados por uma organização e pela e da realização de benefício do Portfólio.
grau de satisfação do cliente. eficiência e eficácia do Programa na
entrega desses benefícios.
Quadro – Descrição do G3P para o PMI

Fonte: PMBOK 6ª Edição (adaptado).
Na visão da IPMA, o foco central é o Gerente/Diretor de PPP. Portanto, a visão de processos é

menos importante. O ICB4 está estruturado conforme o quadro abaixo, ou seja, em 5 capítulos
acrescidos de anexos. Os Elementos de Competências (ECs) propriamente ditos estão no capítulo 3.
23
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Capítulo Descrição
1. Introdução Apresentação dos objetivos e abordaggem do ICB4
2. Finalidades e uso pretendido 2.1. Definição de competência

2.2. Públicos e usos
2.3. Desenvolvimento das competências dos indivíduos
3. O Referencial das Competências dos indivíduos 3.1. A arquitetura do ICB4

3.2. Estrutura do ICB4
3.3. Resumo dos Elementos de Competência – EC
4. Indivíduos que trabalham em gerenciamento de 4.1. Gerenciando Projetos

Projetos
4.2. Resumo das competências
4.3. Perspectiva
4.4. Pessoas
4.5. Prática
5. Indivíduos que trabalham em gerenciamento de 5.1. Gerenciando Programas

Programas
5.3. Perspectiva
5.4. Pessoas
5.5. Prática
6. Indivíduos que trabalham em gerenciamento de 6.1. Gerenciando Portfólios

Portfólios
6.3 Perspectiva
6.4. Pessoas
6.5. Prática
Anexo A: Anexo A: Referências à norma ISO 21500:2012 409

Anexo B Anexo B: Referências à norma ISO 21504:2015 414
Anexo C Anexo C: Referência cruzada com o ICB3 418
Anexo D Anexo D: Tabela de competências 425
Anexo E: Anexo E: Índice de Indicadores Chave de Competência – KCI
Quadro 8 – Estrutura do ICB4

Fonte: Autores (ICB4 2018).
Capítulo Descrição
2. Introdução Apresentação dos objetivos e abordaggem do ICB4
2. Finalidades e uso pretendido 2.1. Definição de competência

2.2. Públicos e usos
2.3. Desenvolvimento das competências dos indivíduos
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DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
3. O Referencial das Competências dos indivíduos 3.1. A arquitetura do ICB4

3.2. Estrutura do ICB4
3.3. Resumo dos Elementos de Competência – EC
4. Indivíduos que trabalham em gerenciamento de 4.1. Gerenciando Projetos

Projetos
4.3. Perspectiva
4.4. Pessoas
4.5. Prática
5. Indivíduos que trabalham em gerenciamento de 5.1. Gerenciando Programas

Programas
5.3. Perspectiva
5.4. Pessoas
5.5. Prática
6. Indivíduos que trabalham em gerenciamento de 6.1. Gerenciando Portfólios

Portfólios
6.3 Perspectiva
6.4. Pessoas
6.5. Prática
Anexo A: Anexo A: Referências à norma ISO 21500:2012 409

Anexo B Anexo B: Referências à norma ISO 21504:2015 414
Anexo C Anexo C: Referência cruzada com o ICB3 418
Anexo D Anexo D: Tabela de competências 425
Anexo E: Anexo E: Índice de Indicadores Chave de Competência – KCI
Quadro 8 – Estrutura do ICB4

Fonte: Autores (ICB4 2018).
Os Elementos da Competência (EC) são descritos por conjuntos de conhecimentos, atitudes

pessoais, habilidades e experiências relevantes necessárias para se ter sucesso nas dimensões PPP.
Essas competências são: Praticas, Pessoais e de Perspectiva.
Os Elementos do capítulo 3 do ICB4 são apresentados como o “olho das competências”.
O OLHO DA COMPETÊNCIA representa o universo das competências necessárias para o
gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios.
As competências dividem-se em três domínios: PERSPECTIVA, PESSOAS e PRÁTICA. Estes
domínios proporcionam o foco nos diferentes aspectos da competência, contribuindo para formar
uma perspectiva holística do indivíduo, conforme ilustra a Figura 4.
25
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 3 – Olho da competência

Fonte: IPMA (ICB4, 2018).
As áreas de competência e seus elementos
Figura 4 – Elementos de competência

Fonte: IPMA (ICB4 2018, adaptado).
Assista ao vídeo
IPMA e PMI – Diferença
entre as certificações
As competências para cada nível são requisitos de entrada para o processo de certificação no
nível indicado. Assim, a verificação ou a certificação destas competências são feitas por assessores
devidamente preparados, conhecedores e com reconhecida experiência para o nível exigido. Os
requisitos para cada nível estão demostrados nos quadros abaixo:
Nível Atribuições
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DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Projeto Requisitos
Exerceu a função de diretor ou gestor num contexto de Projetos muito complexo, com
impacto na estratégia organizacional.
Critérios de elegibilidade
Ter, nos últimos 12 anos (JCP), um mínimo de 5 anos de experiência na gestão de Projetos muito
Complexos, dos quais pelo menos 3 anos tenham sido dedicados ao nível estratégico (TCE).
A janela (JCA) não pode ser ampliada.
Critérios de aprovação
Ter evidenciados os requisitos de elegibilidade e aprovado na entrevista.
Progrrama Requisitos
Exerceu a função de gestor num contexto de Programas muito complexo, com impacto
na estratégia organizacional.
Ter, nos últimos 12 anos (JCP), um mínimo de 5 anos de experiência na gestão de Programas
muito complexos em nível estratégico (TCE); OU um mínimo de 4 anos de experiência na gestão
IPMA-A de Programas muito complexos em nível estratégico e um mínimo de 3 anos de experiência na
gestão de Projetos muito complexos em nível estratégico (TCE).
Ter evidenciados os requisitos de elegibilidade e aprovado na entrevista.
Portfólio Requisitos
Exerceu a função de gestor num contexto de Portfólios muito complexo, com impacto na
estratégia organizacional.
Ter, nos últimos 12 anos (JCP), um mínimo de 5 anos de experiência como gestor de Portfólios
complexos em nível estratégico (TCE); OU um mínimo de 4 anos de experiência na gestão de Portfólios
complexos em nível estratégico e um mínimo de 3 anos de experiência na gestão de Projetos ou
Programas muito complexos em nível estratégico (TCE).
Ter evidenciados os requisitos de elegibilidade e ser aprovado na entrevista.
Quadro 9 – Níveis de competências IPMA
Fonte: BRC220-Requisitos-Quadro_4LC_ABCD-x1-v1 – aba: Level_A.
Projeto Requisitos
Exerceu a função de gestor em uma organização, num contexto complexo de Projetos
Ter, nos últimos 8 anos (JCP), um mínimo de 5 anos de experiência na gestão de Projetos, dos
quais pelo menos 3 anos tenham sido dedicados a uma função de liderança na gestão de
Projetos complexos (TCE).
IPMA-B Com justificação, a janela (JCA) pode ser ampliada até 4 anos.
Ter evidenciados os requisitos de elegibilidade, ser aprovado na entrevisa e no exame.
Progrrama Requisitos
Exerceu a função de gestor em uma organização,.num contexto de Programas complexo.
Ter, nos últimos 8 anos (JCP), um mínimo de 5 anos de experiência na gestão de Programas, dos
27
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
quais pelo menos 3 anos tenham sido de liderança na gestão de Programas complexos (TCE).
Com justificação, a janela (JCA) pode ser ampliada até 4 anos.
Ter evidenciados os requisitos de elegibilidade, e ser aprovado na entrevisa e no exame.
Portfólio Requisitos
Exerceu a função de gestor em uma organização, em um contexto complexo de Portfólio.
Ter, nos últimos 8 anos (JCP), um mínimo de 5 anos de experiência como gestor de Portfólio, dos
quais pelo menos 3 anos tenham sido de liderança na gestão de Portfólios complexos (TC).
Com jusitificação, a janela (JCA) pode ser ampliada até 4 anos.
Ter evidenciados os requisitos de elegibilidade, ser aprovado na entrevisa e no exame.
Fonte: BRC220-Requisitos-Quadro_4LC_ABCD-x1-v1 – aba: Level_B.
Requisitos
Exerceu a função de gestor de Projetos em uma organização, num ambiente de moderada
complexidade.
Ter, nos últimos 6 anos (JCP), um mínimo de 3 anos de experiência de gestão de Projetos de
IPMA-C
moderada complexidade (TCE) OU um mínimo de 3 anos de experiência com responsabilidades de
Projeto
gestão de Projetos, assistindo o gestor de Projeto em Projetos complexos (TCE).
Com justificação, a janela (JCA) pode ser ampliada até 4 anos.
Ter evidenciados os requisitos de elegibilidade e ser aprovado no exame.
Fonte: BRC220-Requisitos-Quadro_4LC_ABCD-x1-v1 – aba: Level_c.
Assista ao vídeo
Depoimento Daniela Gomes
IPMA Level D
Requisitos
Conhecimento de todos os elementos de competência de gestão de Projetos, podendo trabalhar
como membro da equipe de Projeto.
IPMA-D Projeto Critérios de elegibilidade.
A experiência nos elementos de competência de gestão de Projetos não é obrigatória.
Ter evidenciados os requisitos de elegibilidade e ser aprovado no exame.
Fonte: IPMA (ICB4, 2018); BRC220-Requisitos-Quadro_4LC_ABCD-x1-v1 – aba: Level_d.
Pode-se entender melhor a relação ente o nível requerido de um profissional e o exercício de

suas atividades nas dimensões PPP. Para o ICB, a interação entre PPP é vista pelas competências
desenvolvidas. A Erro! Fonte de referência não encontrada.6 mostra a relação entre os níveis e as
imensões organizacionais do PPP.
28 ©Copyright IDGP
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Projeto: é operação com restrição de tempo e custo para realizar um conjunto definido de
entregas (o escopo que atende os objetivos do Projeto) até os requisitos de qualidade. O
Gerenciamento envolve pessoas dos níveis D, C e B.
Quadro 13 – Níveis de competências nas dimensões PPP

Fonte: IPMA (ICB4, 2018).
Programa: é uma configuração para alcançar um objetivo estratégico e consiste de um

conjunto de Projetos relacionados e mudanças organizacionais para alcançar esses objetivos e os
benefícios do negócio.
Portfólio: é um conjunto de Projetos e Programas não necessariamente relacionados,
configurados de forma a proporcionar controle, coordenação e otimização.
Dimensão
Projetos Programas Portfólios
Aspecto
Objetivo Consecução dos Alcançar mudança estratégica Coordenar, otimizar e alinhar-se
objetivos/entregas com a estratégia
Visão e Estão relacionadas com o caso São alcançados pelo Programa São alinhados e monitorados no
estratégia de negócio do Projeto Portfólio
Benefícios São largamente excluídos do São largamente incluídos no São largamente excluídos do
para o Projeto Programa Portfólio
negócio
Mudança São frequentemente excluídas Usualmente, são incluídas no Excluídas do Portfólio
organizacional do Projeto Programa
Tempo e Definida no caso de negócio e São aproximadamente definidas São baseadas nas prioridades e
custos gerenciadas no Projeto dentro da estratégia; são objetivos estratégicos do
desmembradas em Projetos Portfólio
individuais dentro de um
Programa
Quadro 14 – Comparação do PPP
Fonte: ICB4.
Embora haja diferenças entre os aspectos de cada dimensão de atuação PPP, cada empresa
poderá se ajustar à sua maneira, de forma a conseguir a melhor configuração para a competitividade.
O Quadro 14 – Comparação do PPP
mostra a visão IPMA para estes aspectos e a melhor forma de atuação na organização.
1.6. Gerenciamento de Projetos
29
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Gerenciamento é o ato administrativo para proceder o controle, monitorar as ações e resultados

originários do processo ou as atividades do Projeto. Essas atividades podem ser desdobradas em
tantas quantas forem necessárias para se atingir o resultado do Projeto.
“O gerenciamento de Projetos é constituído de processos de gerenciamento voltados para o
planejamento, a organização e o controle de todos os aspectos de um Projeto, bem como para a
motivação de todos os elementos envolvidos com o intuito de alcançar, com segurança e dentro
dos prazos acordados, os objetivos estabelecidos“ (SANTOS; CARVALHO, 2005).
Segundo o ICB4 (IPMA, 2018), o GP abrange o planejamento, a organização, o monitoramento e o

controle de todos os aspectos do Projeto, do gerenciamento e da liderança de todos os envolvidos, a
fim de alcançar seguramente os objetivos do Projeto de acordo com critérios de tempo, custo,
escopo e desempenho/qualidade. Compreende todas as tarefas de coordenação e liderança,
organização, técnicas e medições de Projetos. Salienta-se a importância de se otimizarem
parâmetros de tempo, custo e risco conforme outros requerimentos e de os organizar de acordo com
o Projeto.
A Estrutura por Projeto segundo o ICB4 (IPMA, 2018), possibilita à empresa compartilhar recursos,
infraestrutura e processos administrativos, aumentando a flexibilidade, gerando dinamismo e
descentralizando responsabilidades. Entretanto, para a execução de múltiplos Projetos exige-se um
controle de Programas com certas especificidades, como: a) gerenciamento de Programa; b) comitê
diretivo; c) controle centralizado dos Projetos; d) escritório de apoio a Projetos; e) equipe de
gerentes de Projetos.
Assista ao vídeo
A IPMA e a Gestão de
Projetos Industriais
Para Page-Jones (1990), o Gerenciamento de Projetos é a execução repetida das atividades

Planejar, Organizar, Integrar, Medir e Revisar (Quadro 15) até que sejam alcançados os objetivos.
Atividade Descrição
Planejar estabelece objetivos claros e detalhados.
Organizar relaciona-se com os recursos necessários para executar o trabalho planejado numa estrutura eficaz.
Inegrar trata-se da manutenção durante a execução.
edir é a obtenção contínua de informações sobre o andamento do que foi planejado.
Revisar acomoda as discrepâncias reveladas pela medição, modificando o plano e os objetivos.
Quadro 15 – Comparação de definições
Fonte: autores (2010, adaptado Page-Jones, 1990).
Aumentando-se o número de Projetos na empresa, aumenta-se a complexidade administrativa

e a análise desta carteira de Projetos. Este Gerenciamento da carteira de Projetos tem como
objetivo assegurar a melhoria da qualidade do próprio Gerenciamento de Projetos à medida que
cada Projeto, individualmente, contribui compartilhando experiências, métodos, ferramentas e,
ainda, redirecionando eventuais desvios das estratégias IPMA (ICB4 2018). Pela ótica de Valeriano
(2005), nota-se a grande ênfase no planejamento do Projeto, com grande mobilização de insumos
em sua fase inicial. Isso se deve ao fato de o início do Projeto ser marcado por grandes incertezas, o
que torna necessária uma intervenção robusta, com a finalidade de dirimir riscos e garantir a
exequibilidade do Projeto.
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DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Quadro 16 – Interações de Grupo de Processos dentro de um Ciclo de vida de um Projeto

Fonte: Valeriano, 2017.
1.6.1. Ciclo de vida
Segundo o PMBOK, o contexto do GP também pressupõe um ciclo dividido em 4 fases: o início

do Projeto, a organização e a preparação, a execução do trabalho e o término do Projeto. Os ciclos
de vida dos Projeto não necessitam de ser abordados ou executados de forma linear ou estanque,
podendo ser concomitantes, sobrepostos ou concorrentes.
As 4 Fases incorporam 5 grupos de processose ciclo de vida do Projeto:
• Processos de Iniciação: definem e autorizam o Projeto ou uma fase do Projeto;
• Processo de Planejamento: definem e refinam os objetivos e planejam a ação necessária para
alcançar os objetivos e o escopo para os quais o Projeto foi realizado;
• Processo de Execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o plano;
• Processo de Controle: monitora e avalia o progresso do Projeto para identificar distorções e
implementar ações corretivas, visando garantir o atendimento dos objetivos;
• Processo de Encerramento: formaliza a aceitação do resultado do Projeto e a conclusão dos
trabalhos.
31
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Quadro 17 – Ciclo de vida de um Projeto e os grupos de processos

Fonte: adaptado PMBOK 6ª Edição.
A conclusão destas fases é mais bem caracterizada quando se define sua conclusão por
“entregas” (deliverable). Estas entregas podem ser constituídas por produtos (bens ou serviços),
marcos ou eventos, mas devem SMART3:
 eSpecífico (objetivo);
 Mensurável (pode ser medido e rastreado);
 Ajustado (após validado, alguém tem que fazer);
 Relevante (deve ser realista e alinhadas com o propósito);
 no Tempo (com prazo ou a termo de ser realizado).
O Ciclo de Vida do Projeto é definido em fases com início e fim, geralmente englobando:
trabalho a ser feito; recursos (o custo e quantidade de pessoas); redução de prazos de entrega, riscos
e incertezas; e diminuição da capacidade de influência das partes envolvidas.
1. Partes interessadas no Projeto (ou intervenientes): são indivíduos e organizações diretamente
envolvidos nele. Seus interesses podem afetar o Projeto ou este pode afetar as partes
envolvidas. São exemplos de partes envolvidas: o gerente do Projeto, o cliente, o executor, a
equipe e o patrocinador, os concorrentes, entre outros.
2. Influências da organização: enquanto organização ou parte desta (joint venture), os Projetos
aqui inseridos podem influenciar ou ser influenciados. São exemplos de influências: a Estrutura
(hierarquia, hierarquia horizontal, rede, agrupamento, matricial, projetizada e as novas
estruturas), a Cultura (valores, crenças, normas etc.) e o Estilo de Gestão (tipo de relações,
autoridade, se participativo, empreendedor, autogerenciável, inovativo etc.).
3. Habilidades da administração geral: essencialmente, são aquelas capazes de influenciar os
Projetos definidos pelos processos departamentais, as áreas funcionais e gerenciais, o
planejamento (estratégico, tático e operacional), as relações de trabalho etc. São partes destas
habilidades: Liderança, Comunicação, Negociação, Solução de Problemas, Influência na
Organização.
3
Disponível em: https://en.wikipedia.org/wiki/SMART_criteria
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DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
4. Influência sócio-econômico-ambiental: abrange outros assuntos e questões que mudam o

cenário no qual o Projeto está inserido. Estão dentro deste contexto:
a) Regulações e padrões (ABNT, ISO, acordos e protocolos – como o Protocolo de Kyoto,
legislação etc.).
b) Internacionalização (fuso, horário, logística, política etc.).
c) Influências culturais (crenças, costumes, relações trabalhistas, éticas, étnicas, religiosas etc.).
d) Sustentabilidade sócio-econômico-ambiental (impactos e desdobramentos deste aspecto).
Assista ao vídeo
Gestão de Projetos –
Como uma sociedade
se desenvolve
1.6.2. Sucesso do Gerenciamento de Projeto
O ICB4 aborda o sucesso em Projetos como fruto da integração da estratégia, da concepção e

da capacidade de desenvolver e assegurar a validade contínua da justificativa de negócios para a
organizacional em Portfólios, Programas e Projetos, tendo seus resultados sujeitos à apreciação pelas
várias partes interessadas.
Segundo Valeriano (2017), os resultados estão sujeitos às questões do ambiente
organizacional que podem ser vistas pelo ambiente geral (influência do macroambiente sobre a
organização ou sobre conjunto indistinto de organizações) e pelo ambiente organizacional (maior
interação, formado pelos atores e fatores que promovem ações positivas ou negativas entre si e a
organização).
O resultado esperado é a consecução eficiente e eficaz das atividades para o atingimento
efetivo de um resultado previamente acordado.
Embora este tema seja tratado no PMBOK, o termo “sucesso do gerenciamento de Projeto”
não aparece em uma busca rápida no texto.
O sucesso do gerenciamento de Projeto é relacionado ao sucesso do Projeto, embora não
sejam a mesma coisa. Por exemplo, é possível realizar um excelente trabalho de gerenciamento para
um Projeto que tem que ser determinado devido a uma nova direção estratégica que está sendo
tomada pela organização... o Projeto não é mais relevante.
A integração é crucial para o sucesso do gerenciamento de um Projeto; envolve a combinação
das necessidades do Projeto, as atividades e os resultados, para atingir os objetivos e um resultado
de sucesso. Quanto maior a complexidade e mais variadas as expectativas das partes interessadas,
mais é necessária uma aproximação sofisticada para a integração. O gerenciamento de um Projeto
supervisiona as atividades necessárias para formar o plano de gerenciamento de Projeto detalhado.
Ativ. 10 – Elabore um esquema informando as semelhanças e diferenças entre a definição

de conceito do ciclo de vida dos referenciais Normativos e o conceito de Sucesso em
Gerenciamento de Projetos apresentado (pode utilizar ferramentas como mapas mentais
ou outras).
33
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Dica. 6 – Um Projeto é feito para mudar um estado atual visando um estado futuro.
Um caminho natural a ser seguido pode ser:
 Assegurar que opção escolhida vai gerar a mudança desejada.
 Identificar e atuar nos Fatores Críticos do Sucesso (FCSs).
 Definir e clarear adequadamente o que vai ser feito e validar.
 Planejar o que irá ser feito e validar com as partes.
 Executar de acordo com o planejado, nada de surpresas.
 Encerrar mostrando o estado antes x depois.
O Gerente deve estar preparado para levar a cabo a mudança que nem sempre é dele,
mas que o tem como seu principal agente.
Assista ao vídeo
Conselhos de Administração
e Engenharia: o que é mais
importante?
1.7.Organização do Projeto
1.7.1. PMBOK – Estrutura
A organização do Projeto é composta por um grupo de pessoas e uma infraestrutura associada

com um arranjo de autoridade, relacionamentos e responsabilidades alinhados aos processos do
negócio ou da função, com um intuito específico de realizar uma mudança/transformação. Vista pela
organização permanente, a organização do Projeto é uma estrutura destacada e particular, e
particular para um grupo de pessoas (Quadro 16) que se relacionam entre si, com a organização
permanente e com o contexto socioeconômico e ambiental, que influencia e é influenciado pela
relação entre esses subsistemas e voltado ao sucesso do Projeto.
Estrut. Org. Funcional Matricial Hibrida

Caract. Projeto Fraca Balanceada Forte
Autoridade do Gerente do Pouca ou zero Baixa Baixa a moderada Moderada a alta Mista
Projeto
Disponibilidade de recursos Pouca ou zero Baixa Baixa a moderada Moderada a alta Mista
Quem gerencia o orçamento do Gerente Gerente funcional Misto Gerente de Mista

Projeto funcional Projetos
Equipe admin. do GP Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Mista
Quadro 18 – Influência da estrutura nos Projetos
a
Fonte: adaptado do PMBOK 6 Edição.
Pode ser vista como uma espécie de “bolha sociotécnica” que permeia Programas, Portfólio ou
outros Projetos. A estrutura organizacional pode limitar a disponibilidade de recursos, influenciando
o Projeto, e varia conforme a sua característica, como se observa na Figura 9.
34 ©Copyright IDGP
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 5 – Estruturas Organizacionais

Fonte: os autores
1.7.2. ICB4 – Organização e informação
Percebe-se no ICB4 a importância dada às pessoas, e sua foma com base nas Competências do
Gerente reforça a ideia de que pessoas movimentam o ambiente, ou seja, Projetos são também
pessoas que se organizam para produzir um resultado. São “pessoas e uma infraestrutura associada
com um arranjo de autoridade, relacionamentos e responsabilidades alinhadas aos processos do
negócio ou função” e “seu desenho deve levar em conta influências culturais e ambientais”. As
organizações do Projeto e do Programa são singulares, temporárias e adaptadas às fases do ciclo de
vida do Projeto ou às condições do ciclo do Programa. A organização do Projeto é principalmente
composta por pessoas e suas competências, as quais são nomeadas para participarem do Projeto e
têm sua disponibilidade checada com o gerente da linha, conforme o caso.
O ICB4 abrange a relação entre os Projetos, Programas e Portfólios da organização, que são
temporários, e as entidades permanentes da gestão da organização. A organização do Projeto
normalmente tem uma vida mais curta e muda mais rapidamente do que a organização permanente.
A organização temporária não pode ser adequadamente conduzida e efetivada sem o
envolvimento de recursos fornecidos pelas unidades permanentes da organização, enquanto os
produtos/resultados do Projeto serão usados e mantidos pela organização permanente.
Organizações permanentes têm um objetivo de longo prazo. Projetos, Programas e Portfólio
são utilizados para atingir e administrar alterações ou executar as atividades do negócio em uma
organização orientada para Projetos. Os Projetos são conduzidos dentro da organização permanente
ou utilizam os recursos/instalações/produtos fornecidos pela organização. Os procedimentos de
trabalho da organização permanente (execução de tarefas, níveis de autoridade, responsabilidades,
estruturas organizacionais e tomada de decisão) exercem uma inﬂuência na execução do Projeto, e
vice-versa.
35
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Ativ. 11 – Para os referenciais Normativos, a organização do Projeto é influenciada pelo

tipo de estrutura. Para o ICB4, o Gerente de Projetos assume papéis na organização do
Projeto, Programa ou Portfólio dentro da organização permanente. Dessa forma, vemos
que a definição de organização do Projeto leva em conta a competência da pessoa em se
adaptar ao contexto e considera que elas se organizam com a finalidade de obter
resultados. Analise ambas as definições e apresente um caso mostrando a organização
do Projeto e a organização permanente.
Ativ. 12 – Elabore uma matriz de responsabilidade ou RACI para um Projeto de sua
empresa.
Dica. 7 – O Gerente de PPP é um agente de transformação ou de mudança. Ele atribui

papéis e responsabilidades com base no planejamento e comunica as partes para que as
entregas se realizem. O Gerente de Projetos responde pelos objetivos do Projeto
perante o Gerente/Diretor de Programas, de acordo com os interesses estratégicos e de
balanceamento de recursos do Diretor de Portfólios. Cada qual com sua autoridade.
1.8. Partes Interessadas

Indivíduo ou grupo de pessoas que interagem no Projeto positiva ou negativamente, criando
pressões ou mudanças que o Gerente terá que administrar. Entretanto o nome “influenciadores”
parece ser mais adequado quando se precisa identificar organismos de financiamento, pesquisas,
reguladores etc. Como exemplo, podem-se citar as Agências Reguladoras, que não têm interesse no
Projeto em si, mas influem decisivamente na concessão de permissão (permits) para operação. As
agências reguladoras vigentes são:
Sigla Nome
ANATEL Agência Nacional de Telecomunicações
ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica
ANCINE Agência Nacional do Cinema
ANAC Agência Nacional de Aviação Civil
ANTAQ Agência Nacional de Transportes Aquaviários
ANTT Agência Nacional de Transportes Terrestres
ANP Agência Nacional do Petróleo
ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária
ANS Agência Nacional de Saúde Suplementar
ANA Agência Nacional de Águas
ANM Agência Nacional de Mineração
Quadro 19 – Agências reguladoras
Fonte: www.brasil.gov.br (BRASIL, 2017).
Assista ao vídeo
A carreira do Gestor
de Projetos
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DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Portanto, enxergar o Projeto pela apenas pelos olhos dos stakeholders principais pode subtrair
ameaças e oportunidades para o PPP (Projeto, Programa ou Portfólio. O Quadro 20 mostra os
stakeholders como “parte envolvida” termo preferencial e recomendado. Este item é tão importante
que, após sua inserção na ISO 21500, o PMI o incluiu na versão de 2013 do PMBOK.
Parte envolvida Interesse maior Grau de Influência Atividades comum

Sucesso do Projeto, Promover PPP, facilitar, alçada de decisão, go/no-go,
Patrocinador Alta
negócio ou estratégia. alinhar interesses do negócio.
Definir escopo, estabelecer requisitos, realizar testes,
Clientes/usuários Ter expectativa atendida. Alta/média
homologar.
Gerar negócio c/ ganho Fornecer produto & serviço, prover informações e
Fornecedores Baixa
financeiro. condições contratuais.
Conceder permissões, normatizar setores, estabelecer
Reguladores Cumprimento legal. Alta
regras.
Gerar negócio c/ ganhos Prover infraestrutura, recursos conhecimento,
Parceiros Média
variados. tecnologia.
Grupo da
Status quo, poder etc. Média Informar, aprovar, fornecer, atuar.
organização
Gerentes funcionais Status quo, poder etc. Média Informar, aprovar, fornecer, atuar.
Outras partes
Status quo. Variado
interessadas
Quadro 20 – Poder dos influenciadores
Fonte: os autores.
1.8.1. PMBOK – Cap. 13 – Gerenciamento das Partes Interessadas
Na visão normativa, o termo Stakeholders ou Partes Interessadas faz alusão a indivíduos,

grupos ou organizações que podem afetar, ser afetados ou perceber-se afetados por uma decisão,
atividade ou saída de um Projeto. Podem ser ativamente envolvidos no Projeto ou ter interesses que
podem afetar o seu desempenho, positiva ou negativamente. Podem criar conflitos, expectativas e
competição, influenciando o Projeto, as entregas e a equipe. A governança do Projeto permite
alinhar consistentemente os Projetos para maximizar seu “valor” com as estratégias.
Patrocinador
É a pessoa ou grupo que fornece recursos e apoio para o Projeto e é responsável por permitir
o sucesso. O patrocinador pode ser externo ou interno à organização do gerente de Projeto. Desde a
concepção inicial até o encerramento do Projeto, o patrocinador promove o Projeto.
Clientes e usuários
Clientes são as pessoas ou organizações que aprovarão e gerenciarão o produto, serviço ou
resultado do Projeto, e usuários são as pessoas ou organizações que os utilizarão. Podem ser
sinônimos, internos ou externos e de camadas múltiplas camadas. Exemplo: os clientes de um novo
produto farmacêutico podem incluir os médicos que o receitam, os pacientes que o utilizam e as
seguradoras que pagam por ele.
Fornecedores
37
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Vendedores, fornecedores ou prestadores de serviços.
Parceiros de negócio
São organizações externas que têm uma relação especial com a empresa, às vezes alcançado
através de um processo de certificação. Fornecem conhecimentos especializados, função, suporte
etc.
Grupos da organização
São partes interessadas internas que são afetados pelas atividades da equipe do Projeto.
Gerentes funcionais
São pessoas chave que desempenham um papel de gestão dentro de uma área administrativa
ou funcional do negócio, tais como recursos humanos, finanças, contabilidade, ou de aquisição.
Eles são atribuídos seu próprio pessoal permanente para executar os trabalhos em curso, e
têm uma orientação clara para gerenciar todas as tarefas dentro da sua área de responsabilidade
funcional. O gerente funcional pode fornecer experiência sobre o assunto ou a sua função pode
prestar serviços para o Projeto.
Outros stakeholders
Entidades compradoras, instituições financeiras, órgãos reguladores do governo, especialistas
no assunto, consultores e outros podem ter um interesse financeiro, contribuir com insumos ou ter
um interesse no resultado do Projeto.
Gestão de stakeholders do Projeto

Identificar as partes interessadas: processo de identificação das pessoas, grupos ou organizações
que poderiam afetar ou ser afetados por uma decisão, atividade ou resultado do Projeto; e de análise e
documentação das informações pertinentes sobre interesses, envolvimento, interdependências,
influência e impacto potencial sobre o sucesso do Projeto.
Plano de gestão de partes interessadas: processo de desenvolvimento de estratégias de gestão
apropriadas para envolver efetivamente as partes interessadas durante todo o ciclo de vida do
Projeto, com base na análise de suas necessidades, interesses e potencial impacto sobre seu sucesso.
Gerenciar engajamento das partes interessadas: processo de comunicar e trabalhar com as
partes interessadas para satisfazer as suas necessidades/expectativas. Abordam questões sobre
interesse e poder, estabelecimento da comunicação com cada uma das partes interessadas e fatores
de engajamento durante todo o ciclo de vida do Projeto.
Controlar o engajamento das partes interessadas: processo de monitoramento relações
globais das partes interessadas do Projeto e ajuste de estratégias e planos para envolver as partes
interessadas.
1.8.2. ICB4 – Área de Competência Prática – Partes interessadas
Partes interessadas é o termo ISO adotado no ICB4, e Stakeholders é um sinônimo, da mesma

forma que Cliente, usuário, sociedade etc., ou seja, são grupos ou pessoas que estão interessados no
desempenho e/ou sucesso do Projeto.
O elemento de competência partes interessadas inclui a identificação, a análise, o empenho e a gestão das
atitudes e expectativas de todas as partes interessadas relevantes. Todos os indivíduos, grupos ou organizações
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DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
que participem, afetem ou sejam afetados, ou os interessados na execução ou no resultado do Projeto, podem
ser vistos como partes interessadas. Isto pode incluir patrocinadores, clientes e usuários,
fornecedores/subcontratações, alianças e parceiros e outros Projetos, Programas ou Portfólios.
O gerente precisa identificar todas as partes interessadas, suas diferentes aspirações, e
ordená-las em função do grau de importância do Projeto. Os possíveis passos do processo são:
 Identificar e priorizar os anseios das partes interessadas.
 Analisar seus anseios, interesses e solicitações.
 Comunicar às partes interessadas quais das suas solicitações estão (e quais não estão)
contempladas no Projeto.
 Desenvolver uma estratégia para fazer frente às partes interessadas.
 Incluir os interesses e expectativas das partes interessadas nos requisitos, objetivos, escopo,
entregas, cronograma e custos do plano de gerenciamento do Projeto.
 Incluir no gerenciamento de riscos do Projeto as ameaças e oportunidades relacionadas com as
partes interessadas.
 Identificar qual será o (melhor) processo de tomada de decisão entre a equipe de Projeto e as
partes interessadas.
 Assegurar a satisfação das partes interessadas em cada fase do Projeto.
 Executar o plano de gerenciamento das partes interessadas.
 Executar, comunicar e gerenciar as alterações por meio do plano de gerenciamento das partes
interessadas.
O ICB4 define para o elemento de competência escopo 5 KCIs (indicadores chave de
competência):
 Identificar as partes interessadas e analisar os seus interesses e influência.
 Desenvolver e manter uma estratégia e um plano de comunicação para as partes interessadas.
 Envolver gestão, patrocinadores e alta liderança para obter compromisso e gerenciar interesses
e expectativas.
 Envolver usuários, parceiros e fornecedores para obter a sua cooperação e o seu compromisso.
 Organizar e manter redes e alianças.
Ativ. 13 – Critique o Quadro 20 – Poder dos influenciadores.
Dica. 8 – Entenda: surpresas provocam reações nas partes envolvidas. Se a surpresa for
negativa, prepare-se para o pior. Portanto, mantenha o combinado (o planejado) e
converse com as partes em tempos regulares. Isto irá criar confiabilidade no Gerente,
competência essencial para o sucesso.
1.9. Riscos: ameaças e oportunidades

A Gestão de Riscos é relevante não só ao Projeto, mas às partes envolvidas no Projeto e no
negócio, e pode ser desdobrada em ameaças (riscos negativos) ou oportunidades (risco positivo).
39
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Para Valeriano (2005), é a possibilidade de ocorrência de um resultado indesejável, como

consequência de um evento qualquer, mas pode gerar oportunidades quando adequadamente
monitorada. Assim, “a meta dos processos relacionados ao risco é minimizar o impacto de eventos
potencialmente negativos e obter total vantagem de oportunidades para a melhoria”. O risco tem
duas dimensões: a probabilidade de sua ocorrência e o impacto sobre o Projeto.
Riscos negativos são caracterizados pela possibilidade ou probabilidade de um Projeto não se
realizar de acordo com o previsto (especificações, custos, tempo ou contexto).
Literaturas e referenciais tratam como parte de processo: identificar, classificar, quantificar e
gerenciar. As principais técnicas para identificação de riscos em Projetos são: brainstorming,
entrevistas, checklists, análise probabilística, análise de sensibilidade, árvores de decisão, revisão de
documentação, análise de premissas, diagrama causa-efeito, lições aprendidas, FMEA, mind
mapping, técnica Delphi, SWOT (ICB; ROLDÃO, 2005).
Há diferentes riscos em um Projeto, que podem ser classificados de acordo com sua natureza,
seu tipo, sua origem, seu impacto, seu custo, seu tempo, fatores financeiros, técnicos, sócio-
psicológicos, legais, políticos, operacionais, administrativos, de mercado, institucionais (THIRY-
CHERQUES, 2002; ICB, 2005).
Uma vez analisados, devem possuir um plano de ação de resposta em que, geralmente,
apresentam-se cinco tipos de ações: evitar ou remover, aceitar, transferir (ou contratar seguro) e
mitigar (reduzir) etc. (ROLDAO, 2005; ICB).
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DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
1.9.1. PMBOK – Cap. 11: Riscos
Riscos do Projeto
O risco do Projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou
negativo sobre pelo menos um de seus objetivos, influenciando tempo, custo, escopo ou qualidade
(ou seja, em que o objetivo de tempo do Projeto é a entrega de acordo com o cronograma acordado;
o objetivo de custo do Projeto é a entrega de acordo com o custo acordado etc.).
Inclui a identificação, a avaliação, o planejamento das respostas e a sua implementação para o
devido controle das ameaças e oportunidades, relacionados aos Projetos. A gestão dos riscos apoia
os decisores a efetuarem escolhas com base na melhor informação e priorizarem ações entre
alternativas. A gestão dos riscos é um processo contínuo ao longo do ciclo de vida do Projeto.
Gerenciamento de riscos
Inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas,
monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um Projeto:
Planejar: decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos.
Identificar: determinar riscos que podem afetar o Projeto e documentar características.
Analisar: identificar e avaliar a possibilidade de ocorrência de um risco e seu impacto.
Qualitativa: priorizar os riscos para análise ou ação adicional subsequente através de avaliação
e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
Quantitativa: analisar quantitativamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais.
Esse estudo pode ser feito numa matriz de probabilidade x impacto, com percentuais de
impacto para cada aspecto: muito baixo (5%); baixo (10%); moderado (20%), alto (40%) e muito alto
(80%). Tais técnicas podem ser aprofundadas, e ferramentas podem ser utilizadas, como
brainstorming, Delphi, entrevista, causa-efeito, Monte Carlo, análise SWOT, opiniões de especialistas
etc.
Planejar respostas
Desenvolver opções e ações para reduzir as ameaças aos objetivos do Projeto.
Monitorar
Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação
dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o
ciclo de vida do Projeto.
1.9.2. ICB4 – Área de competência Prática – Riscos
O gerenciamento dos riscos & oportunidades (R&O) é um processo contínuo que acontece
durante todas as fases do ciclo de vida do Projeto, da ideia inicial até o encerramento. O gerente,
nesse contexto, é responsável por manter a si mesmo e a todos os membros da equipe do Projeto
trabalhando proativamente, alertar R&O, envolver as partes e, quando necessário, consultores. A
forma mais comum de identificar, analisar e planejar a resposta aos riscos é elaborar um plano de
resposta ao risco. O acrônimo XMEAT correlaciona-se com as estratégias para lidar com os fatores de
risco onde cabe a resposta de eXplorar, Mitigar, Eliminar, Aceitar e ou Transferir o risco.
O Quadro 21 – Plano de resposta ao risco
41
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
aborda a qualificação e a quantificação de cada risco, multiplicando-se os percentuais de

probabilidade (P) e impacto (I) pelo valor monetário estimado (VME) para obter o valor do risco. A partir
desta análise, decide-se pela melhor estratégia de resposta XMEAT .
Respons
Risco P% I% VME P.I.VME (XMEAT) Resposta, justificativa
.
Atrazo na entrega de
80% 100% R$10.000 R$8.000 GP Eliminar Troca de fornecedor
matéria prima
Quadro 21 – Plano de resposta ao risco

Uma variação do quadro anterior pode incluir o não domínio (ND) que o Gerente do Projeto teria sobre a resposta (em %). Isto evidencia
o poder, a engenhosidade ou a percepção do Gerente para a resposta ao risco/ oportunidade. Ex.: o GP tem não dominio (ND) em
20% sobre a resposta ao risco (Quadro 22 – Plano de resposta ao risco com inserção de domínio do GP
) o que configura que o mesmo gerencia 80% da resposta, sendo o valor do risco assumido de R$ 1.120.
Risco P% I% ND VME P.I.ND.VME Respons. (XMEAT) Resposta, justificativa

Exigir garantia de
Instalação de novo
70% 80% 20% R$10.000 R$1.120 GP Tranasferir fornecimentoTroca de
equipamento
fornecedor
Quadro 22 – Plano de resposta ao risco com inserção de domínio do GP
Para se reduzir a variação da estimativa dos custos do Projeto, os itens dos custos com as maiores
variações são decompostos para se reduzirem as incertezas das estimativas. Estas podem ser eliminadas,
mitigadas, compartilhadas, transferidas ou prevenidas.
O modelo de plano de resposta ao risco pode variar dependendo da organização, do tipo de
Projeto e do contexto, variando também a apresentação dos quadros acima.
Estimula-se o emprego de outras formas de apresentação. A Figura 10 mostra uma árvore de
decisão com o resultado “e se” de um desdobramento para uma cadeia de riscos com quantificações
distintas e dependentes. Observa-se o risco negativo e positivo.
Atividade C Caso BC
Prob. Impac. Custo Estim. Estimado
Atividade B 10% 20% - 150,00 (3,00) (19,00)
Prob. Impac. Custo Estim.
80% 20% - 100,00 (16,00) Atividade D Caso BD
Atividade A Prob. Impac. Custo Estim. Estimado
Prob. Impac. Custo Estim. 20% 15% 200,00 6,00 6,00
? ? ? ?
Atividade F Atividade F Caso EF
Prob. Impac. Custo Estim. Prob. Impac. Custo Estim. Estimado
20% 50% - 100,00 (10,00) 5% 5% - 50,00 (0,13) (10,13)
Figura 6 – Árvore de decisão para risco
Fonte: os autores.
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DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 7 – Gráfico impacto x probabilidade

Fonte: os autores.
Tanto oportunidade (risco positivo) quanto ameaça (risco negativo) devem ser identificadas, e
suas respostas, planejadas. São unânimes, reconhecidas e aceitas no rol das melhores práticas cinco
formas de respostas aos riscos (positivos ou negativos), que estão resumidas na sigla XMEAT:
Explorar: procurar formas de transformar a ameaça em oportunidade ou em riscos positivos
por meio de um ou um conjunto de aspectos que levem benefícios ao PPP; por exemplo, diminuindo
a pressão com clientes e fornecedores, eliminando barreiras e buscando substitutos (PORTER, 1999)
visando:
a) Explorar uso de novas tecnologias na adoção de soluções (equipamentos ou aplicativos) que
gerem benefícios às partes, como redução de custos e prazos ou aumento de qualidade ou
percepção de valor.
b) Explorar gold plating, valorizando os erros a maior, dourar a pílula como moeda de troca.
c) Explorar parcerias com interesse em ampliar negócios e atuação.
d) Explorar ganhos financeiros, a exemplo da variação cambial, da horizontalização ou da
verticalização do negócio, buscar ganhos por doações etc.
e) Explorar interesses no entorno do PPP que busquem benefícios compensatórios em função
deste. Exemplo: a implantação de uma refinaria, usina nuclear ou porto pode levar riscos ao
meio ambiente e à comunidade local. Neste caso, deve-se validar com os interessados
formas de assegurar a integridade física e ambiental dos envolvidos e criar benefícios
financeiros adjacentes compensatórios.
f) Explorar diretrizes políticas: buscar suporte legal, normativo, regulatório ou ação.
g) Explorar competências identificando pessoas com talentos e que façam diferença.
Mitigar: é toda ação antecipada para reduzir a probabilidade ou o impacto de uma ameaça,
tornando-a uma oportunidade ou um risco menor, baixando-o na lista de prioridades. Não confundir
com o plano “B”. Atenuar o risco faz diferença, mas opte por reduzir o impacto. Exemplo: planejar
antecipadamente a substituição de recursos especializados. Eliminar: envolve alterar o plano de
gerenciamento do Projeto para extinguir a ameaça, retirando a causa do problema. Exemplos:
remover um pacote de trabalho, ampliar o prazo ou substituir os recursos.
Transferir: desviar, realocar ou passar a responsabilidade para terceiros ou outra organização.
Recomenda-se fazer isto com condições contratuais. Exemplo: contratar seguro para um acidente de
transporte repara a perda financeira, porém pode não reparar impactos em prazo, qualidade,
imagem, entre outros. Aceitar: pode ser passiva e não
requer ação alguma, mas é importante documentar esta estratégia no plano de resposta ao risco.
Isso pode demandar mais recursos (mão de obra, equipamentos, tempo e dinheiro) do que se
espera. A estratégia de aceitação ativa é a mais comum e estabelece uma reserva para contingências,
43
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
incluindo tempo, dinheiro ou recursos para lidar com as surpresas. É o chamado plano “B”. Exemplo:
não prever aumento de salários ou inflação no cronograma.
O gerenciamento dos riscos & oportunidades (R&O) é um processo contínuo que acontece
durante todo o ciclo de vida do projeto.
O ICB4define para o elemento de competência Riscos 3 KCIs (indicadores chave de
competência):
 Desenvolver e implementar um modelo de gestão de riscos.
 Identificar os riscos.
 Avaliar a probabilidade e a consequência dos riscos.
 Selecionar estratégias e implementar planos de resposta para endereçar ameaças e
oportunidades.
 Avaliar e monitorar os riscos e as respostas implementadas.
Ativ. 14 – Elabore uma questão M/E com cinco (05) alternativas sobre risco.
Ativ. 15 – Pesquise exemplos ou casos de análise de R&O e seus desdobramentos.
Dica. 9 – O Gerente de PPP é um agente de transformação ou de mudança. É ele que

define os papéis e responsabilidades com base no planejamento e comunica as partes
para que as entregas se realizem. O Gerente de Projetos responde pelos objetivos do
Projeto perante o Gerente/Diretor de Programas, de acordo com os interesses
estratégicos e de balanceamento de recursos do Diretor de Portfólios. Cada qual com
sua autoridade.
Assista ao vídeo
Elementos de Competência:
Sucesso, Escopo, Tempo, Custo,
Risco e Qualidade
1.10. Escopo e entregas

É aqui que grande parte dos Projetos tem problemas. A construção do escopo de um Projeto
pode abarcar vários aspectos, como o técnico, o funcional, o social, o humano, o legal etc.
O escopo se insere no contexto (ambiente) com estrutura, função, expertise, especialidade,
regulações. O correto entendimento destes ambientes e sua interação com pessoas e Projetos
facilita o trabalho do Gerente. Na definição do escopo, é importante tratar estes aspectos com vistas
ao atingimento dos objetivos. Assim, procure vê-lo não apenas como um caderno contendo uma
maçante literatura e atribuições. O escopo deve ser construído levando-se em conta não apenas os
aspectos técnicos, mas também o contexto do Projeto, de forma a aumentar o entendimento das
partes sobre os resultados esperados e promover a sensação da “pertença”.
Além do entendimento das partes, dois outros aspectos são fundamentais: conhecer muito
bem os resultados esperados pelo cliente/usuário e negociar estes resultados esperados observando
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DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
possibilidades, premissas e restrições legais, ambientais, humanas, de segurança etc. A própria

diversidade da equipe e das partes ajuda nessa definição e também ajudará a planejar o uso dos
ativos.
Em verdade, a “literatura maçante” deve ser o resultado de uma conversação sistematizada
entre o Gerente e as partes. Participar desta construção é valorizar e motivar as competências
disponíveis na organização. Em resumo, o escopo é o exercício de entender as expectativas das
partes, os ativos disponíveis, as limitações, e registrar estas possibilidades em um acordo de
desempenho.
1.10.1. PMBOK – Cap. 5 Escopo do Projeto
Nesta perspectiva, o escopo pode ser como características e funções que descrevem o produto
(bem ou serviço) ou entrega.
Escopo do Projeto
Trabalho necessário para fazer a entrega (B&S) com suas características acordadas.
Gerenciamento do Escopo
Inclui todos os processos necessários para garantir que o produto e o Projeto sejam entregues
adequadamente e com sucesso. Define o que está dentro e o que não está. Suas etapas são:
Planejamento do Escopo (P): Criação de um plano de gerenciamento do escopo do Projeto,
que documenta como o escopo do Projeto será definido, verificado e controlado, e como a estrutura
de decomposição do trabalho (EDT ou WBS) será criada e definida.
Definição do Escopo (P): declaração detalhada do escopo do Projeto, que servirá como a base
para futuras decisões.
Criação da EDT (P): divisão das principais entregas e do trabalho do Projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciáveis.
Verificação do Escopo (C): formalização da aceitação das entregas do Projeto terminadas.
Controle do Escopo (C): controle das mudanças no escopo do Projeto.
Elaboração progressiva
Significa desenvolver em etapas e continuar a incrementar o escopo. Poderá ser descrito
inicialmente de maneira geral e ir se tornando cada vez explícito e detalhado conforme o desenrolar
das atividades, à medida que a equipe do Projeto tenha um entendimento mais completo dos
objetivos e das entregas. Isso não deve ser confundido com aumento do escopo. Deve-se ter uma
definição adequada, particularmente se o Projeto for via contrato. Isso se aplica tanto ao produto
quanto ao Projeto.
45
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Declaração do escopo preliminar do Projeto

Definição de alto nível (exemplo DFD nível 0) derivada do termo de abertura e de outras
entradas do processo de iniciação. Esse processo aborda e documenta os requisitos do Projeto e da
entrega, os requisitos do produto, os limites do Projeto, os métodos de aceitação e o controle de alto
nível do escopo. No caso de Projetos com várias fases, isso ocorre em cada uma delas.
Planejamento do Escopo
Etapa de planejamento que descreve como a equipe definirá o escopo do Projeto e
desenvolverá a declaração detalhada do escopo do Projeto. Definir e desenvolver a EDT (WBS);
certificar o escopo do Projeto; controlar o escopo do Projeto.
Notas: Não confundir escopo do produto e escopo do Projeto; havendo metodologia de gestão
na empresa, basta descrever como será feita a adequação dos processos existentes em relação ao
Projeto.
Definição do Escopo
Preparação de uma declaração de escopo detalhada, desenvolvida para se obter as principais
entregas a partir das premissas e restrições (via declaração de escopo preliminar). As necessidades,
desejos e expectativas das partes interessadas viram requisitos. A definição do escopo identifica:
 Quais requisitos do produto serão utilizados/atualizados no Projeto.
 Quando tais requisitos serão entregues pelo produto.
Criação da WBS/ EDT

A WBS (Work Breakdown Structure) ou EDT (Estrutura de Distribuição de Trabalho), é uma
estrutura analítica cujo foco é no trabalho que deve ser executado para se realizar o produto, e que
pode ser representada por função, fases, região, sprints etc. Refere-se ao escopo do produto
(desenhos, especificações, lista de materiais, diagramas funcionais, Programação, aquisições etc.) e à
sua capacidade de ser funcional, operacional, manutenível, escalável, ou seja, de desempenhar
aquilo para o que foi projetado. É a representação gráfica de um grupo de elementos orientados para
a elaboração de subprodutos, e organiza e define o escopo total do Projeto (PMBOK).
É uma forma hierárquica de mostrar o trabalho a ser executado pela equipe do Projeto, para
garantir os objetivos e criar as entregas necessárias. Organiza e define o escopo total do Projeto,
subdividindo o trabalho em partes facilmente gerenciáveis. Constitui importante ferramenta de
comunicação entre as partes interessadas.
Verificação do Escopo
É o processo de obtenção da aceitação formal do escopo do Projeto definido e das entregas associadas
pelas partes interessadas. Inclui a revisão das entregas para garantir que foram terminadas de forma
satisfatória. É realizada a cada entrega (término de fase), independentemente de ser o término do Projeto. Se
finalizado antes do planejado (ou cancelado), a verificação do escopo deve determinar e documentar o nível e
a extensão do término.
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DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Controle do Escopo
É o processo de influenciar (identificar, avaliar e considerar) os fatores que criam alterações no
escopo e controlar o impacto destas. É este processo que garante que as alterações serão
processadas através do controle integrado de alterações. As modificações acontecem ao longo do
ciclo de vida do Projeto.
1.10.2. Escopo ICB4 – Área de Competência Prática – Escopo
O escopo define o foco específico ou conteúdo do Projeto. Descreve as entregas, os resultados

e benefícios e o trabalho necessário para produzi-los. Descreve também o que não está contido no
Projeto ou em parte dele. Em essência, o escopo define as fronteiras do Projeto, onde os seguintes
aspectos podem ser considerados essenciais na construção do escopo:
• Objetivos e requisitos do Projeto.
• Estrutura de Projetos.
• Escopo e entregas.
O ICB4 define para o elemento de competência escopo 4 KCIs (indicadores chave de competência):
• Definir as entregas do Projeto.
• Estruturar o escopo do Projeto.
• Definir os pacotes de trabalho do Projeto.
• Estabelecer e manter a configuração do escopo.
Elemento ICB4 – Metas, Objetivos e Benefícios
Cada Projeto é realizado porque as partes interessadas internas e externas querem alcançar
alguma coisa. As metas, objetivos e benefícios consistem na identificação, na definição, e no acordo
do Projeto para suprir as necessidades e expectativas das partes interessadas (especialmente dos
clientes e usuários) que são impelidas por oportunidades e ameaças.
Elemento ICB4 – Escopo

As camadas de PPP de diferentes tipos, importância estratégica, risco ao negócio, inovação
etc. ditam a forma de análise, de gestão e de tomada de decisão. A camada do Portfólio é a mais
elevada e próxima da estratégia; a dos Programas é a camada intermediária, e a dos Projetos, a
camada mais baixa, preocupada com a entrega final. O PPP pode ser desmembrado em trabalhos e
tarefas para facilitar sua consecução.
Este elemento competência descreve o “porquê” do Projeto – quais objetivos devem ser
atingidos, quais benefícios serão realizados e quais requisitos das partes interessadas devem ser
conseguidos. Eles são derivados de necessidades, expectativas, requisitos e objetivos organizacionais
estratégicos das partes interessadas.
O escopo define o foco específico ou o conteúdo do Projeto. Descreve as entregas, os
resultados e os benefícios, além do trabalho necessário para produzi-los. Descreve também o que
não está contido no Projeto ou em parte dele. Em essência, o escopo define as fronteiras do Projeto.
A organização do Projeto pode ainda ser desmembrada por função, áreas, subProjetos,
módulos, regiões com ou sem gerentes responsáveis, e também pode ser desmembrada por fases e
custos, mas deve ser bem detalhada para assegurar que todos os aspectos serão cobertos de forma
compreensiva.
47
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
A documentação e a informação do Projeto devem estar associadas à organização e

disponíveis de forma apropriada e de acesso controlado.
O ICB4 define para o elemento de competência metas, objetivos e benefícios 3 KCIs
(indicadores chave de competência):
• Definir e desenvolver uma hierarquia de objetivos do Projeto.
• Identificar e analisar os requisitos e necessidades das partes interessadas do Projeto.
• Priorizar e decidir os requisitos e critérios de aceitação.
A partir da elaboração do “caso de negócio”, os Portfólios, Programas e Projetos apresentam
uma perspectiva estratégica, que é constantemente revista.
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) tem foco nas atividades da gestão do Projeto. Diz-se
Escopo do Projeto o que engloba tanto a gestão quanto o produto (WBS/EDT) e se refere ao objetivo a
ser atingido, com o produto entregue segundo os parâmetros acordados.
A seguir, são apresentadas diferentes abordagens sobre o mesmo conceito de ETD e WBS:
 É uma representação estruturada e visual do Projeto. É um instrumento central da organização e da
comunicação no Projeto. Deve descrever todos os componentes do trabalho a ser realizado, de forma
que seja possível controlar a execução do Projeto. Constitui a estrutura conceitual em que se baseia
todo o planejamento e controle do Projeto.
 Consiste em uma divisão do Projeto global em “blocos de trabalho”, que representam unidades
de trabalho individuais, atribuídas à empresa ou a entidades externas (CLELAND, 2002).
 Define o escopo do Projeto, relacionando hierarquicamente o conjunto das atividades
necessárias e suficientes para que seus objetivos sejam atingidos. Trata-se de decompor um
problema complexo em pequenos problemas mais simples, fáceis de serem resolvidos (GASNIER,
2003).
Diferentes estruturas e níveis de aplicação de WBS

Os diferentes níveis da WBS podem ser estruturados segundo lógicas diversas, tais como:
 O produto/objeto.
 A função.
 A responsabilidade.
 A distribuição geográfica.
 Outras lógicas (ou uma combinação das anteriores).
A WBS se aplica, por ordem decrescente de agregação, a:
 Áreas de trabalho ou fases.
 Pacotes de trabalho (work packages).
 Atividades.
 Tarefas.
A utilização da EDT (Esturtura de Distribuição de Trabalho), tradicionalmente, tem sido
baseada no produto, colocando a ênfase nas partes do produto a ser trabalhado, de tal forma que,
por vezes, é entendida como a única forma. Existem outras formas, como as baseadas na
organização ou nas tarefas, assim como formas híbridas (ROLDÃO, 2005).
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DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Pacotes de Trabalho
Definem e descrevem os conteúdos do trabalho a ser realizado, seus objetivos, os resultados
esperados, as pessoas responsáveis pela execução, as datas de início e término, suas respectivas
durações, os recursos necessários, os pressupostos e os custos de execução (ICB).
No último nível da Estrutura de Decomposição do Trabalho estão os “pacotes de trabalho”,
compostos por atividades que podem ser facilmente identificadas e que permitem uma boa
visualização do processo de execução (p. ex. montar formas, armaduras, concretagem). Na área da
construção civil, esses exemplos constituem o pacote de trabalho para construir um pilar ou grupo
de pilares, uma viga, entre outros (GEHBAUER, 2002). Veja o Quadro 23 – Exemplo de Pacote de
Trabalho
.
Pacote de trabalho é o produto a ser entregue no mais baixo nível da EDT. Um pacote de
trabalho pode ser repartido em atividades, que também podem ser denominadas atividades de
resumo (VARGAS, 2000).
Convém que cada atividade seja detalhada de forma apropriada. A experiência, a necessidade
e a maturidade da organização principal e/ou de Projeto vão ditar o nível de profundidade de cada
pacote de trabalho ou o tipo de detalhamento necessário em cada atividade. O Quadro 21 mostra
um exemplo de ficha para um pacote de trabalho, mas cada atividade poderá ter sua ficha também.
Ficha do Pacote de Trabalho Pacote nº ___________

Data___/___/____ Projeto: Informar:
Fase: Versão: Arquivar:
Descrição:
Resultado esperado:
Atividades:
Pré-requisitos e entradas necessárias:
Responsável: IMC__/__/__ IMT __/__/__
Recursos: FMC__/__/__FMT __/__/__
Equipe: Aprov.: __________________
Quadro 23 – Exemplo de Pacote de Trabalho
Fonte: os autores (2020).
Figura 8 – Gráfico de Gantt

Fonte: os autores.
49
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DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 9 – Estrutura em árvore

Fonte: os autores.
Figura 10 – Diagrama atividade no nó (AON)

Fonte: os autores
Figura 11 – Diagrama atividade na seta (AOA)

Fonte: os autores.
Figura 12 – Modelo Mental

Fonte: os autores.
Figura 13 – Apresentação por pastas

Fonte: os autores.
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Figura 14 – Rede PERT

Fonte: os autores.
Figura 15 – Linha do tempo

Fonte: os autores
O tipo de apresentação leva em conta fatores como a experiência do Gerente, a vontade das
partes, o ciclo de vida ou a fase do Projeto, o tipo de Projeto, o envolvimento das partes etc.
A Figura 20 mostra detelhadamente um desmembramento de baixo nível da EDT tipo árvore
exposta no Quadro 21. Neste exemplo, observa-se a conjunção entre WBS, OBS e Plano de Qualidade
com especificação da qualidade. Isso é feito em toda a EDT decomposta (custos, módulos,
subprojetos, aquisições etc.).
Ativ. 16 – Elabore a EAP de um Projeto em andamento.
51
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 16 – Desdobramento EDT

Fonte: os autores.
Conteúdo e Escopo
É uma descrição documentada de um Projeto quanto aos seus resultados, abordagem (método
e/ou metodologia) e conteúdo, ou seja, é um resumo das partes capitais do Projeto e de suas
esperadas consequências, de forma a permitir uma compreensão do que se pretende fazer e com
que finalidade (VALERIANO, 1998, p. 189).
O conteúdo de um Projeto é o que está incluído e excluído do trabalho a ser executado e a
descrição das interfaces ou limites entre as tarefas do Projeto, entre essas tarefas e outras,
relacionadas com os resultados do Projeto ou com seu ambiente (VALERIANO, 1998, p. 189).
Estado atual e futuro de um sistema

A partir de uma situação inicial, um Projeto gera os sucessivos estados intermediários de um
sistema e chega a um estado final. Este pode ser um sistema físico, uma organização, um sistema de
informação ou um sistema de conhecimento. O novo estado de sistema deverá satisfazer os
requisitos funcionais, que terão que ser identificados e analisados antes da definição dos objetivos e
do início da busca de soluções (ICB).
Atividades para alcançar estado futuro

As atividades que devem ser executadas para a definição de objetivos e a obtenção de
soluções para se alcançar o estado futuro desejado para o sistema sâo:
 Identificar e analisar o estado atual do sistema.
 Identificar as diferentes soluções ou alternativas.
 Definir as ações necessárias para passar do estado atual para o novo estado (ICB4 2018).
Delimitação de um Projeto
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DE COMPETÊNCIAS EM
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A definição das funções a que o processo de mudança e os novos estados do sistema devem
satisfazer, bem como a delimitação do conteúdo do Projeto baseada no esboço de alternativas, são
estabelecidas e decididas com base na descrição e no detalhamento do escopo do Projeto. Esta
descrição deve contemplar, em termos gerais e detalhados, as várias fases do Projeto (ICB4, 2018).
Muitos Projetos são feitos a partir de premissas (atribuídas pelos agentes endógenos do
Projeto) e restrições (atribuídas pelos agentes exógenos do Projeto) que acabam por delimitar
regiões fronteiriças entre o que se almeja como possível e o regulamentado, ou seja, o desejo é a
linha referencial do desafio a alcançar e o acesso à tecnologia, as normas ou a legislação definem os
limites aceitáveis de segurança e aplicação.
Requisitos de Qualidade de Software NBR ISO IED 9126-1 (cancela NBR-13596)

Características de qualidade e diretrizes definem e descrevem um modelo de processo para a
avaliação de produto de software; é o caso da NBR ISO/IEC 9126 (Qualidade do produto de software)
e da NBR ISO/IEC 14598 (Avaliação de produto de software). A norma em referência foi adaptada
para outros usos e pode ser um exemplo de como, a partir de requisitos normativos de qualidade de
software, o escopo e os requisitos para outros produtos ou serviços, podem ser construídos. Vide
Apêndice A. ABNT ISO IEC 9126, adaptado de Kolotelo (2014).
Ativ. 17 – Elabore uma questão M/E com cinco alternativas, sobre o tema.
1.11. Tempo e fases do Projeto

O tempo é o “bem” mais precioso. À medida que ele passa, aspectos do Projeto que eram
intangíveis se materializam, o escopo se desenha/confirma, os recursos são distribuídos, utilizados
ou subtraídos, e os custos são incorridos.
A representação destes aspectos ao longo do tempo é chamada de programação do tempo (ou
cronograma) e é mostrada em forma de diagramas: Gantt (ou de barras), rede PERT, CPM,
programação de recursos e marcos etc. (ICB).
A literatura é unânime ao mostrar que as principais tarefas da Programação do tempo são: detalhar
os pacotes de trabalho em atividades, definir as relações entre elas, estimar as durações das atividades e os
recursos necessários para cada uma delas, fixar as datas das atividades, otimizar e publicar o Programa do
Projeto, monitorar e comparar o planejado com o realizado, bem como elaborar novas previsões (ICB;
VARGAS, 2000; VALERIANO, 2005).
As atividades se inter-relacionam ou se relacionam com outros sistemas ou subsistemas e, por
convenção, têm os seguintes atributos e aspectos:
53
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Nome Atributo de tempo

Duração D ou DU – HH:mm:ss, dias, meses, anos etc.
Folga FT – folga total, folga livre, margem de atraso (ou TF, total float, lead, lag). Antecipar/Postergar.
Quadro 24 – Atributo de tempo
Fonte: os autores.
Nome Atributo de dependência

PERT IMT – início mais tarde (ou SNET, start no earlier than ou start ALAP, as late as possible)
TMT – término mais tarde (ABNT= Tt; FNET, finish no earlier than ou finish ALAP)
IMC – início mais cedo (SNLT, start no later than ou start ASAP, as soon as possible)
TMC – término mais cedo (ABNT= Tc; FNLT, finish no later than ou finish ASAP)
DID – deve iniciar na data “D” em (MSO, must start on)
DTD – deve terminar na data “D” (MFO, must finish on)
MSProject Ver Apêndice F. Restrições fornecidas no MSProject
Quadro 25 – Atributo de execução

Fonte: os autores.
Nome Aspecto de apresentação
Diagramas CPM: Ao A – Atividade na seta (activity on arrow) ou AoN – Atividade no nó (activity on node)
Árvore WBS ou EAP – estrutura analítica do produto (Projeto)
Hierárquica Estilo item/subitem, ou endentação
Linha do tempo Linha com eventos
Rede PERT – Programme Evaluation Review Technique

Mapas mentais Espécie de diagrama de relacionamento
Gantt Gráfico de barras relacionando atividades no tempo com interdependências e etc.
Quadro 26 – Aspecto de apresentação
Fonte: os autores.
Nome Atributo de ordem (antecedência e precedência)

Sucessora Atividade que vem após a atividade em questão
Predecessora Atividade que vem antes da atividade em questão
TI Término para Início: término da anterior afeta o início desta (Finish to Start – FS)
II Início para Início: início da anterior afeta o seu início desta (Start to Start – SS)
TT Término para Término: término da anterior afeta o término desta (Finish to Finish – FF)
IT IT – Início para Término: início da anterior afeta o término desta (Start to Finish – SF).
Quadro 27 – Atributo de Constrição da atividade
Fonte: os autores.
A mostra esquematicamente as relações de interdependência. A primeira coluna mostra o

número da sequencia da atividade. A coluna “Tarefa” mostra variações do grau de liberdade. A
coluna “Predecessor” exemplifica aspectos e atributos mostrados nos quadros acima.
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Figura 17 – Gráfico de Gantt, dependência e grau de liberdade

Fonte: os autores.
Esse trabalho pode ser feito de forma manual ou com uso de aplicativos de programação do
tempo (cronogramas). Estes registram as tarefas segundo a EDT, os insumos, os prazos e as
restrições; resolvem conflitos entre esses dados, geram e administram os diagramas de precedência
em forma de diagramas, como o PERT (Programme Evaluation and Review Technique – Técnica de
Avaliação e Revisão de Programa), o P-PERT (PERT Probabilístico), o PERT-Custo, o GERT (Graphical
Evaluation and Review Technique – Técnica Gráfica de Avaliação e Revisão), o CPM (Critical Path
Method – Método do Caminho Crítico) e o PDM (Precedence Diagram Method – Método do
Diagrama de Precedência); constroem gráficos de Gantt (Barras), cronogramas, orçamentos etc.
Além disso, esses softwares emitem os relatórios necessários em várias formas de apresentação.
Ativ. 18 – Elabore Gráfico Gantt sobre o Projeto-Exemplo.
O mesmo raciocínio se aplica ao PERT, porém é mostrado com um esquema visual diferente.
De forma simplificada, a rede PERT é construída considerando-se as condições citadas
anteriormente. Para se chegar ao valor da duração máxima do Projeto, o primeiro cálculo é chamado
“passe de ida”. O segundo cálculo, “passe de volta”, utiliza os valores finais produzidos pelo “passe
de ida”. A Figura 8 mostra um exemplo para três atividades, e o Quadro 9 mostra o cálculo para o
mesmo exemplo.
Figura 18 – Estrutura da rede PERT

Fonte: os autores.
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GESTÃO DE PROJETOS
Figura 19 – Estrutura da rede PERT 1

Fonte: os autores.
Passe de ida Passe de volta

Atividade A: Atividade D:
 IMCa= 0  TMTd= TMCd= 16
 TMCa= IMCa + DUa= 0 + 2= 2  IMTd= TMCd – DUd= 16 – 5= 11

Atividade B:  FTd= TMTd – TMCd= 16 – 16= 0
 IMCb= TMCa + Cab= 2 + 2= 4 Atividade C:
 TMCb= IMCb + DUb= 4 + 10= 14  TMTc= IMTd – Ccd= 11 – 0= 11

Atividade C:  IMTc= TMTc – DUc= 11 – 5= 6
 IMCc= IMCa + Cac= 0 + 5= 5  FTc= TMTc – TMCc= 11 – 10= 1
 TMCc= IMCc + DUc= 5 + 5= 10 Atividade B:
Atividade D:  TMTb= TMTd – Cba= 16 – 2= 14
 TMCdb= TMCb + Cbd= 14 + 2= 16  IMTb= TMTb – DUb= 14 – 10= 4
 IMCdb= TMCd – DUd= 11  FTb= TMTb – TMCb= 14 – 14= 0
Ou Atividade A:
 IMCdc= TMCc + Ccd= 10 + 0= 10  TMTab= IMTb – Cba= 4 – 2= 2
 TMCdc= IMCdc + DUd= 10 + 5= 15  IMTab= TMTa – DUa= 2 – 2= 0
Assim  FTab= TMTa – TMCa= 2 – 2= 0
 IMCd= max (IMCdb; IMCdc)= max (11;10) =11 Ou
TMCd= max (TMCdb; TMCdc)= max (16;15)= 16  TMTac= TMTc= 11
 IMTac= TMTc – DUa= 11 – 2= 9
 FTac= TMTac – DUa = 11 – 2= 9

Assim
 TMTa = min (TMTab; TMTac)= min (2;9) = 2
 IMTa= min (IMTab; IMTac)= min (0; 9)= 0

FTa = min (FTab; FTac)= min(2;9) = 2
Quadro 28 – Exemplo de cálculo do PERT

Fonte: os autores.
Ativ. 19 – No exemplo acima, o que acontece se o início for no dia “1” ao invés de no dia
“0”?
O trabalho de concepção, de levantamento e avaliação das restrições etc. ainda é feito pelo
planejador (VALERIANO, 2005). Ao atribuir e nivelar os recursos – a equipe ajusta o cronograma por
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conta das limitações de recursos. As tarefas são remarcadas para otimizar o uso das pessoas e
equipamentos usados no Projeto (VERZUH, 2000).
A duração das atividades pode ser feita de forma interativa, histórica ou via especialista. Será
calculada a duração através de estimativas (otimista, pessimista e a mais provável da atividade). A
duração única final da atividade será determinada através da média ponderada das três estimativas.
Os pesos de cada tipo de duração podem variar de acordo com o Projeto. Porém, a relação mais
comum é a de atribuir o peso 4 para a duração mais provável e peso 1 para as durações otimita e
pessimista, aplicada a fórmula que segue:
𝐷𝑂 + 4𝑀𝑃 + 𝐷𝑃 Onde: DO: duração otimista, MP: duração mais

𝐷𝑢𝑟𝑎çã𝑜 = provável, DP: duração pessimista
6
Após a montagem da rede de atividades e o cálculo de suas resultantes, observa-se um caminho

formado por algumas atividades essenciais com folga zero, nas quais, se houver atraso, este impactará
o Projeto. Essas são as atividades críticas. Atividade crítica é aquela que, ao sofrer atrasos,
comprometerá o prazo de conclusão do Projeto (MEREDITH, 2003).
O caminho crítico de um Projeto é aquele que traduz a sequência de atividades críticas (e
eventos críticos) que conectam o evento inicial ao evento final em determinado Projeto (MEREDITH,
2003).
1.11.1. PMBOK – Cap. 6 – Gerenciamento do Cronograma do Projeto
O Gerenciamento do Tempo diz respeito aos processos necessários para realizar o término do
Projeto no prazo.
Seus passos são: definição; sequenciamento; estimativa de recursos (tipo e quantidade);
estimativa de duração da atividade (D + L + C); desenvolvimento do cronograma; controle do
cronograma.
Os resultados desse processo são o cronograma e o plano de controle do cronograma.
1.11.2. ICB4 – Área de competência Prática – Tempo
O ”Tempo” inclui a identificação e a estruturação de todas as componentes do Projeto no

tempo, a fim de otimizar a execução. Cobre estruturação, sequenciamento, duração, estimativa e
Programação das atividades e/ou pacotes de trabalhos, incluindo a atribuição (distribuição) de
recursos para as atividades, estabelecendo prazos do Projeto, monitorando e controlando sua
execução no tempo. Estes aspectos devem ser mostrados no diagrama de caminho crítico. Uma
“fase” do Projeto é um período de tempo discreto da sequência do Projeto, o qual é claramente
separado dos outros períodos.
Possíveis passos do processo
 Definir e sequenciar as atividades e/ou pacotes de trabalho.

 Fazer uma estimativa da duração.
 Agendar o Projeto ou fase.
 Distribuir e equilibrar os recursos.
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 Comparar o alvo, as datas planejadas e reais e atualizar as previsões conforme o necessário.

 Controlar os prazos com relação às alteraçõs.
 Documentar as lições aprendidas e aplicá-las em Projetos futuros.
O ICB4 define para o elemento de competência Tempo 3 KCIs (indicadores chave de
competência):
 Definir as atividades requeridas para entregar o Projeto.
 Determinar o esforço e a duração das atividades.
 Decidir sobre a abordagem ao cronograma e as fases.
 Sequenciar as atividades do Projeto e criar um cronograma.
 Monitorar o progresso com base num cronograma e efetuar os ajustes necessários
Ativ. 20 – Faça no mín. uma questão M/E com cinco alternativas, sobre o tema.
Dica. 10 – Lembre-se que o Projeto entrega um objetivo no tempo e custo acordado. O

Programa entrega um benefício e o Portfólio busca alinhar estes dois com a estratégia e
balancear os recursos disponíveis. Um exemplo é a implantação de uma refinaria em
num dado país e sua operação com prejuízo por um dado tempo com a estratégia de
ganhar mercado.
1.12. Recursos
Recursos são os insumos utilizados para levar a cabo o Projeto. Podem ser pessoas, equipamentos,
materiais e instalações. De forma geral, os Projetos são pessoas manipulando artefatos para mudança de
estado. Estão assentados em necessidades (mudança, desejos, medos, legislação, etc.) e pessoas que
comprem a ideia e levem-na a cabo.
Segundo o ICB (CARVALHO; SANTOS, 2005), as atividades que compreendem o planejamento
de recursos são: identificar recursos necessários e sua disponibilidade, programar sua utilização
(disponíveis e de contratação), avaliação e nivelamento.
Os principais métodos de estimativas são: a analítica (histórico, base de dados ou function-
point analysis); as entrevistas com especialistas e os algoritmos de cálculo.
A alocação do recurso na atividade é feita com base na disponibilidade de tempo, qualificação e
quantidade, distribuídas por prioridades, riscos, conflitos, folgas, escassez etc.
O nivelamento de recursos visa a minimizar as variações período a período na alocação de
recursos, deslocando tarefas dentro das folgas permitidas. O propósito é criar distribuições mais
suaves de uso do recurso (MEREDITH, 2003).
Segundo Vargas (2000), essa é a forma mais comum de se resolver problemas que envolvem
alocação de recursos. Consiste em atrasar as atividades segundo critérios de prioridades, restrições
ou duração previamente determinados, de modo a retirar o sincronismo que possa existir entre as
atividades que possuem recursos superalocados. O nivelamento, normalmente, atrasa o término do
Projeto.
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1.12.1. PMBOK – Cap. 9 Gerenciamento dos recursos do Projeto
O gerenciamento dos recursos do Projeto inclui os processos para identificar, adquirir e

gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do Projeto. Esses processos ajudam
a garantir que os recursos certos estarão disponíveis para o gerente do Projeto e a sua equipe na
hora e no lugar certos.
O gerenciamento de recursos nesse referencial inclui os processos de organizar, gerenciar e
liderar as pessoas comprometidas com o Projeto. Estes processos são: planejar, contratar,
desenvolver competências e gerenciar a equipe.
Há vários formatos para se representar papéis e responsabilidades em Projetos. Listam-se três:
organograma, matriz (exemplo no Quadro 27) ou descritiva.
Matriz RACI Ana Roberto Carlos Diana Edson

Definir L R I I I
Desenhar I L R C C
Desenvolver I L R C C
Testar L I I R I
R=Responsável executor; A=Autoridade; C=Consultar antes; I=Informar
Quadro 29 – Matriz RACI
Papéis: descrevem a porção do Projeto no qual a pessoa tem responsabilidade legal, como no
caso de engenheiros, advogados etc. Descrições sobre autoridades, responsabilidades e fronteiras
devem ser documentadas.
Autoridade: direito de aplicar recursos, tomar decisões e assinar aprovações. Ex.: seleção de
método de execução de atividades, aceitação de qualidade e variações de Projetos.
Responsabilidade: refere-se ao trabalho que se espera que o membro da equipe execute.
Competência: habilidade e capacidade requerida para completar a atividade do Projeto. Na
falta destas, para não comprometer os resultados esperados, respostas proativas podem ser
tomadas para treinamento, contratação, replanejamento etc.
Calendário de pessoas: o Gerente o utiliza para descrever as alocações individuais ou coletivas
de datas das pessoas. Uma forma de representar são os histogramas de pessoas exemplificado na
Figura 9.
59
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Assista ao
vídeo
IPMA e o PMO
Figura 20 – Exemplo de histograma de distribuição de recursos

Fonte: os autores.
1.12.2. ICB4 – Área de competência Prática – Recursos
O elemento de competência recursos inclui definir, adquirir, controlar e desenvolver os

recursos que são necessários para atingir o resultado do Projeto. Recursos incluem pessoas,
conhecimento, instalações, equipamentos, materiais, infraestrutura, ferramentas e outros bens
necessários para levar a cabo as atividades de acordo com os objetivos. Esse elemento de
competência inclui a definição de uma estratégia para adquirir e utilizar os recursos para o melhor
desempenho do Projeto, otimizando a utilização dos recursos e a monitoração contínua e controle
destes, dadas as restrições de tempo e financeiras. Inclui planejar, identificar, distribuir com
capacidade apropriada e otimizada, além do contínuo monitoramento e controle destes recursos. Os
recursos abrangem as pessoas, os materiais e a infraestrutura (tais como materiais, equipamentos,
instalações, serviços, tecnologia de informações, informações e documentos, conhecimentos,
fundos) necessários para se executar as atividades do Projeto.
Possíveis passos do processo
 Identificar recursos necessários, esforços, as competências.

 Alocar recursos.
 Conseguir um acordo com o gerente da linha para as alocações.
 Prover estimativas e alocações sob um controle de mudanças.
 Gerenciar as alocações, com uma ênfase especial na produtividade de um pessoal recém-
designado.
 Controlar alterações dos recursos.
 Nivelar ao nível do Programa ou Portfólio para uma (re-)distribuição dos recursos.
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 Atualizar a base de dados conforme realizado.

 Documentar lições aprendidas.
O ICB4define para o elemento de competência Recursos 5 KCIs (indicadores chave de
competência):
 Desenvolver o planejamento estratégico de recursos.
 Definir a qualidade e a quantidade de recursos necessários.
 Identificar as fontes potenciais de recursos e negociar a sua aquisição.
 Alocar e distribuir recursos com base na necessidade identificada.
 Avaliar a utilização dos recursos e tomar as medidas corretivas necessárias.
Ativ. 21 – Faça no mínimo uma questão M/E com cinco alternativas, sobre o tema.
Dica. 11 – A visão de recursos deve ser expandida para aspectos tangíveis e intangíveis
necessário para a consecução de um PPP. Podemos citar como exemplo os recursos
humanos, financeiros, equipamentos, capital estrutural e intelectual etc.
1.13. Custos e finanças

Área do conhecimento que se refere ao gerenciamento dos custos planejados em relação ao
incorrido. Recursos também geram custos que deverão ser gerenciados. Após detalhado em pacotes e
atividades, o Projeto pode ter seus custos mais bem acompanhados. Ele pode começar com a proposta
de venda para o Projeto e se estender até o encerramento. Segundo Gido e Clements (2007), os custos
podem ser de mão de obra, materiais, subfornecedores e consultores, equipamentos ou aluguel de
instalações e viagens.
Para Valeriano (2005), as estimativas de custos abrangem: levantamento de custos de todas
atividades; orçamentação (previsão da distribuição de todos os custos pelas partes do Projeto); e
controle de custos (monitoração da execução dos ajustes no cronograma a fim de ajustá-lo ao plano
e fazer os replanejamentos necessários).
As atividades neste elemento são de análise e estimativa dos custos das atividades da WBS
levando em conta os tipos (pessoas, equipamentos e recursos externos), a definição e a meta de
custos, a medição das despesas dos custos incorridos (contabilidade), a comparação entre planejado
e realizado e a análise dos desvios, a avaliação de alterações, as tendências, os cálculos de custos
residuais, previstos e de antecipação e o atraso nos prazos.
Os principais instrumentos de planejamento e controle podem ser: planos de custo (relação de
todos os custos do Projeto); fluxo de caixa (é a distribuição dos custos planejados ao longo do
tempo); curvas S (representação gráfica dos custos, horas trabalhadas ou outras atividades
acumuladas em função do tempo); análise de desempenho de custos (análise de custo orçado, real e
o esforço produzido).
A técnica de controle mais básica de um Projeto é acompanhar divergências entre o Projeto
orçado e o realizado. Num Projeto pequeno, isso se resumiria em manter a meta de custo. Num
Projeto grande, vários outros aspectos afloram. O monitoramento e o controle podem ser feitos de
61
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várias formas, tanto no Projeto, quanto no produto. A metodologia de gerenciamento de Projetos

auxilia o monitoramento do desvio de ambos.
Para o ICB, os métodos e ferramentas utilizados na avaliação de Projetos podem ser: análise de
rentabilidade; análise do valor agregado (EVA, Earned Value Analysis); análise de cenários; valor
presente líquido; fluxo de caixa; taxa interna de retorno do investimento; período de retorno
financeiro; análise do impacto do Projeto em seu ambiente.
O Projeto deve ser avaliado no decorrer do seu ciclo de vida, e devem ser realizadas (ICB):
 Auditorias de parte ou de toda a organização do Projeto
 Revisões de componentes do Projeto, em diferentes ocasiões.
 Modelos de seleção de Projeto (CLELAND, 2002, p.1 53).
 Métodos qualitativos.
 Classificação de questões.
 Modelo de árvore decisória.
 Modelos de ganho.
 Período de retorno do investimento.
 Retorno sobre o Investimento – ROI.
1.13.1. PMBOK – Cap. 7: GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
São os processos de gerenciamento que envolvem estimar, orçar e controlar custos segundo
critérios estabelecidos que podem ser: nível de acuracidade (ex. $ 100, $1000), unidade de medida
(horas, dias etc.), CBS, desempenho de custos, regras de medição, formato de relatórios, descrição
de processos.
Estimativa é o processo de desenvolver uma aproximação monetária dos recursos necessários
para levar a cabo o Projeto. Normalmente é representada pela moeda local ou outra, mas pode
aparecer em horas ou dias, para comparações.
Custos incluem, mas não se limitam a: mão de obra, materiais, equipamentos, serviços e
instalações ou outras categorias como inflação, contingência etc.
Linha base do escopo: inclui a declaração do escopo, WBS, e dicionário WBS.
Cronograma: tipo e quantidade de recursos e tempo alocado.
Plano RH: pessoas, equipe, atributos, remuneração etc.
Registro Risco: plano de riscos com tratamentos e ações de mitigação.
Fatores ambientais da organização: mercado, informação comercial, marketing etc.
Ativos org.: políticas, formulários, modelos, histórico, lições aprendidas etc.
Especialista: pessoa com competência para expressar julgamento a cerca de um determinado
assunto.
Estimativa análoga: usa referenciais como custo, escopo, orçamento, duração, medidas, peso,
complexidade, entre outras informações de Projetos anteriores similares, afim de estimar
parâmetros para o Projeto atual.
Estimativa paramétrica: usa a relação estatística entre dados históricos e outras variáveis,
como m² de construção, para estimar e aplicar ajustes adequados. Dependendo do modelo, essa
técnica pode levar a um grau alto de acuracidade.
Estimativa Botom-up: método em que o custo de pacotes de trabalhos individuais é estimado
no detalhe.
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Estimativa três-pontos: tem origem no PERT e considera incertezas para o Custo Estimado CE:
CO= Custo otimista

𝐶𝑂 + 4𝐶𝑀 + 𝐶𝑃 CM= Custo mais provável
𝐶𝐸 =
6 CP= Custo pessimista
Análise reservas: pode incluir contingências, percentuais de custo ou análise quantitativa.

Custo da Qualidade: custos incorridos de não conformidade, retrabalhos, falhas etc.
Análise de propostas: utiliza propostas de fornecedores qualificados e adequadamente
analisados.
Assista ao vídeo
IPMA e a formação
de Engenheiros
1.13.2. ICB4 – Área de competência Prática – Finanças
As finanças incluem todas as atividades necessárias para estimar, planejar, obter, despender e
controlar recursos financeiros associados aos fluxos de entrada e de saída do Projeto. As finanças
incluem a gestão dos custos (fluxo de saída, normalmente relacionado com o orçamento), assim
como o financiamento externo (fluxo de entrada externo à organização) e/ou o financiamento
interno (fluxo de entrada interno à organização), necessários a uma gestão do Projeto com sucesso.
Gerenciamento do Valor Agregado

EVA (Earned Value Analysis): técnica quantitativa de avaliação para Desempenho do Projeto e
previsão do resultado no final do Projeto com base em comparações entre planejado e realizado
acerca do progresso físico (do trabalho) e financeiro.
EVM (Earned Value Management): metodologia de gerenciamento para controle e
monitoramento dos desvios do Projeto com base nas medições do desempenho do Projeto usando a
WBS (EAP) e levando em conta o cronograma físico e financeiro.
EVMS (Earned Value Management System): sistematização de processos, procedimentos,
ferramentas usadas pela organização para o Gerenciamento do EVA e o apoio ao PPP.
Além dos Elementos do ICB (IPMA), esta técnica também é abordada no Capítulo 7 do PMBOK,
Gerenciamento de Custos, mais especificamente no item Controle de Custos do Projeto e análise de
medição e desempenho.
O pressuposto destas medições é que haja um patamar, uma referência a partir da qual os
desvios serão medidos. Esta linha divisória entre o orçamento e o trabalho que está sendo realizado
é chamada de “linha base” (ou baseline).
A análise de valor agregado compara a linha de base da medição do desempenho com o
cronograma real e o desempenho dos custos. O GVA integra a linha de base do escopo à linha de
base dos custos e à linha de base do cronograma para formar a linha de base da medição do
desempenho. O GVA desenvolve e monitora três dimensões-chave de cada pacote de trabalho e
a
conta de controle” (PMBOK 6 Edição).
Visa a comparar basicamente três tipos de informação até o momento em que se procede a
análise: quanto do trabalho planejado foi realizado; quanto foi gasto; e qual o valor agregado ao
trabalho realizado em relação à linha base.
63
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Em resumo, EVM é o gerenciamento do desempenho do Projeto que busca informação entre o

que foi obtido, o que foi realmente gasto e o que se planejava gastar. Pode-se dizer que o EVMS é a
sistematização destas práticas em um contexto mais complexo, no PPP, por exemplo, e que pode
estar distribuída nos pacotes de trabalho (WBS), Projetos, Programas ou atividades.
Valor Agregado é um procedimento útil para calcular e avaliar o progresso do Projeto. O
resultado da análise da situação atual pode ser utilizado para fundamentar projeções de custos e de
prazos. É uma análise integrada de desempenho, custos e tempo.
A análise do valor agregado (Earned Value Analysis) é a responsável pelo acompanhamento
financeiro de todo o Projeto. Tem como objetivo detalhar os custos do Projeto para acompanhar
com precisão as evoluções do seu custo. Valor agregado é um conceito prático e simples, que tem
foco na relação entre os custos reais consumidos e o trabalho realizado no Projeto. O objetivo está
no desempenho realmente obtido com o que foi gasto, ou seja, o que foi obtido pelo Projeto em
relação ao gasto financeiro para atingir aquele resultado (VARGAS, 2005, p. 200).
Essa ferramenta fornece indicadores muito úteis, voltados a prover aos gerentes dados
precisos para o monitoramento de seus Programas/Projetos e, segundo Valeriano (2005), permite
avaliar: o progresso do trabalho; o custo, o prazo e o cumprimento do trabalho técnico; e as
tendências de evolução de custos e prazo.
O EVA serve também como forma de medir o trabalho feito no Projeto; de prever custos e
datas de término usando dados históricos e projeções; e de ver quão bem o Projeto está
desempenhando se comparado aos planos atual e futuro.
Gerenciamento do Valor Agregado – Conceitos para EVM

Alguns conceitos sobre os principais indicadores da situação corrente de um Projeto:
 PV (planned value ou valor planejado): é o orçamento aprovado para que o trabalho seja
realizado. O valor total do PV é também conhecido como medida do desempenho na linha base
(ou PMB performance measurement baseline). O valor total planejado para o Projeto é também
conhecido como Orçamento no Término (ou BAC budget at completion). Ex.: uma tarefa de custo
uniforme de PV=100,00 e duração de 10 dias na data da linha base tem, para 5 dias, o valor de
PV=50,00.
 EV (earned value ou valor agregado ou BCWP, budgeted cost for work performed ou COTR (custo
orçado do trabalho realizado): é o valor do trabalho realizado expresso em termos de orçamento
aprovado e designado para o trabalho de uma atividade ou de um componente da WBS. É o
trabalho autorizado já completado somado ao orçamento autorizado para completar o trabalho.
O EV medido deve estar relacionado com o PV e não deve ser maior que o PV orçado e
autorizado para o componente. Também é usado para descrever o percentual completado do
Projeto. É o custo total incorrido do trabalho realizado da atividade do cronograma ou
componente da WBS (EAP) até a data da medição feita:
o Por percentual realizado do pacote (0%, 25%, 100% etc.). Ex.: se uma tarefa de
VP=100,00 e duração de 8 dias teve medição de 40% de realizado, seu EV=40,00.
o Por unidade equivalente ao custo ou custo/unidade. Ex.: se a pintura de 100kg de
equipamento custa R$ 1000, e 30kg já foram realizados, tem EV= 300,00.
o por fórmula fixa CAP (cost account plan) ou custo contábil.
 AC (actual cost, ou custo real do trabalho realizado, ou CRTR, ou ainda ACWP, actual cost for
work performed): é uma quantia realmente gasta até a data da medição. Deve corresponder ao
valor orçado no PV (horas diretas ou custos diretos ou custos diretos e indiretos). O AC não tem
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limite superior, não importando o gasto para alcançar o EV que será medido. Ex.: a tarefa com
PV de 100,00 teve seu gasto contabilizado em AC=130,00, sendo este seu custo real ao final da
realização da tarefa.
 SV (Schedule variance ou variação de prazo/cronograma): é a medida do desempenho do tempo
no cronograma do Projeto. É SV=EV-PV, ou seja, é a diferença entre o trabalho que foi realmente
terminado e o valor do trabalho que foi planejado para o término. Sua melhor utilização é com o
método CPM.
 CV (cost variance ou variação de custo): é a medida do desempenho de custos no cronograma do
Projeto. No final do Projeto, será a diferença entre o BAC e o total gasto. Valores negativos são
dificilmente recuperados no Projeto. CV=EV-AC.
 SPI (Schedule performance índex ou índice de desempenho de prazos): é a razão entre o valor
medido do trabalho completado pelo valor planejado, ou a razão de avanço físico alcançado pelo
avanço físico planejado do Projeto no tempo dado. SPI=EV/PV.
 CPI (cost performance índex ou índice de desempenho de custo): é razão entre valor medido do
trabalho completado e o custo atual no Projeto, ou razão de avanço financeiro. É o mais crítico e
mede a eficiência do trabalho completado. CPI=EV/AC.
 CPIc (cumulative CPI ou CPI acumulado): é usado para prever custos no término do Projeto e é a
soma dos EVc periódicos dividido pela soma dos ACc.
Ver tabela de fórmulas para o EVM (Apêndice A)

Para um melhor entendimento, as fórmulas para cálculo do EVA estão representadas na Figura 10.
Figura 21 – Gerenciamento do Valor Agregado (EVM)

Fonte: os autores.
A Figura 21 mostra um exemplo de aplicação destas fórmulas nas atividades ABCD que podem
representar um Projeto simples ou um pacote dentro de um Projeto ou mesmo atividades entre
Projetos de um PPP. Chamaremos esta análise preliminar de EVA, uma vez que ela se apresenta
apenas com informações do andamento do trabalho (tempo e custo).
65
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Figura 22 – Exemplo de cálculo

Fonte: os autores.
A Figura 23 mostra a “curva S”, uma representação esquemática do cronograma acima.
Figura 23 – Exemplo para EVM

Fonte: os autores
Com estas informações, saberemos sobre o andamento do Projeto, porém nos falta uma
análise mais apurada, que será vista mais adiante e que chamaremos de EVM.
Previsões com base na análise do EVM

Por meio da EVM, é possível elaborar previsões sobre a estimativa de valores gastos para o
término (EAC) do Projeto, que pode variar inicialmente o valor aprovado para o Projeto (BAC). Ver
Figura 13.
 ETC (estimate to complete ou estimativa para a conclusão) é a estimativa do trabalho restante.
 EAC (estimate at completion ou estimativa na conclusão) é a previsão do custo total na conclusão
do Projeto, ou custo total esperado do Projeto considerado o custo atual mais o trabalho restante
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(EAC=AC+ETC). A maioria das técnicas inclui alguns ajustes do custo original estimado baseando-se
no desempenho até a data. As fórmulas comuns são:
o EACa – fórmula conhecida como CPI acumulado, assume que todo o Projeto será
feito com o mesmo desempenho de até então, ou seja, mantendo-se o histórico, a
CPI não mudará (CPI ≠ 1, ou seja, o desempenho pode ter sido bom ou não): EACa=
BAC/CPIa.
o EACb – conhecida como fórmula “matemática” (ou budget rate), é usada caso as
estimativas futuras sejam atípicas, ou seja, consiste no custo atual adicionado ao
orçamento previsto, contabilizados os desvios até a data. Esta é uma fórmula
otimista e assume que o planejado e o remanescente (CPI=1.0) se encontrarão, mas
o Projeto pode não estar indo bem. EACb=AC+BAC-EV.
o EACc – fórmula que considera impacto de custos e tempo na EAC e usualmente
provê uma EAC pessimista para um Projeto que não esteja indo bem.
EACc=AC+[(BAC-EV)/(CPIa*SPIa)].
Figura 24 – TCP
Fonte: os autores.
 TCPI (to complete performance índex) é uma projeção do desempenho de custo que deve ser
alcançado no trabalho restante para se alcançar uma meta (ex.: BAC ou EAC, caso o primeiro não
seja mais possível). É índice de desempenho de custo futuro, ou seja, custo para recuperar o CPI
realizado até o momento para que o Projeto termine com CPI=1. São apresentados na Figura 24.
o TCPI baseado no BAC: trabalho restante dividido pelo custo restante.
o TCPI baseado no EAC: após ultrapassado BAC e EAC ter sido aprovado.
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DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Figura 25 – Entidades do EVM

Fonte: os autores.
Dica. 12 – Uma prática comum dos Gerentes de Projetos de Empreendimentos é

reconhecer que diante de um CPI > 1.1 e após 20% de sua execução, o Projeto pode não
ter mais recuperação.
Análise do EVM
A Figura 25 mostra um exemplo de análise EVM feita a partir do exemplo anterior, que chega
às informações necessárias para permitir um melhor entendimento acerca do Projeto e, com isto,
tomar as decisões necessárias para a organização.
EAC Descrição EACn ETCn VACn

EACa (CPI≠1) Previsão mantendo-se o desempenho 250,00 100,00 20,00
EACb (CPI=1) Previsão otimista (leva em conta que o Projeto está bem) 242,00 92,00 12,00
EACc ($) Previsão levando em conta custos e tempo 264,49 114,49 34,49
Atraso real de 2 unidade de tempo sem levar em conta outras
Atraso
interrelações
Quadro 30 – resultados análise EVM para o exemplo anterior
Fonte: os autores.
Para os resultados do Quadro 30, é apresentado aqui um exemplo de EVA:

Aspecto financeiro: levando-se em conta os vários cenários, pode-se dizer que o Projeto chegará ao
fim com prejuízo financeiro, cujo valor estimado consta na coluna VACn.
Aspecto temporal: grosso modo, mantendo-se o ritmo: UT_restante*(1-SPI), pode-se prever um
atraso de ~4UT.
Considerações: conhecendo-se melhor as inter-relações do Projeto, a natureza do trabalho, os
objetivos, a qualidade exigida e os recursos disponíveis, pode-se eliminar o atraso com aumento de
custo.
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DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
O Quadro 31 apresenta outro exemplo de análise de forma visual e comparativa, levando-se em

conta os conceitos e fórmulas estudados até aqui.
Ativ. 22 – Elabore a EAP de um Projeto em andamento.
Dica. 13 – Há uma concepção equivocada comum entre os Gerentes de Projetos de

empreendimentos: a de que o monitoramento cronograma físico e financeiro é
suficiente para controlar o desempenho do Projeto.
69
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GESTÃO DE PROJETOS
O relatório apresentado do desempenho do Projeto está mostrado abaixo.
Exemplo empresa ABC

Planejado x real (plan/real)
Entrega mês 1 mês 2 mês 3 mês 4

Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real
14 bis nº 1 100 120
14 bis nº 2 80 70 20
14 bis nº 3 100 100
14 bis nº 4
No mês 100 120 80 70 100 0 120
Acum. 100 120 180 190 280 190 400 190 Assista ao vídeo
BAC => 400 IPMA e os Projetos
Análise do EV (EV analysis)
Complexos
EV 100 75
CV= EV-AC -20 5 0 0
CPI= EV/AC 0,83 1,07 0,00 0,00
SV= EV-PV 0 -5 -100 -120
SPI= EV/PV 1,00 0,94 0,00 0,00
Previsão (forecast)
EACa= BAC/CPI 480 373 0 0
EACb= AC+BAC-EV 420 395 400 400
EACc= AC+[(BAC-EV)/CPI*SPI)] 460 399 0 0
ETC= OD/SPI (dias) 30 30 30 32 30 0 30 0
Quadro 31 – EVA
Fonte: os autores.
Reporte do 2º mês:
1o mês – 14bis nº 1: custo do contrato 17% acima do planejado ($-20), entrega física feita. Se o desempenho se
manter, o custo total estimado do Projeto será de $ 480 e com entrega no prazo, ié, 120 dias.
2o mês – 14bis 1 já entregue. 14bis 2 com superávit de $5 (ou 7% abaixo do planejado), porém com entrega
física atrasada. Se o desempenho se manter o custo total estimado do Projeto será de $ 373 e entrega com
atraso de 2 dias.
Ativ. 23 – Dado o reporte abaixo, calcule o CV, CPI, SPI e status de cada aeronave. Faça o
mesmo para o Contrato, descreva uma análise possível com base nestas informações e
justifique.
.
Reporte no fim do mês 3

Entrega PV AC EV BACp CV CPI SPIS
14 bis nº 1 100 120 100 100 -20 0,83 1,00F

[ ] Não iniciado, [ ] Execução, [ ] Finalizado
14 bis nº 2 80 70 75 100 5 1,07 0,94E
14 bis nº 3 100 90 50 100 -40 0,56 0,50E
14 bis nº 4 100 0 0,00 0,00N
Em se mantendo o desempenho, fica previsto um atraso
Contrato total: 280 280 225 400 -55 0,80 0,80 de 29 dias, i.é, entrega final em 149 dias. E Custo total de
$720
Quadro 30 – Exercício EVA
Fonte: os autores.
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GESTÃO DE PROJETOS
Dica. 14 – Solução do problema anterior
Reporte no fim do mês 3

Entrega PV AC EV BACp CV CPI SPIS
14 bis nº 1 100 120 100 100 -20 0,83 1,00F [ ] Não iniciado, [ ] Execução, [ x ] Finalizado
14 bis nº 2 80 70 75 100 5 1,07 0,94E [ ] Não iniciado, [ x ] Execução, [ ] Finalizado
14 bis nº 3 100 90 50 100 -40 0,56 0,50E [ ] Não iniciado, [ x ] Execução, [ ] Finalizado
14 bis nº 4 100 0 0,00 0,00N [ x ] Não iniciado, [ ] Execução, [ ] Finalizado
Em se mantendo o desempenho médio do projeto, está
Contrato total: 280 280 225 400 -55 0,80 0,80 previsto um atraso de 29 dias, i.é, entrega final em 149
dias. Custo total de $720
Quadro 32 – Resposta Exercício EVA
Fonte: os autores.
Justificativas
14b1 – finalizado pois BAC=EV
14b2 e 14b3 – em execução pois EV> 0; e BAC<>EV
14b4 – não iniciado, pois EV=0
Previsão do Contrato (atraso e custo ao final) só faz sentido considerando-se a somatória do contrato.
Ativ. 24 – Formule pelo menos uma questão M/E com cinco alternativas sobre o
tema.
1.14. Encerramento do Projeto

Do ponto de vista do cliente, o encerramento é um momento decisivo, etapa que o intangível
se torna real. É nesta fase que ele quer saber se o que foi prometido foi entregue, se seus anseios
foram realizados, e se o cliente tiver visão adequada vai verificar isto com as partes envolvidas,
principalmente os usuários e o entorno. Se for um bem, o cliente deve verificar se as condições de
desempenho prometidas são reais. Mas é também um momento de arquivamento de toda a
documentação, de desmonte da organização, de realocação de recursos (principalmente os humanos
e questões sociais), de reflexão para as partes sobre lições aprendidas e de buscar melhorias. Se a
organização for provida de sistema de Gestão do Conhecimento, esses dados devem servir de base
para futuros trabalhos e facilitar a tomada de decisão.
A avaliação pós-encerramento do Projeto considera os objetivos alcançados (verificação dos
critérios de sucesso), a conclusão da documentação do Projeto (relatório final) e as lições aprendidas.
Mas a avaliação do encerramento contribui para o aprendizado da equipe e a melhoria de todo o
processo (GASNIER, 2003).
Estas revisões podem servir para identificar e transmitir a outras equipes a eficácia e eficiência
com que um Projeto específico foi administrado. Os resultados podem chegar a um insight
(CLELAND, 2002, p. 207) em assuntos como:
 Precisão no cálculo de custos do Projeto.
 Melhores meios para prever e minimizar riscos.
71
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DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
 Avaliação das entidades contratadas no Projeto.

 Melhoria no gerenciamento de Projetos futuros.
Assim, o encerramento do Projeto conclui os trabalhos e combina dois processos e entregas
correspondentes (SANTOS e CARVALHO):
 Entrega dos resultados do Projeto ou de seu produto final, bem como sua aceitação formal pelo
cliente.
 Entrega da documentação formal dos resultados do Projeto e das lições aprendidas.
A entrega dos produtos finais de um Projeto segue um procedimento acordado entre o cliente
e o gerente do Projeto. As principais atividades desta fase são:
 Apresentação de documentação relativa ao produto desenvolvido.
 Manuais de utilização, protocolos de teste e ensaios, relatórios de inspeção etc.
 Avaliação final dos resultados financeiros do Projeto (demonstrativo pós-Projeto).
 Relatório de encerramento do Projeto e documentação final do Projeto.
 Lista de questões em aberto e de trabalhos em andamento.
 Lista de reclamações.
 Acordos sobre treinamentos, garantias e responsabilidades.
No âmbito de uma reunião de encerramento do Projeto pode ser realizado um processo de
revisão de experiências, tendo como propósito o melhoramento contínuo de processos, o qual inclui:
 Geração, verificação, e validação de todos os dados e informações relevantes para o Projeto, tais
como: tabelas de dados e configurações.
 Identificação de acontecimentos importantes, tais como: interferências externas e ações de
controle.
 Constituição ou atualização de bases de dados com informação histórica sobre os Projetos
realizados.
 Avaliação da satisfação do cliente e dos membros da equipe de Projeto.
 Avaliação do desempenho do Projeto e dos objetivos alcançados.
 Produção de recomendações e de propostas de melhoria.
Uma técnica não muito explorada na literatura, aplicada na maioria das vezes no setor
industrial, porém não limitada a este, é passar pelo processo de comissionamento antes do
encerramento. Embora os referenciais mencionem estes aspectos, o comissionamento não é
abordado satisfatoriamente.
O comissionamento deve assegurar que todas as peças, componentes e equipamentos operem
adequadamente ao serem acionados, garantindo a performance do Projeto. Pode e deve ser aplicado
em novos empreendimentos, reformas ou unidades e sistemas de expansão ou modernização.
O comissionamento é um conjunto de técnicas e procedimentos aplicados isoladamente ou
integrados para verificar, inspecionar, testar e ajustar parte mais elementares até a totalidade do
sistema, passando por instrumentos, equipamentos, módulos, subsistemas etc. Também pode ser
utilizado em fases, aquisições etc.
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DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Em suma, é um processo orientado pela qualidade para realizar, verificar e documentar o

desempenho do produto final entregue, de processos, partes e componentes até subsistemas e
sistemas, e assegurar que estejam de acordo com os critérios estabelecidos.
O comissionamento pode ser evidenciado com a entrega dos mais variados itens pelos
fornecedores de produtos e serviços, como: documentos da qualidade (da fabricação), desenhos as-
built, manuais, cópias de segurança, e termo de aceite final (inclusive os intermediários), que
comporão um documento final para o cliente.
1.14.1. PMBOK –Encerramento do Projeto ou fase
Nesse referencial, o encerramento do Projeto ou fase é o processo de finalizar todas as

atividades de todos os grupos de processos do gerenciamento e completá-lo formalmente. No
fechamento, o gerente deverá revisitar as informações iniciais para assegurar que todos os pacotes
de trabalhos estão completos e que o Projeto atingiu os objetivos, porque o escopo é medido contra
o plano do gerenciamento. O gerente deverá revisitar este documento e assegurar sua completude
antes de encerrar. Também estabelece procedimentos para investigar e documentar as razões das
ações tomadas se o Projeto for terminado antes de estar completo e define formalmente a
finalização do Projeto ou da fase. Os aspectos abordados nesta etapaatividades são:
 ações e atividades necessárias para satisfazer a completude ou critério de retirada do
Projeto/fase;
 ações e atividades necessárias para transferir produtos, serviços ou resultados deste Projeto
para próxima fase/produção/operação; e
 atividades necessárias para coletar registros do Projeto/fase, auditar sucesso/fracasso, reunir
lições aprendidas e arquivar informações do Projeto para uso futuro da organização.
1.14.2. ICB4 – Prática – Encerrar e avaliar uma fase ou o Projetoncerramento do Projeto
O encerramento do Projeto se refere à conclusão do Projeto/Programa ou de uma fase do

Projeto, após os resultados do Programa, Projeto ou da fase terem sido entregues. No ICB4, está
inserido como um KCI (indicador chave de competência) no elemento de competência Planejamento
e Controle, da competência Prática do ICB4.
Cada fase de um Projeto ou subprojeto deve ser formalmente fechada com a avaliação e a
documentação da fase realizada, verificando se os objetivos foram alcançados, e as expectativas dos
clientes, atendidas.
Cada fase de um Projeto, ou subprojeto deve ser formalmente encerrada com uma avaliação e
uma documentação da fase executada, verificando-se quais objetivos foram alcançados e quais
expectativas dos clientes foram atendidas. A propostas para a próxima fase de um Projeto devem ser
revistas, e quaisquer questões que requeiram uma decisão precisam ser submetidas ao apropriado
conjunto de autorizações.
Para o encerramento do Projeto ou Programa, considerando que um contrato formal foi
assinado, são fatores relevantes: a transferência de responsabilidades do empreiteiro ao cliente; o
início do período de garantia e os pagamentos finais que precisam ser faturados. A transferência da
documentação “as built” (conforme construído) precisa ser providenciada, bem como o treinamento
deve ser providenciado para os usuários que farão uso do resultado do Projeto. Os dois últimos são
itens essenciais para garantir que os benefícios do investimento aplicado no Projeto ou Programa
sejam alcançados.
73
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DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Os resultados do Projeto e a experiência acumulada são avaliados, e as lições aprendidas são

documentadas, a fim de que sejam usadas para incrementar futuros Projetos. Os membros da equipe
do Projeto serão requisitados para novos Projetos e devem ser formalmente liberados de suas
funções e responsabilidades.
1.14.3. Possíveis passos do processo
 Iniciar a utilização de entregas.

 Formalizar o processo de conclusão do Projeto, a transferência operacional de documentos e o processo
de acordo para resolver as questões em aberto.
 Obter o feedback do cliente.
 Atualizar/acordar as entregas relacionando os serviços como documentação as built (representa o que foi
realmente entregue), os cursos de treinamento e suporte do produto.
 Atualizar/acordar as condições de garantia.
 Encerrar os contratos com empreiteiros e fornecedores.
 Completar todas as transações financeiras e atualizar os custos finais.
 Separar uma reunião para o encerramento do Projeto.
 Liberar as pessoas e outros recursos envolvidos, dissolver a organização do Projeto, obter a liberação da
função do gerenciamento de Projetos e transferir as responsabilidades ao cliente.
 Arquivar as gravações do Projeto.
 Relatório final de pendências.
 Atualizar o banco de dados das lições aprendidas e aplicar aos futuros Projetos.
Ativ. 25 – Faça no mínimo uma questão M/E com cinco alternativas sobre o tema.
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DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
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DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
3. APÊNDICES
Apêndice A. ABNT ISO IEC 9126, adaptado de Kolotelo (2014)

Sigla significado
P&S Produtos e/ou Serviços (resultado gerado a partir do trabalho intelectual, técnico ou manual quer seja mateial ou imaterial).
D Deve exixtir (ou sua negativa ND) para atender as exigências do negócio.
O Opcional se possível (ou sua negativa NO), mas o sucesso do projeto não depende disto.
P Pode existir (ou sua negativa PN) se não afetar o projeto em nada.
S Seria bom no futuro (ou sua negativa SN), mas não será entrega neste momento.
I Integrado ou Modularizado.
Caract. QUALIDADE EVIDÊN CIAS ESPERADOS dos ATRIBUTOS da QUALIDADE DOPSI
Capacidade de ter funções que atendam às necessidades explícitas e implícitas, quando este estiver sendo utilizado sob condições especificadas.
Adequação Conjunto apropriado de funções para tarefas e objetivos do usuário especificados.
Acurácia Prover, com o grau de precisão necessário, resultados ou efeitos corretos ou conforme acordados.
FUNCIONALIDADE
Interoperabilidade Interação com um ou mais sistemas especificados.

Com normas, convenções ou regulamentações previstas em leis e prescrições similares relacionadas à
Conformidade
funcionalidade.
Confiabilidade Manutençao do nível de desempenho especificado e acordado, quando usado em condições especificadas.
Grau de risco Evitar acidentes pessoais, ambientais e patrimoniais. Segurança de acesso

Capacidade de manter o nível de desempenho sob condições especificadas durante um período de tempo estabelecido. E de estar pronto para executar
uma função requisitada num dado momento, sob condições especificadas de uso.
Maturidade Baixa freqüência de falhas por defeitos.

CONFIABILIDADE
Tolerância a falhas Manter um nível de desempenho especificado em casos de defeitos ou de violação numa interface especificada.
Recuperabilidade Restabelecer o nível de desempenho especificado e recuperar o que for afetado no caso de uma falha.
Automaticidade Auto diagnosticar deficiências, falhas ou partes a serem modificadas ou substituídas.

Conformidade da
Estar de acordo com normas, convenções ou regulamentações relacionadas à confiabilidade.
confiabilidade
Capacidade de ser compreendido, aprendido, operado e atraente ao usuário, quando usado sob condições especificadas.
Possibilitar ao operador/usuário compreender se é apropriado e como ele pode ser usado para tarefas e
Inteligibilidade
condições de uso específicas
Apreensibilidade Possibilitar operador/usuário para apreender sua aplicação.
USABILIDADE
Operacionalidade Possibilitar operador/usuário operar e controlar.
Atratividade Ser atraente ao operador/usuário.

Conformidade da
Estar de acordo com normas, convenções, guias de estilo ou regulamentações relacionadas à usabilidade.
usabilidade
Capacidade de presentar desempenho apropriado, relativo à quantidade de recursos usados, sob condições especificadas.
Comportamento em Fornecer tempos de resposta e de processamento, além de taxas de transferência, apropriados, quando executa
relação ao tempo suas funções.
EFICIÊNCIA
Comportamento em Possibilitar usar tipos, quantidades e duraçao apropriados de recursos, quando executa suas funções sob
relação aos recursos condições estabelecidas.
Conformidade da
Estar de acordo com normas e convenções relacionadas à eficiência.
eficiência
Capacidade de ser modificado, corrigido, melhorado, adaptado devido a mudanças no ambiente, requisitos ou especificaçoes funcionais.
Modificabilidade Permitir que uma modificação especificada seja implementada ou remover defeitos.
MANUTENIBILIDADE
Estabilidade Evitar efeitos inesperados ocasionados por modificações.
Testabilidade Permitir validar o que foi modificado.

Conformidade da
Estar de acordo com normas ou convenções relacionadas à manutenibilidade.
manutenibilidade
Capacidade de ser transferido de um ambiente para outro.
Poder ser adaptado para diferentes ambientes especificados, sem necessidade de aplicação de outras ações ou
Adaptabilidade
meios além daqueles fornecidos para essa finalidade.
Capacidade para ser
Poder ser instalado num ambiente especificado.
instalado
PORTABILIDADE
Coexistência Poder coexistir com outros produtos independentes, em um ambiente comum, compartilhando recursos comuns.
Capacidade para
Poder ser usado em substituição a outro produto especificado, com o mesmo propósito e no mesmo ambiente.
substituir
Conformidade da
Estar de acordo com normas ou convenções relacionadas à portabilidade.
portabilidade
Atributos do software que evidenciam o esforço necessário para diagnosticar deficiências ou causas de falhas, ou
Analisabilidade
para identificar partes a serem modificadas.
77
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Apêndice B. Passos para análise de EVM
Passo Passos simplificados para análise EVM
1 Elabore WBS (EAP)Gantt  alocação de recursos  nivelamento
2 Estabeleça linha base em $ ou horas, isto será seu valor planejado (ou PV);
3 Faça análise EVA – levante informações sobre: EV do trabalho realizado até a data contra PV; EV e AC ao
PV e estimativas; Índices
4 Faça análise EVM – relacione os índices de desempenhos às estimativas; relacione aos trabalhos e PPP
existentes; relacione o tempo ao trabalho e aos EVs;
5 Faça relatório mostrando o estado atual e futuro e mostre cenários possíveis à luz de recursos
disponíveis, histórico e novos esforços, com opções e soluções possíveis.
Apêndice C. Fórmulas do EVM
Sigla Descrição Fórmula
PV Planed value (valor aprovado, BCWS, COTA, pode-se ver isto WBS  Gantt  Alocação  Linha base
como o BAC do pacote)
EV Earned value (BCWP, COTR) valor realizado aprovado. Medição por: %, $/unidade ou pacote
AC Actual cost (ACWP, CRTR) Medição contábil
SV Variação na Programação (schedule variance) em relação ao 𝑆𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝑃𝑉

planejado: < 0 atrasado; > 0 adiantado.
CV Variação de custo (cost variance) em relação ao orçamento 𝐶𝑉 = 𝐸𝑉 − 𝐴𝐶

planejado: < 0 acima;> 0 abaixo
SPI Índice de desempenho da Programação (schedule 𝐵𝐶𝑊𝑃 𝐸𝑉

𝑆𝑃𝐼 = =
performance index) em relação ao planejado: =1 Projeto no 𝐵𝐶𝑊𝑆 𝑃𝑉
prazo; < 1 atrasado; > 1 adiantado.
CPI Índice de desempenho do custo (cost performance index) em 𝐸𝐵𝐶𝑊𝑃 𝐸𝑉

𝐶𝑃𝐼 = =
relação ao planejado: =1 Projeto dentro do orçamento 𝐴𝐶𝑊𝑃 𝐴𝐶
planejado; < 1 acima; > 1 abaixo.
CPIc Índice de desempenho do custo acumulado (cumulatinve cost ∑𝑛𝑡1 𝐸𝑉

𝐶𝑃𝐼𝑐 =
performance índex) em t=períodos de tempo ∑𝑛𝑡1 𝐴𝐶
Apêndice D. Previsão financeira
Sigla Descrição Fórmula
VAC Variação ao completar o Projeto (variance at completion) 𝑉𝐴𝐶 = 𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝐴𝐶
ETC Custo estimado que falta para finalizar o Projeto (estimate to 𝐸𝑇𝐶 = 𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉
completion)
EAC Custo estimado no término (Estimate at completion) 𝐸𝐴𝐶 = 𝐴𝐶 + 𝐸𝑇𝐶
TCPI Índice de desempenho para finalizar 𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉

𝑇𝐶𝑃𝐼(𝑎𝑏𝑎𝑖𝑥𝑜 𝑜𝑟ç𝑎𝑑𝑜) =
(to complete performance índex) ou 𝐵𝐴𝐶 − 𝐴𝐶
𝐵𝐴 − 𝐸𝑉
TCPI= (trabalho restante/orçamento restante) 𝑇𝐶𝑃𝐼(𝑎𝑐𝑖𝑚𝑎 𝑜𝑟ç𝑎𝑑𝑜) =
𝐸𝐴𝐶 − 𝐴𝐶
78 ©Copyright IDGP
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Apêndice E. Cálculo do ETC e EAC quando houver variação no desempenho

do Projeto
Use  ETC EAC

Desempenho
𝜂𝐶 = 𝐶𝑃𝐼 = 1 (𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉 ) (𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉 )

𝐸𝐴𝐶1 = 𝐴𝐶 +
𝑜𝑡𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎 𝐶𝑃𝐼 𝐶𝑃𝐼
𝜂𝐶 ≠ CPI ≠ 1 (𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉) (𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉 )

𝐶𝑃𝐼 𝐶𝑃𝐼
𝜂𝑆 ≠ 𝑆𝑃𝐼 ≠ 1 (𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉 ) (𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉 )

𝐸𝐴𝐶𝑆 = 𝐴𝐶 +
𝑆𝑃𝐼 𝑆𝑃𝐼
𝜂𝐶 < 1 𝑒 𝜂𝑆 > 1 (𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉 ) (𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉 )

𝑝𝑒𝑠𝑠𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎 𝐶𝑃𝐼 ∗ 𝑆𝑃𝐼 𝐶𝑃𝐼 ∗ 𝑆𝑃𝐼
Apêndice F. Restrições fornecidas no MSProject

Tipo Nome Descrição
Flexível O Mais Tarde Programa a tarefa o mais tarde possível com a tarefa terminando antes da conclusão do Projeto e sem
Possível atrasar tarefas subsequentes. Essa é a restrição padrão para tarefas quando você Programa a partir da
(OMTP) data de término do Projeto. Não insira uma data de início ou de término da tarefa com essa restrição.
Flexível O Mais Breve Programa a tarefa para começar o mais breve possível. Essa é a restrição padrão para tarefas quando
Possível você Programa a partir da data de início do Projeto. Não insira uma data de início ou de término com
(OMBP) essa restrição.
Semiflexível Não Iniciar Programa a tarefa para iniciar em ou após uma data especificada. Use essa restrição para garantir que
Antes De uma tarefa não seja iniciada antes de uma data especificada.
(NIAD)
Semiflexível Não Terminar Programa a tarefa para terminar em ou após uma data especificada. Use essa restrição para garantir
Antes De que uma tarefa não termine antes de uma determinada data.
(NTAD)
Semiflexível Não Iniciar Programa a tarefa para iniciar em ou antes de uma data especificada. Use essa restrição para garantir
Depois De que uma tarefa não seja iniciada após uma data especificada.
(NIDD)
Semiflexível Não Terminar Programa a tarefa para terminar em ou antes de uma data especificada. Use essa restrição para
Depois De garantir que uma tarefa não seja concluída após uma determinada data.
(NTDD)
Inflexível Deve Programa a tarefa para terminar em uma data especificada. Define as datas de término antecipadas,
Terminar Em Programadas e atrasadas para a data que você digitar e ancora a tarefa no cronograma.
(DTE)
Inflexível Deve Iniciar Programa a tarefa para iniciar em uma data especificada. Define as datas de início antecipadas,
Em (DIE) programadas e de atrasadas para a data que você digitar e ancora a tarefa no cronograma.
Fonte: Kolotelo, adaptado de Microsoft (2011, disponívle em: https://support.office.com/pt-br/article).
79
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Apêndice G. Categorias de Projetos conforme IPMA Brasil

CATEGORIA TIPO
A. Defesa/Segurança/Aeroespacial  Sistemas de defesa
 Espacial
 Operações Militares
B. Mudanças Organizacionais, Melhorias,  Aquisição/Fusão
Resultados  Melhoria de processos de gestão
 Empreendimento de novos negócios
 Reestruturação organizacional
 Eventos Judiciais
 Melhorias de indicadores operacionais ou financeiros
C. Telecom  Sistemas de comunicação em rede
 Sistemas de comunicação
 Switching
D. Eventos  Eventos internacionais
 Eventos Nacionais
E. Design de Engenharia/Arquitetura/etc.  Estudos e documentos para execução, como plantas, cálculos, desenhos etc.
nas áreas: civil, mecânico, hidráulico, pneumático, elétrico, controles etc.
F. Empreendimentos/Investimentos  Construções/Obras/infraestrutura (facilities)/Edificações
 Desmontagem
 Demolição
 Manutenção e modificação
 Projeto/contratação/construção civil
 Energização
 Meio Ambiente
 Edificações Industrial Comercial Residencial Naval
G. Sistemas de Informação/Softwares/Apps 
H. Desenvolvimento Regional/Internacional  Desenvolvimento agropecuário/rural
 Educação
 Saúde
 Nutrição
 Populacional
 Empreendimentos em pequena escala
 Infra-estrutura
 Energia, petróleo, gás, carvão, geração ou distribuição de energia
 Industrial, telecomunicações
 Transportes, logística
I. Entretenimento/Mídia  Filme
 Programa de TV
 Peça teatral ou uma apresentação musical
J. Desenvolvimento de Novos Produtos ou  Equipamentos de informática
Serviços  Produtos/processos industriais
 Produtos/processos para o consumo
 Produtos/processos farmacêuticos
 Serviços (financeiros, outros)
K. Pesquisa e Desenvolvimento  Meio-ambiente
 Industrial
 Desenvolvimento econômico
 Medicina
 Científico
L. Outras Categorias (*)  Outros
80 ©Copyright IDGP
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Apêndice H. Categorias de Projetos conforme Russel Archibald

Categoria do Projeto Exemplos
1. Defesa, Segurança e Aeroespacial - Novos armamentos; melhoria em sistemas maiores.
1.1 Sistemas de defesa - Desenvolvimento/lançamento de satélite; módulo espacial.
1.2 Espacial - Força-tarefa ofensiva
1.3 Operações Militares - Melhoria ou ampliação da Segurança Pública
2. Mudanças Organizacionais e em - Mapeamento de processos / negócios; – Redesenho de processos / negócios
Negócios - Mapeamento e redesenho organizacional; – Programa de redução de
2.1 Aquisição/Fusão despesas,
2.2 Melhoria de processos de gestão - Programa de redução de custos; – Programa de aumento de receita
2.3 Empreendimento de novos - Programa de gestão do capita; – Grande caso litígio.
negócios - Programa de aumento da produtividade de processos rotineiros (PDCA /
2.4 Reestruturação organizacional SDCA)
2.5 Eventos Judiciais - Programa de aumento da rentabilidade de processos / negócios
2.6 Mudanças organizacionais - Desdobramento de metas (Gerenciamento por Diretrizes)
derivadas de Qualidade Total - Aquisição e integração de companhias concorrentes
- Grandes melhorias em gerenciamento de Projetos
- Formação e lançamento de uma nova companhia
- Consolidação de divisões e “downsize” de companhias
3. Sistemas de Comunicação (DVI) - Englobam dados, voz e imagem
3.1 Sistemas de comunicação em rede - Rede de comunicação via micro-ondas
3.2 Sistemas de comunicação - Sistema de comunicação sem fio de terceira geração
“Switching”
4. Eventos - Olimpíadas de 2016; – Convenção Norte-Americana de Boliche
4.1 Eventos internacionais - Convenção Eleitoral Reveillon (passagem de ano) em Copacabana
4.2 Eventos Nacionais - Show de dupla sertaneja no Estádio Mineirão; – Copa do Mundo de 2014;
5a. Design de Engenharia, Arquitetura, - Projetos efetuados por empresas de engenharia, arquitetura, decoração e
etc. afins.
5b. Empreendimentos, Investimentos, - Construção Imobiliária; – Construção Pesada para o setor privado
Construções e Obras - Construção para o setor público; – Montagem de equipamentos em uma
5.1 Desmontagem fábrica que está sendo construída/expandida; – Desativação de uma usina
5.2 Demolição nuclear.
5.3 Manutenção e modificação - Demolição de um edifício; – Barragens; viadutos.
5.4 Projeto/contratação/construção - Execução do processo de manutenção em uma fábrica.
(Civil, Energia, Meio Ambiente, - Construção de uma planta para novos produtos/mercados.
Edificações, Industrial Comercial, - Nova termelétrica a gás; oleoduto.
Residencial, Naval) - Limpeza de dejetos químicos.
- Grande prédio de escritórios.
- Nova fábrica.
- Novo Shopping; prédio comercial.
- Expansão de uma residência.
- Petroleiro, cargueiro ou navio de passageiros.
6. Sistemas de Informação (Softwares) - Desenvolvimento de novos aplicativos
- Implantação/instalação de aplicativos já existentes em outras áreas da
organização
- Grandes manutenções
- Instalação de aplicativos adquiridos de fornecedores externos
- Instalação de aplicativos em clientes externos
Observações:
a) Instalação de equipamentos de informática – hardware – são considerados
como pertencentes à categoria 3 “Projetos de Sistemas de Comunicação
(dados, voz e imagem)
b) Desenvolvimento de equipamentos de informática – hardware – são
considerados como pertencentes à categoria 9 “Projetos de Desenvolvimento
de Produtos ou Serviço”
7. Desenvolvimento Regional ou - Projetos sociais e de desenvolvimento intensivo
81
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
Internacional - Em países em desenvolvimento custeados pelo Banco Mundial, bancos de

7.1 Desenvolvimento desenvolvimento regional, US-AID, ONU, outras organizações de países,
agropecuário/rural agências governamentais e:
7.2 Educação - Projetos intensivos em capital/construção civil
7.3 Saúde - De alguma forma diferente do item 5.
7.4 Nutrição - Projetos de empreendimentos, considerando-se como características do
7.5 Populacional Projeto: a criação de uma estrutura organizacional para operar e manter o
7.6 Empreendimentos em pequena empreendimento e ações de agentes financiadores definindo o ciclo de vida do
escala Projeto e requisitos de prestação de contas.
7.7 Infraestrutura: energia (petróleo,
gás, carvão, geração e distribuição de
energia, industrial, telecomunicações,
transportes, urbanização,
fornecimento e tratamento de água,
irrigação)
8. Entretenimento e Mídia - Novo filme (película ou digital).
8.1 Filme - Novo episódio de um Programa.
8.2 Programa de TV - Estréia de uma ópera.
8.3 Peça teatral ou apresentação
musical
9. Desenvolvimento de Produtos ou - Novo computador de mesa.
Serviços - Nova máquina de movimentação de terra.
9.1 Equipamentos de informática - Novo carro, novo produto alimentício.
9.2 Produtos/processos industriais - Novo medicamento de redução do colesterol.
9.3 Produtos/processos para o - Novo seguro de vida/plano de previdência privada.
consumo - Projetos de Marketing e Desenvolvimento de Produtos e Serviços de Telecom
9.4 Produtos/processos farmacêuticos
9.5 Serviços (financeiros, outros)
10. Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) - Medição das mudanças na camada de ozônio.
10.1 Meio ambiente - Como reduzir emissão de poluentes.
10.2 Industrial - Teste de um novo tratamento para o câncer de mama.
10.3 Desenvolvimento econômico
10.4 Medicina
10.5 Científico
Fonte: Microsoft – https://support.office.com/pt-br/article
Fonte: Russel Archibald (www.maturityresearch.com)
Apêndice I. Atividades propostas
ATIV. 1 – DESCREVA UM CASO DA SUA ORGANIZAÇÃO QUE MOSTRE ESTES CONCEITOS E COMO ESSE CONCEITO É APLICADO (OU COMO
VOCÊ O APLICARIA) NA ORGANIZAÇÃO. ............................................................................................................... 12
ATIV. 2 – DE QUE FORMA O CONTEXTO (TIPOS DE PROJETOS, COMPETÊNCIAS, ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ETC.) INTERFERE NOS
PROJETOS? .................................................................................................................................................. 12
ATIV. 3 – FORMULAR PELO MENOS UMA QUESTÃO M/E, COM CINCO ALTERNATIVAS, SOBRE O TEMA ANTERIOR. ......................... 15
ATIV. 4 – EM GRUPO, DESENVOLVER UM “CASO” SOBRE: ................................................................................................ 15
ATIV. 5 – FORMULE PELO MENOS UMA QUESTÃO M/E SOBRE O TEMA ANTERIOR, COM CINCO ALTERNATIVAS. ............................ 16
ATIV. 6 – FORMULE PELO MENOS UMA QUESTÃO M/E SOBRE O TEMA ANTERIOR. ................................................................ 17
ATIV. 7 – DE ACORDO COM AS DEFINIÇÕES APRESENTADAS ACIMA, APRESENTE AS DISTINÇÕES ENTRE PROCESSOS E PROCESSOS DE
PROJETO. DE ACORDO COM SUA EXPERIÊNCIA, DÊ EXEMPLOS DE PROCESSOS COMUNS NA EMPRESA E PROCESSOS EM PROJETOS.
................................................................................................................................................................. 17
ATIV. 8 – ELABORE (1) QUESTÃO M/E DE 5 OPÇÕES SOBRE O TEMA ANTERIOR. ................................................................... 19
ATIV. 9 – FORMULE IDENTIFIQUE, À LUZ DOS REFERENCIAIS APRESENTADOS, A APLICAÇÃO NA SUA ORGANIZAÇÃO OUTROS ELEMENTOS
(PRÁTICOS, PESSOAIS E DE PERSPECTIVA) RELEVANTES PARA O GERENTE..................................................................... 19
ATIV. 10 – ELABORE UM ESQUEMA INFORMANDO AS SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS ENTRE A DEFINIÇÃO DE CONCEITO DO CICLO DE
VIDA DOS REFERENCIAIS NORMATIVOS E O CONCEITO DE SUCESSO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS APRESENTADO (PODE
UTILIZAR FERRAMENTAS COMO MAPAS MENTAIS OU OUTRAS). ................................................................................. 33
82 ©Copyright IDGP
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
ATIV. 11 – PARA OS REFERENCIAIS NORMATIVOS, A ORGANIZAÇÃO DO PROJETO É INFLUENCIADA PELO TIPO DE ESTRUTURA. PARA O
ICB4, O GERENTE DE PROJETOS ASSUME PAPÉIS NA ORGANIZAÇÃO DO PROJETO, PROGRAMA OU PORTFÓLIO DENTRO DA
ORGANIZAÇÃO PERMANENTE. DESSA FORMA, VEMOS QUE A DEFINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO DO PROJETO LEVA EM CONTA A
COMPETÊNCIA DA PESSOA EM SE ADAPTAR AO CONTEXTO E CONSIDERA QUE ELAS SE ORGANIZAM COM A FINALIDADE DE OBTER
RESULTADOS. ANALISE AMBAS AS DEFINIÇÕES E APRESENTE UM CASO MOSTRANDO A ORGANIZAÇÃO DO PROJETO E A
ORGANIZAÇÃO PERMANENTE. ........................................................................................................................... 36
ATIV. 12 – ELABORE UMA MATRIZ DE RESPONSABILIDADE OU RACI PARA UM PROJETO DE SUA EMPRESA. ................................. 36
ATIV. 13 – CRITIQUE O QUADRO 2 – PODER DOS INFLUENCIADORES. ................................................................................ 39
ATIV. 14 – ELABORE UMA QUESTÃO M/E COM CINCO (05) ALTERNATIVAS SOBRE RISCO. ...................................................... 44
ATIV. 15 – PESQUISE EXEMPLOS OU CASOS DE ANÁLISE DE R&O E SEUS DESDOBRAMENTOS. .................................................. 44
ATIV. 16 – ELABORE A EAP DE UM PROJETO EM ANDAMENTO. ........................................................................................ 51
ATIV. 17 – ELABORE UMA QUESTÃO M/E COM CINCO ALTERNATIVAS, SOBRE O TEMA. ......................................................... 53
ATIV. 18 – ELABORE GRÁFICO GANTT SOBRE O PROJETO-EXEMPLO. ................................................................................. 55
ATIV. 19 – NO EXEMPLO ACIMA, O QUE ACONTECE SE O INÍCIO FOR NO DIA “1” AO INVÉS DE NO DIA “0”? ................................ 56
ATIV. 20 – FAÇA NO MÍN. UMA QUESTÃO M/E COM CINCO ALTERNATIVAS, SOBRE O TEMA. ................................................... 58
ATIV. 21 – FAÇA NO MÍNIMO UMA QUESTÃO M/E COM CINCO ALTERNATIVAS, SOBRE O TEMA................................................ 61
ATIV. 22 – ELABORE A EAP DE UM PROJETO EM ANDAMENTO. ........................................................................................ 69
ATIV. 23 – DADO O REPORTE ABAIXO, CALCULE O CV, CPI, SPI E STATUS DE CADA AERONAVE. FAÇA O MESMO PARA O CONTRATO,
DESCREVA UMA ANÁLISE POSSÍVEL COM BASE NESTAS INFORMAÇÕES E JUSTIFIQUE. ....................................................... 70
ATIV. 24 – FORMULE PELO MENOS UMA QUESTÃO M/E COM CINCO ALTERNATIVAS SOBRE O TEMA.......................................... 71
ATIV. 25 – FAÇA NO MÍNIMO UMA QUESTÃO M/E COM CINCO ALTERNATIVAS SOBRE O TEMA................................................. 74
Apêndice J. Dicas
DICA. 1 – O PRIMEIRO ELEMENTO DE COMPETÊNCIA DE PESSOAS ESSENCIAL AQUI É A CONFIABILIDADE, QUE SE RELACIONA COM A
ENTREGA DO QUE VOCÊ DISSE QUE ENTREGARIA, NO PRAZO E COM A QUALIDADE ACORDADOS, E DE ACORDO COM AS
ESPECIFICAÇÕES DO PROJETO. ISSO DESENVOLVE CONFIANÇA NOS OUTROS, QUE SABEM QUE VOCÊ CUMPRIRÁ O PROMETIDO. A
CONFIABILIDADE ABRANGE A RESPONSABILIDADE, O COMPORTAMENTO CORRETO, A DETERMINAÇÃO, E A CONFIANÇA. ELA
SUBENTENDE A MINIMIZAÇÃO DE ERROS, COMO TAMBÉM A ABERTURA E A CONSISTÊNCIA. A CONFIABILIDADE É UMA
CARACTERÍSTICA QUE AS PARTES INTERESSADAS VALORIZAM MUITO. .......................................................................... 13
DICA 2 – O OUTRO ELEMENTO DE COMPETÊNCIA PESSOAL É A COMUNICAÇÃO, QUE ABRANGE A TROCA EFETIVA E A COMPREENSÃO DA
INFORMAÇÃO ENTRE AS PARTES. A COMUNICAÇÃO EFETIVA É VITAL PARA O SUCESSO DOS PROJETOS, PROGRAMAS E
PORTFÓLIOS; A INFORMAÇÃO CORRETA DEVE SER TRANSMITIDA ÀS PARTES RELEVANTES, DE MODO PRECISO E CONSISTENTE, AO
ENCONTRO DE SUAS EXPECTATIVAS. A COMUNICAÇÃO DEVE SER ÚTIL, CLARA E OPORTUNA. A GERÊNCIA DO PPP É RESPONSÁVEL
PELA PREPARAÇÃO DE UM PLANO DE COMUNICAÇÃO PARA CADA DIMENSÃO. .............................................................. 15
DICA. 3 – A COMUNICAÇÃO ABRANGE AINDA A APLICAÇÃO DE TÉCNICAS COMO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E DE FERRAMENTAS COMO
O BSC DE MONITORAMENTO DE KPIS, O ALINHAMENTO E A COMUNICAÇÃO DA ESTRATÉGIA COM PROCESSOS DE ANÁLISE PARA
TOMADA DE DECISÃO. ENTRETANTO, O BSC NÃO FOI CONCEBIDO PARA ALINHAR OU MONITORAR PROJETOS. UTILIZE OUTRAS
FERRAMENTAS QUE LEVEM EM CONTA ASPECTOS, COMO: SETOR INDUSTRIAL; TIPO DE PROJETO; ASPECTOS FINANCEIROS,
HUMANOS ETC. PARA APRESENTAR OS RESULTADOS, VÁ ALÉM DAS CONHECIDAS 7 FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE, OU
DAS 7 NOVAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE. ....................................................................................................... 16
DICA. 4 – LIDERANÇA E NEGOCIAÇÃO SÃO OUTROS ELEMENTOS DE COMPETÊNCIA PESSOAL PARA GERENTES DE PPP E GERENTES DE
LINHA OU DE ÁREA SE ENTENDEREM A CERCA DOS RECURSOS DISPONÍVEIS E NECESSÁRIOS PARA O PPP. ............................ 18
DICA. 5 – COMUNICAÇÃO DEVE SER UM PROCESSO ESCUTA, CONSULTA E DEVOLUÇÃO SISTEMÁTICO, ASSIM COMO UM PING-PONG DE
INFORMAÇÃO: COLETA, ANÁLISE E DEVOLUTIVA. ................................................................................................... 19
DICA. 6 – UM PROJETO É FEITO PARA MUDAR UM ESTADO ATUAL VISANDO UM ESTADO FUTURO. UM CAMINHO NATURAL A SER
SEGUIDO PODE SER: ....................................................................................................................................... 34
DICA. 7 – O GERENTE DE PPP É UM AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO OU DE MUDANÇA. ELE ATRIBUI PAPÉIS E RESPONSABILIDADES COM
BASE NO PLANEJAMENTO E COMUNICA AS PARTES PARA QUE AS ENTREGAS SE REALIZEM. O GERENTE DE PROJETOS RESPONDE
PELOS OBJETIVOS DO PROJETO PERANTE O GERENTE/DIRETOR DE PROGRAMAS, DE ACORDO COM OS INTERESSES ESTRATÉGICOS
E DE BALANCEAMENTO DE RECURSOS DO DIRETOR DE PORTFÓLIOS. CADA QUAL COM SUA AUTORIDADE. ........................... 36
DICA. 8 – ENTENDA: SURPRESAS PROVOCAM REAÇÕES NAS PARTES ENVOLVIDAS. SE A SURPRESA FOR NEGATIVA, PREPARE-SE PARA O
PIOR. PORTANTO, MANTENHA O COMBINADO (O PLANEJADO) E CONVERSE COM AS PARTES EM TEMPOS REGULARES. ISTO IRÁ
CRIAR CONFIABILIDADE NO GERENTE, COMPETÊNCIA ESSENCIAL PARA O SUCESSO. ........................................................ 39
83
DESENVOLVIMENTO
DE COMPETÊNCIAS EM
GESTÃO DE PROJETOS
DICA. 9 – O GERENTE DE PPP É UM AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO OU DE MUDANÇA. É ELE QUE DEFINE OS PAPÉIS E
RESPONSABILIDADES COM BASE NO PLANEJAMENTO E COMUNICA AS PARTES PARA QUE AS ENTREGAS SE REALIZEM. O GERENTE
DE PROJETOS RESPONDE PELOS OBJETIVOS DO PROJETO PERANTE O GERENTE/DIRETOR DE PROGRAMAS, DE ACORDO COM OS
INTERESSES ESTRATÉGICOS E DE BALANCEAMENTO DE RECURSOS DO DIRETOR DE PORTFÓLIOS. CADA QUAL COM SUA
AUTORIDADE. ............................................................................................................................................... 44
DICA. 10 – LEMBRE-SE QUE O PROJETO ENTREGA UM OBJETIVO NO TEMPO E CUSTO ACORDADO. O PROGRAMA ENTREGA UM
BENEFÍCIO E O PORTFÓLIO BUSCA ALINHAR ESTES DOIS COM A ESTRATÉGIA E BALANCEAR OS RECURSOS DISPONÍVEIS. UM
EXEMPLO É A IMPLANTAÇÃO DE UMA REFINARIA EM NUM DADO PAÍS E SUA OPERAÇÃO COM PREJUÍZO POR UM DADO TEMPO
COM A ESTRATÉGIA DE GANHAR MERCADO. ......................................................................................................... 58
DICA. 11 – A VISÃO DE RECURSOS DEVE SER EXPANDIDA PARA ASPECTOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS NECESSÁRIO PARA A CONSECUÇÃO
DE UM PPP. PODEMOS CITAR COMO EXEMPLO OS RECURSOS HUMANOS, FINANCEIROS, EQUIPAMENTOS, CAPITAL ESTRUTURAL E
INTELECTUAL ETC. .......................................................................................................................................... 61
DICA. 12 – UMA PRÁTICA COMUM DOS GERENTES DE PROJETOS DE EMPREENDIMENTOS É RECONHECER QUE DIANTE DE UM CPI > 1.1
E APÓS 20% DE SUA EXECUÇÃO, O PROJETO PODE NÃO TER MAIS RECUPERAÇÃO. ......................................................... 68
DICA. 13 – HÁ UMA CONCEPÇÃO EQUIVOCADA COMUM ENTRE OS GERENTES DE PROJETOS DE EMPREENDIMENTOS: A DE QUE O
MONITORAMENTO CRONOGRAMA FÍSICO E FINANCEIRO É SUFICIENTE PARA CONTROLAR O DESEMPENHO DO PROJETO. ......... 69
DICA. 14 – SOLUÇÃO DO PROBLEMA ANTERIOR ............................................................................................................ 71
Apêndice L. Glossário IPMA Brasil
https://cb.ipmabrasil.org/documentos/glossario
Apêndice M. Glossário dinâmico de Gerenciamento de Projetos
https://qrgo.page.link/oqfYg
Apêndice N. Pedido de ICB4
https://qrgo.page.link/ycF4v
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Desenvolvimento de Competências em Gestão de projetos

Razão Social: IDGP LTDA

Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos: texto de

I. APRESENTAÇÃO DO MATERIAL ......................................................................................... 7

QUADRO 1 – COMPARAÇÃO DE DEFINIÇÕES ................................................................................................................. 12

FIGURA 1 – DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ........................................................................................................ 8

GP ou PPP Gestão de Projetos (GPj – Projeto; GPg – Programa; GPf – Portfólio)

I.ii. Material que conforma este curso

I.iii. Metodologia de aprendizagem

I.iv. Recursos do facilitador

I.v. Símbolos utilizados

Ao longo do material didático, serão utilizados símbolos de orientação, dicas e sinalizações em

Quadros de informações adicionais 

Quadro de informações adicionais.

Quadros com dicas de aprendizagem:

Ativ. # – Advertência: explore o tema fazendo atividade.

Tarefa. # – Parada obrigatória para realizar entrega.

Dica. # – Dicas gerais, inclusive postura e comportamento.

1. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Neste tópico, os conhecimentos e técnicas necessárias para a condução de um Projeto serão

1.1. Gerenciamento de Projetos no âmbito estratégico

 Projetos que levem a alianças estratégicas, consórcios, parcerias e cooperação a outras

Referencial Portfólio Programa Projeto

conjunto de Projetos restritivas de tempo e custo para

relacionado, conciliado a bem do

gerenciados de modo Um Projeto é um esforço

outros trabalhos, agrupados para

Forma sistemática de olhar um

atividades de P&D, ou de unidades

Todos os Programas e Projetos É uma estrutura organizacional

A governança efetiva do conjunto de Projetos com o propósito de realizar e

Grupo de Projetos Conjunto único de processos que

outros trabalhos agrupados para estratégicas organizacionais e coordenadas e controladas com

Como resultado, espera-se efetividade organizacional de coordenação, otimização e

Dica. 1 – O primeiro Elemento de Competência de Pessoas essencial aqui é a

1.2 . Gerenciamento de Projetos no âmbito operacional

Baker et al (1983), “Planejando a organização

Shenhar & Dvir (1996),

Eccles (1981), Governança das Como as organizações “Governança por meio de

Como são gerenciados os

Dica 2 – O outro Elemento de Competência Pessoal é a Comunicação, que abrange a

1.3. Aspectos do âmbito de Projetos

O tema “Projeto” nem sempre é entendido corretamente, devido às várias interpretações a

O conceito de Projeto, segundo o Project Management Body of Knowledge do Project

Dica. 3 – A Comunicação abrange ainda a aplicação de técnicas como Sistemas de

Processus, a etimologia da palavra se refere à ação de adiantar-se, movimentar-se para diante,

características intencionais (bem ou serviço) ou não-intencionais (resultado não procurado ou

Dimensão Projetos Processos

Dica. 4 – Liderança e Negociação são outros Elementos de Competência Pessoal para

1.4. Melhores práticas (estado da arte) (C-2/C-1)

Referencial metodológico do GP Instituição mantenedora

Durante um grande período, indivíduos e organizações coletaram, reuniram e aprimoraram

ICB APM-BoK NBR ISO 21500 PMBOK PRINCE2

c) a preocupação com a consecução dos objetivos, ou seja, com os processos de condução e

Ativ. 8 – Elabore (1) questão M/E de 5 opções sobre o tema anterior.

Dica. 5 – Comunicação deve ser um processo escuta, consulta e devolução sistemático,

Referencial e características Esquema

APM-BoK: Entrada: Requisitos do

ICB: constituído por Elementos em três

NBR ISO 21500: Grupos de processos

PMBOK: Grupos de processos que

PRINCE2: Processos, componentes,